Acasă
Documentație
Manual: Fundamentele proceselor de producție tehnologică. Îmbunătățirea organizării procesului de producție

Manual: Fundamentele proceselor de producție tehnologică. Îmbunătățirea organizării procesului de producție

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol:

  • De ce trebuie ca CEO-ul să asculte lucrătorii?
  • Cum să încurajăm personalul să-și îmbunătățească munca?
  • Ce instrumente practice există pentru a îmbunătăți eficiența producției?

Veți citi și:

  • Cum a rezolvat grupul de lucru problema căsătoriei în corporația VSMPO-Avisma?
  • De ce a scăzut timpul ciclului total de producție la Uzina de echipamente electrice auto Kaluga?
  • Sfatul experților: cum să implementați kaizen în cinci zile (comentarul lui Michael Vader)?

Înainte de asamblarea motorului, armătura motorului este echilibrată pentru a elimina vibrațiile - sunt atașate bucăți de pastă care se desprind de întreaga piesă, precum plastilina.

Munca periodică este o activitate care nu este inclusă în fiecare ciclu de fabricație sau prelucrare a unei piese: inspecție, schimbarea sculelor, uleiurilor, primirea pieselor, materialelor din cămară, curățarea locului de muncă etc.

Pentru ca producția să funcționeze eficient, nu este suficient să achiziționați echipamente și să stabiliți tehnologia de producție. Partea principală a procesului de producție este munca personalului. Dacă nu puteți doar să învățați oamenii să efectueze munca de rutină zilnică cu o calitate înaltă, ci și să îi interesați să-și îmbunătățească în mod constant performanța, atunci producția dvs. va funcționa fără probleme și eficient. Este important să alegeți tehnologia de control potrivită.

Metodele de management occidental recomandă standardizarea proceselor, descrierea lor în reglementări și aducerea lor în atenția personalului strict „de sus în jos”. Dar astfel de tehnici aproape exclud feedback-ul liderului cu oamenii. Ca urmare, directorul general vizitează rar producția și nu consideră necesar să asculte opinia personalului de lucru sau tehnic. Ca urmare, multe procese de producție sunt ineficiente, iar muncitorului sau specialistului nu îi trece prin cap că poate schimba situația. De exemplu, butonul mașinii se află sub mâna dreaptă a lucrătorului, iar pentru a efectua operația, acesta trebuie să se întoarcă, petrecând aproximativ un minut întregului proces. La scara întregii întreprinderi, aceasta este o investiție semnificativă de timp. Dacă butonul este mutat sub mâna stângă, procedura nu va dura mai mult de 15 secunde. Problema este că astfel de întrebări, de regulă, nu ajung la nivelul managementului superior.

Un lucrător care se simte ca un participant implicat în proces i-ar spune managerului cum să accelereze operațiunile de producție. Și economia de timp ar fi evidentă.

Cum să-l determini pe CEO-ul să se intereseze de personal

Personalul va trata îmbunătățirea proceselor de producție la locul lor ca pe o muncă zilnică și necesară dacă veți crea o atmosferă de căutare constantă a căilor de dezvoltare în echipă. Cum să o facă? Încercați să transmiteți subordonaților următoarele gânduri:

  • Sunt interesat de opinia tuturor angajaților companiei.
  • Fiecare este responsabil pentru propriul flux de lucru și poate sugera îmbunătățiri. Toate vor fi auzite.
  • Decizia de modificare a proceselor de producție va fi discutată în grupuri de lucru și luată colectiv.
  • Lucrătorii cu inițiativă vor fi încurajați.

Când angajații văd că susțineți schimbarea, că întregul sistem de management al întreprinderii este concentrat asupra lor, ei vor căuta în mod activ modalități de a-și îmbunătăți propria activitate. Este la fel de important ca angajații să aibă încredere în viitor. Este imposibil să vă asumați responsabilitatea pentru procesul de muncă și să-l îmbunătățiți dacă amenințarea de concediere este în aer. De exemplu, în compania noastră, le-am promis oamenilor că, cât timp mă voi ocupa de producție, niciunul nu va fi concediat. Vorbim despre o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, pe care am format-o de-a lungul mai multor ani. Pentru o companie care este participantă pe piața alcoolului, unde rotațiile de personal au loc frecvent, astfel de garanții sunt foarte relevante.

Un alt stimulent pentru dezvoltare este oportunitatea de a dobândi abilități profesionale la fabrică. Când s-a deschis producția, erau puțini specialiști. Am luat absolvenți de facultate în funcția de tehnologi și i-am format de la zero. Am petrecut până la 70-80% din timp în magazine, discutând cu managerii și muncitorii, sfătuind cum să rezolvăm problemele sistemice. Așa procedăm până astăzi. În plus, sprijinim angajații în căutarea creșterii în carieră. Toate acestea le permit oamenilor noștri să creadă că creșterea eficienței producției (îmbunătățirea calității, productivității, reducerea costurilor de timp) depinde de fiecare dintre ele.

Cum grupul de lucru a redus defectele de fabricație

    În corporația „VSMPO-Avisma” într-unul dintre magazine a fost multă căsătorie. Pentru a rezolva problema, am creat un grup de lucru.

1. Ce s-a făcut:

  • a colectat și analizat date privind cauzele produselor neconforme;
  • principalele produse „cu probleme” (bare forjate
  • și inele laminate) și etapele de producție „problemă” (forjare și curățare de bare, producție semifabricate pentru inele);
  • a fost realizat un sondaj prin chestionar a angajaților implicați în producția acestor produse;
  • a fost creat un plan de acțiune pentru reducerea numărului de defecte;
  • au fost aduse modificări documentelor tehnologice existente care clarifică unele puncte importante de producție;
  • au fost scrise recomandări pentru încărcarea cuptoarelor, permițând forjarea de înaltă calitate și obținerea de produse condiționate;
  • a fost detaliat și descris procedura de forjare pe presă;
  • au fost create „hărți de forjare”, în care sunt indicate succesiunea tranzițiilor și timpul alocat fiecărei tranziții;
  • a fost scrisă o instrucțiune în care se explică modul de îmbunătățire a calității forjarii metalelor prin optimizarea procesului de curățare;
  • s-a schimbat sistemul de motivare a lucrătorilor forjei: acum defectele sunt analizate la ședințele echipelor, aceste informații sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind bonusurile;
  • s-a efectuat pregătirea operatorilor, fierarilor, maiștri la noi standarde de lucru, s-a organizat certificarea;
  • maiștrii au fost instruiți în sistemul de producție lean, ceea ce a contribuit la schimbarea viziunilor asupra producției și la dorința angajaților de a sugera îmbunătățiri.

2. Concluzie. Pe parcursul anului, numărul produselor defecte a scăzut cu 46%. Nu am ajuns imediat la acest rezultat. La început, din cauza neînțelegerii din partea lucrătorilor din magazin, au existat dificultăți în implementarea proiectului. Dar apoi, în procesul de lucru în echipă și de formare, nevoia și oportunitatea de schimbare au devenit evidente, iar apoi munca a decurs rapid și pe cale amiabilă.

    Pe baza materialelor furnizate de Antonina Sokolova, antrenor de afaceri la CenterOrgProm

      Opinia expertului

      Michael Vader
      Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing

      Oamenii nu trebuie să se teamă să sugereze îmbunătățiri, dimpotrivă, ar trebui să fie asigurați că eforturile lor vor fi răsplătite. Pentru ca angajații să fie interesați să caute metode de optimizare pe o perioadă lungă, este necesar să se conecteze treptat motivația materială. De exemplu, să plătească la sfârșitul trimestrului (anului) bonusuri pe baza rezultatelor economiilor datorate transformării fondurilor. Este important ca toți angajații să primească bonusuri procentuale egale și să știe despre asta. Dacă un manager de top primește, de exemplu, un bonus de stimulare la sfârșitul anului - 15% din salariu, atunci lucrătorul ar trebui să primească cel puțin 15%.

      Leadership Excellence International a fost fondată în 1995. Oferă servicii de consultanță pentru optimizarea proceselor de producție și de afaceri, eliminarea pierderilor ascunse în producție, în organizațiile din sectorul serviciilor. Are filiale în India, Malaezia, Singapore și lucrează activ pe piața rusă.

Cum se implementează lean manufacturing

Sarcina principală a Directorului General este de a fi inițiatorul implementării metodei lean manufacturing și susținătorul activ al acesteia. În practică, puteți încredința implementarea directorului de producție.

Există instrumente de management care încurajează personalul să se intereseze de procesul de lucru, precum și să îmbunătățească constant performanța. Toate acestea au ca scop introducerea gândirii lean în întreprindere. Aceasta înseamnă că fiecare participant la proces ar trebui să depună eforturi pentru a-și face munca mai rapid, mai bine și cu cel mai mic efort. În fabrica noastră, folosim cinci instrumente:

1. Constituirea unui grup de lucru autonom de rezolvare a problemelor.

2. Management vizual.

3. Utilizarea rațională a locului de producție.

4. Schimbarea activităților personalului.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă).

1. Stabiliți un grup de lucru autonom de rezolvare a problemelor

De regulă, informațiile de la un muncitor ajung la directorul general de-a lungul următorului lanț: lucrător - maistru - maistru - inginer de proces - șef de departament - șef de atelier - director de producție - director general. Ca urmare, informațiile pot fi distorsionate sau primite cu întârziere.

Pentru a accelera schimbul de informații, am creat grupuri de lucru la întreprindere. Sunt formați din reprezentanți ai tuturor departamentelor de producție. Grupurile se întâlnesc aproximativ o dată pe săptămână. Angajaților li se atribuie sarcini zilnice, săptămânale, lunare. Fiecare grup rezolvă problema la propriul nivel, o reglementează și apoi vine la mine cu o decizie. Vă dau un exemplu. Pregătirea cărbunelui activ înainte de încărcarea în coloane de carbon a fost un proces laborios și dezordonat. La inițiativa angajaților, a fost dezvoltată și construită o fabrică care permite costuri mai mici cu forța de muncă și o calitate mai bună pentru realizarea acestei operațiuni. Acum, tehnologia de preparare a cărbunelui este know-how-ul companiei noastre

Ce dă. Ca urmare a acestei practici, în ultimii ani, pierderile de materii prime și materiale auxiliare au scăzut de câteva ori.

      CEO vorbește

      Alexei Baranov

      Într-o companie rusă de asamblare de mașini, lucrarea este construită după cum urmează. La o întâlnire săptămânală, echipa de asamblare ia în considerare sugestiile operatorilor pentru îmbunătățirea procesului. Apoi se ia o decizie cu privire la implementarea uneia sau mai multor propuneri. Ce s-ar întâmpla atunci în majoritatea companiilor? Aprobarea săptămânală a propunerilor de raționalizare, vize în multe birouri. Ce se petrece aici? Decizia echipei este obligatorie pentru conducere. Iar șeful magazinului are la dispoziție o lună pentru a o implementa. Nu te-ai întâlnit - dai vina pe tine. Echipa se va întâlni din nou peste o lună și va cere un raport.

      TsentrOrgProm LLC este un furnizor rus de servicii pentru dezvoltarea sistemelor Lean (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Clienți - „Rusal”, KamAZ, „VSMPO-Avisma”, „AvtoVAZ”, Uralmashzavod, fabrica de cofetărie „1 mai”, „Uralsvyazinform” și alte companii din Rusia și țările învecinate.

2. Management vizual

Instrumentele de management vizual pot fi diferite în funcție de specificul producției. Dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de management vizual în producție este de obicei responsabilitatea departamentului de calitate. La fabrica noastră există diagrame cu bare în fața atelierelor, iar toți angajații se pot familiariza cu starea liniei de producție pe ture. Indicatorii de sub normă sunt marcați cu roșu. Urmează analiza timpilor de nefuncționare, toți performenții identifică cauzele acesteia. Ele pot fi organizatorice, legate de aprovizionare, funcționale etc. Angajații departamentului de calitate documentează activitatea liniei de îmbuteliere pe schimb, funcționarea mașinilor și analizează motivele opririlor. Toate acestea sunt notate pe fișele primare de contabilitate, întocmite și apoi analizate la întâlnirile cu șeful magazinului. Un alt instrument util pentru managementul vizual în producție este culoarea distinctivă a hainelor de lucru ale angajaților QCD. În producția noastră, specialiștii acestui departament sunt îmbrăcați în haine strălucitoare, astfel încât fiecare angajat, dacă apare o problemă sau întrebare, să poată solicita rapid sfaturi.

Ce dă. Economie de timp și costuri cu forța de muncă.

      CEO vorbește

      Alexei Baranov

      Director general al CenterOrgProm LLC, Ekaterinburg

      Împreună cu histogramele, puteți utiliza sistemul andon board - un dispozitiv pentru controlul vizual al procesului de producție. Poate fi un tablou de bord care arată ce se întâmplă la întreprindere sau mai multe becuri care se aprind, anunțând despre anumite procese. De exemplu, o lumină roșie indică faptul că echipamentul s-a oprit dintr-un anumit motiv, este aprinsă o lumină de altă culoare dacă echipamentul trebuie încărcat, adică materialele s-au epuizat sau este nevoie de intervenția muncitorilor.

3. Utilizarea rațională a locului de producție

Locurile de muncă organizate rațional îndeplinesc următoarele cerințe: spațiu liber în jurul lucrătorului, fără obstacole (nimic nu ar trebui să interfereze cu mișcările acestuia), trecerile între mașini și ateliere sunt proiectate astfel încât lucrătorii să nu fie nevoiți să petreacă mult timp în mișcare.

Ce dă. Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor, economisirea timpului și a costurilor cu forța de muncă, eliberarea spațiului de producție, reducerea pierderilor în timpul transportului și mișcării.

      Practicantul spune

      Marina Antiufeeva
      Director Dezvoltare, Optimizare Productie si Sistem de Management al Calitatii, Divizia Autocomponents, Avtokom OJSC, Kaluga

      În 2005, la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga (KZAE), am condus centrul de dezvoltare a producției. Am început să implementăm îmbunătățiri în zonele de asamblare, deoarece existau echipamente ușor de mutat și s-au efectuat operațiuni pe termen scurt. La toate fabricile din Rusia, acum există o lipsă de personal; a existat o lipsă de echilibratori la locurile de asamblare ale acestei întreprinderi. La observarea muncii operatorului, s-a dovedit că echilibratorul primește pasta în depozitul atelierului de patru până la cinci ori pe schimb (care este de 1,66 secunde pe parte). Dacă pasta de echilibrare este livrată la locul de muncă, aceasta va reduce munca periodică cu 35 de ore.

      Alt exemplu. Analizând activitatea locului de asamblare a unității, s-a relevat că echipamentul a fost amplasat nu conform lanțului tehnologic, ci după principiul „unde era spațiu liber”. Am realizat un nou layout, am aranjat echipamentele în serie - în conformitate cu procesul tehnologic. Acum piesa s-a mutat de la mașină la mașină și a trecut din mână în mână. Nu a fost nevoie de un număr mare de containere și de o aprovizionare de piese, s-au eliberat 90 de metri pătrați. m de spațiu, timpul ciclului total de producție a scăzut de la 420,11 sec. până la 331,86 sec. Aceasta a crescut capacitatea secției cu 20%. Și cel mai important, operatorii, în mare parte femei, nu mai duc poveri de la un loc de muncă la altul.

      SA "Autocom"- unul dintre furnizorii AvtoVAZ, administrează Uzina de autoelectronică Kaluga, Uzina Avtopribor (Kaluga), Uzina Mecanică Kozelsky (Regiunea Kaluga), Uzina Electrotehnică Lyskovsky (Regiunea Nijni Novgorod), Uzina de Automobile Serpuhov, deține o cotă de 50% din uzina Kinelagroplast (Regiunea Samara). Compania a fost fondată în anul 2000. Numărul de angajați este de 16,5 mii. Cifra de afaceri anuală - 300 de milioane de dolari SUA.

4. Schimbarea activităților (rotația personalului)

După ce le-ai explicat oamenilor că este posibil și necesar să oferi îmbunătățiri, este necesar ca acest lucru să se facă nu din când în când, ci sistematic. Este important ca angajații să înțeleagă de ce depinde rezultatul muncii în zona lor de producție, astfel încât să se familiarizeze cu procesele aferente. Dacă un angajat produce produse de calitate scăzută și ajunge la următorul magazin, lucrătorii acestui magazin nu vor avea timp să se gândească dacă să îmbunătățească procesul - va fi necesar să se elimine căsătoria. Puteți rezolva această problemă prin rotația personalului. Recomandați directorului de producție să mute specialiștii dintr-un magazin în altul de mai multe ori pe an.

La uzina noastră, specialiști dintr-un atelier se mută periodic în altul și lucrează acolo de ceva timp. De exemplu, tehnologii de la magazinul de amestecare se mută la magazinul de îmbuteliere, unde mai multe întrebări sunt legate de organizarea muncii și asamblare. Până acum, această practică este obișnuită doar în producție, dar în timp, sper să fie aplicată în întreaga companie.

Ce dă. Angajații se familiarizează cu procesele conexe, comunică, lucrează împreună pentru a rezolva probleme interfuncționale și apoi standardizează procedura pentru a preveni reapariția viitoare a acestor probleme. În plus, această abordare disciplinează personalul, vă permite să înțelegeți ce anume încetinește munca la întreprindere, care specialiști își dublează sau își refac munca reciproc.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă)

Munca la întreprindere ar trebui să fie convenabilă. Pentru a face acest lucru, este necesar ca starea echipamentului să fie impecabilă, tot ceea ce este necesar (unelte, piese de prelucrat) să fie la îndemână și tot ceea ce nu este necesar să fie eliminat de pe desktop. Compania noastră are un sistem de îngrijire a echipamentelor care necesită participarea nu numai a angajaților departamentului tehnic, ci și a operatorilor de mașini la locurile lor de muncă. Include întreținerea preventivă programată și inspecții preventive.

Ce dă. Timpul de schimbare este redus, riscurile de oprire de urgență a echipamentelor sunt reduse și siguranța producției este crescută. Ca urmare a atitudinii atente față de echipamentele din compania noastră, am atins rata maximă de utilizare a liniilor de îmbuteliere - 0,88–0,90 (în timp ce în mod normal este 0,80–0,85) utilizând echipamente casnice. Unele companii nu pot realiza acest lucru pe echipamente germane și italiene avansate.

      Sistem de control vizual Boeing

      Sistemul de management al producției vizuale de la Centrul de proiectare Boeing Moscova este aranjat după cum urmează. Designerii sunt într-o sală mare, fiecare are propriul său loc de muncă, care este împrejmuit de restul cu pereți despărțitori mici. Fiecare lucrează la propriul computer și nu este distras de nimic, dar dacă se ridică, poate vedea toată sala. Locul de muncă al managerului este la o anumită cotă și vede toată sala. Centrul a adoptat un astfel de sistem vizual: dacă designerul a finalizat sarcina, el ridică un steag verde. Managerul vede că angajatul este liber și poate îndeplini următoarea sarcină. Dacă interpretul are probleme care nu necesită atenție imediată, atunci ridică steagul galben. Iar liderul știe că atunci când are timp liber, trebuie să se apropie de această persoană. Dacă problema este gravă (designerul nu poate îndeplini nici măcar jumătate din sarcina sa), angajatul ridică un steag roșu - acesta este deja un semnal nu numai pentru manager, ci pentru întreaga echipă de angajați alocați în avans. Membrii echipei văd un steag roșu și merg imediat la un coleg care are nevoie de ajutor, își dau seama ce este în neregulă și rezolvă problema împreună.

      Pe baza materialelor furnizate de TsentrOrgProm LLC

      CEO vorbește

      Alexei Baranov
      Director general al CenterOrgProm LLC, Ekaterinburg

      La una dintre întreprinderile din industria ușoară situată pe Volga, în echipa de montatori, s-a întâmplat următoarea situație: fiecare montator de serviciu avea propria cutie, care conținea toate sculele, accesoriile, componentele, inclusiv cele absolut inutile. A fost nevoie de mult timp pentru a găsi instrumentul necesar pentru lucrare - mai mult de cinci minute. Când întreprinderea a început să organizeze locurile de muncă, grupul de lucru, împreună cu ajustatorii, au analizat conținutul cutiilor lor. Au eliminat tot ce se folosește rar și inutil și au ajuns la concluzia că în loc de cutii pentru fiecare ajustator, poți obține una pentru întreaga echipă. Deci, în loc de douăsprezece cutii de instrumente, erau doar patru. Deoarece numărul de unelte și dispozitive de fixare a fost redus, acum se petrece mai puțin timp căutând instrumentul necesar - doar câteva secunde.

    Cum să implementezi Kaizen în cinci zile

    Michael Vader
    Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing.

    Puteți începe implementarea kaizen în întreprindere cu un atac de cinci zile. CEO-ul poate participa personal la proces, poate încredința controlul procesului directorului de producție (în cazul unei fabrici de producție) sau poate implica un consultant extern.

    prima zi. CEO-ul trebuie să-și stabilească un obiectiv specific pe care să-l atingă angajații după perioada de cinci zile (eliminarea risipei cu atât de multe procente, creșterea productivității cu atâtea procente, reducerea timpului de ciclu etc.). Este deosebit de important să arăți că vei asculta opinia nu numai a managerului de top, ci și a lucrătorului.

    Următorul pas este crearea unui grup de lucru. Ar trebui să includă nu mai mult de șase până la opt persoane. Fiecare membru al grupului are un vot, fiecare are dreptul să-și exprime propria părere. Compoziția aproximativă a grupului:

    • doi operatori (efectuând lucrări mecanice);
    • inginer sau supervizor (manager responsabil pentru o anumită zonă în care sunt necesare îmbunătățiri);
    • șeful serviciului calitate (dacă vorbim de procese de care depinde calitatea) sau reparatorul (dacă acestea sunt procese de producție);
    • doi oameni din alte departamente (departament contabilitate, achizitii sau receptie-livrare, reprezentant al furnizorului sau clientului); acești oameni, care nu sunt la curent cu procesul, își vor pune întrebări, poate stupide, din punctul de vedere al specialiștilor, dar necesare pentru apariția unor idei noi, inovatoare.

    Echipa merge la atelier și colectează date despre performanța operațiunilor curente dintr-o zi (volum de producție, rata deșeurilor, probleme de calitate, pierderi ascunse din cauza mișcării prin depozit, timpi de nefuncționare a mașinii etc.). Apoi sunt descrise problemele care apar în procesul de realizare a scopului stabilit de Directorul General. Sarcina primei zile a grupului este de a înțelege scopul și de a colecta date despre proces.

    a 2-a zi. Persoana responsabilă (CEO, COO, consultant extern) ar trebui să conducă echipa în revizuirea listei de probleme care trebuie abordate în drumul către obiectiv. Toți participanții sunt implicați în discuție. Combină idei similare și încearcă să te concentrezi pe două sau trei soluții posibile. Îmbunătățirile propuse trebuie să fie măsurabile.

    a 3-a zi. Grupul de lucru discută posibilitatea implementării ideilor. Lăsați echipa să fie de acord că vor fi implementate mici îmbunătățiri de probă la care toți angajații pot participa. Cineva din echipă ar trebui să înceapă să documenteze noile proceduri. De menționat că grupul transmite un raport privind transformările către Directorul General cel târziu în a cincea zi.

    a 4-a zi. Grupul continuă să implementeze schimbările și începe să lucreze la măsurarea eficacității noului proces. Pentru a spune managementului ce îmbunătățiri a adus echipa, va trebui să compare performanța înainte și după schimbare.

    a 5-a zi. Grupul finalizează documentarea noilor proceduri de operare și raportează CEO (dacă nu a participat la brainstorming) ce îmbunătățiri au fost aduse.

universitar

Universitatea de Stat din Irkutsk

universitar

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Doctor în științe medicale, șef al Departamentului de Management, Universitatea de Stat din Irkutsk, Facultatea de Management siberiano-americană

Adnotare:

Acest articol discută conceptele și principiile procesului de producție, confirmă nevoia de analiză și îmbunătățire a procesului de producție pe exemplul OJSC "Sortavalsky DSP".

Acest articol discută conceptele și principiile procesului de producție, confirmă necesitatea revizuirii și îmbunătățirii procesului de producție ca exemplu de „Sortavala DSZ”.

Cuvinte cheie:

producție; proces; moloz

UDC 65

Conceptul de proces de producție

Producția modernă este un proces complex de transformare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și altor obiecte de muncă în produse finite care satisfac nevoile consumatorului.

Totalitatea tuturor acțiunilor oamenilor și echipamentelor efectuate la întreprindere pentru fabricarea unor tipuri specifice de produse se numește proces de producție.

Procesul tehnologic stă la baza procesului de producție, în cadrul căruia are loc transformarea materiilor prime și materialelor în produs finit. În timpul implementării procesului tehnologic, există o schimbare în toate formele, precum și în proprietățile fizice ale materialului original.

Procesul tehnologic nu este singura componentă a procesului de producție. Încorporând multe procese care nu modifică proprietățile materiilor prime și materialelor, dar ajută la transformarea materiilor prime în produse finite. Astfel de procese pot fi: transport, depozitare, service, naturale și multe alte procese.

În procesul de producție, procesele de muncă sunt combinate cu cele naturale, în care schimbarea obiectelor muncii are loc sub influența forțelor naturii fără intervenția omului (de exemplu, uscarea pieselor vopsite în aer, răcirea pieselor turnate, îmbătrânirea turnării). piese etc.).

Varietăți de procese de producție. În funcție de scopul și rolul lor în producție, procesele sunt împărțite în principale, auxiliare și de serviciu.

Procesul principal este procesul în care se realizează producția de produse destinate consumatorului final.

Procesele auxiliare sunt concepute pentru a asigura funcționarea eficientă și lină a proceselor principale.

Împreună, procesele de bază formează coloana vertebrală a producției.

În condițiile moderne, în special în producția automatizată, există tendința de a combina procesele principale și cele de service. Deci, în complexele automatizate flexibile, operațiunile principale, depozit, picking și transport sunt combinate într-un singur proces.

Procesele de service se numesc procese, în timpul implementării cărora se realizează acțiunile necesare pentru funcționarea eficientă atât a proceselor principale, cât și a celor auxiliare.

Pentru a începe îmbunătățirea procesului de producție, este necesar să îl analizați în mod cuprinzător, adică este necesar să efectuați o analiză cuprinzătoare a activităților pentru a ști în ce stare se află acum producția. Rezultatele unei analize cuprinzătoare vor fi punctul de plecare pentru începerea dezvoltării unei îmbunătățiri a procesului de producție. Ca exemplu, să luăm OJSC „Uzina de concasare și sortare Sortavalsky”.

Folosind exemplul acestei întreprinderi, vom lua în considerare modul în care organizația își analizează activitățile și ce decizii vor fi luate pe baza unei analize cuprinzătoare.

Baza este un plan - analiză faptică. Sunt selectați indicatori cheie care, din punctul de vedere al managerului, se referă la procesul de producție și produc impactul maxim asupra organizației în ansamblu. Datele planificate și efective sunt comparate conform rapoartelor privind numărul de produse finite produse, despre lucrările pregătitoare (depășire, foraj etc.), pe raportul privind costul produselor finite.

Dacă planul de producție pentru perioada ianuarie-iunie nu este îndeplinit cu 14%:

Decapare - neîndeplinire cu 79%, deoarece lucrările de decopertare au fost planificate din aprilie, de fapt, lucrările au fost efectuate abia în luna mai în valoare de 63% din volumul planificat;

Foraj - defecțiune cu 14%

Explozie - neîndeplinire cu 28% ca urmare a unei producții GM mai mici de la ora 13:00. comparativ cu tinta;

Excavare - neîndeplinire cu 14%;

Transport - neexecutarea cu 17%;

Prelucrare - neîndeplinire cu 14%.

Costul mărfurilor vândute în iunie 2015, cu o scădere a volumului de expediere a produselor cu 16% față de plan, a crescut cu 27% ca urmare a creșterii costului unitar mediu: plan - 162 de ruble, efectiv - 207 ruble.

Motive pentru creșterea costului mărfurilor vândute pe tonă:

Creșterea costului produselor fabricate pentru bunuri de larg consum pe fracțiuni față de plan ca urmare a neîndeplinirii planului de vânzări;

Solduri primite mai scumpe pe fracțiuni în comparație cu planul.

Costul real al unei tone de produse vândute în iunie 2014 este cu 20% mai mic decât în ​​iunie 2013 (258 RUB) din cauza creșterii costurilor de producție ca urmare a creșterii volumelor de producție și a creșterii costurilor în 2014:

Pentru reparații - în legătură cu defecțiunea de urgență a DSO (reparația concasorului H-4800), reparații neprogramate ale autobasculantelor BelAZ și echipamente miniere;

Pentru salariile cu plăți în asigurări sociale - în legătură cu neexternalizarea personalului de reparații, o creștere a cotelor de muncă la bucată și plăți suplimentare către muncitori pentru competențe profesionale; pe combustibil și lubrifianți - în legătură cu implementarea unor tipuri de lucrări neplanificate.

De la începutul anului, costul mărfurilor vândute a crescut cu 17% din cauza neîndeplinirii volumelor de producție cu 14%, lucrărilor de reparații a echipamentelor DSO și de carieră, radierii instalațiilor de producere a gazelor reziduale în valoare de 35,5 mii de tone, precum și datorită utilizării pietrei zdrobite pentru nevoile proprii.

Dinamica costurilor pe posturi bugetare (plan iunie 2014 - actual iunie 2014).

Economii de costuri în iunie cu 0,6 milioane de ruble. în comparație cu planul ca rezultat:

Articol de întreținere și reparații (+2,1 milioane de ruble sau -43%) din cauza înlocuirii neprogramate a pieselor de schimb DSO în legătură cu reparațiile de urgență ale concasorului H-4800, pe transportoare ca urmare a uzurii arborelui de mare viteză și a angrenajului intermediar , precum și din cauza reparațiilor neprogramate ale vehiculelor tehnologice (repararea direcției și a șasiului), ECG (înlocuirea peretelui cupei ca urmare a uzurii cupei), vehicule auxiliare (repararea șasiului buldozerului T-15.01), gospodăriilor. transport (efectuarea de reparații neprogramate la vehiculul ED-405, MAZ 55102 autobasculante și automacara), cheltuieli excesive pentru serviciile organizațiilor terțe pentru TO-3 al locomotivei diesel TEM Nr. 037 din cauza unei modificări a programul de reparații și repararea vibratoarelor DSO.

De la începutul anului s-a înregistrat o depășire de 4% din cauza reparațiilor neprogramate, din cauza unei defecțiuni de urgență a echipamentelor întreprinderii.

Elementul „statul de plată + prime de asigurare” în iunie +1,4 milioane de ruble. (personal de reparații neexternalizat, plăți în baza contractelor de muncă, plată suplimentară către muncitori pentru competențe profesionale, creșterea tarifelor la bucată din cauza depășirii volumului de producție al GP cu 11%).

De la începutul anului +4,5 milioane de ruble. datorită plății unui bonus pe baza rezultatelor muncii în luna martie, sporuri unice din ordinul Gen. Directori, neexternalizarea personalului de reparații din aprilie, plăți suplimentare către muncitori pentru competențe profesionale în iunie.

Articolul „Chirie” cheltuind peste 0,3 milioane de ruble. în legătură cu închirierea neplanificată a unei locomotive diesel pentru perioada de revizie proprie

Elementul „Electricitate” (-0,4 milioane de ruble sau -33%) din cauza:

1. Scăderea consumului (-33%) la foraj, producție de GM, descărcare de GM și producție pilot ca urmare a neîndeplinirii volumelor planificate de lucrări de foraj și a neîndeplinirii planului de expediere cu 16%, ceea ce compensat pentru consumul excesiv de energie electrică în prelucrarea MG

2. reducerea tarifelor cu 32%.

De la începutul anului, economii de 2,2 milioane de ruble. prin reducerea volumului consumului de energie electrică în producția și prelucrarea GM, precum și în transportul GP cu 188 mii kW (7%), reducerea tarifului cu 23% față de cel planificat.

Analiza factorilor

Articolul „Benzina”(-0,2 milioane ruble sau -6%) din cauza: 1. unei creșteri de 8% a consumului de echipamente miniere și transport tehnologic datorită creșterii volumului de transport de materii prime și screening; 2. reducerea prețului motorinei cu 16%.

De la începutul anului, economii de 0,3 milioane de ruble. prin reducerea prețului motorinei cu 14%, ceea ce a compensat cu 12% supracheltuielile în ceea ce privește volumul de motorină consumată, datorită implicării excavatorului Karelvzryvprom pentru încărcare și implicării încărcătoarei Dressta pentru transportul de zdrobit. piatra 3-10 in loc de el. EKG 5A, benzină cu 18% din cauza creșterii consumului de autobuze PAZ din cauza necesității de vizualizare a documentelor feroviare, livrarea mărfurilor și materialelor.

Articol " BVR" economii de 2,6 milioane de ruble. în legătură cu asigurarea masei de rocă în luna aprilie.

De la începutul anului, economii de 2,2 milioane de ruble. din cauza neîndeplinirii volumelor planificate de foraj si sablare.

Articol " Servicii de la terți” economii de 0,7 milioane de ruble. din cauza neexternalizării personalului de reparații și a neatestării locurilor de muncă (lucrările au început, finalizarea este planificată pentru august)

Articolul „Alte cheltuieli”(+0,1 milioane de ruble sau -78%) datorită creării unei rezerve pentru recuperare.

După realizarea planului - analiză faptică, se formează un focus grup, care poate fi format atât din șefii întreprinderii, cât și din experți invitați. Focus - un grup și oferă soluții pentru eliminarea problemelor apărute, prin îmbunătățirea procesului de producție, introducerea sistemelor de automatizare și control, și numește responsabili. De exemplu: sugestii pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii:

Datorită creșterii volumului producției de GP din iunie la 110 mii de tone pe lună, este necesar să se coordoneze cu Departamentul Comercial creșterea volumului vânzărilor de GP prin TD.

În plus, este necesar să se asigure aprovizionarea zilnică cu vagoane în conformitate cu planurile aprobate.

Responsabil implementare: Ivanov I.I.

Începând cu 01.07.2014, soldurile GP din depozit se ridicau la 25 mii tone franceză 5-20 mm și 16 mii tone franceză 3-10 mm.

O creștere a volumului de producție cu o medie de 10% până la sfârșitul anului necesită o creștere a costului utilizării consumabilelor pentru reparații, corespunzătoare unui volum crescut în valoare de 2.600 mii de ruble. Cheltuielile excesive de la începutul anului cu 4 % au apărut ca urmare a defecțiunilor echipamentelor de urgență.

Responsabil implementare - Ivanov I.I.

Pentru a asigura îndeplinirea unor volume de producție de până la 110 mii de tone de GP pe lună, a fost convenită cu Societatea de Administrare o creștere a salariului pentru principalii lucrători tehnologici și personalul de întreținere în valoare de 671 mii de ruble. pe luna.

Achiziționarea și instalarea unui sistem de control al consumului de combustibil și monitorizare a vehiculelor (cost 600 mii ruble) pentru a utiliza eficient echipamentele și a reduce consumul de combustibil cu 10% (270 mii ruble / lună, 1620 mii ruble pentru perioada iulie-decembrie) .

Achiziționarea cântare de camion pentru cântărirea produselor expediate de fabrică. În iulie, s-au făcut și s-au convenit modificări în PA 2014, se lucrează în prezent pentru selectarea unui antreprenor.

Implementarea unui serviciu de dispecerat unificat pentru a reduce timpul de nefuncționare organizațional și a crește eficiența liniei de producție de piatră concasată. Data estimată de implementare este 01.10.15. Până în prezent, a fost întocmit un CL pentru repararea spațiilor și a fost selectat software (SKADO, Sankt Petersburg).

Pentru a crește viteza de expediere a produselor finite fr.5-20, este necesar:

Instalarea cântarelor feroviare direct sub buncărul de încărcare, ceea ce va reduce timpul de manevră de 1,5 ori și va crește volumul de transport până la 90 de vagoane pe schimb. Costul estimat al lucrărilor și echipamentelor este de 3,5 milioane de ruble. Lucrările trebuie finalizate în perioada de toamnă, când volumul transportului de piatră spartă va scădea. Chestionarele completate au fost trimise potențialilor contractori.

Se calculează nevoia de implementări și modificări, precum și posibilitățile financiare, iar apoi începe procesul de îmbunătățire.

Ca urmare, după cum putem vedea, procesul de producție este unul dintre procesele principale ale organizației, se cheltuiesc fonduri destul de mari pentru funcționarea corectă a acesteia, iar în condiții moderne, este necesar să se îmbunătățească în mod constant pentru ca întreaga organizație să nu doar pentru a supraviețui, dar pentru a fi stabil și profitabil.

Lista bibliografica:


1. Vader Michael. Instrumente de producție Lean. Mini-ghid pentru implementarea metodelor de producție lean: manual. Manual / Michael Vader.- M .: Alpina Publishers, 2010. - 125s.
2. Goryunov Yu.Yu. Teoria și metodele de luare a deciziilor: manual. / Yu.Yu Goryunov. - Penza: RGUITP, 2010. - 50 p.
3. KeenanKate. Management eficient: manual. Beneficiu / Keith Keenan. - M: Eksmo, 2006. - 315s.
4. Ladanov I.D.Managementul practic: manual. Indemnizatie / I.D. Ladanov. - M.: Strategii corporative, 2004. - 496 p.

Recenzii:

08.06.2015, 19:23 Skripko Tatyana Alexandrovna
Revizuire: Recomand refacerea primei părți sub forma unei descrieri a evoluțiilor teoretice ale problemei luate în considerare, și nu o descriere elementară a termenului cheie. A doua parte a întreprinderii este normală. Pentru revizuire.

09.06.2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Revizuire: Articolul nu îndeplinește cerințele. Titlul articolului ar trebui clarificat, deoarece pot exista diferite principii de îmbunătățire pentru diferite tipuri de procese de producție. Prima parte a articolului seamănă cu prezentarea materialului educațional. Nu există nicio fundamentare a relevanței subiectului, enunțarea problemei, analiza publicațiilor pe tema articolului. Articolul trebuie îmbunătățit.

Relevanța subiectului pe care l-am ales este că scopul principal al activității de producție este creșterea profiturilor și creșterea eficienței producției. Unul dintre principalii factori de maximizare a veniturilor este îmbunătățirea procesului de producție la întreprindere. Organizarea muncii și construcția eficientă a proceselor de producție afectează nu numai profitul, ci și viteza întreprinderii, cantitatea de resurse necorporale și materiale cheltuite. Acești indicatori sunt extrem de solicitați în actuala situație de criză. Deoarece majoritatea întreprinderilor rusești se confruntă cu problemele producției neprofitabile a produselor, încălcarea ierarhiei de management, utilizarea irațională a echipamentelor și reducerea personalului de producție.

Pentru o înțelegere exactă a îmbunătățirii procesului de producție, a modului în care se întâmplă, cu ce interacționează și spre ce se urmărește, este necesară înțelegerea conceptelor de bază.

Procesul de producție este un ansamblu al tuturor acțiunilor oamenilor și instrumentelor necesare unei întreprinderi date. Metodele de organizare a procesului de producție includ un set de metode organizatorice și tehnice, modalități de combinare a factorilor de producție în spațiu și timp. Puțin mai sus, am aflat că construcția rațională a producției este o condiție prealabilă pentru a permite unei întreprinderi să funcționeze eficient într-o economie de piață.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a proceselor de producție este mecanizarea și automatizarea sa cuprinzătoare. Prin mecanizare și automatizare se înțelege înlocuirea pe scară largă a operațiunilor manuale cu mașini și mecanisme, introducerea mașinilor-unelte automate, linii și producții separate. Iar mecanizarea complexă este o modalitate de a efectua întreaga gamă de lucrări incluse în ciclul de producție, mecanisme și mașini.

O altă opțiune legată de tema noastră: utilizarea eficientă a mijloacelor fixe. Rezultatul este crescut în conformitate cu măsurile necesare:

Orez. 1 - Măsuri pentru utilizarea eficientă a OF

Următorul domeniu de îmbunătățire a producției este managementul capacității. Capacitatea de producție este determinată de cea mai slabă verigă, sau „gâtul de sticlă”. Pentru a crește capacitatea totală de producție, este necesară „extinderea blocajului”. Nu este nevoie să petreceți timp îmbunătățind eficiența fiecărei piese de echipament sau secțiune individuală a procesului de producție. În general, capacitatea nu este determinată de orele de inactivitate ale unei singure piese de echipament sau ale unui muncitor. Capacitățile de producție sunt limitate de capacitatea verigii celei mai slabe. De îndată ce va fi descoperit, vor apărea perspective de dezvoltare pentru întreprindere.

1. Dacă problema se află în „gâte de sticlă”, atunci una dintre metodele importante pentru creșterea capacității de producție este identificarea și eliminarea acestora. Identificarea blocajelor:

2. Pentru a maximiza capacitatea de producție, este necesară egalizarea încărcăturii în diferite zone de producție. Nu este nevoie să depuneți eforturi pentru cea mai înaltă performanță a tipurilor individuale de procese, deoarece se formează blocaje în sistem ca întreg.

3. Perioada de nefuncționare a oamenilor sau a echipamentelor într-o zonă cu blocaj este costisitoare, deoarece toată producția este inactivă. De fapt, timpul de nefuncționare a persoanelor sau echipamentelor din zonele individuale nu afectează performanța sistemului în ansamblu și nu reprezintă o problemă în sine, problema apare atunci când timpul de nefuncționare într-un singur loc duce la oprirea întregului proces de producție.

4. Măsurile sumare ale posibilităților de producție și ale utilizării capacității oferă puține informații pentru luarea deciziilor. Diagnosticarea problemelor și alegerea modalităților de îmbunătățire a producției necesită ca tipurile individuale de resurse să devină subiect de analiză. De exemplu, pentru a crește capacitatea de producție, puteți reduce timpul de schimbare a proceselor sau echipamentelor, dar acest lucru este eficient doar dacă reduceți timpul de schimbare în zonele care sunt blocaje. Prin reducerea timpului de schimbare în alte părți ale producției, creștem debitul acestora, dar nu și cel al întreprinderii în ansamblu. Mai mult decât atât, blocajele pot fi rezultatul unei capacități insuficiente a echipamentelor sau al lipsei de personal, iar unele analize trebuie făcute pentru a identifica cauza reală. De exemplu, un spital poate avea un număr suficient de săli de operație, dar dacă nu sunt suficienți asistenți și chirurgi, unele dintre sălile de operație vor fi goale, iar numărul operațiilor efectuate va fi limitat de lipsa de personal, de dotări nedotate. .

5. În sfârșit, dacă volumul producției este supus fluctuațiilor, este necesar să existe o rezervă de capacitate în blocaje. Dacă sistemul nu furnizează bine producția medie, atunci când se încearcă creșterea acesteia, pot apărea fie cozi pentru produse finite, fie stocuri în exces costisitoare, fie ambele.

Capacitatea de producție depinde și de structura proceselor de producție. Trebuie avut grijă să se asigure că procesele de producție sunt în concordanță cu structura produselor produse.

Următoarea modalitate de a îmbunătăți producția la întreprindere este personalul competent. Iar în majoritate, cele mai stricte cerințe ar trebui să se aplice personalului de conducere, care includ: manageri, conducători, directori, supraveghetori, comandanți, comisari, maiștri, președinți, specialiști.

Aceste posturi includ cele mai importante funcții:

Atribuțiile managerilor includ nu numai cunoașterea acestor funcții, ci și implementarea și respectarea lor obligatorie. Vorbind metaforic, astfel de angajați sunt ca o bază solidă în construcția unei clădiri uriașe cu mai multe etaje, pun bazele, direcționează munca în direcția corectă, motivează muncitorii și controlează calitatea execuției acesteia.

O altă opțiune pentru îmbunătățirea producției este introducerea de inovații, adică îmbunătățirea continuă a producției. Inovația într-o întreprindere este o formă de manifestare a progresului științific și tehnologic la nivel micro. Acestea contribuie la actualizarea gamei de produse, imbunatatind calitatea acesteia pentru a satisface nevoile consumatorului si a maximiza profitul organizatiei. Inovațiile pot apărea atât în ​​plan tehnic, cât și în ceea ce privește munca și managementul. Din punct de vedere tehnic, aceasta nu este doar, așa cum am spus mai devreme, mecanizarea (tranziția de la munca manuală la munca mașină) a producției, ci și înlocuirea tuturor mașinilor și echipamentelor cu altele mai noi și mai moderne. La urma urmei, fiecare lucru este supus nu numai uzurii fizice, ci și moralei. Solicitate și noi în urmă cu câțiva ani, mașinile și calculatoarele nu mai pot fi comparate cu cea mai recentă tehnologie a acestui an. Lucrurile noi pot crește de mai multe ori productivitatea producției și, prin urmare, pot aduce întreprinderea la un nou nivel. Prin urmare, inlocuirea echipamentelor invechite cu unul nou poate maximiza profitul unei intreprinderi si este una dintre modalitatile de imbunatatire a productiei.Totusi, inovatiile nu sunt doar in echipamente noi, inlocuind toate echipamentele cu altele mai moderne, acestea sunt si inovatii care privesc angajati ai intreprinderii. În fiecare an munca se îmbunătățește din ce în ce mai mult: se creează noi programe și scheme de numărare, se adoptă noi reglementări și criterii de plasare a angajaților în posturi în firme. Noile cunoștințe trebuie obținute în cursuri de perfecționare sau prin autodezvoltare Dezvoltarea cunoștințelor în domeniul structurii organizaționale, metodelor de management, alegerea celei mai potrivite structuri organizaționale, cunoașterea teoriei motivației, factori care determină eficacitatea managementului. este un criteriu de succes în orice organizație. Cu ei, puteți să distribuiți în mod competent munca, să motivați personalul să efectueze o muncă de înaltă calitate și rapidă, să gestionați inventarul, lanțul de aprovizionare și aprovizionarea.

Astfel, am aflat că îmbunătățirea producției la întreprindere este necesară pentru a maximiza profiturile și tocmai pentru asta se străduiește fiecare companie. Aflați că una dintre modalitățile de îmbunătățire este: mecanizarea și automatizarea producției, utilizarea eficientă a mijloacelor fixe, managementul capacității întreprinderii, recrutarea de personal competent, inovarea și îmbunătățirea continuă a companiei și a angajaților (instruire).

Modalități de îmbunătățire a organizării principalelor procese de producție de producție trebuie luate în considerare ținând cont de caracteristicile industriilor și de tipul de producție:

1. Asigurarea unei omogenităţi maxime posibile a muncii prestate la fiecare loc de muncă, pe baza concentrării, specializării producţiei.

Există trei tipuri de specializare: subiect, etapă și detaliat. Odată cu concentrarea producției, ambele tipuri de specializare pot fi utilizate simultan. Deci, în asociațiile de producție, specializarea subiectivă determină profilul întreprinderii, iar specializarea de etapă determină numărul de unități structurale specializate în efectuarea anumitor tipuri de lucrări.

Specializarea producției oferă o serie de avantaje economice: concentrarea producției de produse omogene permite utilizarea unor echipamente specializate, a căror productivitate este mai mare decât cea universală; cu o gamă stabilă și restrânsă de produse fabricate, timpul de nefuncționare datorat reumplerii și reajustării echipamentelor este redus, se creează condiții mai bune pentru a asigura conjugarea necesară a tranzițiilor, stabilitatea procesului tehnologic și reducerea producției de deșeuri; se reduce durata de execuție a metodelor de lucru și repetabilitatea unora dintre ele; problemele logistice sunt simplificate.

Cele mai importante criterii de îmbunătățire a formei organizatorice a procesului de producție sunt gradul de aproximare a producției de continuitate și economiile de timp indisolubil legate de producție. Continuitatea în organizarea procesului de producție se exprimă în continuitatea muncii muncitorilor și a echipamentelor.

    Reducerea totală a lungimii traseelor ​​parcurse de materiale și produse finite în procesul de producție.

Acest lucru se bazează pe principiul directității.

Corectitudinea se realizează prin faptul că zonele și echipamentele pe care se vor executa părți ale procesului de producție sunt situate în ordinea operațiilor procesului tehnologic. Acest aranjament oferă calea cea mai scurtă pentru mișcarea pieselor, elimină mișcarea de întoarcere, care se apropie, a obiectelor de muncă în procesul de prelucrare a acestora.

    Asigurarea cursului ritmic al productiei, incarcarea uniforma a capacitatilor de productie si a resurselor de munca.

Ritmul procesului de producție este o condiție prealabilă pentru orice producție bine organizată. Înseamnă lansarea și lansarea unor volume egale de produse la intervale regulate cu uniformitatea costurilor cu forța de muncă pentru fabricarea acestor produse în fiecare segment al perioadei de planificare.

    Obținerea maximă a utilizării echipamentelor prin îmbunătățirea planificării operaționale a producției și creșterea raportului de schimb.

În cadrul planificării operaționale înțelegeți pregătirea planurilor pentru perioade scurte de timp pentru întreprindere în ansamblu și diviziile sale individuale, organizarea controlului și reglementarea operațională a acestor Alans.

    Asigurarea de înaltă fiabilitate și durabilitate a proceselor de producție.

Fiabilitatea este o proprietate a unui sistem de producție de a rămâne operațional pentru o anumită perioadă de timp în anumite condiții, de a funcționa, asigurând în același timp implementarea programului de producție pentru producerea produselor la timp și de calitate corespunzătoare. Un mijloc important de asigurare a fiabilității sistemului este redundanța principalelor elemente ale procesului de producție.

    Conceptul de producție integrată flexibilă

În cercetările legate de sistemele flexibile de fabricație (FMS), așa-numitele sisteme de producție integrate atrag o atenție deosebită. Scopul sistemelor integrate de fabricație este de a combina operațiunile de prelucrare și asamblare, iar acest scop este facilitat de automatizarea proceselor de asamblare.

Implementarea GPS-ului poate fi mai activă, deoarece acest nou concept afectează toate procesele de producție: de la proiectarea produsului până la comercializarea acestuia, livrarea către consumator.

Principalul instrument de îmbunătățire a organizării producției în etapa actuală este informatizarea gestionării nevoilor materiale, financiare și umane ale producției. Sistematizarea abordărilor individuale pentru îmbunătățirea organizării producției face posibilă dezvoltarea unei abordări de program pentru îmbunătățirea continuă a organizației și creșterea eficienței economice a producției. Aceste programe pot fi organizate astfel:

Tehnologia grupului;

Organizarea producției pe principiul „totul doar la nevoie”;

Automatizarea sculelor;

Integrarea calculatorului (conectivitate a părților diferențiate separate) de producție.

Automatizarea flexibilă face posibilă integrarea completă a ciclului de creare și producție a produselor prin automatizarea întregului complex de procese tehnologice și control bazat pe computer. O caracteristică importantă este că timpul ciclului de producție este redus semnificativ, mobilitatea producției și eficiența acesteia sunt crescute.

Baza HIP este centralizarea prelucrării pieselor, flexibilitatea echipamentelor și organizarea producției pe bază de electronizare și cooperare.

Fabricarea produselor este organizată după principiul centralizării prelucrării, adică. cea mai completă prelucrare a fiecărui detaliu la un singur loc de muncă.

Sistemele de producție flexibile (secțiuni și linii), complexe robotizate și celule închise pentru prelucrarea în grup a pieselor sunt combinate într-un singur sistem. Secțiunile flexibile din două centre de prelucrare au devenit larg răspândite. În astfel de zone, de regulă, se organizează un sistem automat pentru schimbarea uneltelor folosind un robot, locuri de muncă pentru instalarea pieselor de prelucrat.

În producția tradițională, cu cât versatilitatea este mai mare, cu atât productivitatea este mai mică, cu atât costul și angajarea lucrătorilor sunt mai mari. În producția agilă, aceste dependențe se schimbă. Cu versatilitatea ridicată a echipamentelor tehnologice, se realizează o productivitate ridicată, costuri reduse, se asigură puțini oameni și se asigură condiții bune de muncă (nu există monotonie, muncă fizică grea).

În contextul tranziției către sisteme de producție flexibile, tehnologia de grup a fost dezvoltată în continuare, este adesea numită tehnologie celulară. Va înlocui tehnologia fluxului. Ca urmare a introducerii tehnologiei de grup, costul de proiectare a producției este redus, timpul de configurare și întregul ciclu de producție sunt reduse. Principiul tehnologiei de grup asigură continuitatea produselor vechi și noi, ceea ce duce la economii semnificative, crește fiabilitatea produselor prin utilizarea modelelor care au fost elaborate de-a lungul anilor.

    Condiții pentru trecerea la principiul TTKN

    Principalele obstacole în calea tranziției la organizarea producției pe principiul TTKN, de regulă, sunt disciplina scăzută și cultura producției, deși, paradoxal, o astfel de producție are cea mai mare nevoie de implementarea principiului TTKN. Cele mai mari dificultăți vor fi acolo unde procentul de pierdere a timpului de lucru este mare (cozi la punctele de control etc.); schimbarea prea lungă a echipamentelor, dezechilibrul proceselor: echipamentele sunt dispuse în funcție de caracteristicile tehnologice; există o comunicare operațională insuficientă între secții, magazine pe orizontală, unde îndeplinirea obiectivelor planificate este distribuită neuniform pe parcursul lunii, când personalul este transferat de la o secție la alta la sfârșitul lunii etc.

Conducerea întreprinderii ar trebui să fie pregătită să implementeze următoarele modificări:

La trecerea de la producție la depozit la producție pentru un consumator;

La producția în loturi mai mici, reducerea timpului de schimbare, disciplină mai strictă în ceea ce privește menținerea performanței echipamentului;

La trecerea la subiectul de amplasare a echipamentelor, la ateliere de tehnologie de grup, spații tematice închise și la orice altă plasare care să conducă la reducerea numărului total de mișcări ale pieselor, ansamblurilor și personalului, la flux direct și distanțe scurte;

Disponibilitate de a lucra fără întârzieri interoperaționale și cu o reducere a numărului de operațiuni în condițiile unei organizări în flux a producției;

La recalificarea pe scară largă a personalului la toate nivelurile.

În etapa inițială, factorul uman joacă un rol important. De obicei, aceștia se confruntă cu o înțelegere și o pregătire insuficientă a personalului, cu participarea lor slabă și inactivă la lucrările de implementare a anumitor elemente ale TTKN; cu faptul că personalul de conducere nu acordă atenția cuvenită problemelor TTKN, ceea ce duce la o comunicare insuficientă între toate nivelurile și o disciplină slabă a producției.

etapa operațională. Experiența arată că în această etapă, tendințele vechi continuă să aibă loc, mai ales în ceea ce privește corectarea efectului, mai degrabă decât identificarea cauzei problemei și eliminarea acesteia. Este dificilă împărțirea responsabilității între diviziunile funcțiilor lor și personal, ceea ce uneori necesită o schimbare a structurii de conducere în conformitate cu noile cerințe ale organizării producției. Acest lucru se datorează de obicei lipsei de flexibilitate a personalului, incapacității acestora de a face față schimbărilor. Cele mai mari dificultăți sunt asociate cu legătura managerială de mijloc: aceasta rezistă și transferă responsabilitatea către niveluri inferioare și direct către muncitori. Acest lucru duce la o pierdere a încrederii în capacitatea managementului de a rezolva probleme, iar trecerea la principiul TTKN devine mai dificilă. În plus, multe probleme sunt legate de lipsa de conștientizare a interpreților și de slaba atenție la problemele de recalificare a personalului.

Un număr mare de probleme care vor trebui rezolvate în timpul tranziției la organizarea producției conform principiului TTKN necesită o abordare programatică. Planul de acțiune ar trebui să vizeze rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Identificarea și concentrarea eforturilor pe blocajele producției, unde se formează cozi și așteptări.

2. Reducerea dimensiunii lotului de procesare. Planul de acțiune ar trebui să includă măsuri de reducere a timpului de schimbare prin introducerea instrumentelor de schimbare rapidă și crearea de echipamente integrate mai flexibile, versatile. Este necesar să se analizeze critic toate procedurile de schimbare a echipamentelor, echipamentelor și instrumentelor.

3. Reducerea lungimii fluxurilor de materiale ale pieselor si ansamblurilor. Lungimea fluxurilor ar trebui redusă la numărul minim necesar de mișcări. Mișcările ar trebui să rămână doar între procese (prelucrare, asamblare) și ar trebui aduse la zero între operații.

4. Intarirea relatiilor cu furnizorii. Planul de acțiune ar trebui să includă un subprogram de consolidare a relațiilor cu furnizorii (măsuri pentru eliminarea furnizorilor răi, nesiguri, respingerea furnizorilor care nu oferă calitate etc.).

5. Reducerea numărului de furnizori.

6. Dezvoltarea personalului. Flexibilitatea personalului capabil să combine diferite profesii este o necesitate.

7. Asigurarea calității produsului. Producția ar trebui să vizeze „zero defecte”.

8. Reducerea documentației de producție și a diverselor proceduri - trecerea la legături orizontale de management mai strânse între departamente și delegarea responsabilității la un nivel mai restrâns de management va asigura o reducere a fluxului de hârtie de-a lungul verticalelor ierarhiei manageriale. Este necesar ca procesarea comenzii sa fie mai rapida decat produsele prin magazine.

9. Schimbarea structurii organizatorice și împărțirea mai clară a responsabilităților.

10. Perfecționarea principiului TTKN în contextul creșterii nivelului de flexibilitate a producției și al trecerii la integrarea computerizată a producției (CIP). În practică, instrumentarea presupune o tranziție la organizarea producției conform principiului TTKN. Rezolvarea acestor programe în ordine inversă va crește semnificativ costul instrumentării.

Evaluarea eficacității organizării producției conform principiului TTKN

      Reducerea timpului de pregătire a producției cu 80 - 90%.

      Creșterea productivității muncii a principalilor muncitori cu 5 - 50%.

      Creșterea productivității muncii a lucrătorilor auxiliari cu 20-60%.

      Reducerea costului materialelor și produselor achiziționate cu 5-10%.

      Reducerea stocurilor și restanțelor: materii prime cu 35 -75%; lucrări în curs de desfășurare cu 30 - 90%; produse finite cu 50 - 90%.

      Reducerea suprafețelor cu 40 - 80%.

      Îmbunătățirea calității cu 50 -55%.

      Reducerea căsătoriei cu 20 - 30%.

      Reducerea numărului total de mișcări de material cu 40-60%.

      Reducerea ciclului de producție cu 40 - 80%.

      Reducerea costului de schimbare cu 60 - 90%



Secțiuni