Egy új típusú globális vállalat. Globális és multinacionális cégek

A Rosznyefty továbbra is bizonyítja, hogy a globális válságra jellemző nagyfokú bizonytalanság körülményei között az állami tulajdon a leghatékonyabb, amely lehetővé teszi a hosszú távú, stratégiai célok elérésére való összpontosítást.

Az olajipart fájdalmasan és hirtelen sújtó elhíresült „adómanőver”, valamint az átlagos éves olajár 2016-os csökkenése ellenére új rekord született az átlagos napi szénhidrogén-termelésben. A gáztermelés 7,3%-os növekedésének köszönhetően a Rosneft megelőzte a Novateket, és Oroszország második legnagyobb gázipari vállalatává vált. A folyékony szénhidrogének termelése 3,6%-kal nőtt az év során.

A termelési fúrások volumene 2016-ban 35%-kal, az új kutak üzembe helyezése pedig 43%-kal nőtt. A vízszintes kutak aránya elérte a 32%-ot, a saját fúrás aránya magabiztosan meghaladja az 50%-ot. A működő fúrótornyok száma több mint negyedével nőtt.

A szárazföldi szeizmikus felmérések mértéke 27-29%-kal nőtt, és a polcon a Rosneft több mint kétszeresére növelte engedélykötelezettségeit. Általánosságban elmondható, hogy 2016-ban a szeizmikus kutatások mértéke csaknem 1,6-szorosára nőtt.

Folyamatosan javul az olajfinomítás hatékonysága: például a Rosznyefty oroszországi finomítóiban a fűtőolaj-termelés közel 15%-os csökkenése az Euro-5-ös benzin- és gázolaj-termelés több mint másfélszeres növekedésével járt együtt. .

És mindez annak a példátlan nemzetközi terjeszkedésnek a hátterében, amely a Rosznyeftyet a világ legnagyobb állami olaj- és gázipari vállalatából új típusú globális vállalattá változtatja.

A Bashneft állami tulajdonrészének megvásárlása javította a Rosznyefty szerkezetének egyensúlyát, és előfeltétele lett a részvények 19,5%-ának sikeres eladásának stratégiai és nagyon ígéretes befektetőknek - a legnagyobb kereskedő és árucikkek, a Glencore és a szuverén vagyon számára. Katar alapja.

Egyedülálló nemzetközi energetikai csomópont jött létre a Vankor klaszter alapján: a részvények 49,9%-át két indiai csoport szerezte meg, miközben a Rosznyeft nemcsak a fővárosi többségi és az igazgatótanácsi többséget, hanem az irányítást is megtartotta. a klaszter működése és infrastruktúrája felett.

Ezt az eredményt harmonikusan kiegészítette az indiai áttörés, ahol a Rosznyefty részesedést kap nemcsak Indiában, de az egész világon az egyik legnagyobb és legösszetettebb Vadinari Olajfinomítóban, amelynek infrastruktúrája egy mélytengeri kikötő és egy 2,7 ezer benzinkút hálózata. A Vadinari finomító már ma képes lesz venezuelai nehézolaj feldolgozására, majd kőolajtermékeket szállítani ma az ázsiai-csendes-óceáni térség legjövedelmezőbb piacaira. Egyszerűen nincs, aki megszervezze ezt a mechanizmust a Rosznyefty nélkül.

Nyilvánvaló, hogy az Indiával való együttműködés biztosítja a Kínával való aktiválódást: novemberben megállapodást írtak alá a Beijing Gas Grouppal a Verhnechonskoye olaj- és gázkondenzátummező 20%-os részesedésének megvásárlásáról.

Az "indiai rendszert" Indonéziával kezdték végrehajtani: memorandumokat írtak alá a Pertamina olajtársasággal a Szahalin északi-csajvoi mezőjének 20%-ának és a Russzkoje mező 37,5%-ának megvásárlásáról. Ezzel egyidejűleg egy 15 millió tonna elsődleges kapacitású Tuban közös olajfinomító és petrolkémiai komplexum megvalósíthatósági tanulmányát dolgozzák ki.

A Rosneft megállapodott az olasz Enivel, hogy akár 35%-ot is megszerez az Egyiptom partjainál található Zor mező koncessziójából (50%-ot az Eni, legfeljebb 15%-ot a BP-től). Ez a Földközi-tenger legnagyobb gázmezője.

Végül 2016 végén, a BP-vel közös németországi olajfinomító és petrolkémiai komplexum átalakítása során a Rosneft három német finomítóban kapott részesedést (24-ről több mint 54%-ra). Formálisan szankcionálva a németországi olajfinomítás több mint 12%-át ellenőrzi (évi kapacitása 12,5 millió tonna), amivel a harmadik legnagyobb finomító a német piacon.

Világos példája ez annak, hogy a gazdasági hatékonysággal felvértezett vezetői stratégia hogyan állítja meg és semlegesíti a sokak számára a közelmúltig leküzdhetetlennek tűnő politikai agressziót.

Az orosz bankok nemzetközi fizetési rendszerek által szankcionált bezárása szó szerint egy évet tett egy hosszú évek óta vita tárgyát képező ötlet megvalósítására - létrehozták a Nemzeti Fizetési Kártyarendszert (NSPK). Amikor a végrendelet bejelentette az orosz forgalom lokalizálását vagy a befizetés szükségességét, a Visa nem zárta ki a piac elhagyását. Később törvényt fogadtak el, amely szerint az NSPK-nak fel kell dolgoznia a nemzetközi fizetési rendszerek összes orosz tranzakcióját - a forgalmat 2015. március 31-ig kellett átvinni. A Visa viszont aláírta a megállapodást az NSPK-val, amikor már nem volt hátra semmi. ezen a napon - februárban, és végül a határidőnél később, néhány hónappal később, mint a fő versenytárs - MasterCard - áthelyezte a forgalmat. A Bazár résztvevői ezt egyrészt a Visa hűtlenségének megnyilvánulásával, másrészt azzal magyarázták, hogy kifinomultabb technológiával rendelkezik a tranzakciók feldolgozására, illetve több időbe telt az átállás.

Jelenleg az NSPK a Visa és más rendszerek feldolgozóközpontjaként működik Oroszországban, és ezért díjat kap a bevétel százalékos arányában. Egy évvel a forgalom átadása után megváltozott a két legelterjedtebb oroszországi fizetési rendszer, a Visa és a MasterCard oroszországi irodáinak vezetője. A Visa vezetősége azt a döntést írta jóvá, hogy nem magától a cégtől, hanem a piacról vett fel olyan embert, aki jól érti az orosz sajátosságokat. Ekaterina Petelina lettek, aki 10 évig dolgozott a VTB Csoportnál.

A Vedomostinak adott interjújában arról beszélt, hogy a nemzetközi fizetési rendszerek élete miért nem változott sokat az NSPK megjelenésével, és miért továbbra is Oroszország a Visa egyik kiemelt piaca.

– Nemrég foglalta el pozícióját, milyen feladatok várják az oroszországi vállalkozását?

– Oroszországban vannak üzletfejlesztési feladatok… Egészen helyes megfogalmazás. Oroszország nagyon nagy és ígéretes piac, elsősorban azért, mert a forgalom több mint 75%-a készpénz. És ez egyrészt szomorú tény, másrészt ez az, ami óriási üzletfejlesztési lehetőséget jelent a bankok és fizetési rendszerek számára. Feladatom az üzleti volumen növelése, elsősorban a készpénz arányának csökkentésével és az elektronikus fizetés arányának növelésével.

– Változatlan, hogy az Ön érkezése az NSPK létrejöttéhez is társult, hiszen a cégnek szüksége volt egy oroszul beszélő, az orosz realitásokat ismerő menedzserre?

Ekaterina Petelina

A Visa oroszországi vezérigazgatója

1973-ban született Natny Novgorodban. A Nyizsnyij Novgorod Állami Egyetemen végzett. N. I. Lobachevsky, 2003-ban MBA fokozatot szerzett az Emory Egyetemen (Atlanta, USA)

Tanácsadó a McKinsey & Company moszkvai irodájában

A VTB Bank alelnöke, vállalatfejlesztési vezetője

Kinevezték a VTB vezető alelnökévé

Bekerült a VTB igazgatótanácsába

A VTB 24 Bank elnökhelyettese - igazgatótanácsának elnöke lett

A Visa oroszországi irodáját vezette

- Ezek nem az én célpontjaim, hanem a globális vezetés céljai, de én így gondolom. Érkezésem a Visa orosz piac iránti elkötelezettségének a jele. Másodsorban igen, olyan embert kerestek, aki jól érti az orosz piacot, és ismeri azt a bankok és a játékosok szemszögéből. Úgy látszik, a csillagok valahogy hozzám igazodtak.

– Minden fizetési rendszer arról számol be, hogy fő versenytársa a készpénz. De még mindig vannak versenytársai más fizetési rendszerek formájában. Meghatározták a piaci részesedés célját?

– Jelenleg az én és a csapatom feladata egy hároméves vízió kidolgozása az oroszországi Visa-üzletág fejlesztésére, egyértelműen kitűzni az üzletfejlesztési célokat mind mennyiségi, mind minőségi szempontból.

– Lesz ez egy stratégia, amelyet bemutat a globális irodának?

– A Visa esetében mindig így van – három évre elfogadott stratégia?

- Nem. Ez olyan örökkévaló számomra. (Nevet) Szerintem Oroszország olyan ország, ahol nehéz hosszú távú előrejelzéseket készíteni. Ugyanez mondható el a fizetési ágazatról is. Egyébként vannak olyan iparágak, például az űripar, ahol 20 évre fogadnak el stratégiát, a mi térségünk sokkal dinamikusabb, és az országunk is. Ennek a dinamikának a fényében úgy gondolom, hogy egy 10 éves stratégia nem egészen reális, nem lehet mindent megtenni egy éves üzleti tervben, és nem minden tervezett kezdeményezésnek van ideje megtérülni, és egy három-öt éves -éves stratégia a megfelelő kompromisszum.

– A Visa egy globális vállalat. Mennyire dönthet önállóan, és melyikhez kell egyeztetni?

– A nemzetközi cégeket, mint egyébként a VTB-csoportot, ahol dolgoztam, mátrix struktúra szerint irányítanak, ahol az én felelősségem, mint helyi menedzser a földrajz eredményeiért. Felelős vagyok a Visa üzletfejlesztésért Oroszországban, ez az én felelősségi övem. És vannak olyan funkciók, amelyeket globálisan kezelnek: technológia, innováció, kockázat, pénzügy, marketing. Egyél olyan partnerségeket, amelyeket globálisan kezelnek – ugyanaz a Facebook, Google, Apple stb. Létezik egy globális vízió és globális feladatok, amelyeket a Visa megold, és ezek fénytörése a helyi piacon. Nem minden Visa termék minden piacon egyforma. Például Oroszországban hasonló jelenség tapasztalható, mint a bérszámfejtési projekteknél, és ez nagyon fontos része üzleti és termékstratégiánknak. Vagyis a prémium szegmens, a gazdag ügyfelek szegmense másképp néz ki Oroszországban és más országokban. Már csak azért is, mert 20 évvel fiatalabb nálunk.

- És milyen mértékben határozták meg az NSPK-val kapcsolatos politikát?

- Globális szinten.

– És hogyan változtatta meg a piacot az NSPK megjelenése? A fizetési rendszerek nem tartalmazták stratégiájukban egy ilyen játékos megjelenését?

– Nem, de úgy gondolom, hogy a 2014 végi helyzetet kevés cég vette be a stratégiájába.

„Jól fejlődnek a kapcsolatok az NSPK-val”

– Az volt a benyomás a piacon, hogy a Visa nem volt túl lojális az NSPK-ra váltáskor. Igaz ez, és hogyan alakulnak most a kapcsolatai az NSPK-val?

– Jól alakulnak a kapcsolatok az NSPK-val, számos szerepet tölt be számunkra: eladóként és partnerként egyaránt. 2015 májusa óta minden orosz belföldi tranzakció feldolgozása és elszámolása az NSPK-n keresztül történik. Ebben a részben pedig tisztelegnünk kell: a csapat profi és jól működik. Jelenleg különösen egy tokenizációs szolgáltatás bevezetésén dolgozunk, amely lehetővé teszi az összes fizetési alkalmazás bevezetését az orosz piacon - Apple Pay, Samsung Pay és Android Pay. Ezeken az alkalmazásokon belül egyetlen szolgáltatás található – a tokenizálás. Mi értelme van? Van egy kártyaszáma, ezek a fizetési adatai, amelyeket nagyra értékel. A tokenizációs szolgáltatás lecseréli a kártyaszámot egy bizonyos „referencia” számra, egy tokenre, amely lehetővé teszi az ügyfél azonosítását és tranzakciót, de ha a támadó megkapja a tokent, akkor egyáltalán nem ad neki semmit. Ugyanis maga a token csak egy „link”, ami nem tartalmaz sem fizetési adatokat, sem a kártyáról, sem a személyről, sem a számlaegyenlegről. És egy ilyen tokennel lehetetlen elmenni egy ATM-hez, és megpróbálni pénzt felvenni vagy fizetni az interneten. Ez egy nagyon jó, hatékony csalásmegelőzési rendszer, ahol nem próbálja meg megakadályozni a támadót abban, hogy információhoz jusson, hanem magát az információt használhatatlanná teszi. Ez egy teljesen más megközelítés, és sokkal hatékonyabb.

- Mikor fog működni?

– Dátumokat nem adhatok meg, de idén látni fogunk az indulásokat.

- Indít, vagyis nem egyedül?

- És a forgalom tekintetében az ön részesedése régebbi marad?

- Nem tudok hozzászólni.

A versenyről

– Az NSPK megjelenése megváltoztatja a fizetési rendszerek üzleti modelljét?

„Nem változtat az üzleti modellen, de megváltoztatja az oroszországi fizetési rendszerek működésének általános konfigurációját. A törvénnyel összhangban az Oroszországon belüli fizetési rendszerek minden tranzakcióját az NSPK-n keresztül kell feldolgozni, ugyanakkor a hagyományos négyirányú modell "elfogadó - kibocsátó - eladó - ügyfél" a fizetési rendszerek pénzbevételének módját tekinti. nem változtat. Inkább maga az iparág változik. Ha az orosz piacról számolunk be, akkor több érdekes trend is megfigyelhető. Ha 2013-ban a készpénz nélküli tranzakciók 20%-ot tettek ki, akkor 2015-ös felső határra már 27%, 2016-ban már 30% vagy 30% lesz kevéssel. További 3-5 év múlva más országok mutatói alapján azt jósoljuk, hogy az üzletekben a kártyás vásárlások egy része 40% vagy több lesz. Értitek, mekkora ugrás az, amikor 2013-ban a készpénz nélküli vásárlások 20%-ából 2020-ra 2020-ra, és valószínűleg még korábban a 40%-ra jutunk? Amellett, hogy a kártyákon a teljes forgalom növekszik, van ez a hatalmas mozgás a készpénzes tranzakcióktól a nem készpénzes tranzakciók felé. Ez a rendszer egészének kolosszális növekedését eredményezi. Például az elmúlt évben a kártyák forgalma több mint 20%-kal nőtt, a tranzakciók tekintetében - 35%-os növekedés. Kiváló növekedés. És egyébként érdekes tendencia, hogy a darabok gyorsabban nőnek, mint a kötetek. Azonnal azt kell mondania: „Szóval, az átlagos számla csökkent! Ami? Ez azt jelenti, hogy problémák vannak Oroszországban? Válasz: "Nem!" Mivel a közepes csekk csökkenése nagyon jó jel, ez annak a jele, hogy a napi vásárlások kategóriájában több tranzakció történik. Ne csak akkor fizessen kártyával, ha nagyot és drágát vásárol, hanem fizessen kártyával mindig és mindenhol, minden nap élelmiszerboltokban, éttermekben, benzinkutakon stb. Ez egy nagyon egészséges trend számunkra. Mára pedig a Visa forgalmának jó egyharmadát az ilyen napi vásárlások teszik ki. A vásárlások kicsik, de gyakoriak. A következő évre a készpénz nélküli kártyás tranzakciók legalább 20%-os növekedését jósoljuk. Ennek oka két dolog lesz: a teljes kártyaforgalom növekedése és a készpénz nélküli tranzakciók arányának növekedése. A torta összmérete, vagyis az orosz kártyaforgalom meglehetősen erőteljesen növekszik. Az, hogy egy új szereplő jelenik meg a piacon, a Mir fizetési rendszer, az öt. Mivel a piac már most is nagy és gyorsan növekszik, mindenki számára elegendő, és a verseny mindig jó. Talán a Mir képes lesz valami újat kínálni a nemzetközi fizetési rendszerek számára. Természetesen a Mirnek van mit kölcsönöznie tőlünk és versenytársainktól. A verseny mindig két dologhoz járul hozzá: ahhoz, hogy a termékek érdekesebbek, biztonságosabbak és hasznosabbak legyenek, és megfelelő költségük legyen. Üdvözöljük a versenyt: mindenki számára van elég piac.

- Nem gondolja, hogy az NSPK verseny nem teljesen hibátlan, mert van egy törvényük, amely szerint a Mir kártyát mindenkinek el kell fogadnia, és senki nem kötelezi őket Visa és MasterCard elfogadására. Érzi már a vállalkozásában?

- Hallom a kérdéséből, hogy mit szeretne felfogni, és milyen versenyelőnyeink vannak. Globális vállalat vagyunk, globális adatokhoz és szakértelemhez férünk hozzá, nagyon jól megértjük és átérezzük a fogyasztói szegmenseket, elemezzük a kártyás költéseket, képesek vagyunk megelőzni az online csalásokat. A világon több mint 2,5 milliárd Visa kártyát bocsátottak ki, a VisaNet rendszer másodpercenként 65 000 tranzakciót tud feldolgozni, mindez lehetővé teszi, hogy ekkora mennyiséghez férhessünk hozzá és végezhessünk olyan elemzéseket, amelyeknek nincs párja. Egyedülálló eszköz tulajdonosai vagyunk ezeknek az adatbázisnak és ennek az elemzésnek, amely felhasználható a teljesítéshez: biztonságra, termékekre, ügyfélszegmentációra, ügyfélmegtartási modellek építésére, ügyfelek bankokhoz való csábítására, keresztezésre. - egyéb termékek értékesítése. Most az adatok világa a fő eszköz. Globális partnerkapcsolataink vannak, már felsoroltam az Apple-t, a Facebookot, a Samsungot, a Google-t. Úgy gondolom, hogy ezek a játékosok nem csak Amerikában érdekesek, hanem az orosz fogyasztók számára is. Ezt az eszközt áthelyezhetjük és a piacunkhoz igazíthatjuk. Van egy innovációs programunk, és a Visa fő irodája San Franciscóban, a Szilícium-völgyben hozzáférést biztosít az összes aktuális trendhez és innovációhoz. Az a feladatunk, hogy megértsük, mi lesz izgalmas az orosz piac számára, és bevezetjük ezeket az újításokat Oroszországban.

Rendelkezésünkre áll az erőforrások mértéke, mértéke és minősége, amelyet egy globális vállalat biztosítani tud. Benne vagyunk a bolygó 5 legerősebb márkájában, ez egyben globális értékünk is. Ha már orosz eszközökről beszélünk, akkor jól kiépített ügyfélkapcsolataink vannak, mintegy 400 partnerbankunk, több mint 100 millió kártyánk és jó néhány 1,4 millió elfogadóhelyünk van Oroszországban. Ez az, ami már megvan, és amit fejleszteni fogunk. Ezen kívül jól bevált tarifapolitikánk és ügyfélszolgálati rendszerünk is van, ami bizonyos versenyelőnyöket is biztosít számunkra. Végül pedig Oroszország már a Visa hét kulcsfontosságú piacának egyike a piaci volumen tekintetében, és a növekedési ráták tekintetében is jó néhány.

- Ezen még az NSPK megjelenése sem változtatott?

- De a cég nyeresége csökken (a tranzakciók feldolgozásáért NSPK fizetési kötelezettség miatt).

- Engedelmeddel ezt nem kommentálom.

- Csökkenti a tarifákat?

- Ez egy külön kérdés. Vannak tarifák, amelyeket a bankok számára határozunk meg, vannak, amelyeket mi szabályozunk. Összetett szervezet, amelynek egyensúlyban kell lennie az ökoszisztéma valamennyi résztvevője között.

Az ipar változik

– Hogyan változnak a kapcsolatok a bankokkal, talán az „Univerzum” megjelenése kapcsán egyre merészebbek?

- Megjegyezném, hogy nem is a partnerekkel való kapcsolatok változnak, hanem az, hogy az iparág nagyon dinamikus, maga az iparág is sokat változik. Ez volt az egyik oka annak, hogy a céghez költöztem. Az iparnak ez a fejlődése pedig többféleképpen megy végbe. Először is az új játékosok. Korábban ezek bankok, fizetési rendszerek, kereskedők (kereskedelmi és szolgáltató cégek. - Vedomosti) és felvásárlók voltak. Most más iparágak szereplői jelennek meg a fizetési ökoszisztémában, internetes cégek, technológiai cégek, közösségi hálózatok, különféle induló vállalkozások, amelyek célja az emberek napi szükségleteinek kielégítése, amit „fizetésnek” neveznek. Mégpedig azért, hogy egyszerűbbé, biztonságosabbá, hatékonyabbá tegyük őket, stb. Másodszor, a fogyasztói preferenciák változnak, több tendencia is jól látható.

Az első minden, ami a mobilfizetéssel kapcsolatos. Valahol előadtam azt a statisztikát, hogy egy ember naponta 150-szer nézi az okostelefonja képernyőjét. Amint az ember napi 150-szer csinál valamit, azt használni kell. A második a közösségi hálózatok és minden hozzájuk kapcsolódó fejlesztés. Ha korábban csak kommunikációra használták, most fizetésre. Partnerségben állunk az Odnoklassnikivel, és egy egész globális Visa partnerségi program működik a Facebookkal.

Megjegyeznék egy olyan trendet is, hogy mindenki azt akarja és mindenki megszokta, hogy minden egyszerű legyen. Egy kattintás, egy érintés, biometrikus adatok, ujjlenyomat. Mindenki szeretné csökkenteni az iterációk számát, beleértve a fizetéseket is, hogy minden a lehető legegyszerűbb legyen.

A negyedik irányzat a biztonság. Felméréseket készítettünk arról, hogy az emberek miért nem használják a kártyát. Korábban az emberek azt válaszolták, hogy nem tudják, mi az a térkép, és miért van rá szükség. Manapság gyakran mondják, hogy félnek a számítógépes csalóktól. Itt talán ismét van egy jó hírem az orosz piac számára. A kártyabiztonsági szint Oroszországban az egyik legmagasabb a világon, a csalárd tranzakciók száma pedig folyamatosan csökken. 2015-ben a csalás mértéke 3 kopecket tett ki. 1000 rubel., 4 kopekkáról csökkent. Ez példátlanul alacsony. Hozzáteszek még egy lenyűgöző dolgot az internetről: vannak határokon átnyúló tranzakcióink, ezek kiskereskedelmi üzletekben és online boltokban történő vásárlásokra oszlanak. Utóbbiak aránya több mint 10 százalékponttal nőtt az elmúlt évben. Ennek egyik oka az, hogy az emberek abbahagyták a külföldi utazást. De a másik az e-kereskedelem hatalmas növekedése. Nagyobb figyelmet fordítunk erre a szegmensre, és megkönnyítjük az online fizetést.

– A biztonságról: miért ilyen alacsony a csalás mértéke Oroszországban? Használnak más technológiákat, mint a világ többi részén?

– Igen, Oroszországnak bizonyos szempontból szerencséje volt. Mivel sok más országhoz képest késve indultunk, úgy tűnt, hogy a fizetési ágazat fejlődésének több szakaszát kihagytuk – ugyanazokat a csekkeket, tehát. Amikor a kártyatechnológiákat csak Oroszországban kezdték bevezetni, amikor a kártyaelfogadó infrastruktúra aktívan fejlődött, akkor már a legfrissebb szabványokat alkalmazták, beleértve a biztonságot is. Például ennek az útnak a legelején váltottunk chipes kártyákra. Tehát az egész infrastruktúra az alapoktól kezdve korrektebben épült ki.

A második a mi, a fizetési rendszerek, a bankok és az NSPK munkája a tranzakciók biztonsága érdekében. Fogyasszon bizonyos, erre a célra tervezett Visa termékeket, amelyek lehetővé teszik a kockázatok nyomon követését. Használjon bizonyos platformokat, amelyeket az ügyfeleknek biztosítunk a kockázatok csökkentése érdekében. Így korlátozhatja a külföldi tranzakciókat. Van egy SMS-riasztást tartalmazó téma, amelyet a bankok nagyon aktívan fejlesztenek. Ha pillanatok alatt értesítést kap egy tranzakcióról, és látja, hogy nem az Öné, akkor nagyon gyorsan reagál. Ez a sebesség pedig segít megelőzni a csalásokat. Oroszország sok tekintetben nagyon progresszív régió, részben azért, mert később kezdtük – és azonnal a technológia modern szintjén.

– Fennáll a veszélye annak, hogy az Apple-nek, a Samsungnak, a Google-nek, a Facebooknak hamarosan nem lesz szüksége fizetési rendszerekre?

- De mint? A fizetési rendszerek olyanok, mint a vérerek, megvan a benne rejlő infrastruktúra, amely biztosítja, hogy minden működjön. Különböző formai tényezők lehetnek. A kártya csak egy ezek közül, csak információhordozó. Az, hogy a telefon információhordozóvá válik, nem rossz, ha az embereknek kényelmes, ha leegyszerűsíti az életet, ha tetszik, ha megbíznak benne. A Visa a közelmúltban egy gyűrűszerű formát mutatott be, ahol a tranzakció a gyűrű terminálhoz való helyezésével fejeződik be. Vannak órák, autók, tárgyak internete és sok más újítás. De ahhoz, hogy működjenek, fizetési rendszerre van szükség. A változás az, hogy a Visa több formájú platformmá válik.

A nemzeti piac jellemzői

– Vannak a Visa által Oroszországban kifejlesztett élelmiszertermékek, amelyek az univerzumban máshol nem kaphatók?

- Vannak ilyen termékek, felsorolok párat, de nem mindegyik van szokatlanul jelen Oroszországban. Van egy ilyen termék - Visa Direct, ez egy átutalás kártyáról kártyára. Az e szolgáltatást használó átutalások mennyiségét tekintve az oroszországi Visa a régió vezetője. Nemrég indítottuk el ezt a szolgáltatást az Odnoklassnikivel együtt, és most egy másik közösségi hálózattal dolgozunk, ez a projekt még az év vége előtt megvalósul. A közösségi hálózatban a fizetési megoldás lényege, hogy a hálózat felhasználói között pénzt utalhatnak kártyáról kártyára. A második módszer, ahol mi [Oroszország] vezető szerepet töltünk be, az érintés nélküli fizetés. Visa payWave technológia, amikor egyszerűen a terminálhoz támasztja a kártyáját. Oroszországon kívül sehol nem található termék a Gemini kártya. Ezt a terméket Oroszországban tervezték és valósították meg, ez egy kártya két chippel és két funkcióval. Az ügyfél nyugodt: van egy lapja, két zsetonja, és ezeket többféleképpen tudja használni. A hagyományos megvalósítás a betéti és hitelkártya. Ezután használhatja a pénzét vagy a banki hitelt enni. Ez hűségkártyaként is használható - az "egyik oldalon" tranzakciókért pontokat jóváír, a másik oldalon pedig leír, stb. Íme három példa, van még. Ez egy nagyszerű platform a kreativitás számára.

– És mi jön még Oroszországba az Apple Payen kívül, mi van még az univerzumban, de nálunk még nincs?

– Mint mondtam, hajlamosak mindent és mindent leegyszerűsíteni. Tehát a Visa Checkout technológia egy kattintással történő fizetés lehetősége a webhelyeken, pontosan az eladó oldalán. Tegyük fel, hogy vonatjegyet vásárol, csak bejelentkezik, és a gombra kattintva fejezi be a vásárlást. Nem szükséges minden alkalommal újra megadni a fizetési és címadatokat, ami megkönnyíti a vásárlást. Ezeket az adatokat egyszer kell megadni, hogy mindez „beálljon”. És akkor minden a lehető legegyszerűbb - futottak például az Ózonhoz, megnyomták a gombot, fizettek, felmentek az Orosz Vasutak weboldalára, megnyomták a gombot - kifizették, elmentek az Aeroflothoz - megnyomták a gombot - fizettek.

Akár a Card-on-File megoldás, akár a kártyák oldalhoz kapcsolása példamutatóan hasonló a gyakori tranzakciókat bonyolító kereskedőkhöz. Csendes megoldás az adatok újrafelhasználására online vásárláskor. Tehát, rezsi, taxirendelés, stb. Amire gyakran fizet, és amire nem szeretne időt pazarolni, az már van egy előre feltöltött kártya a személyes fiókjában.

- Hamarosan kijön?

– Nem mintha egy hét múlva jelenik meg, de ezeken a szolgáltatásokon dolgozunk. Más termékek közül ez minden, ami a mobilfizetéssel kapcsolatos. Az innováció mellett együnk alap (fő) termékeket is, itt talán a három legjelentősebb területet nevezném meg. Ez az, ami a „bérszámfejtőkkel” kapcsolatos: mi és a bankok is nagyon érdekeltek, hogy a bérszámfejtő ügyfelek megváltoztassák a viselkedésüket – a havi kétszeri ATM-hez járástól a kártyás fizetésig, ahol csak lehetséges. Ez a viselkedésbeli változás pedig többek között abból adódik, hogy valamilyen módon stimuláljuk a termékeinkkel. Ezek különféle hűségprogramok, amelyek célja, hogy a kártya jobb legyen, mint a készpénz. A kártya pedig jobb, mint a készpénz, mert biztonságosabb, mint a készpénz, mert biztonságosabb, mint a készpénz. Sokkal biztonságosabb kártyát használni, mint készpénzt a pénztárcában. Lehetővé teszi további juttatások megszerzését. Ha kártyával fizet, mérföldeket, pontokat stb. kap. És itt van az egyik példa: új megoldást készítettünk a bérszámfejtési projektekhez - „kollektív készpénzvisszatérítés”. Nem minden cégben kapnak annyit az emberek, hogy kártyás fizetéssel és 1-1,5% készpénzvisszafizetéssel sokat spórolhatnánk. És egy ilyen közös malacperselyt kínálunk. A pénzvisszafizetés a vállalkozás általános malacperselyében halmozódik fel, majd ebből a közös malacperselyből lehet céges újévet húzni, csapatépítést - menjen el valahova a természetbe, rendeljen pénteken pizzát - valakinek van mire nyomást gyakorolnia. Vagy fizessen konferenciákért az alkalmazottaknak, angol nyelvű tanfolyamokért vagy valami másért, ami érdekes az alkalmazottak számára. Ez minden munkavállalóban nagyon korrekt magatartásra ösztönöz, mindenkinek jó: jó a munkaadó, jók a munkavállalók, nagyszerűek a bankok és a fizetési rendszerek sem rosszak. Ezért lehet, hogy technológiai szempontból nem innovációról van szó, hanem kreatív ötletről van szó, amely a helyes viselkedésre ösztönöz.

- Elkezdted már?

Igen, több banknál.

– Hány cég használja?

– Az első héten azután, hogy egy bankkal elindítottuk a terméket, öt cég iratkozott be rá. Ez egy jelentős terület - bérszámfejtés.

A termékfejlesztés második fontos iránya a „vagyonos szegmens” kínálata. Ez kb a forgalom harmada, nem olyan sok kártya darabonként, de ezek olyan emberek, akik sokat fizetnek kártyával. Gyakorlott kártyahasználóként jobban odafigyelnek a kedvezményekre, hűségprogramokra, hogy a kártyás fizetésért kapjanak valamit a banktól, és ennek megfelelően a fizetési rendszertől. A harmadik fogás pedig az utazóknak szánt termékek, minden, ami az utazással kapcsolatos. Itt új javaslatokat dolgozunk ki helyi és globális szinten.

Visa focizni fog

– Nem sokkal a 2018-as labdarúgó-világbajnokság előtt a Visa szponzor, és ez az esemény a mi régiónkban zajlik.

- Nagy buli lesz! És még rengeteg előkészítő munka vár ránk, hiszen nem csak szponzorok vagyunk, hanem globális FIFA-partnerek vagyunk a Fizetési szolgáltatások kategóriában.

- Készül-e valami, és mennyi az esély a fizetési rendszerre?

- Rengeteg előkészület folyik, és sok marketing tevékenység, és akciók, akciók, élelmiszerek mind a partnerbankoknak, mind a végfelhasználóknak. Szóval nagyon érdekes történet lesz. Ezenkívül az oroszországi és külföldi Visa ügyfélbank által kibocsátott Visa kártyák birtokosai egyedülálló lehetőséget kapnak arra, hogy az előértékesítés során elsőként vásároljanak jegyet a 2017-es Konföderációs Kupára. Ha a pozícióinak megerősödésének esélyéről beszélünk, akkor konkrétan a többi ország statisztikáit néztem ki: ez lehetővé teszi, hogy a piac egy részén bizonyos mozgást hajtsunk végre, és a mozgás elég jelentős.

– És hányat, meg tudnád nevezni hozzávetőlegesen?

Néhány százalékról beszélünk.

– Segít-e növelni a kibocsátást vagy a tekercseket, vagy mindkettőt?

- És ezt meg azt.

Új élményért

- Nehéz volt meghoznia a döntést, hogy a Visa-hoz költözik?

- Egészen. 10 éve dolgozom a VTB Csoportnál, nagy hálával és melegséggel kezelem mind a csoportot, mind az egyes embereket. 10 év munka után nemcsak szakiskola, hanem család is lesz belőle. A döntés tehát nem volt könnyű.

- És mi húzódott el?

- Valószínűleg egy bizonyos szakmai kihívás, hogy kipróbáld magad az első ember szerepében, a vezérigazgató, a cégvezető szerepében. És ez érdekes, ez egy új kísérlet számomra. A második pont egy globális vállalatnál való munkavégzés. Már volt ez a kísérletem, amikor a McKinsey-nél dolgoztam, de a Visa, mint globális vállalat, mindig is vonzott a mérete miatt. A harmadik tényező maga a terület, nagyon élénk.

Fizetési rendszer üzemeltetője
Részvényesek (ezek a Bloomberg): szinte minden részvény szabadon forgalomban van, a legnagyobb befektetők a Blackrock (6,37%), a Vanguard Group (6,2%), a Fidelity Management & Research (5,71%). Tőkésítés - 184,3 milliárd dollár.
Kiemelt pénzügyi események (a 2016. június 30-án végződő pénzügyi év kilenc hónapja): Bevétel – 10,8 milliárd dollár,
nettó nyereség - 4,1 milliárd dollár.
A tranzakciók száma (a pénzügyi év kilenc hónapjában) 74,4 milliárd, összesen 5,6 billió dollár.

– Néhány piaci szereplője azt mondta, hogy a Visa-ra váltással több időt tölthet családjával.

- Ez egy téveszme. (Nevet) A család az, ami a skála túloldalán volt, mert minden új munka – legalábbis az első 4-6 hónapban – nagyon mélyrepülést jelent. Amikor a VTB-ről a VTB 24-be költöztem, nagyon jól emlékszem, hogy az első négy hónapban nem feküdtem le hajnali kettő előtt: a találkozó egész napján hazajöttem, haraptam, pihentem, és majd leül e-mailre, dokumentumokra – és csak gondolkozik. Több idő kell a gondolkodáshoz! És úgy tűnik, a csoporton belüli pozícióváltás - VTB-ről VTB 24-re -, de ez egy átmenet a stratégiából az üzleti életbe, és egyben nagy átmenet is volt. És itt már tudtam, mibe keveredtem. Támogatást kértem a férjemtől. Igen, most nagyon keveset látok a gyerekből, de remélem 4-6 hónap múlva kicsit rendeződik a helyzet. Nagyon fontos, hogy megismerjük egymást, megértsük a csapatot, az üzletet, fontos a globális csapat megismerése: Dubai a CEMEA régiónk, San Francisco egy globális cég központja. Mindez időt és erőfeszítést igényel. Egy másik nagy munka a stratégia kidolgozása, a világos prioritások megértése, és a másként való cselekvés. Talán elég hatékonyan, esetleg fejleszteni kell néhány beruházást igénylő területet. De hat hónap múlva egy normális, 12 órás proletárnapra kell mennem.

- Most mi a tiéd?

– (Nevet) Látod, egy világcég az éjjel-nappali munkát népszerűsíti. Dubaiban vasárnaponként dolgoznak, San Franciscóban pedig akkor, amikor éjszakánk van. Éjfél előtt hívás, reggel 6-kor már tele van a doboz új levelekkel. Ezért nagyon magas hatékonysági szintet lehet elérni. A lényeg, hogy ne halj meg közben.

Van már elképzelésed arról, hogy min kell változtatni?

- Nem. (Nevet) Van néhány kulcsfontosságú folyamat, ahol komoly lehetőségeket látok a hatékonyabbá tételükre. Ez nagyon jó! És van egy-két olyan terület, ahol úgy látom, hogy szükség van befektetésekre, mind erőforrásokra, mind pénzekre. És ha ezt tesszük, akkor az üzlet felrobban.

- Menő! Egy globális vállalat általában könnyedén fektet be?

- Meg kell győzni! Amikor San Franciscóba mentem, hogy találkozzam a globális csapattal, két erőteljes benyomásom volt, valójában három. Először is ez maga a csapat, az emberek kalibere. Ez természetesen nagyon lenyűgöző a globális vállalatoknál. És nem az a lényeg, hogy a Szilícium-völgyben ülnek, hanem az, hogy egy olyan vállalkozásnak, mint a Visa, van lehetősége ilyen embereket vonzani. Több mint 35 találkozóm volt, és szinte minden kurzus vezetőjével találkoztam. Az emberek kalibere pedig lenyűgöző, lángoló, ihletetten indultam el otthonról. A második dolog, amit jó volt látni és inspirált, az Oroszország iránti érdeklődés. Ahogy a cég elnöke mondta nekem: "Mindenki szeretne veled találkozni - a cégvezetőtől a biztonsági őrig." Az őr egyébként oroszul jelentkezett. Nem Jekaterina Petelinára akartak nézni, hanem az oroszországi Visa élére. Az Oroszország iránti érdeklődés az, ami lenyűgözött. A harmadik pedig a változásra való készenlét. Ott tartottam egy road show-t arról, hogy mi a lényeges, ami releváns az orosz piac számára, ahogy én látom. És a megértés nagyon feneketlen szintjével találkoztam. És mellesleg már megvalósítottam egy-két dolgot.

- Változtat az orosz csapaton?

- Két komoly szintű betöltetlen pozíciónk van - a termékvezető és a marketing vezető. Különféle okok miatt tette ezt. Főleg a termékvezető távozik más, magasabb pozícióba: a Visa nagyon pozitív lehetőségeket kínál az emberek fejlődésére, ezt jó látni. Ezek mind a helyi piacon, mind pedig valamiféle globális rotációban rejlenek lehetőségek. Általában le vagyok nyűgözve az orosz csapattól. Emberek, akik ismerik a dolgukat, olyan emberek, akik motiváltak – ez a két nagyon fontos tényező, amelyet mindig figyelembe veszek. A közeljövőben ez a két kulcspozíció betöltésre kerül, ott fogunk nézni, élni és dolgozni!

Hogyan fogalmaztad meg az elején? Vállalkozásfejlesztési feladatok megoldása Oroszországban. A bazárnak nagy kilátásai vannak, így bőven van tennivaló és tennivaló!

Látogassa meg a partnerboltokat:

Az amerikai Forbes elkészítette éves rangsorát a világ 2000 legnagyobb állami vállalatáról. A Forbes számításai során négy mutatót is figyelembe vett: bevételt, profitot, eszközméretet és piaci kapitalizációt.

A friss listán szereplők összesített mutatói az elmúlt egy évben jelentősen emelkedtek. A minősítő résztvevők együttesen 32 billió dollár bevételt generáltak (2 billió dolláros növekedés), a teljes nyereség pedig 2,4 billió dollárt tett ki, szemben az egy évvel korábbi 1,4 billió dollárral. A Forbes a 2000 legnagyobb vállalat vagyonát 138 billió dollárra, a teljes kapitalizációt pedig 38 billió dollárra becsülte.

Továbbra is az Egyesült Államok rendelkezik a legnagyobb képviselettel, 536 cég szerepel a listán. Az amerikai vezetés egyelőre nem vetett fel kérdéseket: a fő versenytársból - Japánból - 260 cég került be a minősítésbe. Ráadásul, ha az első száz amerikai vállalat egyszerre 28 helyet foglalt el, akkor a japán vállalatok csak ötöt. Ugyanakkor a legnagyobb közülük - a Nippon Telegraph & Tel - csak a 48. helyen található. Az Egyesült Államokat és Japánt Kína (121 vállalat), Kanada (67 vállalat) és Dél-Korea (61 vállalat) követi.

A minősítésben a pénzügyi szektor képviselői dominálnak (480 cég). A hatalmas vagyon természetesen a fő ütőkártyájuk. Az olaj- és gázipari társaságok messze le vannak maradva – 127 van belőlük a rangsorban. A profitnövekedésben a biztosítótársaságok (624%), a félvezetőgyártók (45%) az árbevétel növekedésében, az autókonszernek ( 57%) a kapitalizáció növekedését tekintve.

A JPMorgan Chase zsinórban második éve végzett az első helyen. Az év során a JPMorgan még egy kicsit javított eredményén: a bevétel elérte a 115,48 milliárd dollárt (115,63 milliárd dollár – tavaly), a nyereség 17,37 milliárd dollár (11,65 milliárd dollár), a vagyon 2117 milliárd dollár (2031 milliárd), a kapitalizáció 182,21 milliárd dollár (166,19 milliárd dollár). egy évvel ezelőtt). Ugyanakkor ezek a mutatók külön-külön már aligha nevezhetők kiemelkedőnek - a JPMorgan egyikben sem kerül be a top 10-be.

A második helyet most az HSBC foglalja el. A profit gyors növekedése hozzásegítette a brit bankot a nyolcadik sorból való felemelkedéshez: 5,83 milliárd dollárról 13,3 milliárd dollárra. A GE éves bevétele 156,78 milliárd dollárról 150,21 milliárd dollárra, az eszközök értéke 781 milliárdról 751 milliárd dollárra csökkent.

Ezt három olajtársaság követi: az ExxonMobil (a világ vezető kapitalizációja - 407,2 milliárd dollár), a holland Shell és a kínai PetroChina. Az ICBC, Kína legnagyobb bankja a 7. helyen áll 69,19 milliárd dolláros bevétellel, az ICBC nyeresége 18,84 milliárd dollár volt.Warren Buffett Berkshire Hathaway befektetési alapja, a Petrobras-Petróleo Brasil brazil állami olajtársaság és a Citigroup bank zárta az első tízet.

A listán szereplő orosz cégek száma kettővel 26-ra csökkent. Háromnak sikerült betörnie az első százba: a Gazpromnak (15. hely), a Lukoilnak (71.) és a Rosznyeftynek (77.). Emellett a Gazprom a harmadik vállalat a profit tekintetében - 25,72 milliárd dollár. Csak az ExxonMobil (30,46 milliárd dollár) és a Nestle (36,65 milliárd dollár) keresett többet, mint az orosz gázóriás.

Globalizáció század végén megjelent új jelenség a nemzetközi üzletág fejlődésében. A transznacionális vállalatok megjelenésének folyamata előzte meg. A globalizáció ideális modellje a termelési folyamat, a kereskedelem és a stratégia teljes szabványosítása.

A gazdasági tevékenység nemzetköziesedésének vagy a világgazdaság kialakulásának szakaszai az ábrán. 3.1 adott.

Rizs. 3.1. A világgazdaság globalizációjának szakaszai

A globális vállalat olyan vállalat, amely különböző országokban gyárt és értékesít termékeket, de ezt ugyanazt a termékcsoportot, egyetlen gyártási folyamatot és egyetlen stratégiát alkalmazva teszi minden piacon. A globális vállalatok az egész világot egységes piacnak tekintik.

A leggyakoribb globális vállalatok a multinacionális cégek. Jelen szakaszban megtartják és bővítik pozícióikat a fejlődő országok gazdaságában, növelik ezen országok feldolgozóiparába történő beruházásokat, és egyes gépalkatrészek gyártására vagy egyes technológiai műveletek elvégzésére vállalkozásokat hoznak létre, hozzájárulva ezzel a gazdaságuk fejlesztése és az iparosodott országok gazdaságához való közelítése.

A transznacionális vállalatok (TNC) a legnagyobb, tőkét tekintve nemzeti vállalatok, amelyek azonban a tőkeexport alapján tevékenységüket tekintve nemzetközivé váltak. A TNC-k jelentik a globalizáció alapját, fő mozgatórugóját. Jelenleg a világ termelésének jelentős része a TNC-k kezében van. Például a Ford autóipari konszernek 30 országban vannak fiókjai, a General Motors, a Siemens (Németország), a Phillips (Hollandia), a Gazprom (Oroszország) stb.

A multinacionális vállalat (MNC) olyan vállalat, amely különböző országokban folytat üzleti tevékenységet, termékeit és módszereit a helyi viszonyokhoz igazítja, figyelembe véve a piacok sajátosságait. A cég minden vállalkozása speciális piacon működik.

A valóban globális piacok új típusú vállalatokat kínálnak. A globális vállalat a leghatékonyabb nemzetközi versenytársként váltja fel a multinacionális vállalatot. Egy globális vállalat elkerüli az MNC-k magas összehasonlító költségeit azáltal, hogy egységes, szabványosított termékeket kínál egy homogén világpiacon.

A globális stratégiának a Kaizenre kell összpontosítania – egyetlen folyamatra, amely olyan világszínvonalú gyártási stratégiákat foglal magában, mint például a JIT, a TQM, a teljes termelési karbantartás (TPM) és a teljes munkavállalói részvétel (TEI). Célja, hogy az egyes technológiai szakaszokban a hozzáadott érték csökkentésével a költségek minimalizálásával vevői értéket teremtsen. Ez akkor érhető el, ha az alkalmazottak folyamatos fejlesztéssel "megbetegszenek".

A világgazdaság alakulására nagy befolyást gyakorolnak az olyan szervezetek, mint a Kereskedelmi Világszervezet (WTO), a Nemzetközi Valutaalap (IVF), a Nemzetközi Újjáépítési és Fejlesztési Bank (IBRR), a Hét Ország stb. építeni a világot egységes piacként és transznacionális vállalatként. A világgazdaságot minőségileg új termelő organizmusként jelenítik meg, amelyben egyes részei (nemzetgazdaságok) ilyen vagy olyan termelési kapcsolatban állnak.

Magyarázat*: A General Motors Corporation termékértékesítéséből származó éves bevétel önmagában meghaladja a hetven ország együttes GNP-jét.