Matrix bcg cash cow ce să facă. Matricea BCG: analizăm relevanța introducerii serviciilor suplimentare într-o instituție (Zaglumina N.A.)

Matricea BCG (matricea BCG). Boston Advisory Group Matrix

Apariţia unui model sau Matrice BCG a fost concluzia logică a unei lucrări de cercetare efectuate la un moment dat de specialiștii Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) în domeniul planificării strategice. Matricea BCG se bazează pe un model ciclului de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs cash vacă) și recesiune. (produs-„câine”).

Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri, matricea BCG utilizează două criterii: rata de creștere a pieței industriei; cota relativa de piata. Rata de creștere a pieței este definită ca media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente de piață în care își desfășoară activitatea compania sau este considerată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate. Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea cotei de piață a afacerii în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.

O valoare a cotei de piață de 1 separă produsele - liderii de piață - de adepți. Astfel, se realizează împărțirea tipurilor de afaceri (produse individuale) în patru grupuri diferite:

Exemplul 1 Dacă o unitate de afaceri deține 10% din piața în care cel mai mare concurent deține o cotă de 20%, atunci ponderea relativă a acestei afaceri va fi de 0,5 (10/20).

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

1. O afacere cu o cotă semnificativă de piață dobândește un avantaj strategic competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vânzarea la prețurile pieței și pentru el fluxurile financiare maxime.
2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. reînnoirea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupe de piețe de produse, corespunzătoare unor obiective strategice prioritare și nevoi financiare diferite:

1. „Probleme” (creștere rapidă/cotă mică): produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă dacă se crește cota de piață a acestor produse sau nu se mai finanțează.
2. „Stars” (creștere rapidă/cotă mare) sunt lideri de piață. Aceștia generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe dinamice.
3. Vaci de numerar (Creștere lentă/Cotă mare): Produse capabile să genereze mai mult profit decât este necesar pentru a-și susține creșterea. Ele sunt principala sursă de finanțare pentru diversificare și cercetare. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.
4. „Câinii” (creștere lentă/cotă redusă) sunt produse care sunt dezavantajate de cost și nu au oportunități de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative cu șanse reduse de îmbunătățire. Strategia prioritară este să nu mai investim și să trăiești modest.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 mărfuri - „vaci”, 1-2 - „Stele”, mai multe „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de mărfuri - „câini”. ". Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.
Într-un portofoliu corporativ dinamic, se disting următoarele traiectorii de dezvoltare (scenarii):

1. „Traiectoria articolului”. Investind în fonduri de cercetare și dezvoltare primite de la „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul unei vedete.
2. „Traiectoria adeptei”. Fondurile de la „vaci de numerar” sunt investite în produsul „cu probleme”, a cărui piață este dominată de lider. Compania urmărește o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problema” se transformă într-o „vedetă”.
3. „Traiectoria eșecului”. Din cauza investițiilor insuficiente, produsul vedetă își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „cu probleme”.
4. „Traiectoria mediocrității”. Produsul „cu probleme” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și distribuirea fondurilor strategice între diferitele domenii de management în viitor.

Printre avantajele matricei BCG ca instrument de management strategic, în primul rând, este de remarcat simplitatea acesteia. Matricea este foarte utilă în alegerea dintre diferitele SBA, determinarea pozițiilor strategice și în alocarea resurselor pe termen scurt.

Cu toate acestea, datorită simplității sale, matricea BCG are două dezavantaje semnificative:

Toate SBA, poziția în care compania este analizată folosind matricea BCG, ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață;

În cadrul SZH, concurența ar trebui să se desfășoare în așa fel încât indicatorii utilizați să fie suficienți pentru a determina puterea poziției competitive a companiei.

Dacă primul defect este fatal, de ex. SBA-urile care se află în diferite etape ale ciclului de viață nu pot fi analizate folosind această matrice, apoi al doilea dezavantaj poate fi eliminat complet. În procesul de îmbunătățire a matricei BCG, autorii au propus indicatori complet diferiți. Principalele sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2. Indicatori de evaluare a poziției strategice folosind matricea BCG

Indicatorul competitivității viitoare a companiei pe piață este determinat de raportul dintre randamentul așteptat al capitalului și rentabilitatea optimă (sau de bază) a capitalului. De fapt, acesta este rentabilitatea proiectată a capitalului propriu al companiei sau o analiză a tendinței acestui indicator în ultimii ani.
În cazul general, atractivitatea SZH poate fi calculată pe baza raportului:

SZH atractivitate = aG + bP + cO - dT,

unde a, b, c și d sunt coeficienții contribuției relative a fiecărui factor (acestea se adună la 1,0),

G- perspective de crestere a pietei,
P- perspective de rentabilitate pe piata,
O- impact pozitiv asupra mediului,
T- impactul negativ al mediului.

Ca exemplu, luați în considerare reprezentarea BCG a pozițiilor strategice ale organizației ipotetice a lui Randy într-un număr de domenii de afaceri de pe piața ceaiului.
Un studiu al afacerii organizației a arătat că aceasta concurează de fapt în 10 domenii ale pieței ceaiului (Tabelul 3).

Tabelul 3. Caracteristicile zonelor de afaceri ale lui Randy pe piața ceaiului

Modelul BCG pentru zonele de afaceri considerate ale organizației Randy este următorul (Fig. 3).

Orez. 3. Matricea BCG a afacerilor lui Randy pe piața ceaiului

Cea mai superficială privire asupra modelului rezultat sugerează că organizația lui Randy acordă o importanță nemeritată unui astfel de domeniu de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”. Această zonă este clasificată drept „câini” și deși rata de creștere a acestui segment de piață este destul de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic sub forma Cheapco, a cărui cotă de piață pe această piață este de 1,4 ori mai mare. Prin urmare, rata profitului în acest domeniu nu va fi mare.

Dacă în ceea ce privește viitorul unei astfel de zone de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”, încă se poate gândi dacă să continue să investească aici pentru a-și menține cota de piață sau nu, atunci în legătură cu „ceaiul varietal din Europa”, „ ceai de soi din Canada” și „ceai de soi din SUA” totul se dovedește a fi foarte clar. Trebuie să scăpăm de acest gen de afaceri și cât mai curând posibil. Investițiile pe care organizația lui Randy le face în menținerea acestei afaceri nu duc la creșterea cotei de piață sau la creșterea profiturilor. În plus, piața acestor tipuri de ceai în sine arată o tendință clară spre estompare.

În mod clar, organizația lui Randy nu ține seama de perspectivele asociate cu dezvoltarea pieței americane de ceai de fructe și ceai de plante din SUA. Aceste domenii de afaceri sunt clare „stele”. Investițiile în dezvoltarea unei cote pe această piață în viitorul apropiat pot avea ca rezultat venituri semnificative.

Surse:

1. http://www.stplan.ru
2. Yuri Nikolaevich Lapygin „Managementul strategic: un manual”

Calcularea ratei anuale de creștere a pieței și a cotei relative de piață. Construirea unei matrice a Boston Consulting Group, strategia sa. Măsuri pentru formarea unui portofoliu echilibrat. Analiza SWOT a companiei. Evaluarea gradului de influență a concurenței intra-industriale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Matricea BCG (exemplu de construcție)

1. Colectarea datelor inițiale

Grafic, matricea BCG reprezintă două axe și patru sectoare pătrate închise între ele. Luați în considerare construcția în faze a matricei BCG: 1. Colectarea datelor inițiale. Primul pas este realizarea unei liste a acelor produse, divizii sau companii care vor fi analizate folosind matricea BCG.

2. Calculul ratei de creștere a pieței pentru anul

În această etapă, trebuie să calculați creșterea anuală a vânzărilor (venituri) sau a profiturilor. Alternativ, puteți calcula atât creșterea veniturilor, cât și creșterea profitului pentru anul, apoi calculați media. În general, sarcina noastră aici este să calculăm rata de creștere a pieței. De exemplu, dacă anul trecut s-au vândut condiționat 100 de unități. mărfuri, iar anul acesta - 110 buc., atunci rata de creștere a pieței va fi de 110%.

3. Calcularea cotei relative de piață

După ce s-a calculat rata de creștere a pieței pentru produsele (diviziunile) analizate, este necesar să se calculeze cota relativă de piață pentru acestea. Există mai multe moduri de a face acest lucru. Opțiunea clasică este de a lua volumul vânzărilor produsului analizat al companiei și de a-l împărți la volumul de vânzări al unui produs similar al principalului (cheie, cel mai puternic) concurent. De exemplu, volumul vânzărilor produsului nostru este de 5 milioane de ruble, iar cel mai puternic concurent care vinde un produs similar este de 20 de milioane de ruble. Apoi, cota relativă de piață a produsului nostru va fi - 0,25 (5 milioane de ruble împărțite la 20 de milioane de ruble).

4. Construirea matricei BCG

În a patra ultimă etapă, se realizează construcția efectivă a matricei Boston Consulting Group. De la origine trasăm două axe: verticală (rata de creștere a pieței) și orizontală (cota de piață relativă). Fiecare axă este împărțită în jumătate, în două părți. O parte corespunde unor valori scăzute ale indicatorilor (rata scăzută de creștere a pieței, cotă relativă scăzută de piață), cealaltă corespunde unor valori ridicate (rata mare de creștere a pieței, cotă relativă ridicată de piață). O întrebare importantă care trebuie rezolvată aici este ce valori ale ratei de creștere a pieței și ale cotei relative de piață ar trebui luate ca valori centrale împărțind axele matricei BCG la jumătate? Valorile standard sunt următoarele: pentru rata de creștere a pieței - 110%, pentru cota relativă de piață - 100%. Dar, în cazul dvs., aceste valori pot fi diferite, trebuie să vă uitați la condițiile unei anumite situații.

Astfel, fiecare axă este împărțită în jumătate. Ca urmare, se formează patru sectoare pătrate, fiecare dintre ele având propriul nume și semnificație. Despre analiza lor vom vorbi mai târziu, dar deocamdată este necesar să punem bunurile (diviziunile) analizate pe terenul matricei BCG. Pentru a face acest lucru, marcați secvențial rata de creștere a pieței și cota relativă de piață a fiecărui produs pe axe și trasați un cerc la intersecția acestor valori. În mod ideal, diametrul fiecărui astfel de cerc ar trebui să fie proporțional cu profitul sau venitul corespunzător acestui produs. Astfel, puteți face matricea BCG și mai informativă.

Analiza matricei BCG

După ce am construit matricea BCG, veți vedea că produsele dvs. (divizii, mărci) au ajuns în pătrate diferite. Fiecare dintre aceste pătrate are propriul său sens și un nume special. Să le luăm în considerare.

STELE. Ei au cele mai mari rate de creștere a pieței și dețin cea mai mare cotă de piață. Sunt populare, atractive, promițătoare, se dezvoltă rapid, dar în același timp necesită investiții semnificative în sine. De aceea sunt „Stele”. Mai devreme sau mai târziu, creșterea „Stelelor” începe să încetinească și apoi se transformă în „Cash Cows”.

CASH COWS (alias „Saci de bani”). Acestea se caracterizează printr-o cotă mare de piață, cu o rată scăzută de creștere a acesteia. Vacile de bani nu necesită investiții costisitoare, aducând în același timp un venit stabil și ridicat. Compania folosește acest venit pentru a finanța alte produse. De aici și numele, aceste produse literalmente „lapte”.

PISICI SALBATICE (cunoscute si sub numele de „Dark Horses”, „Problem Children”, „Problems” sau „Question Marks”). Ei o au invers. Cota relativă de piață este mică, dar rata de creștere a vânzărilor este ridicată. Este nevoie de mult efort și cheltuieli pentru a le crește cota de piață. Prin urmare, compania trebuie să efectueze o analiză amănunțită a matricei BCG și să evalueze dacă „Dark Horses” sunt capabili să devină „Stars”, dacă merită să investești în ei. În general, imaginea în cazurile lor este foarte neclară, iar miza este mare, motiv pentru care sunt „Dark Horses”.

CÂINI MORȚI (sau „Lame Ducks”, „Dead Greutate”). Toate sunt rele. Cotă relativă scăzută de piață, creștere scăzută a pieței. Veniturile și profitabilitatea lor sunt scăzute. De obicei, ei plătesc singuri, dar nimic mai mult. Nu există perspective. Dead Dogs ar trebui eliminate sau cel puțin finanțarea lor ar trebui oprită dacă se poate renunța (poate exista o situație în care să fie necesari pentru Stars, de exemplu).

Scenarii matrice BCG (strategii)

Pe baza analizei mărfurilor conform matricei Boston Consulting Group, pot fi propuse următoarele strategii principale ale matricei BCG:

CREȘTE COTA DE PIAȚA. Aplicat la „Dark Horses” pentru a-i transforma în „Stars” - un articol popular și bine vândut.

PĂSTRAREA COTEI DE PIAȚĂ. Potrivit pentru „Vaci de numerar”, deoarece aduc un venit stabil bun și este de dorit să se mențină pe cât posibil această stare de fapt.

REDUCEREA COTEI DE PIAȚA. Poate în legătură cu „Câini”, „Copii dificili” nepromițători și „Vaci de bani” slabe.

LICHIDARE. Uneori, lichidarea acestei linii de afaceri este singura opțiune rezonabilă pentru „Câini” și „Copii dificili”, care, cel mai probabil, nu sunt destinate să devină „Stars”.

consultanță concurență în matrice de piață

Concluzii asupra matricei BCG

După ce am construit și analizat matricea Boston Consulting Group, din aceasta se pot trage o serie de concluzii:

1. Deciziile de management și comerciale ar trebui luate în raport cu următoarele grupe ale matricei BCG: a) Vedete - menținerea pozițiilor de conducere; b) Cash vaci - obtinerea profitului maxim posibil, pe o perioada cat mai indelungata de timp; c) Pisicile sălbatice - pentru investiții și dezvoltare în produse promițătoare; d) Câini morți - încetarea sprijinirii acestora și/sau retragerea de pe piață (din producție).

2. Trebuie luate măsuri pentru formarea unui portofoliu echilibrat conform matricei BCG. În mod ideal, un astfel de portofoliu este format din 2 tipuri de bunuri: a) Bunuri care aduc venituri companiei la momentul actual. Acestea sunt „Cash Cows” și „Stars”. Ei fac profit astăzi, chiar acum. Banii primiți de la aceștia (în primul rând de la vacile de lapte) pot fi investiți în dezvoltarea companiei. b) Bunuri care vor asigura companiei venituri în viitor. Acestea sunt „Pisici sălbatice” promițătoare. În prezent, pot genera foarte puține venituri, deloc, sau chiar să fie neprofitabile (din cauza investițiilor în dezvoltarea lor). Însă pe viitor, în condiții favorabile, aceste „Pisici sălbatice” vor deveni „Vaci de numerar” sau „Stele” și vor începe să aducă un venit bun.

3. Efectuați o analiză SWOT a companiei (linii de afaceri)

Fiecare dintre factorii considerați pentru fiecare dintre cele cinci forțe ale concurenței este evaluat pe o scară de puncte (interval de estimări de la 1 la 3 puncte): „1” punct corespunde absenței manifestării factorului; „2” puncte corespundeau unei manifestări slabe a acestui factor; „3” puncte corespundeau unei manifestări semnificative a acestui factor. Pe baza rezultatelor, a fost calculat scorul mediu al evaluărilor fiecărui factor și a fiecărei forțe a competiției (Tabelul 3).

4. Efectuați o analiză SWOT a companiei (linii de afaceri)

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de obiective, misiunea și strategia companiei. Procedura de completare a matricei de analiză SWOT și de compilare a unei hărți competitive a producătorilor de produse. Evaluarea poziţiei competitive a firmei pe baza teoriei concurenţei efective. Modelul celor cinci forțe ale competiției (după Porter).

test, adaugat 09.07.2015


Esența economică a concurenței. Strategia comportamentului firmei pe pietele de concurenta perfecta si imperfecta, precum si in conditii de monopol si oligopol. Studiul poziției pe piață a lanțului de magazine Cleopatra folosind analiza SWOT și matricea BCG.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2014


Aspecte teoretice ale formării căii de dezvoltare a unei întreprinderi de transport cu motor. Scurtă descriere a organizației. Rolul analizei mediului extern în formarea unei strategii de dezvoltare competitivă. Dezvoltarea matricei SWOT și direcții de dezvoltare a companiei.

lucrare de termen, adăugată 24.07.2014


Conceptul și trăsăturile caracteristice ale structurii pieței. Comportamentul firmei în condiții de concurență perfectă pe termen scurt și lung. Analiza pieței concurenței monopoliste pe exemplul pieței drogurilor. Reglementarea activităților monopolurilor în Republica Belarus.

lucrare de termen, adăugată 15.11.2015


Descrierea producției de cafenele. Analiza pieței de vânzare și a concurenței, gradul de influență a factorilor mediului extern și intern asupra organizației. Dezvoltarea strategiei financiare si de marketing, structura organizationala. Evaluarea riscului de investiție. Calculul perioadei de rambursare.

plan de afaceri, adaugat 11.01.2015


Starea sectorului sănătății ca unul dintre domeniile vitale ale dezvoltării sociale. Caracteristicile analizei matriceale. Matricea BCG. Principii pentru construirea matricei ADL, matricea GE McKinsey. Recomandări pentru dezvoltarea strategică a sectorului de sănătate.

rezumat, adăugat 21.03.2014


Esență, fundamente teoretice și condiții pentru apariția unei piețe a concurenței perfecte. Comportamentul firmei în aceste condiţii. Modele de structură a pieței și condiții de maximizare a profitului pentru o firmă competitivă. Echilibrul firmei pe termen scurt și lung.

lucrare de termen, adăugată 02.10.2009


Esența și tipurile de portofoliu de investiții. Analiză SWOT pe exemplul lui NK „Rosneft”. Probleme și caracteristici ale formării unui portofoliu de valori mobiliare de către întreprinderile rusești. Analiza principalilor factori ai mediului intern si extern de influenta indirecta si directa.

test, adaugat 22.10.2013


Analiza stării pieței pâinii și produselor de panificație din Republica Kazahstan. Evaluarea factorilor care influențează prețul produselor LLP „Dastarkhan”. Dezvoltarea unei strategii de prețuri ținând cont de concurența de pe piață. Reducerea costului de producție.

teză, adăugată 13.03.2015


Construirea unei hărți de piață competitivă. Calculul cotei de piață a întreprinderii după numărul și costul total al produselor vândute. Matricea competitivă de formare a hărților. Determinarea competitivităţii produselor lactate prin indicatori organoleptici.

Să începem cu o definiție. Matricea BCG (numită și matricea cotei de creștere) a fost dezvoltată de Boston Consulting Group la sfârșitul anilor 1960 și este unul dintre primele modele de analiză a portofoliului.

Cum se construiește o matrice BCG? Ce înseamnă axele și elementele matricei, cum să le calculăm? Ce informații sunt necesare pentru analiză? Cum să trageți concluziile corecte și să utilizați matricea cât mai eficient posibil pentru afaceri? Ce strategii există pentru matricea BCG? Răspunsurile la toate întrebările descrise sunt cuprinse în acest articol. Cea mai detaliată, vizuală și simplă descriere a modelului BCG cu un exemplu bun în Excel, precum și cu un șablon gata făcut.

Ce este Matricea BCG?

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

• compania lider pe segment are un avantaj competitiv in costurile de productie si deci cel mai inalt nivel de profitabilitate de pe piata.
• pentru a functiona eficient in segmente cu crestere rapida, compania trebuie sa investeasca in dezvoltarea de produse la nivel inalt; dimpotrivă, prezența pe o piață cu rate scăzute de creștere vă permite să reduceți costul dezvoltării produsului.

Semnificația principală a modelului într-o propoziție: Matricea BCG sugerează că, pentru a asigura o creștere productivă, profitabilă pe termen lung, o companie trebuie să genereze și să extragă numerar din afaceri de succes pe piețele mature și să-l investească în noi segmente atractive cu creștere rapidă, consolidând poziția produselor și serviciilor sale. în ele pentru a genera un nivel sustenabil de venit în viitor.

Fig.1 Exemplu de tabel BCG

Astfel, sarcina principală a modelului BKG este de a determina priorități în dezvoltarea unităților de sortiment ale companiei, pentru a identifica domeniile cheie pentru investiții viitoare. Metoda ajută la răspunsul la întrebarea „Investițiile în dezvoltarea a căror bunuri și servicii vor fi cele mai profitabile?” și să dezvolte strategii pe termen lung pentru dezvoltarea fiecărei unități din gama.

Ce produse pot fi analizate în modelul BCG?

• Linii de activitate separate ale companiei, care nu au legătură între ele. De exemplu, asigurări și producția de băuturi carbogazoase
• Grupuri separate de mărfuri vândute de întreprindere pe o singură piață. De exemplu, asigurare de viață, asigurare auto, asigurare de locuință etc.
• Unități separate de bunuri și servicii într-un grup de bunuri. De exemplu, asigurarea auto poate fi: OSAGO, CASCO, asigurare suplimentara etc.

Principalii indicatori ai matricei

Construcția matricei BCG începe cu calcularea a trei indicatori pentru fiecare grupă de produse inclusă în model: cota relativă de piață a produsului companiei, rata de creștere a pieței și volumul vânzărilor/profiturilor grupelor de produse analizate.

Calculul cotei relative de piata

Se calculează prin împărțirea cotei absolute de piață a produsului companiei în segmentul analizat la cota de piață a concurentului principal din segmentul analizat. Cota de piață relativă este reprezentată de-a lungul axei orizontale a matricei și este un indicator al produsului companiei în industrie.

Dacă valoarea cotei relative de piață a produsului companiei este mai mare de unu, atunci produsul companiei are o poziție puternică pe piață și are o cotă relativă mare de piață. Dacă valoarea cotei relative de piață este mai mică de unu, atunci produsul companiei are o poziție mai slabă pe piață în comparație cu principalul concurent, iar cota sa relativă este considerată scăzută.

Un exemplu de calcul al cotei relative de piață:

Compania operează pe două segmente: mic dejun și condimente. Pe segmentul mic dejun, ponderea companiei este de 40%, iar ponderea concurentului cheie este de 20%. Pe segmentul de condimente, ponderea companiei este de 10%, iar ponderea concurentului cheie este de 30%.

Cota relativă de piață a companiei pe segmentul mic dejun va fi de 40% / 20% = 2, ceea ce este mai mare de 1, ceea ce înseamnă că indicatorul este ridicat.

Cota relativă de piață în segmentul „condimente” va fi de 10% / 30% = 0,33, ceea ce este mai mic de unu, ceea ce înseamnă că indicatorul este scăzut.

Calculul creșterii pieței

Este reprezentat de-a lungul axei verticale a matricei BCG și este un indicator al maturității, saturației și atractivității pieței în care compania își vinde produsele sau serviciile. Este calculată ca medie ponderată între toate segmentele de piață în care își desfășoară activitatea compania.

Dacă rata de creștere a pieței este mai mare de 10%, piața este în creștere rapidă sau o piață cu o rată de creștere ridicată. Dacă rata de creștere a pieței este mai mică de 10%, piața este în creștere lent sau o piață cu o rată de creștere scăzută.

Un exemplu de calcul al ratei de creștere a pieței:

• Informații inițiale: 3 segmente de piață A, B, C.
• Rata medie ponderată de creștere a pieței A = (rata anuală de creștere a pieței A în % * capacitatea anuală a pieței A, ruble) / (Suma capacităților pieței A + B + C, ruble)

Volumul vânzărilor în modelul BCG

Volumul vânzărilor este afișat în matrice prin dimensiunea cercului. Cu cât dimensiunea este mai mare, cu atât volumul vânzărilor este mai mare. Informațiile sunt colectate pe baza statisticilor interne disponibile ale companiei și prezintă clar pe ce piețe sunt concentrate principalele fonduri ale companiei.

Fig. 2 Un exemplu de matrice BCG de întreprindere completată:

Cunoașteți teoria și tot ce aveți nevoie este practică?

3. Din lipsa actualelor fonduri gratuite, ar trebui dezvoltate programe de creștere a numărului de „vaci de bani” sau „stele” pe termen lung, iar pe termen scurt, eliberarea de noi produse ar trebui redusă (întrucât compania nu este capabil să mențină dezvoltarea tuturor produselor noi la nivelul necesar)

4. Din lipsă de fonduri viitoare, este necesar să se introducă mai multe produse noi în portofoliu care pot deveni „vedete” sau „vaci de bani” în viitor

Limitările și dezavantajele matricei BCG

• Rata de creștere a pieței nu poate vorbi despre atractivitatea industriei în ansamblu. Există mulți factori care afectează atractivitatea segmentului - bariere de intrare, factori macro și microeconomici. Rata de creștere a pieței nu spune cât de lungă va fi tendința.
• Rata de creștere a pieței nu indică profitabilitatea industriei, deoarece cu rate ridicate de creștere și bariere scăzute la intrare, poate apărea o concurență intensă și concurență prin preț, ceea ce va face ca industria să nu fie promițătoare pentru companie.
• Cota relativă de piață nu poate vorbi despre competitivitatea unui produs. Randamentul relativ al pieței este rezultatul eforturilor anterioare și nu garantează liderul viitor al produsului.
• Matricea BCG sugerează direcțiile potrivite pentru investiții, dar nu conține linii directoare tactice și restricții în implementarea strategiei. Investiția în dezvoltarea de produse fără avantaje competitive clare poate fi ineficientă.

Curs video detaliat

Cursul video „BCG Matrix” include 2 prelegeri. În urma vizionării, veți primi informații cuprinzătoare despre tehnologia de construire a matricei BCG și despre regulile de analiză a rezultatelor.

Partea 1: Elemente de bază ale matricei BCG

Soluții gata

Avem un șablon gata făcut cu care puteți aplica cu ușurință cunoștințele teoretice ale acestui articol în practică. Puteți descărca un șablon pentru construirea unei matrice BCG în format Excel din secțiune.

Când se construiește matricea BCG, cota de piață relativă este reprezentată de-a lungul axei orizontale, iar rata de creștere a pieței este reprezentată de-a lungul axei verticale. Axa orizontală este împărțită în două zone: o zonă cu cotă relativă mare de piață (> 1) și o zonă cu cotă relativă scăzută de piață (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) și o zonă de creștere scăzută (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Figura 3 - Șablon matrice BCG

„Stars” - cele mai promițătoare activități ale organizației, ocupând o poziție de lider într-o industrie în creștere rapidă. Acestea aduc profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă. Pe măsură ce industria încetinește, vedeta se transformă într-o vacă de bani.

Vacile de numerar domină piețele mature, saturate și stagnante. Datorită cotei lor mari de piață, vacile de numerar au economii semnificative de costuri și generează mai mult profit pentru organizație decât este necesar pentru a-și menține cota de piață.

„Semnele de întrebare” nu au o poziție competitivă bună, dar operează pe piețe promițătoare, cu o creștere mare. Pentru a crește cota de piață, au nevoie de investiții mari.

„Câinii” sunt cele mai nepromițătoare activități. Ei au o poziție competitivă slabă într-o industrie consacrată sau în declin.

Pentru a construi matricea BCG, este necesar să se precalculeze astfel de indicatori precum „Cota de piață relativă a produselor agricole” și „Cota de piață a produselor agricole”. Calculul se face dupa formulele:

Volumul vânzărilor SHP

Cota relativă de piață a produselor agricole =

Volumul vânzărilor SHP

Cota de piata SHP =

Volumul pieței

Tabelul 9 prezintă datele necesare și rezultatele calculului indicatorilor descriși.

Tabelul 9

Folosind datele din Tabelul 10, vom construi matricea BCG (Figura 4). Diametrul bulelor corespunde capacității pieței SHP (este semnat pentru fiecare dintre bule și servește ca determinant al unui anumit SHP pe diagramă).

Figura 4 - Matricea BCG

Analiza matricei BCG face posibilă distingerea a 4 grupuri de SHP și propunerea de strategii adecvate pentru acestea.

Pentru Zvezda, o strategie adecvată este „Creșterea și creșterea cotei de piață”. În acest caz, „Stelele” sunt SHP-uri cu numerele 4 și 7.

În cadranul din dreapta sus se află SHP-uri cu numere: 1, 3 și 5. În conformitate cu clasificarea, acestea sunt recunoscute ca „Semne de întrebare”. În funcție de perspectivele fiecăruia dintre aceste SHP, le pot fi propuse atât strategia „Creștere și creștere a cotei de piață”, cât și „Recoltare” sau „Tăiere”. Pentru a selecta o strategie specifică, datele inițiale ale sarcinii nu sunt suficiente.

Ultimul grup de SHP este „Câinii”. Acestea sunt unități numerotate 2, 9, 10. Pentru ele, strategia recomandată este „Cut off”.

În plus, portofoliul conține SHP Nr. 8, care se află la intersecția axelor. Îi este greu să formuleze o strategie fără ambiguitate.

Descriind atractivitatea portofoliului în ansamblu, se poate observa calitatea insuficientă a acestuia. Astfel, „Câinii” sunt reprezentați pe scară largă în structura întreprinderilor agricole, în timp ce ponderea „Stars” și „Cash Cows” este mică. În același timp, cota de piață a produselor agricole aferente „Câinilor” este semnificativă.

Matricea bidimensională dezvoltată de Boston Advisory Group a primit o aplicare largă în practica alegerii strategice. Prin urmare, această matrice este mai bine cunoscută ca matrice Boston Consulting Group sau matrice BCG. Această matrice permite unei companii să clasifice produsele după cota de piață în raport cu concurenții majori și ratele anuale de creștere din industrie.

Matricea face posibilă determinarea ce produs al întreprinderii ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale și permite o distribuție preliminară a resurselor financiare strategice între produse. Matricea se bazează pe o premisă binecunoscută - cu cât ponderea produsului pe piață este mai mare (cu cât volumul de producție este mai mare), cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca urmare a economii relative ale volumelor de producţie.

Matricea BCG este compilată pentru întregul portofoliu, iar pentru fiecare produs ar trebui să fie disponibile următoarele informații:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matricea zonei cercului;

Cota de piață a produsului în raport cu cel mai mare concurent, ceea ce determină poziția orizontală a cercului în matrice;

Rata de creștere a pieței în care întreprinderea operează cu produsele sale determină componenta verticală a cercului din matrice.

Din matricele BCG, dacă sunt efectuate pe perioade diferite de timp, se poate construi un fel de serie dinamică care să ofere (o reprezentare vizuală a tiparelor de mișcare pe piață a fiecărui produs, direcțiile și ratele de promovare). de bunuri pe piață.La construirea matricei BCG, rata de creștere a vânzărilor de mărfuri este împărțită în „ridicat” și „scăzut” printr-o linie condiționată la nivelul de 10%.Cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „înaltă”. „ și „scăzut”, iar granița dintre ele este 1,0. Un coeficient de 1,0 indică faptul că compania este aproape de conducere.

Interpretarea matricei BCG se bazează pe următoarele prevederi:

În primul rând, profitul brut și veniturile totale ale întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

În al doilea rând, dacă o întreprindere dorește să mențină cota de piață, atunci nevoia de fonduri suplimentare crește proporțional cu rata de creștere a pieței;

În al treilea rând, întrucât creșterea fiecărei piețe scade în cele din urmă de îndată ce produsul se apropie de stadiul de maturitate din ciclul său de viață, prin urmare, pentru a nu pierde poziția câștigată mai devreme pe piață, profiturile realizate ar trebui canalizate sau distribuite între produse. care au tendințe de creștere.

Pe baza celor de mai sus, matricea sugerează următoarea clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice respective, în funcție de caracteristicile distribuției profitului: „stele”, „vaci de bani”, „pisici sălbatice” (sau „semn de întrebare”), „ câini”. Această clasificare este prezentată în fig. 6.2.

„Stelele” sunt produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Cu alte cuvinte, acestea ar trebui protejate și consolidate pentru a menține o creștere rapidă.

Orez. 6.2. matricea BCG

Vacile de bani sunt produse care conduc o industrie relativ stabilă sau în declin. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția de produse de acest tip este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică pentru a oferi sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câinii” sunt produse cu vânzare limitată într-o industrie consacrată sau în declin. Multă vreme pe piață, aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților din toate punctele de vedere (cota de piață, dimensiunea și structura costurilor, imaginea produsului etc.), cu alte cuvinte, o fac. nu produc și nu au nevoie de sume semnificative de fonduri. O organizație cu astfel de produse poate încerca să mărească temporar profiturile prin pătrunderea pe piețe speciale și reducerea furnizării de servicii, sau retragerea de pe piață.

Copiii cu probleme (Semnul întrebării, Pisicile sălbatice) sunt produse care au un impact redus pe piață (cotă scăzută de piață) într-o industrie în curs de dezvoltare. De regulă, acestea se caracterizează prin asistență slabă pentru clienți și avantaje competitive neclare. Concurenții domină piața. Deoarece cota scăzută de piață înseamnă, de obicei, un profit redus și venituri limitate, aceste produse pe piețele cu creștere mare necesită mulți bani pentru a menține cota de piață și, desigur, chiar mai mulți bani pentru a crește această cotă în continuare.

Pe fig. 6.2, linia întreruptă arată că „pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „stele”, iar „stelele” odată cu apariția maturității inevitabile se vor transforma mai întâi în „vaci de bani” și apoi în „câini”. Linia continuă arată realocarea resurselor de la vacile de numerar.

Astfel, în cadrul matricei BCG, se pot distinge următoarele opțiuni pentru alegerea strategiilor:

- cresterea si cresterea cotei de piata- transformarea „semnului de întrebare” în „stea”;

- mentinerea cotei de piata- o strategie pentru „vaci de bani”, ale căror venituri sunt importante pentru tipurile de produse în creștere și inovațiile financiare;

- „recoltare”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul cotă de piață- o strategie pentru „vaci” slabe, lipsite de viitor, „semne de întrebare” nefericite și „câini”;

- lichidarea sau abandonarea afacerii iar utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Să determine concluzii interdependente despre poziția produselor (sau unităților de afaceri) care alcătuiesc întreprinderea și perspectivele strategice ale acestora;

Să conducă negocieri între managerii de top și managerii la nivelul unității de afaceri și să ia decizii cu privire la valoarea investiției (investiții de capital) într-o anumită unitate de afaceri.

De exemplu, „semnele de întrebare” care operează în industriile cu creștere rapidă, de regulă, au nevoie urgent de un flux constant de fonduri pentru a-și extinde afacerea și a-și consolida pozițiile, iar „sacii de bani” cu oportunități limitate de creștere au adesea un excedent de numerar. Cu alte cuvinte, folosind matricea BCG, o întreprindere formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).