Controlul tactic al reclamei. Conceptul funcției de control

8 Controlul în sistemul de management anti-criză

1 Controlul tendințelor de dezvoltare economică

2 Controlul strategic în managementul crizelor

3 Controlul tactic și operațional

4 Relația dintre controlul strategic și tactic

Controlul în tendințe

dezvoltare economică

Se știe că controlul este una dintre principalele funcții ale managementului. Fără implementarea acestei funcții, este imposibil de gestionat. Dar formele și parametrii controlului pot fi diferiți. Această diferență este determinată de scopul, tipul de control, intensitatea acestuia, profunzimea, detaliul, domeniul de aplicare, utilizarea diferită a rezultatelor (natura reacției, măsura responsabilității), forma organizațională.

Organizațiile au, de obicei, sisteme de control, de ex. un set de acte interconectate de verificare a stării obiectului de control, stabilirea abaterilor parametrilor de la valorile standard. Aceste sisteme pot fi, de asemenea, diferite. În procesele de dezvoltare a producției și schimbările condițiilor economice, este nevoie de schimbarea sistemelor de control. Această nevoie este deosebit de acută în gestionarea crizelor. Aici, controlul ar trebui să se concentreze pe stabilirea și detectarea în timp util a semnalelor slabe ale situațiilor de criză. Rolul timpului în implementarea controlului este în creștere. Este necesar să se stabilească nu numai momentele de timp ale controlului, ci și să se mărească intensitatea acestuia până la continuitate. Controlul joacă un rol important în analiza tendințelor de dezvoltare.

Sistemul de monitorizare continuă a tendințelor de dezvoltare organizațională prin metoda detectării semnalelor slabe ale unei crize și analizării posibilelor lor consecințe se numește controling.

Controlul poate fi realizat atât din punct de vedere al parametrilor strategici de dezvoltare, cât și din punct de vedere al celor tactici și operaționali. Prin urmare, se numește control strategic sau tactic.

Controlul strategic în managementul anticriză

Controlul strategic este conceput pentru a urmări schimbările care apar atât în ​​organizație în sine, cât și în mediu. În acest caz, natura schimbărilor joacă un rol important. Controlul strategic este conceput pentru a urmări schimbările care au consecințe importante și afectează viitorul. Principalele probleme sunt adaptarea la schimbări, precum și pregătirea pentru posibilele consecințe ale acestora.

Controlul strategic este axat pe menținerea și construirea potențialului de succes, desfășurarea politicii anti-criză în toate domeniile sale. Acesta include următoarele sarcini:

Controlul realității parametrilor calitativi și cantitativi de dezvoltare, stabilirea obiectivelor, determinarea principiilor managementului anticriză în condiții specifice.

Repartizarea dupa forma si masura responsabilitatii pentru implementarea anumitor sarcini ale programului strategic.

Analiza și cercetarea strategiilor alternative.

Identificarea factorilor „critici” pentru implementarea programului strategic, atât externi cât și interni.

5. Determinarea jaloanelor în implementarea programului strategic care necesită un control sporit, utilizarea unor metode speciale de evaluare, depistare etc.

6. Stabilirea relației indicatorilor în scopul managementului anticriză, valabilitatea și fiabilitatea acestora, compoziția suficientă, metodele de calcul.

7. Formarea unei baze de criterii pentru aprecieri, abateri, valori standard.

Controlul strategic nu este un fel de management anti-criză, ci o parte a acestuia, format într-un anumit fel și permițând îmbunătățirea eficienței managementului prin detectarea în timp util a semnalelor negative de dezvoltare.

Controlul tactic și operațional

Controlul tactic și operațional în managementul anticriză caracterizează activitățile curente pentru implementarea unui control sistematic al activităților organizației. Include următoarele sarcini.

1. Stabilirea frecvenței necesare de control, permițând depistarea în timp util a abaterilor, fenomenelor periculoase, blocajelor și punctelor slabe. Pentru unii indicatori, controlul asigură continuitatea măsurării și evaluării acestora.

2. Determinarea și implementarea domeniului de control. Există sisteme de control total, selectiv, local, general. În condițiile specifice managementului anti-criză, este necesar să alegem care dintre ele va fi cel mai acceptabil.

4. Controlul tactic și operațional se caracterizează și prin profunzimea controlului. Adâncimea controlului reflectă capacitatea de a capta semnale slabe, de a detecta acele procese care pot fi doar cele mai vizibile în viitorul apropiat. Desigur, există o limită pentru determinarea profunzimii controlului și a fiabilității obținerii de informații și a dinamicii indicatorilor. În timp ce evaluarea este efectuată, pot apărea modificări care vor anula necesitatea acesteia.

5. Complexitatea controlului caracterizează și tactica implementării acestuia. Intensitatea muncii depinde în mare măsură de organizarea și metodele de control, de utilizarea mijloacelor tehnice moderne de prelucrare a informațiilor, de amploarea și profunzimea controlului și de calificarea personalului care îndeplinește funcția de control.

6. Motivarea și asigurarea condițiilor de control. Este, de asemenea, un factor important în control, reflectând faptul că controlul implică întotdeauna o anumită măsură a participării umane.

7. Determinarea punctelor critice ale procesului controlat. Punctele critice ale procesului sunt cele mai periculoase momente ale procesului, care pot schimba cursul normal al implementării acestuia.

Relația dintre controlul strategic și tactic

Ambele tipuri de control sunt elemente necesare implementării sale și trebuie conectate într-un anumit fel. Nu trebuie uitat că controlul este un sistem conceput pentru a urmări schimbările în managementul anticriză, atât schimbările actuale, cât și cele strategice.

Legăturile dintre controlul strategic și tactic se manifestă în metodologia și organizarea activităților de control.

Metodologia de control își caracterizează scopurile, abordările și principiile, instrumentele și metodele. Ar trebui să existe o corespondență metodologică între controlul strategic și cel tactic. Se manifestă în componența indicatorilor controlați, a metodelor de analiză, a metodelor de evaluare. La controlul clădirii, toate acestea sunt considerate factori necesari ai sistemului de control.

Organizarea controlului este, de asemenea, de mare importanță. Acesta reflectă procedura de control sistematic, responsabilitatea pentru măsurători și evaluări, rezultatele analizelor, amploarea și formele de participare a funcționarilor la procesele de control.

Controlul strategic și tactic ar trebui să se completeze reciproc și să nu fie în conflict, a cărui posibilitate nu ar trebui exclusă.

Controlul managementului anticriz este axat pe manifestarea fenomenelor de criză. Aceasta este particularitatea și conținutul său principal.

Dacă spiralele sunt închise cu succes, în urma cărora întreprinderea se apropie din ce în ce mai mult de obiectivele sale, atunci procesele sunt sub control, altfel sunt scăpate de sub control. Managementul tactic urmărește să țină aceste procese sub control.

Controlul tactic evaluează eficacitatea activităților desfășurate pe o perioadă scurtă de timp și determinate de planul tactic. Poate fi văzută ca monitorizarea rezultatelor intermediare ale procesului de implementare a strategiei. Acest tip de control este deosebit de important pentru întreprinderile comerciale, deoarece direcția, natura și rezultatele activităților întreprinderilor de acest tip depind direct de schimbările condițiilor de piață care sunt inevitabile în segmentele pe care le ocupă. În cadrul controlului strategic, sunt create condiții pentru răspunsul în timp util al întreprinderii la schimbările condițiilor pieței. în special asupra apariţiei unor factori limitanţi şi limitatori.

Implicarea organizațiilor rusești într-o economie de piață dinamică ridică noi provocări pentru manageri de a gestiona eficient resursele financiare și materiale limitate într-un mediu competitiv. În această situație, suportul informațional de încredere al funcțiilor de planificare, control și luare a deciziilor manageriale în interrelația sarcinilor strategice, tactice și curente este de o importanță decisivă.

Aproape fiecare decizie are consecințe financiare Contabilitatea de management (așa cum vom vedea în capitolele următoare) oferă un set de criterii financiare în funcție de care pot fi măsurate deciziile strategice, tactice și operaționale. Atracția unor astfel de criterii constă în capacitatea lor de a reflecta clar și cuprinzător o realitate complexă. Dar a te baza prea mult pe estimări financiare în detrimentul altor criterii este plin de pericol, la fel ca în cazul planificării și controlului, criteriile financiare cantitative în luarea deciziilor pot crea o iluzie de acuratețe, care în realitate nu există, având în vedere că deciziile luate (precum și planurile) sunt direcționate către viitor. Există, de asemenea, posibilitatea perceperii și aplicării greșite a criteriilor financiare și subestimarea limitărilor acestora. Prin urmare, este important ca managerii să înțeleagă natura, punctele forte și punctele slabe ale informațiilor financiare care le sunt furnizate.

Cum rămâne cu costurile trepte Pentru o gamă destul de mare de producție, costul chiriei și facturilor de utilități vor fi treptat. Acest punct de vedere poate fi fundamentat, dar va trebui să ne familiarizăm cu încă un concept – „gama de relevanță”. Acesta este intervalul de volume de ieșire și/sau intervalul de timp în care un anumit set de ipoteze (de exemplu, despre comportamentul costurilor) este rezonabil aproape de realitate. De exemplu, dacă luăm în considerare plățile de chirie și utilități pe o gamă nedefinită de volume de producție și intervale de timp, atunci, fără îndoială, vom fi convinși că aceste costuri sunt treptate. Cu toate acestea, dacă studiem aceleași costuri pe o gamă limitată de volume de producție și intervale de timp, cum ar fi rezultatele proiectate pentru anul următor, atunci ar fi rezonabil să presupunem că aceste costuri vor fi constante. Conceptul de gamă de relevanță este de o importanță deosebită în contextul relației dintre informațiile strategic-tactic-operaționale, deoarece costurile care prezintă, de exemplu, un comportament variabil pe termen scurt în condițiile actuale, se pot comporta diferit tactic și destul de diferit strategic. Ne vom referi la clasificarea costurilor în funcție de comportamentul acestora în Cap. 5 (calcularea marjei), cap. 6 (analiza cost/producție/profit) și cap. 13 (controlul bugetului).

Deci, implementarea bugetelor poate fi considerată ca unul dintre obiectivele organizației, cu toate acestea, bugetele în sine ar trebui să vizeze atingerea mai multor obiective. Capitolul 1 a definit funcțiile de planificare strategică, tactică și operațională, de control și de luare a deciziilor, concentrându-se pe cronologia, domeniul de aplicare și granularitatea acestora. Deci, perioada bugetară (adică durata intervalului de timp acoperit de buget) pentru bugetarea strategică ar fi

Bugetele tactice sunt de obicei compilate pentru fiecare dintre centrele bugetare, care sunt funcții individuale ale organizațiilor, cum ar fi producția sau vânzările (de unde termenul de bugete funcționale) sau diviziile lor structurale (de exemplu, departamente sau sucursale). Deși alocarea centrelor bugetare este determinată de structura organizației, acestea corespund aproape întotdeauna zonelor de responsabilitate ale managerilor. De exemplu, șeful departamentului de producție al unei întreprinderi este de obicei responsabil pentru implementarea (și participă foarte adesea la dezvoltarea) bugetului de producție, care, la rândul său, poate fi împărțit în elemente corespunzătoare responsabilităților magazinului și zonei. managerii din cadrul functiei de productie. În astfel de cazuri, centrele bugetare se numesc centre de responsabilitate. Le vom discuta mai detaliat în capitolul următor. Aici remarcăm că pentru simplitatea prezentării, bugetele funcționale pe care le avem în vedere se vor baza pe o structură organizatorică destul de simplă și pe date anuale. Cu toate acestea, în scopul managementului organizației, al planificării și controlului eficient, datele bugetare trebuie profilate. De exemplu, pentru bugetul de producție, rezultatele anuale sunt detaliate pe lună, pe gama tuturor produselor fabricate și pe tip de inventar. Detalierea vă permite să reflectați fluctuațiile sezoniere în parametrii activității și face posibilă dezvoltarea programelor optime pentru implementarea funcțiilor întreprinderii legate de producție, de exemplu, programe pentru achiziționarea de materii prime. Bugetele strategice pot fi, de asemenea, profilate, de exemplu pe an, pe parcursul întregii perioade de planificare strategică. (Figura 12.9 analizează procesul de creare a unui buget de achiziții profilat.)

Control tactic și strategic

Capitolul 12 a notat că sistemul standard de stabilire a costurilor permite analiza detaliată a variațiilor. În capitolul anterior, s-a subliniat că identificarea abaterilor de la un buget flexibil este foarte utilă pentru controlul tactic, totuși, fără a analiza structura abaterilor, este imposibil să se stabilească cine este responsabil pentru eșecul bugetului (adică să se exercite operațional). Control). Acest capitol va arăta cum este determinată structura variațiilor bugetare și modul în care aceasta îmbogățește controlul financiar, permițându-vă să înțelegeți o situație precum cea descrisă în exemplul 14.1. Se discută, de asemenea, utilizarea variațiilor în raport cu randamentele bugetate și reale și măsura în care

Controlul inițiativ (intern) nu decurge din legislația financiară, ci este o parte integrantă a managementului financiar pentru atingerea obiectivelor tactice și strategice.

Managementul abaterilor este un concept de organizare a controlului managerial intra-firma, atunci când managerii acordă atenție identificării cauzelor abaterilor în rezultatele efective față de cele planificate doar dacă aceste abateri sunt semnificative. Cu alte cuvinte, se consideră irațional și nejustificat să se aloce timp unei analize amănunțite a oricăror abateri; resursa de timp eliberată este folosită pentru a rezolva probleme tactice.

Sistemul de impozitare din Rusia, așa cum sa menționat deja, funcționează pe baza prevederilor Legii Federației Ruse privind fundamentele sistemului fiscal din Federația Rusă și a legilor care determină drepturile și obligațiile administrațiilor fiscale, inspectoratelor fiscale și fiscale. politie. Prevederile acestor acte legislative sunt detaliate în legile adoptate pentru fiecare tip individual de impozit, ele definesc normele legale, principalele abordări metodologice de calcul a bazei impozabile și direct sumele impozitelor. În astfel de legi sunt date normele de gestionare a impozitelor și sunt descrise acțiunile tactice ale participanților la relațiile juridice fiscale în procesul de control fiscal.

Tactica fiscală este un ansamblu de acțiuni practice ale autorităților și administrației în elaborarea unei structuri generale a posturilor bugetare profitabile în contextul clasificării bugetare, realizarea reglementării și controlului fiscal. Conținutul calitativ al pașilor tactici predetermina caracterul complet și oportunitatea execuției bugetelor la toate nivelurile.

În legătură cu slăbirea controlului asupra agregatelor monetare și creșterea inflației, Fed în 1979 a început să utilizeze țintirea rezervelor neîmprumutate. În timp ce această sarcină tactică a ajutat Fed să țină sub control inflația, volatilitatea cererii de bani și a ratelor dobânzilor a crescut. Relația dintre cererea de bani și alți indicatori economici a fost ruptă la începutul anilor 1980, eliminând posibilitatea utilizării acestei metode. Fed a încetat să folosească acest cântec tactic în 1982.

La acest nivel se efectuează controlul asupra conformității rezultatelor economice cu indicatorii prevăzuți în bugetul curent, se compară volumul vânzărilor efective și cele planificate, se analizează modificarea cotei de piață a companiei atât în ​​general, cât și pentru produse individuale și segmente de piata, starea portofoliului de comenzi. Un astfel de control este de obicei numit control operațional (a sau tactic), spre deosebire de controlul general, strategic. Controlul operațional este conceput pentru a monitoriza în mod sistematic implementarea programului de producție conturat de planificarea curentă, prin urmare, de regulă, este combinat cu planificarea într-o singură funcție de management operațional. În același timp, controlul general managerial vizează rezolvarea problemelor strategice și atingerea obiectivelor urmărite prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile și este strâns legat de planificarea pe termen lung. Prin urmare, controlul general managerial necesită centralizare, în timp ce controlul operațional necesită descentralizare.

La întreprinderile mari și mijlocii, planurile strategice, tactice și calendaristice sunt elaborate în mod descentralizat, ținând cont de structura organizatorică acceptată, repartizarea responsabilităților între echipele diverselor servicii, subordonarea managerilor, controlul și cooperarea tuturor funcțiilor organizație în ansamblu. În divizii se concentrează personalul cu experiență în domeniul producției, achizițiilor, vânzărilor și managementului operațional. Prin urmare, diviziile propun de obicei propuneri reale în calendarul, planurile tactice și chiar strategice ale întreprinderii.

Diferențele dintre analiza operațională, tactică și strategică sunt determinate de momentul prognozării rezultatelor și de caracteristicile activității economice a întreprinderii. Monitorizarea activităților curente se realizează în cadrul analizei operaționale. Analiza pe termen scurt este tactică, în timp ce prognoza pe termen lung este o analiză strategică.

O întrebare importantă este cât de des sunt necesare rapoarte de control. Există o regulă generală: cu cât obiectul controlului se referă mai mult la măsuri tactice, cu atât mai des trebuie depuse raportări. La rândul său, cu cât obiectul controlului se raportează mai mult la problemele de strategie, acțiunile de control sunt de obicei mai rare.

Implementarea unui răspuns adecvat 1. Introducerea unui sistem de management organic dublu (activitățile tactice și strategice ale organizației) 2. Efectuarea controlului direcționat asupra schimbărilor strategice 3. Implementarea remunerației vizate pentru activități strategice eficiente 4. Menținerea unui buget strategic

Controlul tuturor indicatorilor tactici în conformitate cu obiectivele stabilite

În viitor, studiul lui Lenin asupra problemelor financiare a fost asociat în principal cu sarcini tactice care au apărut înaintea statului. Cel mai activ a rezolvat problemele controlului financiar, crearea unui nou aparat financiar, întărirea poziției financiare a statului, implementarea reformei monetare și implementarea politicii financiare a statului în diferite stadii de dezvoltare post-revoluționară.

Tema 8. Controlul și responsabilitatea în procesul de elaborare și implementare a deciziilor de management. Necesitatea și tipurile de control. Controlul rezultatelor și controlul procesului. Control preliminar, curent, final. Control strategic, tactic, operațional. Sistem de control pentru adoptarea și implementarea deciziilor manageriale. Aspecte socio-psihologice ale controlului şi evaluării executării deciziilor de management. Esența și tipurile de responsabilitate. Control și responsabilitate. Delegarea de autoritate și responsabilitate. Responsabilitatea șefului, oficialilor, interpretului. Responsabilitatea este legală, materială, de mediu, socială, morală. Reglementarea raporturilor de răspundere. Principalele greșeli ale managerilor în luarea deciziilor manageriale. Evaluarea eficacității deciziei luate. Calitatea deciziilor de management și factorii care o determină. Modalități de îmbunătățire a calității deciziilor manageriale. Analiza rezultatului obtinut si stabilirea de noi obiective pentru luarea deciziilor manageriale.

Rezolvarea acestor probleme este de mare importanță practică pentru organizarea corectă a auditului și, prin urmare, pentru reducerea anumitor aspecte ale riscului antreprenorial al auditorilor. În viitor, atunci când se efectuează un audit specific, se realizează dezvoltarea de strategii și tactici. Deosebit de actualizate si tinute in permanenta in vedere sunt problemele de control al calitatii serviciului de audit pentru client, prezentate in Tabel. 5.5.

Introducerea regimului comunismului de război în Rusia după Revoluția din octombrie 1917 s-a datorat nu numai și nu atât intervenției internaționale și. mediu ostil, așa cum a fost prezentat în Cursul scurt de istorie a Partidului Comunist al Bolșevicilor din întreaga Uniune. A fost o încercare conștientă și intenționată de a pune în practică construcția unei noi societăți – fără bani, costuri, bunuri – pe baza doctrinei marxiste. V. I. Lenin a admis că, în esență, regimul comunismului de război a fost o încercare de tranziție directă la socialism, care s-a lovit de o rezistență disperată, în primul rând din partea țărănimii (vezi Congresul al X-lea al PCR (b). Raport textual. M., 1963. S. 430). Introducerea NEP a fost văzută ca o retragere temporară, ca un răgaz, ca o manevră tactică. Atacul frontal a eșuat, - a scris V. I. Lenin, - haideți, vom acționa prin asediu și mormă. SF. I. Lenin. PSS. T. 44. S-165). Mecanismul de distribuție nepiață a resurselor și bunurilor materiale în general în conceptul marxist este direct legat de așa-numita proprietate publică, control total al statului și planificare centrală.

În sens restrâns, este un set de reguli specifice, dorințe și restricții (adesea inconștiente) care sunt implementate atât în ​​procesul de interacțiuni directe între angajați, cât și în relația dintre angajați și organizație în ansamblu. Activități de personal - acțiuni ale conducerii organizației care vizează realizarea conformității personalului cu sarcinile organizației, desfășurate ținând cont de stadiul de dezvoltare a organizației. Managementul personalului este una dintre direcțiile managementului modern, care vizează dezvoltarea și utilizarea eficientă a potențialului de personal al organizației. În sistemul de management al personalului, se poate evidenția nivelul operațional de management (domină munca personalului), tactic

Controlul eficienței managementului

Controlul eficienței este o activitate integrată destul de complexă cu o structură internă ramificată. Structura sistemului de control constă din două componente: orizontală și verticală.

vertical structura acoperă succesiunea procedurilor de control corespunzătoare logicii unificate a ciclului de planificare și management. Se distinge controlul strategic, care evaluează alternative strategice sau decizii rezonabile, controlul tactic, care analizează eficacitatea luării deciziilor tactice și controlul operațional.

Control strategic are ca scop evaluarea gradului de realizare a obiectivului principal (general) al companiei, precum și a obiectivelor strategice în cadrul politicilor de produs, prețuri, marketing și comunicare. Acesta acoperă o perioadă de timp destul de lungă (5,10,15 ani) și este principalul tip de control asupra rezultatelor finale ale activităților de producție și economice.

Controlul tactic evaluează eficacitatea activităților desfășurate pe o perioadă scurtă de timp (de obicei 1-1,5 ani) și poate fi considerată ca monitorizarea rezultatelor intermediare ale procesului de implementare a strategiei.

Acest tip de control este deosebit de important pentru întreprinderile mici, deoarece direcția, natura și rezultatele unei afaceri mici sunt în mare măsură influențate de schimbările condițiilor de piață care sunt inevitabile în segmentele pe care le ocupă. Scopul controlului tactic este un răspuns în timp util la schimbarea condițiilor pieței, în special la apariția unor factori limitatori și limitatori.

control operational este conceput pentru a evalua rezultatele intermediare ale activităților în perioade foarte scurte de timp. Controlul operațional este un control continuu, care poate fi caracterizat ca monitorizarea rezultatelor intermediare.

Orizontală structura sistemul de control include rezultatele structurale și funcționale ale activităților de producție și economice. Acesta prevede evaluarea performanțelor în domeniile de producție, comercial, financiar și de comunicare care formează un singur sistem. În cadrul (controlului orizontal), sunt considerați indicatori suplimentari de performanță care nu permit caracterizarea activității de ansamblu a întreprinderii, dar contribuie la posibilitatea monitorizării și găsirii în timp util a măsurilor de influențare a elementelor structurale individuale în vederea obținerii unui singur rezultat.

În procesul de control, este extrem de importantă folosirea unui anumit set de indicatori de evaluare, construiti în conformitate cu sarcinile de control, datorită poziției acestora în structura procedurilor de control (orizontale și verticale). De exemplu, la nivel strategic, atunci când performanța este evaluată pe termen lung, se folosesc următorii indicatori:

1) gradul de realizare a rezultatelor planificate;

2) gradul de utilizare a factorilor situaționali;

3) eficacitatea metodelor și tehnicilor de management;

4) eficacitatea stilului de management și a comunicării interne.

Rezumând cele de mai sus, este important de subliniat că controlul eficienței managementului are la bază indicatorii și caracteristicile rezultate care corespund scopurilor activităților de producție și economice ale organizației. Este veriga finală în acțiunile consecvente pentru stabilirea obiectivelor, elaborarea și implementarea măsurilor care vizează atingerea acestora, controlul rezultatelor obținute, fundamentarea concluziilor și recomandărilor pentru viitor. Controlul atinge succes în cazul în care rezultatele sale determină un răspuns adecvat din partea structurilor de management existente.

Controlul eficienței managementului - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Controlul eficienței managementului” 2017, 2018.

Controlul tactic este recomandat pentru determinarea optiunilor optime pentru mesajele publicitare, mijloacele de difuzare a acestora, canalele

prinderea mijloacelor de comunicare și publicitate. Rezolvarea acestor probleme precede de obicei campania de publicitate. Pre-testarea este un instrument de control preliminar al elementelor unei campanii de publicitate. Unele dintre procedurile de pre-testare au fost discutate mai sus în secțiunea privind cercetarea publicității.

Un alt domeniu de control tactic al activităților de publicitate ale companiei este determinarea eficacităţii unor campanii de publicitate specifice după ce au avut loc.

Factorii care influențează eficacitatea unei campanii de publicitate, în funcție de gradul de control al acestora de către companie, pot fi împărțiți în așa-numitele factori interni si externi. La Prima grupă de factori include: eficacitatea strategiei de publicitate, calitatea produselor publicitare și valabilitatea planului media etc. Factorii externi includ: influența condițiilor pieței, acțiunile concurenților, modificările comportamentului consumatorului etc. . .

Rând factori interni a fost luată în considerare de noi mai sus: influența calității creativului, valabilitatea planului media (alegerea mediilor optime și a mediilor de publicitate) etc.

Factorii interni pot include, de asemenea, alegerea motivelor și a formelor de apel, inclusiv efectul tratamentului pozitiv și negativ. Deci, conform cercetărilor experților americani, consumatorii sunt mai susceptibili la mesajele negative decât la cele pozitive. Această concluzie a fost trasă în urma unui experiment cu carduri de credit publicitare, când unui grup de destinatari au primit informații despre beneficiile pe care le pot obține prin utilizarea cardurilor, iar al doilea - informații despre posibilele pierderi. Ca urmare, efectul impactului celui de-al doilea tip de tratament s-a dovedit a fi de 2 ori mai mare decât cel pozitiv. În același timp, nu pare pe deplin rezonabil să se generalizeze și să se transfere automat rezultatele acestui studiu la toate categoriile de bunuri.

Printre factori externi legate direct de publicitate, trebuie remarcat efect de mediu. F. Kotler, de exemplu, notează că: „Dacă mediul pentru plasarea unei reclame corespunde conținutului acesteia, eficiența reclamei crește” [ibid, p. 605]. Cu alte cuvinte, plasarea unei reclame „amuzante” va fi mai eficientă într-un spectacol „amuzant”. În același timp, nu toți experții sunt de acord cu această formulare a problemei. În special, J. Rossiter și L. Percy nu sunt de acord categoric, invocând contraargumente serioase și le încheie cu afirmația: „O reclamă bună funcționează oriunde”. 472

Distinge comunicarea si eficienta vanzarilor publicitate. Unii experți definesc conceptul eficienta psihologica, măsurată prin structura atitudinii socio-psihologice. Cu toate acestea, dat fiind faptul că aceste atitudini se realizează în cele din urmă în comunicare și în efect economic, luarea în considerare independentă a acesteia nu pare necesară.

Este general acceptat că schimbările favorabile ale gradului de conștientizare și bunăvoință ale clienților implică o creștere a vânzărilor. Prin urmare, nu există doar o diferență fundamentală, ci și o linie clară între conceptele de comunicare și eficiență comercială.

F. Kotler a ilustrat relația dintre indicatorii efectului economic (cota de piață), efectul de comunicare (cota de opinie, adică nivelul cumpărătorilor care cunosc produsul și se raportează favorabil la acesta în publicul general) și costurile de publicitate ( ponderea cheltuielilor și ponderea cheltuielilor de publicitate la nivel de voce ale comunicatorului în suma totală a costurilor de publicitate pentru o anumită categorie de bunuri pe o anumită piață). Această legătură este prezentată sub forma unei diagrame (Fig. 4.11).

Începem analiza noastră asupra problemei evaluării eficacității reclamei cu indicatori ai eficienței comunicării.

Metodele moderne de post-testare fac posibilă determinarea efectului publicității care afectează destinatarul la cele mai importante niveluri:

Orez. 4.11. Diagrama de corelare a diferitelor tipuri de efecte publicitare și costuri publicitare

nitivny (zona de conștiință, activitate rațională); afectiv (zona atitudinilor și motivațiilor psihologice); conativ (zonă de comportament, acțiune). Astfel, cunoscutul marketer Jean-Jacques Lambin distinge trei niveluri principale de eficacitate publicitară:

♦ eficienţa percepţiei;

♦ eficacitate la nivel de atitudine;

♦ eficacitate comportamentală.

Practicantul ucrainean Natalya Gasanenko notează, pe bună dreptate, că „conceptul de eficiență a reclamei devine pe mai multe niveluri, cu mai multe straturi. Analiza efectului publicității la fiecare nivel are propriile sale caracteristici. Ea (referitor la) oferă o posibilă schemă pentru nivelurile efectelor publicitare:

1. Contact potențial (Impactul).

2. Contact confirmat (Reamintim).

3. Conștientizarea (Conștientizarea). :- 4. Cunoştinţe (Cunoştinţe).

> 5; Simpatie (Placere).

6. Preferință (preferinţă). 1 7. Convingere (Condamnare).

8. Acțiune (Acțiune).

După cum puteți vedea, aceste niveluri coincid în mare măsură cu „pașii” piramida publicitară(Fig. 2.19).

"Introducere" este raportul dintre numărul de persoane care și-au amintit reclama curentă și numărul de persoane care nu și-au amintit-o.

Indicator „implicarea în consum” se calculează după cum urmează. În primul rând, se determină numărul de cumpărători pentru fiecare sută de oameni care își amintesc de reclamă. Apoi - numărul de cumpărători la o sută de oameni care nu sunt familiarizați cu publicitatea. Diferența dintre primul și al doilea număr va fi un indicator al implicării în consum.

Printre cele mai cunoscute și des deținute proceduri post-test poate fi numit:

1. Revizuiește cu ajutor.

Esența metodei este că respondenților li se arată anumite medii de publicitate. Apoi sunt puse întrebări pentru a determina dacă atitudinea respondentului față de companie (produsul promovat) s-a format mai devreme sau ca urmare a expunerii.

2. Feedback fără ajutor., Respondenților li se pun întrebări despre produsul promovat, reacția la publicitate etc. Apoi respondentul trebuie să răspundă independent la întrebările puse. Pentru aceasta, i se pot oferi mai multe perechi de antonime-definiții care reflectă puncte de vedere opuse asupra produsului sau reclamei. De exemplu: „frumos” - „teribil”, „puternic” - „slab”, „pozitiv” - „negativ”, etc. Există o scară între ele, de exemplu: „puternic” /////■ „slab ”. Respondentul ar trebui să-și reflecte atitudinea punând un trei sau o cruce în intervalul care corespunde părerii sale.

Pentru evaluarea recunoașterii și memorabilității reclamele sunt adesea folosite Metoda Gallup-Robinsonși Metoda amidonului.

3. Metoda Gallup-Robinson.

Este folosit pentru evaluarea memorabilității reclamei „pe piese proaspete”, imediat după contactele publicitare. La câteva zile după evenimentul promoțional, 200 de persoane selectate din publicul țintă sunt prezentate cu o listă de mărci. Fiecare dintre ei trebuie să răspundă la întrebarea dacă își amintește că a văzut într-o anumită publicație (program de radio sau de televiziune) o reclamă pentru brandul testat.

4. Metoda amidonului.

Metoda este următoarea. Fiecare reprezentant cercetat al publicului țintă, în prezența intervievatorului, vizualizează publicația și notează reclamele pe care le-a mai văzut. Totodată, se disting cititorii care: 1) au văzut doar reclama; 2) a citit-o parțial și a identificat agentul de publicitate; 3) citiți aproape tot conținutul reclamei. Metoda face posibilă evaluarea memoriei provocate, la care respondentul este condus în timpul testării. Dezavantajul metodei este că nu este pe deplin de încredere, deoarece nu vă permite să verificați declarațiile respondenților. Ei își pot „aminti” reclamele pe care nu le-au văzut.

5. Metoda ascunzătoarelor.

Unul dintre domeniile de control tactic efectuat de serviciul de publicitate al companiei este analiza eficacității cheltuielilor.

fonduri pentru implementarea de activități sau campanii promoționale individuale.

Profesorul de la Moscova I. V. Krylov a clasificat modele psihologice care descriu procesul de percepție a informațiilor și a prezentat clasificarea sub forma unui tabel (vezi Tabelul 4.5).

Definiție efect economic (vânzări, comerț). publicitatea este cea mai dificilă problemă chiar și în comparație cu definirea efectului comunicativ. La numeroasele incertitudini deja existente, se adaugă următoarele: aceeași sumă de bani poate fi cheltuită cu același succes atât pe publicitate ingenioasă, cât și pe mediocră.

Conform rezultatelor studiului sus-menționat al oamenilor de știință de la Universitatea Wharton, în 50% din cazuri (din 389 de studii) nu s-a constatat nicio dependență a răspunsului consumatorilor (volumul vânzărilor) de numărul de reclame sau bugetul de publicitate [1, p. . 38]. Publicitatea afectează indirect schimbarea vânzărilor - prin psihologia oamenilor, impactul asupra atitudinilor, introducerea ajustărilor publicitare în comportamentul consumatorului. Prin urmare, cel mai important factor în eficacitatea publicității este nivelul creativ al unui mesaj publicitar, al unei idei publicitare, al unei campanii publicitare în ansamblu. Specialistul englez Tim Ambler în acest sens notează: „Cunoașterea laturii creative a reclamei este estimată la 8-10 ori mai importantă decât dimensiunea bugetului de publicitate. Conținutul creativ domină

Tabelul 4.5- Clasificarea modelelor psihologice care descriu procesul de percepție a informațiilor.

nu peste marimea bugetului in masura in care altfel vei fi obligat sa calculezi ceea ce nu poate fi calculat. Cercetătorii care nu țin cont de această variabilă în formulele lor presupun implicit că toate campaniile publicitare au aceeași valoare creativă” [ibid., p. 38-39].

Pe baza acestui fapt, este posibil, fără teama de a greși, să fii mai degrabă sceptic cu privire la numeroasele metode care vă permit să determinați cu exactitate efectul economic al reclamei.

Este bine cunoscut faptul că majoritatea indicatorilor de evaluare cantitativă a eficienței economice se bazează pe raportul dintre efectul economic obținut și costurile care au contribuit la primirea acestuia.

Ideali din acest punct de vedere ar fi astfel de indicatori ai eficacității publicității precum:

♦ valoarea creșterii vânzărilor realizată ca urmare a unei campanii de publicitate pe o anumită perioadă;

♦ raportul dintre creșterea volumului vânzărilor unui produs, realizată printr-o campanie de publicitate, la suma cheltuielilor pentru publicitatea acestuia;

♦ raportul dintre creșterea profiturilor primite ca urmare a unei campanii de publicitate și valoarea costurilor de publicitate.

Și dacă nu există probleme serioase cu măsurarea volumului costurilor, atunci cu definirea exactă a efectului reclamei, situația este mult mai dificilă. Excepții, și chiar și atunci cu anumite rezerve, includ campaniile publicitare care au folosit doar internetul, poșta directă sau sistemul de comenzi prin cablu TV (vezi, de exemplu:).

Cu toate acestea, formula propusă de J.-J. Lam-ben, reflectând dependența volumului vânzărilor (Q) pentru perioada respectivă t din volumul cheltuielilor de publicitate (5 e):

Q t \u003d 2,02AxQ ^ f 5 xS ^ m.

În același timp, putem spune cu siguranță că este inacceptabil să atribui factorului publicitar întreaga creștere a vânzărilor după o campanie publicitară, de exemplu:

MERGE- TshDhD/ 100,

Unde: Td- cifra de afaceri suplimentară sub influența reclamei, frec.; Ts- cifra de afaceri medie zilnica a perioadei pre-publicitate^ rub.; I - cresterea cifrei de afaceri medii zilnice pentru publicitate si post-reclame

ny perioade; D- numarul de zile de contabilizare a cifrei de afaceri in perioada de publicitate si post-reclame.

Un indicator al eficacității comparative a costurilor de publicitate poate fi considerat ca un coeficient obținut prin împărțirea cotei de voce în publicitate a unei anumite companii (cota companiei în costurile totale de publicitate pentru un anumit grup de produse pe o anumită piață) la cota de piață pentru grupul de produse promovat. Deci, dacă acest coeficient este mai mic de 1, atunci aceasta înseamnă că eficiența costurilor de publicitate ale acestui comunicator este mai mică decât media pentru această piață.

O anumită valoare în analiza eficienței unei campanii de publicitate poate aduce următoarele indicatoare auxiliare eficiența tranzacționării:

♦ creșterea volumului vânzărilor pentru perioada de după campania publicitară;

♦ raportul dintre creșterea vânzărilor de mărfuri după o campanie publicitară și valoarea costurilor pentru publicitatea acesteia;

♦ raportul dintre creșterea profitului primit în urma campaniei de publicitate și valoarea costurilor de publicitate;

! ♦ raportul dintre numărul de achiziții ale unui produs dat cauzate de publicitatea acestuia și numărul total de achiziții etc.

Din cele de mai sus, putem concluziona că controlul publicității la nivelul serviciului de publicitate al companiei, chiar și de natură tactică, necesită un nivel de competență destul de ridicat al angajaților, eforturilor și fondurilor. Prin urmare, este fezabil din punct de vedere economic să se efectueze măsuri de control al publicității doar la volume suficient de mari ale costurilor publicitare.

Principalele concluzii

1. Controlul tactic vizează determinarea celor mai bune opțiuni pentru mesajele publicitare, mijloacele de difuzare a acestora, canalele de comunicare și mediile publicitare.

2. Distingeți conceptele de eficiență comunicativă și economică a reclamei. În acelaşi timp, nu există doar o diferenţă fundamentală, ci şi o linie clară între aceste concepte.478

3. Experții identifică trei niveluri principale ale eficienței publicității: eficiența percepției; eficacitate la nivel de relație; eficienta comportamentala.

4. Determinarea efectului economic (vânzări, comerț) al publicității este o problemă dificilă chiar și în comparație cu definirea efectului comunicativ.

Întrebări pentru autocontrol

1. Comentează afirmația: „Estimarea eficacității publicității este cea mai dificilă problemă în teoria și practica publicității”.

2. Numiți principalele proceduri post-testare. Subliniază-le avantajele și dezavantajele.

3. În opinia dumneavoastră, cât de aplicabile sunt formulele de calcul a indicatorilor de eficiență economică prevăzuți în subsecțiunea precedentă în practica publicității interne?

©2015-2019 site
Toate drepturile aparțin autorilor lor. Acest site nu pretinde autor, dar oferă o utilizare gratuită.
Data creării paginii: 2016-02-12

Pentru a apăra creștinismul în fața conceptelor nereligioase sau a religiilor necreștine, este necesar să se cunoască esența creștinismului ca religie, iar pentru aceasta este necesar să se răspundă la întrebarea: ce este religia.