Morcov si bat. Cum să gestionezi un bărbat astfel încât să nu observe nimic

Acasă

Purificarea și filtrarea apei

Probabil că toată lumea știe că există oameni care pot fi stimulați cu ajutorul unui morcov, și sunt cei care înțeleg doar bățul. În psihologie, sunt analizate multe tipuri de oameni, dar dacă priviți totul într-un mod mai simplu, se dovedește că este suficient să priviți oamenii din aceste două poziții. Acest lucru se poate face deoarece o serie de calități inerente fiecăreia dintre aceste specii deja clarifică cine se află în fața ta. Așa cum împart oamenii în câștigători și învinși, ei pot fi împărțiți și în cei care înțeleg morcovul și cei care înțeleg bățul. De acord, acest lucru nu este greu de făcut și puteți obține atât de multe beneficii pe cât doriți. Pentru început, să decidem cine este de fapt mai mult, cei care înțeleg morcovul sau cei care înțeleg bățul.

Dar frica este folosită nu numai în băț, ci și în morcov. Doar un număr mai mic de oameni înțeleg morcovul și există o explicație pentru aceasta. Desigur, a fi stimulat de o turtă dulce este mult mai plăcut decât de un bici, dar mai puțin eficient, mai ales pentru sine. Frica de bici face o persoană dependentă de morcov. Dacă decideți să deveniți puțin mai puternic, decideți să stăpâniți ceva artă marțială, puteți merge și vă înscrieți într-o secțiune. Acolo te vei antrena, vei avea un anumit rezultat, dar dacă te sături de el, doar pleci. Dar dacă ești bătut corespunzător pe stradă și cu atât mai mult dacă asta se întâmplă tot timpul, vei fi obligat să mergi să te înscrii într-o secție. Veți munci din greu pentru a vă asigura că obțineți rezultate. Și cu siguranță nu vei renunța la antrenament, cel puțin până când nu obții ceva. Simți diferența dintre prima și a doua opțiune? În acest exemplu, violența este un băț, iar rezultatul este un morcov.

În general, este benefic să nu bati cu biciul, ci doar să sperii, biciuindu-l. O persoană care înțelege morcovul știe pur și simplu despre existența bățului și nu vrea să aducă situația până la punctul de a-l folosi. Uneori este suficient să prezinți puterea prin biciuire și vei fi imediat înțeles. Modul în care o persoană lucrează este că, în cele mai multe cazuri, trebuie să fie lovit în fund și apoi va începe să facă totul așa cum se aștepta. Toată lumea vrea o turtă dulce, dar în mare parte se supun biciului.

Prin urmare, sfatul meu pentru tine, dacă vrei să fii stimulat cu o turtă dulce, atunci stimulează-te cu un bici. Pedepsește-te, fii obiectiv cu tine însuți, trebuie să răspunzi singur pentru jambii tale, doar așa vei uita cum să le faci. Trebuie să ai autocontrol intern, strict și dur. Doi oameni ar trebui să trăiască întotdeauna în capul tău, șeful și subordonatul. Nu funcționează pentru tine, pedepsește-te, privează-te de plăcere, te rănește în sensul literal.

Și dacă planul a avut succes, răsplătește-te, mulțumește-te cu ceva, meriți. Trebuie să mergi la rezultat până îl obții, iar odată ce îl obții, te poți mulțumi cu o turtă dulce, dar numai când există un rezultat. Acest lucru ascute psihicul uman doar pentru victorie, doar pentru un rezultat pozitiv. În același timp, nu contează cine este vinovat pentru eșec, în primul rând te pedepsești. Dacă te calmezi în caz de eșec, făcându-ți o bucurie mică sau mare, îți ascuți psihicul pentru o pierdere, pentru eșec. Deveniți slab când vă mângâiați, sau chiar mai rău când alții o fac.

Orice manifestare de slăbiciune trebuie pedepsită, dacă ceva nu îți merge, trebuie să te pedepsești pe tine, dacă ai greșit trebuie neapărat să te pedepsești. Aceasta este o regulă simplă, dar eficientă, care vă va face mai puternic, care vă va permite să evitați biciul din exterior. Ține minte, dacă nu te pedepsești pentru greșelile tale, ceilalți o vor face. Orice slăbiciune pe care o ai este o oportunitate pentru potențialii tăi dușmani de a te distruge. Nu-ți răsfăța slăbiciunea, disprețuiește-o, distruge-o din mugure. Nu fii majoritar, exclusiv supus biciului.

„Dacă regreti undița, vei răsfăța copilul” - cel mai recent acest proverb a fost foarte popular. Astăzi și-a pierdut sensul. De ce? A forța un copil să se comporte bine înseamnă a-i insufla un sentiment de resentimente, care se va manifesta cu forță de îndată ce copilul va primi „statutul” de adult.

Pe de o parte, copilul poate fi cu adevărat răsfățat. Răsfățarea unui copil înseamnă a-i insufla credința că se poate comporta după bunul plac: arunca furie, suge și flatează, se ceartă adulții între ei (copiii sunt maeștri în această artă!). Copilul trebuie să crească, realizând că nu tot ceea ce își dorește este permis.

Pe de altă parte, folosirea nesăbuită a „tijei” poate priva caracterul copilului de cea mai frumoasă calitate - încrederea. Acest lucru este chiar mai rău decât a-i oferi copilului libertate deplină și a-i satisface orice capriciu. La urma urmei, lumea înconjurătoare va dezvălui destul de curând indiferența totală față de capriciile sale, dar fără încredere în viață, copilul va crește ca un cinic. Oamenii care au încredere și se dăruiesc în puterea iubirii depășesc greutățile vieții mult mai bine decât cei care au fost ținuți în frâu strâns în copilărie.

Metoda morcov și stick este o modalitate de a impune anumite standarde unei persoane. A folosi această metodă fără milă și înțelepciune înseamnă a manipula oamenii. Nu avem dreptul de a controla viața altei persoane, chiar dacă ne-am asumat responsabilitatea de a-i învăța pe copil să se comporte bune. În mentalitatea de astăzi, metoda morcovului și bățului de creștere a copiilor este prea ofensivă și este respinsă de majoritatea metodelor educaționale.

Cu toate acestea, toate ființele vii din natură învață după principiul recompenselor și pedepselor. Prin urmare, este foarte important să permitem naturii însăși să ne educe pe noi și pe copiii noștri cât mai mult posibil. O face foarte eficient. Viața este aranjată în așa fel încât să învățăm rapid exact lecțiile de care avem nevoie pentru propria noastră supraviețuire și bunăstare. Atingând o sobă încinsă, o persoană își arde degetele. O astfel de lecție ar trebui să fie suficientă pentru a trage câteva concluzii.

Adulții ar trebui să simtă atunci când un copil are nevoie de conștientizarea unor realități noi, nefamiliare. Ordine: „Nu încercați să atingeți această sobă!” înseamnă a perturba cursul natural al lucrurilor. Maturitatea nu vine la comandă, ci ca rezultat al conștientizării treptate. Este mult mai înțelept să promovăm acest proces, decât să îi opunem.

Am ajuns la problema necesității unei instruiri înțelepte. Fiecare copil și fiecare situație este unică. Unele situații necesită un răspuns mai rapid. Desigur, nu vei lăsa copilul să se ardă atingând o sobă încinsă. De îndată ce se apropie de ea, strigi instinctiv: „Nu o atinge!” Dar dacă după aceea nu-i explici de ce ai țipat atât de brusc, el va rămâne în nedumerire sau chiar confuzie. Probabil, atunci când se va prezenta ocazia, se va apropia cu atenție de aragaz și se va atinge de ea. Și dacă este încă fierbinte, se va arde singur. Poate că trebuie să aibă o astfel de experiență și de data aceasta cel puțin va învăța din ea. După cum știți, este util pentru copii să-și urmeze prudența naturală și să asculte cu atenție explicațiile argumentate ale adulților.

Desigur, acesta este un exemplu simplu. Viața ne învață lecții mult mai greu de învățat: de ce a răni oamenii este rău, dar a împărtăși ceea ce ai este bine; De ce este greu să-ți atingi scopul, furios. Ne străduim să îi împiedicăm pe copiii noștri să fie nevoiți să învețe lecțiile vieții prin durere, dar părinții și profesorii înțelepți înțeleg că multe lecții importante și uneori neplăcute pot fi învățate doar din propria lor experiență.

Educația ar trebui să fie un mijloc de a încuraja cultivarea înțelepciunii în sine. Trebuie să lucreze împreună cu Natura și sistemul său inerent de recompense și pedepse, fără a proteja copiii de consecințele propriilor greșeli. Notații și rezumate precum „Vezi? Ţi-am spus!" nu sunt potrivite. Copilul ar trebui să aibă încrederea „mi-am dat seama singur!”

Un obiect în mișcare va continua să se miște, în timp ce un obiect în repaus va rămâne staționar dacă nu este acționat de o forță externă.

Aceasta este prima lege a lui Newton. La fel ca celelalte legi ale sale, este simplu și elegant, iar asta face parte din puterea sa. Chiar și oameni ca mine, care abia stăpâneau cursul de fizică școlară, sunt capabili să-l înțeleagă și să-l folosească pentru a explica fenomenele din lumea exterioară.

Motivația 2.0 este oarecum asemănătoare cu ea. Se bazează pe două idei simple.

Recompensarea unui comportament duce de obicei la întărirea acestuia. Pedeapsa pentru comportament duce de obicei la dispariția acestuia.

Și la fel cum principiile lui Newton ajută la explicarea lumii din jurul nostru sau la calcularea traiectoriei unei mingi aruncate, principiile Motivației 2.0 ne pot ajuta să înțelegem mediul social și să prezicăm traiectoria comportamentului uman.

Dar la nivel subatomic, fizica newtoniană se confruntă cu probleme. Acolo, în lumea hadronelor, quarcilor și pisicilor lui Schrödinger, totul devine ciudat și de neînțeles. Raționalitatea rece a lui Isaac Newton lasă loc impredictibilității extravagante a lui Lewis Carroll. Și în acest sens, putem să tragem și câteva analogii cu Motivația 2.0. Când recompensele și pedepsele se ciocnesc de a treia noastră unitate, un fel de mecanică cuantică comportamentală intervine și încep să se întâmple lucruri ciudate. Desigur, punctul de plecare al oricărei discuții despre motivație la locul de muncă este un simplu fapt al vieții: oamenii trebuie să își câștige existența. Salariul, salariul contractual, unele indemnizații și câteva avantaje alcătuiesc ceea ce eu numesc „remunerarea de bază”. Dacă remunerația de bază a unei persoane este inadecvată sau părtinitoare, atunci toată atenția sa va fi complet absorbită de gânduri despre inferioritatea poziției sale sau de anxietatea cu privire la situația sa financiară. Nu veți obține predictibilitatea motivației extrinseci sau ciudatenia motivației intrinseci. Nu vei primi deloc motivație.

Dar odată ce trecem acest prag, morcovii și bețișoarele pot face diferența, nu? opus ceea ce ne-am propus să realizăm. Mecanismele concepute pentru a crește motivația o pot suprima. Tacticile care vizează stimularea creativității pot duce la reducerea acesteia. Programele de încurajare a faptelor bune pot duce la dispariția acestora. În același timp, în loc să conțină un comportament negativ, recompensele și pedepsele pot, dimpotrivă, să-l elibereze și să provoace creșterea fraudei, dezvoltarea dependenței și rigiditatea periculoasă a gândirii.

Toate acestea sunt foarte neobișnuite. Și nu se manifestă sub nicio formă (ceea ce vom discuta mai detaliat în anexa la acest capitol). Dar, așa cum arată experimentul lui Edward Deci cu cuburi de somn, multe dintre metodele de care nu ne îndoim că sunt eficiente dau rezultate paradoxale: consecințele pot fi exact opusul a ceea ce ne așteptam. Acestea sunt defectele sistemului Motivation 2.0. Și ele apar în tot ceea ce facem.

Mai puține rezultate dorite

Una dintre cele mai cunoscute scene din literatura americană ne oferă o lecție importantă despre motivația umană. În al doilea capitol din Aventurile lui Tom Sawyer, Tom se confruntă cu o sarcină insuportabil de plictisitoare: să văruiască gardul mătușii Polly cu o suprafață totală de 75 de metri pătrați. Nu se poate spune că această misiune l-a făcut foarte fericit. „Viața i se părea goală, iar existența o povară grea”, scrie Mark Twain.

Dar tocmai în acel moment, când Tom aproape că și-a pierdut orice speranță, a fost vizitat de inspirație. „Nimic mai mult și nimic mai puțin decât o adevărată inspirație uluitoare.” Când prietenul său Ben, în trecere, începe să-și bată joc de Tom despre soarta lui tristă, Tom se comportă pe neașteptate. Conducerea cu peria peste un gard nu este o corvoadă groaznică, ci un privilegiu fantastic, o sursă de... motivație intrinsecă. Slujba se dovedește a fi atât de interesantă încât, când Ben cere să i se permită câteva mișcări, Tom refuză. Nu cedează până când Ben nu-i dă mărul său în schimbul acestei ocazii rare.

În curând sosesc ceilalți băieți, toți care cad în capcana lui Tom și ajung să văruiască gardul - mai multe straturi - în locul lui. Din acest episod, Twain derivă un principiu cheie al motivației, și anume: „acea Muncă este ceea ce o persoană trebuie sa să facă, iar Jocul este ceea ce el nu este obligat să facă. El mai scrie: „Există domni bogați în Anglia cărora le place să conducă vara un antrenor de poștă tras de patru cai, pentru că acest privilegiu îi costă o grămadă de bani; dar dacă li s-ar oferi plata pentru această ocupație, atunci jocul s-ar transforma în muncă și ar pierde orice interes pentru ei.

Cu alte cuvinte, recompensele pot juca rolul unei pietre filosofale în alchimia comportamentală: pot transforma o sarcină interesantă într-o rutină plictisitoare. Ei pot transforma jocul în muncă. Și reducând motivația intrinsecă, ei pot nega performanța, creativitatea și chiar un comportament impecabil. Să numim asta efectul Sawyer. O serie de experimente interesante în diferite țări evidențiază patru domenii în care acest efect se manifestă și demonstrează încă o dată decalajul dintre cunoștințele științifice și practica antreprenorială.

motivație intrinsecă

Oamenii de știință comportamental precum Deci au descoperit „efectul Sawyer” în urmă cu aproape patruzeci de ani, deși nu au folosit termenul. Descriind consecințele paradoxale ale utilizării stimulentelor externe, ei au folosit un astfel de concept precum „costurile ascunse ale stimulentelor”. Termenul și-a dat chiar numele primei cărți scrise pe acest subiect, o colecție din 1978 editată pentru publicare de psihologii Mark Lepper și David Green.

Unul dintre primele studii ale lui Lepper și Green (pe care l-au făcut cu Robert Nisbett) a dobândit statutul clasic și este unul dintre cele mai citate în literatura de specialitate despre motivație. Trei cercetători au urmărit un grup de preșcolari timp de câteva zile și au identificat copii care preferau să-și petreacă timpul liber desenând. Apoi au organizat un experiment pentru a vedea cum recompensele ar afecta activitățile de care se pare că acești copii le-au plăcut.

Experimentatorii au împărțit copiii în trei grupuri. Primul este grupul „recompensa așteptată”. Ei i-au arătat fiecărui copil un certificat „Câștigătorul jocului” cu panglică albastră, cu numele lor scris pe el și l-au întrebat dacă sunt dispuși să deseneze pentru a câștiga premiul. Al doilea este grupul „recompensă neașteptată”. Cercetătorii i-au întrebat pur și simplu pe acești copii dacă vor să deseneze. Dacă au fost de acord, atunci, la sfârșitul sesiunii, oamenii de știință le-au înmânat fiecăruia o scrisoare „Câștigătorul jocului”. Al treilea este grupul „fără încurajare”. Cercetătorii i-au întrebat pe acești copii dacă vor să deseneze, dar nu li s-a promis sau nu li s-a dat nimic.

Două săptămâni mai târziu, în cadrul unei libere alegeri a activităților, profesorii au împărțit hârtie și markere, în timp ce cercetătorii i-au observat în secret pe elevi. Copiii care fuseseră anterior incluși în grupele de „încurajare neașteptată” și „fără încurajare” au desenat la fel de mult și cu aceeași plăcere ca înainte de experiment. Dar copiii din prima grupă, care se așteptau și apoi au primit recompensa, s-au arătat mult mai puțin interesați de desen și au petrecut, drept urmare, mult mai puțin timp cu aceasta. Efectul Sawyer a intrat în joc. Chiar și după două săptămâni, aceste premii atractive – atât de comune în sălile de clasă și birouri – au transformat jocul în muncă.

Trebuie clarificat faptul că nu recompensele în sine au înăbușit interesul copiilor pentru desen. Amintiți-vă, dacă copiii nu se așteptau la o recompensă, primirea acesteia a avut foarte puțin efect asupra motivației lor intrinseci. Numai recompensele condiționate - dacă faci asta, obții asta - au avut un impact negativ. De ce? Dacă-atunci recompensele impun oamenilor să renunțe la o parte din autonomie. Asemenea domnilor care conduc trăsurile pentru bani și nu pentru plăcere, ei își pierd controlul asupra propriilor vieți. Și acest lucru poate tăia sursa motivației lor, lipsind activitatea de orice plăcere.

Lepper și Green au repetat acest experiment de câteva ori și au obținut rezultate similare. De-a lungul timpului, alți cercetători au întâlnit rezultate similare în studiile efectuate cu adulți. Din nou și din nou au descoperit că sub influența recompenselor externe - în special recompense condiționate, așteptate, „dacă-atunci” - a treia forță motivatoare se stinge ca o lumânare în vânt.

Aceste descoperiri au fost atât de incredibile – la urma urmei, au contestat metodologia standard folosită de majoritatea companiilor și școlilor – încât, în 1999, Deci și doi colegi au reanalizat trei decenii de cercetare pe acest subiect pentru a-și confirma descoperirile. „Un studiu atent al efectelor recompenselor pe parcursul a 128 de experimente sugerează că stimulentele materiale tind să aibă un efect în mare parte negativ asupra motivației intrinseci”, au descoperit ei. „Atunci când instituțiile – familii, școli, companii și echipe sportive – se concentrează pe obiective pe termen scurt și consideră că este necesar să controleze comportamentul oamenilor, ele provoacă prejudicii semnificative și ireparabile”.

Încearcă să-ți încurajezi copilul să facă matematică plătindu-l pentru fiecare pagină de probleme rezolvate din cartea de exerciții și aproape sigur că va deveni o vreme un elev mai harnic, dar își va pierde interesul pentru matematică pentru tot restul vieții. Luați un designer industrial care își iubește meseria și încercați să-l faceți mai performant, făcându-și recompensa să depindă de succesul produsului și aproape sigur va lucra ca un maniac pentru o vreme, dar pe termen lung interesul lui pentru munca sa va scadea. Așa cum spune una dintre cele mai autorizate cărți despre comportament: „Oamenii folosesc recompense sperând să beneficieze de pe urma creșterii motivației și de a influența comportamentul altei persoane, dar, făcând acest lucru, suportă adesea pierderi neprevăzute și invizibile, subminând motivația intrinsecă a acelei persoane pentru această activitate. .”

Aceasta este una dintre cele mai dovedite descoperiri făcute în științele sociale și, de asemenea, una dintre cele mai ignorate. În ciuda eforturilor câtorva popularizatori pricepuți și pasionați, în special Alfie Kohn, a cărui carte profetică Pedepsit prin recompensă pune un rechizitoriu devastator asupra stimulilor externi, persistăm să încercăm să motivăm oamenii prin această metodă. Poate ne este frică să renunțăm la Motivația 2.0, în ciuda deficiențelor sale evidente. Este posibil să nu reușim să ne învăluim cu capul în jurul mecanicii cuantice bizare a motivației intrinseci.

Sau poate că există un motiv mai bun. Chiar dacă controlul recompenselor „dacă-atunci” are un efect Sawyer, poate că îi face pe oameni să aibă performanțe mai bune? Dacă da, atunci probabil că nu sunt atât de rele. Deci, să ne punem întrebarea: recompensele externe îmbunătățesc performanța? Pentru a afla, patru economiști au călătorit în India.

Eficiență ridicată

Una dintre dificultățile experimentelor de laborator care investighează efectele motivatorilor extrinseci, cum ar fi banii, este costul acestora. Dacă te aștepți să plătești oameni pentru o anumită activitate, trebuie să le oferi o sumă mai mult sau mai puțin semnificativă. Și în Statele Unite sau Europa, unde nivelul de trai este destul de ridicat, o sumă care pare semnificativă pentru un individ, înmulțită cu zeci de participanți, poate duce la facturi inacceptabil de mari pentru oamenii de știință care studiază comportamentul uman.

Parțial din dorința de a ocoli această problemă, un cvartet de economiști, printre care și Dan Ariely, despre care am menționat în ultimul capitol, au înființat un laborator în orașul indian Madurai pentru a studia impactul pe care stimulentele externe îl au asupra performanței. Întrucât costul vieții în India rurală este mult mai mic decât în America de Nord, cercetătorii au reușit să ofere subiecților recompense mari fără a risca să ajungă ei înșiși la frâu.

Ei au recrutat 87 de participanți și le-au cerut să joace o varietate de jocuri, cum ar fi aruncarea mingii de tenis către o țintă, rezolvarea anagramelor, memorarea secvențelor de numere și altele care necesită abilități motorii, creativitate sau concentrare. Pentru a testa impactul stimulentelor, experimentatorii au oferit trei tipuri de recompense pentru atingerea anumitor niveluri de performanță. O treime dintre participanți ar putea primi o recompensă mică - 4 rupii (care era de aproximativ 50 de cenți SUA la acea vreme și egala câștigurile unei zile în Madurai) pentru atingerea unui anumit nivel de performanță. A doua treime ar putea câștiga o recompensă medie - 40 de rupii (aproximativ 5 dolari, adică câștiguri pe două săptămâni). Și o altă treime ar putea primi o recompensă foarte mare - 400 de rupii (aproximativ 50 de dolari - un salariu aproximativ pentru cinci luni).

Ce s-a întâmplat? A fost posibil să se prezică nivelul de eficiență prin valoarea remunerației?

Da. Dar nu în modul în care te-ai putea aștepta. După cum s-a dovedit, persoanele cărora li sa oferit un bonus de mărime medie nu au avut performanțe mai bune decât cei care au primit o recompensă mică. Dar membrii grupului de super-stimul de 400 de lei? S-au descurcat cel mai rău. În aproape toți indicatorii, aceștia au rămas în urma participanților care au primit recompense scăzute și medii. Prezentând rezultatele studiului într-un raport către Banca Rezervei Federale din Boston, oamenii de știință au scris: „În opt din cele nouă sarcini pe care le-am monitorizat în trei experimente, stimulente mai mari deteriorare rezultate.”

Să aruncăm o privire mai atentă la această concluzie. Patru economiști - doi de la MIT, unul de la Universitatea Carnegie Mellon și unul de la Universitatea din Chicago - sunt angajați să facă cercetări pentru Rezerva Federală, unul dintre cei mai puternici jucători economici din lume. Dar, în loc să confirme principiul simplu de afaceri conform căruia recompensele mai mari conduc la rezultate mai bune, ei par să demonstreze că este greșit. Și nu numai cercetătorii americani ajung la aceste concluzii paradoxale.

În 2009, specialiştii de la London School of Economics - alma mater a 11 laureaţi Nobel - au analizat performanţa a 51 de corporaţii în care salariul angajaţilor depindea de eficienţa muncii. Iată concluzia acestor economiști: „Noi credem că stimulentele financiare... pot avea în cele din urmă un impact negativ asupra performanței generale”. Pe ambele maluri ale Atlanticului, există un decalaj între ceea ce știe știința și ceea ce face afacerile.

„Multe instituții existente oferă stimulente foarte mari celor care rezolvă probleme de același tip pe care le-am folosit noi”, scriu Ariely și colegii săi. „Rezultatele noastre pun la îndoială [această] practică. Experimentul nostru sugerează... că nu putem fi siguri că introducerea sau creșterea stimulentelor va îmbunătăți constant performanța.” Dimpotrivă, în multe cazuri stimulentele condiționate - acel colac de salvare al tuturor managerilor care încearcă să motiveze angajații - pot fi o „strategie de pierdere”.

În ciuda opiniilor autorilor respectați, puțini dintre noi ne dedicăm orele de lucru aruncării mingii de tenis sau rezolvării anagramelor. Dar sarcinile mai creative care au mai mult de-a face cu ceea ce facem de fapt la serviciu?

Creativitate

Puține teste sunt la fel de bune pentru un test rapid de rezolvare a problemelor ca testul cu problema lumânării. Inventat de psihologul Carl Dunker în 1935, testul este utilizat într-o mare varietate de experimente din științele comportamentului. Încercați din nou și vedeți ce obțineți.

Sunteți așezat la o masă lângă un perete de lemn, iar experimentatorul vă oferă articolele prezentate mai jos: o lumânare, o cutie de nasturi și o cutie de chibrituri.

Sarcina ta este să atașezi lumânarea de perete, astfel încât ceara să nu picure pe masă sau pe podea. Gândiți-vă cum ați rezolva această problemă. Mulți încep prin a încerca să atașeze lumânarea de perete cu chinuri. Dar nu iese nimic din asta. Unii încearcă să aprindă un chibrit, să topească partea laterală a lumânării și să o atașeze de perete. Nici asta nu ajută. Dar după ce au petrecut cinci sau zece minute, majoritatea oamenilor găsesc soluția, pe care o poți vedea mai jos.

Cheia este de a depăși așa-numita „fixitate funcțională”. Te uiți la cutie și vezi o singură funcție în ea - un container pentru butoane.

Dar, după ce te-ai gândit, tu, în cele din urmă, ghici că această cutie poate îndeplini o altă funcție - suporturi pentru lumânări. Folosind expresiile din capitolul anterior, soluția nu este algoritmică (urmează o cale dată), ci euristică (abandonează tiparele obișnuite pentru a găsi o strategie non-standard).

Ce se întâmplă dacă le oferi oamenilor o provocare conceptuală ca aceasta și le oferi o recompensă pentru că au rezolvat-o rapid? Sam Glucksberg, psiholog acum la Universitatea Princeton, a testat acest lucru cu zeci de ani în urmă, măsurând cât de repede două grupuri de participanți au finalizat sarcinile cu un cronometru. El a spus unui grup că va ține evidența cât timp au lucrat, pur și simplu pentru a determina norma: cât timp îi ia de obicei unei persoane să rezolve un puzzle similar. El a oferit stimulente celui de-al doilea grup. Dacă, conform rezultatelor testului, subiectul s-a încadrat în grupul celor mai buni, care era format din 25% dintre participanții care au prezentat cel mai scurt timp dintre toți cei testați, a primit 5 dolari. Dacă timpul participantului a fost cel mai bun, recompensa era de 25 USD. Ajustați la inflație, aceștia erau bani destul de decenti care puteau fi obținuți pentru câteva minute de muncă, pe scurt, un stimulent excelent.

Rezultatele experimentului au arătat că subiecții motivați de recompensă au avut în medie trei minute și jumătate mai mult pentru a finaliza sarcina decât participanții care nu au primit recompensa. Contrar tuturor principiilor Motivației 2.0, un stimul menit să ascuți gândirea și să activeze creativitatea, în cele din urmă, a atenuat gândirea și a înăbușit creativitatea. De ce?

Recompensele, prin însăși natura lor, ne restrâng atenția. Acest lucru este util atunci când există o cale clar marcată pentru a rezolva problema. Ne ajută să privim înainte și să acționăm mai repede. Dar influența motivatorilor „dacă-atunci” este dăunătoare dacă trebuie să rezolvi o problemă precum problema cu o lumânare. După cum a arătat experimentul, recompensele au redus atenția oamenilor și i-au împiedicat să privească lucrurile într-un mod mai larg, ceea ce le-ar permite să găsească noi utilizări pentru obiectele cunoscute.

Aparent, ceva asemănător se întâmplă în cazurile în care se cere nu atât rezolvarea unei probleme existente, cât crearea constantă a ceva nou. Teresa Amabile, lector la Harvard Business School și unul dintre cei mai importanți cercetători ai creativității, a efectuat multe experimente care examinează impactul recompenselor contingente asupra procesului creativ. Pentru unul dintre studii, ea, împreună cu doi colegi, a atras 23 de artiști profesioniști din Statele Unite, care au lucrat atât la comandă, cât și „pentru suflet”. Ei le-au cerut artiștilor să aleagă aleatoriu zece tablouri pictate pentru vânzare și pictate pentru ei înșiși. Amabile și echipa ei au dus apoi lucrarea unui grup de artiști calificați și experți care nu știau nimic despre studiu și le-au cerut să evalueze lucrarea în ceea ce privește creativitatea și abilitățile tehnice.

„Rezultatele au fost pur și simplu uimitoare”, au scris oamenii de știință. - Lucrările de artă comandate au fost evaluate ca fiind mult mai puțin creative decât operele de artă necomandate, deși au fost evaluate la fel din punct de vedere al calității tehnice. Mai mult, artiștii înșiși au recunoscut că se simt mult mai constrânși atunci când lucrează la comandă decât atunci când scriu pentru ei înșiși. Un artist pe care l-au intervievat descrie efectul Sawyer în acțiune:

„Nu întotdeauna, dar de cele mai multe ori, atunci când pictezi un tablou pentru altcineva, devine mai mult o „lucrare” decât o distracție plăcută. Când scriu pentru mine, simt exclusiv bucuria creativității și pot lucra toată noaptea fără ca măcar să observ. Când lucrați la o pictură comandată, trebuie să vă rețineți și să încercați să faceți ceea ce își dorește clientul.”

Un alt studiu pe termen lung al artiștilor a constatat că preocuparea pentru recompense extrinseci poate fi, în mod ironic, o piedică în calea succesului final. La începutul anilor 1960, cercetătorii au efectuat un sondaj în rândul studenților de artă din anul II și III de la Institutul de Artă din Chicago, descoperind atitudinea lor față de muncă și tipul principal de motivație: internă sau externă.

Folosind aceste date ca punct de plecare, un alt cercetător a urmărit soarta acestor studenți la începutul anilor 1980, hotărât să afle cum s-a dezvoltat cariera lor. Iată una dintre cele mai interesante constatări, deosebit de relevantă pentru bărbați: „Cu cât s-au observat mai puține dovezi de motivație extrinsecă în procesul de studii la școala de artă, cu atât succesul profesional în artă a fost mai semnificativ, atât la câțiva ani după absolvire, cât și aproape douăzeci de ani mai târziu.” Pictori și sculptori cu motivație intrinsecă, a căror principală răsplată a fost bucuria descoperirii și soluționarea problemelor creative, au reușit să supraviețuiască vremurilor grele - și lipsei de bani și de recunoaștere care sunt un partener aproape inevitabil al unei cariere de artist. Și acest lucru a dat naștere unui alt paradox prin oglinda a unei treimi din puterea ei motrice. „Acei artiști care au pictat și sculptat mai mult pentru a se bucura de procesul creativ decât pentru recompense exterioare au produs lucrări care au fost mai acceptate social”, spune studiul. „Cei care au urmărit cel mai puțin premii externe au fost cei care au ajuns să le obțină.”

Desigur, acest rezultat nu este valabil pentru toate tipurile de probleme. Amabile și alții au descoperit că stimulii extrinseci pot fi eficienți în îndeplinirea sarcinilor algoritmice care depind de parcurgerea unei căi cunoscute către concluzia sa logică. Dar pentru activitățile din creierul drept care necesită flexibilitate, ingeniozitate sau viziune, recompensele condiționate pot fi periculoase. Angajaților astfel încurajați le este adesea greu să observe ce se întâmplă la periferie și să găsească soluții originale. Și acesta este, de asemenea, unul dintre faptele bine stabilite în domeniul științelor sociale, supus de-a lungul mai multor ani la numeroase teste și studii detaliate de către Teresa Amabile și alți oameni de știință. Pentru artiști, oameni de știință, inventatori, studenți și mulți alții, motivația intrinsecă - dorința de a face ceva pentru că este interesant, incitant și provocator - este o condiție necesară pentru atingerea culmii creative. Dar stimulentele dacă-atunci care sunt un element de bază al strategiei de management a majorității companiilor tind să înăbușe mai degrabă decât să stimuleze gândirea creativă. Și pe măsură ce economia se îndreaptă către o activitate mai euristică, a creierului drept și cei mai mulți dintre noi trebuie să se confrunte cu propriile noastre versiuni ale problemei lumânării, acesta este poate cel mai tulburător decalaj dintre cunoștințele științifice și practica antreprenorială.

Fapte bune

Filosofii și medicii au dezbătut de mult dacă donatorii ar trebui plătiți pentru a dona sânge. Unii au susținut că sângele, precum țesuturile sau organele corpului uman, este un caz special și nu ar trebui să-l putem cumpăra sau vinde în același mod ca un baril de țiței sau o cutie de rulmenți. Alții au susținut că scrupulozitatea excesivă este inadecvată aici, deoarece plata pentru predarea acestei substanțe va asigura o aprovizionare adecvată a acesteia.

Dar în 1970, sociologul britanic Richard Titmuss, care a studiat donarea de sânge în Regatul Unit, a făcut o sugestie îndrăzneață. A plăti pentru donații de sânge nu este doar imoral, a spus el. Este, de asemenea, irațional. Dacă Marea Britanie decide să-și plătească cetățenii pentru a dona, va reduce efectiv cantitatea de sânge a țării. Fără îndoială, a fost un gând excentric. Economiștii au râs. Și Titmuss nu și-a testat niciodată ideea în practică; a fost doar o premoniție filozofică.

Dar un sfert de secol mai târziu, doi economiști suedezi au decis să vadă dacă Titmuss avea dreptate. Într-un experiment de teren intrigant, ei au vizitat un centru regional de transfuzie de sânge din Göteborg și au găsit 153 de femei interesate să doneze sânge. Apoi - și asta pare să fi devenit o tradiție printre cercetătorii în motivație - au împărțit femeile în trei grupuri. Experimentatorii le-au spus membrilor primului grup că donarea de sânge este o afacere voluntară. Acești participanți au putut dona sânge, dar nu au primit nicio plată. Al doilea grup de oameni de știință a oferit o instrucțiune diferită. Dacă acești participanți donează sânge, ei vor primi fiecare 50 SEK (aproximativ 7 USD). Al treilea grup a auzit o nouă variantă a celei de-a doua oferte: o recompensă de 50 SEK cu opțiunea de a o dona imediat unui fond de cancer pentru copii.

Din primul grup, 52% dintre femei au decis în cele din urmă să-și doneze sângele. Fără îndoială, au fost altruişti care au vrut să facă o faptă bună pentru concetăţeni chiar şi în lipsa despăgubirilor.

Și al doilea grup? Motivația 2.0 sugerează că acest grup ar putea fi puțin mai interesat să doneze. S-au oferit voluntari, iar acest lucru a indicat prezența motivației intrinseci. Obținerea de câteva coroane în plus față de aceasta ar putea întări și mai mult acest impuls. Dar, după cum probabil ați ghicit deja, acest lucru nu s-a întâmplat deloc. În acest grup, doar 30% dintre femei au decis să doneze sânge. În loc să crească numărul de donatori de sânge, plata oferită oamenilor redus acest număr este aproape jumătate.

Între timp, al treilea grup, care a avut ocazia să doneze imediat banii primiți către organizații de caritate, a reacționat aproape în același mod ca primul grup: 53% dintre participanți au devenit donatori de sânge.

În cele din urmă, bănuiala lui Titmuss părea a fi corectă. Adăugarea unui stimulent monetar nu a crescut numărul de persoane care manifestă comportamentul dorit. A dus la reducerea lor. Motivul este că a distorsionat însuși sensul actului altruist și a „reprimat” dorința interioară de a face ceva bun. O faptă bună este sensul suprem al donării de sânge. Oferă „un sentiment că banii nu pot cumpăra”, potrivit broșurilor Societății Americane de Cruce Roșie. De aceea, numărul donatorilor de sânge voluntari crește invariabil în timpul dezastrelor naturale și al altor dezastre. Dar dacă guvernul s-a angajat să plătească oamenii pentru a-și ajuta vecinii în timpul acestor crize, donația s-ar putea stinge.

Cu toate acestea, în acest exemplu suedez, oferta unei recompense nu a fost în sine distructivă. A putea dona imediat cele 50 de coroane primite în loc să le bagi în buzunar a anulat acest efect. Și acest lucru este, de asemenea, extrem de important. Chestia este că recompensele nu sunt neapărat rele. De exemplu, atunci când guvernul italian a oferit donatorilor de sânge concediu plătit, donările de sânge au crescut. Legea a eliminat bariera care stătea în calea altruismului. Deci, deși unii dintre adepții acestui punct de vedere vă vor convinge de răul inerent al recompenselor externe, ar trebui să știți că acest lucru pur și simplu nu este adevărat din punct de vedere empiric. Este adevărat că confundarea stimulentelor cu scopuri intrinsec interesante, creative sau nobile, introducerea lor fără a înțelege nimic despre complexitățile motivației, este un joc foarte periculos. Când sunt folosite în astfel de situații, stimulentele dacă-atunci fac de obicei mai mult rău decât bine. Excluzând ingredientele adevăratei motivații - independență, pricepere, intenție, ele ne limitează în ceea ce privește posibilele realizări.

Mai multe rezultate nedorite

Într-un univers al celei de-a treia forțe motivatoare, în care totul este pe dos, recompensele pot duce la dispariția comportamentelor pe care sunt menite să le întărească. Dar asta nu este tot. Utilizarea necorespunzătoare a stimulilor extrinseci poate avea un alt efect secundar: pot dezvolta comportamente pe care le considerăm indezirabile. Și aici și activitatea practică rămâne în urmă cu realizările științei. Iar oamenii de știință ne spun că morcovii și bețișoarele pot încuraja comportamentul negativ, pot crea dependență și încurajează gândirea pe termen scurt în detrimentul gândirii pe termen lung.

Comportament neetic

Ce poate fi mai util decât să ai un obiectiv în fața ta? Încă din primele zile, profesorii, antrenorii și părinții ne sfătuiesc să ne stabilim obiective și să muncim din greu pentru a le atinge și o fac din motive întemeiate. A avea un obiectiv este foarte util. Literatura științifică arată că obiectivele, ajutându-ne să ne deconectăm de la distragere, ne pot motiva să depunem mai mult efort, să muncim mai mult și să obținem mai mult.

Cu toate acestea, recent, un grup de experți de la Harvard Business School, Northwestern University's Kellogg School of Management, University of Arizona's Eller College of Management și University of Pennsylvania's Wharton School au pus sub semnul întrebării validitatea acestei recomandări larg răspândite. „Setarea obiectivelor nu ar trebui să fie oferită ca un remediu miracol pentru îmbunătățirea performanței fără prescripție medicală, ci mai degrabă ar trebui să fie prescrisă selectiv, etichetat cu un avertisment și utilizat sub supraveghere medicală”, au scris ei. Scopurile pe care oamenii și-au stabilit și care sunt orientate spre atingerea excelenței sunt de obicei utile. Dar obiectivele impuse de alții – ținte de vânzări, profituri trimestriale, scoruri la teste și așa mai departe – pot avea uneori efecte secundare periculoase.

Ca toți stimulii externi, obiectivele ne concentrează atenția. Acesta este unul dintre motivele pentru care stabilirea obiectivelor poate fi eficientă, ajută la concentrarea minții. Dar, după cum știm deja, atenția concentrată are costurile ei. Pentru probleme complexe sau abstracte, oferirea unei recompense poate limita amploarea gândirii necesare pentru a găsi soluții inovatoare. În plus, dacă un scop extern este prioritar, în special unul pe termen scurt, cu un rezultat previzibil care promite câștiguri semnificative, prezența lui poate interfera cu percepția propriului comportament într-un context mai larg. După cum scriu profesorii de top al școlilor de afaceri, „Dovezi ample indică faptul că, pe lângă motivarea efortului constructiv, stabilirea de obiective poate încuraja un comportament neetic”.

Exemple în acest sens sunt legiuni, notează cercetătorii. Sears stabilește o cotă de vânzări pentru personalul atelierului său de reparații auto, iar lucrătorii răspund înșelând clienții și taxând pentru reparații suplimentare inutile. Țintele de profit ale Enron sunt mari, iar efortul de a face lucrurile cu orice preț ar fi putut fi catalizatorul prăbușirii companiei. Ford este hotărât să producă o mașină cu o anumită greutate la un anumit preț și până la data țintă, așa că trece peste testele de siguranță și eliberează periculosul Ford Pinto.

Problema cu a face o recompensă externă cel mai important obiectiv este că unii oameni preferă, în general, să ia calea cea mai scurtă pentru a ajunge acolo, chiar dacă calea este destul de noroioasă.

Într-adevăr, cele mai multe dintre scandalurile și comportamentele greșite care par să facă parte din viața modernă se referă la încercarea de a lua scurtături către succes. Directorii manipulează câștigurile trimestriale pentru a obține un bonus de performanță. Consilierii școlari stabilesc note pe foaia matricole academice, astfel încât studenții lor să poată intra la facultate. Sportivii iau steroizi pentru a da rezultate bune, care le promit mari premii.

Comparați această abordare cu comportamentele manifestate de oamenii motivați intrinsec. Acolo unde acțiunea în sine este recompensa, fie că este vorba de educație, satisfacție a clienților, auto-realizare, nu există scurtături. Drumul care duce la un astfel de scop nu poate fi imoral. Într-un fel, este pur și simplu imposibil să acționezi neetic, pentru că nu concurentul tău va avea de suferit, ci tu însuți.

Desigur, nu toate obiectivele sunt create egale. Și, permiteți-mi să subliniez acest punct, nu este nimic în neregulă cu obiectivele în sine și cu stimulentele externe. Cu toate acestea, obiectivele sunt mai dăunătoare în ceea ce privește consecințele decât se crede în mod obișnuit în cadrul sistemului Motivation 2.0. De fapt, unii profesori de școli de afaceri sunt convinși că un astfel de instrument ar trebui să fie prevăzut cu o etichetă de avertizare: Obiectivele pot cauza probleme sistemice în organizații din cauza concentrării reduse, a comportamentului neetic, a asumării riscurilor crescute, a colaborării reduse și a motivației intrinseci reduse. Fiți atenți când stabiliți un obiectiv pentru organizația dvs.

Dacă țintele de turtă dulce provoacă uneori comportament neadecvat, atunci bețișoarele de pedeapsă ar trebui să ajute la eradicarea acesteia, nu? Nu te grăbi să tragi concluzii. A treia forță motrice nu este la fel de mecanică și previzibilă ca această schemă, după cum au descoperit doi economiști israelieni după ce au vizitat mai multe grădinițe.

În urmă cu aproximativ 10 ani, economiștii Uri Gneezy și Aldo Rastichini au petrecut 20 de săptămâni studiind o serie de grădinițe din orașul Haifa, Israel 18. Grădinițele s-au deschis la 7.30 și s-au închis la 16.00. Părinții au fost nevoiți să-și ridice copiii înainte de închiderea instituției, altfel educatoarele au fost nevoite să rămână până târziu.

În primele patru săptămâni ale experimentului, economiștii au numărat numărul de întârzieri ale părinților pe săptămână. Apoi, cu avizul conducerii acestor instituții pentru copii, au postat următorul anunț:

Atenţie!
Există o penalizare pentru întârziere

După cum știți, ora oficială de închidere a grădiniței este ora 16.00. Deoarece unii părinți întârzie, noi (cu permisiunea administrației grădinițelor private din Israel) am decis să amendăm părinții care își iau copiii cu întârziere.
Începând de sâmbătă viitoare, se va aplica o amendă de 10 șekeli de fiecare dată când un copil este ridicat mai târziu de ora 16.10. Pe parcursul lunii amenzile vor fi însumate și prezentate la plată împreună cu taxa lunară de grădiniță.

Cu stimă,
director de grădiniță

Motivul pentru introducerea acestei pedepse, spun Gneezy și Rastichini, a fost simplu și direct: „Când consecințele negative încep să însoțească un comportament, ele ar trebui să conducă la eliminarea acelei trăsături comportamentale specifice.” Cu alte cuvinte, pedepsește-ți părinții cu amendă și nu vor mai întârzia.

Dar asta nu s-a întâmplat. „După introducerea amenzii, am observat o treaptă crește numărul de întârzieri ale părinților, scriau economiștii. - Indicatorul a atins în cele din urmă un nivel care a fost mai mare și aproape de două ori, inițială”. Și, amintindu-ne în memorie imaginea lui Harry Harlow scărpinând capul nedumerit, ei scriu că un astfel de rezultat nu este descris în literatura existentă. Mai mult, „probabilitatea unei creșteri a numărului de manifestări de comportament însoțite de pedeapsă nici nu a fost luată în considerare”.

Astfel, a fost descoperit un alt defect al sistemului Motivation 2.0.

Unul dintre motivele pentru care cei mai mulți părinți s-au prezentat la timp a fost că între ei și profesorii aveau o anumită relație, care, până la urmă, aveau grijă de copiii lor dragi. Părinții au vrut să se comporte decent față de ei și s-au străduit sincer să fie cât mai punctuali. Dar amenințarea cu o amendă, precum promisiunea unei taxe în experimentul de donare de sânge, a împins această a treia forță motivatoare în plan secund. Pedeapsa a mutat decizia părintelui dintr-un fel de obligație morală (comportați-vă decent față de profesorii copilului meu) într-o afacere curată (pot cumpăra timp suplimentar). Acestea sunt două poziții incompatibile. Pedeapsa nu a stimulat comportamentul bun, ci l-a alungat.

creează dependență

În timp ce unii oameni de știință cred că motivatorii dacă-atunci și alte recompense extrinseci sunt ca medicamentele eliberate pe bază de rețetă care pot duce la consecințe potențial dăunătoare, alții cred că sunt mai mult ca drogurile ilegale care provoacă dependență mai profundă și mai dăunătoare. Potrivit acestor experți, recompensele bănești și premiile atractive pot provoca inițial o explozie încântătoare de plăcere, dar acest sentiment se risipește în curând și, pentru a-l menține, o persoană are nevoie de doze din ce în ce mai serioase și dese.

Economistul rus Anton Suvorov a dezvoltat un model econometric detaliat bazat pe așa-numita „teorie a agentului principal” pentru a demonstra acest efect. Lăsați directorul să acționeze ca un motivator - angajator, profesor, părinte. În acest caz, agentul va fi o persoană motivată - un angajat, un student, un copil. Principalul încearcă în principal să-l determine pe agent să facă ceea ce are nevoie principalul, în timp ce agentul caută un echilibru între interesele sale și ceea ce îi oferă principalul. Folosind o varietate de ecuații complexe pentru a testa diferite scenarii de interacțiune principal-agent, Suvorov a ajuns la concluzii care ar fi intuitive pentru orice părinte care încearcă să-și convingă copilul să scoată gunoiul.

Oferind o recompensă, principalul semnalează agentului că sarcina nu este plăcută. (Dacă sarcina ar fi plăcută, agentul nu ar trebui să fie constrâns să o facă.) Dar acest semnal inițial și recompensa asociată cu acesta îl împing pe director pe o cale greu de oprit. Oferiți o compensație prea mică, iar agentul nu vă va îndeplini cererea. Dar odată ce oferi unui agent o recompensă suficient de ademenitoare pentru a-l stimula să treacă la acțiune, tu, în calitate de director, vei fi condamnat să o dai în viitor. Nu există cale de întoarcere. Plătește-ți fiul să scoată gunoiul și poți fi sigur că nu o va mai face niciodată gratis. În plus, odată ce entuziasmul inițial al banilor ușori va dispărea, probabil că va trebui să vă măriți plata pentru a continua să obțineți aprobare.

După cum explică Suvorov, „Recompensa creează dependență, deoarece, odată oferită, recompensa contingentă îl face pe agent să se aștepte la aceasta de fiecare dată când i se dă o sarcină similară, ceea ce, la rândul său, îl obligă pe principal să folosească recompensa din nou și din nou.” Și foarte curând, recompensa existentă poate să nu fie suficientă. Foarte repede, este perceput nu ca o primă, ci mai degrabă ca un status quo, care îl obligă pe principal să ofere o recompensă mai mare pentru a obține același efect.

Acest model de obișnuire nu este doar o teorie speculativă. Neuroștiința Brian Knutson, de la Institutul Național pentru Studiul Dependenței de Alcool și Alcoolismului, a obținut aceleași rezultate experimental folosind o tehnică de scanare a creierului cunoscută sub numele de imagistica prin rezonanță magnetică nucleară. El a plasat voluntari sănătoși într-un scaner uriaș pentru a observa cum a reacționat creierul lor în timpul unui joc care a fost însoțit de posibilitatea de a câștiga bani sau de a-i pierde. Când participanții și-au dat seama că au șansa de a câștiga, a existat entuziasm într-o anumită parte a creierului numită nucleus accumbens. Adică, atunci când participanții anticipau că vor primi o recompensă (dar nu în momentul în care se așteptau să piardă), a existat o eliberare de dopamină în această parte a creierului.

Knutson, acum la Universitatea Stanford, a găsit rezultate similare în studiile ulterioare, în care oamenii anticipau recompense. Ceea ce face ca această reacție să fie interesantă pentru noi este faptul că același proces fiziologic (furnizarea acestei substanțe chimice în această parte a creierului) are loc în timpul dependenței. Majoritatea drogurilor care creează dependență funcționează prin eliberarea de dopamină în nucleul accumbens. Senzația, la început încântătoare, dispare treptat și este nevoie de o nouă doză. Cu alte cuvinte, dacă ar fi să urmărim cum reacționează creierul uman, am descoperi că așteptarea unei recompense monetare și consumul de cocaină, nicotină sau amfetamine arată ciudat de asemănătoare. Acesta este probabil unul dintre motivele pentru care plata oamenilor pentru a renunța la fumat este adesea eficientă în stadiile incipiente. Înlocuiește o dependență (periculoasă) cu alta (forma sa mai blândă).

Natura dependentă a recompenselor poate, de asemenea, distorsiona luarea deciziilor. Knutson a descoperit că activarea nucleului accumbens părea să crească probabilitatea „atât de alegeri riscante, cât și de greșeli făcute din apetitul pentru risc”. Încurajează oamenii cu perspectiva unei recompense și, în loc să ia cele mai bune decizii, așa cum sugerează Motivația 2.0, ei au șanse mai mari să ia cele mai proaste decizii posibile. Knutson scrie: „Acest lucru poate explica de ce oaspeții cazinoului sunt înconjurați de un mediu plin de indicii de recompensă (de exemplu, mâncare ieftină, băutură gratuită, cadouri surpriză, posibile câștiguri la jackpot): anticiparea recompensei activează [nucleul accumbens], care poate crește probabilitatea trecerii persoanelor de la refuzul de a-și asuma riscuri la disponibilitatea de a-și asuma riscuri.

Pe scurt, deși turta dulce nu este întotdeauna rea și nu în toate împrejurările, în unele cazuri este ca o doză de heroină, crack sau cocaină și poate provoca un comportament asemănător cu comportamentul la masa de zaruri sau la ruleta - nu tocmai ceea ce sperăm să realizarea. , „motivând” colegii sau colegii noștri.

gândire pe termen scurt

Să ne amintim din nou de experimentul lumânării. Participanții cărora li s-a promis o recompensă au avut rezultate mai slabe decât colegii lor, deoarece erau atât de concentrați pe recompensă încât nu au putut vedea soluția care se afla la periferie. Recompensele, așa cum știm deja, pot limita amploarea gândirii noastre. Dar stimulii externi, în special cei materiale, din categoria „dacă-atunci”, pot limita și profunzimea gândirii. Ne pot concentra atenția exclusiv asupra acelor obiecte care se află direct în fața noastră, din cauza cărora ne lipsește tot ce este mai mult sau mai puțin îndepărtat.

În multe cazuri, concentrarea este justificată. Dacă clădirea dvs. de birouri este în flăcări, doriți să găsiți o cale de ieșire cât mai curând posibil și să nu vă gândiți cum să schimbați regulile pentru construirea așezărilor. Dar, în circumstanțe mai puțin dramatice, concentrarea pe recompense imediate poate avea un impact negativ asupra performanței unei persoane pe termen lung. Într-adevăr, dacă în exemplele noastre anterioare - acțiuni neetice și dependență de droguri - există ceva în comun, acesta este, în primul rând, caracterul lor de moment. Dependenții au nevoie de o doză chiar acum, în ciuda faptului că afectează sănătatea generală. Escrocii doresc o victorie rapidă, indiferent de consecințele pe termen lung.

Cu toate acestea, chiar și în cazurile în care comportamentul nu degenerează în scurtături sau obișnuință, fascinația pentru recompensele apropiate poate fi dăunătoare pe termen lung. Aruncă o privire la companiile publice. Multe dintre ele există de zeci de ani și speră să continue în deceniile următoare. Dar o mare parte din afacerile de zi cu zi și grijile managerilor lor seniori și mijlocii sunt dedicate exclusiv modului în care va funcționa corporația în următoarele trei luni. Aceste companii sunt obsedate de câștigurile trimestriale. Managementul cheltuiește resurse semnificative pentru a se asigura că profiturile se dovedesc a fi conform planificării. Și ei petrec destul de mult timp și dezvoltând recomandări pentru analiștii bursieri, astfel încât piața să știe la ce să se aștepte și să reacționeze pozitiv. Concentrarea lor asemănătoare unui fascicul laser asupra unei secțiuni înguste, pe termen scurt, a activității corporative este de înțeles. Acesta este un răspuns rațional la piețele de valori care recompensează și pedepsesc micile creșteri ale performanței, care la rândul lor afectează câștigurile executive.

Dar eșecul companiilor de a privi dincolo de trimestrul următor le costă scump. Cercetările au arătat că companiile care își petrec cea mai mare parte a timpului pentru a-și atinge obiectivul trimestrial de câștig au rate de creștere pe termen lung mai scăzute decât companiile care sunt mai puțin concentrate pe această problemă. (Un motiv: companiile obsedate de profit tind să investească mai puțin în cercetare și dezvoltare.) Își ating cu succes obiectivele pe termen scurt, dar pun în pericol bunăstarea viitoare a companiei. Iată ce avertizează experții despre pericolele stabilirii nesăbuite de obiective: „Însuși faptul de a avea obiective îi poate determina pe oameni să se concentreze asupra profiturilor pe termen scurt și să piardă din vedere consecințele pe termen lung care pot fi dăunătoare organizației”.

Poate că nicăieri acest lucru nu a fost mai evident decât în catastrofa economică care a lovit economia mondială în 2008-2009. Tuturor celor care făceau parte din acest sistem le păsa doar de recompense pe termen scurt - un cumpărător care avea nevoie de o casă, un broker ipotecar care dorea să-și încaseze comisionul, un agent de bursă de pe Wall Street care dorea să tranzacționeze cu noi valori mobiliare, un politician care trebuia să revină. economia în perioada de realegere - și a ignorat consecințele pe termen lung ale acțiunilor sale pentru sine și pentru alții. Când muzica s-a oprit și caruselul s-a oprit, întregul sistem a fost pe punctul de a se prăbuși. Aceasta este natura bulelor economice: ceea ce pare a fi o creștere irațional de rapidă ajunge să fie un caz neglijat de miopie motivată de stimuli externi.

În contrast, elementele motivației adevărate, pe care le vom explora în continuare, sunt prin natura lor astfel încât exclud viziunea pe termen scurt. De exemplu, pricepere. Un astfel de obiectiv este în mod inerent pe termen lung, deoarece perfecțiunea este, într-un anumit sens, de neatins. Nici măcar Roger Federer nu va fi niciodată „stăpânul perfect” al tenisului. Și folosirea recompenselor dacă-atunci în încercarea de a promova excelența, de obicei, se întoarce împotriva lui. Acesta este motivul pentru care elevii care sunt plătiți să rezolve probleme tind să aleagă probleme mai ușoare și, prin urmare, știu mai puține. Recompensa pe termen scurt este incompatibilă cu învățarea pe termen lung.

Într-un mediu în care domină recompensele extrinseci, mulți oameni muncesc doar suficient pentru a obține recompense și nu mai mult. Prin urmare, dacă studenții sunt recompensați pentru că citesc trei cărți, cei mai mulți nu vor ridica a patra carte, cu atât mai puțin să se împrietenească cu cartea pe viață, la fel cum liderii care oferă indicatorii trimestriali potriviți adesea nu depășesc ținta de profit.nici un cent. , ca sa nu mai vorbim de grija de bunastarea pe termen lung a companiei tale. Mai mult decât atât, mai multe studii au arătat că plătirea oamenilor să facă mișcare, să renunțe la fumat sau să ia medicamente produce rezultate fantastice la început, dar comportamentul sănătos dispare de îndată ce stimulii dispar.

Cu toate acestea, dacă nu există recompense contingente sau stimulentele sunt utilizate în mod corespunzător, eficiența crește și gândirea se lărgește. Perfecțiunea și miopia sunt incompatibile. Pentru a atinge înălțimi reale, trebuie să te uiți în sus și să mergi înainte spre orizont.

Bice și turtă dulce
Șapte defecte fatale
Ele pot atenua motivația intrinsecă.

Ele pot reduce eficiența.

Ele pot înăbuși creativitatea.

Ei pot elimina comportamentul bun.

Ele pot încuraja frauda, dependența
pentru a găsi căi ușoare și comportament neetic.

Pot crea dependență.

Ei pot dezvolta rigiditatea gândirii.

Conditii speciale in care metoda morcovului si stickului poate fi eficienta

Există, de asemenea, un aspect pozitiv al sistemului „morcov și stick”. Dacă nu ar fi fost așa, Motivația 2.0 nu ar fi putut să înflorească atât de mult timp și să ajungă la un asemenea nivel de dezvoltare. Deși sistemul de operare, care se bazează pe recompense și pedepse, a devenit învechit și are nevoie cu disperare de a fi actualizat, asta nu înseamnă că ar trebui să îl anulăm complet. Ar fi greșit chiar și din punct de vedere științific. Oamenii de știință care studiază motivația umană au identificat nu numai multe vulnerabilități în abordarea tradițională, ci și un cerc restrâns de circumstanțe în care metoda morcovului și stick-ului este suficient de eficientă.

Dar este necesar să se bazeze, desigur, pe faptul că remunerația de bază - salarii, salarii, beneficii și așa mai departe - trebuie să fie adecvată și echitabilă. În absența unei linii de bază rezonabile, orice motivație va fi dificilă și adesea imposibilă.

Dar dacă această condiție este îndeplinită, în anumite circumstanțe este destul de acceptabil să se recurgă la ajutorul stimulentelor externe. Pentru a înțelege care sunt aceste circumstanțe, să revenim la problema lumânării. În studiul său, Sam Glucksberg a constatat că participanții care se așteptau la recompense monetare au durat mai mult pentru a finaliza sarcina decât cei care au lucrat fără să aștepte o recompensă. Motivul, amintiți-vă, este că perspectiva unui premiu a redus concentrarea participanților și a limitat capacitatea acestora de a veni cu soluții inventive, neevidente.

În același experiment, Glücksberg a oferit o versiune ușor modificată a acestei sarcini unui grup separat de participanți. Jumătate dintre ei le-a spus că va înregistra timpul sarcinii de dragul culegerii datelor, iar cealaltă jumătate că cei cu cel mai bun timp vor putea primi un premiu în bani. Dar a schimbat puțin termenii. În loc să le ofere participanților o cutie de nasturi, el a aruncat butoanele pe masă, așa cum se arată în imagine.

Poți ghici ce sa întâmplat?

De data aceasta, participanții care concurau pentru premiu au rezolvat problema mai repede decât colegii lor de grup. De ce? Scotând butoanele și arătând o cutie goală, Glucksberg a demonstrat practic soluția finită. El a transformat o sarcină creativă pentru emisfera dreaptă într-o sarcină de rutină pentru cea stângă. Întrucât participanții au trebuit pur și simplu să urmeze calea evidentă, morcovul care îi aștepta la linia de sosire i-a făcut să alerge mai repede.

Experimentul lui Glucksberg a pus prima întrebare pe care ar trebui să ți-o pui dacă te gândești să folosești motivatori extrinseci: dacă sarcina este de rutină? Adică, execuția sa necesită respectarea unui set dat de reguli care conduc la un rezultat final specific?

În cazul sarcinilor de rutină care nu sunt foarte interesante și nu necesită includerea gândirii creative, recompensele pot oferi un mic impuls motivațional fără efecte secundare dăunătoare. De fapt, bunul simț ne spune același lucru. După cum explică Desi, Ryan și Richard Koestner, „Recompensele nu subminează motivația intrinsecă a oamenilor de a îndeplini sarcini plictisitoare, deoarece există prea puțină sau deloc motivația intrinsecă pentru a submina.” În schimb, când Dan Ariely și colegii și-au repetat studiul asupra efectului recompenselor asupra performanței asupra unui grup de studenți MIT din orașul indian Madurai, ei au descoperit că atunci când sarcina necesita cel puțin „abilități cognitive rudimentare”, o remunerație mai mare „a dus la performanta slaba." „Dar atâta timp cât sarcina necesita abilități pur mecanice”, notează ei, „bonusurile au funcționat conform așteptărilor: cu cât salariul era mai mare, cu atât rezultatele erau mai bune”.

Acest lucru este extrem de important. Deși economiile țărilor dezvoltate sunt acum mai puțin concentrate pe funcții algoritmice, bazate pe reguli, unele dintre lucrurile pe care le facem în fiecare zi, în special la locul de muncă, încă nu sunt atât de interesante. Trebuie să completăm rapoarte de birou, să răspundem la e-mailuri plictisitoare și să facem toată munca grea și repetitivă care nu ne inspiră. Mai mult, pentru unii oameni, întreaga zi este în mare parte ocupată cu aceste sarcini de rutină, nu foarte interesante. În astfel de cazuri, cel mai bun lucru de făcut este să încercați să utilizați versiunea pozitivă a efectului Sawyer și să încercați să faceți munca distractiv, să faceți sarcinile mai variate, mai mult ca un joc sau să dezvoltați noi abilități cu ele. Din păcate, acest lucru nu este întotdeauna posibil. Și asta înseamnă că uneori chiar și recompense din categoria „dacă-atunci” sunt destul de potrivite.

Să ilustrăm această abordare a recompenselor și a sarcinilor de rutină cu un exemplu practic. Să presupunem că sunteți managerul unei mici organizații non-profit. Departamentul dumneavoastră de design a creat un afiș promoțional grozav pentru următorul eveniment major al companiei dumneavoastră. Trebuie să trimiteți acest afiș la 20.000 de persoane. Deoarece ar fi prea costisitor pentru bugetul dumneavoastră să încredințați această muncă unei firme profesionale de servicii poștale, vă decideți să o faceți singur. Problema este că afișele au sosit de la tipografie mult mai târziu decât vă așteptați și aveți nevoie să fie trimise prin poștă în acest weekend.

Care este cel mai bun mod de a vă mobiliza personalul de zece sau mai mulți pentru această campanie uriașă de afișe care se va întinde în weekend? Sarcina este doar o mostră de muncă de rutină: artiștii trebuie să ruleze postere într-un tub, să le pună în tuburi poștale, să închidă aceste tuburi cu capace, să lipească etichete cu adrese și numărul necesar de mărci poștale. Patru etape, dintre care niciuna nu poate fi numită deosebit de interesantă.

Unul dintre instrumentele de care dispune liderul este constrângerea. Dacă ești șeful, îi poți determina pe oameni să petreacă sâmbăta și duminica făcând această sarcină plictisitoare. Ei pot fi de acord, dar acest lucru le va afecta foarte mult moralul și loialitatea pe termen lung. O altă opțiune este să cauți voluntari. Dar să recunoaștem, majoritatea oamenilor ar putea avea planuri de weekend mai bune.

Deci, recompensa dacă-atunci ar putea fi utilă în acest caz. De exemplu, poți promite că vei organiza o petrecere corporativă uriașă dacă toți angajații iau parte la proiect. Puteți oferi fiecărui participant câte un certificat cadou. Sau puteți merge și mai departe și plătiți oamenilor o sumă mică pentru fiecare poster pe care îl pregătesc și îl trimit, în speranța că această plată la bucată le va stimula productivitatea.

În timp ce astfel de recompense materiale contingente afectează adesea motivația intrinsecă și creativitatea, aceste dezavantaje sunt irelevante în acest caz. Această sarcină nu este nici inspiratoare și nici nu necesită o gândire profundă. Turta dulce, în acest caz, nu numai că nu va dăuna, dar poate chiar ajuta. Și îți vei crește șansele de succes adăugând trei suplimente importante la recompensele de ambalare a posterului:

Oferiți o explicație rezonabilă pentru ce este important să finalizați această sarcină. Munca care este în esență neinteresantă poate avea sens și poate deveni mai distractivă dacă este văzută ca parte a unei sarcini mai mari. Explicați semnificația acestui poster și de ce trimiterea lui la timp este o misiune critică pentru organizația dvs.
Recunoașteți că sarcina este plictisitoare. Așa vă exprimați simpatia. Această recunoaștere îi va ajuta pe oameni să înțeleagă că aceasta este una dintre acele situații rare în care organizația ta este forțată să aplice recompense dacă-atunci.
Lăsați oamenii să facă această sarcină în felul lor. Gândiți-vă cum să le oferi oamenilor mai multă autonomie, nu control. Explicați ce rezultat final doriți. Cât despre orice altceva - cum să pliezi un poster și să lipești o etichetă poștală - dă-le frâu liber.

Aceasta este abordarea pentru rezolvarea problemelor de rutină. Dar alte tipuri de întreprinderi?

Pentru locurile de muncă care necesită mai mult decât o simplă deplasare pe treaptă cu treaptă pe scara de instruire, recompensele sunt mai mult un risc. Cel mai bun mod de a evita cele șapte consecințe negative ale utilizării stimulentelor extrinseci este de a elimina sau de a reduce rolul lor la minimum și de a se concentra asupra elementelor motivaționale mai profunde ale încrederii în sine, stăpânirii și scopului, despre care vom discuta mai târziu în această carte. . Dar respectarea fermă a acestei abordări în practică se confruntă cu un fapt prozaic: chiar dacă oamenii fac o muncă incitantă, creativă, euristică, ei vor totuși să fie plătiți. Și aici Teresa Amabile a aruncat puțină lumină asupra modului în care recompensele pot fi folosite într-un mod care respectă realitățile vieții, reducând în același timp costurile ascunse ale stimulentelor extrinseci.

Să revenim la studiul în care Amabile și colegii ei au comparat calitatea picturilor realizate de artiști pe două teme diferite. Comisia de experți, care nu cunoștea tema studiului, a evaluat iar și iar lucrările scrise nu la comandă, ci pentru ele însele, ca fiind mai creative. Unul dintre motive a fost că, potrivit unor artiști, însuși faptul comisiei i-a „limitat”, li s-a părut că lucrează pentru un scop pe care nu îl aprobă și într-o manieră care nu era caracteristică. lor. Totuși, în același studiu, Amabile a constatat că atunci când artiștii au simțit că clientul nu îi domina și s-au simțit „eliberați”, adică atunci când „comisionul i-a oferit artistului posibilitatea de a face ceva interesant sau incitant”, creat în Drept urmare, lucrările au fost apreciate foarte bine. Același lucru a fost valabil și pentru comisioanele despre care artiștii au simțit că le vor aduce informații utile sau feedback cu privire la abilitățile și abilitățile lor. Aceasta este o descoperire experimentală extrem de importantă, care demonstrează că este posibil, deși nu ușor, să se aplice recompense cazurilor de muncă neobișnuită, creativă, fără riscul de a declanșa o cascadă de consecințe dăunătoare.

Deci, să presupunem că ne-am întors la organizația dvs. nonprofit după nouă luni. Trimiterea a mers impecabil. Afișul a devenit un adevărat hit. Evenimentul în sine a fost un mare succes. O să faci ceva asemănător la sfârșitul anului. Ați ales data și locația evenimentului. Acum aveți nevoie de un poster inspirațional pentru a capta imaginația oamenilor și a-i încuraja să se implice.

Ceea ce ar trebui să faci?

Iată ce nu ar trebui să faceți: oferiți recompense dacă-atunci designerilor dvs. Nu faceți anunțuri solemne: „Dacă faci un afiș care mă șochează sau ridică trafic față de anul trecut, vei primi un bonus de 10%. Deși această tehnică motivațională este comună în organizațiile din întreaga lume, ea va duce doar la o scădere a performanței. Crearea unui poster nu este o corvoadă. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți o gândire abstractă, non-standard, creativă. Și după cum știm deja, recompensele dacă-atunci sunt modalitatea perfectă de a avea un impact negativ asupra acestui tip de gândire.

Cel mai bun lucru pe care îl puteți face este să creați în avans un mediu de lucru cu adevărat motivant. Remunerarea de bază trebuie să fie suficientă. Adică, compensarea de bază a echipei ar trebui să fie adecvată și echitabilă, mai ales în comparație cu remunerația persoanelor angajate în activități similare în organizații ca a ta. Organizația dumneavoastră non-profit ar trebui să fie locul cel mai potrivit pentru acest tip de muncă. Oamenii din echipa ta ar trebui să fie autonomi și să aibă oportunități ample de a-și îmbunătăți abilitățile, iar responsabilitățile lor de zi cu zi ar trebui să fie subordonate unor obiective mai mari. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, atunci cea mai bună strategie este să le transmiți o înțelegere a urgenței și importanței sarcinii și apoi să dai deoparte pentru a nu sta în calea talentului.

Dar puteți crește productivitatea puțin mai mult - mai mult pentru sarcinile viitoare decât pentru cea actuală - prin aplicarea recompenselor într-un mod subtil. Doar fii atent. Încercările tale se vor contracara dacă recompensele pe care le oferi nu îndeplinesc o singură cerință importantă. Și te vei simți mai încrezător în chestiuni de motivație dacă vei respecta și cele două principii.

Cerință importantă: orice recompensă extrinsecă ar trebui să fie neașteptată și ar trebui oferită numai după finalizarea sarcinii.

Anunțarea unei recompense la începutul unui proiect și stabilirea condițiilor pentru a o primi este inevitabil să se concentreze atenția oamenilor asupra obținerii unei încurajari, și nu asupra încercării de a rezolva o problemă. Și aducerea în discuție a subiectului recompenselor după ce munca este terminată este mai puțin riscantă.

Cu alte cuvinte, în cazul în care recompensele „dacă-atunci” ar fi o greșeală, treceți la recompensele „acum când”., de exemplu: „Acum că ai terminat afișul, care a ieșit atât de minunat, aș vrea să sărbătoresc asta și să te invit la cină.”

După cum explică Desi și colegii, „Dacă recompensele materiale sunt oferite în mod neașteptat oamenilor după finalizarea unei sarcini, este mai puțin probabil ca aceștia să le perceapă ca un avans în munca viitoare și, prin urmare, nu vor avea un efect dăunător asupra motivației intrinseci.”

Amabile a mai întâlnit în cercetările sale faptul că „cele mai înalte niveluri de creativitate au fost arătate de subiecții care percep recompensele ca pe un fel de bonus”.

Deci, dacă posterul iese grozav, puteți cumpăra echipei de proiectare o ladă de bere sau chiar să le oferiți un bonus în numerar fără a le slăbi creativitatea. Echipa nu se aștepta la niciun beneficiu suplimentar și nu le va asocia cu obținerea unui anumit rezultat. Pur și simplu le exprimi recunoştinţa pentru munca lor extraordinară. Dar nu uitați de un avertisment important: bonusurile recurente „acum când” se pot transforma rapid în avantaje așteptate „dacă-atunci” și, în cele din urmă, devin un obstacol în calea performanței eficiente.

Limitându-te în această etapă la recompense neașteptate „acum când”, vei evita multe pericole. Dar te vei descurca și mai bine dacă vei urma două principii simple.

În primul rând, nu uita de recompense non-monetare. Laudele și feedback-ul pozitiv sunt mult mai puțin dăunătoare decât banii sau cadourile. Apropo, în primele sale experimente și în analiza ulterioară a altor studii, Deci a descoperit că „feedback-ul pozitiv poate avea un efect de întărire asupra motivației intrinseci”. Așadar, dacă oamenii de design au alcătuit un poster impresionant, probabil că cel mai bine este să le exprimi recunoştinţa spunând: „Uau! Posterul tău este pur și simplu uimitor. Cu siguranță va atrage atenția și va convinge oamenii să vină la evenimentul nostru. Mulțumiri". Sună destul de nepretențios și simplu, dar poate avea un efect foarte benefic.

În al doilea rând, oferi oamenilor informații utile. Teresa Amabile a descoperit că, în timp ce controlul stimulilor externi afectează negativ creativitatea, „motivatorii informaționali și de abilitare pot avea un efect benefic asupra creativității”. Când lucrează la un proiect, oamenii caută feedback cu privire la modul în care cred că se descurcă alții, dar cu condiția ca această informație să nu reprezinte o încercare ascunsă de a-și manipula comportamentul. Așa că nu spuneți echipei de proiectare: „Acest poster este perfect. Ai făcut exact ce mi-am dorit.” În schimb, oferă oamenilor informații semnificative despre munca lor. Cu cât feedback-ul și lauda sunt mai specifice („culoare grozavă”) pentru efortul și strategia alese, mai degrabă decât atingerea unui anumit rezultat, cu atât poate fi mai eficient.

Pe scurt, oferirea de stimulente „dacă-atunci” pentru rezolvarea problemelor creative, ieșite din cutie, euristice este pe un teren instabil. Este mai bine să aplicați recompense din categoria „acum atunci când”. Cel mai bine, recompensele tale „acum că” includ laude, feedback și informații utile.

Notă. Ed.: Să citez pasajul din roman în care este descrisă această transformare.
„Ce, bătrâne, trebuie să lucrezi, nu?
Tom s-a uitat atent la Ben și l-a întrebat:
Cum numesti munca?
„Nu crezi că e de lucru, nu?”
Tom a început să văruiască din nou și a răspuns degajat:
„Ei bine, poate că lucrează, poate nu funcționează. Tot ce știu este că lui Tom Sawyer îi place de ea.
„Hai, parcă îți place atât de mult să văruiești!”
Peria încă se mișca uniform de-a lungul gardului.
- Ca? De ce nu? Presupun că nu în fiecare zi fratele nostru ajunge să văruiască gardul.
După aceea, totul a fost prezentat într-o lumină nouă. Ben a încetat să mestece mărul. Tom mișca cu grijă pensula înainte și înapoi, oprindu-se din când în când pentru a admira rezultatul, adăugând o lovitură, alta, admirând din nou rezultatul, iar Ben și-a urmărit fiecare mișcare, arătând din ce în ce mai mult interes pentru caz. (M. Twain. Aventurile lui Tom Sawyer. Per. N. Daruses).

Definiția în două direcții a efectului Sawyer este rezultatul unor metode care pot transforma jocul în muncă sau munca în joacă.

Kohn A. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A "s, Praise, and Other Bribes. N.Y., 1993.

Cei 119 bărbați care au luat parte la experiment au prezentat rezultate ușor diferite. Oferta de bani nu a avut un efect semnificativ statistic, pozitiv sau negativ, asupra deciziei de a dona sânge.

Cercetătorii au remarcat un alt punct important: după desființarea amenzii, situația nu s-a schimbat în bine. Numărul întârzierilor parentale nu a scăzut, dar a rămas la același nivel ridicat. Cultura relațiilor, subminată de introducerea amenzii, nu și-a revenit după desființarea acesteia. - Aprox. ed.

Metoda morcovului și a batonului este adesea folosită în diverse domenii ale vieții. Managementul personalului, educația, relațiile - toate acestea sunt domenii în care este important să se aplice metode de recompensă și pedeapsă. Totuși, dacă vorbim despre băț și morcov, atunci totul este ceva mai complicat decât doar recompensarea și pedepsirea. Care este această complexitate și cum să aplicăm corect această metodă în practică, vom lua în considerare în publicație.

Excursie în istorie

Metoda morcov și stick (mai frecventă ca metoda laudei și pedepsei) este o tehnică specială care ajută la realizarea acțiunilor dorite de la ceilalți prin influență. Această metodă este adesea folosită în educația pedagogică, politică și managementul personalului.

Sintagma „morcov și băț” există chiar și în vocabularul străin, deși într-o formă modificată. În publicațiile jurnalistice rusești, această expresie a apărut la sfârșitul secolului al XIX-lea, iar prima sa formulare suna ca „un bici și un morcov”. Adică a fost o traducere literală a unui proverb din limba germană.

În engleză, expresia va suna ca „morcov și stick”. Ele sunt asociate cu singurele moduri care afectează un măgar încăpățânat și îl fac să se miște.

Această metodă de motivare este cea mai veche, trebuie doar să ne amintim de perioada sclaviei, când biciul (în manifestarea sa cea mai directă) era forța motrice care făcea o persoană să muncească. Mult mai târziu, fondatorul organizației științifice a muncii, a înaintat o propunere de creștere a eficienței cu ajutorul stimulentelor. Deși acum această metodă nu este atât de eficientă.

De ce nu funcționează metoda?

Metoda morcovului și a batonului a fost studiată în diverse domenii. A căpătat o semnificație deosebită în ochii sociologilor și psihologilor sociali. Impactul acestei metode nu poate fi numit stabil și de încredere. În unele condiții, „morcovul și bățul” dau rezultatele așteptate, în timp ce în altele - direct opus.

Psihologul și sociologul a explicat acest lucru prin faptul că atunci când unei persoane nu i se asigură hrana și securitatea, care sunt nevoi de bază, metoda morcovului și bățului funcționează de minune. Dar în cazul în care nevoile de bază sunt pe deplin asigurate, încep să apară dorințe de un nivel superior, ceea ce este complet incompatibil cu această metodă de motivare. Ca urmare, devine ineficient.

În fiecare zonă, metoda morcovului și bețișorului funcționează și se manifestă în moduri diferite, iar pentru a înțelege cum trebuie folosită și cum nu trebuie folosită, vom lua în considerare separat fiecare dintre sferele vieții umane.

Relaţii

Metoda morcovului și bățul în relații se manifestă adesea sub formă de manipulare, mai ales dacă unul dintre parteneri nu are încredere în sine. Adesea arată ca un joc asupra simțurilor. Conducerea ineptă a unui astfel de „joc” amenință adesea să se rupă. Dacă „dai în mod constant o turtă dulce”, atunci partenerul va deveni prea dulce, iar această monotonie îl va distruge. Și când un partener nu vede decât un bici, este pur și simplu insuportabil.

Și înainte de a aplica această metodă, trebuie să vă gândiți din nou în ce scopuri va fi folosită și dacă un astfel de comportament este acceptabil.

Tehnici de manipulare a relațiilor

Metoda morcov și băț cu un bărbat este practic să se apropie și să se îndepărteze de el. Întrucât bărbații sunt vânători și cuceritori prin natura lor, este mult mai interesant pentru ei să fie într-o stare de intriga ușoară. Din această teză ar trebui să se procedeze în aplicarea morcovului și a bățului în relații:

Ar trebui să existe puțin din toate, iar raportul dintre băț și morcov ar trebui să fie de 1:7. Adică, din când în când, un tânăr trebuie să facă o mică schimbare într-o relație.
Pedeapsa poate fi și absența recompensei obișnuite.
Comportamentul bun sau schimbarea pozitivă este recompensată în mod constant și sistematic.

Dar principalul lucru este să vă amintiți: înainte de a arunca biciul unui partener, trebuie să vă gândiți la situație și să încercați să construiți un dialog și cel mai bine este să începeți cu voi înșivă.

Lucrați într-o companie

Această metodă de motivare este simplă și complexă în același timp. Este deosebit de dificil să-l folosești într-o echipă de lucru, unde fiecare angajat ar trebui să aibă propria sa abordare. Acum o persoană este mai concentrată pe auto-realizare și pe auto-dezvoltare, așa că dacă ceva nu este în regulă, atunci niciun morcov nu o va reține. Practic, angajații sunt împărțiți în 4 tipuri principale:

Iubitorii de bani. Angajații primesc un loc de muncă doar pentru că firma plătește salariile „transparent”.
Entuziast. O persoană merge la muncă pur și simplu pentru că îi place un anumit lucru.
Patron ideologic. Un astfel de angajat preferă să lucreze într-o echipă bine coordonată, prietenoasă și „pentru idee”. Și dacă și ei plătesc pentru asta, atunci el este în general în al șaptelea cer cu fericire (asemenea oameni apar și).
Orăşenii. Ei fac doar ceea ce este scris în contractul de muncă: nici mai mult, nici mai puțin. Munca pentru ei este comparabilă cu îndeplinirea unei îndatoriri.

„Turtă dulce” pentru fiecare angajat

În legătură cu aceste caracteristici, metoda capului cu morcov și băț ar trebui să fie diferită pentru toată lumea. De exemplu, reprezentanții primului grup vor părăsi compania cu inima ușoară în aceeași zi în care salariul lor este întârziat sau plata nu se face suficient de transparent. Entuziaștii vor face treaba 100%, le pasă nu doar de salariu, ci de respectul și acceptarea lor în mod corespunzător. Ei nu tolerează conducerea autoritara sub nicio formă, „biciul” în raport cu astfel de angajați ar trebui să atârne într-un dulap îndepărtat și întunecat.

Patronii ideologici merg la muncă. De dragul muncii, nu le va fi dificil să împrumute bani dacă salariul lor este întârziat și să continue să lucreze fără să încetinească. Dar pentru a nu pierde astfel de angajați valoroși, aceștia trebuie lăudați cât mai des posibil, apoi vor munci mai mult. „Oamenii” sunt în mare parte oameni care cunosc procesul de a face afaceri din interior, prin urmare, astfel de angajați negociază cu conducerea principală și, dacă reușesc să fie de acord, atunci devin buni angajați, iar dacă nu, atunci compania poate avea un concurent serios.

Metoda morcov și stick în parenting

Și cel mai dificil lucru este să folosești o astfel de metodă în procesul educațional. O persoană nu este un program de calculator care trebuie să efectueze o anumită acțiune în condiții specificate. Metoda de educație cu un băț și un morcov este inacceptabilă în societatea modernă, cu alte cuvinte, este considerată nepedagogică. La urma urmei, dacă un copil este pedepsit pentru acțiuni care nu corespund normei, va înceta să aibă încredere în ceilalți, iar dacă este încurajat prea mult, va crește pentru a deveni un egoist. În plus, morcovul și bastonul este una dintre modalitățile de a-ți impune standardele, iar dacă îl folosești fără anumite cunoștințe, atunci se transformă într-o simplă manipulare.

În ceea ce privește educația, metoda morcovului și bățului este folosită chiar de natură în procesul de dezvoltare a personalității. Dacă un copil atinge o sobă încinsă, cu siguranță se va arde și data viitoare va fi mai atent. Și dacă un părinte, încercând să prevină o arsură, țipă la un copil (bici), atunci el doar amână inevitabilul. În procesul de educație, este important să explicăm pentru ce și de ce copilul este lăudat și pedepsit. Metoda morcovului și bățului din acest segment se bazează pe explicații motivate ale adulților.

constatări

Astfel, putem concluziona că metoda morcovului și bețișorului va avea loc întotdeauna în diverse sfere ale activității umane. În funcție de nevoile umane, se vor crea noi tehnici care să influențeze performanța și motivația individului. Metoda morcov și băț nu este doar un sistem țintit de recompense și pedepse stabilite de cineva, ci o tehnologie care trebuie abordată cu înțelepciune și aplicată în funcție de situația actuală. Doar de asta depinde eficacitatea biciului și dulceața turtei dulce.

Aici vom vorbi despre metoda morcov și stick în relații și că metoda morcov și stick în relații folosește ego-ul!

Desigur, acest principiu nu poate fi folosit în afara relațiilor, ci doar în relațiile dintre oameni și animale este folosit.

Cu toții am auzit despre metoda morcov și stick. Aproape toată societatea noastră și întreaga lume este construită pe această metodă. Este vorba despre recompensă și pedeapsă. Așa se dresează animalele și se cresc copiii. Facem același lucru la serviciu. Concluzia este să lăudăm o persoană când face ceva care ne place sau să pedepsim când o persoană face ceva care este inacceptabil pentru noi.

Cu toții vrem să fim lăudați (sau mai bine zis, nu noi, ci ego-ul nostru, care tânjește. Din laude, ego-ul crește în dimensiune și se umflă, devine important, greu și stângaci, iar din critică se dezumflă și este încă jignit. Când un persoana devine el însuși sau în drum spre sine, nu este supărată de critică, iar dacă aceasta are un fir constructiv, o acceptă și se îmbunătățește, iar dacă nu, pur și simplu nu-ți face griji.

Prin urmare, nu fi jignit de critică și nu te pierde în laude, dar încearcă în același timp să critici mai puțin și dacă
necesar, apoi în primul rând lăudați persoana și apoi treceți la critici, apoi va fi mai bine perceput de oameni. În plus, atunci când este criticat, de obicei, ego-ul celeilalte persoane fie se apără, justificându-se, fie te atacă, încercând să
găsește defecte în tine și da vina pentru eșecurile tale.

Amintește-ți că nu există nimic „rău” în a dori să fii plăcut și nici nu există ceva „greșit” cu aprobarea oamenilor, cu toate acestea, ego-ul tău sau non-eul este cel care tânjește la asta. Doar ego-ul își întărește poziția prin aprobare în ochii altor oameni, adevăratul sine caută întotdeauna perfecțiunea în propriile acțiuni și sentimente și nu are nevoie de aprobare.

În însăși relația dintre un bărbat și o femeie, metoda morcovului și a batonului este folosită doar cu un singur scop, de a manipula partenerul. Desigur, ego-ul vrea să-i controleze pe alții, întotdeauna ceva de la alții, încearcă să-i controleze pe partener.

Nu vă recomandăm deloc să folosiți această metodă, dar dacă nu poate fi evitată deloc, atunci puteți folosi metoda morcov și stick atunci când lăudați și faceți-o cu sinceritate și din inimă, astfel încât persoana să fie mulțumită, dar dacă lingușiți asta, te face ego, apoi ego-ul celeilalte persoane va raspunde.

Amintește-ți că numai ego-ul din tine îl vede pe alții.

Secțiuni