Structură de control liniară simplă. Structura de control liniar-funcțională: diagramă
Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri de ele. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor manageriale, se disting două clase de structuri:
- mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
- organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.
Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).
Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice de conducere a organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:
- o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
- ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
- prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
- impersonalitatea formală a îndeplinirii îndatoririlor oficiale de către funcționari;
- recrutare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.
Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.
Structura organizatorică liniară a managementului
Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralism, prevede îndeplinirea tuturor funcțiilor de conducere de către un singur lider, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă ale tuturor diviziilor inferioare (Fig. 11.1).
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare se manifestă clar o ierarhie: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).
Tabelul 11.1
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de conducere. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structură funcțională de management (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).
Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei divizii liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.
Tabelul 11.2
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurilor structurale. diferențiere (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).
La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuşi, diferenţierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management şi coordonare a activităţilor diferitelor unităţi organizatorice.
Tipuri de comitete
Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, definirea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.
Noi tipuri de structuri organizatorice
În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.
O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei ipotetice organizații în rețea este prezentată în fig. 11.10.
Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele reprezintă o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.
Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.
Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:
- utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
- unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
- lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
- principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
- încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
- Excelență – Deoarece fiecare partener își aduce „competențelor de bază” sindicatului, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.
Tabelul 11.7
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:
- funcționale (finanțe, producție, marketing);
- produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
- piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).
În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziunilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.
Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:
- asigurarea activităților lor de producție cu resursele necesare;
- produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
- asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.
Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (subdiviziune) care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.
Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.
Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.
Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:
- bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
- în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
- multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o ramură regională a unei mari corporații poate fi multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
- nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
- fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se atât în recrutarea, cât și în vânzarea de produse finite etc.;
- principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.
Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.
Tabelul 11.8
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).
Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.
organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.
O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic; funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale moderne și a mijloacelor de telecomunicații.
Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.
pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a face profit. Conceptul de organizație virtuală creează noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul 21.
O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele și unități de afaceri descentralizate.
Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.
Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „afaceri interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firmă.
Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:
1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.
2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de responsabilitate, comunicații și stimulente.
3. Stimularea intenționată a sinergiei.
4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.
5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.
Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:
- organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
- organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
- organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
- organizație adhocrație - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;
O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de management este influențată semnificativ de mediul extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic al structurii de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice pentru construirea structurilor organizaționale.
Principala trăsătură caracteristică a noilor sisteme de management intra-companie ar trebui să fie: orientarea către termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.
Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.
1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.
2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de companii inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.
În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.
Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:
- nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
- să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
- explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe interfuncționale promițătoare;
- asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu grijă pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.
În funcție de natura relațiilor dintre departamentele organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale (sediu) și matrice.
(Figura 2.3) este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Schema este construită pe principiul „rezultatul este un triunghi”. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. Evaluarea rezultatelor performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Orez. 2.3.
Întrucât în structura de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a șefilor organizației. se formează (de exemplu, maistru de șantier, inginer, director de magazin, director de întreprindere). Schematic, structura de control liniară poate fi reprezentată sub forma fig. 2.4.
Orez. 2.4.
În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat. După cum se poate observa din fig. 2.4, într-o structură de conducere liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).
Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.
Exemple de întreprinderi cu o structură organizatorică liniară pot fi, de exemplu, pentru întreprinderile mari care operează într-un mediu extern destul de stabil, „Komi Energy Retail Company” (Fig. 2.5), pentru organizațiile de stat „Federal Antimonopoly Service (FAS)” din Rusia (Fig. 2.6).
După cum se poate observa din fig. 2.5, în fruntea organizației este un singur conducător, fiecare unitate având un șef prin care trec toate echipele de conducere. Drept urmare, structura de management a companiei Komi Energy Retail respectă pe deplin principalele criterii de management liniar.
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale.
Avantaje:
- unitatea și claritatea comenzii;
- coordonarea acțiunilor interpreților;
- ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare);
Orez. 2.5.
Structura de conducere a organizației „Komi Energy Retail Company”
Orez. 2.B. Structura de conducere a organizației „Serviciul Federal Antimonopol (FAS)” din Rusia
- responsabilitate clară;
- eficienta in luarea deciziilor;
- responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.
Defecte:
- exigențe ridicate la adresa liderului, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management;
- lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor;
- supraîncărcare informațională, multe contacte cu subordonații, superiorii și structurile de schimb;
- legături dificile între autorități;
- concentrarea puterii la vârf.
Deficiențele grave ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională. Managementul functional este realizat de un anumit ansamblu de unitati specializate in efectuarea unor tipuri specifice de munca necesare pentru luarea deciziilor in sistemul de management liniar.
Ideea este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este încredințată specialiștilor, adică. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina generală de conducere a unei organizații, începând de la nivelul mediu, se împarte după criteriul funcțional în mai multe elemente. De aici și numele - structura de management functionala.
Orez. 2.7.
Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare a interpreților. După cum se poate observa din fig. 2.7, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care sunt foarte competenți în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză). O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.
Un exemplu de întreprindere cu o structură organizatorică funcțională poate fi, de exemplu, StroyHolding LLC, al cărei director general are propriul departament analitic (Fig. 2.8). După cum se poate observa din figură, în organizația LLC StroyHolding, specialiștii de același profil sunt combinați în divizii separate. Această divizie poate îmbunătăți semnificativ eficiența managementului companiei.
La fel ca o structură liniară, o structură funcțională are avantajele și dezavantajele sale. Avantaje:
- înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
- eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale;
- standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor;
- excluderea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale;
- reducând nevoia de generalişti. Defecte:
- interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”;
- dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
- apariția unor tendințe de centralizare excesivă;
- proces îndelungat de luare a deciziilor;
- formă organizatorică relativ înghețată, cu dificultăți de a răspunde la schimbări.
Dezavantajele structurilor de management liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate structuri funcționale liniare(Fig. 2.9).
Cu o astfel de structură de management, managerul de linie care conduce o anumită echipă își asumă întreaga putere. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special format din unități funcționale (departamente, departamente, birouri etc.).
Orez. 2.8.
Orez. 2.9.
Astfel, structura liniar-funcțională include unități speciale sub conducerea de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației.
Scopul principal al structurii organizatorice liniar-funcționale îl constituie structurile mari de stat, de exemplu, Serviciul Federal de Migrație (FMS) (Fig. 2.10), în care o serie de unități desfășoară managementul organizatoric și metodologic al activităților organelor teritoriale. al FMS al Rusiei.
Avantajele unei structuri funcționale liniare:
- pregătirea mai profundă a deciziilor și planurilor legate de specializarea angajaților;
- eliberarea șefului de linie de la analiza aprofundată a problemei;
- oportunitatea de a atrage consultanți și experți. Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale:
- lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;
- responsabilitate insuficient de clară, întrucât cel care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia;
- sistem de interacțiune prea dezvoltat de-a lungul verticală: subordonare conform ierarhiei manageriale, i.e. tendinta spre supracentralizare.
Structura de control matrice este creată prin combinarea structurilor a două
Orez. 2.10.
tipuri: liniară și program-țintă. În timpul funcționării structurii program-țintă, acțiunea de control vizează îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.
După cum se poate observa din fig. 2.11 se introduc organe speciale de sediu (persoane sau un grup de persoane) in structura liniar-functionala stabilita (temporar sau permanent), care coordoneaza legaturile orizontale existente pentru implementarea unui program (proiect specific), cu mentinerea relatiilor verticale. inerente acestei structuri. Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului este subordonată a cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.
Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) nu lucrează cu specialiști, ci cu manageri de linie cărora le sunt subordonați direct și stabilește ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Liniar
Orez. 2.11.
liderii decid cine și cum va efectua această sau acea lucrare.
Un exemplu de structură organizatorică matricială a unei întreprinderi poate fi, de exemplu, structura organizatorică a unei universități (Fig. 2.12).
Structura matriceală are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale. Avantajele structurii matriceale:
- capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației;
- creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale;
- utilizarea rațională a personalului datorită specializării diferitelor tipuri de activitate de muncă;
- creșterea motivației activității datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere;
- consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului;
- reducerea poverii managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți a autorității;
- creşterea responsabilităţii personale pentru implementarea programului în ansamblu şi a elementelor sale constitutive.
Dezavantajele structurii matriceale:
Structura complexă de subordonare, în urma căreia apar probleme asociate cu stabilirea priorităților sarcinilor și alocarea timpului pentru implementarea acestora;
Orez. 2.12.
- prezența unui spirit competitiv nesănătos în rândul managerilor de programe;
- necesitatea monitorizării constante a raportului de putere între sarcinile managementului pe obiective;
- dificultate în dobândirea deprinderilor necesare pentru a lucra la noul program.
Structurile matriceale de management, care au completat structura organizatorică funcțională liniară, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop ridicarea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de creștere semnificativă a eficienței producției.
întrebări de testare
- 1. Care sunt scopurile managementului organizației?
- 2. Care sunt sarcinile conducerii organizației?
- 3. Care sunt funcțiile conducerii organizației?
- 4. Care este activitatea de management în organizație?
- 5. Care este esența diviziunii verticale a muncii?
- 6. Care este esența diviziunii orizontale a muncii?
- 7. Care este esența diviziunii funcționale a muncii?
- 8. Ce tipuri de structuri organizatorice cunoașteți?
- 9. Care sunt avantajele unei structuri organizatorice matriciale?
- 10. Care sunt avantajele unei structuri organizatorice funcționale liniare?
Structura organizatorică liniară a managementului se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat.
Schema „Structura organizatorică liniară a managementului”:
Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.
Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.
Principalele avantaje ale structurilor organizatorice liniare:
un sistem clar de relații reciproce;
Reactivitate la comenzi directe
coordonarea acțiunilor interpreților;
Eficiență în luarea deciziilor;
Responsabilitatea personală clar exprimată a liderului pentru deciziile luate.
Principalele dezavantaje ale structurilor organizatorice liniare:
un număr mare de niveluri de conducere între cel mai înalt nivel și angajat;
un număr mare de manageri de nivel superior;
rezolvarea problemelor operaționale domină asupra celor strategice;
Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate la situații noi.
Un exemplu de structură liniară a unei întreprinderi
Denumirea organizației comerciale: Societate cu răspundere limitată „Stealth and K”.
Director general al companiei: Abubakirov Azat Zufyarovici.
Adresă: 423822, Republica Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27
Forma organizatorica si juridica: Societate cu raspundere limitata. Toți membrii unei societăți cu răspundere limitată sunt răspunzători pentru obligațiile lor în limita contribuțiilor lor. Principalul avantaj al unei societăți cu răspundere limitată este că solvabilitatea fiecărui participant pentru obligațiile societății este limitată de suma contribuită de acesta la capitalul autorizat în conformitate cu acordul.
Forma de proprietate: privat.
SRL „Stealth & K” își vede scopul în menținerea la un nivel competitiv pe piața din Tatarstan, precum și în continuarea menținerii unei poziții de lider în comerțul cu ridicata al formaceftika.
STELS & K LLC desfășoară următoarele activități (în conformitate cu codurile OKVED specificate în timpul înregistrării):
· Comerțul cu ridicata, inclusiv comerțul prin agenți, cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete;
· Comerț cu ridicata al bunurilor de larg consum nealimentare;
· Comert cu ridicata cu produse farmaceutice si medicale, echipamente medicale si produse ortopedice.
Structura liniară se caracterizează prin faptul că fiecare departament este condus de un lider care a concentrat toate funcțiile de management în mâinile sale și exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordine. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru implementarea de către verigile inferioare. El, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Astfel, LLC Stealth and K are o structură organizatorică liniară.
Cea mai simplă structură organizatorică este liniară (Fig. 8.1). Principiile sale principale sunt: toate funcțiile de conducere sunt concentrate cu șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului față de șef cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhia și unitatea de comandă, universalismul liniei. administrator.
Fig.1. Structura organizatorică liniară a managementului întreprinderii
Avantajele unei structuri de management liniare:
un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
responsabilitate clară;
· reacția rapidă a diviziilor executive la instrucțiunile directe ale superioarelor.
coordonarea acțiunilor interpreților;
Eficiență în luarea deciziilor;
simplitatea formelor organizatorice și claritatea relațiilor;
Costuri minime de producție și costuri minime ale produselor;
Dezavantajele unei structuri liniare:
Lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate la situații în schimbare;
Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
Tendința de oficializare a evaluării eficienței și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
· un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
· dependența crescută a rezultatelor organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.
Astfel, neajunsurile constatate nu stau în planul unei structuri organizatorice liniare specifice a conducerii, ci în planul organizării muncii întreprinderii, putând fi eliminate prin înlocuirea unor elemente birocratice cu cele economice.
Concluzie: poate fi utilizat pe scară largă în condiții moderne, dar necesită utilizarea unor metode moderne de organizare a activității întreprinderii în ansamblu.
Structura de control liniară este simplă și ușor de înțeles. Drepturi și obligații clar definite ale tuturor participanților săi creează condiții pentru luarea rapidă a deciziilor.
Pe măsură ce compania crește, tehnologia devine mai complexă, iar gama de produse fabricate se extinde, devine necesară crearea unor divizii funcționale suplimentare în structura întreprinderii care rezolvă sarcini generale și funcționale.
Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă. Fiecare unitate de producție sau management este condusă de un manager care concentrează în mâinile sale toate funcțiile de management și puterile de decizie. Principiul unității de comandă este clar exprimat; grad ridicat de centralizare în management; puterile specialiștilor funcționali sunt nesemnificative, sunt de natură consultativă.
Structură funcțională. Cu o structură funcțională (Fig. 8.2), șefii unităților funcționale se specializează într-o anumită zonă de activitate și sunt responsabili pentru implementarea funcțiilor relevante, dau direct comenzi unităților de producție cu privire la problemele de competența lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt impactul direct al specialiștilor asupra producției, un nivel ridicat de specializare în management, dezvoltarea profundă și justificarea deciziilor. 
Orez. 8.2. Diagrama structurii funcționale. Cercurile indică interpretii
Principalul dezavantaj este complexitatea și ineficiența (multe diviziuni și, în consecință, canale de control).
Experiența arată că este oportună utilizarea structurii funcționale în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest gen sunt întreprinderile care activează în industria metalurgică, a cauciucului, în industriile care produc materii prime.
Acest sistem are două varietăți: o structură de conducere a magazinului, caracterizată prin crearea de unități funcționale sub conducerea magazinului pentru cele mai importante funcții de producție și o structură de management fără magazine, utilizată în întreprinderile mici și caracterizată prin divizarea nu în magazine, ci în secțiuni.
Principalul avantaj al acestei structuri este că, menținând concentrarea structurii liniare, face posibilă specializarea performanței funcțiilor individuale și, prin urmare, creșterea competenței managementului în ansamblu.
- Pro:
- îndepărtarea majorității sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
- stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
- reducerea nevoii de generaliști;
- ca o consecință a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
- devine posibilă crearea substructurilor de sediu.
- complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;
- apariția unui număr mare de noi canale de informare;
- apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
- dificultate în coordonarea activităților organizației;
- o tendinţă de supracentralizare.
Structură divizională. În prezent, în țările industrializate, există o abatere de la o structură liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații s-a păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care operează în zonele de afaceri tradiționale).
În rândul companiilor mari, predomină tipul divizional al structurii organizatorice (Fig. 8.3). Potrivit experților, 95% dintre cele mai mari 500 de companii americane au o structură de management divizional. Factorii care au condus la trecerea la acest tip de structură organizatorică includ: creșterea diversificării afacerilor, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc etc.
Orez. 8.3. Diagrama structurii divizionare
Structura organizatorica divizionara se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor de conducere: unitatile de productie au structuri autonome care indeplinesc principalele functii de conducere (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite unităților de producție să rezolve sarcini independente legate de dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.
Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională.
Avantajele unei structuri divizionare:
· asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și subdiviziuni îndepărtate teritorial;
· oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
· odată cu extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ la îmbunătățirea eficienței și calității producției;
Relație mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantajele structurii divizionare:
un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de la sediul companiei;
Principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
· duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere;
· În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.
Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.
Structura de management matrice (program - țintă).
O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.
Avantajele structurii matriceale:
o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
· un management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
· autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de decizie, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
Îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
· orice lucrare este formalizată organizatoric, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
· se reduce timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului, deoarece au fost create comunicări orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.
Dezavantajele structurilor matriceale:
Dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
· necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
· cerințe ridicate pentru calificarea, calitățile personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
· situații conflictuale frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.
Concluzie: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și de calificare a angajaților, în caz contrar managementul poate fi dezorganizat (la Toyota, introducerea unei structuri matriciale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.
Linear - structura organizatorica a sediului.
Odată cu o creștere suplimentară a numărului de angajați, pentru a crește eficiența întreprinderii, este deja necesară o restructurare structurală calitativă a întreprinderii - crearea unui sediu pentru șef (în cel mai simplu caz, un asistent) pentru mai mult. managementul eficient al întreprinderii (structură organizatorică liniară-personal). În principiu, este posibil și la un nivel al ierarhiei.
Într-o structură organizatorică liniară de personal, sediul lucrează numai cu șeful, și nu lucrează cu subdiviziuni. Odată cu extinderea întreprinderii, extinderea funcțiilor acesteia, creșterea problemelor rezolvate de șef împreună cu sediul, reîncepe supraîncărcarea șefului. Legătura orizontală dintre șef și sediu devine blocajul întreprinderii, eficiența economică a întreprinderii începe să scadă.
Avantajele unei structuri liniare - personal:
· mai profund decât în liniar, studiul problemelor strategice;
unele descarcari de top manageri;
posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;
· În împuternicirea unităților de personal cu conducere funcțională, o astfel de structură este un prim pas bun către structuri de management organic mai eficiente.
Dezavantajele unei structuri liniare - personal:
· repartizarea insuficientă a responsabilităţii, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
· similar cu structura liniară, parțial - într-o formă slăbită.
Concluzie: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.
Ieșirea este crearea de unități funcționale care vor funcționa nu numai cu capul, ci direct cu toate unitățile structurale, așa că trecem la o structură organizațională funcțională liniară.
Structura liniară - funcțională .
Odată cu creșterea dimensiunii unei întreprinderi cu o structură organizațională liniară a personalului, numărul de probleme emergente care trebuie abordate crește, sediul central crește, iar volumul de muncă al Managerului devine din nou excesiv.
Calea de ieșire este crearea diviziilor funcționale. Problemele emergente sunt luate în considerare nu la nivelul șefului, ci la nivelul unităților structurale. În același timp, unitățile structurale, împreună cu cele funcționale, iau în considerare problemele emergente și pregătesc proiecte de decizii, fără a contacta în prealabil șeful. Primește, în același timp, nu întrebări, ci doar răspunsuri - proiecte de hotărâri pregătite.
Alături de managerii de linie (directori, șefi de sucursale și magazine), se află șefi de unități funcționale (direcții planificare, tehnică, financiară, contabilitate), întocmind proiecte de planuri, rapoarte, care se transformă în documente oficiale după semnarea de către managerii de linie.
În această structură, indicațiile unităților funcționale sunt de natură consultativă. Ei, împreună cu diviziile de linie, pregătesc doar proiecte de hotărâri. În cele din urmă, decizia finală o ia șeful întreprinderii, dar toată pregătirea de rutină a acestor decizii se face deja fără el, la nivelurile structurale inferioare.
În comparație cu structurile organizatorice liniare și liniară de personal, costurile generale sunt în continuare în creștere, dar creșterea eficienței economice a întreprinderii se realizează prin îmbunătățirea în continuare a calității deciziilor luate și reducerea timpului de adoptare a acestora.
Serviciile funcționale pot fi organizate atât pe bază de proiectare, cât și pe alte temeiuri, obținând în același timp noi structuri organizatorice. Ei bine, structura poate fi nu numai bidimensională, ci și multidimensională.
Cu toate acestea, odată cu o creștere suplimentară a dimensiunii întreprinderii, managerul și unitățile funcționale ar putea să nu mai poată face față creșterii volumului de muncă, odată cu creșterea fluxului de proiecte de decizie, eficiența economică a întreprinderii va scădea și va fi necesară o tranziție la structuri organizaționale funcționale sau, într-un sens mai larg, matriceale.
Scopul principal al structurii organizatorice liniar-funcționale îl reprezintă întreprinderile generale mici și mijlocii
Structura organizatorică a produsului.
Organizarea bazată pe produs (Figura 11.4) este una dintre primele forme de structură divizională, iar astăzi majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează o organizare bazată pe produs.
Atunci când se utilizează o structură de management al produselor diviziale, sunt create departamente pentru produsele principale. Gestionarea producției și marketingului oricărui produs (serviciu) este transferată unei singure persoane care este responsabilă pentru acest tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor auxiliare.
Structura organizatorică a produsului (marfă). caracterizat prin faptul că managerul are capacitatea de a coordona și controla toate lucrările asupra produsului (grup, familie de mărfuri), cunoscând bine oportunitățile de piață ale acestuia. Dezavantaje: posibilitate mare de conflicte cu separarea neclară a puterilor, implementarea produsului de către managerii funcționali.
Structura produsului facilitează gestionarea dezvoltării de noi produse bazate pe concurență, îmbunătățirea tehnologiei sau satisfacția clienților.
Structura managementului proiectelor
Principiul de bază al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau pleacă (dacă au lucrat pe bază de contract). În formă, structura de management de proiect poate corespunde brigadă (interfuncțională) structura, si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.
Structura proiectului (Fig. 3) este complet opusă celei matriceale în organizarea sa. Aici, echipele de proiect formează un fel de propriile unități temporare, create pe durata proiectului și conduse de manageri de proiect. Cu o astfel de organizație, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în raport cu proiectele, adică le oferă servicii, precum suport tehnic sau servicii de contabilitate. Departamentele funcționale joacă, de asemenea, rolul unui pool de resurse (de exemplu, specialiști) redistribuite dinamic între proiecte. În structura proiectului, membrii echipei sunt concentrați doar pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează doar liderului acestuia.
Cu o astfel de organizare, proiectul este de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” conform cărora angajatul operează în cadrul proiectului sunt complet determinate de managementul proiectului. O astfel de structură este eficientă în proiecte mari, semnificative pentru companie, de regulă, care durează mai mult de doi ani.
Beneficiile unei structuri de management de proiect:
· flexibilitate ridicată;
· Reducerea numărului de personal de conducere în comparaţie cu structurile ierarhice.
Dezavantaje ale structurii de management de proiect:
cerințe foarte ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
împărțirea resurselor între proiecte;
complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.
Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.
Managementul unității de afaceri (BUM)
Simbioza structurii organizatorice matriceale și a structurii organizatorice diviziale este o structură organizatorică de rețea, care se caracterizează prin autonomie ridicată a unităților structurale liniare (până la înregistrarea acestora de către persoane juridice) cu reglementare funcțională strictă în anumite domenii.
Un exemplu de structură organizațională de rețea este tehnologia Business Unit Management (BUM) și structura de management financiar. Se bazează pe introducerea contabilității interne complete a costurilor - cumpărarea și vânzarea intra-firmă a rezultatelor intermediare ale muncii și formarea concurenței interne și externe în întreprindere.
Fig.6. Structura de management organizațional și financiar Business Unit Management (BUM) (management folosind unități de afaceri).
Liniile punctate din cap (sau posibilele unități funcționale) din această figură nu sunt directive, ci „reguli ale jocului” - prevederi și reglementări pe termen lung. Linii punctate orizontale - relații contractuale dintre diviziunile structurale (piața internă) și între divizii și piața externă.
Fiecare subdiviziune structurală (unitate de afaceri) este o unitate structurală independentă care este în contabilitate totală a costurilor. Fiecare unitate de afaceri are o zonă definită de activitate și câteva „reguli ale jocului”, dar în rest este independentă. Cumpără producția altor unități de afaceri și vinde rezultatul muncii sale altora și nu numai pe „piața” internă a întreprinderii. Dacă condițiile pieței externe îi sunt mai favorabile, poate refuza serviciile altor unități de afaceri și poate lucra pe piața externă.
Această structură obligă toate unitățile de afaceri să lucreze cu o privire constantă pe piața externă. De îndată ce își umflă prețurile, se poate găsi imediat fără comenzi interne, să dea faliment, să fie desființat. Motivația pentru rezultatul financiar al unității de afaceri este foarte puternică. Dar această motivație este în principal pentru un rezultat de moment, chiar trebuie să cauți modalități (în „regulile jocului”) cum să corectezi această părtinire.
Motivația financiară puternică a unităților de afaceri, la rândul său, crește eficiența economică a întreprinderii. Dar capacitatea de gestionare a întreprinderii este practic pierdută - unitățile de afaceri sunt independente. Întreprinderea încetează de fapt să mai lucreze ca o singură companie cu misiunea, strategia, planurile sale de a obține rezultate strategice. Aceste întrebări sunt de puțin interes pentru unitățile de afaceri.
În Rusia, această structură de management organizațional a fost folosită de unele întreprinderi mari și bănci în perioada de tranziție de la socialism la capitalism, dar apoi aproape toate întreprinderile au abandonat-o. Nu corespunde filozofiei moderne de management axată pe misiunea, viziunea și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Structura de management al inovației-producție.
Inovator - structură de management al producției - o structură de management care prevede separarea:
· - managementul departamentelor care desfășoară funcții inovatoare: planificare strategică, dezvoltare și pregătire de noi produse;
· - managementul operațional de zi cu zi a producției și marketingului bine stabilit de produse stăpânite.
Întreprinderile de producție inovatoare (IPP) sunt înțelese ca structuri organizatorice și economice unificate, formate din organizații științifice, întreprinderi de producție, furnizori de materii prime, materiale și componente, consumatori de produse finite, precum și sisteme de transport și depozitare create cu Scopul dezvoltării, producerii și vânzării de produse de înaltă tehnologie cu știință intensivă.
Complexul de inovare și producție este un ansamblu de organizații de inovare și întreprinderi de producție interconectate organizațional și financiar, precum și de entități ale infrastructurii activității de inovare, care reprezintă un sistem economic unic care integrează resurse științifice, tehnice, tehnologice, de producție, financiare, informaționale. pentru atingerea obiectivelor activităților de inovare și producție și pentru o dezvoltare comună eficientă bazată pe satisfacerea nevoilor pieței de inovare.
Complexele de inovare și producție sunt concentrate pe un anumit teritoriu, de regulă, ele funcționează în cadrul unui sistem regional de inovare sau al mai multor unități administrativ-teritoriale. Se cere să se caracterizeze în detaliu fiecare aspect al definiției complexului inovare-producție.
Aspectul 1. Denumirea „inovare-producție” implică o combinație de caracteristici inovatoare și de producție ale complexului. Acest lucru se datorează echivalenței lor, interdependenței strânse, respectării procesului de dezvoltare și producere a inovațiilor.
Aspectul 2. Relațiile ca o caracteristică integrală a complexului sunt împărțite în două tipuri - organizaționale și financiare. Ele vă permit să legați participanții la complexul de inovare și producție, să le determinați puterile, responsabilitățile, natura activităților, funcțiile îndeplinite.
Relațiile organizaționale sunt determinate prin legături directe și de feedback ale sistemului de management al complexului de inovare și producție, structura acestuia, formele organizatorice și juridice ale participanților săi și procesele organizaționale. Relațiile financiare se manifestă prin interese financiare reciproce, fluxuri financiare, rezultate financiare și mecanismul de distribuire a acestora. Pe lângă aceste relații, participanții la complexul de inovare și producție au o serie de alte conexiuni - informații, marketing, resurse etc.
Aspectul 3. Compoziția complexului de inovare și producție este determinată de participanții săi.
Participanții complexului de inovare și producție sunt:
1) Organizațiile inovatoare sunt organizații și întreprinderi al căror scop principal este de a dezvolta și implementa inovații pentru a satisface nevoile pieței și a obține profit.
2) Întreprinderile producătoare care desfășoară activități inovatoare sau participă la implementarea procesului de inovare.
3) Subiectele infrastructurii de inovare sunt un ansamblu de organizații și structuri de sprijinire a activităților de inovare bazate pe servicii de reglementare, materiale, financiare, organizatorice, metodologice, de informare, educaționale și de consultanță pentru procesele de inovare. Aceste entități nu sunt întotdeauna implicate direct în crearea de inovații, ci sunt organizații auxiliare.
Aspectul 4. Unitatea sistemului economic se manifestă prin faptul că complexul de inovare și producție are caracteristici sistemice și poate fi considerat ca un sistem economic unic de gestionare a activităților de inovare și producție ale subsistemelor sale - întreprinderi, organizații de inovare și subiecți ai sprijinului inovării. .
Aspectul 5. Natura de integrare a complexului este determinată de esența acestuia, deoarece conectează mai multe entități de afaceri. Prin definiție, integrarea [din lat. integrare - restaurare, completare din întreg - întreg] - aceasta este unirea oricăror părți într-un întreg.
Aspectul 6. Resursele complexului de inovare și producție ar trebui luate în considerare în combinație între ele.
Aspectul 7. Obiectivele activităților de inovare și de producție sunt considerate în relație unele cu altele și nu ca obiective de inovare și obiective de producție stabilite separat. Acest lucru este important pentru realizarea unității tuturor tipurilor de activități ale complexului, determinarea strategiei acestuia, direcțiilor de funcționare și dezvoltare și evidențierea unei ierarhii clare a obiectivelor.
Esența complexului inovare-producție constă în combinarea spațio-temporală a multor elemente de inovare și activități de producție, micro și macro-mediul acestora pentru dezvoltarea de proiecte și programe inovatoare și implementarea lor în producție în vederea realizării unei inovații cumulative. -efect de producţie şi o schimbare calitativă a activităţii economice.
Pentru a caracteriza complexul de inovare și producție, autorul definește o serie de abordări pentru a descrie conținutul acestuia:
1) este un ansamblu de subsisteme, componente și elemente interdependente de natură inovatoare de producție, iar fiecare dintre subsisteme are atât caracteristici de producție, cât și inovatoare;
2) aceasta este interacțiunea subiectului și obiectului controlului, care poate fi considerată la diferite niveluri ale ierarhiei complexului;
3) face parte dintr-un sistem economic mai complex, interacționând cu alte componente și subordonat scopului său comun; în același timp, fiecare dintre subsistemele complexului de inovare și producție se dezvăluie ca un sistem complex de nivel inferior;
4) este un complex de procese de afaceri interconectate de inovare și activități de producție care utilizează resursele și condițiile disponibile pentru a obține rezultatele planificate;
5) acesta este un singur ciclu de inovare și producție de la dezvoltarea ideilor inovatoare până la producția extinsă de inovații, furnizate cu informații, metodologie, resurse, materiale de reglementare;
6) este un mecanism flexibil pentru interacțiunea multor elemente ale activităților de inovare și producție, care funcționează continuu, clar și intenționat și suprimă riscurile emergente;
7) este o sursă de dezvoltare a sistemului economic bazat pe proprietate intelectuală, inovare și potențial de producție, capital uman, resurse de producție.
Esența unui complex de inovare și producție care funcționează eficient este de a-și combina elementele de producție și inovare, de a-și coordona activitățile, de a menține infrastructura de inovare și de a determina modalități de creștere continuă a eficienței activităților de inovare și producție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze și să evalueze starea actuală a complexului, să identifice aspectele pozitive și negative și să se dezvolte direcții promițătoare pentru dezvoltarea acestuia.
Tipurile moderne de structuri organizaționale includ: structuri orizontale, multidimensionale, de rețea, shell, virtuale, fractale. În funcție de caracteristicile construcției, se pot distinge și o structură inelă, o „roată”, o stea, structuri multiconectate, celulare, mixte.
Companiile viitorului.
organizații de rețea. Structuri organizatorice ale rețelei
Trecerea la metode moderne de management este indisolubil legată de companiile de rețea, structurile organizatorice ale rețelei. Înainte este epoca companiilor de rețea și a rețelelor de companii care profesează noi principii de management.
Până la începutul noului secol, utilizarea principiilor rețelei pentru organizarea companiilor devine direcția de conducere în management în țările occidentale. Acest lucru se datorează următoarelor:
Schimbări constante în mediul extern și nevoia companiilor de a se adapta la aceste schimbări;
Complicarea constantă a activităților de producție și comerciale ale companiilor;
Creșterea importanței factorului timp (creșterea eficienței acțiunilor necesită o nouă abordare a metodelor de producție și management);
Extinderea spațiului companiei (dacă vrea să supraviețuiască, trebuie să-și extindă foarte repede piața la scară națională și apoi la scară globală);
Eficiența scăzută a formelor general acceptate de cooperare în rezolvarea problemelor complexe ale activității economice;
Luptă pentru forme autonome de muncă;
Prezența sistemelor interorganizaționale de informare și comunicare.
După cum am menționat mai sus, omenirea a intrat într-o nouă etapă a dezvoltării sale - „etapa construirii unei societăți informaționale” și Societatea informaţională poate fi caracterizat prin următoarele caracteristici care creează condițiile necesare pentru apariția companiilor de rețea și virtuale:
Orice persoană sau grup de persoane poate, oriunde și în orice moment, să aibă acces liber prin sisteme de comunicații automate la orice informație de care are nevoie;
Orice persoană sau grup de persoane poate folosi tehnologia informațională modernă pentru a rezolva problemele cu care se confruntă;
Orice persoană, grup de persoane sau societate în ansamblu dispune de mijloacele tehnice, infrastructura și baza socială necesare pentru producerea și reproducerea informațiilor solicitate.
Sistemele de rețea reflectă legăturile dintre elementele mediului intern și extern al companiilor.
Termenul " rețele ” înseamnă metoda de a forma o rețea cu nodurile și legăturile sale în vederea atingerii obiectivelor în concordanță cu nevoile și așteptările partenerilor și condițiile de afaceri.
Modelul de rețea este conceput pentru a schimba pur și simplu lumea, este la fel de aplicabil ca model de cooperare intra-organizațională între resurse potențiale și între companii și grupuri de companii.
În timp ce creați companii de rețea pentru implementarea mai flexibilă a programelor de producție, întreprinderea este împărțită în centre independente din punct de vedere economic și uneori din punct de vedere juridic (unități economice, departamente, segmente de producție, centre de profit). Structurile federale le înlocuiesc pe cele centralizate.
Rețele de la companii poate fi reprezentat de două modele organizatorice:
O rețea care se formează în jurul unei companii mari . În acest caz, o companie mare, care este nucleul rețelei, adună firme mai mici în jurul ei, instruindu-le să desfășoare anumite tipuri de activități. O companie mare domină operațiunile de afaceri ca client principal, iar rețeaua devine ierarhică. Companiile mici devin rapid dependente de un partener mai puternic.
O rețea de companii de dimensiuni similare. Majoritatea companiilor conectate în rețea sunt independente din punct de vedere juridic, dar din punct de vedere economic își susțin reciproc stabilitatea, ceea ce este foarte important pentru toată lumea.
Anumite tipuri de activități în timpul rețelei pot fi transferate către alte companii specializate, de exemplu, în cercetare de marketing, furnizarea de materii prime și materiale, întocmirea de rapoarte contabile, recrutarea și îmbunătățirea competențelor acestora, serviciul post-vânzare pentru produse dintr-o industrie sau grup de companii. . În general, o companie poate scăpa de multe activități și poate concentra toate resursele pe domeniile sale prioritare de specializare, pe propriile sale procese unice. Domeniile care sunt unice pentru o companie sunt domenii care pot conține avantajul competitiv al unei companii, în special cercetarea și dezvoltarea și procesul de producție.
În consecință, strategia de networking este comparabilă cu metodele de restrângere a propriilor activități de producție, atunci când firma încetează să se mai ocupe de anumite domenii pe cont propriu și le transferă unor interpreți externi. Uneori, producția de produse în sine este încredințată unor interpreți externi, în acest caz avem de-a face cu așa-zisele companii ființe.
Avantaje sunt suficient de semnificative. Să le enumerăm:
Adaptabilitatea companiilor la condițiile în schimbare, răspunsul rapid la condițiile în schimbare ale pieței;
Concentrarea activităților companiei pe domenii prioritare de specializare, pe procese unice;
Reducerea semnificativă a costurilor, structura lor rațională și creșterea veniturilor;
Nivel scăzut de ocupare, eliminarea dublării utilizării forței de muncă calificate;
Implicarea celor mai buni parteneri în activități comune în cadrul rețelei, excluderea utilizării unor interpreți de mâna a doua.
Atractivitatea structurilor de rețea se explică prin indicatori economici foarte înalți, care, la rândul lor, se datorează a doi factori - competența și eficiența rețelei organizaționale.
Structurile de rețea sunt o școală ideală pentru creșterea competenței angajaților companiei. La urma urmei, cei mai buni performanți sunt implicați în rezolvarea anumitor probleme. Un astfel de principiu elitist al cooperării inerent companiei de rețea exclude folosirea artiștilor interpreți de mâna a doua, deși aceștia din urmă lucrează în aceeași companie.
Eficiența companiilor în cauză este garantată de o structură de costuri de nivel scăzut și rațională. Rețelele elimină dublarea forței de muncă și a capacității în diferite domenii. Astfel, se pot evita costurile totale mari pentru producerea produselor finite.
Companiile de rețea, structurile de rețea se caracterizează printr-o structură optimă a costurilor. În același timp, costurile lucrărilor pregătitoare și finale sunt ușor de redus la minimum. Reducerea costurilor se realizează și prin faptul că structurile de rețea sunt mai puțin împovărate de așa-numitele unități organizatorice politice, care includ consiliul de supraveghere al companiei, consiliul de producție, grupurile de conciliere etc. Spre deosebire de companiile obișnuite, acestea se concentrează în primul rând pe activități direcționate și într-o măsură mult mai mică pe rezolvarea problemelor politice.
Structura de control liniară este cea mai simplă. Esența sa constă în faptul că o singură persoană poate exercita acțiuni de control asupra unui obiect - un manager care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate. El ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea de obiect pe care o gestionează și poartă responsabilitatea. 4, p.257. Cu alte cuvinte, toate funcțiile de conducere și de subordonare sunt concentrate la cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților 2, 54. Această structură de conducere este prezentată în Figura 1.
Orez. 1 Structura de control liniară
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, atelierelor mici individuale, firmelor de una sau tehnologie simplă.
Avantajul unei structuri liniare este ușurința în utilizare. Toate atribuţiile şi puterile sunt clar repartizate, în legătură cu care se creează toate condiţiile necesare procesului operaţional de luare a deciziilor, pentru a menţine disciplina necesară în echipă 4, p.258. În plus, se constată o creștere a responsabilității șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta, primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse și răspunderea personală pentru rezultatele finale ale activităților de unitatea lor.
Printre deficiențele remarcate rigiditatea, inflexibilitatea, incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii. Structura liniară este focalizată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa lucrătorilor de la niveluri inferioare de conducere 4, p.258.
Structura impune cerințe foarte mari managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordine, ceea ce limitează dimensiunea unității conduse și capacitatea managerului de a o gestiona mai eficient.
1.4 Structura de management funcțional
Structura funcțională s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al complexității procesului de management. O caracteristică a structurii funcționale este că, menținând unitatea de comandă pentru funcțiile individuale de management, se formează unități speciale, a căror dezvoltare are cunoștințe și abilități în acest domeniu de management (Fig. 2).
Orez. 2 Structura de management funcțional
Crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și caracteristicile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii întreprinderi.
Structurarea funcţională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi are loc în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Acesta este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. Crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații.
În cazurile în care structura funcțională este utilizată doar parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțare) este fie deasupra, fie la același nivel cu unitățile structurate pe produs, pe client sau pe teritoriu.
Valoarea funcțiilor de marketing, producție și financiare ale întreprinderii este atât de larg recunoscută încât acestea sunt adesea luate ca bază a întregii structuri a organizației. Ele sunt situate la un nivel deasupra căruia se află doar șeful întreprinderii. Această prevedere este valabilă indiferent de baza pe care se desfășoară gruparea activităților în cadrul întreprinderii și de cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități.
Lanțul de comandă vine de la președinte (CEO) și curge de sus în jos.
Managementul vânzărilor, aspectele financiare, prelucrarea datelor și alte funcții specifice unei anumite întreprinderi sunt efectuate de vicepreședinți. Managerii le raportează. Și așa mai departe, în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei fragmentări funcționale suplimentare în conformitate cu procesele.
Organizarea funcțională își propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii.
Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă și adesea problematică. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea activităților și programarea acestora. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.
Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, pe mai multe piețe în același timp în țări cu diferite legi. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse de-a lungul lanțului valoric la rezultatul final și la profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendința actuală spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea componentelor etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță. O organizație funcțională poate eșua din cauza aplicării greșite, deoarece logica acestei organizații este una de control central care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.
În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat în combinație strânsă, organică, cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei manageriale de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului de conducere cel mai de jos către cel mai înalt. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru executarea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.
Principalele avantaje ale structurii includ: competența ridicată a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice și extinderea capacităților managerilor de linie în managementul operațional al producției ca urmare a eliberării acestora din pregătirea informațiilor privind activitățile funcționale 2 , C.56.
În același timp, specializarea departamentelor funcționale este adesea un obstacol în calea funcționării cu succes a unei întreprinderi, deoarece îngreunează coordonarea influențelor manageriale. Departamentele funcționale pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale întregii organizații, ceea ce crește conflictul dintre departamente. În plus, într-o întreprindere mare, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung.
De asemenea, dezavantajele includ:
dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
o procedură îndelungată de luare a deciziilor și o ierarhie în structura relațiilor;
reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii in indeplinirea atributiilor lor, tk. fiecare interpret primește instrucțiuni de la mai mulți lideri;
dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și instrucțiunilor primite de angajați și încălcarea principiilor unității de comandă și unității de comandă.
Odată cu creșterea dimensiunii și dezvoltarea concentrării producției, a fost necesar să se găsească forme mai acceptabile de management care să corespundă naturii noilor cerințe de producție. Ca rezultat, au fost create structuri combinate care combină avantajele structurilor liniare și funcționale. Cele mai simple dintre ele sunt structurile liniar-funcționale și liniar-personal.