Fundamentele teoretice ale sistemului de motivare și stimulare a personalului organizației. Sistemul de motivare a personalului: exemple și dezvoltare

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol?

• Cum se dezvoltă un sistem de motivare a personalului

La implementare sisteme de motivare a personalului Directorul general nu ar trebui să se limiteze doar la poziția serviciului de personal - este necesar să se țină cont de nevoile angajaților săi. Datorită unei mai bune înțelegeri a angajaților lor, eficiența sistemului de motivare a personalului din organizație va fi mult mai mare. Într-o companie mică, astfel de măsuri sunt destul de acceptabile și simple, dar devin mult mai complicate în practica întreprinderilor mari - rămâne o cantitate semnificativă de muncă de făcut. În munca unor astfel de companii, se recomandă combinarea diferitelor metode de stimulare. Le vom acorda o atenție deosebită pentru a înțelege mai detaliat cum să dezvolte un sistem de motivare a personalului.

Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului pas cu pas

Pasul 1. Instruire. Directorul General trebuie să informeze angajații despre planurile companiei, să ia în considerare activități specifice (în special, în timpul adunării generale). O astfel de întâlnire pentru toți angajații unei întreprinderi mari se dovedește a fi destul de dificilă, așa că puteți instrui directorul de personal sau personalul PR să scrie o scrisoare în numele directorului general - pentru a stabili prevederile evenimentelor viitoare într-un mod detaliat. și formă accesibilă.

Pasul 2. Studiindu-vă personalul. Departamentul de Resurse Umane trebuie să raporteze pe categorii de angajați. Acest document vă va permite să înțelegeți portretul general al echipei dumneavoastră - înțelegerea grupelor de vârstă, educație, experiență, specializare etc. În raport, trebuie să indicați care departamente ale companiei lucrează pentru a sprijini activitățile zilnice, care lucrează pentru rezultat.

Pasul 3. Analiza sistemelor de motivare a angajatilor din alte companii. Departamentul de resurse umane sau marketerii trebuie să stabilească salariile și pachetele de compensare în companiile concurente pentru personalul lor dintr-un grup similar. Pe baza analizei, pot fi stabilite stimulente care se vor potrivi cu activitatea companiei dvs.

Pasul numărul 4. Sondajul angajatilor.În această etapă, urmează să fie efectuat un sondaj asupra angajaților (se poate baza pe un sondaj anonim). Puteți sugera prioritizarea diferitelor tipuri de stimulente. Pentru comoditate, este posibil să distribuiți diferite chestionare, în funcție de departamentele companiei dumneavoastră. Prin astfel de analize, CEO-ul, împreună cu șeful resurselor umane, vor putea determina stimulentele adecvate pentru personal.

Pasul numărul 5. Informarea personalului. După sondaj și înainte de introducerea sistemului dvs. de motivare, este imperativ să informați angajații - spuneți-le despre momentul introducerii inovațiilor, măsurile planificate. Pentru că, altfel, angajații se pot simți înșelați.

Exemple de sisteme de motivare a personalului

Exemplul #1. Inna Samoilova, analist al grupului de companii Gradient Alfa (Moscova). A trebuit să reorientăm activitățile în legătură cu creșterea uneia dintre companii. A necesitat dezvoltarea de noi produse software, cu schimbarea atribuțiilor angajaților. Pentru a reduce rezistența personalului, s-a decis acordarea de fonduri bonus și extinderea pachetului social. Dar nu au acordat deloc atenție informării angajaților despre strategia companiei și obiectivele acesteia de lucru.

Angajații nu au avut principalul lucru pentru succes - încrederea directorului general, nu a existat consecvență în ordinele șefului. Acțiunile managerului au fost interpretate ca „mită”, a apărut o direcție negativă a „sistemului de motivare”, ceea ce a dus la plecarea mai multor specialiști valoroși.

Exemplul #2. Alexey Dmitriev, director de dezvoltare corporativă al lanțului de retail Enter (Moscova). Din ianuarie 2012, compania noastră a introdus programul de jocuri olimpiade pentru a motiva angajații. Măsurile de motivare luate, inclusiv acest program, au făcut posibilă realizarea angajamentului angajaților la nivelul de 83%, depășind cu 10% media indicatorilor pieței. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului a permis companiei noastre să primească un premiu de aur în cadrul competiției internaționale IntranetInnovation Awards ( vezi Sistemul de motivare a personalului - de dragul realizării de noi indicatori).

Sistem de motivare a personalului - de dragul realizării de noi indicatori

Alexei Dmitriev, Director de dezvoltare corporativă al lanțului de retail Enter, Moscova

Afacerile pentru activitatea sa de succes au nevoie nu doar de angajați profesioniști, ci de o adevărată echipă de oameni care au aceleași idei. Pentru aceasta s-a format un program de motivare - cu acordarea de puncte angajatilor care sunt consemnati in reteaua sociala interna a organizatiei noastre. 30 de câștigători (aproximativ 1,2% din personal) primesc în fiecare trimestru o excursie de 3-5 zile drept recompensă.

Având în vedere diferitele sarcini ale angajaților, este problematică compararea obiectivă a rezultatelor muncii lor. Prin urmare, cotele sunt alocate pentru subdiviziuni, ținând cont de numărul acestora. Pentru fiecare diviziune este introdus un set individual de criterii pentru obținerea de puncte. Să luăm în considerare câteva „discipline olimpice” în cadrul acestui program.

„Febra de aur”. Participanții la acest joc sunt doar divizii de primă linie, departamente de vânzare cu amănuntul, departamente de livrare, un depozit și un centru de contact. Pe lângă acordarea de puncte angajaților, aceștia beneficiază și de bonusuri în numerar. Se desfășoară o competiție între aceleași unități din diferite regiuni (magazine contra magazine, echipe în depozit, livrare cu livrare etc.). Lista criteriilor din această competiție depinde de obiectivele companiei în momentul actual. În special, pentru a obține o creștere a vânzărilor de bijuterii. Pentru ca angajații să nu uite de eveniment și informații pentru a obține victoria, trimitem mementouri prin e-mail, publicăm date pe panouri și site-ul corporativ. Departamentul de dezvoltare corporativă publică lunar un rating privind atingerea obiectivelor de raportare. Subdiviziunile distinse primesc un bonus financiar de 72.000 de ruble. Departamentul în sine va distribui deja banii între angajați - se acordă 100 de puncte pentru fiecare dintre aceștia (alte departamente li se acordă doar puncte, fără bani - în funcție de locul în clasament). Imediat, bonusul se plătește doar pentru angajații serviciului de livrare - în rate egale pe parcursul trimestrului. Cu acest sistem pe termen lung, este posibilă reținerea angajaților din departamente cu un nivel ridicat de cifra de afaceri.

„Imago”. Acest program are ca scop colectarea de idei de la angajați care vizează îmbunătățirea proceselor de afaceri și dezvoltarea companiei. Sistemul se baza pe autoreglementare – o idee potențial interesantă este supusă votului angajaților. Luând în considerare voturile acestora, a fost întocmit un rating al ideilor - prin notare pe portalul corporativ.

În urmă cu un an însă, abordarea ar fi fost schimbată - s-au bazat nu pe idei pe care angajații vor pur și simplu să le ofere, ci pe proiecte care ar îmbunătăți eficiența companiei. Așteptăm nu doar idei interesante și utile, ci și propuneri care sunt gata de implementare. Le colectăm în secțiunea corespunzătoare a portalului în trei moduri:

1. Angajații oferă feedback cu privire la procesele de afaceri (de la operațiunile din depozit până la recrutare), își publică, de asemenea, feedback-ul și comentariile cu privire la problemele pe care le-au identificat ca clienți ai companiei noastre. Pentru un astfel de feedback, experții (directori de top, șefi ai direcției relevante) acordă angajaților puncte (numărul de puncte se calculează conform formulei: scor utilitate x 2).
2. Angajații își descriu experiența în rezolvarea problemelor tipice din activitatea companiei. Ei vor primi, de asemenea, puncte adecvate pentru aceste informații - schema de acumulare este similară, scorul este 1-5, care este înmulțit cu doi. Dacă un alt angajat preia această experiență prin postarea unui reportaj foto despre aceasta, i se vor acorda și puncte.
3. De 1-2 ori pe lună, în medie, managerii organizează concursuri pentru a rezolva o problemă urgentă. La informarea angajaților, este necesar să se avertizeze cu privire la data acceptării propunerilor (de regulă, durata concursului este de 2 săptămâni). Puteți vedea lista competițiilor curente și recent organizate pe pagina principală a secțiunii noastre Imago (pe site-ul corporativ).

Ateliere. Am introdus acest proiect chiar înainte de începerea Jocurilor Olimpice. Cu toate acestea, punctele acumulate aici sunt incluse în clasamentul general olimpic. Subiectele atelierului sunt formulate la cererea angajaților (cu plasarea dorințelor pe portalul corporativ). În special, angajații de anul trecut au cerut o clasă de master despre efectuarea tranzacțiilor de închiriere imobiliară. La sediul companiei sunt organizate ateliere de lucru după orele de lucru - este organizată o transmisie pe internet pentru birourile regionale. Desfășurarea și participarea la astfel de ateliere vor primi, de asemenea, puncte suplimentare.

Mărturisire.În fiecare lună, șefii de departamente aleg 1-2 angajați care au dat rezultate super în ultima perioadă. Recunoașterea implică evaluare subiectivă. De exemplu, pentru a-l recunoaște pe manager, angajatul a decis din proprie inițiativă să facă munca unui coleg care și-a luat concediu. Oferim medalii angajaților selectați - de exemplu, „Numărul unu din decembrie în iunie”, „Cel mai bun angajat al lunii iulie”, etc. Prezentăm medalii în cadrul unei ceremonii solemne în sala de conferințe - în aplauzele echipei și celebrul cântec al reginei „We are the champions”. Pe lângă medalie și recunoaștere, angajații primesc și puncte pentru clasamentul lor olimpic.

Scrisoare de mulțumire către familie. Trimitem această scrisoare prin poștă soților sau părinților angajaților cărora li s-a acordat medalia. Părinții sunt pur și simplu impresionați de un astfel de premiu – spun înșiși premiații.

Exemplul #3. Vladimir Kamenetsky, director general și proprietar al grupului de companii SoftBalance (Sankt Petersburg). „Atuul” în sistemul de motivare a personalului: angajaților trebuie să li se acorde libertate, iar restul se pot descurca singuri. Pentru a motiva eficient angajații, este necesar să se ofere mai multă libertate de lucru, inclusiv în alegerea metodelor preferate de rezolvare a problemelor lor, crearea unui program de lucru convenabil, determinarea componenței echipelor lor de proiect etc.

1. Comenzi minime de sus. Dar, în același timp, formarea obiectivelor și definirea domeniilor de responsabilitate merită o atenție deosebită. Luați în considerare exemplul managerilor de birou, a căror zonă de responsabilitate este reprezentată de recepție, sala de conferințe și sălile de întâlnire. Sarcina lor este de a crea un mediu confortabil și confortabil pentru oaspeți, astfel încât să fie într-o dispoziție grozavă. Cum se obține un astfel de efect este hotărât chiar de managerii de birou, aceștia sunt determinati cu designul adecvat, decorațiunile, achiziționarea de accesorii, în funcție de eveniment. De fapt, orice design este destul de accesibil din punct de vedere financiar - multe sarcini pot fi gestionate pe cont propriu. Directorii de birou întocmesc înșiși instrucțiuni de lucru. Această poziție se caracterizează printr-un nivel ridicat de fluctuație a personalului - de obicei fetele după 6-18 luni merg la muncă în alte departamente. Înainte de transfer, trebuie să-și antreneze schimbul, să elaboreze instrucțiuni adecvate. Situația este similară cu alți specialiști - multe lucruri sunt transferate la discreția lor. Inclusiv stabilirea modului de scriere a codului, a modului de a servi clienții etc. Compania vă recomandă pur și simplu să urmați recomandările angajaților mai experimentați.
2. Regulile rigide ar trebui să fie incomod de ignorat. Firma noastra are reguli stricte, care sunt determinate de normele legii, bunul simt sau reglementarile furnizorilor. Prin urmare, luăm măsurile necesare pentru ca conducerea să fie extrem de incomodă, imposibilă sau imediat vizibilă pentru încălcarea unor astfel de reguli. Dacă vorbim despre exemple, atunci în domeniul IT vor fi destul de greu de înțeles. Luați în considerare un caz simplu din viață. Bunica mea lucra la o tipografie. Acolo, pentru a porni un tăietor puternic, a fost necesar să apăsați simultan 2 butoane. Cu toate acestea, din cauza locației lor, au fost nevoiți să își desfășoare picioarele destul de larg. Datorită acestui principiu, a fost posibil să se elimine riscul ca maestrul să cadă accidental sub cuțit.
3. Program de lucru gratuit. Pentru angajații ale căror activități nu sunt direct legate de serviciul clienți, se oferă program de lucru gratuit. În compania noastră, numărul acestor angajați este mai mult de jumătate. Condiția principală este menținerea oportunității și calității muncii. Deși, în ciuda programului liber, majoritatea alege un program standard - este mult mai interesant să lucrezi împreună cu colegii pentru a discuta noutățile, a cere sfaturi și a mânca împreună.
4. Luare independentă a deciziilor privind utilizarea profiturilor. Fiecare departament are un fond de dezvoltare care poate investi în participarea la un seminar, îmbunătățirea infrastructurii IT existente, organizarea unui picnic etc. Acest fond reprezintă de obicei o treime din profitul net al acestui departament în luna precedentă (o treime rămâne în fondul general al companiei, o treime se dă șefului de departament ca o primă). Deși există anumite excepții. La dispoziția diviziilor cu un venit stabil rămâne jumătate din profitul net primit. Pentru divizii promițătoare, deși încă neprofitabile - până la 80% din profitul net. Lăsăm întregul profit net pentru dezvoltare către noi departamente. În același timp, nu introducem restricții privind condițiile de cheltuire a acestui fond. Dacă este necesară o achiziție mare, departamentul poate intra chiar în teritoriu negativ.
5. Demonstrarea celor mai bune rezultate.În munca noastră, cultivăm și ne străduim să susținem dorința angajaților de a asigura cea mai înaltă calitate a muncii efectuate în diverse moduri. În munca noastră, este extrem de important ca, pe baza rezultatelor fiecărui nou proiect, un angajat în calificările sale să ajungă la un nou nivel. În primul rând, ne străduim ca mai mulți angajați să învețe despre astfel de exemple de muncă. După obținerea fiecărui rezultat excelent, este furnizată o listă de corespondență, iar un rezumat este publicat la sfârșitul lunii. Laudele publice din partea supraveghetorilor imediati sunt, de asemenea, necesare.
6. Evaluări de la egal la egal.În compania noastră, toate sarcinile sunt înregistrate în sistemul de informații corporative. Când un angajat bifează caseta de selectare „Finalizat”, o notificare este trimisă automat către client – ​​care trebuie să bifeze eticheta „Verificat”. De asemenea, va putea evalua implementarea proiectului din punct de vedere al calității, eficienței și eficacității – o emoticon veselă, neutră sau tristă este oferită din care să aleagă. Se poate lăsa și un comentariu detaliat. Un angajat primește un astfel de feedback cu privire la proiectele finalizate - managerul primește statistici. Având în vedere subiectivitatea unei astfel de evaluări, acestea nu vor afecta prima, pur și simplu îl ajută pe angajat să-și îmbunătățească serviciul.
7. Multumesc colegilor. Fiecare angajat dintr-o secțiune specială a sistemului informațional poate mulțumi colegului său care lucrează în alt departament. Șeful celui de-al doilea angajat primește o notificare, astfel încât se poate aproba un bonus din banii fondului unitar.

De ce este posibil ca sistemul de motivare a personalului să nu funcționeze

Primul motiv este discrepanța dintre salarii și nivelul mediu. La întreprindere, salariul trebuie să corespundă indicatorilor medii pentru regiune sau industrie pentru o poziție similară. În caz contrar, există o mare probabilitate de schimbare a personalului și necesitatea de a ocupa cu regularitate posturile vacante apărute. Asigurați-vă că rețineți că schema de remunerare ar trebui să fie formată de specialiștii companiei, și nu de consultanți externi. Această condiție este obligatorie.

Pentru ca salariul să corespundă așteptărilor angajaților, serviciul HR trebuie să organizeze periodic (cel puțin o dată pe an) monitorizarea pieței muncii. Companiile folosesc de obicei una dintre următoarele metode:

1. Achiziționarea rezultatelor unor studii gata făcute. Dar trebuie înțeles că nu poți pur și simplu să ai încredere în datele primite. Evaluările pieței pot fi efectuate pe diferite mostre. Includerea datelor privind salariile numai în companii rusești sau numai străine, sau companii care au plătit fonduri pentru participarea la sondaj sau pentru întreprinderi dintr-o anumită industrie. Prin urmare, înainte de a utiliza aceste rezultate, angajații HR ar trebui să efectueze propria lor analiză suplimentară.
2. Automonitorizarea pieței muncii. O opțiune destul de dificilă, deoarece multe companii folosesc un salariu gri. Monitorizarea poate fi încredințată serviciului HR. In personalul firmelor mari sau mijlocii recomandam implicarea unui personal specialist in beneficii si compensatii. În companiile mici, colectarea datelor poate fi efectuată de către adjunctul sau secretarul directorului.

Al doilea motiv este că bonusurile nu au legătură cu obiectivele companiei. Printre greșelile comune care pot neutraliza întreaga motivație a personalului, se numără o schemă de bonusuri, care nu este legată de rezultatele și sarcinile companiei.

În primul rând, atunci când se formează scheme de bonus, este necesar să se determine obiectivele pentru angajat - acestea trebuie să fie legate de obiectivele întreprinderii. Vă pot recomanda următoarea schemă despre cum să dezvoltați un sistem de motivare a personalului:

1. Consiliul de Administrație stabilește obiectivele activităților companiei pentru o anumită perioadă - în special, pentru o jumătate de an.
2. Aducerea obiectivelor către CEO, care transmite aceste informații vicepreședintelui și așa mai departe. Scopul global, pe măsură ce este transferat în continuare pe scara ierarhică, ar trebui împărțit în sub-obiective pe departamente și angajați.
3. Când sunt stabilite sub-obiective, trebuie stabilită o perioadă pentru atingerea lor. De asemenea, este necesar să se formeze o metodologie și criterii de evaluare a atingerii scopului (calitatea muncii).

Prin urmare, schema de bonusuri va funcționa dacă sunt indicate intervale de timp și se stabilește o schemă clară de evaluare a rezultatelor. Angajații vor ști de ce li se acordă bonusuri, cum pot influența ei înșiși atingerea obiectivelor - acest lucru oferă un stimulent destul de puternic pentru a munci.

CEO vorbește

Dmitri Kolokatov, Director general al OJSC „Agrika Foods”, Moscova

Destul de des, datele financiare umflate sunt incluse în planurile acționarilor și directorilor generali - una dintre cele mai frecvente greșeli. Managerii sunt încrezători că angajații vor lucra mai eficient în efortul de a atinge acești indicatori. Dar, în cele din urmă, apare doar demotivarea - angajații devin conștienți de irealitatea planurilor lor, așa că nu există niciun motiv pentru a petrece mult timp și efort pentru a le îndeplini.

O altă greșeală comună- în munca managerilor de mijloc și inferior care folosesc motivația la discreția șefului. În acest caz, angajatul nu poate înțelege în mod obiectiv de ce i s-a acordat bonusul și ce trebuie făcut pentru a-l primi în viitor.

Există, de asemenea, o problemă sub forma sarcinilor suprapuse pentru departamente sau manageri individuali. CEO-ul consideră că sarcinile parțial coincidente vor crește concurența sănătoasă. Dar, în realitate, există o luptă a managerilor - fie ei se străduiesc să supraviețuiască unul altuia în afara companiei, fie ambii încetează să lucreze la proiect.

Al treilea motiv- managerii nu sunt implicați în crearea schemelor de motivare. Atâta timp cât nu există un mecanism clar de evaluare a performanței angajaților de către manageri, nu este necesar să se mizeze pe eficiența motivației bonusului. Prin urmare, serviciul de personal va trebui să spună managerilor despre principiile de evaluare a muncii angajaților, ce beneficii oferă un astfel de sistem de motivare a personalului în organizație. Dezvoltarea și implementarea schemelor de evaluare și bonusuri ar trebui efectuate de către serviciul de personal împreună cu manageri - astfel încât ambele părți să înțeleagă procesul și să obțină rezultate eficiente.

Adesea, atunci când vorbesc despre interesul angajatului pentru productivitatea ridicată a muncii lor, practicienii-managerii folosesc termenii „motivare” și „stimulare” ca sinonime care sunt apropiate ca înțeles. Ca, diferența dintre ele este nesemnificativă și lasă-i pe teoreticieni să „prindă” nuanțele - ei, spun ei, au mai mult timp liber pentru deliciile terminologice. Aceasta este o tradiție fundamental greșită și foarte distructivă pentru managerii practici. Această frivolitate este adesea cauza principală a multor neînțelegeri în managementul personalului.

Nici în „tabăra” teoreticienilor manageriali nu a fost trasată o linie clară între „motivare” și „stimulare”. Autorul nu va prezenta aici o critică detaliată a opiniilor nesatisfăcătoare ale teoreticienilor cu privire la această problemă. Un cititor neîncrezător poate verifica cu ușurință acest lucru, uitându-se la câteva pagini despre teoria managementului care sunt dedicate motivației personalului. Ne limităm la definiția motivației, introdusă de o asemenea autoritate precum Meskon M.Kh. În celebra sa carte The Fundamentals of Management, el scrie: Motivația- proces stimulare el însuși și alții la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației. Definirea motivației în termeni de stimulente (și invers) este foarte comună în rândul profesioniștilor din management. Dacă luăm în considerare și faptul că pentru mulți stimulentul se identifică cu salariile, obținem o imagine complet confuză în acest aspect al managementului personalului.

Să încercăm să clarificăm în primul rând diferența dintre „stimul” și „motiv”. Iată trei definiții ale stimulentei.

Stimul - Acesta este un băț ascuțit, care a fost folosit pentru a conduce animale.

Stimul (lat. stimul - indemn, indemn) - extern imbold la acțiune, imbold, motiv. [Dicționar de cuvinte străine. Ed. I.V. Lekhina și prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Stimul - fizic agent (iritant) care acționează asupra organului de simț (receptor). [Dicţionar psihologic / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - Ed. a II-a. - M .: Pedagogie-Presă, 1996]

Schema 1

Din aceste definiții este clar că un stimul este ceva extern în raport cu o persoană. În al doilea rând, stimulul este capacitatea de a "irita" simțurile umane, adică impactul în funcția stimulului ar trebui să se realizeze în pragul sensibilității umane. Așadar, în sens larg, un stimul este un astfel de impact al unei persoane asupra alteia care o induce la o acțiune dirijată, inițiatorul necesar al impactului. Dacă impactul nu provoacă un stimulent pentru o anumită acțiune, atunci un astfel de stimul poate fi luat în considerare ineficient. Pentru a rezuma: stimulul este dat unei persoane cineva din exterior (vezi desenul 1).

Acum despre „motiv”. Motivul, potrivit profesorului Vikhansky O.S., este în interiorul unei persoane. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală în intern planul conștiinței umane. În al doilea rând, aceasta nu este doar o reprezentare ideală, ci o imagine saturată energetic a necesarului, nevoie-semnificativă subiect . Sursa puterii motrice este are nevoie. După cum a remarcat pe bună dreptate Aleksey Nikolaevici Leontiev, un clasic în psihologia activității, numai ca urmare a întâlnirii unei nevoi cu un obiect care o satisface, pentru prima dată devine capabil să dirija și să regleze activitatea. „Întâlnirea unei nevoi cu un obiect este un act... de obiectivare a unei nevoi – umplerea acesteia cu conținut care este extras din lumea înconjurătoare. Aceasta traduce nevoia la nivelul psihologic propriu-zis”, adică la motiv. Deci, formarea motivației se bazează pe sistemul nevoilor unei persoane, cu alte cuvinte, din cadrul (vezi diagrama 2).

Schema 2

Prin urmare, cu stimulare este procesul de influențare a unei persoane prin nevoie-semnificativă pentru el extern subiect (obiect, condiții, situație etc.), care determină o persoană să anumit acțiuni (starea în condiții confortabile etc.).

Motivația (ca proces) - există un proces de comparare emoțional-senzorială a imaginii nevoii cuiva cu imaginea unui obiect extern (un candidat pentru obiectul nevoii)(vezi skh. 2.II). Sau, motivare (ca mecanism) este mecanismul mental intern al unei persoane, care oferă recunoașterea articolului corespunzător nevoii și declanșează un comportament direcționat pentru a atribui acest articol (dacă se potrivește nevoii). Prin urmare, oricât de paradoxal ar părea, nu este în întregime corect să vorbim despre asta motivație umană, personal etc. de la conducerea organizatiei! Poti vorbi despre organizarea sau managementul motivației (proceselor motivaționale) a unei persoane, personalului etc.(Schema 2 arată că motivația poate curge într-o persoană fără ajutor din exterior).

Ei bine, cum ne pot ajuta definițiile conceptuale date?

La nivel strategic, conform criteriilor introduse, se pot distinge trei tipuri de politică de personal în gestionarea interesului personalului în activitatea sa:

• Dominanța sistemului stimulatoare impact asupra personalului organizației.În acest caz, organizația se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (de obicei materiale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru munca productivă. De exemplu, așa cum a afirmat F. Taylor această abordare, pentru a crea un interes în rândul angajaților pentru rezultatele înalte ale muncii lor, este necesar oferă o relație clară între rezultatele muncii și salarii.
• Dominanța sistemului motivaționale managementul personalului organizatiei. Acest tip de politică de personal își asumă un accent principal asociat cu puternica activitate ideologică a managementului în cadrul organizației, cu actualizarea entuziasmului dezinteresat al angajaților etc. De exemplu, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente.
• Armonios combinație între un complex de influențe stimulatoare și management motivațional personal, cu caracterul de acoperire (de bază) a politicii motivaționale. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică este implementată de organizații dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o cultură corporativă valoroasă, cu sprijinul acestei culturi printr-un mecanism echitabil de distribuire a beneficiilor materiale ale organizației.

De ce, atunci, într-o combinație de politici motivaționale și stimulatoare, cea motivațională acționează ca una „îmbrățișătoare”? Cert este că cultura corporativă, care include mecanismele de gestionare a motivației personalului, este o bază mult mai puternică decât stimulentele materiale. O astfel de organizație, de exemplu, va putea supraviețui în vremuri dificile de criză, ceea ce este puțin probabil să reușească într-o organizație în care baza interesului pentru munca angajaților este doar salariile și bonusurile mari. În plus, experiența practică a celor mai de succes companii japoneze în domeniul strategiei de personal confirmă faptul că cultura corporativă și orientările valorice sunt mult mai importante decât recompensele materiale și alte stimulente.

Atunci când se dezvoltă un sistem de motivare și stimulente pentru personalul unei organizații, este extrem de important să se țină cont de două aspecte: etapa de viata organizatiei și tipologia angajaților.

Iată câteva inițiale prevederile Sistemului de motivare optimă a muncii (denumit în continuare COMT). Aceste prevederi generale ar trebui să stea la baza unui sistem corect de motivare a angajaților. Încălcarea oricăreia dintre ele face ca sistemul de motivare să fie ineficient sau chiar dăunător.

Orientare sistemele de motivare a muncii ar trebui respectă strategia de resurse umane, iar strategia de management al personalului ar trebui să se încadreze în strategia generală a organizaţiei.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să ia în considerare caracteristici ale condiţiilor externe organizaţiei.

Mediu legal: COMT ar trebui să țină cont de legislația muncii și de alte legi existente

Mediu economic: TMS ar trebui să țină cont de situația de pe piața muncii și de condițiile economice generale din stat, regiune etc.

Mediu social: SOMT ar trebui să ia în considerare nivelul mediu de trai (nivelul de existență), caracteristicile asociațiilor profesionale și publice, în care sunt incluși într-un fel sau altul angajații organizației, nivelul criminalității, perspectivele regiunii, nivelul de tensiune etc.

Situatie politica: SOMT ar trebui să țină cont de situația politică generală care s-a dezvoltat în regiune (prezența grevelor, grevelor etc.)

Factori tehnologic dezvoltarea industriei.

Factori socio-culturali: COMT ar trebui să țină cont de tradițiile culturale, normele sociale stabilite de comportament etc.

Factori de mediu: SOMT ar trebui să țină cont de situația mediului, mai ales în condiții de mediu nefavorabile.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să includă ca parte mecanismul de stimulare optimă a travaliului (vezi Figura 3).

Schema 3

COMT este proiectat pentru a oferi un nivel adecvat motivare angajat să lucreze în organizație și la gama de sarcini profesionale ale acestora.

COMT încurajează astfel de muncă a unui angajat care valoros pentru organizatie. În acest sens, CMT ar trebui să vizeze:

1. menținerea performanței cerute
2. cresterea productivitatii
3. menținerea standardelor organizaționale
4. îmbunătățirea normelor organizatorice

Structura sistemului de motivare optimă a muncii

Pe baza celor trei tipuri de comportament de activitate de mai sus (individ, subiect și personalitate) și pe esența normativă a oricărei activități, obținem un universal structura cu trei blocuri Sisteme de motivare optimă a muncii (vezi diagrama 4).

Primul bloc COMT(1): aspect individual. Această unitate COMT servește general interes pentru munca angajatului angajat in aceasta organizatie.

Al doilea bloc COMT(2): aspect subiectiv. Acest bloc servește disciplina de performanță și interesul productiv de reglementare, precum și activitatea angajatului

Schema 4

Al treilea bloc COMT(3): aspect personal . Funcția acestui bloc este de a gestiona motivația angajaților, care vizează raționalizarea activității lor (creative, inovatoare etc.) a angajatului.

Cele trei blocuri introduse formează un fel de „trei balene” pe care ar trebui construit sistemul de motivare a personalului.

Fundamentele strategice generale ale sistemului de motivare a muncii

În centrul politicii motivaționale în concordanță cu natura activității se află nevoia promovarea conformității angajații organizației la cinci grupuri principale de cerințe de reglementare (a se vedea Figura 5).

Schema 5 Cerințe generale de reglementare pentru toți angajații organizare (cerințe de disciplină și cultură corporativă). Acesta este un cadru normativ comun tuturor membrilor organizației, inclusiv managementului. În plus, este de dorit ca managementul să pună accent pe conformitatea cu normele corporative, deoarece aceasta poate stabili modelul dorit pentru membrii mai puțin conștiincioși ai organizației. Dimpotrivă, încălcarea de către angajații de conducere a normelor comune tuturor duce foarte repede la descompunerea disciplinei în întreaga organizație („peștele putrezește din cap”).

Cerințe de reglementare pentru activitățile manageriale (pentru manageri) și executorii (pentru executanți).. Se știe că disciplina performanței este o garanție a organizării în activitățile oricărei întreprinderi, iar absența acesteia este o sursă de colaps. Prin urmare, condițiile motivaționale din organizație trebuie să susțină disciplina performanței.

Experiența arată că autoritar stil managementul, de regulă, este destul de eficient în menținerea disciplinei performanței. Cu toate acestea, adesea o astfel de organizare a performanței este doar un „ecran extern” și, cu „excese” directive, poate deveni atât de formală încât duce la distructivitate. (De remarcat în această privință este greva în stilul oriental: aderarea formală fără minte demonstrativă la toate prescripțiile și instrucțiunile. În acest caz, activitatea „se oprește”, iar „atacanții” rămân formal invulnerabili. A crea instrucțiuni pentru toate ocaziile este un chestiune foarte utopică.)

Dar antipodul directivei este stil convector contribuie în continuare la reducerea disciplinei executive, în special în rândul părții inconștiente a lucrătorilor. Stabilirea unui echilibru între aceste extreme este una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider. Un sistem competent de motivare ii poate oferi un serviciu de nepretuit in aceasta prin conditii care incurajeaza executarea ordinii.

Standarde profesionale și funcționale. Fiecare angajat de la locul său de muncă ar trebui să aibă o gamă strict definită de sarcini tipice, iar fiecare angajat trebuie să respecte cerințele care decurg din logica rezolvării acestor sarcini. Condițiile motivaționale din cadrul organizației ar trebui să contribuie la cultivarea spiritului profesional și funcțional al angajaților, la înțelegerea acestora cu privire la integrarea părții lor de sarcini în sarcina generală a companiei. Sistemul motivațional care servește acestui accent normativ ar trebui să excludă orice discriminare profesională, creând oportunități morale și materiale egale pentru reprezentanții diferitelor funcții.

Norme poziționale (sau norme ale interacțiunilor interfuncționale). Prezența în companie a unor înalți profesioniști din domeniul lor este o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu. La fel de importantă este consecvența mecanism de interacțiune între angajaţii din diferite departamente. La rândul său, depanarea mecanismului este posibilă numai dacă există certitudinea reglementară a relațiilor de afaceriși disponibilitatea angajaților de a respecta aceste standarde. Prin urmare, una dintre direcțiile de orientare motivațională ar trebui să servească relații constructive între angajați, departamente etc.

Este de remarcat faptul că unii psihologi și conflictologi, atunci când analizează activitățile practice, văd cauzele majorității conflictelor dintr-o organizație exclusiv în dizarmonie interpersonală muncitori conflictuali. Fără a contesta existenţa acestor tipuri de conflicte, dorim să subliniem existenţa şi conflicte aparute pe bază de afaceri . În special, din cauza absenței sau necunoașterii de către angajați a normelor de interacțiune interfuncțională. Acest lucru se exprimă în dorința de a impune munca „de frontieră”, de exemplu, la transferul produsului către „vecinul” său etc. Natura de afaceri a revendicărilor reciproce ale angajaților se transformă destul de repede în antipatii interpersonale, ceea ce este înregistrat cu succes de conflictologii menționați. După aceea, începe lupta eroică cu consecințele...

Reguli interpersonale. Spre deosebire de paragraful anterior, aici este subliniată importanța menținerii relațiilor interpersonale „calde” de către sistemul motivațional. Importanța acestui strat motivațional va fi confirmată de oricine a experimentat eșecul unei afaceri din cauza antipatiilor interpersonale, a conflictelor interindividuale pe motive neprincipiale (casnice) etc. În general, foarte, foarte puțini angajați reușesc nu suporta antipatii personale în sfera de afaceri a relaţiilor. Cele mai bune mijloace de a menține relații interpersonale normale:

a) includerea în cultura corporativă a valorilor legate de sfera relațiilor interindividuale din cadrul organizației;

b) mentinerea conditiilor motivationale care genereaza interesul angajatilor in interactiunea fara conflicte.

Un mecanism optim de stimulare ar trebui să fie sensibil la condițiile din cadrul organizației și din afara organizației. Acestea. Mecanismul optim de stimulare ar trebui să fie flexibil și adecvat raspuns la schimbările condiţiilor externe şi interne de organizare de diferite feluri.

Mecanismul de stimulare în conformitate cu frecvența aprobată ar trebui revizuit pentru conformitate cu condițiile externe și interne modificate. Acesta poate fi supus modificării în conformitate cu criteriile:

• acceptabil pentru muncitori gradualism ;
• păstrarea pozitivului și eliminarea negativului într-un mecanism variabil;
• strategice și tactice justificare .

Tipologia subiecţilor către care se îndreaptă efectul motivaţional şi stimulativ poate avea baze diferite. Tabelul 1 enumeră posibilele accente de stimulare, care sunt determinate în funcție de prioritățile organizației de exploatare. Atunci când se construiește o ierarhie de accente de stimulare, trebuie să se țină cont de mulți factori: stadiul vieții organizației, tradițiile consacrate, strategia pentru viața viitoare a organizației, direcția culturii corporative, natura politicii de personal etc. ., etc. În această privință, cu greu este posibil să se acorde singurul sistem corect de priorități pentru stimulare. (Să remarcăm între paranteze că penalizarea angajaților este considerată de noi stimulente cu semnul opus.)

tabelul 1

Elemente de stimulare	Accente de stimulare
subiect de stimulare	lucrător individual grup (departament, divizie etc.) organizație în ansamblu
adecvarea reglementarilor	încălcarea indicatorilor normativi respectarea reglementărilor excesul de indicatori normativi
nivel de profesionalism	respectarea nivelului de calificare dezvoltare profesională ridicarea nivelului de educație extinderea setului de specialităţi transferul de competențe către colegi
gradul de stres atunci când lucrează	fizic emoţional mental organizatoric
gradul de responsabilitate	minim
subiect de responsabilitate	echipamente cameră calitatea materialelor adecvarea tehnologiei oportunitatea întreținerii calitatea produsului nivelul costurilor de producție siguranța angajaților formarea suplimentară a angajaților
grad de risc (pericol)	sănătate
economisire	timpul de lucru material finanţa
implicare în	cresterea vanzarilor cresterea profitului în utilizarea capacităţii promovarea produsului implementarea planului
experiență de lucru în organizație	probațiune 1 an de munca in organizatie 2 ani de munca in organizatie 3 ani de munca in organizatie
recuperarea costurilor energetice	pe termen scurt (relaxare) pe termen lung (recreere)
plăți și beneficii sociale	plata de concediu plata de concediu plata pentru absența concediilor medicale plata concediului medical plata concediului de maternitate asigurare de sanatate prevedere suplimentară de pensie mâncare gratis
Raţional oferi	făcând o propunere rațională participarea la implementarea unei propuneri raționale pentru rezultatul implementării
asistență reciprocă aferentă	consiliere făcând o parte din treabă altă implicare
management grupuri	echipă creativă creată pentru sarcină departament, divizie
Carieră	interpret obișnuit manager de nivel inferior sef mediu personal de serviciu

Un algoritm aproximativ pentru crearea unui sistem de salarizare

Descrierea funcțiilor și pregătirea fișelor posturilor

Funcție - o caracteristică a contribuției angajatului la organizație, specificul principal al muncii sale, inclusiv o descriere a produsului final caracteristic. Descrierea postului- o descriere tipică a principalelor funcții pe care angajatul care ocupă această funcție ar trebui să le implementeze. Fișele postului sunt întocmite pe baza: idei despre sarcini profesionale tipice; posturi la locul de muncă în structura organizatorică; fotografii ale zilei de lucru; experiența proprie a angajatului etc. Fișele postului sunt luate în considerare la dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii. Fișele postului ar trebui să reflecte nu numai îndatoririle, ci și criteriile de evaluare a performanței persoanei care ocupă această funcție.

Stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei.

Mecanismul de stimulare a muncii ar trebui să fie corelat cu atingerea obiectivelor strategice ale organizației și să contribuie la rezolvarea sarcinilor sale principale.

Evaluarea importanței fiecărui loc de muncă în prioritățile organizației.

Evaluarea se bazează pe analiza locurilor de muncă. În procesul de analiză evaluativă, semnificația locului de muncă este determinată în contextul contribuției acestuia la atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, nivelul necesar de educație și responsabilitatea angajatului care îl ocupă, intensitatea necesară a munca si specificul conditiilor de munca. Rezultatul evaluării este stabilirea unor priorități clare în structura de poziții existentă pentru organizație și, în consecință, stabilirea unor salarii mai mari/mai mici (pe baza nevoilor interne ale organizației).

Analiza conditiilor pietei in raport cu costul specialistilor. Această analiză este necesară pentru a afla prețurile medii de piață pentru specialiștii profilului de interes. Se realizează pe baza informațiilor disponibile: reclame în mass-media, date de la agențiile de recrutare etc.

Crearea unei grile tarifare.

Pentru a crea o scară tarifară, trebuie să vă bazați pe:

• a dezvoltat prioritățile de muncă ale organizației în sine (clauza 3)
• indicatori medii ai costului specialiștilor pe piața muncii (clauza 4)

Ca rezultat, ar trebui să se obțină un tabel cu tarife pentru diferite poziții cu o „furcătură” de plată (niveluri de plată maxime și minime).

6. Stabilirea salariilor individuale.

Pentru a determina salariul unui anumit angajat, se stabilește valoarea salariului, în conformitate cu „furca” de plată și cu caracteristicile individuale ale specialistului - experiență și vechime, calificări, educație etc.

Parte fixă ​​a salariilor

Constanta conservatoare (CC) parte din salarii - Salariul de baza (rata) plătite pentru îndeplinirea atribuțiilor lor. (Rata este revizuită de comisia de tarif, care se întrunește o dată pe an, cu excepția situațiilor de urgență, precum inflația etc.)

O trăsătură caracteristică a remunerației QC este independența acesteia față de cantitatea de muncă prestată de angajat. QC se plătește în mod obligatoriu, într-o sumă contractuală în cazul nerespectării timpului programat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, cauzarea de pagube materiale etc.).

Constante anuale parte din remunerație - remunerație suplimentară angajatului, care crește în timp a muncii sale în această organizație: pensionare(ajustat anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din rata de bază. Valoarea procentului plății suplimentare pentru vechimea în muncă ar trebui să fie strict fixă ​​și să fie comună tuturor angajaților organizației. Remunerația pentru vechimea în muncă poate fi măsurată nu numai în formă monetară, ci și în orice altă formă materială valoroasă pentru angajat.

Parte constant-variabilă a salariilor(plata meciului)- este o remuneratie suplimentara a salariatului, platita la indeplinirea indicatorilor planificati, in lipsa sanctiunilor disciplinare, reclamatii din partea conducerii, prejudicii aduse valorilor materiale ale organizatiei. Partea static variabilă a salariilor include bonusuri lunare, trimestriale și anuale. Constanţa acestui element de remunerare constă în faptul că salariatul neapărat primește această parte dacă el a corespuns cerinţele funcţionale şi ale postului.

Partea variabilă a salariilor

Partea variabilă a salariilor se împarte în:

• sistem de recompense pentru performant link-uri - primă(nivel operațional);
• sistem de recompense pentru conducerea superioară și angajații superiori (nivel strategic) - primă;
• sistem de recompense pentru management de mijloc (nivel tactic) – " bonus bonus”;
• sistem de bonusuri care stimulează inovații care sunt progresive pentru organizație (propuneri de raționalizare, idei promițătoare etc.) - Progres-Bonus (PB)(„planul” raționalizării).

Să determinăm valoarea unităților introduse în sistemul de stimulare a muncii.

PRIMĂ - { PRIMĂ- 1) remuneratie suplimentara, bonus; 2) o reducere suplimentară oferită de vânzător cumpărătorului în conformitate cu termenii tranzacției sau un acord separat. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.-1992.

Primă- este o remunerație suplimentară a unui angajat plătită în momentul faptului (confirmată printr-un act sau o factură și o factură), fie o dată pe lună, fie o dată pe trimestru, pentru rezultatele activităților sale care sunt semnificative pentru organizație. Acestea pot fi: creșterea volumului vânzărilor de produse, îmbunătățirea calității produsului, creșterea productivității muncii, creșterea cantității produsului fără a sacrifica calitatea, reducerea costurilor de producție, îndeplinirea unei sarcini suplimentare peste cea planificată etc.

Datorită specificului diferit al activităţilor reprezentanţilor diferitelor profesii şi specialităţi PRIMĂ subdivizat in:

• comercial (pentru angajații legăturii comerciale a întreprinderii) ;
• industrial (pentru angajații verigii de producție a întreprinderii) ;
• serviciu (pentru angajații link-urilor care deservesc procesul de bază la întreprindere) .

Mecanismul de calcul al bonusului pentru un angajat al fiecăreia dintre aceste legături, desigur, ar trebui să fie diferit, din cauza diferenței fundamentale în specificul activităților acestor legături ale organizației.

În afară de, bonusul poate fi Personal și Echipa.

Bonus personal (LB)- recompense care încurajează înalte merite individuale ale angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (obținerea de rezultate individuale mai mari, contribuția la reducerea costurilor de producție, creșterea volumului de produse/servicii vândute, economisirea resurselor etc.)

Bonus de echipă (KB)- o recompensă bonus pentru grup pentru atingerea obiectivelor unității sale, semnificative strategic sau tactic pentru organizația în ansamblu (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profiturilor, creșterea productivității în unitate etc.)

PRIMĂ- remuneratii suplimentare din profitul net al intreprinderilor industriale, comerciale, bancare, societatilor pe actiuni, care se platesc in tarile capitaliste Ch.arr. lideri și înalți oficiali. - Dicționar de cuvinte străine. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMĂ- remunerații suplimentare din profitul net al întreprinderilor industriale, comerciale, bancare, care sunt plătite membrilor consiliilor de administrație ale acestora, directorilor, angajaților seniori etc. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.-1992.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară (bonus) pentru reprezentanții conducerii de vârf, care se plătește pentru contributie manager la nivel strategic (fundamental). într-o îmbunătățire semnificativă indicatori generali financiar-economici si corporatist-echipe. (De exemplu, o creștere a profitului total al unei întreprinderi, promovarea și consolidarea unui nou produs/serviciu pe piață, implementarea cu succes a obiectivelor strategice, o reducere semnificativă a costurilor de producție, economii semnificative de resurse, o creștere a eficienței producției , etc.)

Mecanismul de stimulare pentru managerii de mijloc este încă o zonă problematică de căutare. Esența problemei este următoarea. Dacă bonusurile managerului mediu se realizează prin linia de bonusuri, atunci managerul își poate limita aria eforturilor la productivitatea activităților doar unității pe care o conduce. Cu toate acestea, nu întotdeauna productivitatea ridicată a unei singure verigi duce la eficiența întregii întreprinderi. În plus, este ușor de imaginat activitatea extrem de productivă a unei unități, care nu implementează prioritățile strategice ale întreprinderii. De exemplu, departamentul comercial poate produce volume mari de vânzări pentru produse care, din anumite motive, sunt planificate să fie întrerupte. În același timp, acest departament comercial poate vinde slab acele produse ale întreprinderii care sunt prioritizate strategic. Este clar că bonusul în astfel de cazuri va stimula munca managerului de mijloc, care se află în afara „canalului” strategic al companiei.

Pe de altă parte, dacă munca managerului de mijloc este încurajată conform sistemului „bonus”, managerul va avea un interes „vital” în implementarea orientărilor strategice de către unitatea sa. Dar implementarea literală a acestor orientări strategice poate intra în conflict cu sistemul de bonusuri pentru artiști de-a lungul liniei „bonus”. În consecință, pot apărea grave conflicte de interese între manager (recompensat cu un bonus) și interpreții săi (răsplătiți cu un bonus).

Premiul Middle Management - remunerația bonus a componenței medii a managerilor constând din două părți principale Bonus de echipăși bonusuri, cu funcționarea cu succes a unității gestionate în cadrul strategiei organizației. Cu alte cuvinte:

Prima parte în bonusul bonus este extras din Bonusul echipei;

A doua parte în bonus-bonus este completat în detrimentul Bonusului.

Parte Bonus de echipăîn BONUS BONUS managerul mediu este calculat ca un procent fix (acordat anterior) de Bonus de echipă(valoarea bonusului primit, de regulă, mai puțin decât nivelul minim de bonus pentru interpreți). Bonusul pentru managerul de mijloc are ca scop stimularea muncii organizatorice și manageriale în grup pentru a se îmbunătăți eficienţă. Plătit nu mai mult de o dată pe sfert. Aceste bonusuri nu sunt plătite managerului mediu atunci când performanța unității care i-a fost încredințată este scăzută.

Parte bonusuriîn BONUS BONUS managerul mediu este definit ca un procent fix calculat din profitul net anual al întreprinderii (suma bonusului primit, de regulă, mai puțin decât nivelul minim al bonusurilor de top management). Acest premiu stimulează alinierea tactică a activității unității gestionate cu obiectivele strategice generale ale organizației. Bonus pentru managerul de mijloc neplatit sau în caz profit minim pentru rezultate pentru anul sau divergenţă tactica de lucru a unității sale cu strategia întreprinderii.

Sursa duală a fondului de bonus pentru managementul mediu, sub rezerva selecției raportului optim al acestor părți, face posibilă:

• stimula munca managerului, orientata spre rezolvarea unitatii sale sarcini operaționale și tactice;
• stimula munca managerului, vizând potrivire strategică munca unitatii conduse.

Am luat în considerare principalele, dar nu toate, aspectele creării unui sistem eficient de motivare și stimulente pentru lucrători. Cu toate acestea, autorul speră că accentele introduse în analiza sistemului de motivare a muncii îi vor ajuta pe conducătorii întreprinderilor să facă schimbări pozitive în politica de personal, ceea ce va atinge scopul acestui articol.

Literatură

Anisimov O.S. „Versiunea metodologică a aparatului categoric al psihologiei”, Novgorod., 1990. - 334 p.

Bovykin V.I. Management nou: (managementul întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient). - M.: Editura OAO „Economie”, 1997. - 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru special economic. universități. - M.: Şcoala superioară., 1994 - 224 p.

Leontiev Alexei Nikolaevici. Lucrări psihologice alese. / Activitate. Constiinta. Personalitate /, v.2, M .: „Pedagogie”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. Din engleza. – M.: „Delo”, 1992. P. 369.

Note de subsol

1 Este interesant de observat în margine că în binecunoscuta lucrare a clasicilor managementului Meskon M.Kh. şi altele.„Fundamentele managementului”, este dată tema motivaţiei doar zece pagini cu un volum total al cărții – 680 de pagini, adică aproximativ 1,5 la sută. Subiecte puțin mai motivaționale sunt date pagini în literatura de specialitate despre managementul personalului. Singura excepție este cartea sus-menționată a lui V. Bovykin „New Management”, care este plină de probleme motivaționale.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, șef al Departamentului de Management al Producției, Universitatea de Stat din Moscova. Lomonosov.

3 Definit aici se referă la acele acțiuni de care este interesat inițiatorul stimulentului.

4 Desigur, aici nu considerăm stimulente negative asociate cu forțarea unei persoane să acționeze împotriva voinței sale drept violență lipsită de o bază umanistă. Constrângerea este posibilă numai dacă angajatul a acceptat norme generale, dar le încalcă pe altele mai specifice decât încalcă termenii contractului. Aceste încălcări în organizație ar trebui să fie deservite de un sistem de deslegare, amenzi disciplinare etc. Același angajat care nu a acceptat normele generale ale organizației nu ar trebui acceptat deloc la muncă, deoarece. poate acționa ca un distrugător al „fundamentului” organizației.

5 A se vedea, de exemplu, publicația noastră „An Effective Business Meeting Model” în nr. 9 „Director's Consultant” 1998

6 De ce optim stimulare ? OPTIM /lat. optimus este cel mai bun / - cel mai favorabil, cel mai potrivit (Dicționar de cuvinte străine.-M.-UNVES.-1995).În cazul unei coliziuni a două interese (angajat și angajator; executant și manager etc.), cel mai bun, i.e. poate fi doar optim reciproc favorabil opțiunea de stimulare. Această abordare elimină „remorcherul” dintre cele două părți, fiecare având propriul ei interes specific.

Ce este motivația și stimulentele materiale pentru personal? Cum se motivează și se stimulează activitatea de muncă? Ce este eliberarea personalului?

Spune-mi, ce te va inspira mai mult - bonusul promis pentru munca prestată la un nivel înalt sau amenințarea cu amendă pentru încălcarea producției?

Nu este greu de ghicit ce va răspunde orice angajat al oricărei organizații. Dar ar fi bine să înțelegem ce determină managementul atunci când atribuiți recompense sau penalități.

Bună ziua, dragi cititori ai revistei de afaceri HeatherBober! Continuăm subiectul motivației personalului. Eu, Anna Medvedeva, o autor obișnuit de publicații, voi analiza astăzi pentru dvs. stimulente pentru personal.

La finalul articolului veți găsi sfaturi despre cum să consolidați rezultatele obținute și să mențineți echipa motivată.

1. Ce este motivația și stimularea personalului și cum diferă acestea?

Obiectul de atenție al noului nostru articol vor fi două concepte – motivația și stimularea personalului.

Acești termeni sunt strâns legați unul de celălalt și sunt adesea confundați cu același lucru. Dar esența lor este oarecum diferită, așa că, pentru început, vom selecta o definiție pentru fiecare.

Motivația- aceasta este motivația fiecărui angajat de a lucra pentru rezultat, creată de orice măsuri din exterior și susținută personal de angajatul însuși. Motivația este întotdeauna condusă de nevoi.

Motivația poate fi internă și externă. Doar extern este adesea confundat cu stimularea. Ce este?

Stimulente pentru personal- aceasta este folosirea de catre management a factorilor de influenta care actioneaza ca si forta motrice care creste productivitatea fiecarui angajat si a intregii echipe.

Se poate concluziona că motivația este o motivație internă pentru activitate. Poate apărea fără influența măsurilor externe. Aceasta este diferența sa față de stimulare, care constă cel mai adesea în măsuri dure.

Exemplu

Sergey lucrează ca reprezentant de vânzări. Mărimea salariului său depinde direct de câte puncte de vânzare vor fi în lista clienților săi.

Compania are propriul sistem de motivare, dar Sergey a devenit lider chiar înainte de implementarea sa. A devenit unul dintre cei mai buni angajați pur și simplu pentru că în fiecare vară își realizează visul - pleacă în vacanță la mare. Și pentru aceasta trebuie să acumulați o anumită sumă pe parcursul anului.

Toate măsurile de motivare și stimulare a scopului final sunt creșterea raționalității muncii și a profitabilității întreprinderii. Prin urmare, este oportun să vorbim despre eliberarea personalului - un alt concept al procesului de management.

Eliberarea personalului Aceasta este o reducere a volumului de muncă sau reducerea completă a acestuia.

Care este eliberarea personalului:

2. Care sunt modalitățile de stimulare a personalului - 3 moduri eficiente

Acum haideți să vedem cum puteți trezi dorința angajaților de a lucra eficient și conștiincios. Astfel încât procesul de muncă să aibă atât beneficii practice, cât și satisfacție morală.

Împărțim metodele cunoscute de noi în 3 categorii.

Metoda 1. Stimulent financiar

Această metodă este foarte fiabilă și iubită de toată lumea (de către muncitori, cu siguranță). Stimulentele materiale pentru personal sunt deosebit de importante în timpul unei crize, dar alteori toată lumea este întotdeauna bucuroasă să le primească.

Care sunt tipurile de stimulente financiare:

1. Metodele tradiționale de stimulente materiale sunt bonusurile anuale sau trimestriale, bonusurile pentru pregătire avansată, dobânda acumulată pentru îndeplinirea excesivă a planului etc.
2. Un alt tip de stimulente materiale sunt așa-numitele recompense speciale, care sunt acordate pentru anumite realizări la locul de muncă în conformitate cu hobby-urile angajaților. Acestea pot fi bilete de teatru, abonamente la sală, abonamente la reviste, pachete de călătorie, taxe de școlarizare, polițe de asigurare etc.
3. Există stimulente în numerar unice care nu depind de activitatea de muncă a angajaților, ci vorbesc despre sprijinul conducerii angajaților lor în viața personală și de familie. De exemplu, cadouri în numerar cu ocazia unei nunți, aniversări, naștere a unui copil sau asistență în cazul decesului unui membru al familiei.

Metoda 2. Încurajarea nematerială

Este important ca marea majoritate a membrilor societății noastre să fie conștienți de semnificația lor socială. Oamenii nu sunt indiferenți la felul în care vor arăta în ochii celorlalți și la ce vor spune oamenii despre ei. Prin urmare, semnele de atenție și laude din partea conducerii nu sunt cele mai puțin importante în stimularea personalului.

Tipuri de stimulente nemateriale:

• recunoștință verbală sau scrisă;
• prezentarea certificatelor de onoare;
• înscrierea în cartea de muncă;
• fotografie cu o caracteristică pe lista de onoare etc.

Aceasta include și diverse premii colective, care unesc echipa într-un cadru informal. De exemplu, petreceri corporative, excursii la picnic sau vizite ale întregului departament de teatru/cinemat.

Cineva va obiecta că astfel de metode de încurajare erau o prioritate doar în zilele Uniunii Sovietice. Cu toate acestea, practica arată că nu își pierd relevanța până în ziua de azi.

Există, de asemenea, metode destul de nestandard. De exemplu, aranjați vacanțe după program pentru femei în zilele de vânzări și pentru bărbați în meciurile importante de fotbal. Sau organizați o grădiniță cu buget pentru copiii angajaților.

Exemplu

În companiile occidentale, există o practică de a deschide magazine special pentru angajații organizației. Mărfurile de acolo sunt achiziționate pentru propria monedă, care este emisă și are valoare numai în cadrul întreprinderii.

Ei dau o astfel de monedă pentru anumite realizări în producție.

Pasul 3. Elaborăm un sistem de recompense și pedepse

Nu există un sistem universal de motivare care să se potrivească absolut oricărei echipe. Cu toate acestea, există principii generale după care este creat.

Când dezvoltați un sistem de recompense și pedepse, vă recomandăm:

• nu permiteți formulări vagi - de exemplu, cu recompense materiale, numiți numere specifice pentru realizări specifice;
• revizuiți lunar orice prevedere privind recompensă sau pedeapsă și concentrați-vă doar asupra acelor documente care sunt relevante acum și nu în urmă cu șase luni;
• măcar încurajarea, măcar pedeapsa trebuie efectuată;
• lauda în public și pedepsește în privat (în ambele cazuri - cu o analiză a situației).

Și amintiți-vă: nu angajatul trebuie încurajat și pedepsit, ci acțiunile sale.

Pasul 4. Implementăm activitățile planificate

Sistemul motivațional din organizație este lansat după ce a fost anunțat în adunarea generală. Dacă compania este mare, atunci CEO-ul îi anunță pe șefii de departamente, iar aceștia fac anunțul corespunzător subordonaților lor.

Asigurați-vă că informați angajații despre scopul principal al activităților atribuite. Una este să te străduiești pur și simplu pentru o anumită recompensă și alta este să fii conștient de tine ca parte a unui proces important și complex.

Pasul 5. Obținem munca eficientă a personalului

Dacă toți factorii sunt luați în considerare și sistemul de motivare este dezvoltat corect, cu siguranță se va justifica. Și nu va trebui să așteptați mult pentru rezultate.

Totuși, pentru ca rezultatul să nu fie doar stabilit, ci și să nu scadă, analizați constant activitățile în desfășurare pentru a motiva și stimula și ajusta sistemul implementat.

4. De unde să obțineți ajutor în motivarea și stimularea personalului - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Ce să faci dacă propriile tale abilități în dezvoltarea unui sistem de motivare nu sunt suficiente?

Consultați resursele terțelor părți. Adică, să găsești o companie care se angajează în formare profesională în afaceri sau care elaborează sisteme de motivare pentru diverse instituții.

1) Școala de Afaceri din Moscova

Compania există de doar 5 ani, dar ocupă deja o poziție de lider în domeniul educației în afaceri în Federația Rusă. Experți și practicieni de cel mai înalt nivel organizează seminarii, cursuri și training-uri în toate domeniile de afaceri.

Un mediu de afaceri dinamic necesită schimbare constantă și o abordare flexibilă a învățării. Prin urmare, specialiștii interni și străini care dezvoltă aici programe de formare folosesc constant tendințele actuale de dezvoltare a pieței.

Instruirea se desfășoară în formate deschise și corporative. Școala de afaceri oferă și formare în cel mai modern format - cu ajutorul webinarilor și cursurilor video.

2) Volgasoft

Această companie de consultanță are o experiență mai bogată, activând pe piața de afaceri de 18 ani. Aici vor ajuta la rezolvarea celor mai complexe probleme de management și la îmbunătățirea eficienței oricărei instituții.

Firma oferă un program unic de formare „Management prin obiective și KPI”, care ține cont de toate tendințele moderne de afaceri. Datorită acestui complex metodologic, se construiește un sistem de management eficient pentru orice model de afaceri.

În plus, așteptați:

• metode practice pentru manageri privind motivarea personalului;
• servicii de consultanță;
• seminarii, webinarii și alte evenimente de formare.

Citiți condițiile, ofertele și tarifele pe site-ul companiei.

3) Proiectul MAS

„Plătiți angajații pentru rezultate, nu pentru prezență” – spune principalul slogan al sistemului de management propus de această companie.

Specialiștii cu experiență MAS Project au dezvoltat un sistem de performanță în afaceri care combină managementul proiectelor și sarcinilor, timpul, interacțiunea și alte instrumente de planificare.

Sistemul vă oferă peste 30 de instrumente pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii dumneavoastră, a crește profitabilitatea, a dezvolta compania și fiecare angajat în mod individual.

Site-ul conține videoclipuri cu exemple ilustrative de utilizare a sistemului MAS Project. În viitorul apropiat, va exista și o aplicație mobilă pentru confortul de a lucra cu programul.

5. Cum să preveniți pierderea motivației personalului - 3 sfaturi practice

Chiar dacă sistemul de motivare implementat dă rezultate tangibile, merită să luăm în considerare modul de menținere a ceea ce s-a realizat.

Ce trebuie făcut pentru asta?

Sfatul 1: prioritizează motivația față de stimulente

Stimulentele pentru personal pot fi pozitive sau negative. Adesea se limitează la impunerea de sancțiuni.

Prin urmare, pentru a nu fi nevoit să corectați consecințele laturii negative a stimulării (și cu siguranță se va manifesta), acordați mai multă atenție motivației. Este mai pozitiv și mai de încredere.

Citiți un articol separat despre resursa noastră.

Sfat 2. Creați condiții favorabile de muncă

Calitatea vieții și condițiile de muncă afectează cu siguranță calitatea muncii prestate. Pentru ca performanța să fie ridicată, o persoană trebuie să aibă și o odihnă bună.

Cum pot fi îmbunătățite condițiile de muncă:

• dotați incinta cu încălzitoare suplimentare dacă este frig acolo iarna și aparate de aer condiționat pentru a crea răcoare vara;
• instalați răcitoare cu apă potabilă;
• alocați o cameră separată pentru o cameră de odihnă;
• la o întreprindere mare - deschideți o cantină pentru angajați etc.

Desigur, astfel de evenimente trebuie desfășurate în conformitate cu specificul departamentelor și activităților companiei în ansamblu.

Acest lucru vă va permite să faceți mișcările corecte și să ajustați sistemul de motivare în timp. Această abordare aduce managementul mai aproape de echipă și creează o atmosferă de încredere.

La urma urmei, baza oricărei relații în echipă este factorul uman, oricât de tentante ar fi perspectivele de creștere în carieră.

Introducere ................................................ . ................................. 3

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație: .... 5

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente .................................. 5

1.1.Conceptele de nevoie, motiv și stimulent ............................................. ...... 5

1.2.Prezentare de ansamblu asupra principalelor teorii ale motivației ......................................... ..... 14

1.3.Abordări de bază ale motivației și stimulării activității de muncă ...... 17

1.4. Metodologia și practica sistemelor de construcție

stimularea şi modelarea motivaţiei personalului....................... 24

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la SA „Petro-Kholod” (Sankt Petersburg) .............. 39

3.1.Scurtă descriere a întreprinderii ................................................ 39

3.2.Evaluarea sistemului de motivare și stimulente pentru personalul din întreprindere .......... 44

3.3.Concluzii şi propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente şi

motivarea personalului întreprinderii ................................................. 49

Concluzie................................................. ...................... 58

Bibliografie................................................ . ........... 61

Anexa 1................................................ ................... 63

Introducere

Relevanța tezei. Interesul întreprinderilor pentru creșterea eficienței producției decurge din structura sistemelor economice. Fiecare dintre ele are două părți: control și gestionat. Una dintre funcțiile principale ale sistemului de management este de a crea stimulente efective de muncă pentru sistemul gestionat.

Calea către o activitate profesională eficientă a unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, poți încerca să dezvolți un sistem eficient de forme și metode de a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Astăzi există un număr mare de moduri de a influența motivația unei anumite persoane, iar gama lor este în continuă creștere.

Mai mult, factorul care motivează astăzi o anumită persoană să lucreze intens, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Nimeni nu poate spune exact cum funcționează mecanismul motivației în detaliu, cât de puternic ar trebui să fie factorul motivant și când va funcționa, ca să nu mai vorbim de ce funcționează.

Abundența literaturii despre problemele motivației este însoțită de o varietate de puncte de vedere asupra naturii acestora. Acest lucru predetermina fără îndoială un mare interes pentru problemele de motivare și stimulare a unei persoane la activități, inclusiv profesionale.

În Rusia, procesul de formare a sistemelor de stimulare a muncii are loc în condiții socio-economice dificile. Nu sunt multe întreprinderi de succes în țară. La fiecare dintre ei încearcă să-și creeze propriul model de motivare și stimulare, ținând cont de condițiile reale ale mediului economic. Mai mult, unii manageri de top își formează modelele de motivație, încă bazate pe experiența sovietică, multe dintre companiile pro-occidentale introducând tehnologii de management străine în întreprinderile lor. Există și cei care dezvoltă noi modele calitativ care nu au analogi în practica destul de extinsă a lumii.

SCOPUL ACESTEI TEZĂ- luați în considerare caracteristicile stimulentelor pentru personal în condițiile moderne din Rusia, pe exemplul societății pe acțiuni (SA) „Petro-Kholod”, specializată în producția și vânzarea de produse alimentare.

LA sarcini de lucru include:

1. Definiți conceptul de motiv, nevoie și stimulent, analizați cele mai cunoscute teorii ale motivației.

2. Să realizeze o imagine de ansamblu asupra principalelor abordări științifice ale motivației și stimulării activității de muncă.

3. Studierea metodologiei și practicii de construire a sistemelor de stimulare a personalului la întreprinderile autohtone.

4. Analizați sistemul de stimulare și motivare a muncii la întreprindere. Faceți concluzii și sugestii scurte pe baza rezultatelor studiului.

Obiect de studiu- SA „Petro-Kholod” (Sankt Petersburg).

Subiect de studiu– studiul și analiza abordărilor teoretice și practice ale organizării sistemelor de stimulare și motivare a personalului din întreprinderile moderne.

Baza teoretică a cercetării. Lucrarea folosește lucrările unor oameni de știință cunoscuți străini și autohtoni care se ocupă de problemele motivației activității, inclusiv motivarea și stimularea activității de muncă, în special, autori precum L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen , L.I. Bozhovich, K.K. Platonov, D.A. Leontiev, E.P. Ilyin, V.S. Magun, P.M. Yakobson și alții.

Baza de informații de cercetare– Documentarea OAO „Petro-Kholod”.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente

1.1 Conceptele de nevoie, motiv și stimulent

Când începem să analizăm o astfel de problemă precum motivația și stimularea personalului dintr-o organizație, nu se poate face fără definirea unor concepte cheie precum „nevoie”, „motiv” și „stimul”, întrucât aceste trei categorii sunt direct legate de aspectele luate în considerare în munca noastra. Definiția esenței acestor concepte se află în domeniul multor științe, inclusiv psihologie, sociologie, filozofie, economie, medicină etc.

Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului al XX-lea. Evident, prima lucrare special dedicată nevoii este cartea lui L. Brentano (1921). El a definit nevoia ca fiind „orice sentiment negativ asociat cu dorința de a o elimina prin înlăturarea nemulțumirii care o provoacă”. De atunci, au apărut multe puncte de vedere diferite asupra esenței sale - de la pur biologic la socio-economic și filozofic. Primele includ ideile lui Z. Freud și G. Hall despre „drive”. Acestea din urmă includ și ideile lui V.S. Magun despre nevoi ca absența binelui și D.A. Leontiev - ca relație între o persoană și lumea exterioară.

În opinia noastră, definiția nevoii de către V.A. Vasilenko este cea mai corectă: o nevoie este un program de viață stabilit în noi de natură și societate.

De asemenea, punctul de vedere al lui V.I.Kovalev merită atenție. El scrie că apariția unei nevoi la o persoană este asociată cu „însușirea”, acceptarea de către acesta a nevoilor de dezvoltare socială. De exemplu, nevoia de muncă apare ca urmare a realizării necesității sociale, a importanței muncii pentru fiecare persoană pentru societate, stat. Cerințele societății pentru fiecare dintre membrii săi acționează ca sarcini motivaționale; după ce sunt acceptați de o persoană, ei devin atitudini motivaționale pe termen lung care în anumite situaţii se actualizează şi se transformă în motive de comportament şi activitate.

Acum să trecem la conceptul de „motiv”. Potrivit lui H. Heckhausen, motivul include concepte precum nevoie, motivație, atracție, înclinație, aspirație etc. Cu toate diferențele de nuanțe, semnificațiile acestor termeni indică un moment „dinamic” de direcție a acțiunii asupra anumitor stări țintă. , care independent De specificul lor, ele conțin întotdeauna un moment valoros și pe care subiectul urmărește să-l atingă, indiferent de ce mijloace și căi diverse duc la aceasta. Cu această înțelegere, se poate presupune că motivul este dat de o astfel de stare țintă a relației „individ-mediu”, care în sine este mai dezirabilă sau mai satisfăcătoare decât starea actuală. Din această idee foarte generală se pot trage o serie de consecințe despre utilizarea conceptelor „motiv” și „motivație” în explicarea comportamentului, sau cel puțin evidențiază unele dintre principalele probleme din studiul psihologic al motivației. Dacă înțelegem motivul ca o stare țintă dorită în cadrul relației „individ-mediu”, atunci, pe baza acestuia, putem contura principalele probleme ale psihologiei motivației.

1. Există atât de multe motive diferite câte clase echivalente de relații „individ-mediu”. Aceste clase pot fi delimitate pe baza stărilor de scop caracteristice care tind să fie observate adesea la oameni.

2. Motivele se formează în procesul dezvoltării individuale ca dispoziţii evaluative relativ stabile.

3. Oamenii diferă prin manifestări individuale (caracter și forță) ale anumitor motive. Oameni diferiți pot avea ierarhii diferite de motive. Astfel, există o problemă de măsurare a motivelor.

4. Comportamentul unei persoane la un anumit moment în timp este motivat nu de oricare sau de toate motivele sale posibile, ci de cel al celor mai înalte motive din ierarhie (adică, cel mai puternic), care, în condiții date, este cel mai strâns legată. la perspectiva realizării stării ţintă corespunzătoare sau, dimpotrivă, a cărei realizare este pusă în discuţie. Un astfel de motiv este activat, devine eficient. (În același timp, pot fi activate și alte motive care îi sunt subordonate sau sunt în conflict cu acesta. Dar, de dragul simplității, vom neglija motivele secundare.) Aici ne confruntăm cu problema actualizării unui motiv, adică. , cu problema identificării condiţiilor situaţionale care conduc la o asemenea actualizare.

5. Motivul rămâne eficient, adică participă la motivarea comportamentului, până când fie se atinge starea țintă a relației „individ-mediu” corespunzătoare, fie individul nu se apropie de aceasta, în măsura în care condițiile situația permite, sau starea țintă încetează să mai existe, se îndepărtează amenințător, sau condițiile schimbate ale situației nu vor face mai urgent un alt motiv, în urma căruia acesta din urmă este activat și devine dominant. Acțiunea, ca și motivul, este adesea întreruptă înainte de a ajunge la starea dorită sau se rup în părți împrăștiate în timp; în acest din urmă caz, de obicei se reia după un anumit timp. Aici ne confruntăm cu problema evidențierii părților acțiunii în fluxul comportamentului, adică cu problema schimbării motivației, reluării sau efectelor secundare ale motivației care au avut deja loc.

6. Motivația pentru acțiune printr-un anumit motiv este desemnată ca motivație. Motivația este concepută ca un proces de alegere între diverse acțiuni posibile, un proces care reglează, orientează acțiunea spre atingerea unor stări țintă specifice pentru un motiv dat și menține această direcție. Pe scurt: motivația explică scopul acțiunii. În acest caz, avem de-a face cu problema motivației ca scop general al activității și, în cazuri speciale, cu problema conflictului motivațional între diferite scopuri.

7. Motivația nu este cu siguranță un proces unic, pătrunzând uniform într-un act comportamental de la început până la sfârșit. Mai degrabă, constă în procese eterogene care îndeplinesc funcția de autoreglare la fazele individuale ale unui act comportamental, în primul rând înainte și după efectuarea acțiunii. Deci, la început, funcționează procesul de cântărire a posibilelor rezultate ale unei acțiuni, evaluarea consecințelor acestora. În acest caz, ne confruntăm cu problema reconstrucției analitice a motivației prin ipotetice procese intermediare de autoreglare care caracterizează fazele individuale ale cursului acțiunii.

8. Activitatea este motivată, adică are ca scop atingerea scopului motivului, dar nu trebuie confundată cu motivația. Activitatea constă din componente funcționale separate - percepție, gândire, învățare, reproducerea cunoștințelor, vorbire sau activitate motrică și au propriul stoc de oportunități (deprinderi, abilități, cunoștințe) acumulate în timpul vieții, de care psihologia motivației nu se ocupă. , luându-le așa cum sunt date. Motivația determină cum și în ce direcție vor fi utilizate diferite abilități funcționale. Motivația explică și alegerea între diferite acțiuni posibile, între diferite percepții și posibile conținuturi ale gândirii, în plus, explică intensitatea și perseverența în implementarea acțiunii alese și obținerea rezultatelor acesteia. În acest caz, ne confruntăm cu problema varietății de influențe ale motivației asupra comportamentului observat și a rezultatelor acestuia.

În loc de motive, putem vorbi despre nevoi sau atitudini, în loc de motivație - despre atracția direcționată, iar scopul comportamentului poate fi lăsat la mila conexiunilor „stimul-răspuns” bine stăpânite, ca în teoria clasică a învățării. Puteți chiar să abandonați conceptele de „motiv” și „motivație” și să puneți la bază, așa cum face Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), „sisteme de constructe de personalitate”. Problemele rămân în esență aceleași, doar abordări ușor diferite ale soluției lor. Forma de prezentare și conceptele teoretice utilizate nu sunt nimic mai mult (dar nici mai puțin) decât un mod de înțelegere a problemelor care au fost și sunt desemnate în explicațiile naive și științifice ale acțiunilor prin cuvântul general „motivație”.

Dificultatea fundamentală constă în faptul că motivul și motivația (sau echivalentele lor - stimul, de exemplu) nu sunt observabile direct și astfel inaccesibile cunoașterii directe. Ca concepte explicative, ele sunt constructe ipotetice. Este necesar să se demonstreze empiric că utilizarea acestor constructe este fructuoasă. Acest lucru necesită precondiții metodologice speciale și construcții experimentale.

Trebuie remarcat faptul că importanța acordată uneia sau alteia viziuni asupra problemei s-a schimbat semnificativ în timp. Dacă, de exemplu, la începutul psihologiei motivației, interesele s-au concentrat în principal pe clasificarea motivelor, acum aceasta este considerată neproductivă, iar o izolare atentă a unui motiv separat este considerată suficientă. În ceea ce privește motivele specifice, a șaptea problemă atrage multă atenție și anume analiza proceselor motivaționale mediatoare de autoreglare.

Nu numai în ceea ce privește aspectele alese, ci și în ceea ce privește nivelul și diferențierea abordărilor teoretice și metodologice, psihologia motivației prezintă până în prezent un tablou destul de pestriț și eterogen. Mulți cercetători nu depășesc un nivel pur descriptiv, temându-se să expună constructele teoretice pericolului ruperii de dovezi empirice, prin urmare fragmentarea abordărilor studiului psihologic al motivației este mai degrabă regula decât excepția.

Dacă în zorii cercetării științifice și în vorbirea de zi cu zi și astăzi, conceptul de motiv a însemnat un impuls conștient către acțiune, o reflectare a intenției sale, atunci profesioniștii de mai târziu au abandonat o astfel de înțelegere. Căci o acțiune se dovedește a fi motivată, în sensul scopului său, chiar și fără a fi însoțită de o intenție conștientă a subiectului, sau chiar dacă deloc, este greu de imaginat vreo intenție. Trebuie să existe ceva care să vă permită să alegeți între diferite opțiuni de acțiune, „începe” acțiunea, o dirijează, o reglează și o duce la sfârșit, după care începe o nouă secvență de acțiuni, în care din nou puteți vedea o altă intenție. Acesta este ceva ce se numește încă pur și simplu motivație (nu motiv) - un concept folosit în primul rând pentru a explica succesiunea de acte comportamentale care vizează un scop specific, care, în funcție de circumstanțe, poate fi atins în moduri foarte diferite. Scopul comportamentului este evident mai ales atunci când aceeași persoană încearcă să atingă același scop în moduri complet diferite. În cazul în care o încercare directă de a atinge obiectivul se lovește de un obstacol, se alege o altă cale, uneori ocolită. Astfel, moduri complet diferite de acțiune pot dezvălui aceeași intenție (motivație). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) a numit această echifinalitate și a ilustrat-o pe așa-numitul model de lentile, dezvoltând astfel un model probabilistic care a făcut posibilă, în prezența datelor observaționale ale secvențelor extrem de diverse de acțiuni, determinarea acestora. echifinalitate intenționată. Totuși, identificarea unei scopuri clare cu motivația încă nu explică nimic, motivația rămâne o problemă. Nimic nu se schimbă și o încercare de a interpreta motivația, adică natura intenționată a comportamentului observat, prin atribuirea unui motiv subiectului. O astfel de derivare a motivației dintr-un anumit motiv ar fi inutilă, o aparență de explicație sau, după cum se spune, ar suferi de eroarea unui cerc vicios. Dăm un nume comportamentului observat și credem că acest nume conține esența sa cea mai interioară. În realitate, desemnăm doar anumite fapte ale acțiunii observate, și anume faptul scopul acesteia.

Astfel de pseudo-explicații sunt foarte frecvente în limbajul psihologic de zi cu zi. Un copil se joacă pentru că are „trebuie să se joace”, oamenii salvează pentru că au „motiv de economisire”, cineva lucrează în timpul liber pentru că are o „motivație de realizare” mare etc. e. Astfel de argumente nu au nicio formă științifică valoare, ele sunt un simplu joc de cuvinte, care este determinat de dorința oamenilor de a reduce fenomenele observate la cauze finale. Cu toate acestea, a concluziona din aceasta că suntem cu toții posedați de un „motiv explicativ” înseamnă a reveni într-un cerc vicios.

În cele din urmă, Heckhausen spune că „motivul” este doar un „construct al gândirii” și nu un fenomen psihologic real.

Doar în psihologia străină există aproximativ 50 de teorii ale motivației. În psihologia domestică, definiția motivului este, de asemenea, destul de diversă. L.I. Bozhovich consideră sentimentele, experiențele, ideile ca un motiv, K.K. Platonov înseamnă procese mentale, stări și proprietăți ale unei persoane etc., sub motiv.

Astfel, problema motivului și motivației rămâne controversată în știință și dificil de studiat experimental.

Din punct de vedere psihologic, motivul, și nu stimulul în sine, motivează și dirijează activitate persoană. Stimulul, stimularea, stimularea este ceva extern unei persoane. Stimulul poate deveni sau nu un motiv. El va deveni un motiv atunci când se întâlnește cu „internul” - o nevoie, un sistem de nevoi sau un sistem deja stabilit de motive.
Motivul este produsul întâlnirii dintre „extern” (stimul) și „intern” (sistem de nevoi sau motive care s-au dezvoltat în trecut) sau, după cum spun psihologii, există un motiv nevoie obiectivată . In acest sens orice motivație este intangibilă , chiar dacă s-a născut dintr-o întâlnire cu un stimulent material foarte important. Acest lucru poate fi exprimat într-o formulă simplă:

stimul + nevoie = motiv.

Despre stimul se mai poate spune că sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiuni ale altor persoane, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensare pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. O persoană reacționează inconștient la mulți stimuli. În unele cazuri, reacția lui poate să nu fie controlată în mod conștient.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulii nu au valoare absolută dacă oamenii nu pot răspunde la ei. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-o situație de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale, să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

Stimulentele sunt fundamental diferite de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea este un mijloc prin care se poate realiza motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația, formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

Celebrul psiholog american Abraham Maslow, după ce a propus o clasificare ierarhică a nevoilor umane (de la cele fiziologice de bază la cele spirituale superioare), a formulat o lege psihologică conform căreia o persoană poate fi încurajată doar să acționeze, făcând apel la nevoi de ordin superior, atunci când el „oferă spate” - nevoile sunt satisfăcute de ordin inferior.

Din această prevedere rezultă că dacă nevoile de bază sunt frustrate sau există amenințarea cu frustrarea, atunci cu greu este posibilă inducerea și direcționarea activității prin influențarea nevoilor unui nivel superior. Cel mai simplu, dar cel mai convingător exemplu este această situație. Un colac de salvare este aruncat în stânga unei persoane care se îneacă, iar un milion de dolari într-o pungă impermeabilă este aruncat în dreapta. Cu o probabilitate mare, se poate argumenta că o persoană va prefera mai întâi să apuce cercul și abia apoi, simțindu-se în siguranță, va începe să prindă un milion (dacă își amintește despre asta). Comportamentul opus de către majoritatea oamenilor va fi evaluat ca o anomalie mentală.

Cel mai simplu model al procesului motivațional este prezentat în Figura 1.1.

Procesul motivațional

Motivația poate fi internă și externă (Figura 1.2).

Acum, având o idee despre nevoia, motivul și stimulentul, putem lua în considerare principalele prevederi ale celor mai faimoase teorii ale motivației și caracteristicile stimulării activității de muncă.

1.2.Prezentare generală asupra principalelor teorii ale motivației

Motivația ocupă unul dintre locurile centrale în psihologie, deoarece este direct legată de învățare, memorie, emoții, personalitate și alte domenii ale cunoașterii psihologice și sociologice.

Reducerea nevoilor: teorii homeostatice ale motivației. Studiul științific al motivelor activității omului și animalelor, determinarea lor, a fost inițiat de marii gânditori ai antichității - Aristotel, Heraclit, Democrit, Lucretius, Platon, Socrate. Democrit, de exemplu, a considerat nevoia drept principala forță motrice, care nu numai că a pus în mișcare experiențe emoționale, dar a și sofisticat mintea umană, a făcut posibilă dobândirea vorbirii, a limbajului și a obiceiului de a munci.

Principalele prevederi ale teoriilor homeostatice ale motivației sunt următoarele. Dacă toate nevoile umane ar fi satisfăcute, oamenii s-ar afla într-o stare asemănătoare cu un somn letargic. Acest fenomen poate fi observat la animale. Deci, pentru a-i determina să participe activ la un experiment, este adesea necesar să folosiți o descărcare electrică sau alți stimuli negativi.

Deși nevoile și impulsurile nu sunt același lucru, în practică, o creștere a nevoii duce la o creștere a impulsului. Conceptul de „homeostazie” din psihologia motivației înseamnă că sursa motivației este dorința corpului de a menține un mediu intern liber de pulsiuni distructive. Freud a susținut că, dacă impulsurile instinctive nu sunt eliberate, ele vor duce la boală. Etologul K. Lorenz a adăugat la aceasta că pulsiunile puternice vor fi descărcate în orice caz, dacă nu printr-un stimul extern, atunci spontan cu ajutorul unui mecanism intern. O astfel de explicație a motivației se numește modelul hidraulic (modelul etologic clasic al comportamentului). E. Fromm, dând poziției lui Freud o direcție umanistă, a susținut că scopul dezvoltării caracterului uman este de a depăși contradicția dintre nevoile fiziologice și cele umane propriu-zise.

Nevoia de inducție: Teoriile de activare ale motivației. Dacă susținătorii teoriilor reducerii nevoii consideră homeostazia sau absența pulsiunilor ca fiind idealul la care aspiră organismul, atunci apărătorii teoriilor activării consideră că nivelul mediu, mai degrabă decât cel minim posibil, al pulsiunilor, este o stare preferabilă. Teoriile activării au avantajul de a explica condițiile în care activarea (nevoia crescută) devine de dorit, cum ar fi în sporturile de competiție. Teoriile homeostatice sugerează că fiecare individ caută să urmeze calea celei mai mici rezistențe.

Teoriile hedoniste ale motivației consideră plăcerea ca motivație principală. Conform teoriei lui Freud, însăși natura omului este de așa natură încât, conștient sau nu, el caută plăcerea și evită durerea. Freud a numit acest lucru „principiul plăcerii”. S-a demonstrat experimental că șobolanii acționează mai energic pentru hrana gustoasă, indiferent cât de hrănitoare este aceasta. Unele experimente fac posibilă legarea motivației hedoniste cu stimularea centrilor plăcerii creierului.

Teoriile stimulative ale motivației. Pe lângă plăcere, există și alte motive. Unii indivizi luptă pentru superioritate, succes, putere și competență. Adler și-a bazat teoria psihologică pe principiul luptei spre superioritate. Competența este adesea menționată ca o motivație de bază; se aspiră pentru că incompetența și inconsecvența provoacă condamnare. Ambele aspirații sunt două fețe ale aceleiași monede și ambele sunt aspirații motivante. Motivația pentru eșec poate fi atât de puternică încât duce la sinucidere, în special în rândul studenților.

Tipologie: teorii ale motivaţiei prestabilite. Mulți psihologi cred că motivația este înnăscută. Diversitatea motivațiilor în rândul oamenilor se explică prin genele, trăsăturile constituționale și caracteristicile fiziologice ale acestora. Tipul fizic corespunzător definește un anumit tip de caracter. Creată de Kretschmer și dezvoltată în detaliu de W. Sheldon, psihologia constituțională se bazează pe trei tipuri principale de structură corporală cu temperamentele psihologice corespunzătoare: endomorfi (fizic mare) cu temperament viscerotonic (sociabilitate, dragoste pentru confort și relaxare); mezomorfi (fizic muscular) cu temperament somatotonic (putere, ambiție, dragoste pentru sport); și ectomorfi (fizic subțire) cu caracter cerebrotonic (reținere, dragoste de singurătate și preocupări intelectuale).

Alte teorii ale motivației înnăscute. Pavlov a atras atenția asupra reflexului de orientare la animale. Un câine, de exemplu, își ciulează urechile pentru a capta un sunet. Oamenii se pot concentra asupra unui obiectiv folosind ochii, urechile și alte simțuri. În același timp, când unele analizoare sunt activate, altele sunt inhibate. Studiul reacțiilor de protecție caracteristice speciei a arătat că unele animale sunt programate genetic să fugă, altele să înghețe, iar altele să atace. Aceste răspunsuri înnăscute de apărare servesc ca mecanisme de supraviețuire. Deci, o proteină care se solidifică neașteptat pare să se îmbine cu mediul și devine invizibilă. De obicei, șoferii nu pot înțelege de ce veverițele se opresc în mijlocul drumului în fața mașinii. Motivul este că recurg instinctiv la o formă de comportament caracteristică speciei.

1.3 Abordări de bază ale motivației și stimulării

activitatea muncii

Problema motivării oamenilor să lucreze în țara noastră a fost întotdeauna luată în considerare din poziții psihologice non-economice și non-sociale. Da, îmbinând disciplina bastonului și sloganurile ideologice, deși ineficient, dar de ceva vreme s-a putut face familia prietenoasă a popoarelor să funcționeze. Însă, de-a lungul timpului, chiar și cei mai miopi și-au deschis ochii, iar familia prietenoasă, dacă nu complet despărțită, trece prin necazuri familiale cronice. Prin urmare, trebuie să învățăm să ne motivăm concetățenii nu numai pentru o muncă conștiincioasă, ci și pentru o muncă semnificativă, concentrată pe crearea de valori științifice și tehnice care să fie competitive în lumea modernă. Prin urmare, experiența mondială în domeniul motivației ar trebui să ne fie de folos în primul rând.

În diferite țări, există diferite modele de motivare și stimulare a muncii. De exemplu, în Japonia, se bazează pe o ierarhie a rangurilor. În Statele Unite, sistemul de stimulare a muncii implică rațiunea pentru obiectivele strategice și tactice ale organizației, stabilirea pe această bază a obiectivelor unității și ale fiecărui angajat, alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor, coordonarea generală, obiective particulare și individuale.

Ca bază, cel mai des sunt folosite modelele comportamentale ale lui Maslow, Alderfer și McGregor, care sunt concepute pentru a explica unele dintre „ciudățenia” existente în comportamentul oamenilor. De ce concetățenii înfometați și practic fără adăpost nu vor lucra eficient pentru binele societății - aceasta este teoria lui Maslow și Alderfer. De ce lucrătorii sparg uneori mașini „inteligente” în loc să lucreze din greu la ele, teoria lui McGregor va ajuta la explicarea.

Dar dacă este necesar să se treacă de la o simplă înțelegere a esenței a ceea ce se întâmplă la acțiuni manageriale specifice și eficiente, și anume, acestea sunt problemele cu care se confruntă majoritatea managerilor domestici, atunci este pur și simplu imposibil să se facă fără aplicarea motivației. teorie.

Cel mai paradoxal și semnificativ rezultat a fost obținut în cadrul cercetărilor efectuate de Herzberg cu un grup de angajați. Ei au reușit să stabilească, deși pe un eșantion restrâns și nealeatoriu (două categorii profesionale), că factorii care afectează motivația pot fi împărțiți în două grupe și că factorii acestor două grupuri sunt independenți unul de celălalt. De fapt, factorii de insatisfacție (factori „igienici” după Herzberg) și de satisfacție (respectiv, factori de motivație) pot fi oricare și depind de situația specifică, dar influența lor diferită și independentă asupra comportamentului uman rămâne.

În lucrările altor autori (E. Mayo, în calitate de reprezentant al grupului Hawthorne, E. Shane și alții), se ia în considerare un aspect mai simplu și, în același timp, mai aplicat al motivației - și ce trebuie făcut cu aceste specifice persoane aflate în această situație specială. Teoria economică rațională spune fără echivoc: plătiți mai mult. Cu toate acestea, particularitățile noastre naționale în management sunt doar că concetățenii noștri tind să muncească mai puțin, cu atât primesc mai mult. Teoria așteptărilor (W. Vroom, Porter și Lauler) este mai practică în acest sens și mai potrivită cu condițiile reale. Să remarcăm că cu orice metodă de cercetare se constată că tendințele socio-psihologice ale activității atât a unei persoane individuale, cât și a conglomeratelor de personalități autocontrolate și controlate reciproc sunt îndreptate spre viitor. Ca un caz special al acestei abordări, teoria așteptării arată relația dintre revenirea oamenilor din corespondența așteptată a recompenselor cu eforturile lor.

Modelul social la care au condus unele dintre rezultatele studiilor Hawthorne spune, simplist, că relațiile sociale sunt unul dintre cei mai puternici factori motivatori. Această concluzie a fost contestată și contestată de mulți oameni de știință, au fost efectuate mai multe studii experimentale care infirmă teoria socială. Cu toate acestea, este posibil ca pentru Rusia, cu societatea sa divizată în condițiile respingerii atitudinilor ideologice trecute, cu o căutare persistentă a unei idei naționale, modelul social să fie foarte aplicabil și util. Acest lucru este valabil mai ales în absența societății civile în Rusia („prezența instituțiilor și a grupurilor sociale care sunt independente de stat și îl ajută parțial în activitățile sale” - conform definiției lui M. Levin, la care se referă N. Werth). în lucrarea sa despre istoria Rusiei), conceput pentru a ajuta dezvoltarea socială și, în special, pentru a crește eficiența producției sociale (prin care acum, probabil, trebuie să înțelegeți întregul set de producători, care în Rusia poate fi atribuit la șapte moduri diferite de producție).

Shane a propus un model complex în care a încercat să combine unele dintre cele de mai sus, dar hibridul rezultat și-a pierdut în mare măsură valoarea practică, deoarece devine neclar fără studii experimentale costisitoare care parte din această teorie complexă să-i acorde preferință.

Să sugerăm o posibilă dezvoltare sau interpretare aplicată a ideilor lui Shane. Într-adevăr, de fapt, toate teoriile menționate, ca și cea a lui Shane, tratează diferite aspecte ale aceleiași probleme - motivația unui individ la anumite acțiuni. Aici remarcăm legătura incontestabilă dintre stabilirea obiectivelor și motivație, deoarece este imposibil să se motiveze „în general”, iar acțiunile pe care un anumit individ este motivat să le realizeze au întotdeauna un anumit scop, de exemplu. există un scop și motivația care decurge din acesta, pe care diverse teorii îl consideră din diferite părți ale activității umane. Este logic să presupunem că, în timp și în funcție de schimbările în condițiile externe și atitudinile interne, granițele aplicării practice a fiecărui model se vor schimba, acoperind fie o zonă mai restrânsă, fie o zonă mai largă a unui astfel de concept cu mai multe fațete precum „ motivație”. Întrucât acest proces este continuu, se poate spune că domeniile acoperite de diverse teorii și care caracterizează motivația unui individ sunt în echilibru dinamic între ele.

Reprezentanții școlii naționale împart motivele activității de muncă în trei grupuri:

Motivele activității de muncă;

Motive pentru alegerea unei profesii;

Motive pentru alegerea unui loc de muncă.

Printre motivele care determină o persoană să se angajeze în muncă se numără următoarele:

1) stimulente de ordine publică;

2) primirea unor foloase materiale;

3) satisfacerea nevoii de autoactualizare, autoexprimare, autorealizare.

În general, motivele activității umane pot fi împărțite în egoiste și altruiste. Primele vizează bunăstarea individului, a doua - familia, echipa și societatea în ansamblu.

Abordarea istorică a motivației care s-a dezvoltat în vremuri străvechi a fost numită metoda „morcov și stick”. Esența acestei abordări reflectă foarte exact filosofia socială care a dominat societatea de multe secole. Oricine poate fi obligat să lucreze cu biciul, adică. sub amenințarea pedepsei, ar trebui motivat în acest fel. În același loc în care este periculos sau imposibil de pedepsit, trebuie folosită încurajarea. În situații medii, recompensa și pedeapsa ar trebui combinate.

Când se analizează sistemele economice, se pornește de obicei din motive egoiste (conceptul de „om economic”). Această abordare este justificată în majoritatea situațiilor practice. În același timp, motivele altruiste sunt la fel de organic inerente unei persoane ca și cele egoiste. Pe parcursul evoluției s-au păstrat și dezvoltat acele grupuri de oameni care au asigurat îngrijire eficientă copiilor, bătrânilor, bolnavilor și celor slabi.

P. Sorokin, unul dintre cei mai cunoscuți sociologi ai secolului XX, a acordat o atenție considerabilă studiului motivelor altruiste. În ultimii ani ai vieții, a organizat Centrul de Cercetare în Altruism Creativ de la Universitatea Harvard. Sorokin a efectuat o serie de studii fundamentale și a identificat o serie de factori și condiții pentru formarea motivelor altruiste. El a identificat trei tipuri de altruiști:

a) „născut”;

b) altruiști „șocați sau dobândiți” (manifestați ulterior), a căror viață este împărțită în două perioade - prealtruistă și altruistă;

c) un tip intermediar, care poartă atât trăsăturile altruiştilor „născuţi”, cât şi „dobândiţi”.

Până de curând, s-a acordat foarte puțină atenție corelării motivelor egoiste și altruiste în activitatea economică. Acum situația a început să se schimbe.

În ceea ce privește motivele egoiste, putem distinge două grupe de astfel de motive în funcție de orientarea lor către: procesul de muncă; rezultatul muncii.

În primul caz, motivele sunt determinate de conținutul muncii, condițiile de muncă, natura relației dintre angajați, posibilitățile de manifestare și dezvoltare a abilităților umane.

În al doilea caz, pot exista trei motive principale: semnificația lucrării; recompensă materială; timp liber.

În special, recompensele financiare pot lua diferite forme. De cele mai multe ori, sunt numerar. Acest grup de motive include și încrederea în siguranța locului de muncă, accesul la bunuri rare, securitatea socială etc.

După cum arată rezultatele studiilor sociologice, structura motivațională depinde în mod semnificativ de nivelul de bunăstare, tradiții, vârstă și alți factori.

Un angajat este ca un conscris – ambii sunt „carne de tun” și au puține oportunități de a deveni profesioniști, primind bănuți și făcând adesea muncă inutilă. Salariile noastre mici sunt o consecință a productivității scăzute. O creștere semnificativă a salariilor este posibilă numai cu îmbunătățirea organizării muncii, despre care ne vorbesc constant consultanții străini.

Timpul colectivului, format doar din muncitori angajați, trece. Pentru el astăzi golurile nu se mai găsesc: își va căuta goluri singur și deloc acolo unde trebuie. Lucrătorii angajați astăzi își fac întreprinderea absolut necompetitivă și, cu cât mai departe, cu atât mai mult.

În prezent, într-adevăr, adesea nu iau în considerare (și mulți dintre managerii și antreprenorii noștri probabil nu știu) că motivatorii puternici se află în sfera organizațională și socio-psihologică, ei includ: natura și conținutul muncii, nivelul de autoguvernare, moralitatea muncii și climatul moral și psihologic, relațiile informale, stilul de conducere. Acest lucru este dovedit convingător de practica managementului la întreprinderile moderne.

1.4. Metodologia și practica sistemelor de construcție

stimularea şi formarea motivaţiei personalului

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de modelare a motivației personalului. La ce ai vrea sa fii atent in primul rand. În primul rând, faptul că liderii ruși încearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, pe baza condițiilor specifice de activitate. Să luăm un exemplu.

În grupul de companii Russkaya Korona, personalul de bază este supus unei proceduri de atestare lunar. O organizație a cărei muncă se bazează pe atragerea și servirea clienților, vânzarea de servicii, pur și simplu nu își poate permite să evalueze un astfel de personal la fiecare șase luni sau un an, altfel controlul asupra muncii lor se va pierde.

Cele mai comune criterii de evaluare a personalului junior sunt următorii indicatori ai comportamentului de muncă al angajatului:

Îndeplinirea obligațiilor asumate

Calitate de muncă,

Independenta la locul de munca

Competență,

Fiabilitate,

atitudine față de muncă,

Atitudine față de profesie

Disciplina,

Luptă pentru dezvoltare profesională

Relațiile cu colegii

Relațiile cu clienții.

În conformitate cu legislația actuală (Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind certificarea unui funcționar public federal” din 9 martie 1996 nr. 353), un funcționar public nu poate fi supus certificării mai mult de o dată la 2 ani și mai puțin de o dată la 4 ani. Cred că este inutil în acest caz să vorbim despre funcțiile educaționale și motivaționale ale certificării. Ele sunt reduse la zero prin momentul și forma implementării sale. Cu toate acestea, atestarea mai joacă un anumit rol în serviciul public, dar acesta este un subiect pentru un alt studiu.

Dar cel mai interesant lucru este că, dacă certificarea nu este obligatorie în conformitate cu legea federală sau cu alt act juridic de reglementare, dar implementarea sa este prevăzută de actul de reglementare local al organizației, atunci ar trebui să fie efectuată conform regulilor generale care au fost stabilite prin actele fostei URSS (de exemplu, Regulamentul privind procedura de atestare a managerilor, lucrătorilor ingineri și tehnici și a altor specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor din industrie, construcții, agricultură, transport și comunicații, aprobat prin rezoluția Comitetul de Stat al URSS pentru Știință și Tehnologie și Comitetul de Stat al Muncii URSS din 5 octombrie 1973 Nr. 470/267). Și aceasta înseamnă că organizațiile comerciale, în timp ce fixează procedura de atestare prin lege, trebuie să aibă grijă de respectarea acesteia cu „principiile socialismului dezvoltat”. Cred că aici alte comentarii ar fi nepotrivite. În mod evident, sistemul de funcționare publică are nevoie de îmbunătățiri serioase, inclusiv din punctul de vedere al formării unui nou model de evaluare a funcționarilor publici.

În compania Coroana Rusă sunt certificați agenți de asigurări de toate categoriile (cu excepția specialiștilor șefi), manageri de achiziție de clienți și manageri de servicii pentru clienți. Această categorie de angajați este evaluată o dată pe lună. Pentru o organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și servirea clienților, vânzarea de servicii, o astfel de evaluare ciclică este probabil optimă.

La comisia de atestare este invitat un grup de salariați dintr-o linie de activitate, în frunte cu conducătorul lor imediat. Iar marele juriu, pe baza datelor furnizate, evaluează rezultatele fiecăruia dintre angajații săi în prezența întregului grup. Ei încearcă să se asigure că fiecare manager de top participă la cel puțin o evaluare pe lună, în calitate de „președinte de onoare”, mai ales dacă știu că direcția pe care o supraveghează a eșuat în luna de raportare. Și, practic, în comisie sunt incluși manageri de la șeful de departament și mai sus, precum și cei mai vechi angajați ai companiei; doar angajați care sunt respectați, angajați stagiari care se află în rezerva de personal; secretar al comisiei - un angajat al departamentului de personal care se ocupă de direcția atestată. Comisia nu este permanentă, membrii ei se schimbă o dată pe trimestru, pentru că. comisia lucrează o dată pe săptămână, de fapt, toată ziua lucrătoare. Numărul membrilor comisiei este de 3-5 persoane. Numărul de angajați ai direcției nu depășește 20 de persoane; nu mai mult de 200 de persoane sunt supuse certificării pe lună - acesta este numărul maxim de personal de bază din această categorie.
Există o evaluare detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe, a gradului de realizare a potențialului fiecărui angajat, a rezultatelor specifice ale activităților sale. Se identifică cel mai bun angajat al direcției, care este imediat recompensat imediat, și cel mai rău angajat, care va trebui să lucreze toată luna următoare sub supravegherea unui curator personal (își va prezenta propunerile pentru utilizarea ulterioară a acestui angajat pt. următoarea certificare).
Comisia de Certificare identifică, de asemenea, grupuri de angajați care lucrează în mod consecvent cu rezultate, lucrează în mod consecvent și lucrează cu succes diferite. Cei care lucrează „consecvent cu rezultatele” includ nu numai angajații care depășesc planul, ci și cei care abordează creativ implementarea acestuia. În funcție de apartenența la unul dintre grupuri, angajatul primește un venit lunar variat și se bucură de privilegiile corespunzătoare.
Rezultatele evaluării muncii și dorințele comisiei de atestare pentru fiecare angajat sunt publicate prin intermediul comunicării interne și sunt disponibile oricărui angajat al organizației.

Prin urmare, Certificarea în acest caz acționează nu numai ca unul dintre elementele evaluării performanței personalului, ci și ca unul dintre elementele motivației și stimulării muncii. În această versiune, nu este formală. La începutul procedurii, fiecare angajat din categoria specificată de personal raportează cu privire la implementarea planului lunar de lucru, raportul său este completat cu comentarii din partea șeful de linie. Persoanei care este certificată i se oferă posibilitatea nu numai de a asculta verdictul categoric al juriului, ci și de a afla evaluarea profesională a muncii sale de către persoane autorizate ale organizației care sunt membri ai comisiei de certificare, pentru a participa la propria sa evaluare. , să apeleze la conducerea de vârf a organizației dacă nu este de acord cu concluziile finale.

Prezența la certificare a colegilor și disponibilitatea informațiilor despre rezultatele certificării acționează ca factori puternici de motivare pentru munca productivă. Desigur, cu o asemenea deschidere, trebuie respectate principiile obiectivității și corectitudinii. Nu pot fi condamnați la fel de sever, de exemplu, un angajat care nu a îndeplinit planul din lipsă de experiență și un angajat care a folosit timpul de lucru pentru interese personale. Identificarea celui mai rău angajat nu ar trebui să fie sfârșitul acestui proces. Dar dacă încă mai există, atunci trebuie să-l ajuți. Și aici joacă un rol semnificativ un curator personal, care pentru luna următoare nu numai că controlează munca acestui angajat, dar ajută și la construirea ei într-un mod optim pentru a îndeplini un plan individual. Curatorul personal primește o indemnizație individuală la venitul lunar pentru volumul de muncă suplimentar. Această indemnizație are limite inferioare și superioare și se stabilește pe baza rezultatelor muncii lunare a salariatului supravegheat.

Evaluarea personalului ar trebui să fie publică. Întrucât în ​​acest caz câștigă nu numai angajații conștiincioși, ci și întregul personal al organizației, ceea ce devine vizibil succese și neajunsuri în muncă, dinamica dezvoltării organizației, o abordare informală a afacerilor și interesul managerilor de la toate nivelurile. Iar definiția publică a remunerației lunare arată angajaților interesul conducerii organizației de a respecta principiul „fiecărui după munca lui”, exclude bârfele despre „favoriți” și „privați” atât de comune în orice structură.

Astăzi, multe companii autohtone dezvoltă programe serioase de motivare a personalului. Cu toate acestea, aceste programe nu funcționează întotdeauna eficient, deoarece nu țin cont de caracteristicile individuale ale angajaților. Motivarea unei persoane care prețuiește pacea și stabilitatea cu capacitatea de a rezolva probleme complexe pe propriul risc și risc este la fel de nepotrivită ca și motivarea unei persoane întreprinzătoare și activă cu un bonus la salariu pentru vechime în muncă.

Este clar că orice sisteme, inclusiv sistemul de motivare, sunt dezvoltate și implementate în conformitate cu strategia generală a organizației. Trebuie amintit că strategia în sine este implementată la anumite locuri de muncă. Este necesar un echilibru între interesele organizației în ansamblu și ale angajaților individuali.

JSC Khlebny Dom(Director V. Fedorenko)

După încheierea turei, muncitorii au plecat, părăsind cuptorul de urgență. A doua zi, la întâlnire, au spus: „Dacă nu vă place, vom renunța”. Directorul a răspuns: „Foc!” Iresponsabilitatea a fost depășită și disciplina instituită.

Fabrica de palete de turbine(Director V. Chernyshev)

Directorul a luat măsuri decisive pentru a opri minciunile, mai ales la nivel de middle management.

SA „Gemuri rusești”(Director A. Gorynya)

Toaletele au fost reconstruite și dotate cu echipamente moderne de import. Foarte curând, oamenii au încetat să „deșuubească părți strălucitoare” și să fure hârtie igienică.

Exemplele de mai sus arată că timpul anarhiei se apropie de sfârșit. În noua situație, personalul se opune directorului. În această confruntare se declară poziţia directorului. Și dacă această poziție este corectă în mod obiectiv, iar directorul are autoritatea corespunzătoare, atunci este acceptată de personal.

Restabilirea ordinii elementare este baza culturală pentru funcționarea cu succes a firmelor rusești în condiții moderne.

În raport cu mediul social intra-empresarial și cu stimularea muncii, verticala birocratică îndeplinește funcția de suprimare a diferențelor sociale, subordonând scopurile diferitelor grupuri unui singur scop comun. În conformitate cu această definiție a funcției birocrației, este destul de rezonabil să interpretăm cultura organizațională ca fiind ideologizată. Cu ajutorul termenului „ideologie”, două trăsături atribuite acestuia sunt exprimate cel mai pe deplin și în mod obișnuit pentru noi: în primul rând, natura derivată, suprastructurală a ideilor și valorilor; în al doilea rând, caracterul represiv al acestor idei și valori.

Politica modernă intra-organizațională sugerează că natura interacțiunii sociale în companie se schimbă dramatic. Ideologia este înlocuită de dominația valorilor care apar în cursul cooperării și care, la rândul lor, devin ele însele baza care determină suprastructura îndatoririlor profesionale ale lucrătorilor. În acest caz, cooperarea este înțeleasă ca o tehnologie specială de formare a valorilor în cadrul companiei, care nu exclude în niciun caz asimetria inițială a participanților în ceea ce privește interesele și obiectivele. Cea mai importantă trăsătură a formării acestor valori este concentrarea pe angajat, nevoile și capacitățile acestuia, și nu pe funcția pe care o îndeplinește.

Noua natură a relațiilor de muncă este dezvăluită în mod clar în marile companii occidentale, reflectând schimbările sociale globale, tranziția societății la valori și forme de viață post-industriale. În marile firme occidentale, munca cu personalul devine totală, ceea ce face posibil să vorbim despre o schimbare fundamentală a atitudinilor față de forța de muncă angajată. Transferul experienței acestei lucrări pe pământul rus trebuie făcut cu prudență. Pentru condițiile interne, în prezent este mai util la majoritatea întreprinderilor să folosească mecanismele tradiționale de organizare și violență simbolică.

Violența simbolică trebuie înțeles ca o funcție a puterii, ceea ce presupune acceptarea ei inconștientă printr-un sistem de semnificații și o ierarhie de valori care capătă un caracter „de la sine înțeles”.

Definim principalele, in opinia noastra, stimulente si criterii motivante in activitatea profesionala:

Orice acțiune stimulatoare trebuie realizată cu atenție și, mai ales, de către cei care cer acțiune de la alții;

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la SA „Petro-Kholod” (Sankt Petersburg)

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

SA „Petro-Holod” a fost înființată în 1993 și astăzi este o întreprindere mare diversificată, cu o gamă largă de produse manufacturate, un important producător de înghețată, are o rețea extinsă de magazine și cafenele. Întreprinderea este, de asemenea, angajată în producția de panificație, mezeluri, cofetărie, produse lactate, prelucrarea și vânzarea produselor din pește, producția de gheață carbonică.

Sarcina principală a SA „Petro-Kholod” este de a oferi locuitorilor din Sankt Petersburg și din regiunea Leningrad produse alimentare de înaltă calitate.

Pentru a atinge obiectivele stabilite, Petro-Kholod JSC a identificat domenii profitabile prioritare de dezvoltare:

Introducerea de noi linii tehnologice pentru producerea înghețatei;

Dezvoltarea comerțului cu amănuntul cu produse alimentare achiziționate fără intermediari;

Reducerea cheltuielilor neproductive;

Reorganizarea structurală și tehnologică a întreprinderii;

Dezvoltarea de noi industrii, extinderea gamei, imbunatatirea calitatii produselor;

Menținerea nivelului prețului la un nivel destul de scăzut.

O condiție necesară pentru munca de succes în condițiile pieței a fost dezvoltarea tehnologiilor moderne de marketing de către SA Kholod, implementarea unor măsuri structurale, organizatorice și de personal pentru a asigura un răspuns flexibil al unei producții suficient de mari la schimbările pieței de pe piața înghețatei.

Întreprinderea a acumulat o experiență excepțională într-o economie de piață, a format un potențial de resurse umane greu de evaluat, a stăpânit tehnologiile moderne de management, a asigurat absența aproape completă a unui astfel de flagel a întreprinderilor rusești precum corupția, furtul, incompetența, iresponsabilitatea în luarea deciziilor manageriale.

Rezultatele date în ceea ce privește condițiile subiective pentru asigurarea activităților au fost atinse printr-un set de măsuri stricte împotriva managerilor, specialiștilor și personalului. În prezent, întreprinderea este un mecanism economic destul de puternic care funcționează autonom, cu o anumită marjă de siguranță, programe clare de producție și investiții și o echipă bine coordonată, capabilă să rezolve sarcinile cu care se confruntă.

Rezultatele pozitive ale Petro-Kholod JSC au fost obținute în condițiile în care marea majoritate a producătorilor de înghețată și a altor întreprinderi din acest sector de piață erau practic inactiv sau întâmpinau dificultăți financiare serioase.

Conducerea întreprinderii acordă atenție nu numai calității produselor sale, ci și culturii serviciului clienți, caracterului extern și moral al angajaților întreprinderii, nivelului lor de educație și profesionalism. Se impun cerințe ridicate cu privire la problema curățeniei și ordinii în general la întreprindere, diviziile sale individuale, sediile de producție și comerciale.

SA „Petro-Kholod” a început dezvoltarea și menținerea unui sistem de calitate bazat pe standardele internaționale „Managementul calității produselor” ISO 9000, care asigură controlul calității în toate etapele activității întreprinderii.

În acest scop, la întreprindere a fost creat un grup de lucru de specialiști sub conducerea șefului departamentului de planificare și prognoză. Lunar se desfășoară ședințe ale Comisiei, unde sunt discutate și conturate planuri de acțiune pentru dezvoltarea și crearea sistemelor calității. Informațiile despre politica și planurile întreprinderii în domeniul calității sunt aduse la cunoștința personalului atelierului la întâlnirile de calitate desfășurate în ateliere.

În fiecare lună, inginerul șef al întreprinderii organizează o „Ziua Calității”, la care problemele de îmbunătățire a calității produselor și a forței de muncă sunt rezolvate cu promptitudine, unde angajații obișnuiți ai întreprinderii sunt prezenți și participă la discuție. Alături de aceasta, se acordă o atenție deosebită instruirii personalului întreprinderii în metode de lucru cu accent pe îmbunătățirea calității produsului și reducerea prețului acestuia, pregătirea personalului de inginerie care deține metode moderne de management al calității.

Resursele necesare sunt alocate pentru studiul experienței progresive în managementul calității, pentru dobândirea literaturii necesare, diverse programe aplicative. Pentru a îmbunătăți calitatea și viteza de execuție a lucrărilor, la întreprindere a fost instalată o puternică rețea locală de calculatoare, au fost instalate echipamente de birou în toate diviziile și departamentele.

Pentru a asigura eficacitatea implementării politicii și planurilor întreprinderii de îmbunătățire a calității produselor, fabrica desfășoară activități intenționate pentru a îmbunătăți structura managementului producției și vânzărilor de produse. În conformitate cu „Bazele conceptuale și recomandări practice pentru crearea unui serviciu de marketing” aprobat de directorul general, la Petro-Kholod SA a fost creat un serviciu de marketing, care este responsabil cu vânzarea produselor. Conducerea societății pe acțiuni este implicată activ în lucrul cu consumatorii prin contacte personale, la expoziții, prezentări, ceea ce face posibilă studierea nevoilor altor organizații. SA „Petro-Kholod” participă la diferite seminarii, conferințe, contribuie la dezvoltarea acestei organizații. Specialiștii Petro-Kholod JSC sunt membri ai Societății pentru Protecția Drepturilor Consumatorului, participă activ la dezvoltarea cerințelor de siguranță a produselor, la examinarea calității produselor și a conformității cu regulile comerciale.

Planurile pe termen lung sunt elaborate pe baza prognozei pentru dezvoltarea industriei frigorifice în Rusia, CSI, Europa și America.

Planul anual de afaceri al întreprinderii determină procedura, succesiunea, calendarul și costurile pentru implementarea acțiunilor interdependente planificate pentru a obține rezultatul final dorit în ceea ce privește următorii indicatori:

Volumul producției în termeni fizici;

Vânzări de produse;

Indicatori economici;

Calitatea produsului;

Extinderea piețelor de vânzare.

Deci scopurile și obiectivele planului de afaceri pentru 2000-2005. determinată pe baza principiului „secolul XXI - cea mai înaltă calitate”. Planificarea grupurilor de mărfuri se realizează pe baza unei analize a caracteristicilor calitative ale concurenților, a volumelor de producție ale acestora, a costurilor etc., pe baza informațiilor despre realizările lor tehnice. Planul de afaceri stabilește obiective pentru o reducere semnificativă a căsătoriei.

JSC Kholod a stabilit feedback cu cumpărătorii de produse sub formă de teste:

- „Test pentru comercianții cu amănuntul de produse fabricate de SA Petro-Kholod”;

- „Test pentru angrosisti de produse fabricate de SA Petro-Kholod”;

- „Testul de consum al cumpărătorilor de înghețată ai SA „Petro-Holod”.

Astfel de informații ajută la determinarea naturii și domeniului problemelor asociate produselor, pentru a lua decizii de management în timp util.

La JSC Kholod a fost introdusă o rețea unificată de informații pentru primirea, colectarea și prelucrarea informațiilor. Rețelele NOVELL 4.11 funcționează pe baza rețelei fizice FAST ETHERNET 100 Mbps. și WINDOWS NT 4.0. Procesarea datelor și fluxul de lucru se bazează pe aplicația software MICROSOFT OFFICE - 97.

SA „HOLOD” are o selecție unică de literatură și rețete pentru producerea de înghețată.

Introducerea unei rețele de informații unificate pentru primirea, colectarea și prelucrarea informațiilor care permite prelucrarea informațiilor în sistem (input-process-output) permite departamentului de planificare de prognoză și analiză financiară să efectueze o analiză operațională zilnică a primirii resurselor, prelucrarea acestora și producția de produse finite. Suportul informațional în timp util pentru managerii de rangul 1 și 2 face posibilă luarea de decizii prompte - cel mai important indicator al calității activității Petro-Kholod JSC.

Utilizarea informațiilor INTERNET face posibilă analizarea nivelului prețurilor pentru toate tipurile principale de materii prime și materiale achiziționate, precum și obținerea de documentație tehnică privind cele mai recente evoluții în formulări și aditivi în producția de produse Petro-Kholod.

Figura 2.3 Dinamica plăților către bugete și fonduri nebugetare

în 1994 - 1999

SA „Petro-Holod” în octombrie 2002 a primit la Paris un premiu internațional, stabilit de către redacția grupului de ediții, „Food and Drinks”, ca întreprindere cu cea mai dinamică dezvoltare.

3.2.Evaluarea sistemului de motivare si stimulente pentru personal

la întreprindere

Compania are peste 900 de angajați. Conform datelor de mai jos (Figura 2.4), numărul de angajați ai întreprinderii a crescut constant în ultimii 8 ani, ceea ce se datorează în primul rând creșterii constante a producției și vânzărilor de produse fabricate.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig. 2.4 Creșterea numărului de personal

Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

Planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

Susținerea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.

În total, întreprinderea are 939 de angajați, dintre care 120 de angajați, 276 de angajați angajați în producția produselor declarate.

Sarcina principală a serviciului de personal la întreprindere este:

Efectuarea unei politici active de personal,

Asigurarea condițiilor de inițiativă și activitate creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora,

Dezvoltarea împreună cu serviciul financiar și economic de stimulente materiale și sociale,

Interacțiune strânsă cu comitetul sindical în probleme de îngrijire medicală, organizarea alimentației publice, dezvoltarea culturii fizice și sportului, protecția socială a anumitor categorii de lucrători.

Pentru a organiza această muncă la întreprindere, există o funcție de director general adjunct pentru resurse umane. Recent, coloana vertebrală a lucrătorilor de inginerie și tehnici cu o bogată experiență profesională și practică a fost pe deplin formată la întreprindere. Toți managerii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze pe posturi de lucru, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc toate principalele servicii. Planificarea carierei și alte forme de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă la întreprindere, de exemplu, 10 manageri de rangul 1 și 2 sunt pregătiți profesional în echipă.

La întâlniri și întâlniri de planificare, managerii evaluează activitatea diferitelor departamente și grupuri. Cu rezultate pozitive, recunoștința este exprimată atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru grupuri. Sistemul de stimulente pentru angajații întreprinderii include recompense morale și materiale.

Politica demografică a întreprinderii vizează „întinerirea” echipei și mai ales a personalului de manageri și specialiști.

Compania desfășoară activități sistematice cu personalul, cu rezervă pentru promovare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii de practică în posturi relevante. Proporția tinerilor lucrători în funcții de conducere este de peste 80%.

Strategia de management al personalului la SA „Petro-Kholod” reflectă o combinație rezonabilă a obiectivelor economice ale întreprinderii, nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții de muncă satisfăcătoare, oportunități de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților etc.) . În prezent, se dezvoltă condiții pentru a asigura un echilibru între eficiența economică și cea socială a utilizării resurselor de muncă. Compania a dezvoltat deja un sistem de remunerare care nu este limitat de sume minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Pentru lucrătorii individuali și grupurile de lucrători, gradațiile de calitate sunt stabilite astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Angajații sunt plătiți în deplină conformitate cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor.

Remunerația muncii nu se limitează la fondurile câștigate de echipă. Salariile contractuale pentru manageri și specialiști sunt revizuite în cursul anului, i.e. poate fi crescută sau scăzută. Sistemul contractual prevede remunerarea pentru producție și rezultatele economice ale muncii pe baza prevederilor existente.

SA „Petro-Kholod” alocă anual peste 500 de mii de ruble pentru protecția muncii și pentru crearea unor condiții de muncă mai favorabile.

Întreprinderea are și un plan de îmbunătățire a colectivului, se acordă asistență financiară, se acordă împrumuturi pentru construirea și cumpărarea de locuințe.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoile de producție, se realizează o certificare anuală a personalului. Pe baza rezultatelor certificării, se elaborează un plan de organizare a pregătirii avansate și recalificarea personalului, iar apoi se fac modificări de personal.

În vederea perfecţionării consecvente a aptitudinilor lucrătorilor, pentru a obţine cunoştinţele tehnice necesare acestora pentru a stăpâni tehnologia avansată, metode performante de executare a muncii complexe şi responsabile, însărcinate la treptele superioare ale acestei specialităţi, se organizează următoarele:

Cursuri industriale si tehnice;

Cursuri vizate;

Formarea lucrătorilor în a doua profesie și în profesii conexe;

Pregătire economică.

SA „Petro-Kholod” încheie anual un contract colectiv, care reflectă creșterea eficienței producției și direcția de utilizare a profiturilor, principiile colectivului de muncă și ocuparea forței de muncă, organizarea muncii și a salariilor, locuințe și servicii pentru consumatori, servicii sociale și garanții economice, condiții de muncă, securitate și siguranță a muncii, organizarea tratamentului socio-medical, sanitar-stațiune și recreere pentru angajați.

Indemnizația forfetară se plătește:

În legătură cu pensionarea;

Salariații care au împlinit vârsta aniversară de 50, 55, 60 de ani, premiați cu diplomă, conform ordinului;

Pensionarii care au împlinit vârsta de 50, 60, 70, 80 de ani pentru tratament anual.

În plus, se fac următoarele plăți:

Plata pentru servicii funerare;

Femeile la nașterea unui copil;

În caz de deces ca urmare a unui accident de muncă;

Familii cu venituri mici și numeroase etc.

Pe baza principiului „cadrele decid totul”, conducerea demonstrează în mod constant munca pentru a satisface cerințele și așteptările personalului întreprinderii, arătând perspectiva de promovare, oferind celor mai promițători angajați puteri suplimentare, oferind tuturor șanse egale de începere. Este încurajată în mod activ participarea angajaților întreprinderii la luarea deciziilor manageriale prin desfășurarea de ședințe generale și diferențiate, crearea de grupuri de lucru speciale axate pe rezolvarea sarcinilor clar definite și atingerea anumitor obiective. În același timp, se acordă multă atenție pregătirii și educației personalului, se încheie contracte cu diverse instituții de învățământ, se alocă împrumuturi fără dobândă pe mai mulți ani.

Prioritatea, desigur, conform deciziei directorului general este acordată angajaților tineri, promițători, legând astfel specialiștii de întreprindere, oferindu-le posibilitatea de a se exprima în cea mai mare măsură. Deci, de exemplu, în 2002, a fost creat un departament pentru vânzarea produselor finite, vârsta medie a cărui angajați este de 27 de ani. Munca acestui departament, desigur, este sub controlul conducerii, dar majoritatea problemelor actuale sunt rezolvate de tinerii angajați.

Satisfacția personalului este sporită și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă dotate tehnic, participarea la managementul schimbărilor în activitățile organizației.

Un exemplu de satisfacție ridicată față de condițiile de muncă este nivelul minim de accidentări și îmbolnăviri în întreprindere”, absența practică a reclamațiilor industriale, fluctuația foarte scăzută a personalului, prezența unei game largi de facilități și servicii oferite de organizație angajaților săi. .

Atunci când se evaluează și se prognozează o întreprindere în acest domeniu, se acordă multă atenție acurateței și clarității acțiunilor administrației, crește eficiența colectării și schimbului de informații, se ia în considerare viteza de răspuns la solicitările și reclamațiile angajaților, iar rezultatele formării angajaților sunt în mod necesar evaluate.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, SA „Petro-Kholod” lucrează cu succes și obține rezultate bune în productivitatea muncii.

3.3.Concluzii şi propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente şi

motivarea personalului întreprinderii

Rezumând raționamentul nostru și analiza practică a sistemului de stimulente și motivare a personalului întreprinderii, putem trage următoarele concluzii conceptuale.

1. Stimulentele sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiuni ale altor persoane, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensare pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni.

2. Reacția la diferiți stimuli nu este aceeași pentru diferiți oameni. Prin urmare, stimulii nu au valoare absolută dacă oamenii nu pot răspunde la ei. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

3. Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii și oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-o situație de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale, să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și scopuri.

4. Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea este un mijloc prin care se poate realiza motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar folosite ca instrument de management al oamenilor. Educația, formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

5. Motivația are un impact mare asupra performanței unei persoane a muncii sale, a sarcinilor sale de producție. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană care este concentrată pe performanța calitativă a muncii care i-a fost încredințată are rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar prost motivată. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acestea din urmă sunt influențate de mulți alți factori, în special, calificările și abilitățile angajatului, înțelegerea corectă a sarcinii pe care o îndeplinește, impactul asupra procesului de muncă din mediul înconjurător etc.

6. Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă managerială serioasă: cum să evaluăm rezultatele muncii fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar în funcție de rezultatele muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar care a încercat și a făcut eforturi mari. Dacă, totuși, un angajat este stimulat direct proporțional cu motivația, fără a ține cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci scăderea muncii rezultă din muncitorii mai puțin motivați, dar productivi este reală. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient că în echipa pe care o conduce această problemă poate avea loc și soluția ei nu este deloc evidentă.

În ciuda experienței în general pozitive de construire a unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există studii privind structura motivațională a angajaților. În opinia noastră, în condițiile moderne, ignorarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua. În acest sens, considerăm oportun să oferim departamentului HR al SA „Petro-Kholod” o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților sub formă de Chestionar (Anexa 1). O analiză a rezultatelor obținute în timpul sondajului vă va permite să ajustați sistemul de stimulente și motivare la nivelul întreprinderii, să îl faceți mai viabil și mai adecvat așteptărilor motivaționale ale personalului.

În plus, aș dori să atrag atenția asupra faptului că construirea unui sistem eficient de stimulente pentru personal ar trebui să se bazeze pe anumite principii. Experiența SA „Petro-Kholod” demonstrează în mod convingător acest lucru. Enumerăm aceste principii:

Complexitate;

Consecvență;

Regulament;

Specializare;

Stabilitate;

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea sugerează că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează îndeaproape cu factorii organizaționali, care servesc scopului asigurării respectării drepturilor și obligațiilor salariatului în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici presupun dotarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și organizatoric, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea întreprinderii.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la conducerea echipei.

Factorii morali reprezinta un ansamblu de masuri, al caror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv in echipa, selectia si plasarea corecta a personalului, diverse forme de incurajare morala.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și îmbunătățirea eficienței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare și igienice, ergonomice și estetice, care cuprind normele de dotare a locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important decât alții în îmbunătățirea eficienței și calității muncii prestate.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va avea un efect mult mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare, luând în considerare toți factorii săi, atunci principiul consistenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență poate fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției salariatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativa. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie îndatoririle specifice ale unui angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a ceea ce este inclus în atribuțiile sale și care sunt rezultatele. asteptat de la el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică criteriile după care va fi evaluată munca finală a angajatului ar trebui să fie clar stabilite. O astfel de reglementare, însă, nu ar trebui să excludă creativitatea, care, la rândul ei, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerarea ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

1) definirea muncii și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților;

2) furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite;

3) repartizarea muncii și operațiunilor între departamentele întreprinderii conform principiului raționalității;

4) stabilirea responsabilităţilor specifice ale locului de muncă pentru fiecare salariat în conformitate cu calificările şi nivelul său de studii.

Reglementarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate.

Din punct de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Include:

1. determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii;
2. determinarea unei evaluări cantitative pentru fiecare dintre indicatori;
3. crearea unui sistem comun de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea unor divizii ale întreprinderii și angajaților individuali a anumitor funcții și lucrări în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice schimbări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Abia atunci nu va exista nicio scădere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii ar trebui să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor sau tipurilor de materiale utilizate, precum și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării și managementului producției.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, unitatea structurală și fiecare angajat în parte, sunt oferite stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de acesta îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare, are dorința de a gândi creativ.

Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile salariale dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare într-o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală în muncă și asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu.

Remunerația echitabilă a managerilor, specialiștilor și angajaților ar trebui, de asemenea, să se bazeze pe aceleași principii, dar cu utilizarea unor indicatori specifici acestor categorii de lucrători, ținând cont de complexitatea sarcinilor de rezolvat, de nivelul de responsabilitate, de numărul de subordonații etc.

Este cu utilizarea sistemelor flexibile de remunerare, cu utilizarea unei evaluări rezonabile a locului de muncă și a responsabilităților locului de muncă și participarea ulterioară a angajaților la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție, atitudinea negativă. a personalului organizaţiei la sistemul existent de remunerare a muncii acestora poate fi depăşită şi cuantumul acestei plăţi.

Rezultatul sistemului de stimulare la întreprindere ar trebui să fie o creștere a eficienței întreprinderii, care poate fi realizată, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, antreprenorul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține angajați cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu numai in succesul personal, dar si in succesul intregii intreprinderi in ansamblu si, in final, ridicarea statutului social al lucratorilor.

Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente ale personalului, care includ salarii, diverse sisteme de împărțire a profitului, sisteme de bonusuri colective, individualizare a salariilor, stimulente morale, stimulente pentru lucrătorii angajați în muncă creativă prin utilizarea unui program de lucru gratuit. , beneficii sociale pentru angajati.

Sistemul de stimulente de la întreprindere trebuie să-și definească în mod clar obiectivele, să stabilească tipurile de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.

Orice fel de stimulente ar trebui să fie țintite și publice, deoarece se poate aștepta ca angajații să își îmbunătățească eficiența și calitatea muncii numai atunci când știu că munca lor este plătită corect.

Sistemul de stimulare trebuie să respecte principiul: plata trebuie să corespundă muncii.

Vorbind despre sistemul de stimulente pentru angajați, este necesar să evidențiem principalele cerințe pentru acesta. Acestea includ:

1) claritatea și specificitatea sistemului de stimulente în ansamblu, prevederi privind salariile și plățile suplimentare;

2) o declarație clară a sarcinilor de serviciu ale angajatului;

3) crearea unui sistem de evaluare obiectivă a salariaților și excluderea subiectivității în evaluare;

4) dependența cuantumului salariului de complexitatea și responsabilitatea muncii;

5) posibilitatea de creștere nelimitată a salariilor cu creșterea rezultatelor individuale ale angajatului;

6) luarea în considerare în remunerare a nivelului de semnificație a anumitor lucrări pentru întreprindere;

7) salariu egal pentru angajații cu aceeași complexitate și responsabilitate a muncii prestate în diferite departamente ale întreprinderii (se referă la salariul de bază fără a lua în considerare plățile suplimentare bazate pe rezultate).

Astfel, atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină cont de întreaga gamă de probleme, inclusiv de reglementarea de stat a salariilor.

Concluzie

Analiza teoretică și practică a problemei stimulării personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, invizibil pentru ochiul neexperimentat, pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipă. , etc. Liderul constată brusc că trebuie să se afunde în toate detaliile oricărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Eficiența organizației scade în ansamblu.

În această lucrare, am identificat următoarele stimulente majore și criterii de motivare în activitățile profesionale:

Orice acțiune stimulatoare trebuie realizată cu atenție și, mai ales, de către cei care cer acțiune de la alții;

Este important ca oamenii să experimenteze bucuria muncii, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie deosebit de importante pentru cineva;

Fiecare din locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil;

Orice persoană caută să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele acesteia, să primească dovezi reale că este capabilă să facă lucruri utile, care ar trebui asociate cu numele creatorului său;

Este important să fii interesat de atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Fiecare angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea scopului pe care muncitorul și-a hotărât pentru el însuși sau la formularea căruia a luat parte, va da dovadă de mult mai multă energie;

Muncitorii buni au tot dreptul la recunoaștere materială și morală;

Angajații trebuie să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare;

Orice decizie serioasă cu privire la schimbările în munca angajaților ar trebui luată cu participarea lor directă, pe baza cunoștințelor și experienței lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească orice acțiuni ale angajatului;

Angajaților ar trebui să li se ofere oportunitatea de a dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități în procesul de muncă;

Ar trebui să încurajați întotdeauna inițiativa și să nu vă străduiți să strângeți totul din angajați de care sunt capabili;

Este important ca angajații să ofere în mod constant informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Fiecare muncitor ar trebui să fie propriul său șef ori de câte ori este posibil.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produse. O persoană este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență îi poate provoca o satisfacție psihologică profundă, îi permite și să se realizeze ca persoană.

Analiza a mai arătat că fiecare întreprindere ar trebui să dezvolte în mod independent un sistem de stimulare și motivare a personalului, care să-și îndeplinească tocmai scopurile și obiectivele. În ciuda abundenței diverselor teorii, nu este încă posibil să sperăm la apariția unor metode absolut obiective de evaluare a performanței unui obiect atât de complex ca persoană.

Lucrarea de față analizează experiența organizării unui sistem de stimulare și motivare a personalului în SA „Petro-Kholod”. Compania se dezvoltă cu succes, bazându-se pe un management eficient al personalului. Motivarea muncii se realizează pe întregul spectru al nevoilor lucrătorilor. În octombrie 2002 SA „Petro-Holod” a primit la Paris un premiu internațional, stabilit de către editorul Biroul editorial, „Food and Drinks”, ca întreprindere cu cea mai dinamică dezvoltare.

Compania are 939 de angajați. Numărul de angajați la întreprindere a crescut constant în ultimii 8 ani, practic nu există nicio fluctuație de personal.

Acest lucru ne permite să concluzionam că motivarea eficientă și stimularea muncii pot produce un efect nu numai în țările prospere din punct de vedere economic. Orientarea către factorul uman dă rezultate convingătoare în economia de tranziție.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că, în orice caz, un sistem eficient de stimulare pentru personalul unei întreprinderi trebuie să îndeplinească principii precum:

Complexitate;

Consecvență;

Regulament;

Specializare;

Stabilitate;

Creativitate intenționată.

Aderând la aceste principii, managementul aproape oricărei întreprinderi este capabil să formeze un sistem eficient de stimulare a muncii angajaților săi.

Bibliografie

1. Biryuk A. Cum se motivează personalul pentru o muncă permanentă eficientă // Afaceri fără probleme - Personal. -2002. - Nr. 5.
2. Bozhovici L.I. Lucrări psihologice alese: Probleme de formare a personalității / Ed. D.I. Feldstein.-M.: Int. Ped Academy, 1995.
3. Borisova E. Abordarea individuală a motivației angajaților (Pe baza materialelor conferinței „Managementul întreprinderii: sistem de motivare a personalului”)//Personal-MIKS.-2002.-Nr. 2.
4. Brentano L. Experiența în teoria nevoilor, Kazan, 1921.
5. Werth N. Istoria Rusiei. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. - M.: Finanțe și statistică, 1998.
7. Daft R. Management.-Sankt Petersburg: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. La caracteristicile muncii Rusiei moderne. Eseu de politică socială și de muncă.// Expert.- 1997.- Nr. 10.
9. Ilyin E.P. Motivație și motive. Sankt Petersburg: Peter, 2002.
10. Kovalev V.I. Motivele comportamentului și activității.-M., 1988.
11. Leontiev D.A. Lumea vieții umane și problema nevoilor //Jurnal Psihologic.-1992.-Nr.2.
12. Lorenz K. Agresiune.-M., 1994.
13. Magun V.S. Nevoile și psihologia activității sociale a individului.-L., 1983.
14. Magun V. Valorile muncii ale populației ruse // Probleme de economie.-1995.-№ 1.
15. Maslow A. Motivație și personalitate - Sankt Petersburg: Eurasia, 1999.
16. Motivarea personalului.//Aspecte economice, - 1996, - Nr.2. pp. 76-91.
17. Ovsyanko DV Fundamentele managementului. Așezarea educațională - Sankt Petersburg: Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 1999.
18. Ouchi UG Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M.: Economie, - 1993.
19. Platonov K.K. Structura și dezvoltarea personalității.-M.: Science, 1986.
20. Psihologie.Manual pentru universităţi economice / Sub general. editat de V.N. Druzhinin - Sankt Petersburg: Peter, 2002.
21. Sorokin P. Foamea și ideologia societății. Quintessence.-M., 1990.
22. Febles M. Teorii ale motivaţiei în psihologia străină şi sovietică. diss..-M., 1977.
23. Fromm E. Evadare din libertate.-M., 1998.
24. Hekhauzen H. Motivaţie şi activitate. M., 1986.
25. Tsvetaev V. Motivarea forței de muncă angajate în diferite situații //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Yakobson P.M. Probleme psihologice de motivare a comportamentului uman.-M., 1969

Anexa 1

CHESTIONAR

Vă rugăm să răspundeți la o serie de întrebări legate de munca dvs. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor angajați vă va permite să trageți concluziile corecte despre organizarea muncii dumneavoastră și plata acesteia. Dar acest lucru, desigur, depinde de sinceritatea, acuratețea și completitudinea răspunsurilor dumneavoastră. Vă rugăm să rețineți că opinia fiecărei persoane nu va fi făcută publică.

Posibilele dumneavoastră răspunsuri sunt în majoritatea cazurilor tipărite pe chestionar. Trebuie să evidențiați acele puncte care vă exprimă opinia. Dacă răspunsul nu este tipărit sau dacă niciunul dintre răspunsurile tipărite nu vi se potrivește, scrieți singur răspunsul. Înainte de a răspunde la o întrebare, citiți cu atenție toate răspunsurile posibile.

Borisova E. Abordarea individuală a motivației angajaților (Pe baza materialelor conferinței „Managementul întreprinderii: sistem de motivare a personalului”)//Personal-MIKS.-2002.-Nr. 2.

Shchukin V. „Câmp problematic”, sau de ce reprezentările motivaționale ale managerilor și personalului nu se potrivesc / / Omul și Munca. -2001. - Nr. 6.

Una dintre cele mai importante părți în managementul personalului este motivarea angajaților din întreprindere, deoarece comportamentul acestora depinde în întregime de stimulente. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor întreprinderii este de fapt cea mai importantă sarcină a managementului personalului. Una dintre modalitățile de control al comportamentului personalului situat la diferite niveluri ale piramidei ierarhice este stimularea muncii. .

Nu există o definiție clară și general acceptată a conceptului de motivație. Diferiți autori definesc motivația în funcție de punctul lor de vedere.

Motivația ca bază a motivației, potrivit profesorului Vikhansky O.S. - în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală în planul interior al conștiinței unei persoane. Acest lucru nu înseamnă că aceasta este doar o performanță perfectă. Aceasta este o imagine saturată energetic a unui obiect necesar, semnificativ de nevoie. .

Motivația poate fi orice nevoie umană. După cum a remarcat pe bună dreptate Aleksei Nikolaevici Leontiev, un clasic al psihologiei activității, numai ca urmare a întâlnirii unei nevoi cu un obiect care o satisface, pentru prima dată devine capabil să dirija și să regleze activitatea. Un bun poate deveni un stimul pentru muncă dacă există un motiv pentru muncă. Cu alte cuvinte, fiecare muncitor caută să obțină cutare sau cutare beneficiu prin activitatea de muncă. . Desigur, există organe de conducere care au un ansamblu de beneficii necesare salariatului și le asigură acestuia sub condiția activității efective de muncă.

Principalele funcții ale stimulentelor eficiente sunt:

• - economic;
• - sociale;
• - psihologic.

Potrivit Serbinovsky B. Yu. „Motivația este motivația oamenilor la activitate”. Putem spune absolut că toate definițiile motivației sunt similare într-un singur lucru: motivația este înțeleasă ca forțe motrice active care determină comportamentul ființelor vii. Pe de o parte, există un impuls impus din exterior, iar pe de altă parte, îndemnul în sine. Trebuie remarcat faptul că comportamentul uman este întotdeauna motivat. A motiva angajații înseamnă a le afecta interesele importante, nevoile de ceva.

Este în general recunoscută și răspândită, chiar și în cercurile largi de economiști, o definiție ușor diferită a motivației, care, de exemplu, a fost subliniată în cartea lor de către autorii Fundamentals of Management:

„Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe alții să acționeze în scopul atingerii scopurilor personale și ale organizației”, rezultă din aceste cuvinte că motivația este aspirație, motivație, procese mentale interne, iar această definiție afirmă clar că motivația este o influență externă asupra unei persoane, care într-un anumit sens este similară conceptului de stimulare. .

Aceste funcţii acoperă cel mai pe deplin relaţiile sociale progresive, fiind impactul asupra obiectului managementului. În conformitate cu obiectivele stabilite, impactul implică crearea unui fel de situație externă care încurajează un angajat sau un grup să acționeze. În acest caz, oamenii înșiși sunt liberi să aleagă exact acele acțiuni care vor crea toate condițiile necesare și suficiente. O modificare a indicatorilor de muncă presupune o creștere a nivelului de satisfacție a oricăror nevoi ale obiectului sau o scădere a completitudinii satisfacției acestora. .

Un proces bine stabilit de stimulare a muncii duce la faptul că colectivele de muncă pot funcționa eficient pentru o perioadă nelimitată de timp fără intervenția unui organ de conducere. .

Nu există un arbitrar direct din partea acestui organism, deoarece fiecare angajat are dreptul de a alege în mod independent linia comportamentului său. Oricare ar fi alegerea, ea presupune existența alternativelor, precum și evaluarea acestora pe baza preferințelor proprii.

Tinand cont de interesele personalului, grupurilor de angajati, gradul de satisfactie al acestora, asta presupune stimularea ca metoda de management. Nu uitați că nevoile indivizilor, chiar și ale celor care fac parte din același sistem social, nu sunt aceleași.

Următoarele definiții se găsesc și în literatură:

Motivația - stimularea activității, procesul de încurajare a sinelui și a celorlalți să muncească, influențând comportamentul uman pentru atingerea scopurilor personale, colective și sociale.

Motivația este un ansamblu de forțe motrice externe și interne care încurajează o persoană să desfășoare activități care vizează atingerea anumitor scopuri, cu cheltuirea unor eforturi, cu un anumit nivel de diligență, conștiinciozitate și perseverență.

Nevoia singură nu poate induce un angajat la nicio acțiune specifică. Dar atunci când există un obiect care îl poate satisface, nevoia poate controla comportamentul, direcționa și regla activitatea umană. Conștientizarea nevoilor provoacă interese, dorințe, aspirații, impulsuri.

Sistemul de motivare se bazează pe schimb direct, în trei cazuri:

• - simetrie, atunci când, în prezența unui contract de plată a muncii negratuite, eforturile uneia dintre părți presupun acțiuni compensatorii ale celeilalte;
• - echivalența, prezența unei relații contractuale între acțiune și recompensă care se potrivește ambelor părți;
• - garanție, impune ambelor părți să respecte fără îndoială obligațiile una în raport cu cealaltă.

Desigur, locul principal în stimularea și motivarea muncii unui angajat este ocupat de salarii. Ea este principala sursă de creștere a bunăstării oamenilor care lucrează, deoarece reprezintă trei sferturi din veniturile acestora. Ca formă de bază a produsului necesar, acesta este distribuit în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite și de rezultatele sale individuale și colective.

În ciuda asemănărilor dintre motivație și stimulare, există anumite diferențe. Ei sunt cei care își lasă amprenta asupra eficienței acțiunilor liderului în raport cu personalul.

Astfel încât o persoană, și mai adesea un grup de oameni, îndeplinește sarcinile atribuite. Ca urmare, managerul va primi un rezultat pentru companie.

Motivația, în primul rând, se referă la lumea interioară a unei persoane, nevoile, interesele sale. Motivația externă este și ea prezentă. Managerul, colegii, rudele sau prietenii pot acționa ca motivatori externi. De exemplu, un prieten a obținut rezultate bune în carieră. O persoană are un interes să se dovedească și să câștige această competiție nespusă.

Sarcina liderului în gestionarea motivației este destul de extinsă. Pe de o parte, este important să alegeți factorul principal. Pentru unii sunt bani, pentru alții sunt bani și recunoaștere. Pentru al treilea, bani și o echipă bună (comunicare, emoții). Managerul este, de asemenea, obligat să intereseze angajatul în sarcina în sine.

Chiar dacă există un impact al factorilor externi asupra motivației, ei totuși trec printr-o prismă internă. O persoană pune o întrebare, se corelează cu cât de interesant sau profitabil este pentru el. Mai mult, este benefic din punct de vedere al satisfacerii nevoilor.

După cum puteți vedea, motivația este un proces destul de complex și profund. Gestionarea motivației chiar și într-o echipă mică este dificilă. Prin urmare, majoritatea liderilor o fac mai ușor.

Stimularea este un mecanism mai simplu. Nu necesită șeful unui studiu profund al angajaților lor. Aici intervine termenul „model mediu”. În principiu, fiecare persoană are nevoi fiziologice, sociale și emoționale. Doar că fiecare persoană are un grad diferit de importanță a acestor factori. Și odată cu statutul, venitul, acest raport se poate schimba. Urmărirea unor astfel de procese este o muncă psihologică delicată, pentru care nu există întotdeauna timp.

Stimularea este procesul de influență externă asupra unui angajat în scopul de a obține un rezultat din el sau de la efectuarea unei anumite părți a muncii. Nu e de mirare că cuvântul stimulent provine de la numele latin al bățului, care era folosit pentru a conduce vitele de lucru. Teoretic, stimulentele sunt un instrument suplimentar pentru managementul personalului. Dar, în practică, devine adesea principalul și chiar singurul.