Riscuri în managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.

Efectuarea unei analize strategice a riscurilor unei întreprinderi se datorează specificului planificării strategice: în primul rând, este o perioadă destul de lungă pentru implementarea acestor planuri, în al doilea rând, este un număr mare de participanți care efectuează și influențează procesul. de planificare și implementare a planurilor și, în al treilea rând, este vorba despre schimbările de dinamism ale factorilor mediului extern de afaceri și ale obiectivelor participanților în procesul de planificare înșiși. Durata procesului de implementare a planurilor strategice implică și incertitudinea implementării acestuia. Multiplicitatea participanților la procesul de planificare, fiecare dintre care ia anumite decizii și influențează acest proces, este, de asemenea, un factor de risc, deoarece abaterea fiecăruia dintre participanți de la obiectivele lor duce la o abatere de la planul planificat în ansamblu. Atunci când se elaborează un plan strategic, ar trebui să evidențiem în plus riscurile participanților specifici în procesul de planificare.

Factorii care influențează procesul de implementare a planurilor strategice complică analiza riscului. Într-o analiză strategică a riscului, este necesar să se examineze participanții la dezvoltarea și implementarea strategiei și gradul de influență a acestora asupra progresului planului; factori care influențează procesul de implementare a planului și o mulțime de date care caracterizează obiectul. Riscurile există în toate etapele planificării strategice și, prin urmare, este necesar să se evidențieze riscurile strategiei, riscurile SZH (zona economică strategică), riscurile mediului de afaceri extern în general și riscurile unei anumite întreprinderi. Complexitatea analizei riscului se explică și prin faptul că impactul factorilor de risc nu se realizează într-o ordine secvențială a apariției lor, ci într-o anumită combinație și interrelație. În toate etapele dezvoltării și implementării strategiilor, o întreprindere trebuie să facă față diferitelor tipuri de riscuri care diferă în locul și momentul apariției lor, timpul și gradul de impact, o combinație de factori externi și interni care afectează nivelul și gradul de sensibilitate la acestea.

Se pare că atunci când se analizează riscurile unei întreprinderi, este recomandabil să se evidențieze următoarele aspecte ale analizei:

surse principale de riscuri;

evaluarea probabilității de a suferi pierderi (sau eșec de a obține rezultate) asociate cu sursele individuale de risc;

acțiuni de reducere a dificultăților de depășire a riscurilor emergente.

De regulă, riscurile care au un singur impact sunt rare. În cea mai mare parte, toate tipurile de riscuri sunt interconectate, ceea ce complică foarte mult alegerea metodelor de analiză a acestora. În primul rând, analiza riscurilor trebuie efectuată prin împărțirea tuturor riscurilor în trei categorii principale:

riscurile SBA și ale mediului de afaceri extern;

riscuri specifice întreprinderii sau riscuri interne;

riscurile unui anumit proiect, strategie, produs.

O diagramă schematică a unei analize strategice a riscului este prezentată în fig. unu.

Ni se pare că analiza riscului ar trebui să înceapă cu o analiză a riscurilor SZH (zona economică strategică), apoi să treacă la o analiză a riscurilor interne ale unei anumite întreprinderi și a relației dintre aceste riscuri și, în concluzie, să analizeze riscurile a unor strategii specifice care afectează rezultatul prognozat, ținând cont de relația și interdependența tuturor riscurilor enumerate mai sus.

Analiza strategică a riscurilor poate fi efectuată după diverse scheme și cu diferite grade de profunzime. Natura analizei strategice, alegerea metodei de analiză și gradul de profunzime a acesteia depind de mulți factori. Principalele sunt: ​​atitudinea subiecților de risc față de riscuri, nivelul de risc acceptabil și capacitățile financiare ale obiectului de risc.

În procesul de analiză strategică a riscului, trebuie luate în considerare o serie de cerințe:

Orez. unu.

abaterile criteriilor de evaluare pentru implementarea strategiei sub influența unui anumit factor de risc trebuie determinate individual (dacă este posibil);

pierderile pe un tip de risc nu cresc neapărat probabilitatea pierderii pe altul;

abaterea maximă posibilă nu trebuie să depășească parametrii specificați de risc acceptabil și capacități financiare ale întreprinderii;

costurile financiare pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii de optimizare a riscurilor nu trebuie să depășească posibila pierdere a potențialului întreprinderii din impactul riscurilor.

În această schemă, întregul bloc de sarcini de analiză strategică a riscului poate fi împărțit în trei grupuri:

analitice și manageriale;

executiv;

coordonare.

La grup analitic și de management sarcinile ar trebui să includă: analiza strategică a unei întreprinderi în exploatare sau a unui tip de afacere, identificarea și clasificarea riscurilor, identificarea surselor de risc, identificarea factorilor de risc și studiul dinamicii relațiilor și schimbărilor acestora, determinarea metodelor de analiză și evaluare a riscurilor.

Grupul executiv include următoarele sarcini: succesiunea de acțiuni ale tuturor participanților în procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii, controlul acțiunilor de implementare a strategiilor adoptate, prezicerea evenimentelor de risc imprevizibile.

La grup de coordonare include sarcinile de luare a măsurilor urgente pentru ajustarea strategiilor adoptate anterior și pentru prevenirea consecințelor riscurilor emergente, precum și identificarea metodelor de management al riscului.

* Schema de realizare a unei analize strategice și exhaustivitatea studiului factorilor de risc, evaluarea acestora și determinarea nivelului de risc depind de baza de informații, de capacitățile financiare ale întreprinderii, de gradul de sensibilitate al acestei afaceri la riscuri, atitudinea față de risc a subiecților – părțile interesate ale întreprinderii. În plus, specificul analizei strategice a riscurilor este faptul că pe parcursul elaborării și implementării planului strategic pot apărea noi tipuri de riscuri și se poate modifica gradul de impact al riscurilor deja identificate. Analiza strategică presupune studiul procesului de elaborare și implementare a strategiilor, împreună cu analiza tuturor factorilor care determină și influențează rezultatul planificat. Prin urmare, analiza strategică nu este o acțiune discretă, ci este văzută ca un proces continuu care vă permite să optimizați gradul de impact al riscurilor.

Analiza strategică a riscurilor ar trebui să includă și o analiză a incertitudinii viitoare în toate etapele implementării strategiei pentru a determina impactul riscurilor asupra rezultatului planificat sau asupra unui obiectiv dat. Poate fi realizat prin diverse metode, dar în conținutul său este indicat să se evidențieze două aspecte interdependente și complementare - calitativ și cantitativ.

Analiza calitativă are ca scop determinarea zonei de impact al riscului, identificarea tuturor tipurilor de riscuri în SZH (zona economică strategică), determinarea factorilor externi și interni care afectează nivelul riscurilor identificate.

Analiza cantitativă are ca scop principal calcularea parametrilor numerici ai nivelului de expunere la anumite riscuri și a probabilității de apariție a fiecăruia dintre riscurile identificate.

Atunci când se analizează riscurile la nivel macroeconomic, se poate baza în principal pe experiența experților. Având o bază inițială pentru evaluarea gradului de risc, ar trebui să monitorizezi constant situația modificărilor datelor inițiale pentru a răspunde rapid la schimbările care apar. Cu o analiză consecventă a opțiunilor de optimizare a structurii afacerii, devine necesar să se determine cerințe fundamentale pentru managementul riscului.

• 1. Managementul riscului nu înseamnă întotdeauna reducerea la minimum a impactului riscului. Pentru a obține un anumit rezultat în implementarea strategiilor elaborate pentru dezvoltarea unei întreprinderi, este destul de acceptabil un anumit nivel de risc, bazat pe asigurarea unui echilibru optim între rezultatul obținut și nivelul de risc.
• 2. Realizarea unui compromis între rentabilitatea optimizării structurii afacerii cu un anumit nivel de risc este asociată cu costuri suplimentare. Mai mult, costurile managementului riscului nu trebuie să depășească amploarea impactului riscurilor asupra rezultatului planificat.
• 3. Necesitatea identificării domeniilor prioritare de management cu parametrii de bază optimi propuși ai strategiei și nivelul de risc pentru fiecare dintre aceștia pentru diferite orizonturi de planificare.

Metodologia analizei strategice a riscului poate include implementarea succesivă a următorilor pași:

analiza de risc a mediului extern îndepărtat, SZH (zona economică strategică);

analiza riscului mediului apropiat, riscul industriei;

analiza riscului întreprinderii sau afacerii;

analiza riscului strategiilor tipice.

Riscurile mediului de afaceri extern îndepărtat includ riscul de țară, care poate fi împărțit în două tipuri principale care necesită o analiză separată: comercialși risc politic. Risc comercialîn acest caz, include o analiză a riscului de insolvență și a procesului de reglementare a acestuia de stat. risc politic, la rândul său, este împărțit în macro-risc și micro-risc. Un macrorisc este un risc care afectează toate entitățile străine din țara în care strategia este implementată. Microriscurile sunt riscurile specifice industriei și întreprinderii. O parte semnificativă a specialiștilor în risc politic sunt siguri că evenimentele politice, alături de oportunități de pierdut, aduc și șanse mari pentru dezvoltarea unei afaceri eficiente. Pentru planificarea strategică, aceasta înseamnă că atunci când preziceți acest risc, este necesar să luați în considerare nu numai consecințele negative, ci și pozitive.

Atunci când se analizează riscurile unui mediu de afaceri extern îndepărtat, este necesar să se identifice mai întâi principalii factori care afectează nivelul de risc. Toți factorii pot fi subdivizați asupra factorilor de influență directă și factorilor de influență indirectă. Principalii factori de impact direct în analiza riscului includ legislația existentă, sistemul fiscal, activitățile organelor de stat și nestatale legate de procesul de implementare a strategiilor elaborate. Principalii factori de impact indirect includ următorii: situația politică și economică din țară, evenimentele internaționale din lume.

Analiza de risc a mediului de afaceri extern îndepărtat poate fi efectuată în diferite moduri. Cel mai faimos sunt metoda vechilor cunoștințe și metoda tururilor mari. Prima dintre ele presupune întocmirea unui raport de către specialiști care lucrează în industrie și care cunosc specificul schimbărilor din fiecare țară. Al doilea implică vizitarea unei anumite țări de către un grup de experți și studierea situației pe teren în conformitate cu o serie de criterii.

Procesul de analiză a acestor riscuri poate fi realizat în două etape principale.

Pe mine etapă se determină principalele tipuri de riscuri care pot apărea în procesul de implementare a strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Pe II etapă analiza riscului determină principalii factori externi și interni care afectează gradul de risc al întreprinderii. În această etapă, se stabilește gama de modificări în principalii indicatori care caracterizează factorii identificați în etapa anterioară și, pe baza distribuției probabilistice a indicatorilor selectați pentru fiecare dintre factori, se elaborează un model de valori ale indicatorilor, care este cel mai de preferat pentru dezvoltarea acestei întreprinderi. Cel mai important lucru în procesul de analiză a riscului este stabilirea corelațiilor între indicatorii gradului de risc. Conform rezultatelor analizei se determină așa-numitele variabile critice, conform cărora cea mai mică abatere afectează semnificativ rezultatul așteptat al implementării strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Mai mult, sensibilitatea la riscurile identificate este determinată în toate etapele implementării strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Evaluarea abaterii rezultatului obținut în procesul de implementare a strategiei de modificare a indicatorilor de risc se realizează în vederea identificării gradului de influență a fiecăruia dintre factorii de risc asupra rezultatului planificat. Metoda Delphi poate fi utilizată în procesul de analiză a riscurilor.

Cuantificarea riscului de țară oferă o oportunitate de a compara riscurile între țări. Mai mult, evaluarea riscului țării se realizează prin însumarea coeficienților de evaluare a riscului din impactul diferiților factori. În același timp, această evaluare este de natură probabilistică și nu poate lua în considerare toți factorii care reflectă specificul riscului de țară pentru anumite tipuri de afaceri. Acest lucru se datorează faptului că un factor foarte specific este orientarea sectorială a riscurilor de țară. Astfel, schimbările politice care au loc în țară pot duce la faptul că pentru întreprinderile din unele industrii implementarea strategiilor lor de dezvoltare devine un proces destul de riscant, în timp ce pentru altele, dimpotrivă, este foarte profitabil. De exemplu, dezvoltarea întreprinderilor din complexul militar-industrial în contextul conflictelor interetnice este foarte profitabilă și cu risc scăzut, în timp ce dezvoltarea întreprinderilor din industriile civile devine un proces foarte riscant.

Prin urmare, analiza riscului de țară este esențială în elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor dintr-o anumită țară, mai ales atunci când decideți dacă să alegeți ca SBA fie o țară cu o economie în tranziție, fie o țară cu dezvoltare nesustenabilă, fie o țară cu fluctuaţiile mediului politic.

Analiza și evaluarea riscurilor mediului de afaceri extern îndepărtat poate fi realizată prin compararea ratingului pentru diverse strategii de dezvoltare a întreprinderii și tipuri de riscuri posibile. O analiză a factorilor specifici și a dinamicii schimbării acestora face posibilă evaluarea mărimii riscului de țară, pentru a determina gradul de sensibilitate al dezvoltării unei anumite afaceri în implementarea unei strategii specifice la schimbările acestor factori, pentru pentru a optimiza impactul acestora asupra rezultatului prognozat. În etapa analizei strategice a riscului, este necesar nu numai să se examineze riscurile în sine, ci să se determine în prealabil factorii care, potrivit experților, afectează cel mai semnificativ amploarea riscului de țară.

Analiza riscurilor mediului de afaceri extern îndepărtat din țara noastră are propriile caracteristici specifice, legate în principal de influența destul de puternică a factorului de risc politic. În plus, acest proces este complicat de reforma structurilor puterii și de dinamismul procesului de legiferare la toate nivelurile managementului economic. Mai mult decât atât, destul de des actele legislative sunt completate în practică cu diverse tipuri de statut și reglementări, ceea ce face și mai dificilă prevederea nivelului riscurilor.

Un grad ridicat de risc în procesul de implementare a strategiilor de dezvoltare pentru întreprinderile autohtone se datorează și influenței semnificative a structurilor din umbră asupra organizării afacerilor, care trebuie luată în considerare la elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru orice întreprindere.

În același timp, în țara noastră, în cele mai multe cazuri, evaluarea riscului de țară pentru întreprinderi este prezentată în cel mai bun caz doar sub forma unei descrieri a mediului politic și economic și a dinamicii dezvoltării acestora în trecut cu o descriere probabilistică. a viitorului apropiat. Acesta din urmă complică semnificativ procesul de investiție în întreprinderile rusești, deoarece, având o astfel de incertitudine în evaluarea riscurilor mediului extern, experții consideră că afacerile în Rusia sunt foarte riscante. Afacerile din Rusia intră în contact cu următorii factori:

instabilitatea politicii economice de stat, inclusiv a politicii financiare;

un sistem destul de complex și în continuă schimbare de impozitare a întreprinderilor naționale;

un cadru de reglementare foarte slab pentru protecția drepturilor și intereselor proprietarilor;

lipsa culturii de afaceri;

protecție slabă a proprietății intelectuale;

infrastructura informațională insuficient dezvoltată;

criminalitatea în afaceri.

Factorii menționați mai sus au un impact semnificativ asupra nivelului de risc al strategiilor de dezvoltare dezvoltate pentru întreprinderile rusești. În consecință, atunci când se dezvoltă orice opțiune pentru efectuarea unei analize strategice a dezvoltării întreprinderilor interne, ar trebui să se țină seama de un grad destul de ridicat de risc de țară.

Pentru a reduce nivelul riscului de țară, este necesar să se desfășoare următoarele activități principale:

stabilizarea situației politice din țară;

instituirea unui regim fiscal pe termen lung;

stabilizarea funcționării sistemului financiar și bancar;

consolidarea garanțiilor drepturilor de proprietate;

creșterea gradului de securitate a afacerii;

dezvoltarea de măsuri de sprijinire a producătorilor autohtoni;

formarea unei infrastructuri informaţionale dezvoltate.

Atunci când se analizează riscurile care pot apărea în procesul de implementare a strategiei de dezvoltare a unei anumite întreprinderi sau afaceri, este necesar, pe lângă studierea riscurilor mediului extern de afaceri îndepărtat, să se analizeze și să se evalueze riscurile SHZ (Strategic Economic Economic). zona). Pentru asta ai nevoie de:

determina specificul și tipul SHZ al unei anumite întreprinderi sau afaceri;

identificarea posibilelor tipuri de riscuri SHZ;

determina si evalueaza dinamica nivelului acestor riscuri;

identificați zona de acțiune acceptabilă a riscurilor identificate.

Trebuie remarcat faptul că este oportun să se subdivizeze zonele de risc posibile în patru grupuri principale:

zona fara riscuri;

zona de risc acceptabila;

zona de risc critic;

zona de risc catastrofal.

Criteriile de atribuire a SKhZ unei anumite zone de risc sunt stabilite de proprietar în funcție de profitabilitatea unei anumite linii de dezvoltare a afacerii în acest SKhZ, de dimensiunea reală a resurselor și, de asemenea, de personalitatea proprietarului însuși.

În procesul de analiză a structurii dezvoltării afacerii, curba risc, pe care se disting zone și indicatorii de riscuri acceptabile, critice și catastrofale (Fig. 2).

Orez. 2.

Profit Venituri net calculat capital calculat

În plus, este necesar să se evidențieze metodologia de analiză și evaluare a nivelului unui anumit risc, să se determine nivelul erorilor și limitele admisibile ale abaterilor. În cadrul unei anumite SHZ, este important să se determine capacitatea de a gestiona riscurile identificate. Deoarece planificarea strategică a dezvoltării unei întreprinderi ține cont de posibilitatea funcționării acesteia în mai multe SHZ-uri în același timp, este necesar să se determine cantitatea totală de risc care poate apărea în procesul de implementare a strategiei de bază alese pentru dezvoltarea întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că, pentru întreprinderile autohtone, riscurile mediului de afaceri imediat sunt foarte semnificative. Acest lucru se datorează următoarelor motive principale: în primul rând, influența destul de puternică a politicii de stat asupra dezvoltării oricărui sector al economiei naționale; în al doilea rând, caracterul nedezvoltat al relațiilor de piață și slăbiciunea reglementării lor legale.

În prezent, riscurile industriei din țara noastră se manifestă în principal în absența unor programe specifice de dezvoltare strategică a industriilor care să reflecte prioritățile politicii economice de stat. Analiza apariției unor posibile riscuri industriale implică studiul următorilor factori principali pe o perioadă de timp selectată:

analiza dinamicii principalilor indicatori tehnici și economici ai dezvoltării întreprinderilor din industrie, precum și a întreprinderilor din industriile conexe;

analiza concurenței întreprinderilor din industrie;

analiza factorilor specifici care caracterizează funcționarea și dezvoltarea întreprinderilor din această industrie;

analiza pieței produselor acestei industrii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia;

analiza sistemului existent de reglementare de stat a economiei și disponibilitatea comenzilor guvernamentale;

analiza indicatorilor de sustenabilitate ai întreprinderilor din industrie în comparație cu întreprinderile din industriile conexe;

analiza indicatorilor progresului științific și tehnologic pentru întreprinderile din industriile conexe.

Analiza unei posibile manifestări riscurile concurenței intra-industriale se realizează de către un expert prin compararea coeficienților pentru un număr prestabilit de indicatori. Analiza strategică a unei anumite întreprinderi din țara noastră devine incredibil de importantă în vederea asigurării securității economice a acesteia. Ministerul Situațiilor de Urgență al Rusiei împreună cu Gosgortekhnadzor al Federației Ruse elaborează o declarație de siguranță industrială. Această declarație presupune crearea obligatorie a unui sistem de management al riscului pentru orice întreprindere. Astfel de evoluții confirmă încă o dată specificul special al dezvoltării întreprinderilor interne și gradul destul de ridicat de risc al dezvoltării afacerilor în Rusia. În acest sens, o analiză strategică a riscurilor care decurg din exploatarea și dezvoltarea unei întreprinderi este o componentă (element) importantă a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a acesteia.

Trebuie remarcat faptul că factorii de mai sus sunt supuși unor modificări semnificative, a căror natură poate fi evaluată doar cu un anumit grad de probabilitate în etapa de planificare strategică. Această incertitudine a factorilor în schimbare este cea care formează riscul industriei. În tabel. 1 prezintă principalele tipuri ale acestui risc, care corespund celor cinci forţe ale competiţiei după M. Porter. Pentru fiecare dintre tipurile de riscuri enumerate în tabel, ar trebui făcută o evaluare a nivelului său pentru o anumită întreprindere în contextul implementării strategiilor.

Tabelul 1 Principalele tipuri de risc ale celor „cinci forțe ale concurenței după M. Porter”

Analiza riscurilor apărute în procesul de concurență intra-industrială între întreprinderi poate fi efectuată conform criteriilor prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 Analiza riscului concurenței

Este oportun să se evalueze probabilitatea de manifestare a unuia sau altui tip de risc de concurență, fie pe baza metodei evaluărilor experților, fie a metodei observațiilor statistice. În unele cazuri, poate fi utilizată metoda de evaluare a probabilității riscurilor pe baza experienței personale a conducerii de vârf a întreprinderii.

Analiza și evaluarea riscurilor unei întreprinderi sau afaceri individuale pot fi efectuate conform următoarei scheme.

eu etapă. Analiza și evaluarea nivelului riscurilor identificate și identificarea factorilor externi și interni care afectează rezultatul care poate fi obținut ca urmare a implementării strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

etapa a II-a. Identificarea și analiza indicatorilor care caracterizează nivelul de influență a factorilor externi și interni selectați în etapa anterioară.

etapă. Selectarea numărului optim de indicatori care pot fi utilizați pentru a urmări dinamica influenței factorilor de risc asupra rezultatului planificat.

etapă. Alegerea indicatorilor de control și stabilirea limitelor normative pentru modificarea acestor indicatori în vederea atingerii mărimii de risc optim acceptabile.

etapa V. Determinarea metodei de analiză a riscurilor (modele de construcție, evaluarea de către experți, metode matematice de studiere a datelor statistice, alegerea unui analog).

etapa a VI-a. Dezvoltarea unui sistem de management al riscurilor la nivelul intreprinderii si identificarea modalitatilor de optimizare a acestora.

Analiza strategică a riscurilor unei întreprinderi presupune luarea în considerare a tuturor tipurilor de activități și a întregii game de produse și servicii din următoarele poziții:

segmentarea pieței;

studierea relației și interdependenței unui tip de activitate sau tip de produse (servicii) produse din altul;

atractivitatea pieței;

puterea competitivă a întreprinderii.

Studiul segmentelor individuale de piață face posibilă evaluarea și prezicerea posibilității riscurilor care decurg din consumatorii produselor (serviciilor) companiei.

Studiul riscurilor care decurg din impactul modificărilor volumelor de producție și vânzărilor unui produs asupra volumului producției și costului de producție al altui produs este necesar pentru a justifica și selecta metode de producere a unor tipuri de produse promițătoare din punct de vedere strategic și rentabile.

O analiză a atractivității pieței este necesară pentru a reduce pe termen lung pierderile din dezvoltarea producției de mărfuri vândute pe piețe neatractive și nepromițătoare.

O analiză a puterii competitive a unei întreprinderi în ceea ce privește portofoliul de sortimente face posibilă determinarea limitelor de risc acceptabile pentru fiecare întreprindere.

Riscuri în activitatea întreprinderii și tipurile acestora

Obiectele managementului operează în condiții multifactoriale. Activitățile companiei pot fi influențate de macro-, mezo- și micromediu. Factorii pot fi controlați sau necontrolați.

Riscul este înțeles ca posibilitatea apariției unor evenimente adverse care pot aduce schimbări negative.

Definiția 1

Riscurile gestionabile sunt acele tipuri de riscuri care pot fi prezise și minimizate rezultatul impactului lor folosind diferite metode.

Luați în considerare câteva tipuri de riscuri:

1. În funcție de rezultatul impactului, riscurile pot fi împărțite în speculative și pure. Primele dau un rezultat pozitiv, negativ sau neutru. Aceasta include riscuri financiare care pot aduce beneficii. Riscurile pure duc de obicei la rezultate zero sau negative. Există riscuri naturale, create de om și naturale.
2. Una dintre metodele de depășire a situațiilor de criză în caz de risc este asigurarea. Poate fi atât terță parte, cât și internă, adică minimizarea riscului are loc în detrimentul propriilor resurse și rezerve. Prin urmare, acestea sunt împărțite în asigurări și non-asigurări.
3. În funcție de natura impactului negativ, se disting riscurile asociate cu impactul omului sau al naturii.
4. Conform principiului asigurării, riscurile sunt împărțite în individuale și universale. Primele presupun prezența unor proprietăți specifice obiectului sau fenomenului asigurat, în timp ce cele din urmă se referă la forme comune de asigurare.
5. Riscurile anormale sunt un grup de impacturi negative care duc la distrugerea completă sau la întreruperea vieții obiectului.
6. Riscurile comerciale, tehnice, de mediu, politice, valutare, de proprietate, de producție și alte tipuri de riscuri se disting în funcție de particularitățile apariției.
7. Riscurile asociate cu probabilitatea de finalizare a întreprinderii sunt numite riscuri de faliment, lichidare, pierderi financiare și profitabilitate redusă.

Managementul riscului întreprinderii

Una dintre metodele de depășire a apariției situațiilor riscante este managementul riscului. Esența acestuia constă în organizarea proceselor de identificare a riscurilor, analiza acestuia și adoptarea unei decizii de management adecvate pentru eliminarea sau minimizarea acestuia. Procesul de management al riscului în sine include:

• Planificarea riscurilor are ca scop dezvoltarea unei metodologii de depășire a acestora în cursul activităților companiei.
• Identificarea riscurilor și a locurilor de apariție a acestora pe baza muncii analitice.
• Evaluarea calitativă are ca scop înțelegerea efectului pe care îl poate aduce un risc.
• Cuantificarea arată cantitatea de daune pe care o poate provoca un risc.
• Efectuarea de monitorizare și analiză continuă a riscurilor trecute pentru a le depăși și a le preveni pe viitor.

În activitatea antreprenorială a fost elaborat un set de metode de depășire a situațiilor de criză. Cea mai comună este evitarea apariției unor tendințe negative. Această abordare permite prezicerea riscului și punerea în practică a metodelor de depășire a acestuia. Aceasta include refuzul de a lucra cu furnizori nesiguri, refuzul contractelor, tranzacțiilor și acordurilor dubioase. În plus, un antreprenor poate recurge la serviciile de asigurări și garanți care își pot asuma o parte din risc.

Localizarea riscului este izolarea anumitor domenii de lucru. Cu toate acestea, această abordare necesită o identificare clară a punctelor slabe și identificarea riscurilor. În aceste scopuri se pot crea filiale speciale sau divizii structurale sau se pot încheia contracte cu firme terțe pentru implementarea proiectelor riscante.

Observație 1

Diversificarea riscului este distribuirea rezultatului impactului acestuia asupra intregii activitati a companiei pentru a minimiza pierderile. Riscul poate fi distribuit între participanții la proiect, tipuri de activități, tipuri de achiziții. In domeniul activitatii investitionale se poate alcatui un portofoliu, ceea ce presupune prezenta a diverse active in vederea distribuirii riscurilor intre acestea.

Managementul strategic al riscului

Metodele de management utilizate de întreprinderi sunt de obicei împărțite în strategice și tactice. Primele se referă la termenul lung și la planurile întreprinderii. Acestea sunt concentrate pe întregul proces al vieții întreprinderii. Managementul tactic se ocupă cu implementarea unor sarcini practice specifice într-o anumită perioadă de timp. Managementul strategic al riscului se ocupa cu analiza, planificarea si depasirea tendintelor negative in cazul aparitiei acestora.

Strategia presupune dezvoltarea de metode și principii de comportament al companiei, ținând cont de munca lor de previziune și analitică pregătitoare. Munca atentă cu managementul riscului vă permite să creșteți atractivitatea investițională a companiei, să creșteți încrederea contrapărților, partenerilor, organizațiilor terțe care oferă servicii. Dezvoltarea unei strategii vă permite să creați un set de soluții alternative și să răspundeți flexibil la evenimentele de criză.

Linia de conduită a companiei pentru gestionarea riscurilor poate urma următoarele direcții. Evitarea riscului constă într-o astfel de organizare a proceselor întreprinderii care va minimiza situația apariției acestuia. Reținerea implică acceptarea faptului că riscul poate apărea. Pentru a ieși din criză se dezvoltă rezerve care pot acoperi cheltuieli sau pagube bruște. Pentru a implementa această abordare, este necesar să se creeze un mediu informațional transparent care să minimizeze incertitudinea mediului decizional. Asumarea riscurilor include asigurarea de risc. Rezultă că societatea de asigurări își asumă obligații de acoperire a costurilor, iar compania plătește taxe de servicii. Autoasigurarea implică faptul că societatea își creează în mod independent o anumită rezervă financiară, care va fi folosită doar pentru acoperirea cheltuielilor în caz de criză.

Observația 2

Metoda de acoperire este utilizată pe scară largă în activitățile financiare. Există chiar și fonduri speciale care asigură asigurări în domeniul serviciilor financiare. Esența acestei proceduri este efectuarea unor astfel de operațiuni, care, în orice caz, vor permite proprietarului activelor să primească o anumită sumă de plăți.

Agenția Federală pentru Educație

Belgoroduniversitate tehnologică de stat

numit după V.G. Șuhov

Scaunmanagement strategic

dupa disciplina: "Management strategic»

Pe subiect:

Gata: studentgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

verificat: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Introducere………………………………………………………………………………..3

Istoricul managementului riscului……………………………………………………..6

Conceptul și clasificarea riscurilor strategice………………………………………….13

Metode de evaluare a riscurilor…………………………………………………………………….18

Măsuri de reducere a riscurilor……………………………………………………..…..22

Prognoza riscurilor strategice în Rusia………………………………………………..32

Concluzie…………………………………………………………………………………..39

Partea practică………………………………………………………………………….41

Lista literaturii utilizate……………………………………………………..48

Introducere

Fiecare întreprindere nouă sau proiect nou se confruntă inevitabil cu anumite dificultăți pe parcurs care îi amenință existența. Este foarte important ca un antreprenor să poată anticipa astfel de dificultăți și să dezvolte din timp strategii pentru a le depăși. Este necesar să se evalueze gradul de risc și să se identifice problemele cu care se poate confrunta afacerea.

Succesul în lumea afacerilor depinde în mod decisiv de corectitudinea și validitatea strategiei de afaceri alese. În acest caz, trebuie luate în considerare probabilitățile situațiilor critice. Ar fi extrem de naiv să credem că activitatea antreprenorială fără risc este posibilă.

Amenințarea poate proveni de la concurenți, din propriile greșeli de calcul în domeniul politicii de marketing și producție, și din greșelile de selecție a personalului de conducere. Pericolul poate reprezenta și un proces tehnic care poate „îmbătrâni” instantaneu orice produs nou.

Pentru orice afacere, este important să nu evitați deloc riscul, ci să îl anticipați și să îl reduceți la un nivel minim.

Pentru a reduce pierderile din posibile erori de calcul, sunt prevăzute proceduri speciale pentru a ajuta la luarea în considerare a incertitudinilor și a riscurilor în toate etapele implementării proiectului.

Cunoscând tipurile și semnificația riscurilor, este posibilă influențarea acestora prin reducerea impactului lor asupra eficacității proiectului. Cu alte cuvinte, expertul se confruntă cu următoarele sarcini: identificarea riscurilor; evaluare a riscurilor; determinarea modului de reducere a riscului în fiecare etapă a proiectului; organizarea muncii privind managementul riscurilor.

Problema managementului riscului este foarte relevantă. Activitatea oricărei organizații este asociată cu riscul unor pierderi neprevăzute. De aceea este important ca fiecare companie sa prevada modificari ale factorilor si conditiilor care pot avea un impact semnificativ asupra functionarii acesteia.

Riscul poate fi gestionat. Cea mai de succes va fi activitatea unei companii care și-a calculat corect capacitățile, alegând o direcție de activitate cu un raport optim de risc și profitabilitate.

Pe măsură ce expunerea afacerilor la riscul financiar crește, multe companii recunosc că găsirea de soluții la problemele de risc trebuie să fie profesionalizată. Managerul trebuie să se asigure că toate activele și profiturile firmei sunt protejate de pierderile datorate modificărilor și fluctuațiilor ratelor dobânzii și ale cursurilor de schimb și să gestioneze costurile cu dobânzile. Numai un manager suficient de experimentat și calificat va face față acestei sarcini dificile. Mi se pare că managementul riscului ar trebui să devină una dintre principalele activități ale unui manager modern.

Relevanța acestei lucrări constă în faptul că multe condiții și factori afectează rezultatul deciziilor luate de oameni, efectul unora dintre ei este foarte greu de prezis, multe decizii în activitatea antreprenorială trebuie luate în condiții de incertitudine. Riscul este inerent în aproape fiecare domeniu al activității umane. Acum se acordă din ce în ce mai multă atenție cercetării, prognozării, analizei riscurilor. Capacitatea de a prevedea consecințele anumitor acțiuni este pur și simplu necesară pentru funcționarea normală a organizațiilor.

Scopul acestei lucrări este de a defini conceptul de management al riscului, impactul acestuia asupra activităților întreprinderilor riscante, o descriere a metodelor de evaluare, analiză a riscului și modalități de reducere a acestuia. În general, vor fi luate în considerare aspectele necesare pentru un management eficient al riscului.

În conformitate cu acest scop al lucrării, sunt stabilite următoarele sarcini:

Luați în considerare istoria dezvoltării managementului riscului;

Să studieze conceptul și clasificarea riscurilor strategice;

Luați în considerare metodele de evaluare a riscurilor și măsurile de atenuare a riscurilor.

Baza de informații pentru redactarea lucrării a fost: literatură educațională și periodică și resurse de pe Internet.

1. Istoria dezvoltării managementului riscului

Problemele și tendințele moderne în dezvoltarea managementului riscului au atras recent atenția cercetătorilor și antreprenorilor autohtoni. La fel ca omologii lor occidentali, oamenii de știință, cercetătorii și antreprenorii ruși se confruntă cu numeroase riscuri asociate cu mișcările pieței ale prețurilor acțiunilor, valutelor, mărfurilor și așa mai departe. Liberalizarea economiei naționale, precum și creșterea gradului de deschidere, contribuie la înăsprirea concurenței, cauzând dificultăți suplimentare entităților de afaceri.

Formarea managementului riscului ca o nouă paradigmă a managementului strategic în afacerile moderne datează de la mijlocul anilor '90. Tehnologiile avansate, globalizarea economiei mondiale, dereglementarea, restructurarea, internetul, dezvoltarea pieței derivatelor, dezvoltarea tehnologiei informației și alți factori importanți care afectează afacerile moderne au schimbat radical abordarea managementului riscului. Până în anii 1990, managementul riscului se desfășura doar la nivel de indivizi.

Până de curând, a fost utilizată o abordare de jos în sus, fragmentată, înalt specializată, a gestionării riscurilor, care a tratat toate riscurile emergente ca elemente separate, fără legătură. În același timp, aprecierile lor au fost de natură eterogenă, ceea ce a făcut imposibilă compararea lor între ele și analiza rezultatelor obținute.

În ultimii ani, s-au schimbat punctele de vedere și abordările față de problemele existente în domeniul managementului riscului, ceea ce a condus imediat la formarea unui nou model de management al riscului care ia în considerare în mod cuprinzător riscurile tuturor departamentelor și activităților organizației. A devenit posibilă obținerea unor estimări comparabile pentru toate tipurile de risc datorită abordării optime între metode și modele de determinare a unor tipuri specifice de riscuri.

Mulți experți consideră că managementul riscului ar trebui să devină o parte integrantă a oricărei întreprinderi de succes, prin urmare, ar trebui să includă:

identificarea, analiza și evaluarea riscurilor;

elaborarea unui program de măsuri pentru eliminarea consecințelor situațiilor de risc;

dezvoltarea mecanismelor de supraviețuire a întreprinderii;

menținerea obiectivelor întreprinderii;

reducerea costurilor;

crearea unui sistem de asigurare;

prognozarea dezvoltării întreprinderii, ținând cont de posibilele schimbări ale situației pieței și alte măsuri.

Liderii majorității organizațiilor consideră în mod tradițional managementul riscului ca o activitate specializată și separată. De exemplu, aceasta se referă la gestionarea riscurilor de asigurări sau valutare. Noua abordare este de a orienta angajații și managerii de la toate nivelurile către managementul riscului. În tabel. 1.1. sunt prezentate principalele trăsături ale noilor și vechi paradigme ale managementului riscului. După cum se arată în tabel. 1.1., Anterior, întreprinderile foloseau sistemul de management al riscului, fragmentat, sporadic și într-o direcție limitată. Noile tendințe din economie obligă managementul să treacă la o nouă paradigmă folosind managementul riscului – integrat, continuu și extins în întreaga organizație. Rezultă că dezvoltarea diferitelor situații de risc în prezent și viitor ar trebui controlată și monitorizată, cu alte cuvinte, organizația ar trebui să introducă managementul strategic al riscului în management.

În opinia noastră, termenul de management strategic al riscului reflectă mai exact noile tendințe și tendințe din economia modernă, întrucât prevederea dezvoltării unei anumite situații face posibilă evitarea sau reducerea riscului ca o întreprindere să cadă într-o stare incertă, ceea ce în viitorul îi poate afecta finanțele sau reputația.

Managementul strategic al riscului este arta managementului riscului într-o situație economică incertă, bazată pe tehnici de predicție și reducere a riscului.

Tabelul 1. 1.

Principalele caracteristici ale paradigmelor noi și vechi ale managementului riscului

Prin urmare, managementul strategic al riscului este o căutare și o muncă direcționată pentru reducerea gradului de risc, care se concentrează pe obținerea și creșterea profiturilor într-o situație economică incertă. Scopul final este obținerea unui profit maxim cu raportul optim pentru antreprenor dintre profit și risc.

Managementul strategic al riscului formează baza și integrează procesul de management al riscului în ansamblu. O diagramă a unui astfel de proces este prezentată în Figura 1.1.

Orez. 1.1. Procesul de management strategic al riscului în întreprindere

Inițial, este necesară dezvoltarea unei politici de risc la nivelul întreprinderii. Acest lucru se întâmplă ca un avantaj din obiectivele întreprinderii și din obiectivele managementului riscului. Și, după cum știți, obiectivele managementului riscului sunt direct legate de obiectivele întreprinderii. Obiectivele de producție și economice includ (ca obiective tehnologice, obiective de piață, obiective de produs, obiective de calitate), precum și obiective financiare (cumpărarea dobânzii de capital, profitabilitate).

Obiectivele managementului riscului în special sunt:

asigurarea siguranței obiectivelor întreprinderii, în plus, șanse de gestionare a riscurilor orientate către costuri;

asigurarea sigurantei succesului intreprinderii;

reducerea costurilor de risc.

Odată ce obiectivele de management al riscului au fost stabilite, conducerea întreprinderii ar trebui să fie cea mai înaltă autoritate corespunzătoare în strategia de management al riscului.

Scopul managementului strategic al riscului este conștientizarea riscului ca element al culturii companiei. Pentru conducerea întreprinderii, este necesar să se realizeze: „Ceea ce poate fi ușor descris pe o bucată de hârtie poate fi dificil de creat în contextul complex al întreprinderii”. Prin urmare, este necesar să se abordeze cu atenție planificarea sistemelor complexe din întreprindere pentru a menține un răspuns prompt la situațiile de risc viitoare.

Managementul riscului operațional conține procesul de analiză sistematică și continuă a riscurilor a întreprinderii și a vieții. Totuși, în managementul riscului orientat spre valoare, pe lângă componenta de risc trebuie luate în considerare și șansele. Scopul ar trebui să fie optimizarea profilului de risc și șansă al întreprinderii. Este necesar să se obțină fiabilitatea (securitatea) optimă posibilă a întreprinderii, și nu maximul posibil.

În continuare, riscurile întreprinderii sunt identificate și analizate. În urma analizei, este necesar să se obțină cât mai multe informații posibile despre etapele de creștere și tendințele de dezvoltare a situației de risc în întreprindere. Sarcina de informare este cea mai dificilă fază a procesului de management al riscului și, în același timp, una dintre etapele finale ale managementului riscului. Este necesar să se organizeze și să se stabilească un curs de acțiune sistematic, orientat spre proces de gestionare a riscurilor pentru toți angajații întreprinderii.

O caracteristică a „situațiilor de risc” în prezent este că un loc semnificativ trebuie acordat metodelor economice și matematice, care permit măsurarea cantitativă a factorilor calitativi, spre deosebire de evaluările verbale. Metodele și modelele economico-matematice permit simularea situațiilor economice și evaluarea consecințelor alegerii uneia sau alteia decizii, fără experimente costisitoare. Acestea includ: teoria jocurilor; metode și modele de simulare; teoria grafurilor; un loc special a început acum să fie acordat metodelor econometrice. Ca parte a calculelor analitice sunt implicate și metodele de analiză factorială, metodele de echilibrare, teoria probabilității în combinație cu alte metode etc.

Riscul și incertitudinea rezultatelor anumitor „situații de risc” depind doar de starea aleatorie a mediului sau de alegerea cursului de acțiune al concurenților sau de natura probabilistică a rezultatului dorit pentru posibilele strategii. În funcție de scenariul care se dezvoltă, este important ca un antreprenor să cunoască criteriile prin care se pot obține rezultate optimiste, pesimiste, realiste. Rezultă că riscul nu apare dacă situația nu are următoarele condiții simultane:

incertitudini;

nu există o alternativă de alegere;

rezultatul soluției selectate nu este vizibil.

Programele de calculator moderne permit rezolvarea problemelor puse folosind metode și modele de simulare. Ele oferă oportunități ample de modelare statistică și economico-matematică prin analiza secvențelor econometrice și temporale, permițându-vă să evaluați cu precizie posibilele riscuri. O caracteristică importantă a unor astfel de programe este evaluarea factorilor de risc cu o cantitate minimă de date disponibile. Modelele de simulare vă permit să modelați și să preziceți distribuția riscului, ceea ce vă oferă un spațiu operațional pentru analiza și rezolvarea posibilelor blocaje pentru a le acoperi. În plus, astfel de programe au o interfață simplă, convenabilă și intuitivă. În consecință, acest lucru duce la îmbunătățirea procesului decizional, deoarece în acest caz, toți angajații păstrează o înțelegere strategică comună a riscurilor și nu pierd din vedere detaliile. În acest caz, metodele euristice cu utilizarea evaluărilor experților joacă un rol decisiv.

Situația economică din Rusia obligă companiile rusești să intre pe piețele internaționale, în timp ce companiile occidentale caută să se stabilească pe piața noastră. Toate acestea sunt motivul schimbării atitudinilor față de metodele de management al întreprinderii. În plus, Rusia a trasat o cale pentru a se alătura Organizației Mondiale a Comerțului (OMC) cât mai curând posibil și fără complicații. Prin urmare, întreprinderile care doresc să-și dezvolte în mod eficient activitățile nu numai în Rusia, ci și în străinătate, trebuie să urmeze noile reguli ale jocului și să monitorizeze în orice mod posibil aspectele strategice ale dezvoltării managementului riscului ca nouă paradigmă. Acest lucru este valabil mai ales pentru regiunea Kaliningrad, o enclavă rusă situată în centrul Europei, care are legături strânse cu mediul de afaceri al Uniunii Europene.

2. Concept și săclasificarea riscurilor strategice

Riscul este un fenomen complex care are multe fundamente și condiții prealabile diferite și uneori opuse. Aceasta conduce la posibilitatea existenței mai multor definiții ale conceptelor de risc din puncte de vedere diferite.

Iată doar câteva dintre ele:

Risc - o posibilitate de pierdere potențială, măsurabilă numeric, iar conceptul de risc se referă la incertitudinea asociată cu posibilitatea apariției unor situații și consecințe adverse în timpul implementării proiectului;

Risc - probabilitatea de apariție a pierderilor, daunelor, deficitelor de venit planificat, profit;

Riscul este incertitudinea rezultatelor noastre financiare viitoare.

Ca caracteristică de clasificare a riscurilor strategice au fost selectate principalele sfere ale vieții statului (Tabelul 2): ​​politic, economic, social, natural-tehnogenic, științific și tehnic. În prezent, oamenii de știință autohtoni au efectuat studii preliminare pentru a identifica și a evalua importanța riscurilor strategice pentru asigurarea securității naționale a Rusiei în fiecare dintre sferele vieții statului.

Riscuri strategice în sfera politică

în Rusia în secolul al XX-lea. riscurile politice au dobândit un caracter strategic în perioadele de schimbări cardinale în fundamentele sistemului statal, formele de proprietate și natura economiei. În teoria securității, aceste perioade pot fi caracterizate prin apariția instabilității și a bifurcațiilor în sfera politică.

Oamenii de știință RAS au identificat riscuri strategice în sfera politică, care sunt clasate în ordinea importanței pentru asigurarea securității naționale și a dezvoltării durabile a Rusiei pe termen lung.

Principalele sunt (în paranteze - semnificația riscului):

consolidarea poziției SUA în lumea modernă și dorința lor de dictat (1.00);

puterea în creștere a Chinei (0,61);

scăderea capacității de apărare a țării și a capacității de luptă a Forțelor Armate (0,59);

posibilitatea unor conflicte interne interetnice și interreligioase (0,55);

amenințare militară sporită din partea SUA și NATO (0,44);

posibilitatea unor conflicte militare regionale și locale (0,40);

formarea unui nou centru al fundamentalismului militant la sud de granițele Rusiei (0,34);

amenințările în creștere ale terorismului internațional (0,27);

posibilitatea intensificării luptei interpartide

extremism politic (0,13).

Riscuri strategice în sfera economică

Riscurile strategice din sfera economică cu diferite grade de profunzime și detaliu sunt și sunt analizate de mai multe decenii în țara noastră și în lume. În această analiză și în previziunile de dezvoltare economică, atenția principală, de regulă, s-a acordat modelelor de tendințe și principalelor indicatori statistici medii ai stării economiei: profituri, PIB, venituri și cheltuieli bugetare, inflație, tarife naturale. monopoluri și cursul de schimb al monedei naționale. Acești parametri economici sunt ceea ce Guvernul Federației Ruse încearcă să controleze.

Oamenii de știință și experții autohtoni identifică următoarele riscuri principale pentru Rusia în sfera economică (în paranteze - semnificația riscului):

alegerea irațională a priorităților și proporțiilor dezvoltării economice, deformarea structurală sporită a economiei țării (1,00);

incriminarea economiei și fuga de capital din țară (0,56);

scăderea potențialului de producție și activitate investițională scăzută (0,42);

posibilitatea unei crize energetice (0,32);

depășirea limitelor de deschidere a economiei naționale în contextul globalizării internaționale (0,29);

situație economică nefavorabilă, scăderea prețurilor la energie la nivel mondial (0,17);

datoria externă, creând riscul unei agravări a crizei financiare (0,15);

competitivitate scăzută a produselor (0,12);

scăderea producției agricole, pierderea independenței alimentare (0,11).

Riscuri strategice în sfera socială

Scopul principal al gestionării riscurilor strategice în sfera socială este intrarea pe traiectoria dezvoltării evolutive și previzibile, păstrând în același timp prioritatea asigurării securității naționale. În această etapă de dezvoltare a stabilizării, structura riscurilor strategice se va schimba, probabilitatea unor crize sociale adverse va scădea, orizontul de prognoză va crește, iar daunele vor scădea.

Principalele riscuri pentru Rusia modernă în sfera socială sunt (în paranteze - semnificația riscului):

corupția, incriminarea și incompetența structurilor de putere, scăderea încrederii în autorități (1,00);

scăderea nivelului de trai și antagonizarea structurii sociale (0,76);

criza spirituală în societate (0,29);

dezvoltarea socio-economică inegală a regiunilor țării (0,27);

creșterea criminalității (0,23);

creșterea alcoolismului și a dependenței de droguri (0,19);

exacerbarea situației demografice din țară (0,18);

posibilitatea unor urgențe biologice și sociale (0,08).

Riscuri strategice în știință și tehnologie

Dezvoltarea în continuare a tuturor sferelor vieții în Rusia ar trebui să se bazeze pe o analiză directă a riscurilor strategice în sfera științifică și tehnică, deoarece determină potențialul economic și de export al țării, creează baza științifică pentru producția materială și sectorul real al economiei.

Principalele riscuri din sfera științifică și tehnică sunt (în paranteze - semnificația riscului):

alegerea irațională a priorităților politicii științifice și tehnologice (1,00);

scăderea potențialelor științifice, tehnice și inovatoare: exodul creierelor, îmbătrânirea personalului, criza sistemului de învățământ (0,70);

creșterea vulnerabilității informaționale a tuturor sferelor societății (0,33);

amenințarea în creștere a utilizării neautorizate a tehnologiilor moderne (0,17);

incertitudinea riscurilor tehnologiilor viitoare (comunicare, informare, genetică, spațiu etc.) (0,10).

Riscuri strategice în sferele naturale și tehnologice

Aceste riscuri devin acum strategice datorită schimbărilor globale ale mediului, dezvoltării tehnosferei și amplorii tot mai mari a dezastrelor naturale.

Principalele riscuri pentru Rusia în aceste domenii sunt:

riscuri de pericole naturale (cutremur, inundații, uragane, alunecări de teren, inundații, carstice, incendii de pădure etc.) (semnificația riscului 1,00);

riscuri de accidente și catastrofe la instalațiile potențial periculoase (0,94);

poluarea mediului (0,43);

riscuri asociate schimbărilor climatice globale, degradarea mediului, riscuri planetare (0,24);

epuizarea resurselor naturale și biologice (0,15).

3. Metode de evaluare a riscurilor

Riscul unui antreprenor este caracterizat cantitativ printr-o evaluare subiectivă a valorii așteptate a venitului sau pierderii maxime și minime din investiția de capital. De obicei, cu cât intervalul dintre venitul (pierderea) maxim și minim este mai mare cu probabilitate egală de a le primi, cu atât gradul de risc este mai mare. Antreprenorul este obligat să-și asume riscul din cauza incertitudinii situației economice, a incertitudinii condițiilor situației politice și economice și a perspectivelor de schimbare a acestor condiții. Cu cât este mai mare incertitudinea situației economice la luarea unei decizii, cu atât gradul de risc este mai mare.

Riscul la care este expusă întreprinderea este amenințarea probabilă de ruinare sau de a suferi astfel de pierderi financiare care pot opri întreaga afacere. Deoarece probabilitatea de eșec este întotdeauna prezentă, se pune problema metodelor de reducere a riscului. Pentru a răspunde la această întrebare, este necesară cuantificarea riscului, ceea ce ne va permite să comparăm amploarea riscului diverselor soluții și să alegem dintre ele pe cea care se potrivește cel mai bine strategiei de risc aleasă de întreprindere.

Expertul american B. Berlimer a sugerat utilizarea unor ipoteze în analiză:

Pierderile de risc sunt independente unele de altele.

O pierdere într-o linie de activitate nu crește neapărat probabilitatea unei pierderi în alta (cu excepția cazului de forță majoră).

daunele maxime posibile nu trebuie să depășească capacitățile financiare ale participantului.

Există două tipuri de analiză - cantitativă și calitativă.

Analiza calitativă vă permite să identificați factorii și zonele potențiale de risc, să identificați posibilele tipuri ale acestora. Analiza cantitativă are ca scop cuantificarea riscurilor, analiza și compararea acestora. În analiza cantitativă a riscului se utilizează o metodă statistică, analiza cost-beneficiu, metode de evaluări ale experților, analogii, evaluarea solvabilității și stabilității financiare.

Metoda evaluărilor experților se bazează pe generalizarea opiniilor experților cu privire la probabilitățile de risc. Sunt luate în considerare caracteristicile intuitive bazate pe cunoștințele și experiența fiecărui expert. Metodele experte vă permit să obțineți rapid și fără costuri mari de timp și forță de muncă informațiile necesare pentru elaborarea unei decizii de management.

Metoda analogiei este de obicei folosită atunci când se analizează riscurile unui nou proiect. Proiectul este considerat un organism „viu” care are anumite stadii de dezvoltare. Ciclul de viață al unui proiect constă dintr-o fază de dezvoltare, o fază de lansare, o fază de creștere, o fază de maturitate și o fază de declin. Studiind ciclul de viață al proiectului, puteți obține informații despre fiecare etapă a proiectului, puteți identifica cauzele consecințelor nedorite și puteți evalua gradul de risc. Cu toate acestea, în practică poate fi destul de dificil să colectezi informații relevante.

Metoda de evaluare a solvabilității și stabilității financiare a unei întreprinderi face posibilă prevederea probabilității de faliment. Se analizează datele situațiilor financiare anuale.

Este posibil să se estimeze probabilitatea de insolvență a întreprinderii. Principalele criterii de insolvență sunt rata lichidității curente, rata capitalurilor proprii și rata de recuperare a solvabilității.

Metoda cost-fezabilitate vă permite să determinați limita inferioară a producției, la care profitul este zero. Producția de produse în volume mai mici decât critice aduce doar pierderi. Volumul critic de producție trebuie evaluat cu o reducere a producției cauzată de o scădere a cererii, o reducere a ofertei de materiale și componente, înlocuirea produselor cu altele noi și alte motive.

Pentru a efectua calculele relevante, toate costurile pentru producția și vânzarea produselor sunt împărțite în variabile (materiale, componente, unelte, salarii, costuri de transport etc.) și fixe (amortizări, costuri de gestionare, chirie, dobânzi la împrumuturi etc. .).

Volumul critic de producție poate fi reprezentat astfel:

O kr \u003d Z post / (banda C - Z)

unde Okr este volumul critic de producție, C este prețul unei unități de producție, 3 post sunt costuri fixe, 3 benzi sunt costuri variabile.

Cu cât diferența dintre volumul real de producție și cel critic este mai mare, cu atât stabilitatea financiară este mai mare.

Orice modificare a volumului producției sau a nivelului vânzărilor are un impact semnificativ asupra profitului (efectul pârghiei producției). Levierul de producție arată gradul de influență al costurilor fixe asupra profiturilor (pierderilor) cu modificări ale volumului producției.

Metoda statistică constă în studierea statisticilor pierderilor și profiturilor care au avut loc într-o întreprindere dată sau similară pentru a determina probabilitatea unui eveniment, pentru a stabili amploarea riscului. Gradul de risc este măsurat prin valoarea medie așteptată și variabilitatea rezultatului posibil.

În cazurile în care informațiile sunt limitate, metodele analitice sunt utilizate pentru analiza cantitativă a riscului sau funcțiile standard de distribuție a probabilității, cum ar fi distribuția normală sau distribuția Gauss, distribuția de probabilitate exponențială (exponențială), care este destul de utilizată în calculele de fiabilitate, precum și distribuția Poisson, care este adesea folosită în teoria cozilor.

În practica străină, se propune utilizarea unui arbore de probabilități ca metodă de determinare cantitativă a riscului de investire a capitalului.

Această metodă vă permite să determinați cu exactitate fluxurile de numerar viitoare probabile ale unui proiect de investiții în legătură cu rezultatele perioadelor anterioare de timp. Dacă un proiect de investiții de capital este acceptabil în prima perioadă de timp, atunci poate fi acceptabil și în perioadele ulterioare.

Dacă se presupune că fluxurile de numerar în diferite perioade de timp sunt independente unele de altele, atunci este necesar să se determine distribuția probabilă a rezultatelor fluxurilor de numerar pentru fiecare perioadă de timp.

În cazul în care există o legătură între fluxurile de numerar în diferite perioade de timp, este necesar să se accepte această dependență și, pe baza ei, să se prezinte evenimentele viitoare așa cum se pot întâmpla.

4. Metode de reducere a riscului.

În practica economică sunt comune trei principii de bază ale reducerii riscului:

nu risca mai mult decât permite propriul tău capital;

nu uitați de consecințele riscului;

Nu riscați prea mult pentru puțin.

Achiziția de informații fiabile și suficiente în condiții specifice joacă un rol major, deoarece ajută la luarea deciziei corecte asupra acțiunilor într-un mediu de risc. Informații foarte importante despre probabilitatea unui anumit eveniment asigurat, amploarea cererii de bunuri, capital, stabilitatea financiară și solvabilitatea concurenților săi, clienții. Multe tipuri de informații sunt supuse secretelor comerciale și pot fi unul dintre tipurile de proprietate intelectuală și, prin urmare, pot fi făcute ca aport la capitalul autorizat al unei societăți pe acțiuni sau al unui parteneriat. Faptul că un manager financiar are suficiente și de încredere informații de afaceri îi permite să ia rapid decizii financiare și comerciale, are un impact semnificativ asupra corectitudinii acestor decizii. Acest lucru duce la pierderi mai mici și la profituri mai mari.

Înainte de a decide asupra unei investiții riscante de capital, este necesar să se determine valoarea maximă a pierderii pentru acest risc, să o compare cu valoarea capitalului investit, să o compari cu toate resursele financiare proprii și să stabilești dacă pierderea acestui capital va duce la falimentul investitorului. Valoarea pierderii din investiția de capital poate fi egală cu valoarea acestui capital, poate fi mai mică sau mai mare decât aceasta.

Organismul de management al riscului poate fi un manager financiar, un manager de risc sau un aparat de management adecvat care realizează investiții de risc și de portofoliu (adică investiții riscante în conformitate cu legislația aplicabilă și cu statutul unei entități economice), elaborează un program de investiții riscante. Activități. Funcțiile sale ar trebui să includă:

colectarea, analiza, prelucrarea și stocarea informațiilor despre mediu.

determinarea gradului şi costului riscurilor.

dezvoltarea unei strategii și tehnici de management, un program de decizii riscante și organizarea implementării acestuia, monitorizarea și analiza rezultatelor.

implementarea activitatilor de asigurare.

menținerea unei raportări contabile, statistice și operaționale adecvate privind investițiile de capital riscante.

La elaborarea unei strategii, dintre variantele posibile de investiții riscante de capital, se alege varianta care oferă cea mai mare eficiență a rezultatului cu riscul minim sau acceptabil pentru investitor, în care probabilitățile de câștig și de pierdere pentru aceeași investiție riscantă. de capital au cel mai mic decalaj. Recompensa și riscul așteptat sunt estimate și se ia o decizie de a investi în eveniment care vă permite să obțineți recompensa așteptată și, în același timp, să evitați riscul ridicat. Există mai multe moduri de a alege o opțiune de soluție, cu condiția ca:

sunt cunoscute probabilităţile unor eventuale situaţii economice. Se determină valoarea medie așteptată a ratei de rentabilitate a capitalului investit pentru fiecare opțiune și este selectată opțiunea cu cea mai mare rată de rentabilitate.

probabilitățile unor posibile situații economice sunt necunoscute, dar există estimări ale valorilor relative ale acestora. Prin intermediul unei expertize se stabilește valoarea probabilității condițiilor situațiilor economice și se calculează valoarea medie așteptată a ratei de rentabilitate a capitalului investit.

sunt necunoscute probabilitățile unor posibile situații economice, dar sunt cunoscute principalele direcții de evaluare a rezultatelor investițiilor de capital. Trei direcții de evaluare a rezultatelor investiției de capital: alegerea rezultatului maxim din cantitatea minimă de risc; selectarea valorii minime de risc dintre riscurile maxime; alegerea valorii medii a rezultatului.

Antreprenorul în cursul acțiunilor sale pe piață este obligat să aleagă o strategie care să-i permită reducerea gradului de risc. Aparatul matematic de alegere a unei strategii în situații de conflict este asigurat de teoria jocurilor, care permite unui antreprenor sau manager să înțeleagă mai bine mediul concurențial și să minimizeze gradul de risc. Analiza folosind tehnici de teoria jocurilor încurajează antreprenorul să ia în considerare toate alternativele posibile atât ale acțiunilor sale, cât și ale strategiilor partenerilor și concurenților. Teoria jocurilor ajută la rezolvarea multor probleme economice legate de alegerea, determinarea celei mai bune poziții, sub rezerva anumitor restricții care decurg din condițiile problemei în sine. Prin urmare, riscul are o probabilitate de pierdere exprimată matematic, care se bazează pe date statistice și poate fi calculată cu un grad destul de ridicat de acuratețe.

Pentru a evalua probabilitatea unor anumite pierderi datorate desfasurarii evenimentelor in functie de o optiune neprevazuta, ar trebui in primul rand sa cunoastem toate tipurile de pierderi asociate antreprenoriatului si sa le putem calcula in avans sau sa le masuram ca valori predictive probabile. Este departe de a fi întotdeauna posibil să se evalueze fiecare dintre tipurile de pierderi în termeni cantitativi și să le combine. O dezvoltare aleatorie a evenimentelor care afectează cursul și rezultatele antreprenoriatului poate duce nu numai la pierderi sub formă de costuri crescute cu resursele și la o scădere a rezultatului final. Poate provoca o creștere a costurilor unui tip de resursă și o scădere a costurilor unui alt tip, împreună cu creșterea costurilor unor resurse, se pot observa economii ale altora. Atunci când se determină pierderile totale posibile, câștigul însoțitor trebuie scăzut din pierderile calculate.

În activitatea de întreprinzător se disting pierderi materiale, de muncă, financiare, de timp, tipuri speciale de pierderi.

Tipurile materiale de pierderi se manifestă prin costuri suplimentare neprevăzute de proiect sau pierderi directe de echipamente, proprietăți, produse, materii prime etc. Pierderile materiale se măsoară în aceleași unități în care se măsoară cantitatea acestui tip de resurse materiale (în unități fizice de greutate, volum, suprafață etc.).

Pierderile din dimensiunea fizică sunt adesea convertite într-o dimensiune de cost prin înmulțirea cu prețul unitar al resursei materiale corespunzătoare. Având o estimare a pierderilor probabile pentru fiecare dintre tipurile individuale de resurse materiale în termeni de valoare, este posibil să le adunăm împreună, ceea ce este imposibil din punct de vedere fizic (nu puteți adăuga metri și kilograme etc.).

Pierderi de muncă - pierderea timpului de muncă cauzată de circumstanțe neprevăzute. Pierderile de muncă sunt exprimate în ore-muncă, zile-muncă sau pur și simplu ore de lucru. Traducerea pierderilor de muncă în valoare, termeni monetari se realizează prin înmulțirea orelor de muncă cu costul unei ore.

Pierderi financiare - daune bănești directe asociate cu plăți neprevăzute, plata amenzilor, plata taxelor suplimentare, pierderea fondurilor și a titlurilor. În plus, pierderile financiare pot fi în cazul unui deficit sau neprimire a banilor din sursele furnizate, nerambursarea datoriilor, neplata de către cumpărător a produselor care i-au fost furnizate, o scădere a veniturilor din cauza unei scăderea prețurilor la produsele și serviciile vândute și creșterea inflației. Există pierderi financiare temporare din cauza înghețării conturilor, a plăților cu întârziere a fondurilor și a amânării plății datoriilor.

Timpul pierdut există atunci când procesul de afaceri este mai lent decât era planificat. Evaluarea unor astfel de pierderi se realizează în ore, zile, săptămâni, luni de întârziere în obținerea rezultatului scontat. Pentru a traduce evaluarea pierderilor de timp într-o măsurare a costurilor, este necesar să se stabilească ce pierderi de venituri, profituri din antreprenoriat pot duce la pierderi aleatorii de timp.

Tipuri speciale de pierderi au loc sub formă de prejudicii aduse sănătății și vieții oamenilor, mediului, prestigiului antreprenorului, precum și datorită altor consecințe sociale și morale și psihologice adverse. Tipurile speciale de pierderi sunt greu de cuantificat și evaluat.

Este necesar să se ia în considerare doar pierderile aleatorii care nu sunt susceptibile de calcul direct, previziune directă și, prin urmare, nu sunt luate în considerare într-un proiect antreprenorial. Dacă pierderile pot fi prevăzute în avans, atunci acestea ar trebui considerate nu ca pierderi, ci ca cheltuieli inevitabile. Prin urmare, mișcarea așteptată a prețurilor, impozitele, schimbarea lor în cursul activității economice, antreprenorul trebuie să ia în considerare în planul de afaceri. Înainte de a evalua riscul datorat acțiunii factorilor pur aleatori, este foarte de dorit să se separe componenta sistematică a pierderii de cele aleatorii.

Este aproape imposibil să evitați complet riscul, dar cunoscând sursa pierderilor, puteți reduce amenințarea acestora, reduce impactul factorilor negativi.

Pierderi în activitatea de producție: Scăderea volumelor planificate de producție și vânzări de produse din cauza scăderii productivității muncii, a timpului de nefuncționare a echipamentelor sau a subutilizarii capacităților de producție, a pierderii timpului de lucru, a lipsei cantității necesare de materiale, a unui procent crescut. de respingeri duce la un deficit al veniturilor planificate. Pierderile probabile în acest caz din punct de vedere al valorii sunt determinate de produsul dintre scăderea totală probabilă a volumului producției și prețul de vânzare al unei unități de volum de producție. O scădere a prețurilor la care se plănuiește vânzarea produselor din cauza calității insuficiente, o modificare nefavorabilă a condițiilor de piață, o scădere a cererii, inflația prețurilor duce la pierderi probabile determinate de produsul unei scăderi probabile a prețului unei unități de producția prin volumul total de produse planificate pentru producție și vânzare.

Există, de asemenea, pierderi asociate cu creșterea costurilor materialelor, asociate cu cheltuirea excesivă a materialelor, materiilor prime, combustibilului, energiei. Costurile ridicate de transport, costurile de tranzacționare, depășirea sumei planificate a fondului de salarii (datorită depășirii numărului estimat sau plății salariilor mai mari angajaților), modificările impozitelor într-o direcție nefavorabilă pentru antreprenor au, de asemenea, un impact negativ asupra funcționării Compania.

Pierderi în afaceri: pierderile cauzate de creșterea prețului de achiziție al mărfurilor în timpul implementării proiectului sunt determinate de produsul volumului de achiziții ale mărfurilor în termeni fizici de creșterea probabilă a prețului de achiziție. O scădere neașteptată a volumului achizițiilor în comparație cu cea planificată determină o scădere a volumului vânzărilor. De asemenea, importante sunt pierderile de mărfuri în timpul transportului și depozitării, pierderea valorii de consum a mărfurilor, ducând la scăderea valorii acesteia. Costuri crescute din cauza deducerilor neprevazute, amenzilor. Scăderea prețului de vânzare al mărfurilor, în comparație cu cel de proiectare, este o pierdere a mărimii volumului vânzărilor înmulțită cu scăderea prețului.

Pierderi în afaceri financiare. pierderile antreprenoriatului comercial sunt inerente antreprenoriatului financiar. Dar atunci când se evaluează riscul financiar, este necesar să se ia în considerare factori specifici precum insolvența agenților de tranzacții financiare, modificările cursului de schimb, valorile mobiliare, restricțiile asupra tranzacțiilor valutare etc.

Riscul financiar este foarte important. Cu cât este mai mare raportul dintre fondurile împrumutate și deținute, cu atât compania depinde mai mult de creditori, cu atât riscul financiar este mai grav, deoarece restricția sau încetarea creditării, înăsprirea condițiilor de credit atrage, de obicei, dificultăți și chiar oprirea producției din cauza lipsei de materii prime. , materiale etc.

Disponibilitatea managerului de a-și asuma riscuri se formează de obicei sub influența rezultatelor implementării practice a unor decizii similare din trecut luate în condiții de incertitudine. Pierderile suportate dictează alegerea unei politici prudente, în timp ce succesul încurajează asumarea riscurilor. Majoritatea oamenilor preferă opțiuni cu risc scăzut. Atitudinea față de risc depinde în mare măsură de cantitatea de capital pe care o are antreprenorul.

În cursul evaluării soluțiilor alternative, managerul trebuie să prezică posibilele rezultate. În acest caz, decizia se ia în condițiile în care managerul poate evalua cu acuratețe rezultatele fiecăreia dintre soluțiile alternative. Un exemplu ar fi investițiile în certificate de depozit și obligațiuni de stat, unde există o garanție guvernamentală și se știe cu siguranță că dobânda convenită în termeni și condiții va fi primită pe fondurile investite.

Dacă factorii care necesită analiză și contabilitate sunt foarte complexi și nu există informații fiabile sau suficiente despre aceștia, atunci probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prezisă mai mult sau mai puțin precis. Incertitudinea este caracteristică multor decizii luate în circumstanțe în schimbare rapidă. În acest caz, managerul va încerca să obțină informații suplimentare, să reanalizeze problema și, prin urmare, să ia în considerare noutatea și complexitatea acesteia, combinând informațiile și rezultatele analizei cu experiența acumulată. Uneori este util să implicați specialiști în această lucrare pentru a compila evaluări ale experților. De asemenea, este posibil să acționați în conformitate cu experiența și intuiția din trecut, mai ales dacă nu există timp pentru a colecta informații suplimentare sau dacă costul acestora este foarte mare.

Tehnici de bază de reducere a riscului:

Diversificarea este procesul de distribuire a fondurilor investite între diverse obiecte de investiții de capital care nu sunt direct legate între ele pentru a reduce gradul de risc și pierderea veniturilor. Diversificarea vă permite să evitați o parte a riscului în distribuția capitalului între diverse activități. O întreprindere, care înregistrează pierderi într-un tip de activitate, poate obține profit în detrimentul unui alt domeniu de activitate. Diversificarea îmbunătățește rezistența companiei la schimbările din mediul de afaceri.

Partajarea riscului implică partajarea riscului între participanții la proiect. Creșterea mărimii și duratei investițiilor, introducerea de noi tehnologii, dinamismul ridicat al mediului extern crește riscul proiectului. Operațiunile de factoring sunt o modalitate de partajare a riscurilor. În practica băncilor străine, dezvoltarea operațiunilor de factoring se datorează în principal nevoii furnizorilor individuali de primire accelerată a plăților, care par dubioase. De regulă, în aceste situații există riscul de neplată a creanțelor de către plătitor în general. Banca care a răscumpărat astfel de creanțe de la furnizor în acest caz poate suferi pierderi. Operațiunile de factoring sunt operațiuni cu risc ridicat. Cuantumul comisionului depinde atât de gradul de risc (de nivelul de „dubiuitate” a creanței care se stinge), cât și de durata întârzierii contractuale. În unele cazuri, ajunge până la 20% din suma plății.

Obținerea de informații suplimentare despre selecție și rezultate. Informații mai complete vă permit să faceți o prognoză precisă și să reduceți riscul, ceea ce o face foarte valoroasă. Costul informațiilor complete este calculat ca diferența dintre costul așteptat al unei activități (proiect de achiziție) atunci când informațiile complete sunt disponibile și costul așteptat atunci când informațiile sunt incomplete.

Limitare - stabilirea sumei maxime de cheltuieli, vânzări, împrumuturi, sume de investiții de capital. Este folosit de bănci pentru a reduce gradul de risc la emiterea de împrumuturi, entitățile comerciale pentru a vinde bunuri pe credit, pentru a acorda împrumuturi, pentru a determina valoarea investiției de capital etc.

Rezervare – stabilirea unei relații între riscurile potențiale și suma cheltuielilor necesare depășirii consecințelor acestor riscuri. Această metodă de reducere a riscului este utilizată de obicei în implementarea diferitelor proiecte. În general, rezerva este utilizată pentru finanțarea lucrărilor suplimentare, compensarea modificărilor neprevăzute ale costurilor cu materiale și forță de muncă, cheltuieli generale și alte costuri care apar în timpul implementării proiectului.

Tranzacții swap (un acord de a schimba active și pasive pentru active sau pasive similare pentru a prelungi sau scurta scadențele sau pentru a crește sau reduce rata dobânzii pentru a maximiza veniturile sau a minimiza costurile de finanțare).

Autoasigurare. Crearea de fonduri de asigurare în natură și în numerar direct în entitățile economice, în special în cele ale căror activități sunt în pericol. Sarcina principală a autoasigurării este de a depăși cu promptitudine dificultățile temporare în activitățile financiare și comerciale.

Asigurarea reprezintă protecția intereselor patrimoniale ale entităților comerciale și ale cetățenilor în cazul producerii unor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor bănești formate din primele de asigurare pe care le plătesc, adică transferul anumitor riscuri către un companie de asigurari.

5. Prognoza riscurilor strategice ale Rusiei

Prognoza preliminară efectuată a factorilor de risc strategici pe o perioadă de la 5 până la 20 de ani oferă informații pentru o evaluare calitativă generalizată a potențialului riscurilor strategice și, de asemenea, permite tragerea de concluzii preliminare despre mecanismele de gestionare a acestora (Fig. 5.1-5.5).

Orez. 5.1. Prognoza semnificației riscurilor strategice în sfera economică.

Orez. 5.2. Prognoza semnificației riscurilor strategice în sfera politică.

Orez. 5.3. Prognoza semnificației riscurilor strategice în sfera socială.

Orez. 5.4. Prognoza semnificației riscurilor strategice în sfera științifică și tehnică.

Orez. 5.5. Prognoza semnificației riscurilor strategice în sfera naturală și tehnologică.

În primul rând, observăm că, potrivit experților, importanța sferei economice a riscurilor strategice rămâne cea mai semnificativă pentru toate orizonturile de prognoză. În esență, acest factor formează sistemul și influențează majoritatea sferelor vieții statului. Consecința acestui fapt este concluzia despre necesitatea unei analize extrem de profunde a priorităților existente și viitoare, inclusiv o evaluare cuprinzătoare a consecințelor implementării diferitelor scenarii de dezvoltare economică pentru diferite orizonturi de prognoză. Mai mult, trebuie remarcat faptul că ierarhizarea calitativă a importanței relative a zonelor considerate de riscuri strategice rămâne aceeași pentru diferite perspective de timp, i.e. este situat în următoarea succesiune: sfere economice, politice, sociale, științifice și tehnice, naturale și tehnologice. O anumită dinamică de importanță relativă apare în principal în cadrul fiecărui grup enumerat.

Dacă luăm în considerare previziunile pentru viitorul apropiat (până la 5 ani), atunci putem vorbi despre probabila apariție a riscurilor strategice din mai multe motive: excesul de aproape toate valorile critice ale indicatorilor de securitate națională; o listă destul de largă de factori de risc strategici cu un grad ridicat de implementare; influența reciprocă puternică a factorilor și potențialul de îmbunătățire sinergică a acestora.

În sfera economică, apariția riscurilor strategice este asociată cu o alegere irațională a priorităților, creșterea criminalizării și fuga de capital în străinătate, scăderea potențialului de producție și posibilitatea unei crize energetice. Ultimele două componente se corelează cu factorii științifici și tehnici ai riscurilor strategice – scăderea inovației și a potențialului științific. În sfera politică, factorul amenințărilor externe este asociat fără echivoc cu întărirea puterii și dictatului Statelor Unite, ceea ce, în special, poate intensifica conflictele interetnice și regionale. Problema terorismului, care are atât surse interne, cât și externe, necesită o atenție specială.

Impactul combinat al amenințărilor economice și politice în viitorul apropiat poate crește frecvența și amploarea riscurilor sociale. Nivelul ridicat de incriminare a economiei și caracterul incomplet al cadrului legislativ pentru perioada de tranziție vor contribui la un nivel ridicat al corupției. Greșelile în alegerea priorităților de dezvoltare economică, dezvoltarea neuniformă a regiunilor, atenția insuficientă acordată dezvoltării spirituale a societății în anii anteriori sunt de natură să intensifice criza spirituală (mai ales în rândul tinerilor), să agraveze problema consumului de alcool și droguri.

În ciuda faptului că riscurile naturale și tehnogene închid lista importanței relative, prezența lor constantă în prognoze ne permite să vorbim despre natura sistemică, de bază, a acestor factori. Din păcate, evenimentele extreme naturale sunt prost controlate nu doar la noi, ci și în străinătate. Aceasta se referă la dificultățile de prognoză fiabilă, în primul rând geologice, meteorologice și o serie de riscuri naturale complexe. În acest sens, o atenție deosebită ar trebui acordată revizuirii codurilor de construcție și, în special, regulilor de amplasare a clădirilor și a structurilor inginerești în zonele expuse acestor riscuri. Riscurile tehnogene sunt mai gestionabile însă, ținând cont de procesul de îmbătrânire a echipamentelor principale și de scăderea nivelului profesional al personalului, în următorii ani ar trebui să ne așteptăm la o creștere a frecvenței și amplorii consecințelor accidentelor și dezastrelor la nivelul instalații potențial periculoase. Una dintre modalitățile de gestionare a riscurilor în sfera naturală și tehnologică poate fi procedura de certificare a siguranței (risc complex) pe teritoriul entităților regionale și municipale. Scopul principal al unei astfel de certificări, pe lângă colectarea de informații obiective, ar trebui să fie creșterea interesului organismelor regionale în realizarea măsurilor preventive și creșterea responsabilității acestora pentru neluarea măsurilor adecvate.

Ținând cont de particularitățile acestor factori ai riscurilor strategice, o atenție deosebită trebuie acordată dezvoltării conceptului de management al riscului economic, în special în ceea ce privește crearea unui sistem național de compensare a pagubelor din situații de urgență în sfera naturală și artificială. . Ca prim pas, în special, conceptul recent adoptat pentru dezvoltarea asigurărilor în Federația Rusă, în care se acordă o atenție deosebită dezvoltării de tipuri obligatorii de asigurare a riscurilor naturale în combinație cu crearea de fonduri de garantare centralizate, poate Fii considerat.

Pe o perioadă de până la 10 ani, factorii de risc economic enumerați mai sus vor fi completați de amenințări cauzate de deschiderea excesivă a economiei ruse și de sensibilitatea crescută a diferitelor sectoare ale economiei țării la fluctuațiile de pe piața mondială. Ar trebui dezvoltate măsuri adecvate (legislative, organizaționale, de piață) pentru a crește durabilitatea. Pe fondul adaptării la procesele economice globale, ar trebui să funcționeze în mod constant un sistem echilibrat de protecție a producătorilor autohtoni. În caz contrar, amenințările enumerate pot avea nu numai consecințe economice, ci pot contribui și la creșterea tensiunii sociale. În sfera economică, probabilitatea și amploarea potențială a unei crize energetice (regional, interregional, național) pot crește. În ciuda unei rezerve semnificative de resurse energetice, decalajul în ritmul reformării sectoarelor de bază ale sectorului energetic, nivelul scăzut al proceselor de inovare și o serie de alți factori pot reprezenta o amenințare la adresa securității energetice la nivel național.

Prognoza pe termen mediu se caracterizează prin apariția extremismului politic ca factor semnificativ, dar poate avea un impact semnificativ numai în combinație cu amenințările sociale și economice crescute.

O analiză a previziunilor pentru componentele individuale ale riscurilor strategice ne permite să concluzionăm că, în perspectiva luată în considerare, apariția riscurilor strategice în partea asiatică a Rusiei este foarte probabilă. În prezent, în Siberia și Orientul Îndepărtat sunt de așteptat să fie lansate o serie de proiecte de anvergură (în special în domeniul energiei), ale căror rezultate pot afecta semnificativ nu numai atmosfera socio-economică internă, ci și pot provoca o schimbarea situației din regiunea Asia-Pacific. Creșterea preconizată a influenței Statelor Unite și Chinei în următorii 20 de ani poate provoca opoziție politică și economică față de implementarea proiectelor. Apariția focarelor locale de conflicte interetnice nu este exclusă, dar problema terorismului este deosebit de îngrijorătoare, deoarece noile instalații industriale pot deveni surse de interes sporit din partea grupurilor relevante, mai ales dacă Rusia susține chiar și indirect în mod indirect anti- actiuni teroriste.

Aspectul social al riscurilor strategice este potențial asociat cu o creștere suplimentară a antagonismului între partea prost și bine plătită a populației, dezvoltarea socială inegală a regiunilor, agravarea situației demografice, creșterea criminalității și apariția de tensiuni între reprezentanţii diferitelor sectoare ale economiei. Dacă în prezent cea mai evidentă denivelare a dezvoltării economice a regiunilor se reflectă în comparația dintre părțile europene și asiatice ale Rusiei, atunci în zece ani denivelările în regiunile asiatice ale țării pot crește. Implementarea proiectelor de amploare este de natură să inițieze procese de migrație, care pot deveni și o sursă de conflicte sociale suplimentare.

Pentru o perspectivă pe termen lung (până la 20 de ani), prognoza riscurilor strategice, desigur, este cea mai schematică. Acest orizont de prognoză este caracterizat de aproximativ aceeași listă de posibile amenințări, cu toate acestea, puterea manifestării lor potențiale poate scădea oarecum. În funcție de succesul și eficacitatea acțiunilor antiteroriste, atât pericolul unor acte teroriste la scară largă, cât și posibilitatea unui centru puternic al fundamentalismului în Asia pot fi slăbite sau întărite.

Chiar și pentru o perspectivă pe termen lung, previziunile componentei sociale a riscului strategic rămân problema creșterii criminalității, alcoolismului și dependenței de droguri. Acest lucru sugerează că mecanismele de gestionare a acestor riscuri existente sau prezise în prezent, ținând cont de cunoștințele existente, nu sunt în mod clar suficiente și sunt ineficiente.

Concluzie

Omul se confruntă constant cu riscuri. De multe ori, fără a avea informații complete, trebuie să facem o alegere care, din păcate, nu este întotdeauna cea potrivită. Orice antreprenor acționează întotdeauna pe propriul risc și risc, activitățile ulterioare ale organizației vor depinde de această persoană, de previziunea și cunoștințele sale.

Managementul riscului este una dintre componentele procesului de producție corporativă, așa că trebuie integrat în acest proces, trebuie să aibă propria strategie, tactică și implementare operațională. În același timp, este important nu numai să se efectueze managementul riscului, ci și să se revizuiască periodic măsurile și mijloacele unui astfel de management.

Atunci când alegeți un mijloc specific de rezoluție a riscului, trebuie să pornim de la următoarele principii: nu trebuie să riscați mai mult decât își poate permite capitalul propriu; nu se poate risca mult de dragul de puțin; trebuie prevăzute consecinţele riscului. Aplicarea acestor principii în practică înseamnă că este necesar să se calculeze pierderea maximă posibilă pentru un anumit tip de risc, să o compare cu valoarea capitalului întreprinderii expuse acestui risc și apoi să se compare întreaga pierdere posibilă cu totalul cuantumul resurselor financiare proprii. Și numai făcând ultimul pas este posibil să se stabilească dacă acest risc va duce la falimentul întreprinderii. Astfel, în managementul riscurilor financiare și al riscurilor în general sunt implicate toate funcțiile ciclului de management financiar: de la planificare la control.

Un aspect important al problemei riscului îl reprezintă aspectele organizaționale ale managementului riscului. Fiecare întreprindere ar trebui să aibă un organism de management al riscului cu anumite responsabilități funcționale și resursele materiale, financiare, de muncă și informaționale necesare. Eficiența ridicată a cheltuirii resurselor în implementarea unui program de management al riscului poate fi asigurată doar în cadrul unei abordări sistematice, care este cea mai comună în managementul riscului.

În această lucrare au fost luate în considerare tipurile de riscuri strategice, dezvoltarea managementului riscului, principalele metode de evaluare și analiză a riscurilor, prognoza riscurilor strategice - ceva fără de care managementul eficient al riscului este imposibil. Principala dificultate a problemei managementului riscului constă în faptul că nu există rețete „gata făcute”. Fiecare problemă care trebuie luată în considerare în întreprindere are nevoie de propria abordare unică.

Partea practică

Fundamentele teoretice ale matricei BCG

Există multe modalități de a analiza strategic portofoliul de afaceri al unei firme, o caracteristică comună a cărora este studiul structurilor industriei. Unul dintre ele a fost dezvoltat de Boston Consulting Group și a fost primul și cel mai realist reflectă tehnica de planificare a portofoliului firmei.

Matricea Boston Consulting Group (BCG) este un instrument important pentru efectuarea analizei sortimentelor, evaluarea perspectivelor pieței de mărfuri, dezvoltarea unei politici eficiente de marketing și formarea unui portofoliu optim de produse pentru o companie. Această matrice se bazează pe următoarele ipoteze: cu cât este mai mare rata de creștere, cu atât sunt mai mari oportunitățile de dezvoltare; cu cât cota de piață este mai mare, cu atât poziția organizației în competiție este mai puternică.

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Pe fig. 1. Este furnizată o matrice BCG, în această versiune utilizând indicatori ai cotei relative de piață (axa X) și rata relativă de creștere a pieței (axa Y). În alte cazuri, se folosesc și valorile absolute ale acestor indicatori; pentru indicatorul cotei de piață, se poate folosi o scară logaritmică.

Relativitatea înseamnă împărțirea scorurilor specifice produsului la cel mai mare scor pentru produsele proprii sau ale concurenților; astfel, intervalul de modificare a indicatorilor relativi se află în intervalul de la 0 la 1. Pentru indicatorul cotei de piață, în acest caz, se utilizează scara inversă, adică. în matrice variază de la 1 la 0, deși în unele cazuri poate fi utilizată și o scară dreaptă. Rata de creștere a pieței este determinată pentru un interval de timp, să zicem pentru un an.

Intersecția acestor două coordonate formează patru cadrane. Dacă produsele sunt caracterizate de valori ridicate ale ambilor indicatori, atunci ele sunt numite „stele”, acestea ar trebui susținute și consolidate. „Stars” - cel mai promițător, tip de produs în curs de dezvoltare, tinde să-și crească ponderea în portofoliul de produse al companiei, se află în stadiul de creștere. Extinderea producției acestui produs se datorează profitului din vânzările sale. Adevărat, „vedelele” au un dezavantaj: întrucât piața se dezvoltă într-un ritm ridicat, „vedelele” necesită investiții mari, astfel „mâncând” banii pe care i-au câștigat. Dacă produsele se caracterizează printr-o valoare ridicată a indicatorului X și o valoare scăzută a lui Y, atunci ele se numesc „vaci de numerar” și sunt generatorii de numerar ai organizației, deoarece nu este necesar să investească în dezvoltarea produsului și a piata (piata nu creste sau creste usor), produsul are cota maxima in portofoliul de produse al companiei. Veniturile din vânzarea acestui produs pot fi utilizate pentru finanțarea producției și dezvoltării altor produse. Dezavantajul este că în spatele lor nu există niciun viitor. Cu o valoare scăzută a lui X și o valoare mare a lui Y, produsele se numesc „copii dificili” („pisici sălbatice”, „semne de întrebare”), acestea trebuie studiate special pentru a se stabili dacă nu se pot transforma în „vedete” cu anumite investitii. Când atât indicatorul X, cât și indicatorul Y sunt scăzute, atunci produsele se numesc „câini” („perdanți”, „câini”), aducând fie profituri mici, fie pierderi mici; ar trebui eliminate ori de câte ori este posibil, dacă nu există motive temeinice pentru conservarea lor (posibila reînnoire a cererii, sunt produse semnificative din punct de vedere social etc.).

De obicei, atunci când se utilizează matricea BCG, se folosește al treilea indicator, a cărui valoare este proporțională cu raza cercului desenat în jurul punctului care caracterizează poziția produsului în matrice. În cele mai multe cazuri, volumul vânzărilor sau profitul este utilizat ca atare indicator.

Produse de succes, de regulă. Ei își încep viața în piață ca „copii dificili”, apoi se mută în „vedete”, deoarece cererea este saturată, se mută în „vaci de bani” și își încheie viața de piață ca „perdanți”.

Matricea BCG, pe lângă nivelul produselor individuale, se aplică la nivelul organizației în ansamblu. În acest caz, nu sunt aplicate produse individuale pe matrice, ci date despre rezultatele activităților organizațiilor concurente. Există cazuri cunoscute de utilizare a matricei BCG atunci când se efectuează comparații între țări. Apoi datele care caracterizează, să zicem, vânzările de oțel pe piețele mondiale de către diferite țări sunt plasate în matrice.

Alături de claritate și aparentă ușurință în utilizare, matricea BCG are anumite dezavantaje. Primul grup de deficiențe nu este de natură fundamentală și poate fi depășit. În primul rând, trebuie remarcate aici dificultățile culegerii de date privind cota de piață și rata de creștere a pieței. Pentru a depăși acest neajuns, pot fi utilizate scale calitative care utilizează gradații precum: mai mare decât, mai mic decât, egal cu etc. În continuare, trebuie menționat că matricea BCG oferă o imagine statistică a poziției companiei, a tipurilor de afaceri pe piață, pe baza cărora este imposibil să se facă estimări predictive de tipul: „Unde vor fi produsele studiate. situat în matrice după un an?" Acest neajuns poate fi redus prin efectuarea de măsurători repetate la anumite intervale de timp și prin fixarea direcțiilor de mișcare de-a lungul câmpului matricei produselor individuale. O astfel de informație are deja o anumită valoare predictivă.

Printre deficiențele fundamentale ale matricei BCG, în primul rând, se numără următoarele. Nu ține cont de interdependența (efectul sinergic) al tipurilor individuale de afaceri: dacă o astfel de dependență există, această matrice dă rezultate distorsionate.

Mai mult, trebuie remarcat faptul că evaluarea atractivității pieței numai în ceea ce privește rata de modificare a volumului vânzărilor și puterea poziției afacerii numai în ceea ce privește cota de piață reprezintă o simplificare puternică. Mai degrabă, ar trebui efectuată o evaluare multicriterială pentru fiecare dintre aceste domenii, care se face folosind matricea General Electric (GE).

Caracteristicile portofoliului de produse Diana sunt prezentate în tabel:

Este necesar, folosind matricea Boston Consulting Group (BCG), să se formeze o strategie de produs pentru întreprindere.

Să calculăm datele inițiale pentru construirea matricei BCG:

Volumul total = 10412

La construirea matricei BCG, indicele mediu de creștere = 1,05 și valoarea medie a cotei relative de piață = 16 sunt utilizate ca scară pentru evaluarea tipurilor individuale de produse.

Să construim o matrice BCG pe baza datelor inițiale:

Pe baza analizei matricei BCG, este necesar să se formeze o strategie de produs pentru întreprindere. Strategia de produs poate fi reprezentată în tabel:

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri). În acest caz, cea mai acceptabilă opțiune de strategie în cadrul matricei BCG este creșterea și creșterea cotei de piață, adică transferul primului și al patrulea bun în pătratul „pisici sălbatice” și transformarea lor ulterioară în „stele”, iar compania va primi fonduri pentru aceste activități în contul veniturilor din vânzarea „vacă de numerar” (al doilea, al șaptelea și al cincilea bun).

Bibliografie

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Aparatură metodică de evaluare și prognoză a riscurilor strategice // Managementul riscurilor. 2002.

2. Akimov V.A., șeful Centrului de Studii Strategice al Ministerului Situațiilor de Urgență al Rusiei. Evaluarea și prognoza riscurilor strategice ale Rusiei: teorie și practică // Jurnalul „Lege și securitate” nr. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Managementul riscului. -- M.: Finanțe și statistică, 1996.

4. Barton O abordare integrată a managementului riscului: merită.: Per. din engleza. -- M.: Editura Williams, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. etc Managementul riscului. Risc, dezvoltare durabilă, sinergie. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Fundamentele marketingului.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Managementul marketingului - Sankt Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Management strategic. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Toată lumea este interesată de risc, deoarece riscul este asociat cu succesul. Ce este succesul, oamenii definesc în moduri diferite, dar nimeni nu contestă faptul că trebuie să-ți asume riscuri în drumul spre el. Implementarea oricărei activități este imposibilă fără riscuri. De fapt, afacerea este acceptarea riscului în așteptarea unei recompense acceptabile.

Managementul riscului este o parte integrantă a managementului general al oricărei organizații care încearcă să supraviețuiască și să-și îndeplinească misiunea. Managementul riscului poate fi chiar un obiectiv sistemic pentru unele organizații. În acest caz, managementul riscului poate deveni parte a managementului operațional. De exemplu, care este scopul armatei în lumea modernă? Luptă împotriva războiului prin toate mijloacele, inclusiv prin armata. În acest caz, managementul riscului este scopul principal, iar războiul este un scop secundar.

Ce presupune managementul riscului întreprinderii?

Procese de management al riscului

Managementul riscului reprezintă procesele asociate cu identificarea, analiza riscurilor și luarea deciziilor, care includ maximizarea efectelor pozitive și minimizarea consecințelor negative ale apariției evenimentelor de risc. Procesul de management al riscului de proiect include de obicei următoarele proceduri:

1. Planificarea managementului riscului - alegerea abordărilor și activităților de planificare pentru managementul riscului de proiect.

2. Identificarea riscurilor - identificarea riscurilor care pot afecta proiectul, și documentarea caracteristicilor acestora.

3. Evaluarea calitativă a riscurilor - o analiză calitativă a riscurilor și a condițiilor de apariție a acestora pentru a determina impactul acestora asupra succesului proiectului.

4. Cuantificare - o analiză cantitativă a probabilității de apariție a impactului consecințelor riscurilor asupra proiectului.

5. Planificarea răspunsului la risc - determinarea procedurilor și metodelor de atenuare a consecințelor negative ale evenimentelor de risc și utilizarea posibilelor beneficii.

6. Monitorizarea și controlul riscurilor - monitorizarea riscurilor, identificarea riscurilor rămase, implementarea planului de management al riscului de proiect și evaluarea eficacității acțiunilor de atenuare a riscurilor.

Identificarea riscului

Riscurile sunt multe și variate. Dar atunci când determină profilul de risc al oricărei organizații, analiștii evidențiază în primul rând riscurile strategice. Pe ce este bazat?

Dezvoltarea oricărei companii este imposibilă fără tactică și strategie. Chiar și atunci când managerii de top susțin că nu există o strategie, este de fapt o strategie pe termen scurt de adaptare la schimbările actuale. Uneori, de exemplu, în vremuri tulburi, această strategie se poate dovedi a fi corectă. Dacă managementul este pur și simplu pasiv, iar acest lucru poate fi benefic pentru managementul actual, atunci compania va începe inevitabil să-și piardă valoarea de piață sub loviturile concurenților și circumstanțe aleatorii.

Există greșeli în management? Practica arată că, cu cât este mai probabil să faceți greșeli, cu atât politica de dezvoltare este mai agresivă și managementul companiei este mai ambițios. Posibilitatea unor astfel de erori constituie un set de erori care pot fi combinate sub o singură denumire - riscuri strategice.

A lua în considerare riscul strategic înseamnă a lua în considerare posibilitatea unui eveniment neașteptat care reduce posibilitatea unui eveniment neașteptat care reduce capacitatea managerilor de a dezvolta o strategie de management a companiei în timp util și de calitate și de a implementa o strategie de management adoptată de conducere (Notă Simons.R.A). privind identificarea riscului strategic// Harvard Business Scool Review .1999/noiembrie.P.1)

Este posibil ca sistemul de control să nu poată implementa strategia din următoarele motive:

1) din procesul de a face afaceri (risc operațional)

2) din posibilitatea deteriorării activelor societăţii

3) din schimbările din mediul concurenţial

4) din pierderea unui nume bun, pierderea reputației, pierderea încrederii.

Pentru a proteja constant compania de riscul eșecului strategiei de management adoptate, este necesară construirea unui sistem de protecție bazat pe un mod clar de descriere a strategiei în sine.

Un astfel de instrument - maparea strategiei ca o modalitate de a descrie în mod consecvent strategia de management a unei organizații în ansamblu - a fost propus pentru prima dată de Kaplan și Norton în conceptul lor de tablou de bord echilibrat.

Strategia conține o tranziție de la starea actuală la un viitor dezirabil. Construirea hărților strategice strategice include formularea unei strategii și a unui sistem de modalități de implementare a acesteia. O descriere detaliată a tehnicilor de cartografiere a strategiei poate fi găsită în cărțile lui Norton și Kaplan.

Harta de bază a oricărei strategii de management este prezentată în Figura 2.

Nici măcar nu intru cu adevărat în esența conceptului, managerii de risc pot trage concluzii semnificative din această diagramă structurală.

Evaluarea complexului de riscuri strategice aici ar trebui efectuată în raport cu fiecare element și indicator de succes, analizând, la rândul său, formularea specifică a strategiei ca agresivă, moderată sau neagresivă. Evaluarea riscului trece apoi la o evaluare a unei strategii de creștere a veniturilor și a productivității. Apoi sunt analizate strategiile de comunicare cu clientela, posibilitățile de idei noi în cadrul companiei, precum și acumularea de experiență, pregătirea și dezvoltarea culturii corporative sub noua strategie de ansamblu. Dacă riscurile pentru cel puțin elementul inferior se dovedesc a fi prea mari, atunci întreaga strategie poate fi discutabilă. În acest caz, se ia o decizie asupra elementului excesiv de riscant, apoi se evaluează strategia generală și se reconsideră indicatorii de risc ai tuturor elementelor.

Pentru unele elemente ale strategiei de management au fost dezvoltate tehnici pentru a detecta simptomele precoce ale problemelor și oportunităților.Un exemplu de astfel de tehnică este „Managementul circumstanțelor strategice”. În esență, aceasta este o modalitate preventivă de a face față riscului de a rămâne în urmă procesului. Metoda se concentrează pe așa-numitele lacune strategice, care sunt detectate prin simptome calitative și cantitative slabe care anunță apariția noilor tehnologii.

Cele mai importante riscuri strategice includ riscul opririi producției companiei. Pentru unele firme, este atât de important să se întocmească planuri speciale de continuitate a afacerii. Unul dintre cei mai importanți indicatori ai rezistenței la risc a unei companii este numărul de zile de nefuncționare care transformă timpul de nefuncționare în faliment și ieșire din afaceri. Uneori, acest indicator este dificil de calculat, iar uneori este evident. În orice caz, trebuie cunoscut atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru diviziile și elementele sale cheie.

Metode de management al riscului

Sub influența diverșilor factori de risc externi și interni, pot fi utilizate diverse metode de reducere a riscului care afectează anumite aspecte ale activităților întreprinderii.

Varietatea metodelor utilizate în activitatea antreprenorială poate fi împărțită în 4 grupe:

Metode de evitare a riscurilor

Metode de localizare a riscului

Metode de diversificare a riscului.

Metode de compensare a riscului.

Atunci când alege o metodă specifică de management al riscului, managerul de risc trebuie să plece de la următoarele principii:

Nu poți risca mai mult decât își poate permite propriul tău capital.

Nu riscați prea mult pentru puțin

Consecințele riscului trebuie prevăzute.

Cele mai comune metode de evitare a riscurilor în practica economică.

Metode de evitare a riscurilor:

Respingerea partenerilor nesiguri, refuzul de a participa la proiecte legate de necesitatea extinderii cercului de parteneri, refuzul proiectelor de investiții și inovare, a căror încredere în fezabilitatea sau eficacitatea este discutabilă

Asigurarea de risc este principala metodă de reducere a riscului. Asigurarea unor eventuale pierderi servește nu numai ca protecție împotriva deciziilor proaste, ci sporește și responsabilitatea factorilor de decizie, obligându-i să ia mai în serios dezvoltarea și luarea deciziilor, să ia în mod regulat măsuri de protecție în conformitate cu contractele de asigurare.

Caută garanți

Concedierea angajaților incompetenți.

Dacă este posibil să se identifice clar riscurile și sursele apariției acestora, aplicați metode de localizare a riscului. De exemplu, prin separarea celor mai periculoase etape sau zone de activitate în unități structurale separate, le puteți face mai controlabile și puteți reduce nivelul de risc.

Metodele de diversificare a riscului constau în distribuirea riscului total în altele independente, reducând astfel probabilitatea riscului total.

De exemplu, poate fi diversificarea (diversitatea) activităților sau domeniilor de management - extinderea gamei de produse sau servicii furnizate, vizând diferite tipuri de consumatori, întreprinderi din diferite regiuni. Aceasta poate fi diversificarea vânzărilor și a aprovizionărilor, adică a lucra simultan pe mai multe piețe, când pierderile pe o piață pot fi compensate pe alte piețe.

Diversificarea riscurilor proiectelor de investiții este preferința pentru implementarea mai multor proiecte de investiții relativ mici

La implementarea proiectelor, aceasta este distribuția responsabilității între participanții la proiect, o distribuție clară a domeniului și responsabilității fiecărui participant.

Metode de compensare a riscului

Metodele de compensare a riscului sunt asociate cu crearea mecanismelor de prevenire a pericolelor. Aceste metode necesită mai multă muncă și necesită o muncă extinsă în avans pentru a le aplica.

Planificarea strategică a activităților ca metodă de compensare a riscului dă un efect pozitiv dacă dezvoltarea unei strategii acoperă toate domeniile întreprinderii. Etapele planificării strategice pot elimina cea mai mare parte a incertitudinii, vă permit să anticipați apariția blocajelor în implementarea proiectelor, să identificați în avans sursele de riscuri și să dezvoltați măsuri compensatorii, un plan de utilizare a rezervelor.

Prognoza mediului extern, adică elaborarea periodică a scenariilor de dezvoltare și evaluarea stării viitoare a mediului de afaceri pentru participanții la proiect, prognozarea comportamentului partenerilor și concurenților, prognoza economică generală.

Monitorizarea mediului socio-economic și de reglementare implică urmărirea informațiilor curente despre procesele relevante.

Crearea unui sistem de rezerve. Această metodă este apropiată de asigurări, dar concentrată în cadrul întreprinderii. Întreprinderea creează stocuri de asigurare de materii prime, materiale, componente, fonduri de rezervă de fonduri, elaborează planuri de utilizare a acestora în situații de criză, nu utilizează capacități libere.

Este relevant să dezvoltați o strategie financiară pentru gestionarea activelor și pasivelor dvs. cu organizarea structurii lor optime și a lichidității suficiente a fondurilor investite.

Instruirea si instruirea personalului.

Atunci când se utilizează metodele de planificare și monitorizare strategică, este necesar să se utilizeze pe scară largă informatizarea - achiziția și actualizarea constantă a sistemelor de informații de reglementare și de referință, conectarea la rețelele de informații comerciale, efectuarea propriilor studii predictive și analitice și atragerea de consultanți. Datele obținute ne vor permite să surprindem tendințele de dezvoltare a relațiilor dintre entitățile de afaceri, să ne dăm timp să ne pregătim pentru inovațiile de reglementare, să oferim o oportunitate de a lua măsuri adecvate pentru a compensa pierderile din noile reguli de afaceri și să ajustam planurile operaționale și strategice.

Abundența informațiilor face necesară utilizarea unui sistem informațional specializat.

Pentru automatizarea proceselor de management al riscului, au fost propuse diverse soluții, de exemplu, utilizarea bazelor de date relaționale, sisteme de planificare a resurselor întreprinderii (ERP). Adaptabilitatea nu prea mare a acestor sisteme la varietatea de procese implicate în procesele de management al riscului duce la faptul că aplicațiile de birou sunt utilizate pentru a automatiza aceste procese la maximum, ceea ce înseamnă automatizarea muncii la un singur loc de muncă și nu poate oferi o imagine operațională a munca intregii organizatii.

Dezvoltarea sistemelor electronice de management al documentelor (EDMS) arată că soluția cea mai rațional integrată este o combinație de ERP și EDMS folosind WorkFlow („Workflow”, automatizarea proceselor de afaceri), în plus, partea tranzacțională și de decontare a proceselor este în ERP, iar partea documentară este în EDMS.

Necesitatea utilizării EDMS determină prezența unor astfel de factori:

Varietate de riscuri, metode de tratare a riscurilor,

Informațiile utilizate în procesele de management al riscului pot fi foarte diferite - fișiere text, foi de calcul, documente scanate, fotografii (de exemplu, instantanee de la scenă),

Mulți angajați și departamente ale organizației pot fi implicați în procesele de lucru cu aceste informații.

Sisteme de monitorizare și avertizare timpurie a programelor

Sistemele corporative de monitorizare a riscurilor și a pericolelor au fost create pentru prima dată în anii 60 ai secolului XX. Aceste sisteme s-au bazat în principal pe analiza datelor istorice și pe identificarea tendințelor. Ținând cont de aceste tendințe, au fost planificate cifre țintă, la atingerea cărora sistemul a fost considerat normal (normal)

Următoarea generație de la începutul anilor 1980 a fost sistemele de avertizare timpurie pentru pericole și oportunități, care se bazau pe liste speciale de semne cantitative și calitative diagnostice empirice și calculate. Această metodologie completează sistemul de monitorizare cu o hartă a punctelor de control și diagnosticare, care sunt monitorizate și comparate cu standardele. Dacă se detectează o anomalie în starea unuia sau mai multor dintre aceste puncte, se emite un semnal de alarmă către sistemul de control, care trebuie să ia măsuri pentru corectarea situației.

În prezent, sistemele de monitorizare a componentelor strategice ale programului de management al riscului (Strategic Issue Management, SIM) sunt considerate a fi ultimul cuvânt în acest domeniu, principala diferență a acestei abordări față de cele anterioare constă în încercarea de implementare a managementului riscului de compania de pe pozițiile „Înainte”, și nu „Post-the-fact” . Sistemele SIM se concentrează pe schimbările structurale ale companiei și ale mediului acesteia, acționând ca un radar de 360 ​​de grade și încercând să detecteze cât mai curând posibil așa-numitele discontinuități strategice sau surprize strategice. La aceasta se adaugă „încălcarea status quo-ului” și „asimetria în creștere”. Astfel de încălcări sunt detectate pe baza listelor de diagnosticare chiar și în condiții de semnale slabe și informații nestructurate.

În acest scop, se stabilește monitorizarea simptomelor suspecte și se monitorizează dezvoltarea acesteia.

Exemple de discontinuitate: punctul de rentabilitate și punctele fără întoarcere. Acesta din urmă poate fi caracterizat din punct de vedere economic, financiar, juridic, tehnic etc. Un punct de nereturn este o situație după care procesul va merge inevitabil într-un anumit coridor de risc. După acest punct, riscul poate fi considerat acceptat, iar în cazul realizării pericolului care a creat acest risc, toate pierderile vor cădea în contul persoanei sau organizației care a acceptat acest risc. Managerii pot „reda”, anula un proiect riscant cu pierderi acceptabile până în acest moment și, după ce îl trec, tot ce rămâne este să sperăm că riscul cu probabilitatea acceptată de înfrângere va urma calea victoriei și va fi gata să să aplice scheme de gestionare a crizelor sau catastrofale dacă, în ciuda tuturor măsurilor de precauție, procesul a decurs nefavorabil.

Nicio surpriză nu se întâmplă complet din senin. Surpriza este rezultatul ignoranței, neatenției, neînarmarii sau incapacității observatorului. De aceea, sistemele SIM acordă o asemenea importanță creșterii sensibilității la risc și calificării de diagnosticare a personalului. Cu această abordare, devine posibilă gestionarea preventivă a riscurilor în condiții de incertitudine completă și repetabilitate incompletă a evenimentelor.

Metodologia de identificare a simptomelor de avertizare timpurie a problemelor companiei evoluează în direcții diferite.

Una dintre cele mai populare liste de simptome de avertizare timpurie a problemelor unei firme a fost publicată în 1993 de John Barrickman, la comanda Asociației Bancherilor Americani. Această listă a devenit ceva clasică, este adesea citată și inserată în publicațiile bancare. Volumul articolului nu permite citarea lui în întregime. Iată un mic fragment ca exemplu:

O schimbare vizibilă a comportamentului (obiceiurilor personale) a imaginii personalului cheie al companiei

Incapacitatea angajaților cheie de a articula clar misiunea, strategia generală și competitivă a firmei lor

Probleme în familia și căsătoria angajaților cheie ai companiei

O schimbare a atitudinii firmei sau a reprezentanților acesteia față de bancă sau bancher, în special o scădere a interesului pentru cooperare.

Opționalitatea personală a clientului (sau a reprezentantului acestuia) sau reducerea nivelului obligației.

Lipsa de experiență a firmei în industrie sau linie de afaceri.

Modificări în componența conducerii companiei

Modificări în componența proprietarilor companiei

Modificări în componența specialiștilor cheie

Nerespectarea obligațiilor de orar.

Readucerea problemelor care au fost deja rezolvate în trecut.

Incapacitatea firmei de a-si planifica activitatile in mod calitativ etc.

O altă direcție în construirea unei previziuni pentru desfășurarea evenimentelor este monitorizarea bilanțului de bord, lucru care a fost deja menționat în luarea în considerare a riscurilor strategice.

Conceptul Kaplan și Norton pornește de la poziția că este imposibil de gestionat conform unui singur indicator - profit, la fel cum este imposibil să zbori cu un avion folosind un singur instrument. Profitul este un indicator al deciziilor trecute luate și nu arată deloc cum se vor dezvolta evenimentele în continuare.

Printr-un tablou de bord echilibrat, puteți construi simultan o strategie de companie. Indicatorii vor acționa apoi ca repere pentru acțiunea colectivă.

În același timp, ele pot servi ca indicatori ai cât de eficiente sunt acțiunile întreprinse în atingerea obiectivelor stabilite. Comparația cu indicatorii planificați face posibilă determinarea direcției de desfășurare a evenimentelor.

Construirea unui sistem eficient de monitorizare a riscurilor

Cum să navighezi în varietatea de riscuri care apar în activitățile oricărei companii care decide să opereze în condiții moderne atât de dificile?

Un sistem eficient de monitorizare a riscurilor ar trebui să aibă următoarele elemente:

Zone de supraveghere clar definite

Rețea largă de observatori și agenți

Filtre și criterii de evaluare a informațiilor primite

Canale de comunicare clar definite cu managementul și subsistemele gestionate ale companiei

subsistemul de autoperfecționare.

Ce sistem informatic poate oferi cerințele pentru funcționarea unor astfel de sisteme de monitorizare a riscurilor?

Încercările de a utiliza baze de date relaționale sau sisteme precum ERP (managementul resurselor) pentru aceasta nu au fost foarte eficiente, iar în prezent, aplicațiile de birou sunt folosite în principal pentru automatizarea activității de management al riscului. Simplitatea și costul scăzut al acestei soluții sunt combinate cu limitările sistemului la o singură stație de lucru, adică sistemul de control nu poate fi făcut multi-utilizator și reduce posibilitatea de analiză.

Capacitățile sistemelor electronice moderne de gestionare a documentelor fac posibilă organizarea colectării și stocării informațiilor în toate etapele managementului riscului, crearea și reglementarea fluxurilor de informații necesare.

Principalele avantaje ale EDMS pentru construirea unui sistem de management al riscului includ următoarele:

1) capacitatea de a stoca o mare varietate de informații.

Principalele procese de management al riscului sunt colectarea documentelor, stocarea și transferul acestora către toți cei care au nevoie de ele.

Prin urmare, EDMS sunt mai potrivite pentru realizarea unor astfel de procese, care pot stoca o parte din informații într-o formă structurată (cum ar fi tabele) și o parte sub formă de fișiere atașate. Pentru metodele numerice de analiză, datele pot fi transferate în programe specializate.

Informațiile folosite pentru monitorizarea riscurilor pot fi extrem de variate - fișiere WORD (ex. opinii ale experților), imagini scanate (ex. licențe), fotografii de la fața locului, tabele cursurilor de schimb etc.

2) disponibilitatea mecanismelor de monitorizare a implementării planurilor

Planificarea acțiunilor și monitorizarea executării acestora reprezintă o parte importantă a sistemului de management al riscului. Mecanismul de creare a unui sistem ierarhic de ordine cu numirea unor executori anumiți, trimiterea de memento-uri despre apropierea termenului limită sau că termenul limită a trecut, dar ordinul nu a fost îndeplinit, întocmirea de rapoarte analitice privind disciplina performanței face ca managementul riscului să funcționeze cu adevărat cu timpul minim petrecut proceselor de control, ce le oferă oamenilor posibilitatea de a gândi cu adevărat - am prevăzut totul?

3) posibilitatea de scalare funcțională și geografică.

Toți experții sunt de acord asupra imposibilității practice a introducerii simultane a unui sistem de management al riscului la scară largă într-o organizație.

De regulă, procesul de introducere a unui sistem de management al riscului începe cu un proiect pilot într-o zonă separată, cea mai critică (riscuri operaționale pentru bănci, riscuri tehnice pentru industrie, riscuri valutare pentru activitatea economică străină). După ce s-au elaborat tehnologii de management al riscului în acest domeniu pilot, managementul riscului este implementat pentru alte tipuri de risc.

Implementarea poate decurge pe o bază funcțională: la început, sunt implementate doar funcțiile de monitorizare a evenimentelor sau de monitorizare a implementării planurilor, apoi se elaborează scenarii predictive pentru elaborarea planurilor de acțiune cuprinzătoare și deja - ca coroană - se întocmesc generalizări de experți analitici cu o analiză a situaţiei şi a eficacităţii măsurilor luate.

Funcționalitatea EDMS face posibilă realizarea atât de scalare geografică, cât și funcțională.

Arhitectura „Client-Server” vă permite să conectați noi utilizatori și să îi includeți în procesele în desfășurare pur și simplu prin conectarea locurilor de muncă fără a face modificări la nivelul codului programului.

Fiabilitatea muncii este asigurată prin integrarea serverelor în clustere.

Pentru a asigura munca utilizatorilor de la distanță, este utilizat un mecanism de replicare. O replică este o copie completă a unei baze de date pe un alt server care poate fi la mii de mile distanță de locul în care a fost creat documentul original. Transferul de informații se realizează prin metoda de replicare - menținerea copiilor complete ale bazelor de date pe două sau mai multe servere la distanță. Cu acest mecanism, este imposibil să pierdeți vreun mesaj. Serverele vor face schimb de date până când se obține o potrivire completă a informațiilor stocate în bazele de date replicate.

Scalare funcțională este realizată datorită modularității EDMS. Secvența de introducere a proceselor de management al riscului poate fi implementată datorită secvenței de introducere a modulelor EDMS.

Organizarea EDMS, destinată unui set de lucrări privind implementarea proceselor de management al riscului, poate fi reprezentată ca următoarea schemă:

Etapa inițială este dezvoltarea unei strategii și construirea unui profil de risc al organizației.

Pe baza profilului de risc creat al organizației, sunt create previziuni privind desfășurarea evenimentelor.

Elaborarea planurilor de măsuri preventive și a planurilor de eliminare a consecințelor.

Se elaborează un plan de control pentru monitorizarea evenimentelor de risc.

Efectuarea măsurilor de control cu ​​înregistrarea evenimentelor de risc identificate într-o bază de date specială.

Monitorizarea mediului extern se realizează cu înregistrarea informațiilor în baza de date a evenimentelor de risc.

Se efectuează analiza previziunilor, informațiile acumulate și se determină eficacitatea activităților în desfășurare

Planul de acțiune este în curs de ajustare.

Sistemul de balanced scorecards este monitorizat cu crearea de generalizări analitice.

Pe baza rezultatelor, baza balanced scorecard este ajustată.

Și cum să construiți generalizări analitice, ce metode și algoritmi de procesare să folosiți - această sarcină este rezolvată de managerii de risc în fiecare situație specifică.

Metodele de construire a generalizărilor analitice sunt foarte diverse și setul lor continuă să crească, întrucât managementul riscului evoluează constant. Apar noi tipuri de riscuri, cum ar fi riscurile de a face afaceri online. Și fiecare organizație poate completa teoria și practica managementului riscului cu propria experiență.

După cum arată practica, un manager de risc, ca un medic, trebuie să învețe toată viața.

Fashiev A.A.,
specialist sef al departamentului
dezvoltare strategică
și planificarea afacerilor
OSAO „Rusia”

Management strategic, managementul riscului și supraviețuirea companiei
Atunci când integrează Rusia în spațiul economic internațional, companiile trebuie fie să crească semnificativ prin strângerea de fonduri pe piețele financiare, fie să se vândă concurenților. Criza globală de lichiditate a creat probleme suplimentare, crescând semnificativ costul capitalului împrumutat.

Companiile ruse trebuie să concureze pentru fonduri de la investitori care încearcă să minimizeze riscurile investind doar în afaceri extrem de eficiente, durabile și promițătoare. Odată cu dezvoltarea crizei de lichiditate, multe dintre ele îngheață în general fondurile de investiții. În acest sens, managementul strategic eficient care vizează creșterea (sau chiar pur și simplu menținerea) valorii unei afaceri este de o importanță deosebită pentru companiile rusești.

În ratingurile de credit corporative și ratingul GAMMA (al cărui public țintă sunt investitorii care realizează investiții pe termen lung în acțiuni), Standard & Poor's acordă o mare importanță strategiei, procesului strategic și managementului strategic al riscului companiei care este evaluată. Cu toate acestea, managementul strategic joacă într-adevăr un rol atât de serios în dezvoltarea pe termen lung a unei organizații?

Unii experți sunt de părere că distrugerea unei organizații este o etapă naturală în dezvoltarea acesteia și nu este asociată cu o strategie aleasă incorect sau cu lipsa acesteia. Pe baza unui studiu de 36 de ani a peste 1.000 de corporații din 15 industrii de-a lungul a 36 de ani, experții McKinsey Richard Foster și Sarah Kaplan au concluzionat că managementul orientat spre supraviețuire nu garantează performanța investițională pe termen lung pentru acționarii celor mai bune și mai reputate firme. . Este dificil de stabilit o relație directă între supraviețuirea unei companii și prezența unei strategii. Cu toate acestea, un alt studiu a concluzionat că multe companii de top planifică pentru viitorul îndepărtat și stabilesc proceduri pentru evaluarea inițiativelor de creștere în timp.

Ram Charan a scris în De ce eșuează liderii?: Da, strategia contează. O strategie bună, clară este necesară pentru succes - dar nu suficientă pentru supraviețuire...”. Poate că managementul strategic nu poate servi drept garant al supraviețuirii companiei, dar îi oferă avantaje foarte reale.

Avantajele gândirii strategice și ale managementului strategic conștient (spre deosebire de improvizația liberă, intuiția sau inactivitatea) sunt: ​​asigurarea că întreaga organizație este concentrată pe atingerea obiectivelor strategice, alocarea eficientă a resurselor, investirea acestora în proiecte solide din punct de vedere strategic, capacitatea de a combina deciziile. de manageri de la toate nivelurile de management legate de strategie . În plus, crearea unui mediu care încurajează conducerea activă și descurajează răspunsul pasiv la schimbare îi obligă pe manageri să răspundă cu acuratețe la noile oportunități și tendințe amenințătoare. Acesta din urmă este deosebit de valoros în ceea ce privește managementul riscului.

Formalizarea și metodologiile de planificare strategică
Problema supraviețuirii unei companii este adesea asociată în primul rând cu o slabă execuție a strategiei. Walter Kichel de la Fortune susține că mai puțin de 10% dintre strategiile bine formulate sunt implementate eficient. „În majoritatea cazurilor (aproximativ 70%), adevărata problemă nu este strategia proastă, ci execuția proastă.” Un studiu McKinsey a constatat că un număr semnificativ de respondenți și-au exprimat îngrijorarea cu privire la execuția strategiei. Aproximativ 28% au spus că planul strategic elaborat de companie reflectă scopurile și obiectivele companiei, dar nu este eficient. Alți 14% au spus că strategia și planurile companiilor lor pentru implementarea acesteia nu sunt coordonate între ele. Cu toate acestea, dezvoltarea și implementarea sunt părți inseparabile ale unui proces, iar succesul oricărei strategii depinde și de modul în care a fost dezvoltată, de modul în care este construit procesul de management strategic în companie și de modul în care este oficializată strategia companiei. Ce este „formalizarea strategiei” și cât de necesară este?

Tradus din engleză, cuvântul formalize înseamnă „a formaliza; a da o anumită formă, a pune în ordine. „Formalizarea este reprezentarea oricărei zone de conținut (raționament, dovezi, proceduri de clasificare, regăsire a informațiilor teoriilor științifice) sub forma unui sistem formal sau calcul”.

Formalizarea strategiei companiei este de obicei înțeleasă ca transformarea unei idei de afaceri pe care proprietarii și managerii companiei o au într-o strategie de dezvoltare echilibrată și implementabilă. Dar se poate face fără formalizarea planificării strategice? Beneficiile rezultate din formalizare depășesc cu adevărat tot timpul, resursele financiare, de muncă și alte resurse cheltuite în acest proces? Printre guru ai managementului strategic, opiniile asupra acestei probleme variază destul de mult.

Autorii conceptului de „Organizare centrată pe strategie”, R. Kaplan și D. Norton, sunt siguri că este imposibil să gestionezi ceea ce nu poate fi descris. Henry Mintzberg consideră că procesul formal de planificare nu poate înlocui gândirea strategică, deoarece prima este analiza, iar a doua este sinteza. Prin urmare, el poate contribui doar la descrierea unei strategii deja existente, dar nu este capabil să o creeze. Strategia se naște în mintea managementului și nu neapărat la întâlniri formale pentru a discuta strategia; procesul de creare a unei strategii nu poate fi pus pe o bandă rulantă. În același timp, Mintzberg recunoaște că planurile strategice pot servi ca instrument de comunicare și control, iar planificatorii strategici pot fi utili ca analiști, acționează ca „catalizatori” și pot contribui la căutarea unei strategii.

Formalizarea planificării strategice oferă o metodologie structurată de gândire și analiză la rezolvarea unor probleme strategice complexe, stimulează o viziune pe termen lung a strategiei, poate fi utilă în ceea ce privește monitorizarea periodică a implementării strategiei, coordonare, comunicare și implicare. în dezvoltarea strategiei (formarea de „proprietari” strategiei).

Pe baza argumentelor de mai sus în favoarea formalizării, putem concluziona că formalizarea planificării strategice este necesară în companiile mari, întrucât aici sunt deosebit de relevante problemele coordonării și comunicării strategiei și monitorizării implementării acesteia. Necesitatea formalizării nu este atât de evidentă pentru întreprinderile mici și mijlocii, unde problemele exprimate nu sunt atât de acute, iar resursele, dimpotrivă, sunt foarte limitate. Mai mult decât atât, existența unei strategii nu sub forma unor planuri și sarcini oficializate, ci, de exemplu, în șefii managerilor de companii și specialiștilor, poate asigura flexibilitatea companiilor mici și, ca urmare, o mai mare capacitate a acestora de a supraviețui în un mediu extern dinamic. Firește, în acest caz, compania trebuie să aibă o cultură corporativă puternică, care să susțină strategia, să fie caracterizată de un grad scăzut de birocratizare, iar angajații - un grad ridicat de muncă în echipă și inițiativă, ceea ce este greu de realizat într-o companie mare.

Dezvoltarea și formalizarea unei strategii necesită întotdeauna instrumente metodologice clare. Abordarea tradițională a dezvoltării strategiei se bazează pe analiza factorilor externi și interni, stabilirea obiectivelor și alegerea unei strategii de dezvoltare (care se bazează adesea pe o comparație a scenariilor strategice). Modelele de dezvoltare a strategiei sunt larg cunoscute și descrise în momente diferite de autori precum M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Ohmaye, precum și de companiile de consultanță BCG, McKinsey. Aceste modele permit analiza și ajută la formularea unei strategii, dar nu oferă un răspuns la întrebarea cum să punem această strategie în practică.

Până în prezent, cel mai dezvoltat concept care leagă formularea unei strategii și implementarea acesteia este conceptul de Balanced Scorecard (BSC). Acesta este probabil motivul pentru care a câștigat atât de popularitate în cercurile științifice și de afaceri. Revista Harvard Business Review l-a numit unul dintre cele mai importante concepte de management din ultimii 75 de ani, iar popularitatea sa nu numai în Occident, ci și în Rusia, subliniază faptul că chiar și RFU neadministrat a folosit carduri strategice la elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea fotbalului rusesc. Principalul avantaj al BSC este că vă permite să legați managementul strategic și operațional, traducând strategia în limbajul indicatorilor. Pe baza analizei indicatorilor strategici, este posibil să se evalueze execuția strategiei și să o ajusteze, precum și să se planifice inițiative și programe operaționale (Fig. 1) .

În plus, traducerea strategiei într-un tablou de bord echilibrat (până la KPI-uri personali) vă permite să aduceți strategia fiecărui angajat și să vă concentrați eforturile pe atingerea unor indicatori importanți strategic.

Rezistența la schimbare și riscurile de neimplementare a strategiei
Riscurile de neimplementare a strategiei apar deja în etapa de elaborare a acestei strategii. Încercările de oficializare a strategiei companiei întâmpină adesea rezistență din partea angajaților. Motivele acestei rezistențe pot fi diferite. Cercetătorii americani J. Kotter și L. Schlesinger i-au clasificat astfel: 1) interes egoist; 2) toleranță scăzută la schimbare; 3) neînțelegerea obiectivelor strategiei; 4) evaluare diferită a consecințelor implementării strategiei. Primele două motive (egoismul și teama de inovații) sunt naturale pentru o persoană, iar ultimele două sunt cauzate de lipsa de informații sau de percepția greșită a acesteia. Acest lucru se poate întâmpla din cauza lipsei de înțelegere și conștientizare în rândul angajaților cu privire la valoarea strategiei și a unei abordări strategice, mai ales dacă compania nu a fost anterior angajată în management strategic în mod corespunzător. Utilizarea tehnicilor sofisticate de dezvoltare a strategiei poate fi respingătoare pentru planificatorii non-strategici. În același timp, participarea experților interni din diverse departamente la procesul de planificare strategică este esențială pentru obținerea unei strategii viabile, de înaltă calitate.

Doar pregătirea continuă și implicarea treptată a angajaților în procesul de planificare strategică pot ajuta la depășirea rezistenței. Pentru a face acest lucru, puteți implementa mai întâi ciclul de dezvoltare a strategiei conform unei scheme simplificate. Un exemplu de abordare posibilă pentru dezvoltarea unei strategii este prezentat în Fig. 2. Cu toate acestea, utilizarea schemelor de planificare strategică simplificată este justificată doar în perioada formalizării inițiale a strategiei. Ciclurile ulterioare de revizuire și perfecționare a strategiei ar trebui să țină cont pe cât posibil de realizările din teoria și metodologia managementului strategic.

După ce a fost oficializată strategia companiei, este important să construim un sistem care să asigure implementarea eficientă a acestuia. Este necesar să se transpună strategia și să se asigure controlul asupra implementării acesteia, pentru a depăși rezistența la schimbările din organizație.

În companiile mari, rolul principal în rezolvarea acestor probleme este adesea acordat planificatorilor strategici. Totuși, tot ce pot face mai bine este

determina competent canalele de difuzare a strategiei, distribuie roluri si functii in procesul de analiza si monitorizare a implementarii acesteia. Planificatorii strategici nu pot aplica strategia și, prin urmare, nu au putere reală de a depăși rezistența la schimbare. În plus, în timp, planificatorii strategici devin participanți la procesele politice interne și pot rămâne tăcuți cu privire la problemele reale asociate cu execuția strategiei pentru a nu perturba status quo-ul. În același timp, aceștia pot căuta să compenseze incapacitatea lor de a influența execuția strategiei prin întărirea rolului lor în dezvoltarea acesteia. Acest lucru poate fi facilitat și de managerii care încearcă să transfere responsabilitatea creării unei strategii pe umerii strategilor. Ca urmare, în marile companii suprabirocratizate, implementarea strategiei poate fi înlocuită cu un proces de îmbunătățire continuă.

Poate de aceea a existat recent o tendință de reducere a departamentelor de planificare strategică. De exemplu, cele mai mari companii de petrol și gaze (Shell, BP, ExxonMobil) în perioada 1990-1996 au redus de mai multe ori numărul departamentelor de planificare strategică. Înseamnă asta că companiile nu mai au nevoie de serviciile strategilor? Cu greu. Aceste companii și-au redus forța de muncă supradimensionată, dar nu au abandonat funcția de planificare strategică. Planificatorii strategici joacă un rol important în colectarea și analiza informațiilor strategice, identificarea
aspecte strategice, coordonarea procesului de revizuire și aprobare a planurilor strategice.

Ceea ce le lipsește strategilor de putere trebuie compensat cu sprijinul managementului de vârf. Încercările de a depăși rezistența fără sprijin adecvat vor duce cel mai probabil la colaps. În depășirea rezistenței rutinei, principala problemă poate fi pur și simplu lipsa puterii.

Un motiv important și adesea subestimat al eșecului în implementarea strategiei de către manageri este inconsecvența acesteia cu cultura corporativă care s-a dezvoltat în organizație. Dacă valorile și metodele de lucru ale angajaților sunt contrare strategiei, atunci este puțin probabil ca compania să o poată implementa. Prin urmare, înainte de a lansa planuri strategice, este necesar să ne asigurăm că cultura corporativă „corectă” s-a dezvoltat în companie și noua strategie o susține. În acest caz, efectul implementării sale poate fi îmbunătățit. În caz contrar, va fi anulat.

„Dinamica fundamentală a marilor companii (testate în timp) este că ele păstrează și păzesc o ideologie de bază prețuită în timp ce stimulează progresul și schimbarea în tot ceea ce nu este.” Cu toate acestea, în condițiile rusești, este adesea necesar să se ia măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în paralel cu dezvoltarea unei strategii: fără aceste acțiuni, este imposibil să se schimbe mentalitatea angajaților care sunt obișnuiți să lucreze așa cum au făcut-o. a funcționat întotdeauna și nimic altceva.

Chiar și fără planificare și eforturi speciale, orice companie își dezvoltă treptat filozofia pe măsură ce oamenii observă și prin încercări și erori învață „cum facem lucrurile aici”. Cu toate acestea, sistemul de management ar trebui să se bazeze pe un program de management de vârf care vizează crearea (sau reformarea) unei filozofii fundamentale solide a companiei.

Problema formării și reformării culturii corporative este foarte relevantă pentru Rusia. Mai ales zilele astea. Pe de o parte, majoritatea companiilor rusești sunt încă foarte tinere. Nici cei dintre ei care au supraviețuit „lipsei ideologice de drum” și crizelor anilor 1990 nu au nici măcar 20 de ani. Pe de altă parte, companiile vechi au supraviețuit și ele, păstrând ecourile erei sovietice în cultura lor corporativă. Ambele trebuie să se integreze din ce în ce mai profund în spațiul economic global zguduit de criză. Pentru Rusia și afacerile sale, vine momentul adevărului: care va fi rolul Rusiei în economia globală? Care va fi rolul economiei mondiale în viața companiilor rusești? Acest lucru va depinde în mare măsură de strategia aleasă și de capacitatea de a o implementa atât la nivel de întreprinderi, cât și la nivel de țară.

Literatură
1. Materiale ale site-ului www.standardandpoors.ru.
2. Efremov V.S. Organizații, sisteme de afaceri și planificare strategică // Management în Rusia și în străinătate. - 2001. - Nr. 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Echilibrarea performanței pe termen scurt și pe termen lung //The McKinsey Quarterly. - 2005. - Nr. 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Distrugere creativă // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G. De ce eșuează directorii generali // Fortune. - 1999. - 21 iunie.
6. Thompson A, Strickland A. Management strategic. - M.: Bănci și burse, 1998.
7. Kechel W. Strategii corporativi sub foc // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Îmbunătățirea planificării strategice: Un sondaj McKinsey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - Septembrie.
9. Dicționar electronic Lingvo 10.
10. Marea Enciclopedie Sovietică. Mod de acces: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan și David P. Norton. hărți strategice. Transformarea activelor necorporale în rezultate tangibile // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - ianuarie-februarie.
13. Johnson G. Scholes K. Explorarea strategiei corporative: text și cazuri. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Materiale site http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Organizația axată pe strategie: Cum prosperă companiile cu tablouri de bord echilibrate în noul mediu de afaceri. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Dintele A.T. Management strategic: Teorie și practică: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Construit pentru a dura: obiceiurile de succes ale companiilor vizionare. - N.Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Filosofia companiei: „Modul în care facem lucrurile pe aici” //The McKinsey Quarterly. - 2003. - Mai.