A termékminőség-menedzsment módszerei. A minőségellenőrzés statisztikai módszerei

Minőségirányítási módszerek.

.

Minőségirányítási módszerek.

3. előadás

Kérdések a leckében tárgyalt oktatási anyag ismétléséhez, megszilárdításához.

1. Tüzelési gyakorlat kijelölése.

2. A tüzelési gyakorlat megszervezése és lebonyolítása.

3. Tűzvédelmi képzés értékelése

4. 1 - 5 tüzelési gyakorlat a PM-től (UIS).

5. 1-10 tüzelési gyakorlat a PM-ből (MVD).

6. Biztonsági intézkedések tüzelés közben

Művészet. a B tanszék és a TSP tanára

alezredes, a belső szolgálat S.Yu. Presznyakov

Téma: ʼʼA minőségirányítás módszertani alapjaiʼʼ

Minőségirányítási módszerek- ez a munkaeszközök és -termékek befolyásolásának módszere és módszerei, amelyek célja a kívánt minőség elérése.

A minőségirányítási módszerek a négy csoport : szervezeti, szociálpszichológiai; gazdasági; szervezeti és technológiai.

Szervezési módszerek- olyan módszerek összessége, amelyek hozzájárulnak egy ellenőrzött alrendszer olyan megszervezéséhez, amely biztosítja a kívánt minőséget.

Ebbe a módszercsoportba tartozik az adminisztratív (parancsok, utasítások, határozatok, utasítások, utasítások), a fegyelmező, motiváló (felelősség és ösztönzési formák megállapítása), stabilizáló, normákon, szabványokon, magyarázatokon, konzultációkon alapuló, vállalati és lineáris-funkcionális szabályozáson alapuló módszerek. , ismerősök, figyelmeztetések.

Szociálpszichológiai módszerek- a munkavállalók lelki érdekeinek befolyásolásának módjainak összessége, a megfelelő minőség biztosításához kapcsolódó motivációik kialakítása.

Ezek a módszerek a következők: a vállalkozás iránti elkötelezettség oktatása és előmozdítása, önmaga, mint a vállalkozás alkalmazottja iránti tisztelet, az eredményeire való büszkeség, az erkölcsi ösztönzés formái.

A minőségirányítás gazdasági módszerei- a gazdasági ösztönzők alkalmazásán és az anyagi érdek megteremtésén alapuló befolyásolási módok egy adott minőségi cél elérésében.

A gazdasági módszerek csoportjába tartozik még: finanszírozási tevékenység a minőségirányítás területén; a termelés gazdasági ösztönzése, a fogyasztók igényeinek megfelelő termékek és szolgáltatások biztosítása; új és modernizált típusú termékek és szolgáltatások létrehozásának tervezése; a termékek és szolgáltatások árképzése, figyelembe véve azok minőségi szintjét; pénzeszközök kialakítása a minőség gazdasági ösztönzésére, a javadalmazási és anyagi ösztönző rendszer alkalmazása, figyelembe véve annak minőségét a termelési rendszer és a minőségirányítási rendszer egészének minden egyes munkahelyén; gazdasági intézkedések alkalmazása a szállítók befolyásolására termékeik és szolgáltatásaik minősége alapján.

1950-ben ᴦ. Dr. W.E. az USA-ból érkezett Japánba. Deming és számos rövid távú szemináriumot tartott a minőségirányításról. A szemináriumokon elhangzott előadásokból összeállított könyvből származó jogdíjakat a Deming-díjak alapításához használták fel. Két ilyen díj van: magánszemélynek és vállalkozásnak. A Deming Egyéni Díjat egy vagy több olyan személy kapja, aki hozzájárult a statisztikai minőség-ellenőrzési módszerek elméleti alapelveinek terjesztéséhez és fejlesztéséhez.

1991-ben ᴦ. Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM), amelyet Európa 14 legnagyobb vállalata alapított, mint például a „Filips”, „Folkswagen”, „Non-Nestle”, „Renoi”, „Featrolyux”, „Ophate”, „Oolvetti”, „British tiles” és mások, az európai prémiumot a minőségi minőség minősége a minőségi minőség minősége a vállalkozások minőségértékelésének minősége alapozta meg kilenc kritériumon: a menedzsment szerepe, személyzeti menedzsment, politika és stratégia, erőforrások, folyamatok, munkatársak elégedettsége, vevői elégedettség, társadalomra gyakorolt ​​hatás, üzleti eredmények.

1996-ban ᴦ. Oroszországban évente állami minőségi díjat alapítottak, amelyet a „termékek vagy szolgáltatások minősége terén elért jelentős eredményekért, azok biztonságának biztosításáért, valamint a rendkívül hatékony minőségirányítási módszerek szervezetek általi megvalósításáért” ítéltek oda a szervezetek. Évente legfeljebb 12 díjat osztanak ki, amelyeket a Minőség Világnapján (november második csütörtökén) adnak át a verseny nyerteseinek.

Szervezési és technológiai módszerek A folyamat és a termékek minőség-ellenőrzésének módszerei, valamint a folyamat és a termékek minőségének szabályozási módszerei vannak felosztva. A szervezési és technológiai módszerekben a fő helyet a minőségirányítás statisztikai módszerei foglalják el.

Minőségirányítási módszerek. - koncepció és típusok. A "Minőségirányítási módszerek" kategória osztályozása és jellemzői. 2017, 2018.

Oroszországban már széles körben elterjedtek a termelési folyamatok minőségének kezelésére szolgáló módszerek. Sok könyv jelent meg ebben a témában, szakmai folyóiratok pedig érdekes és hasznos cikkeket közölnek. Úgy tűnik, hogy elegendő információ áll rendelkezésre - vegye és alkalmazza, azonban az orosz vállalatok minőség-ellenőrzési rendszerének elindításával kapcsolatos számos probléma jelzi az indulás nagyon korai szakaszában elkövetett hibákat - az irányítási módszerek megválasztását.

Próbáljuk meg kitalálni, miért fordulnak elő téves számítások a stratégia szintjén. Ehhez négy kulcskérdésre kell választ adni a QMS bevezetése előtt:

- Miért csináljuk? Vagyis a vállalkozásfejlesztés és tevékenységének javítása milyen problémáinak megoldásához szükséges ezeket a módszereket alkalmazni?

- "Mit csinálunk?" Vagyis hogyan kell ezeket a módszereket alkalmazni a vállalkozásfejlesztési problémák megoldására.

- "Hogy csináljuk?". Vagyis melyik módszer alkalmas egy adott típusú probléma kezelésére, és miért?

- "Ki fogja csinálni?" Vagyis, hogy mely szolgálatok szakemberei alkalmazzák ezeket a módszereket a gyakorlatban, és hogyan ösztönözzék ezeket az alkalmazottakat ezek alkalmazására.

Az első kulcskérdés a "Miért?"

Mielőtt válaszolnánk erre a kérdésre, helyezzük a hangsúlyt. A magas színvonalú vállalatirányítási rendszer kiépítésének problémája keretében az egyik feladatról fogunk beszélni, nevezetesen a termelési folyamat magas színvonalú irányításának feladatáról. A szerző így tartja szükségesnek a Minőségirányítási rendszer és Minőségirányítás kifejezések lefordítását. A minőségirányítás menedzsment:

- termelő. A folyamat eredménye a folyamat kimenetén lévő termékek mennyisége és minősége, a határidők megfelelnek a tervezettnek, a kockázatok nem magasabbak a vártnál. A kockázatmegelőzés kérdései a hatékony menedzsment kulcskérdései.

- hatékony, vagyis nem fordítanak több erőforrást az eredmény elérésére a tervezettnél, ideális esetben pedig a lehető legkisebb összeget. Nyilvánvaló, hogy a vezetési hatékonyság kérdéseinek megoldása nélkül legalábbis naivitás komolyan felvetni és még inkább megpróbálni megoldani a vezetési hatékonyság kérdését.

A hatékony irányítási modellt az ISO 9000 család és mások jól ismert szabványai határozzák meg - AS 9000 (a repülőgépipar számára), ISO 16949 (az autóipar számára), TL 9000 (kommunikáció és telekommunikáció), valamint a hatékony irányítási modell a Toyota gyártási rendszere vagy annak „egyszerűsített változata”, a „lean gyártás” fogalma. A termelési folyamatok minőségirányításának megfontolt módszerei a hatékony irányítási modell egyik legfontosabb alkotóelemei, és a hatékony irányítási modell ezek nélkül egyszerűen nem működik.

Hogyan állnak a dolgok a hatékonysággal és eredményességgel az orosz vállalatoknál? Adok néhány számot. A nemzetközi tanúsító testületek szerint az orosz vállalkozások által az ISO 9001 szabványnak való megfelelést igazoló tanúsítványok legfeljebb 20-25% -a valódi. A többit legfeljebb "papír" rendszerekhez adják ki, amikor a szabvány által előírt összes dokumentáció megvan, de gyakorlatilag nincs hatással a vállalkozás valós életére. Az orosz vállalkozások fejlettségi szintje és annak legfontosabb része - a vezetői szint - alacsony.

A fejlettségi szint fogalma rendkívül hasznos, ha egy minket érdeklő témáról beszélünk. A következő összetevőkből áll:

A vállalatok menedzsment fejlettségi szintje;

A technológiai és műszaki fejlettség szintje (vagyis az infrastruktúra és a munkakörnyezet);

A személyzet fejlettségi szintje;

Az innovatív fejlettség szintje.

Fő becsült indikátorként, egyfajta skálaként a kampány fejlesztéséhez különösen a vállalkozás vezetői fejlettségi szintjét emelem ki. Ez egy integrált szakértői értékelés az irányítási technológiák használatának mértékéről, a szervezet és az alapvető üzleti folyamatok menedzselésének minőségéről egy vállalaton belül. Tehát a világ legjobb vállalkozásainak fejlettségi szintje körülbelül 6 (hatpontos rendszerben), a menedzsment fejlettségi szintje pedig meghaladja az 5-öt. Az alig jövedelmező vállalkozás fejlettségi szintje általában körülbelül 0. Az átlagos vezetői szint Az orosz vállalatok 2-es szintje alatt vannak, míg az ISO 9001 modell sikeres bevezetéséhez legalább 2,5-ös vezetési szint szükséges, a jól működő rendszer pedig a 3-as és magasabb szintnek felel meg. A "karcsúsított termelés" fogalmát a 3-as feletti vezetői fejlettségű vállalkozások számára tervezték, és a Toyota termelési rendszerének teljes módszereihez 4 feletti szint szükséges. Így egy alacsony szintű vállalkozás egyszerűen nem képes elérni a valódi megvalósítás hatása, és ezért általában a "Potyomkin falu" - tanúsítást választja, amely mögött nincs valódi minőségirányítási mechanizmus.

A következtetés boldogtalannak tűnik. De ne ess kétségbe, mindenki hasonló problémán ment keresztül, beleértve a világ jelenlegi vezetőit is a minőségirányítás területén. Csupán arról van szó, hogy ezen a problémán már rég túlléptek, de nálunk még mindig "teljes növekedésben van". Megoldásának kulcsa pedig a felső vezetés által helyesen megválasztott és világosan kialakított "talp".

"Támaszpont"

A minőségi folyamat-ellenőrzési módszerek sikeres megvalósítása gazdasági vagy adminisztratív megközelítésen alapulhat. Nincs harmadik. A közgazdasági megközelítés a következő feltételeket feltételezi:

• a vállalat világos termeléstervezési rendszerrel rendelkezik. A rendszer akkor egyértelmű, ha a terv és a tény mutatóinak különbsége (idő-, erőforrásköltség tekintetében) nem haladja meg a 10%-ot;
• a vállalkozás meg tudja határozni a termelési folyamatban felmerülő költségek forrásait azok előfordulási helyén, vagyis világos vezetői számviteli rendszerrel rendelkezik;
• a vállalkozás irányításában nemcsak a „hatalmi vertikum” működik, hanem „horizontális” kapcsolatok is kialakulnak. Például a gyártásban csapatszerződés van, és a csapatok maguk szabályozzák a legtöbb problémát egymás között. A „középszinten” az osztályok közötti szolgáltatási szintű protokollok rendszere működik, amelyben két osztály egyértelműen megállapodik abban, hogy ki mit csinál kinek és milyen minőségi követelményekkel. Az egységek maguk ellenőrzik e protokollok végrehajtását;
• a személyi motivációs rendszer egyértelműen kapcsolódik a tényleges munkaeredményekhez (terv megvalósítása, határidők betartása, termékek minőségi követelményeknek való megfelelése). Minden alkalmazott világosan megérti, hogy miért kapta ezt a bónuszt, és nem egy másikat, és mit kell tenni, hogy a következő alkalommal nagyobb legyen. Egyértelmű, hogy a darabdíjazás, házassági bírság stb. itt egyszerűen kizárt.

Csak akkor kezdi mindenki megérteni a régi (a XX. század 20-as éveinek végén Shewhart által kifejtett) igazságot, ha ezek a feltételek fennállnak a vállalkozásnál: „a kockázatok, hibák, következetlenségek megelőzésére való befektetéssel megtakarítjuk az ellenőrzési költségeket. , és különösen , a hibák kijavításának költségeiről. Egyszerűen fogalmazva, a gyártási folyamat minőségirányítási módszereinek megvalósításával (és arra költve) pénzt takarítunk meg, nyerünk a versenyen.

Csekély azoknak az orosz vállalkozásoknak a száma, amelyek valóban ki tudták használni a „gazdasági támaszt”. Ide tartozik a jól ismert "Tool Rand" és a "Trek", és mondjuk a sokkal kevésbé "reklámozott" Chepetsk Mechanical Plant. De ők azok, akik saját területükön vezető szerepet töltenek be, és a gyakorlatban bizonyítják, hogy a „gazdasági láb” használata az orosz vállalkozások fejlődésének fő iránya.

Nos, mi van akkor, ha a tervezési rendszer „nem túl jó”, ami nem ritka, vagy ami még gyakoribb, a vállalkozásnak nincs koherens vezetői számviteli rendszere? Nos, használhatja a „régi jó” parancs- és irányítási megközelítést. Ehhez erőteljes és kemény „hatalmi vertikum” kell, ami természetesen a „vállalkozás első személyén” múlik. Igen, a vezérigazgató egyszerűen előírhatja a minőségi termelésirányítási módszerek alkalmazását - az átmeneti időszak intézkedéseként, amíg a "gazdasági láb" elkészül. De az átmeneti időszaknak megvannak a határai. Sok vállalkozás gyakorlatából ítélve (beleértve a mi tanácsadói gyakorlatunkat is) ez legfeljebb másfél évig tarthat, majd visszagördül, és nem is a nulláról, hanem negatív kiindulópontról kezdhet mindent.

A második és harmadik kulcskérdés: „Mit valósítunk meg?” és „Hogyan hajtjuk végre?”

Most rátérünk a konkrét módszerek kiválasztására. A minőségirányítási módszerek hierarchiáját egy speciális séma – a „minőségtorony” – segítségével írtam le. Javaslom ennek a sémának a használatát annak kiderítésére, hogy a vállalkozásfejlesztés mely feladataihoz szükséges a termelési folyamat magas színvonalú irányításának módszerei alkalmazása. Az 1. táblázatban láthatjuk, hogy ezeknek a módszereknek a megvalósítása hogyan valósul meg konzekvensen - a feladatok és a vezérlési logika szerint.

Az erőfeszítések legfontosabb iránya a "Deming-ciklus" lefutása a termelési folyamat irányításában, és a figyelembe vett módszerek csak út hogy a hurok hatékonyabban "pörögjön".

1. táblázat Folyamatszabályozási módszerek

Az 1. táblázathoz fűzött megjegyzések azt mutatják, hogy mindezen módszerek alkalmazása munkacsoportok szervezését igényli. Kezdetben ezek a csoportok "középső szinten" szervezhetők - a vállalkozás kulcsfontosságú szakembereiből. Ideális esetben az ezeket a módszereket aktívan alkalmazó munkacsoportoknak is „alulról” – a dolgozói csoportok szintjén – kellene lenniük. De ez csak gazdasági „talp” mellett lehetséges.

Ahhoz, hogy a Deming-ciklus valóban működjön, a munkacsoportnak együtt kell működnie. Ez nem olyan egyszerű – tapasztalataink szerint az első két alkalom többnyire a „pontszámításról” szól, nem pedig a megoldások kereséséről, és csak a 3. foglalkozáson kezd el csoportosítani a csoportot. Ezért az első 3 találkozót külső moderátorral – egy céges tanácsadóval – kell tartani. Egyértelmű, hogy a csoportot motiválni kell a hatékony munkára, vagyis pontosan azokat a megoldásokat találni, amelyek megakadályozzák az inkonzisztenciák ismétlődését. Ezért a csoportot meg kell jutalmazni - de csak a tényleges folyamatjavítás eredménye szerint, például egy negyedév során;

A munkacsoportnak hatékonyan kell tudnia dolgozni. Meddig tarthat egy csoporttalálkozó? Optimálisan - 1 órától 1,5 óráig. Ez azt jelenti, hogy ez idő alatt mindennek meg kell történnie, meg kell találni az eltérések okait, azonosítani a legfontosabbakat, ki kell dolgozni a korrekciós intézkedéseket, és tervet kell elfogadni ezek végrehajtására. Ennek érdekében a munkacsoport minden tagja használja az eredményes munkavégzés eszközeit. Ilyen eszközök: ötletbörze, költség-haszon mátrix, hasonlósági diagram, célszerűségi skála, kapcsolati diagram, erőtér elemzés. De vajon használni fogják? Egy másik motivációs kérdés...

Tapasztalataink szerint a csoportnak először közösen kell pénzt keresnie több hatékony tevékenység javaslatával és végrehajtásával. Utána pedig képzést szervezhet a csoportnak a hatékony munkamódszerekről – az emberek már megértették a csapatmunka jelentését, és növelni szeretnék a hatékonyságát. Sajnos a mi tapasztalataink szerint is nagyon gyakran egy ilyen szemináriumot blokkol a vezetőség – újabb "megspórolva a meccseken". Nos, mindig van önképzés

4. kulcskérdés: "Ki fogja csinálni?"

Ez a látszólag egyszerű kérdés az egyik legnehezebb a gyakorlatban. Ez egy nagyobb és összetettebb kérdés része: „És ki miért felelős a mi vállalkozásunknál?”. Végül is nem elég a felelősséget elosztani, hanem a hatásköröket, és ideális esetben az erőforrásokat is. A "hatalmi vertikális" csak a társaság 1. személyének szintjén konvergál egy sorba. És már 2 fős szinten ágakra kell osztani - legalább 4:

Az ügyfél-elégedettség felelősségi és hatásköri vertikuma (ebbe beletartozik a termék fogyasztói igényeknek való megfelelésének kérdése, valamint a megrendelés időbeni, adott nómenklatúrával történő teljesítésének kérdése, valamint a kapcsolódó szolgáltatások minőségének kérdése - a biztonság egyértelműségéből). amikor látogatókat fogad a szerződéses munka egyértelműségére, beleértve a kifizetések egyértelműségét is) ;

Az üzleti fenntarthatóság felelősségének és hatáskörének vertikuma (ide tartozik még az üzletmenet-folytonosság kérdése is, különös tekintettel a berendezés meghibásodása vagy tervezett javítása miatti leállásának kérdésére, valamint az információbiztonság, valamint a gazdasági biztonság kérdése);

A profit és a felelősség vertikuma (mind a bevétel, mind a költségek tekintetében, beleértve a működési költségeket is);

A vállalat eszközeiért (tárgyi és immateriális, ideértve a szellemi tulajdont, valamint a humán tőkéért) való felelősség vertikuma.

Amíg mindezen „hatalmi ágak” ki nem épülnek, addig ezeknek az ágaknak az „érdekegyensúlya” nem biztosított – és végül is az üzleti fenntarthatóság érdekköre egyértelműen ellentmond a profitnövekedés érdekeinek, és mindkettő ezek közül ellentmondanak a vevői elégedettség növelésének érdekkörének - a gyártási folyamat javítására irányuló minden erőfeszítés definíció szerint hősies lesz, és nem normális tervezett munka. És mindez olyan elvileg hasznos módszer, mint a Balanced Scorecard, sőt modern szoftvereszközök (ha nem is Hyperion Performance Scorecard, de legalább a "menedzserek műszerfalait" tartalmazó Business Studio segítségével megvalósítva, elvileg lehetővé téve a vezető, mondjuk a Bahamákon ülve, egyértelműen irányítja kedvenc vállalkozását) nem lesznek képesek olyan hatást kifejteni, amelyre tervezték.

De mégis, ki mit tegyen a gyártási folyamat minőségirányítási módszereinek megvalósítása érdekében? Próbáljuk meg felvázolni a problémát:

OTK

A minőségellenőrzési funkciók sok orosz vállalatnál a minőségellenőrzés kifejezés félrefordításán alapulnak. A helyes fordítás nem a „minőség-ellenőrzés”, vagyis a válogatás, hanem a „minőségszabályozás”. A QCD ellenőrnek nem visszautasítónak kell lennie, aki a termékeket 2 kupacba rakja - „jó” és „elutasított”, hanem egy őr - egy forgalomirányító, aki meghatározza, hogy a technológiai folyamat pillanatnyilag merre haladjon. Meg kell határoznia a hibákat (és ehhez hibaosztályozót kell készíteni a vállalkozásnál), statisztikákat kell gyűjtenie (és ehhez egy ellenőrző listát kell kitöltenie, amelyben a hibákat a típusok szerint osztják fel), és elsőként kell próbálja meg feltárni a hiba okát (a végső diagnózist munkacsoport állítja fel), és a hibásság növekedése esetén állítsa le a folyamatot. A QCD vezérlő a technológus első asszisztense a statisztikai folyamatvezérlés problémájának megoldásában.

Technológusok

A technológus személyesen felelős a gyártásvezető felé azért, hogy a gyártási folyamat ellenőrzött körülmények között zajlik (megfelelő képesítésű személyek, gépek - normában, technológiai módok - normában, anyagok - előírt minőségűek, folyamatmutatók valamint az ellenőrzési és tesztelési eszközök – a norma szerint a gyártási szerda megfelelő). Ahhoz, hogy mindez a normában maradjon, megfelelő felhatalmazásra van szüksége. E jogkörök jelentős részét egy munkacsoport biztosítja számára a gyártási folyamat javítása érdekében. Ebben a csoportban vezető szerepet tölt be.

A folyamat ellenőrzött körülmények közötti fenntartására a technológus módszereket alkalmaz (lásd a „minőségi torony 2. emeletét”), amelyeket a munkacsoport minden tagjának megtanít.

A technológus helye tehát a műhelyben van. Csak akkor hagyhatja el a műhelyt egy hangulatos irodába, ha egyszerre 3 feltétel teljesül:

1. A technológus megbizonyosodott arról, hogy jelenleg a gyártási folyamat összes kulcsfontosságú jellemzője normális, és nincs olyan tendencia, hogy ezek a jellemzők a közeljövőben kimenjenek a megszokottól.
2. Van egy világos folyamatvizualizációs rendszer - minden folyamathibát azonnal ismer a gyártási folyamat minden résztvevője. A képalkotó rendszer jelzésére a munkacsoport perceken belül összegyűlik az operatív intézkedésre.
3. A folyamat ellenőrzött feltételek melletti fenntartásával kapcsolatos felelősség és jogkör egy része azon csapatok szintjére hárul, amelyek képesek a folyamatirányítás statisztikai módszereit használni.

Műveleti igazgató

Számára a legfontosabb az aktuális gyártási rendelés végrehajtása és a bizalom abban, hogy minden további gyártási rendelést pontosan végrehajtanak. Ezért személyesen felel a tábornoknak. Technológus, főszerelő, minőség-ellenőrzési osztály - ebben őt szolgálják ki. És ők személyesen felelősek érte. Ezért segíti őket abban, hogy jó szolgálatot tegyenek a munkacsoportban való részvétellel és különösen a korrekciós intézkedések végrehajtásában.

A főszerelő szolgálata

A főszerelőnek képesnek kell lennie arra, hogy a gyártásvezetőt (és a technológust) jól kiszolgálja, biztosítva a minimális berendezésleállást, és egyúttal meg kell akadályoznia a vállalat fontos tárgyi eszközének - a gyártóberendezések - gyorsuló amortizációját azáltal, hogy minden rutinszerű karbantartást maradéktalanul, időben elvégez. . Két tűz között van (ha nem több). De ne sajnáld őt emiatt - ez része a munkájának és a fizetésének jelentős része.

De éppen az őt befolyásoló erők egymásnak ellentmondó követelményei miatt érdekelt a termelésben dolgozók bevonása a berendezések karbantartásába - vagyis a TRM rendszer megvalósításába. Emellett érdekelt a meghibásodási kockázatok folyamatos elemzése - és ezt rendszeresen, hetente egyszer - kétszer, a hibaok-okozati elemzés (FMEA) módszerével, a berendezések meghibásodási statisztikáinak vezetése, a meghibásodás megismételhetőségének vizsgálata. okok, korrekciós intézkedések kidolgozása és végrehajtása .

Minőségügyi vezető

Belső tanácsadója minden érdekelt félnek, ugyanakkor figyelemmel kíséri, hogy a felsorolt ​​szereplők interakciójának mindez a ravasz szervezeti mechanikája hogyan működik, és munkája vezet-e folyamatjavításhoz. Rendszerelemző, akinek elemzéseit a felső vezetés folyamatosan kéri.

Tábornok

Ő a legfelsőbb bíró (bár felette vannak a tulajdonosok). Emlékszik, hogy Yu.V. Andropov lett az a Yu.V. Andropov, akire emlékszünk, nagyrészt azért, mert napját elemzői szolgálatának látogatásával kezdte. Ritkán avatkozik bele a termelésirányítás operatív kérdéseibe – a Rendszer működik neki. A vállalkozás fejlesztési stratégiájával van elfoglalva, és tények és elemzések alapján tudja, hol valósul meg és hol nem. Tisztában van a folyamatokban rejlő lehetőségekkel és ismeri az átlag és avg változásának trendjeit, negatív trendek esetén megelőző intézkedéseket tesz - például műszaki felújítási projektet kezdeményez.

Brigádok

Nem csak végrehajtói annak, amit a technológus előírt. Érdekli őket a folyamatfejlesztés, és tudják, hogyan kell ezt csinálni - 7 minőségi eszköz birtokában vannak, alvállalkozói csapatokkal oldják meg a gyártási folyamat javításának kérdéseit. Segítséget nyújtanak készségeik, mérnöki ismereteik fejlesztésében, hogy munkahelyükön újíthassanak, újíthassanak, így aktívan részt vesznek a Tábornok által a folyamatfejlesztés sajátos problémájának megoldására kiírt pályázaton.

"Igen" - mondja egy érdeklődő olvasó, amikor elérte ezt a helyet - "kár, nem kell ebben a gyönyörű időben élnünk - sem nekem, sem neked ...". És rossz lesz. Igen, ilyen szervezeti mechanizmust nem tudtunk 100%-osan bevezetni, őszintén szólva, még egyszer sem. De számos projektben a vállalkozásokkal együtt sikerült közelebb kerülnünk ehhez a képhez - a We'R'Signsnél 60 százalékkal, a kirishi finomítónál 65-70 százalékkal a repülőgép-üzemanyag-gyártásban, 70-75 százalékkal. százalékot az URSA Szerpuhov üzemében.

És egyre több orosz cég szeretne így élni. És hála Istennek. Hiszen mindenkinek sikerült, így nekünk menni fog.

Mindenekelőtt a gyártási folyamat irányításakor követelményeket kell megállapítani a paraméterei számára. folyamat; ennek a folyamatnak a megfigyelése, a követelmények be nem tartása (egyszerű megfigyelési eszközök - ellenőrző listák és vezérlőtáblák, összetettebbek - folyamatképességi tényezők (Cp és Cpk), kísérletek tervezése, 6 szigma módszerek, hiba ok-okozati elemzése (FMEA) nélkül. A személyzet motivációja itt nélkülözhetetlen, a "megfigyelőket" motiválni kell minden következetlenség azonosítására, ahogy mondják, "arcoktól függetlenül". Ha ebben a fázisban hiányosságok vannak - ez van, a ciklus elvesztette hatékonyságát. Az inkonzisztenciák nehéz azonosítása nem olyan nehéz megszervezni - a Kalinyingrádi Avtotornak elég volt jutalmaznia a QCD dolgozóit az azonosított hibákért, és egy évvel később az egész BMW konszern bajnokai lettek a QCD dolgozói között;

Az eltérések okainak meghatározása (egyszerű eszközök - grafikonok, Ishikawa diagramok, kapcsolati grafikonok, hisztogramok, rétegződés, összetettebbek - hibaok-okozati elemzés (FMEA), a kísérletek statisztikai tervezésének módszerei). Ugyanakkor ki kell választani a legfontosabb okokat, amelyeket tovább ellenőrizni fognak (egyszerű módszerek - Pareto diagramok, összetettebbek - hiba ok-okozati elemzése (FMEA), technológia "Minőségi funkciók telepítése");

Ellenőrző intézkedések végrehajtása, amelyek célja az inkonzisztenciák megismétlődésének elkerülése. A személyi motiváció rendszere itt fontos szerepet játszik. A gazdasági „támaszpont” értelmében az ismétlések hiányáért díjat kell fizetni, a jelenlétért pedig kategorikusan nem. Adminisztratív „támaszponttal” a munkavállalót nem a hiba miatt kell megbüntetni (elvégre akinél ez nem történik meg, „emberi dolog hibázni”), hanem annak ugyanazon okból történő megismétlése miatt. A hiba miatti büntetés arra készteti a munkavállalót, hogy elrejtse azt, ezért egyes vállalkozások még arra is ösztönzik az alkalmazottakat, hogy hibát mutassanak be (a híres „gyémánt-koncepció” a Pavlovo-i Tool Randnál az Oka-parton – ott a hibát „gyémántnak” nyilvánítják, mert ok a folyamat megértésére és javítására)

Értékelje a megtett intézkedések hatékonyságát - az ismétlések hiányával.

Shalaev A.P. Bevezető riport. A TÜV nemzetközi orosz konferencia anyaga, 2007.

Kruglov M.G., Shishkov G.M. Minőségirányítás úgy ahogy van. Moszkva: Eksmo, 2006.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A minőségirányítási rendszer fogalma egy vállalkozásban. A statisztikai módszerek értéke a minőségirányításban. A Shewhart-ellenőrzési diagramok, mint a statisztikai ellenőrzés és minőségirányítás módszere. A Shewhart vezérlőtáblák készítésének alapelvei.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.05.19


A szovjet időszak vállalati minőségirányításának elemzése. A termékek életciklusának szakaszai és szakaszai. A szabványosítás mint minőségirányítási módszer, alapelvei és funkciói. Statisztikai módszerek alkalmazása, kvalitatív értékelési algoritmus.

csalólap, hozzáadva: 2009.12.07


Új minőségirányítási eszközök lényege és alkalmazása: családi kötelékek és kapcsolatok diagramjai, fa-, mátrix- és vonaldiagramok, ötletbörze és folyamattérképek. Ezen módszerek gyakorlati alkalmazása.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.09.09


Technológia a fogyasztók termékminőséggel való elégedettségének mérésére és nyomon követésére. A meglévő kutatási és értékelési módszerek áttekintése. Vevői elégedettség vizsgálata a CJSC "Cinemamanagement" példáján, megvalósításuk költsége.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.25


A minőségirányítás elemi, középhaladó és fejlett statisztikai módszereinek lényege. A vezérlőtáblák fogalma, típusai és célja. A statisztikai átvétel-ellenőrzés előnyei és hátrányai alternatív és mennyiségi jellemzőkkel.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.05.26


A vállalatnál a minőségirányítási rendszer vizsgálatának főbb szakaszainak és szakaszainak jellemzői, céljai és célkitűzései, jelentősége a szervezet jövőbeni tevékenységében. A vállalkozás minőségirányítási rendszerének fejlesztését célzó munkakör.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.10.09


Modern minőségirányítási rendszer (TQM) és alapelvei. A termékek, áruk, szolgáltatások és munkák, folyamatok és irányítási rendszerek minőségirányítási módszereinek lényege, a tanúsítás fogalma. Európai minőségi díj és benchmarking Európára összpontosítva.

Rizs. egy.




Rizs. 2.

Minőségirányítási módszerek -- olyan módszerek és technikák, amelyekkel a vezetés alanyai (szervei) befolyásolják a termelési folyamat szervezetét és elemeit a minőségi célok elérése érdekében. Az egyes módszerek mellett kiemelésre kerülnek az ezek kombinációit reprezentáló komplex módszerek, valamint elméleti alapok, fogalmak és rendszerek. A komplex módszerektől eltérően a koncepciók és rendszerek nemcsak egy bizonyos módszerkészlet alkalmazását jelentik, hanem a szervezet irányítási szemléletének reformját is.

Célszerű az egyes módszereket a hatás tárgya szerint osztályozni: információ, társadalmi rendszerek, berendezések. Ez utóbbiak egy adott termelési folyamat jellemzőihez kapcsolódnak, magukban foglalják a mérési módszereket, beállításokat stb. A társadalmi rendszerek irányítása általában gazdasági, szervezeti és adminisztratív, valamint szociálpszichológiai módszerekre oszlik.

A gazdaságirányítási módszerek olyan gazdasági feltételek megteremtését jelentik, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat és a vállalatok, részlegek csapatait, hogy szisztematikusan javítsák és biztosítsák a szükséges minőségi szintet. A piaci kapcsolatok fejlesztése megköveteli a minőségirányítás gazdasági módszereinek szélesebb körű alkalmazását. Ilyen módszerek lehetnek:

• · finanszírozási tevékenység a minőségirányítás területén;
• gazdasági számvitel a minőségirányítási rendszer alosztályaiban;
• a termelés gazdasági ösztönzése;
• A termékek és szolgáltatások árképzése, figyelembe véve azok minőségi szintjét;
• a javadalmazási és anyagi ösztönző rendszer alkalmazása;
• Gazdasági intézkedések alkalmazása a beszállítók befolyásolására;
• · üzleti tervezés új és korszerűsített típusú termékek és szolgáltatások létrehozására.

A szervezési és adminisztrációs módszereket kötelező utasítások, utasítások, vezetői utasítások és egyéb utasítások útján hajtják végre, amelyek célja a minőség javítása és biztosítása:

• szabályozás (funkcionális, hatósági, szerkezeti);
• szabványosítás;
• jegyrendszer;
• utasítás (magyarázatok, pontosítások);
• adminisztratív befolyásolás (parancsok, utasítások, utasítások, határozatok stb. alapján).

A szociálpszichológiai módszerek a minőségi célok elérése érdekében befolyásolják a munkaközösségekben lezajló szociálpszichológiai folyamatokat. A minőségirányítás területén ezek a következők lehetnek:

• · a munka magas színvonalú eredményeinek erkölcsi ösztönzése;
• Technikák a csapat pszichológiai légkörének javítására (konfliktusok kiküszöbölése, az alkalmazottak kiválasztása és pszichológiai kompatibilitásának biztosítása);
• figyelembe véve a munkaközösségek tagjainak pszichológiai jellemzőit;
• motívumok kialakítása a személyzet munkatevékenységéhez a szükséges minőség elérése érdekében;
• · a vállalkozás hagyományainak megőrzése és fejlesztése a kívánt minőség biztosítása érdekében;
• · a csapat minden egyes tagjának önfegyelme, felelőssége, kezdeményezőkészsége és kreatív tevékenységének növelésének módjai.

A modern minőségirányítás célja nemcsak a vásárlói elégedettség növelése (elsősorban minőségi termékek révén), hanem ennek a leggazdaságosabb módjainak elérése is. A szervezet jellemzőitől függően többféle módszer alkalmazható a hatékonyság javítására: „Total produktív berendezések karbantartása” (TPM), „Rendelés” (5S), minőségi gazdaságossági rendszer, folyamatok újratervezése stb.

A minőségirányítás statisztikai módszerei (3. ábra) nemcsak a nagy mennyiségű kvantitatív adat feldolgozásával és elemzésével kapcsolatos módszereket foglalják magukban, hanem a nem numerikus információkkal való munkavégzés egyedi eszközeit is. Például a "Hét alapvető minőség-ellenőrzési eszköz" csoportban a hisztogram, a rétegződés (rétegződés), a Pareto-diagram, a szórásdiagram és a kontrolldiagramok a mennyiségi információk elemzésére szolgálnak. Az ok-okozati diagram rendszerezi a logikai adatokat, egy vezérlőlap segítségével bármilyen információt számszerűsítünk. Néha a rétegezés helyett ez a módszercsoport tartalmaz egy folyamatábrát – a folyamat lépéseinek sorozatának grafikus ábrázolását.

A „Hét új minőségirányítási eszköz” főként logikai és asszociatív kapcsolatokkal, tényezők rendszerezésével és problémamegoldási irányokkal dolgozik. Ezek affinitási és kapcsolati diagramok, fa diagramok, mátrix diagramok, nyíl diagramok és egy program megvalósítási folyamat diagram (PDPC). A mátrix adatelemzés (prioritásmátrix) – nagy mennyiségű numerikus adat matematikai elemzése mátrixok formájában a prioritási adatok azonosítására – az egyetlen a hét módszer közül, amely kvantitatív eredményt ad.

Az ISO 9004-4:1993 „Minőségfejlesztési irányelvek” nemzetközi szabvány ajánlásokat tartalmazott a felsorolt ​​eszközök többségének használatára – a legegyszerűbbekre, amelyek nem igényelnek matematikai statisztikai ismereteket, és bármilyen szintű alkalmazottak számára elérhetők. Az ISO 9000 sorozat (MS ISO 9000) nemzetközi szabványcsaládjának modern változatában megjelent egy szabvány, amely teljes egészében a statisztikai módszereknek szentelt: ISO / TR 10017:2003 "ISO 9001:2000 statisztikai módszerek útmutatója" . A minőségirányítás statisztikai módszereinek (módszercsaládjainak) modern osztályozását kínálja. Ezek a leíró statisztika, a kísérletek tervezése, a hipotézisek tesztelése, a mérések elemzése, a folyamatképesség-elemzés, a regressziós elemzés. Megbízhatósági elemzés, mintavétel, modellezés, statisztikai folyamatvezérlő diagramok (SPC diagramok), statisztikai tolerancia hozzárendelés, idősor elemzés. A felsorolt ​​módszerek közé tartozik a legtöbb "hagyományos" (legegyszerűbb és legismertebb) eszköz.

A minőségirányítás statisztikai módszerei.



Rizs. 3.

Az ISO/TR 10017:2003 táblázatba foglalja az ISO 9001 előírásainak végrehajtásához kapcsolódó mennyiségi adatkövetelményeket, megadja a hozzájuk kapcsolódó statisztikai módszereket, és röviden ismerteti azokat az alkalmazhatóság és a használat előnyeinek értékeléséhez. A szabvány egyértelművé teszi, hogy a módszerek gyakorlati alkalmazása megköveteli a más forrásokban található leírásuk részletesebb tanulmányozását. Így az ISO 9000 MS családban az egyszerű adatfeldolgozó eszközökről a statisztikai módszerekre való áttérés történt, amelyek használata matematikai előképzettséget igényel. 2005-ben az ISO/TR 10017:2003 orosz változatát Oroszország nemzeti szabványként ismerte el. A nemzetközi és nemzeti szabványok számos statisztikai módszer alkalmazásának megközelítését is szabályozzák: mintavétel, statisztikai folyamatszabályozási térképek, meghibásodások természetének és következményeinek elemzése stb.

Módszertani szempontból hasznosnak tűnik megvizsgálni a minőségirányítási módszerek alkalmazásának lehetőségét a minőségirányítás különböző tárgyaiban, valamint a termék életciklusának különböző szakaszaiban. A tantárgyak szerinti osztályozás magában foglalja a szervezet különböző vezetési szintjeihez kapcsolódó módszercsoportok meghatározását.

Mivel a minőségirányítás lehet átfogó jellegű, amely nemcsak magát a szervezetet, hanem fogyasztóit, partnereit, ellenőrző (felügyeleti) szervezeteit és más érdekelt feleket is bevonja a fejlesztési tevékenységbe, célszerű a minőségirányítási módszereket a szervezet saját módszerei közé sorolni. és a külső entitások által használt módszerek (1. táblázat).

1. táblázat A minőségirányítási módszerek osztályozása vezetési tantárgyak szerint

A szervezet felső vezetése által alkalmazott módszerek magukban foglalják az elméleti alapokat; fogalmak és rendszerek; komplex módszerek - újratervezés, önértékelés, benchmarking; különálló módszerek a társadalmi rendszerek (vállalkozások, részlegek) és az információ menedzselésére fókuszálva. Szinte minden módszert alkalmazhatnak a középvezetők. A hétköznapi alkalmazottak számára a berendezésekkel és információkkal való munkavégzés külön módszerei, minőségi körök, TPM, KAIZEN, 5S szolgálnak.

Külső alanyok - a fogyasztók általában módszereket alkalmaznak a vállalkozás vagy annak egyes részlegeinek befolyásolására. Egyetlen fogyasztó szakértői módszereket alkalmazhat a megvásárolt termékek vagy kapott szolgáltatások minőségének felmérésére.

A partnerek által alkalmazott módszerek közé tartozik a benchmarking, az önértékelés, az egyéni módszerek, koncepciók és rendszerek, elméleti megalapozás. A versenytársak minőségirányítási módszereket alkalmaznak annak érdekében, hogy információt szerezzenek az érintett termékek vagy szolgáltatások piacáról, azok minőségi szintjéről, meghatározzák a fejlesztendő területeket (benchmarking), növeljék a versenyképességet, valamint a versenytársakkal közös politikát folytassanak a piac előmozdítása érdekében. az általuk a piacon előállított áruk (szolgáltatások).

Az ellenőrző és felügyeleti szervezetek általában külön módszereket alkalmaznak. A tanácsadó szervezetek által alkalmazott módszerek a teljes spektrumot lefedik, hiszen ők rendelkeznek a legteljesebb információval és a legképzettebb személyzettel a minőségirányítás területén. Általában ezek a szervezetek alkalmaznak új, fejlett módszereket, képzéseket tartanak a vállalkozásoknál, ajánlásokat adnak, mechanizmusokat és dokumentációkat dolgoznak ki a minőségirányítás korszerű megközelítéseinek megvalósításához.

A minőségirányítás elmélete továbbra is aktívan fejlődik, többek között. nemzetközi szabványosítás keretében. Számos minőségirányítási módszer fokozatosan gazdagodik a sikeres gyakorlati megvalósítások tapasztalataival. A modern menedzsment fejlesztésének fő irányai közé tartozik a lean termelés, a folyamatok újratervezése és az információs technológia fejlesztése. A minőséggazdasági rendszer, a tanuló szervezetek és a „tudásmenedzsment” elmélete, a termelés humanizálása, a projektszemléleten alapuló rugalmas szervezeti struktúra kialakítása és a horizontális kapcsolatok fontosságának növelése stb. amelyek a minőségirányítás eszközei és módszerei a közeljövőben kialakulnak.

A minőség a vállalat versenyképességének alapja. Ezt az igazságot felismerve a vállalkozások az ebbe az irányba tett egyéni lépésekről a szisztematikus irányítási módszerek felé mozdultak el. Ennek a vezetési szempontnak a jelentősége nem alacsonyabb, mint más hasonló folyamatoknál: személyzeti menedzsment, ellátás, termelési tevékenységek, promóció és mások.

Fontolja meg a vállalat minőségirányításának fő módszereit és eszközeit, mondja el, hogyan kell megszervezni a rendszer megvalósítását és javítani.

Mi az a minőségirányítás

Az irányítás azt jelenti, hogy megszervezzük és fenntartjuk bármely rendszer hatékony működését a cél elérése felé vezető úton. Ha minőségirányításról beszélünk, akkor az olyan cselekvésekként határozható meg, amelyek célja a termékek minőségének befolyásolásának módjainak megteremtése, használata, fenntartása és javítása a gyártás minden szakaszában.

A minőségirányítás objektivitása érdekében a következőket dolgozzák ki és alakítják ki:

• minőségi mutatók;
• minőségi szint kritériumai;
• azt befolyásoló tényezők;
• a minőség elérésének szakaszai.

A minőségirányítási funkciókhoz magában foglalja a vállalkozás olyan tevékenységi területeit, mint:

• menedzsment célok meghatározása a minőség területén;
• előrejelzés és cselekvések tervezése a jövőbeni minőség érdekében;
• minőségi követelmények konszolidálása a számviteli dokumentációban;
• a késztermékek minőségi mutatóinak tanulmányozása;
• e mutatók elérésének ellenőrzése;
• minőségi korrekciós intézkedéscsomag kidolgozása;
• vágy a rendszer javítására;
• felelősség a rossz minőségért.

JEGYZET! A minőségi mutatók az ellenőrzött termékek jellemzőitől függően eltérőek lesznek.

Nemzetközi minőségi szabványok

A minőségirányítási rendszer bevezetésének korszerű módjai ennek eredményeként lehetőséget adnak a szisztematikus munkára, amely növeli a vállalkozás versenyelőnyeit. A vevők, különösen a nagyok, gyakran inkább a szerződéskötés előtt ellenőrzik a termékek minőségét. A bemutató és kiállítási minták nem adhatnak megbízható képet. Ezért egy olyan nemzetközi szabványrendszert vezettek be, amelynek betartása bizonyos minőségi szintet garantál az ügyfelek számára. Az ő segítségével:

• hatékonyabban lehet együttműködni az ügyfélkörrel, megbízhatóan megtartani a törzsvásárlókat bizalmuk növelésével;
• befolyásolni a vállalkozás termelési kultúrájának kialakítását, amikor a munkatársak felelősséget éreznek az eredményekért;
• a vállalat vonzerejének növelése a befektetők számára;
• a vállalat pozitív hírneve kialakul;
• a cég pénzügyileg stabilabbá válik.

Honnan jött az ISO?

A minőségi követelmények egységességének biztosítására a nemzetközi kereskedelemben a minőségirányítási rendszerek tanúsítottak, speciálisak szabványoknak. A sorozatuk az ún ISO. 1987-ben fejlesztette ki a Nemzetközi Tanúsító Szervezet a Brit Szabványügyi Intézet által 1979-ben kiadott alapszabvány első változata alapján.

Az ISO szabványok jellemzői:

1. Sokoldalúság. Ezek a rendszerkövetelmények különféle iparágak és üzleti formák szervezetei számára alkalmasak.
2. Korszerűsítés. A szabványokat folyamatosan finomítják és fejlesztik, új verziókat fogadnak el. Ma a legfrissebb, 2015-ben elfogadott változat érvényes, az előző változat 2018. szeptember közepéig érvényes.
3. nemzetközi identitás. A tanúsított követelmények a világ bármely országában érvényesek.

Nemzetközi szabvány elve

Mindegyik szabvány egy adott minőségirányítási modellt képvisel. Az elve az folyamat megközelítés: bármely szervezet tevékenysége egymásra épülő folyamatokból áll. Ha helyesen definiálja ezeket a folyamatokat, létrehozza a megfelelő sorrendjüket és kapcsolatukat más folyamatokkal, figyelemmel kíséri mindegyik helyességét, irányítja működésüket, akkor ez meghozza a kívánt eredményt.

Modern alapvető minőségi szabványok

1. ISO 9000 - feltárja a minőségirányítás alapjait, megjeleníti az általánosan használt kifejezéseket.
2. ISO 9001 – a rendszer minőségirányításának megszervezésére vonatkozó követelmények.
3. Az ISO 9004 egy olyan szabvány, amely segít a 9001-ben kitűzött célok fejlesztésében és túllépésében a minőség további javítása érdekében.
4. Az ISO 19011 a minőségirányítási rendszerek auditálásának módszertana.

Minőségirányítási módszerek

Ezeket a módszereket alkalmazzák a vállalkozásban a minőségirányítás területén kitűzött célok elérése érdekében. Megvalósíthatók:

• kívülről - legyen jogalkotási jellegű (például szövetségi törvények a fogyasztói jogokról, az épületek és építmények biztonságáról stb.);
• belülről - alkalmazza a szervezet vezetése belső szabályzatok, szabályzatok, utasítások, utasítások, utasítások stb.

Több csoportra oszthatók.

1. Adminisztrációs módszerek- ide tartoznak azok az irányítási formák, amelyeket a társaság vezetése alkalmaz, saját megrendelései szerint szabályozza a minőség-ellenőrzési folyamatokat, és megfelel a jogszabályi előírásoknak. Ezek tartalmazzák:
   • szabályozás - szabályozás;
   • delegálás - megbízások kiadása;
   • fegyelem - a felelősség megállapítása, azaz a büntetés és a bátorítás.
2. Szociálpszichológiai módszerek gondoskodni kell a minőséget nagymértékben biztosító személyzetre, vagyis az emberi tényezőre gyakorolt ​​hatásról. Közöttük:
   • nevelési;
   • motivációs;
   • pszichológiai (pozitív légkör, pozitív példák, munkahelyi légkör stb.).
3. Technológiai módszerek tükrözik a minőség termelésszervezéstől való függését. Megkülönböztetni:
   • a termelési folyamatok technológiai szabályozása;
   • minőségellenőrzési technológiák.
4. Gazdasági módszerek– minőségirányítás a piaci realitások figyelembevételével és befolyásolásával. A "rubel kezelése" közül megemlíthető:
   • pénzügyi ösztönzők;
   • az előadóművészek anyagi érdeke;
   • megfelelő árképzés;
   • befektetés a minőségbe stb.
5. Statisztikai módszerek lehetővé teszik a minőségi mutatók nyomon követését a dinamikában, és ezáltal hatékonyan befolyásolják a további irányítás rendszerét. A kizárólag a minőségirányítás tanulmányozására irányuló módszerek közül szokás kiemelni a legnépszerűbbeket:
   • Pareto diagram ("20/80 vonal") - a minőségi veszteségeket befolyásoló objektív tényezők (hibák, hibák, veszteségek) rangsorolása; A 20/80 eloszlás azt jelzi, hogy a házasságok 80%-át a tipikus problémák mindössze 20%-a okozza. Ez a diagram lehetővé teszi, hogy kulcsként azonosítsa;
   • ellenőrző kártyák minden gyártási folyamat során rögzíteni kell a minőségi változások adatait, segítségével nyomon követhető, hogy a minőségi mutatók eltérése mikortól kezdődött;
   • hisztogramok(grafikonok-"sávok") egyértelműen jellemeznek bizonyos jelenségeket a vizsgált időszakban, lehetővé teszik az összehasonlító jellemzőket;
   • Ishikawa-sémák megmutatja, hogyan és milyen sorrendben kapcsolódik egymáshoz a minőség 4 kulcsfontosságú összetevője: anyag, alapanyag, felszerelés, személyzet.

Minőségirányítás szervezése

A nemzetközi szabványokkal összhangban lévő minőségirányítási rendszer bevezetése érdekében egy sor intézkedést meg kell tenni a megállapított szabványok szerint. Hat hónaptól 18 hónapig tart ahhoz, hogy az ISO határozottan belépjen egy vállalkozás életébe a semmiből. A vezetők igénybe vehetik a szakemberek segítségét, vagy önállóan is megtehetik a szükséges lépéseket:

1. A kialakult minőségirányítás elemzése. A vállalatnál meglévő spontán minőségirányítást rendszerkövetelményekre kell hozni, ehhez először fel kell mérni a várható változások területét.
2. Vezetőképzés. A radikális változásokat a cég „fejétől” kell elkezdeni, hiszen az eredmény közvetlenül összefügg a menedzsment professzionalizmusával.
3. Minőségirányítási rendszer projekt kidolgozása. Ez magában foglalja azokat a tevékenységeket is, amelyek a jövőbeli változásokhoz szükséges alapot teremtenek, különösen a dokumentumfilmekhez.
4. Megvalósítási folyamat– a személyzet tevékenységének megszervezése minden szinten az új követelmények és szabványok szerint.
5. Konzultációk és ellenőrzések. Amikor a rendszer működésbe lép, rendszeresen ellenőrizni kell, hogy megfelel-e a tervezett projektnek, időben azonosítani kell az eltéréseket, ki kell javítani és megelőzni az újakat.
6. Tanúsítvány. A rendszer „olajozása és beszabályozása” után független felülvizsgálattal validálható, ami az áhított ISO 9001 tanúsítványt eredményezi.