Principalele direcții de lucru cu personalul din organizație. Principalele domenii de lucru cu personalul unei instituții de învățământ în contextul schimbărilor sistemice

Sistemele de management al resurselor umane au suferit schimbări globale în ultimul deceniu. Astăzi, managementul personalului se bazează din ce în ce mai puțin pe metode administrative de lucru și se concentrează din ce în ce mai mult pe o politică de personal conștientă. Este o politică de personal dezvoltată cu atenție a organizației care stă la baza lucrului eficient cu personalul. În fiecare organizație, procedura de lucru cu personalul este reglementată în felul său. Cu toate acestea, există anumite reguli și reglementări care guvernează munca personalului.

Pentru ce este sistemul de management al personalului?

Formarea unui sistem de lucru cu personal este imposibilă fără definirea unui scop. În plus, trebuie să înțelegeți clar principiile după care este format. Sarcinile principale în formarea unui sistem de lucru cu personal sunt de obicei următoarele:

1. asigurarea organizației cu personal calificat)
2. să ofere angajatului condiții de lucru confortabile, astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă)
3. pentru a forma un sistem obiectiv și de înaltă calitate de motivare și remunerare)
4. crește satisfacția angajaților cu rezultatele muncii)
5. oferi fiecărui angajat oportunități de creștere și dezvoltare profesională)
6. crearea unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă)
7. îmbunătățirea existente și introducerea unor metode mai eficiente de evaluare a personalului)
8. să motiveze departamentul de personal să dezvolte strategia organizatorică a companiei.

Un sistem eficient de lucru cu personalul se bazează pe următoarele principii:

1. eficienta in selectia si plasarea personalului)
2. salarii corecte și motivație)
3. cariera și creșterea profesională a unui angajat în conformitate cu nevoile, abilitățile și rezultatele muncii sale, în funcție de capacitățile și nevoile organizației în sine)
4. asistenta in rezolvarea problemelor personale ale angajatului.

Astfel, sistemul de lucru cu personalul se formează pe baza principiilor care determină eficacitatea acestuia, precum și calitatea muncii sale în general.

În ce constă munca de HR?

Lucrul cu echipa, de regulă, este concentrat în departamentul de personal. Dacă organizația are un manager de personal, atunci dezvoltarea și definirea direcțiilor principale în munca personalului fac parte din sarcina sa. În același timp, strategia ar trebui să fie clară pentru șeful organizației și aprobată de acesta. În cazul în care nu există director de personal, este indicat să atribuiți supravegherea departamentului de personal direct șefului.

• Managementul personalului. Această secțiune include personal și suport de înregistrare pentru toate mișcările naturale ale angajaților din organizație:

1. admitere, concediere și transfer)
2. înregistrarea călătoriilor de afaceri, vacanțelor (educative, anuale, de maternitate))
3. înregistrare concediu medical)
4. contabilitatea angajatilor organizatiei.

• Lucru analitic. Diferite tipuri de analiză a personalului, de obicei după criterii specificate:

1. raportare)
2. proceduri de evaluare)
3. studiind eficacitatea fiecărui angajat specific în diverse posturi
4. întocmirea diferitelor planuri de lucru cu personalul.

• Munca de pregatire a personalului:

1. antrenament programat)
2. organizarea de formare în centre de formare specializate)
3. organizarea de diverse training-uri.

• Lucrați pentru a asigura companiei personal calificat:

1. recrutarea și selecția personalului)
2. plasarea unui loc de muncă)
3. adaptarea personalului și sprijinul acestuia la fiecare etapă.

• Formarea politicii de personal a organizaţiei. În lucrul cu personalul, acest punct este decisiv. Politica de personal se formează împreună cu șeful organizației și managerii de linie.

În fiecare organizație, aceste domenii pot fi extinse și completate, în funcție de specificul activității organizației și de nevoile acesteia. Conținutul lucrului cu personalul de conducere al organizației ar trebui să fie planificat în două forme: pe termen scurt și pe termen lung.

Elaborarea unui plan de lucru cu personalul

Planul de management al personalului este baza sistemului de management al personalului. La urma urmei, o politică eficientă de personal este posibilă numai dacă există planuri și programe bine concepute. Aceste documente descriu în detaliu întregul ciclu de lucru cu personalul. De regulă, se întocmesc două planuri: operațional și strategic.

plan operational

Aici este fixată forța de muncă actuală. Poate fi întocmit pentru diverse perioade în funcție de obiectivele și nevoile organizației (de la o lună la un an). De asemenea, poate fi compilat cu accent pe un anumit proces sau, în general, pentru fiecare dintre domeniile de lucru cu personalul.

De exemplu, un plan operațional poate include planificarea pentru:

• nevoia de specialisti
• adaptarea personalului,
• reducerea personalului pentru o anumită perioadă de timp,
• cheltuieli pentru recrutarea și întreținerea angajaților,
• instruirea personalului de diverse orientări,
• carierele angajaților din organizație,
• formarea unei rezerve de personal,
• mișcările personalului,
• promovarea valorilor organizației și construirea muncii cu personalul pe baza acestora.

plan strategic

Scopul său este de a forma o politică comună de personal a organizației. Se întocmește, de regulă, timp de 5 ani. Conținutul său este determinat în primul rând de prezența unui plan strategic de dezvoltare a organizației în ansamblu. În funcție de obiectivele stabilite, conținutul lucrului cu personalul este determinat acolo ținând cont de perspectiva.

Atât planurile operaționale, cât și cele strategice ale organizației pentru lucrul cu personalul pot fi modificate, completate și ajustate. În primul rând, depinde de influența factorilor interni și externi, precum și de schimbările în direcția organizației în ansamblu.

Documente care reglementează munca cu personalul

Reglementările sunt documente normative care stabilesc scopurile, conținutul și procedura pentru efectuarea operațiunilor individuale și, de asemenea, determină activitatea organizației într-un aspect strategic.

Documentele de reglementare sunt dezvoltate în organizație pe măsură ce se dezvoltă și se extinde. Pentru companiile foarte mici, acestea, de regulă, nu sunt necesare, dar pentru cele mari sunt pur și simplu necesare, deoarece fără ele este imposibil să sistematizați și să stabiliți munca eficientă a personalului.

Sistemul de lucru cu personalul este deosebit de eficient dacă reglementările sale sunt conforme cu standardele organizației și au ca scop atingerea scopurilor acesteia.

Munca personalului se bazează pe următoarele documente de reglementare.

Reglementări privind munca cu personalul.

Documentul fundamental care stabilește repartizarea funcțiilor în companie față de fiecare divizie. Acesta conține obiectivele, sarcinile, funcțiile, cota de responsabilitate a fiecăruia dintre participanții la acest proces de lucru și, de asemenea, definește relația dintre departamente.

Reglementări interne de muncă

Document local obligatoriu, care este elaborat în următoarele scopuri:

• formarea si mentinerea disciplinei muncii la nivelul corespunzator)
• organizarea eficientă a procesului de muncă)
• repartizarea rațională a timpului pentru procesul de muncă și odihnă)
• asigurarea de înaltă calitate a muncii.

Descrierea postului

Acest document este necesar pentru o reglementare clară a activității de muncă a angajatului și conține următoarele elemente:

• lista responsabilităților postului
• definirea domeniului de responsabilitate a angajatului)
• relația dintre angajați și diferite departamente
• procedura de înlocuire a unui angajat absent.

Prezența fișelor de post în organizație vă permite să distribuiți uniform sarcina asupra personalului organizației și să controlați calitativ activitățile atât ale unui angajat individual, cât și ale echipei în ansamblu.

personal

Acest document conține informații despre numărul de unități de personal din organizație. Aici se înregistrează și salariul oficial și, dacă există, o indemnizație pentru acesta.

Reglementări privind formarea unei rezerve de personal în organizație

Acest document este aplicabil în organizațiile mari care, pe baza planurilor strategice de dezvoltare, formează o rezervă de personal. Acesta poate include candidați atât din resursele interne ale companiei, cât și de pe piața externă a muncii.

Reglementări privind etapele de adaptare a personalului

Un document care definește direcțiile de adaptare socială, psihologică și profesională a personalului. Implementarea de înaltă calitate a sistemului de adaptare a personalului reduce semnificativ fluctuația personalului și îmbunătățește calitatea muncii noilor veniți.

Poziție privind recrutarea și selecția personalului

Acest document stabilește procedura de selecție și selecție a specialiștilor. De asemenea, stabilește termenele limită pentru implementarea fiecărei operațiuni și responsabilitatea dintre toți participanții la acest proces.

Această listă este departe de a fi completă și, în funcție de nevoile organizației, poate fi completată cu alte documente locale care vor determina procedura de lucru într-una din domeniile de activitate a personalului.

Politica de personal competent este o modalitate de rezolvare a conflictelor

Din teoria științifică se știe că orice formare de sistem este supusă periodic unei stări de instabilitate. Mai simplu spus, mai devreme sau mai târziu în orice organizație, tensiunile se acumulează în relația dintre angajați. Rezultatul este conflictul. În această perioadă, eficiența muncii scade, indicatorii planificați se înrăutățesc.

Rezolvarea conflictelor este în mod tradițional asociată cu domeniul psihologiei. Cu toate acestea, o muncă bine organizată cu personalul poate juca un rol semnificativ în acest proces. În acest caz, cea mai importantă este etapa inițială, adică selecția unui candidat și analiza preliminară a acestuia. Scopul este o situație în care angajații cu compatibilitate psihologică lucrează într-un singur departament. Astfel, importanța muncii personalului nu poate fi supraestimată.

Politica de personal este baza unui sistem eficient de management al personalului

Scopul politicii de personal a organizației este de a oferi organizației personal care îndeplinește cerințele în timp. Politica de personal a unei organizații este influențată de diverși factori, sub influența cărora poate fi ajustată sau modificată complet. Acești factori sunt împărțiți în:

1. Extern. Acestea includ legislația muncii, relațiile cu sindicatele, situația economică din țară și piața muncii.
2. Intern. Acestea includ scopurile și obiectivele organizației, amplasarea teritorială, tehnologiile utilizate, cultura internă a organizației, climatul moral și psihologic din echipă.

Principalele direcții în formarea politicii de personal sunt următoarele:

• recrutare)
• sistem de salarizare)
• Instruire)
• formarea procedurilor de personal)
• relatii sociale.

Reglementarea politicii de personal, în funcție de mărimea organizației, poate fi fixată sub formă de documente locale sau poate exista sub forma unor reguli nescrise stabilite de șef.

În orice caz, nu este suficientă elaborarea unei politici de personal. Pentru a obține efectul, este necesară implementarea acestuia cât mai eficient în activitățile organizației. Mecanismul de implementare a acestuia se bazează pe elaborarea de planuri și reglementări, măsuri administrative, organizatorice, economice și sociale care au ca scop rezolvarea diferitelor probleme de personal ale organizației, precum și satisfacerea nevoilor de personal ale acesteia.

Astfel, se poate construi un sistem eficient de lucru cu personalul cu aplicarea integrată a tuturor elementelor acestui proces complex. Doar în acest caz este posibil să se garanteze ordinea și claritatea muncii cu personalul companiei.

Companiile și angajații moderni sunt obligați să își îndeplinească sarcinile cu eficiență maximă pentru a rezista concurenței pe piața de bunuri și servicii. În multe organizații, se acordă o mare atenție personalului, sunt folosite metode moderne de management pentru creșterea nivelului de producție. Prin urmare, într-o etapă progresivă a dezvoltării relațiilor economice, se acordă o mare importanță întrebării: cum să lucrezi cu personalul?

În țările străine dezvoltate, există numeroase abordări ale acestei probleme, dar principalele domenii sunt:

• aplicarea unor metode eficiente în selectarea personalului;
• promovarea tinerilor profesioniști.

managementul resurselor umane

Scopul principal al lucrului cu personalul este de a obține un profit maxim de la angajatul companiei. Pentru a stabili în mod clar procesul de producție, este necesar să se stabilească un obiectiv pentru fiecare direcție în lucrul cu angajații întreprinderii, să se stabilească reglementări interne și să se verifice în mod regulat modul în care sunt implementate anumite prevederi, reguli și instrucțiuni.

Fiabilitatea în atingerea obiectivelor stabilite este abordarea corectă a personalului. Toate companiile străine prospere operează în acest fel. La întreprinderile noastre există o abordare formală a angajatului, înțelegere insuficientă, nu i se acordă atenția cuvenită, se acordă doar sprijin slab.

Scopul principal al managementului personalului este de a realiza capacitatea angajaților de a lucra cu plăcere și cu putere deplină în interesele companiei, de a valorifica locul de muncă și de a se mândri să lucreze în structura unei întreprinderi prospere. Procesul tehnologic de management al personalului constă în respectarea condițiilor și acțiunilor necesare pentru obținerea unui rezultat pozitiv.

O tendință pozitivă în managementul personalului este un nivel ridicat de calificări manageriale și atenția cuvenită acordată clasei muncitoare. O mare importanță trebuie acordată pregătirii angajaților companiei, creării de măsuri organizatorice care să afecteze procesul de muncă și să motiveze revenirea deplină a angajatului.

Reguli HR

În economia actuală, profesionalismul angajaților companiei se impune foarte mult. Luând în considerare toate punctele de vedere pentru implementarea planului de producție, este creată planificarea forței de muncă. Scopul său este de a oferi oamenilor locuri de muncă, ținând cont de cerințele companiei. Locul de muncă asigurat trebuie să dezvolte abilitățile angajatului, să-și îmbunătățească calificările, eficiența procesului de muncă și să creeze condiții favorabile de muncă.

Planificarea personalului în lucrul cu personalul include următorii indicatori:

1. Proces organizat de politică de personal.
2. Planificarea personalului.
3. Divizia profesională: cerințe pentru angajați în ceea ce privește responsabilitățile postului și aptitudinile profesionale.
4. Criterii de recrutare și selecție a angajaților companiei.
5. Calculul salariilor din calificările angajaților întreprinderii. Stimulente: beneficii, bonusuri, premii etc.
6. Cunoașterea personalului nou cu fișele postului.
7. Training, dezvoltare profesionala, asistenta in cresterea carierei.
8. Procesul de evaluare a calităților profesionale ale angajaților și a activităților lor de muncă.
9. Evaluarea de marketing a relațiilor de piață și a personalului.
10. Îmbunătățirea lucrului cu angajații companiei.

Planificarea personalului pentru o întreprindere va fi de înaltă calitate atunci când este inclusă în structura generală a companiei.

Lucru eficient cu angajații întreprinderii

Cu ajutorul datelor personale ale angajaților, puteți dezvolta un plan pentru cum să lucrați cu personalul din întreprindere în viitor. Astfel de formulare ar trebui să includă următoarele informații:

• informații despre angajatul companiei (date pașaport, data admiterii în întreprindere);
• informații despre componența angajaților (calificare, naționalitate, sex, vârstă, număr de persoane cu dizabilități etc.);
• rata de rotație a personalului;
• oprirea procesului de producție din cauza bolii, absenteismului, avariei echipamentelor;
• informații despre durata schimbului de muncă: câte persoane lucrează cu normă parțială, normă întreagă, pe tură; care este durata vacanțelor;
• evaluarea remunerației angajaților, inclusiv stimulentele, plata peste tarif;
• informatii despre nevoile sociale (recuperare, concedii, concedii medicale).

Astfel de date ajută la planificarea procesului de producție și la politica de personal.

Principii de lucru cu personalul

Lucrul cu personalul este interconectat cu scopul principal al companiei, evaluarea costurilor de formare a angajaților și impactul acestora asupra performanței economice. Centrul administrativ al companiei este conceput pentru a identifica deficiențele în planificarea personalului, pentru a uni și coordona toate zonele într-un singur întreg.

Principiile sunt regulile de bază care trebuie urmate și respectate. Principalele dintre ele sunt:

• Eficienta: se presupune sa organizeze managementul cu costuri minime si cu cel mai mare rezultat economic. Dacă cantitatea de resurse pentru îmbunătățirea sistemului de lucru cu angajații a crescut, atunci ar trebui să crească și eficiența muncii prestate.
• Progresivitate: organizarea managementului angajaților companiei respectă toate standardele străine și rusești.
• Perspectivă: în formarea obiectivelor de management, direcția principală este implementarea unui produs sau serviciu competitiv.
• Complexitate: atunci când planificați munca cu personalul, sunt luate în considerare toate forțele motrice care o pot afecta.
• Optimitatea: procesarea diferitelor direcții în sistemul de management și alegerea optimă pentru o anumită întreprindere.
• Eficiență: o decizie rapidă și în timp util pentru formarea personalului după efectuarea unei analize de marketing în lucrul cu personalul.
• Simplitate: Munca progresivă se realizează prin simplitatea conducerii. În același timp, simplitatea sistemului de management nu ar trebui să funcționeze în detrimentul companiei.
• Științific: lucrul cu personalul trebuie să se bazeze pe realizările științifice în acest domeniu și pe normele legislative.
• Ierarhie: în orice direcție a sistemului, este necesar să se adere la o interacțiune ierarhică între legătura de management, care transmite informații angajaților, împărțindu-le clar responsabilitățile.
• Autonomia: fiecare element structural al diviziunii orizontale și verticale a muncii trebuie să aibă o autonomie logică.
• Aliniere: Acțiunile dintre lideri ar trebui să fie aliniate cu obiectivele de bază ale companiei și comunicate angajaților în sincronizare cu timpul.
• Sustenabilitate: Prin furnizarea unui sistem durabil de lucru cu angajații, administrația prevede un organism de reglementare local care dezavantajează un angajat dacă se abate de la orice regulă internă a companiei.
• Planificare: încă de la început, fiecare lucrare trebuie să fie planificată cu direcții date, timp, cu parametrii de dezvoltare a întreprinderii și să fie asociată cu structura personalului.
• Remunerarea: bazată pe angajamentul individual și pe performanța companiei.
• Selecția și plasarea personalului: pentru a obține rezultatul dorit, compania dezvoltă un sistem de selecție, recrutare și plasare a personalului. Pentru aceasta, sunt folosite traininguri, programe de formare și dezvoltare pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților. Toate aceste activități ar trebui să vizeze atât beneficiul angajaților, cât și dezvoltarea întreprinderii.
• Angajare eficientă: Direct legat de afacerea companiei, fiecare loc de muncă trebuie să fie profitabil și ocupat de un angajat capabil.

Un lider profesionist îi direcționează pe subalterni în direcția corectă, ajutându-i să-și dezvăluie abilitățile și formează în jurul lui o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare.

pentru managementul personalului într-o organizație

Realizarea unei anumite calităţi a personalului, care să poată asigura competitivitatea şi dezvoltarea strategică a întreprinderii. Aceasta este atât dezvoltarea personală, cât și profesională a anumitor angajați.

În conformitate cu scopurile și obiectivele se formează directiiîn managementul personalului.

1. Managementul pregătirii și formării personalului:

· Implementarea politicii socio-demografice;

Determinarea necesarului de personal;

· managementul personalului;

Managementul instruirii si dezvoltarii personalului.

1 Gestionarea plasării și mișcării personalului:

plasarea personalului pe divizii structurale, sectii, locuri de munca;

organizarea deplasarii intraorganizatorice a personalului;

organizarea mișcării profesionale și de calificare a personalului;

organizarea promovării managerilor și specialiștilor;

managementul adaptării profesionale.

2 Managementul personalului:

· utilizarea progresului științific și tehnologic pentru a schimba natura și conținutul muncii;

organizarea stiintifica a muncii.

3 Economia muncii:

reglementarea muncii;

· plata si stimularea muncii, sistem de interes material si moral;

Evaluarea eficienței muncii.

4 Dezvoltarea personalului:

instruire și recalificare, flexibilitate sporită în utilizare;

· relaţiile interpersonale dintre lucrători, lucrători şi administraţie, organizaţii publice.

2. Politica de personal a organizației, scopurile, obiectivele și strategia acesteia

Politica de personal- direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al organizației. Aceasta este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul.

Politica de personal determină obiective :

concediază angajații în situații dificile sau caută să-i rețină; reține întregul personal sau nucleul acestuia; cum să economisești;

să-și formeze lucrătorii înșiși sau să caute lucrători deja pregătiți;

recrutarea personalului din exterior sau utilizarea resurselor interne la recrutare;

· cu creșterea volumului de muncă, extinderea recrutării lucrătorilor sau creșterea eficienței personalului existent;

· să investească în formarea muncitorilor „ieftini”, dar foarte specializați sau „scump”, dar flexibili.

Politica de personal prevede sarcini :

angajarea la timp a lucrătorilor și a specialiștilor;

Formarea nivelului necesar de potențial al forței de muncă minimizând costurile;

stabilizarea echipei;

Motivație pentru munca foarte productivă;

Utilizarea rațională a forței de muncă.

La determinarea strategiiținând cont de poziția companiei pe piață:

ce afacere să rezilieze;

ce afacere să continue;

În ce afacere să intri.

Strategii de referință :

· strategie de creștere concentrată;

· strategie de creștere integrată;

· strategie de creștere diversificată;

strategie de reducere.

3. Sistemul de lucru cu personalul și reglementările acestuia .

Este format dintr-un număr mare de subsisteme, al căror nucleu central este un subsistem funcțional bazat pe patru subsisteme suport.

Subsistemul funcțional al EMS implementează următoarele sarcini:

sarcina principală :

Sarcina secundară :

· Securitate și sănătate în muncă;

· serviciu medical;

evenimente sociale si culturale.

Activitatea sistemului de management reglementate.

La nivel de stat: Codul Muncii al Federației Ruse, Codul Civil al Federației Ruse, Legea Federației Ruse privind contractele și acordurile colective, Legea Federației Ruse privind educația, Legea Federației Ruse privind pensiile, Legea Federației Ruse privind elementele de bază a sistemului fiscal al Federației Ruse etc.

Nivel de întreprindere :

statutul întreprinderii;

actul constitutiv;

un contract cu administrația.

Documente: Structura si personalul, personalul, regulamentul intern al muncii, fisa postului.

4. Compoziția personalului organizației, structura acesteia, caracteristici

grupuri individuale de lucrători din această structură .

Personalul de la întreprindere este reprezentat doua grupuri :

· personal industrial și de producție (PPP);

personal neindustrial.

Personal industrial și de producție- aceasta este structura socială a personalului pe categorii, profesii și funcții, vezi fig.

Principalii muncitori

lucrătorii de sprijin.

Personal neindustrial- persoanele a căror activitate de muncă este legată de prestarea muncii aferente altor sectoare (cu excepția industriei) ale economiei naționale.

Numărul total de angajați- numarul total de persoane care au relatii de munca cu intreprinderea, inclusiv in baza contractului.

statul de plată- componența PPP în funcție de tabelul de personal la un moment dat.

lista de prezență la vot- numărul de PPP, care ar trebui să fie la locul de muncă în perioada de planificare.

Salarizare medie(pentru o lună) se determină prin împărțirea sumei salariului pentru toate zilele lunii (inclusiv weekend-uri și sărbători) la numărul de zile calendaristice din lună.

5. Esența analizei componenței calitative a personalului organizației și scopul acesteia

O analiză a compoziției calitative a personalului organizației face posibilă stabilirea în baza planificării unor astfel de indicatori care pot asigura nivelul necesar de competitivitate al organizației.

Indicatori de personal să permită evaluarea raționalității structurii profesionale a personalului, plasarea corectă a personalului. Vârsta medie a angajaților ne permite să judecăm potențialul forței de muncă.

O analiză a indicatorilor costurilor de personal și a ponderii acestora în costurile totale de producție face posibilă evalua eficacitatea utilizării resurselor de muncă. Structura costurilor cu personalul face posibilă aprecierea raționalității organizării salariilor, a structurii veniturilor angajaților și a gradului de protecție socială a personalului.

aceasta instrument de reducere a costurilor de personal la planificarea productivităţii muncii şi a numărului de angajaţi. Ca cadru de reglementare pentru calcule, este necesar să se utilizeze o strategie de benchmarking, de ex. utilizați indicatorii atinși de organizații similare – concurenți.

Există trei tipuri de analiză:

1. Preliminar. Precedă dezvoltarea indicatorilor planificați și utilizează o bază de date de informații despre organizații - concurenți pentru a compara datele externe cu ale lor și pentru a determina strategia pentru dezvoltarea lor ulterioară, pentru a stabili indicatori maximi admiși pentru planificarea muncii.

2. Actual. Se urmărește studierea, în principal, a factorilor interni ai activităților organizației și studierea abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați.

3. Analiza retrospectivă. Se realizează pentru întreaga gamă de indicatori, în contextul diverselor produse, articole de cost, în raport cu locurile de producere a cheltuielilor. Rezultatele vă permit să identificați dinamica și tendințele schimbărilor atât în ​​ceea ce privește costurile cu personalul, cât și productivitatea muncii, numărul de angajați, apoi comparați cu datele concurenților, identificați punctele slabe și determinați modalități de optimizare a acestora.

Analiza folosește pachete software de calculator pentru analize statistice precum SPSS, Statistics etc., inclusiv pentru identificarea proceselor latente.

6. Conceptul de sistem de management al personalului și caracteristicile subsistemelor sale individuale

Sistemul de management al personalului constă dintr-un nucleu central - un subsistem funcțional, care se bazează pe patru subsisteme suport (vezi Fig.)

Subsistem funcțional EMS este conceput pentru un management eficient al personalului, ținând cont de crearea unor condiții socio-psihologice și ergonomice de lucru favorabile:

Funcția principală este managementul efectiv al personalului;

functie secundara - crearea conditiilor favorabile pentru munca personalului.

Functie principala implementeaza urmatoarele sarcini:

· Gestionarea instruirii și a personalului;

gestionarea plasamentului și deplasării personalului;

managementul utilizării personalului;

managementul factorilor socio-psihologici.

Sarcina secundară :

· Securitate și sănătate în muncă;

· serviciu medical;

evenimente sociale si culturale

Informațional este conceput pentru a colecta, sistematiza si analiza informatiile necesare pentru luarea deciziilor de personal si management.

Subsistemul financiar este conceput pentru a strânge fonduri pentru rezolvarea problemelor managementului personalului.

Subsistemul socio-psihologic este conceput pentru a oferi suport socio-psihologic pentru funcțiile de management (motivare, adaptare, managementul conflictelor etc.).

Subsistemul juridic este conceput pentru a se asigura că acțiunile managerilor de personal și întregul sistem de personal în ansamblu sunt conforme cu cerințele și condițiile cadrului legislativ și legal.

7. Activitati de marketing ale organizatiei in domeniul recrutarii de personal, conceptul de competitivitate a personalului

Marketing de personal- un tip de activitate de conducere care vizează determinarea și acoperirea necesarului de personal.

Provocare de marketing personal - pentru a controla situatia de pe piata muncii pentru a acoperi eficient necesarul de personal.

Activitati de marketingîn domeniul personalului este un complex de etape interdependente pentru formarea şi implementarea unui plan de marketing de personal.

Schema etapelor principale, vezi fig.

Factori externi :

situația de pe piața muncii

dezvoltarea tehnologiei

caracteristicile nevoilor sociale

dezvoltarea legislatiei

politica de personal a organizatiilor – concurenti

Factori interni :

Scopurile organizației

· resurse financiare

potenţialul de resurse umane al organizaţiei

Surse de acoperire a nevoilor de personal

Competitivitatea personalului este determinată de respectarea grupelor de cerințe de calificare:

1. Pregătirea generală

2. Pregătire economică şi juridică

3. Pregătire profesională

4. Capacitatea de a dezvolta soluții competitive de management

5. Abilitatea de a organiza o echipă pentru a stabili și atinge obiective înalte

6. Capacitate de a comunica cu oamenii, sociabilitate, menținerea unui stil de viață normal

7. Experiență și abilități practice

8. Organizarea selectiei personalului, criterii de selectie

Selectarea personalului reprezintă o serie de activități și activități desfășurate de o întreprindere sau organizație pentru a identifica din lista de candidați persoana sau persoanele cele mai potrivite pentru un post vacant și recrutarea ulterioară.

Selecția necesită resurse si metode. Metodele de selecție sunt axate pe diferitele sale direcții și au o evaluare diferită a adecvării (validității).Procesul de selecție are două faze: corespondență și normă întreagă. Cunoașterea prin corespondență cu candidatul are loc conform documentelor de aplicare: cerere, autobiografie, certificate, chestionare, fotografii, scrisori de recomandare etc. Lista documentelor obligatorii este dată în Codul Muncii al Federației Ruse și în Formularele Intersectoriale Model. aprobat de Comitetul de Stat de Statistică al Federației Ruse din 30 octombrie 1997 Nr. 71a.

Criterii de selecție :

· Educaţie. Sunt luate în considerare tipul de educație și relevanța acesteia pentru munca prevăzută

· O experienta. Majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență

· Caracteristici fizice (medicale).

· Caracteristici personale și tipuri de personalitate. Statut social (căsătorit, necăsătorit). Vârstă. Angajatorii pot prefera anumite tipuri de personalitate pentru diferite locuri de muncă.

În Anglia, cel mai comun mod de a vorbi cu candidații este Metoda 7 puncte recomandat de Institutul National de Psihologie Industriala:

1. caracteristici fizice- sănătate, aspect, maniere

2. Educație și experiență

3. Inteligența- capacitatea de a înțelege rapid esența problemei

4. Capacitate de muncă fizică

5. Dispoziţie- leadership, simț al răspunderii, sociabilitate

6. Interese– orice hobby-uri care pot caracteriza personalitatea candidatului

7. Circumstante personale Cum îți va afecta munca viața personală și invers?

În timpul discuției cu managerul de resurse umane a fi determinat :

Candidatul este calificat pentru post?

dacă dorește să o îndeplinească în condițiile date;

Oportunitate de a urca pe scara carierei

Îmbunătățirea profesiei candidatului;

opinie despre orele suplimentare, călătorii de afaceri;

dacă acest candidat este cel mai potrivit dintre toți ceilalți.

9. Formele și metodele existente de pregătire a personalului de conducere,

scurta lor descriere

O bună pregătire a angajaților necesită o abordare individuală a nevoilor fiecărui angajat.

Pregătirea personalului se poate organiza direct la întreprindere pe cont propriu, precum și în centre speciale de pregătire, în sistemul de învățământ profesional superior și secundar ( instruire interna si externa).

În formarea non-industrială, rolul întreprinderii se reduce la determinarea cerințelor nu numai pentru cantitate, ci și pentru direcția instruirii, consacrate în contractele de formare relevante.

Scopul activităților companiei în domeniul formării este de a asigura:

Nivel adecvat de pregătire a angajaților care îndeplinește cerințele locului de muncă (post);

· condițiile pentru mobilitatea lucrătorului ca premise pentru o mai bună angajare și angajare;

· Oportunităţi de promovare a angajatului ca condiţie pentru formarea motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.

Forme de instruire internă pot fi foarte diferite, inclusiv cursuri la întreprinderi și instituții folosind atât proprii angajați calificați, cât și specialiști externi ca profesori.

Cunoștințe mai profunde pe o gamă largă de subiecte pot fi obținute la facultățile speciale de pregătire profesională suplimentară sau cursuri de perfecționare la instituțiile de învățământ superior, centre de formare, în institutele de perfecţionare sectoriale şi intersectoriale, precum şi în cursuri și seminarii organizat de numeroase firme specializate în instruire și consultanță privind noile reglementări și, de regulă, răspunzând prompt nevoilor întreprinderilor și organizațiilor. Educația și formarea managerilor și specialiștilor se realizează folosind antrenamente și jocuri de afaceri, inclusiv utilizarea tehnologiilor informatice și a sistemelor de învățământ la distanță.

Pregătirea avansată a personalului de conducere este mai eficientă dacă se respectă principiul continuității pregătirii și al utilizării raționale ulterioare a angajaților, ținând cont de cunoștințele și aptitudinile pe care le-au dobândit.

Munca la formare avansată este parte integrantă a pregătirii rezervei de personal și este prevăzută prin contracte colective între administrație și angajații întreprinderii.

10. Model de evaluare a performanței personalului,

indicatori de evaluare.

Trei sarcini sunt rezolvate în procesul de evaluare a personalului:

se stabilește conținutul evaluării;

· dezvoltarea unei metodologii de evaluare;

Stabiliți o procedură de evaluare.

Model de diagnostic managementul personalului include trei obiecte principale de analiză:

oameni (personal);

condițiile externe și interne;

Compania sau organizația în sine.

Modelul constă din următoarele blocuri :

factori externi;

factori interni;

politica de personal.

Factori externi:

· Regulament guvernamental;

· Sindicate;

· Conditii economice;

· Compoziția structurală a forței de muncă pe piața muncii;

· Localizarea afacerii.

Factori interni :

· Stilul de lucru;

Natura sarcinii (condiții de muncă);

· Grup de lucru (compatibilitatea tuturor membrilor grupului și complementaritatea acestora), disponibilitatea resurselor corespunzătoare scopurilor și obiectivelor.

Politica de personal :

Asigurarea egalității de șanse pentru o muncă eficientă;

analiza si planificarea locurilor de munca;

Recrutarea si selectia personalului;

· formarea si dezvoltarea profesionala a personalului;

planificarea carierei și avansarea în carieră;

salariu, pachet social;

relații de muncă, asigurând condiții de muncă sigure și sănătoase

Contabilitatea caracteristicilor personale ale angajaților preferințele și înclinațiile lor. Factorii de motivație care determină atitudinea personalului față de muncă.

11. Metode de evaluare a personalului de conducere, indicatori de evaluare, domeniul de utilizare a acestora .

Pentru a evalua personalul de conducere sunt folosite diverse metode.

De exemplu, „360 despre certificare”, in care angajatul este evaluat de managerul, colegii si subordonatii acestuia.

Metoda estimărilor standard. Aici, managerul evaluează elemente individuale ale muncii angajatului în perioada de atestare conform baremului standard al unui formular special.

Metoda de comparare. Managerul compară rezultatele muncii unui angajat al departamentului său cu rezultatele altora, urmate de clasarea și selecția grupurilor: 10% dintre cele mai bune și 10% dintre cele mai rele.

Pentru rezolvarea problemelor de evaluare se creează o metodologie care include:

alocarea unui set necesar și suficient de indicatori care caracterizează cel mai adecvat prezența calităților de afaceri și personale ale unui angajat, rezultatele activităților și comportamentul acestuia;

Algoritm de calcul al acestor indicatori, surse de informare necesare pentru aceasta;

fundamentarea valorilor normative ale indicatorilor;

Agregarea de informații și construirea de indici;

Metode psihologice evaluările fac posibilă atingerea unui grad ridicat de acuratețe și detaliu, cu condiția să fie implicați psihologi de înaltă profesie.

Procedura de evaluare rezolvă întrebări despre loc, frecvența evaluării, evaluatori, mijloace tehnice, prezentarea rezultatelor.

Evaluarea angajatilor pe baza rezultatelor muncii. Evaluarea se bazează pe ipoteza despre relația dintre nivelul de educație și formare și calitatea muncii manageriale.

Necesar:

Determinarea gradului de adecvare a angajatului pentru postul;

determina contribuția muncii la rezultatul colectiv pentru a lega eficiența globală a muncii salariatului și nivelul salariului său oficial;

· pentru a crește randamentele individuale cu accent pe rezultatul final.

Evaluarea muncii specialiștilor include :

Evaluarea rezultatelor asociate activității principale (productivitate, complexitate, calitate a muncii);

evaluarea activităților care însoțesc principalele și legate de formarea avansată, activitatea creativă și socială;

Evaluarea comportamentului angajatului în echipă.

Se bazează modele de evaluare privind cărțile de referință și profesiogramele de calificare tarifară.

12. Organizarea certificării personalului la întreprindere,

etapele implementării acestuia.

Certificare- determinarea gradului de conformitate a nivelului de calificare al salariatului cu nivelul de calificare al muncii prestate de acesta.

Principalele sarcini ale certificării :

determinarea conformității oficiale a salariatului cu funcția deținută;

Identificarea perspectivei de utilizare a potențialelor abilități și capacități ale angajatului;

stimularea cresterii competentei profesionale a angajatului;

Determinarea domeniilor de pregătire avansată, pregătire profesională sau recalificare a unui angajat;

· formularea de propuneri de deplasare a personalului, eliberarea unui angajat dintr-o functie, precum si trecerea la un loc de munca mai mult (sau mai putin) calificat.

Etapele certificării :

elaborarea și aprobarea graficelor de certificare;

stabilirea si aprobarea comisiilor de atestare;

intocmirea actelor necesare pentru angajatii atestati;

· aprobarea componenței grupurilor de experți;

evaluarea conformității nivelului de calificare al salariatului cu nivelul de calificare al muncii prestate de acesta;

· înregistrarea rezultatelor certificării;

familiarizarea angajatului atestat cu toate materialele finale pentru certificarea acestuia și adoptarea deciziilor de personal adecvate;

· elaborarea planurilor de acțiune bazate pe rezultatele certificării și monitorizarea implementării acestora.

Angajații care au lucrat în funcția lor de mai puțin de un an și femeile însărcinate nu sunt supuse certificării.

Pe baza rezultatelor atestarii angajatului, comisia de atestare face recomandari in unul din urmatoarele domenii:

corespunde postului ocupat;

corespunde funcției ocupate, sub rezerva îmbunătățirii muncii și implementării recomandărilor comisiei cu recertificare într-un an;

· Nu corespunde postului ocupat.

13. Formarea unei rezerve de personal pentru promovare, criterii de evaluare a personalului de conducere la promovarea în rezervă

Rezervă de conducere- un grup de angajați selectați pentru promovarea în funcții de conducere (posturi cu o mare responsabilitate) pe baza rezultatelor unei evaluări a cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, calităților de afaceri și personale.

Sarcini de formare a rezervelor :

ocuparea la timp a posturilor vacante;

Continuitatea și stabilitatea managementului organizației sau al diviziilor acesteia;

Numirea angajaților competenți, capabili;

· educarea și pregătirea candidaților pentru posturi, acumularea treptată de către aceștia a experienței necesare într-un post nou pentru aceștia.

Etapele formării unei rezerve de personal :

Determinarea necesarului de manageri (compunerea numerică și oficială a rezervei);

Recrutarea preliminara a solicitantilor pentru rezerva de personal;

studiul, evaluarea, selecția candidaților;

· considerare? coordonarea, aprobarea componenței;

lucrează cu rezervă;

controlul asupra pregătirii rezervei;

Determinarea gradului de pregătire a persoanelor din rezervă pentru numirea în funcție.

La evaluarea și selectarea candidaților pentru nominalizare, sistem de afaceri și caracteristici personale:

maturitate socială și civică;

· atitudine față de muncă;

· nivelul de cunoștințe;

· aptitudini organizatorice;

capacitatea de a gestiona sistemul de management (capacitatea de a lua decizii în timp util, capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor, capacitatea de a naviga rapid într-o situație dificilă, capacitatea de a rezolva conflicte, capacitatea de a observa mentalul igiena, capacitatea de a se controla, încrederea în sine);

capacitatea de a sprijini procesul de inovare;

trăsături de caracter morale și etice.

14. Conceptul de carieră în afaceri, tipurile sale. Vederi moderne

despre modelele de management al carierei în afaceri .

cariera de afaceri- o succesiune individuală a celor mai importante schimbări ale muncii asociate cu o schimbare a poziției unui angajat pe o scară verticală a complexității muncii sau scara socială a locurilor de muncă (Cariera - un set de posturi pe care un angajat le-a ocupat și le ocupă în prezent (real carieră; carieră planificată)).

Cariera profesionala- este formarea unui angajat ca profesionist, specialist calificat in domeniul sau de activitate, care are loc pe toata durata vietii de munca a salariatului. Poate fi implementat în diverse întreprinderi.

Cariera intraorganizatorica- schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a carierei, avansare în plan profesional și oficial în cadrul aceleiași întreprinderi. Există și o carieră „centripetă” – o mișcare spre miez, conducerea întreprinderii.

Furnizarea procesului de management al carierei include subsisteme de interpreți (angajați), lucrări (locuri de muncă, posturi), suport informațional.

Tehnici de bază de modelare a carierei :

· Consultație individuală. Se aplică angajaților în mod evident meritori și talentați. Se folosesc metode de psihanaliza, i.e. interviu, testare, interviu, studiu comun al opțiunilor de carieră etc.;

· Sesiune de grup. Este utilizat ca parte a dezvoltării strategice a personalului companiei în cadrul departamentelor și diviziilor;

Diferite forme de autoevaluare. Problema principală este că nu toată lumea este capabilă să își dea o evaluare obiectivă;

· Consilierea managerului HR și consilierea supervizorului imediat;

· Centre de evaluare și dezvoltare în care se pot realiza analize ale problemelor umane, stabilirea scopurilor, luarea deciziilor, prevenirea și rezolvarea conflictelor, instruirea, motivarea muncii, utilizarea timpului.

Etapele modelului de carieră :

A. antrenament

b. porniți

C. atingerea succesului

D. profesionalism

E. căutarea sufletească

f. manopera

G. perioada de pensionare

15. Construirea unui traseu de carieră pentru un manager de organizație

La construirea unui grafic de carieră, se folosesc metode speciale de saturare a informațiilor etapelor, care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale. O diagramă de carieră poate fi prezentată sub formă de diagrame, grafice, tabele etc.

Inițial, se alege tipul de carieră, deoarece fiecare dintre tipurile sale necesită propriul complex de resurse, inclusiv legarea temporară și rigidă de situația actuală în compoziția factorilor externi și interni.

parcela preliminară include învățământul școlar, secundar și superior și durează până la 25 -ani de varsta.

Pe zona de promovare (30 până la 45 de ani) există un proces de creștere a calificărilor, de promovare. Experiența practică se acumulează, nevoia de autoafirmare, atingerea unui statut superior crește, începe autoexprimarea individului.

Loc de conservare caracterizat prin acţiuni de consolidare a rezultatelor şi durează din 45 până la 60 de ani. Urmează un vârf în îmbunătățirea calificărilor și are loc o creștere a acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune la noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți.

Site de finalizare durează de la 60 până la 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant.

La ultima pensionare ke cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby. Însă situația financiară și starea sănătății pot face permanent în acești ani să se îngrijească de alte surse de venit și sănătate.

16. Caracteristicile modelelor de management al personalului

în Rusia și în străinătate

Modelele de management al personalului atât în ​​Rusia, cât și în străinătate în conceptul lor sunt determinate de misiunea (scopul) organizației în ceea ce privește scopurile, obiectivele și funcțiile serviciului de management al personalului.

Model de management bazat pe rezultate. Aici, sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice (autorii conceptului sunt finlandezii T. Santalainen, E. Voutilainen și alții). Cheia succesului strategiilor corporative este dorința angajaților de a obține anumite rezultate, ceea ce face posibil ca în managementul personalului să se pună accent principal pe motivarea resurselor umane.

Model de management prin motivare se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, scopurilor personale ale angajaților și pe posibilitatea de integrare a motivației cu cerințele și scopurile de producție ale întreprinderii. Acesta este „un tip de management în care se acordă prioritate motivației comportamentului afacerilor.... față de administrare și control strict” (E.M. Korotkov).

Model de management al cadrelor unde angajații pot lua decizii în mod independent în limite predeterminate - un cadru care este stabilit de importanța procesului, a normelor și a impredictibilității. Ca urmare, sunt create condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților.

Model bazat pe delegare (modelul Bad Harzburg, fondator profesor R. Hen), i.e. trecerea la un subordonat a funcţiilor atribuite conducătorului său. Esența este combinarea a 3 acțiuni: 1) o enunțare clară a problemei, 2) o definiție clară a cadrului de luare a deciziilor, 3) o delimitare clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.

Model de programare control participativ. Premisa principală a acestui model este afirmația: dacă angajatul participă la afacerile companiei, este implicat în management și se bucură de el, atunci lucrează mai interesat și mai productiv. Condiții preliminare pentru implementare: 1) angajații au dreptul de a lua decizii în mod independent cu privire la planificarea activităților lor de muncă, ritmul muncii, tehnologia pentru rezolvarea problemelor etc. 2) managementul implică angajații în pregătirea și luarea deciziilor privind utilizarea resurselor, forma de remunerare, program de lucru etc. 3) angajatului i se acordă dreptul de a controla calitatea produsului și de a stabili responsabilitatea pentru rezultatul final, 4) angajații participă la activități inovatoare de afaceri cu diverse forme de remunerare.

17. Rolul culturii organizaționale în dezvoltarea personalului

Cultura organizațională este înțeleasă ca o resursă socială și etică care unește eforturile tuturor angajaților pentru a obține succesul comun. O.N. Vikhansky a definit conceptul de cultură organizațională în modul cel mai complet și general: „acesta este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație care oferă oamenilor linii directoare de comportament. .” Cultura organizațională nu este doar o condiție pentru implementarea efectivă a transformărilor organizaționale și manageriale, ci și un obiect independent de management, deoarece exprimă un set de idei despre scopul organizației în ansamblu și relația dintre angajați.

Principalele componente ale culturii corporative:

1) ipoteze (ceea ce angajații cred că este corect în organizație);

2) valori (ceea ce angajații consideră important în organizație);

3) norme (cum ar trebui să se comporte angajații în situații specifice);

4) comportament (activitățile zilnice ale angajaților în timpul muncii lor).

Formarea culturii unei organizații este un proces intenționat pe termen lung de schimbare a comportamentului și a motivației angajaților de a dobândi noi competențe, cunoștințe, abilități, pe care ulterior le vor folosi în activitățile lor profesionale pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației și a-și îndeplini. nevoi sociale. Managementul culturii corporative a unei organizații este procesul de formare și asimilare de către angajați a valorilor și normelor care reflectă misiunea acestei organizații și o ajută să-și atingă obiectivele. Este legat de:

1) cu dezvoltarea atitudinilor, credințelor și valorilor în concordanță cu scopul, strategiile, mediul extern al organizației în vederea realizării unor schimbări semnificative în climatul moral, stilul de conducere și comportamentul în cadrul organizației:

2) cu inculcarea culturii;

3) managementul schimbării;

4) cu realizarea acordului (unitatea membrilor organizației în înțelegerea misiunii, strategiei, valorilor acesteia);

5) elementele principale ale mecanismului de proiectare și management al culturii.

18. Stimularea morală și materială a muncii

O parte obligatorie a NOT este stimularea morală și materială a muncii, a cărui organizare ar trebui să vizeze creșterea interesului angajatului pentru utilizarea rațională a timpului de lucru, dezvoltarea unor metode și metode avansate de muncă și o mai bună organizare a locurilor de muncă.

Practic stimulente materiale munca se manifestă în diverse forme și sisteme de salarii și sporuri. Pe de altă parte, angajatul este responsabil financiar pentru daunele pe care le provoacă societății și organizației prin acțiunile sau inacțiunea greșită.

stimulare morală munca este asociată cu responsabilitatea salariatului pentru munca prestată, cu recunoașterea publică a meritelor fiecărui angajat în parte.

Important pentru organizarea științifică a muncii este de asemenea disciplina muncii. care este determinată de atitudinea angajaţilor faţă de muncă şi este o condiţie necesară pentru realizarea efectivă a sarcinilor stabilite.

Tipuri de disciplina:

1) disciplina muncii - respectarea programului de lucru stabilit, indeplinirea atributiilor atribuite salariatului si ordinelor conducatorilor superiori;

2) disciplina tehnologică - respectarea tuturor

cerințele operațiunilor tehnologice prevăzute de procesul de producție;

3) disciplina de producție - îndeplinirea la timp a sarcinilor de producție, respectarea regulilor de exploatare a echipamentelor, a normelor de consum de materii prime, a normelor de protecție și siguranță a muncii, utilizarea rațională a capacităților de producție, întreținerea la timp și de înaltă calitate a locurilor de muncă.

19. Trăsăturile și specificul muncii manageriale

Munca managerială este un tip de activitate de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere într-o organizație, al cărei scop este acela de a asigura activitatea intenționată și coordonată a colectivului de muncă în rezolvarea sarcinilor care i se confruntă.

Obiectul muncii manageriale- organizare, subdiviziune structurală, i.e. domeniul de aplicare al acesteia. Subiect munca de management - informații despre starea obiectului și modificările necesare în funcționarea și dezvoltarea acestuia.

produs al muncii manageriale - decizii manageriale și acțiuni practice necesare pentru a asigura funcționarea unității în modul cerut.

funcții controale:

stabilirea și planificarea obiectivelor;

organizarea executiei;

coordonarea și stimularea activităților artiștilor interpreți; contabilitate și control al performanței.

lideri organizaţiile şi subdiviziunile structurale iau decizii asupra tuturor problemelor cele mai importante ale activităţilor aparatului de conducere. Responsabilitatile locului de munca: selectia si plasarea personalului, coordonarea muncii executantilor, unitatilor de productie si unitatilor de conducere. Sarcina principală este de a asigura munca eficientă a echipei de producție. Sarcina managerului este de a asigura managementul general al procesului de funcționare și dezvoltare a sistemului de management. Munca managerului este împărțită în trei părți: producție, socio-economică și organizațională și managerială.

Specialistii indeplinesc functiile de pregatire, fundamentare si implementare a deciziilor de management. Sunt executa prelucrarea și analiza informațiilor care caracterizează starea procesului de producție la un interval sau moment dat în timp; oferă dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea problemelor funcționale individuale de natură industrială sau managerială. Specialiști în management clasificat în in concordanta cu functiile de conducere si pregatirea profesionala: manageri, ingineri, economisti, contabili, avocati etc.

Angajati - lucrători care fac o varietate de locuri de muncă. legate de asigurarea activităţilor managerilor şi specialiştilor. Ei d a mancat pentru operațiuni de management pentru secretare, dactilografe, tehnicieni, asistenți de laborator etc. Principal sarcina este de a oferi servicii de informare managerilor și specialiștilor în elaborarea și implementarea deciziilor de management.

20. Funcţiile pozitive şi negative ale conflictelor

Dacă conflictul ajută la dezvăluirea diversității punctelor de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la găsirea mai multor opțiuni, face procesul decizional al grupului mai eficient, oferă o oportunitate de autorealizare a individului, atunci aceasta este - conflict creativ (funcțional). prin consecintele sale.

Dacă în urma conflictului nu există atingerea obiectivelor organizației în ansamblu și satisfacerea nevoilor individului, atunci este distructiv (disfuncțional)și duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a performanței organizaționale. .

Funcții și tipuri de conflicte

Conflictele pot îndeplini atât funcții pozitive, cât și negative.

Caracteristici pozitive:

Identificarea problemelor;

Menținerea tensiunilor între părțile în conflict;

Obținerea de noi informații despre adversar;

Ralierea echipei organizației în confruntarea cu un inamic extern;

Stimularea schimbării și dezvoltării;

Îndepărtarea sindromului de supunere la subordonați;

Diagnosticarea capacităților adversarilor.

Caracteristici negative:

costuri emoționale și materiale mari ale participării la conflict;

concedierea angajatilor, scaderea disciplinei, deteriorarea climatului socio-psihologic din echipa;

Ideea grupurilor învinse ca inamici;

Entuziasm excesiv pentru procesul de interactiune conflictuala in detrimentul muncii;

După încheierea conflictului - o scădere a gradului de cooperare între o parte a echipei;

Restabilirea dificilă a relațiilor de afaceri („traseul conflictului”).

În conflictele pe termen lung, ponderea conținutului de afaceri scade adesea în timp și sfera personală începe să domine. Managerul de resurse umane petrece 20% din timpul său de lucru pentru rezolvarea conflictelor.

Experiența practică a managementului, cu toată inconsecvența ei, oferă astăzi multe exemple de muncă fructuoasă în organizații și firme care sunt foarte diferite în ceea ce privește proprietatea, dimensiunea, tipurile de producție, structuri și alte criterii. Conduse de oameni talentați și întreprinzători, aceste întreprinderi se dezvoltă cu succes, cresc numărul de locuri de muncă și produc produse și servicii la nivelul standardelor europene. Sunt înființate noi autorități de reglementare economice și juridice. În condițiile moderne, tendințele de diferențiere ulterioară a activității manageriale au fost clar identificate. În legătură cu aceasta, relația dintre șefii de organizații, manageri și subordonați, între toți angajații din cadrul organizațiilor se schimbă. Atitudinea față de personalul organizațiilor se schimbă, întrucât orientarea socială a reformelor economice îi îndreaptă spre persoană, personalul organizațiilor 7 .

Noua abordare a managementului personalului se bazează din ce în ce mai mult pe recunoașterea priorității individului asupra producției, asupra profitului, asupra intereselor organizației, firmei, instituției. Această formulare a întrebării de astăzi constituie cultura managementului. În conformitate cu acesta, toate sistemele de management vizează o utilizare mai completă a abilităților angajatului în procesul de producție, care stă la baza funcționării eficiente a unei întreprinderi (organizație, firmă) 8 .

Într-adevăr, utilizarea unui factor material de producție depinde de nivelul de dezvoltare al lucrătorului, de totalitatea cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor sale de muncă. De aceea nu se poate face fără cunoștințe psihologice despre personalitate. Acum, numai intuiția, interesul personal nu este suficient, deoarece managerul are nevoie de cunoștințe științifice despre personalitatea angajatului, de o abordare profesională a lucrului cu personalul. Prin urmare, într-o serie de organizații se consideră necesar să existe nu un departament de personal, ci un serviciu de management al resurselor umane, un întreg sistem de management al personalului. Esența acestor schimbări este că oamenii - persoane, indivizi - sunt considerați o bogăție competitivă a companiei, care trebuie creată, protejată și multiplicată.

Managementul resurselor umane consideră oamenii drept proprietatea unei organizații de producție, ca o resursă care trebuie utilizată eficient pentru atingerea obiectivelor. Prin această abordare, angajații sunt considerați o sursă de rezerve neutilizate. Pentru aceasta, se folosesc următoarele abordări:

atitudinea față de muncă ca sursă de venit pentru organizație;

crearea de spațiu pentru ca fiecare angajat să lucreze astfel încât să își poată aduce contribuția personală la cauza comună;

politică socială activă.

Scopul sistemului de management al personalului este de a angaja angajați competenți și interesați, capacitatea de a-i reține și de a le îmbunătăți pregătirea profesională.

Omul ca ființă rațională, gânditoare, acționează ca factor principal nu numai în producție, ci și în întreaga organizație.

Etapa inițială în procesul de lucru cu personalul este recrutarea și selecția personalului. Cum se desfășoară recrutarea și ce persoane sunt selectate pentru a lucra în organizație depind de toate activitățile ulterioare din procesul de management al resurselor umane. Prin urmare, pentru a nu crea dificultăți suplimentare, această etapă trebuie luată în serios, ținând cont de experiența dobândită în practica națională și străină.

Pentru a angaja lucrătorii potriviți, trebuie să cunoașteți în detaliu ce sarcini vor îndeplini în timpul lucrului și care sunt caracteristicile individuale și sociale ale acestor locuri de muncă. Aceste cunoștințe se obțin prin analiza conținutului lucrării, care este piatra de temelie a lucrului cu personalul. Fără el, este dificil să implementezi toate celelalte funcții de control. Acest document se bazează pe anumite considerații despre planificarea forței de muncă și nevoia organizației de a controla activitățile managerilor în recrutarea personalului în unitățile lor de lucru.

Corectitudinea deciziei de a angaja un angajat este verificată de rezultatele activităților sale și, în special, de compararea acestora cu rezultatele predecesorului său. 9

În firmele occidentale, există experiență în atragerea propriilor angajați pentru a căuta un candidat pentru un post vacant. Pentru aceasta, ei primesc un bonus, din care jumătate se plătește imediat, iar cealaltă jumătate după o perioadă de probă suficientă pentru a evalua potențialul creativ al unui specialist nou angajat.

Potrivit cercetătorului englez G.T. Graham, performanța funcției de recrutare în întreprinderi și organizații poate fi evaluată prin următorii indicatori:

– timpul de existență a postului vacant;

- raportul dintre numărul celor care au răspuns la anunțul de post vacant - și numărul celor care au primit o invitație de a participa la concursul pentru acesta;

- raportul dintre numărul celor care au primit o invitație - și numărul celor angajați;

- raportul dintre numărul de persoane angajate și numărul celor care au rămas la locul de muncă într-un an;

- numarul celor care satisfac conducerea din totalul celor angajati;

- raportul dintre costul de admitere și selecție - la numărul celor care au început munca, numărul de posturi vacante ocupate pe cheltuiala propriilor angajați în numărul total de posturi vacante;

- raportul dintre costurile totale ale salariilor noilor angajați - și costul selecției acestora.

Cea mai mare dificultate este selecția la angajarea angajaților de nivel superior - șefii organizației, adjuncții acestora, șefii anumitor domenii de activitate ale organizației.

Evident, baza organizației pentru evaluarea calității managerilor de nivel superior din cadrul unei anumite organizații este convingerea că, cu cât postul pe care trebuie să o ocupe solicitantul este mai mare și cu cât responsabilitatea pe care trebuie să o asume este mai mare, cu atât mai puțini oameni pot face acest job. . Motivul principal pentru aceasta este nivelul scăzut de profesionalism al muncii de personal inerent managerilor de diferite niveluri (observăm că paradoxul este că cu cât nivelul managerului este mai ridicat, cu atât preferă să se lase ghidat de propria părere și cu atât mai puțin). are încredere în selecţia profesională ştiinţifică şi selecţia specialiştilor corespunzători).

O astfel de abordare este o consecință directă a îngustării orientării în carieră a managerilor superiori, care, din cauza volumului mare de muncă zilnic, limitează cantitatea de informații primite și utilizate de aceștia, în principal printr-un cadru pur restrâns care este direct legat de problemele organizațiilor pe care le gestionează. Problemele unei abordări științifice a selecției personalului în aceste condiții rămân adesea în afara intereselor lor. Excepție fac acei lideri ai organizației care, prin natura atribuțiilor lor, sunt angajați profesional în selecția personalului.

Următorul aspect important al lucrului cu personalul organizației este promovarea personalului. Promovarea angajaților prin grade este un indicator că organizația știe cu adevărat ce vrea, în ce crede și la ce tinde.

O mare experiență pozitivă în promovarea locurilor de muncă a managerilor și specialiștilor a fost acumulată la întreprinderile japoneze. „Una dintre cele mai semnificative trăsături ale unei mari firme japoneze”, scrie R. Komaya, „este o mare proporție de management superior (președinți, președinți, vicepreședinți, directori generali, directori) și managementul mediu (șefi de divizii și secțiuni) selectați dintre angajații care s-au alăturat companiei după absolvire și au urcat pe scară treptă cu treaptă prin procesul de vechime.” zece

Un alt cercetător japonez, T. Amaya, notează în acest sens că acum a fost adoptată o nouă abordare, care ia în considerare problemele de personal în funcție de un nivel de abilitate măsurat direct, și nu de vechime. În același timp, principiul simplu „în funcție de abilități” ar trebui înlocuit cu un sistem bazat pe ideea posibilității de dezvoltare a abilităților. Ideea principală este că muncitorul trebuie să fie o persoană capabilă să-și dezvolte singur abilitățile.

Întreprinderile japoneze acordă o atenție deosebită planificării promovării angajaților lor. Un număr mare de întreprinderi au introdus sisteme de autodeclarare și management pe obiective. În aceste sisteme, angajații își declară dorințele cu privire la viitoarele cariere, astfel încât întreprinderile să poată lua în considerare aceste dorințe cât mai pe deplin în noile numiri. În același timp, de regulă, un număr mare de obligații de muncă sunt asumate chiar de angajat.

Întreprinderile oferă mai multe căi de carieră pentru angajați și ei înșiși aleg calea cea mai dorită. Pentru posturile superioare din întreprindere, conducerea stabilește în prealabil o listă de cerințe, precum experiență, abilități etc.

Libera alegere va fi unul dintre principiile fundamentale ale resurselor umane în viitor și că fiecare angajat ar trebui să fie complet liber să facă cea mai bună alegere atunci când își planifică cariera.

Sistemul de planificare a promovării pentru manageri și specialiști începe de la „jos”, adică. de la fiecare angajat individual, care trebuie să aibă o idee clară despre ce poziție îl așteaptă într-o anumită întreprindere, cu diferite opțiuni pentru realizările muncii. Acest lucru crește motivația angajaților, le permite să-și cântărească cu mai multă atenție capacitățile și să-și concentreze eforturile pe acele domenii ale traseului muncii care duc la cel mai acceptabil succes.

Una dintre cele mai importante funcții ale sistemului de management al personalului este managementul adaptării personalului.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație.

De regulă, un nou venit într-o organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, dintre care majoritatea sunt generate tocmai de lipsa de informații despre procedura de lucru, locație, caracteristicile colegilor etc. O procedură specială de introducere a unui nou angajat în organizație poate ajuta la eliminarea mai multor probleme care apar la începutul muncii.

Identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, ținând cont de abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană sunt condiții necesare pentru managementul personalului bazat pe motivație. Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii. unsprezece

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta presupune un set de metode și tehnici de influențare a angajaților de către sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i la anumite comportamente în procesul de muncă pentru atingerea scopurilor organizației, bazate pe nevoia de satisfacere a nevoilor personale.

Varietatea abordărilor privind motivarea și încurajarea angajaților este destul de mare. Teoriile nevoilor sau teoriile conținutului motivației analizează factorii care influențează motivația. În mare măsură, accentul acestor teorii este concentrat pe analiza nevoilor și impactul acestora asupra motivației.

Aceste teorii descriu structura nevoilor, conținutul lor și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane de a acționa. În aceste teorii, se încearcă să se răspundă la întrebarea ce anume în interiorul unei persoane o determină să acționeze.

Cele mai cunoscute teorii ale motivației acestui grup sunt:

1) teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Maslow;

2) teoria ERG dezvoltată de Alderfer;

3) teoria nevoilor dobândite a lui McClelland;

4) teoria a doi factori Herzberg.

Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru determinarea conformității cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.

Evaluarea muncii face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini de personal:

să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;

reducerea costurilor de formare;

susține sentimentul de dreptate al angajaților și crește motivația muncii;

organizarea feedback-ului către angajați cu privire la calitatea muncii lor;

dezvolta programe de formare si dezvoltare a personalului.

Pentru a organiza un sistem eficient de evaluare a performanței angajaților, este necesar:

1. Stabiliți standarde de performanță pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia.

2. Stabiliți o politică pentru efectuarea evaluărilor performanței (când, cât de des și cui să evaluați).

3. Să oblige anumite persoane să evalueze eficacitatea muncii.

4. Obligați evaluatorii să colecteze date de performanță.

5. Discutați evaluarea cu angajatul, luați o decizie și documentați evaluarea.

Este posibil să obțineți rezultate ridicate în lucrul cu personalul numai dacă angajații organizației au cunoștințele, abilitățile și atitudinea adecvată necesare pentru a se asigura că eforturile lor sunt eficiente și eficiente. Atunci când sunt angajați oamenii potriviți, formarea devine un factor major pentru a se asigura că aceștia își dezvoltă abilitățile, obiceiurile și atitudinile necesare pentru a face bine treaba. 12

Învățarea nu este ceva extern funcției principale a organizației, dimpotrivă, ea joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației. Deoarece aproape fiecare organizație operează într-un mediu în schimbare rapidă, abilitățile și cunoștințele oamenilor de care au nevoie în activitățile lor se schimbă, de asemenea, într-un ritm din ce în ce mai rapid.

Experții în domeniul managementului identifică patru temeiuri care disting direcțiile didactice în educație.

Una dintre principalele discuții pedagogice se desfășoară pe următoarele temeiuri: scopul formării trebuie să fie formarea unui anumit set de cunoștințe, abilități și abilități la o persoană sau dacă scopul principal este dezvăluirea și dezvoltarea abilităților și înclinațiilor înnăscute ale unei persoane? .

Următorul motiv important care distinge direcțiile didactice poate fi considerat focalizarea acestora pe forme de lucru în grup sau individuale.

A treia bază importantă este distribuția recunoscută a activității între profesori și elevi. O extremă este exagerarea activității profesorului și lipsa aproape totală de activitate – cel puțin externă – în rândul elevilor. Celălalt pol este recunoașterea dreptului stagiarilor de a manifesta activitate maximă. 13

Și, în sfârșit, a patra bază este metoda de transfer a cunoștințelor gata făcute, în contrast cu metoda care implică dezvoltarea independentă a cunoștințelor și abilităților de către studenți.

Există cel puțin patru temeiuri de bază pentru clasificarea tradițiilor didactice dezvoltate în prezent:

dezvăluirea abilităților sau formarea de acțiuni;

antrenament individual sau de grup;

activ sau pasiv;

prescripție sau creativ.

Astăzi, cei mai mulți lideri ai noii generații sunt bine conștienți de diferențele dintre managerul de personal și ofițerul de personal cunoscut anterior. Și nu întâmplător. Unul dintre cele mai recente studii a arătat că până la 80% din barierele din calea dezvoltării relațiilor de piață sunt oarecum legate de probleme în lucrul cu personalul. Aici și rezistența la inovare și lipsa de dorință de recalificare și incapacitatea de a lucra într-un mod nou și înstrăinarea internă de obiectivele organizației.

Toate aceste 80% din probleme revin în primul rând pe șefii managerilor responsabili de lucrul cu personalul. Este clar că cunoștințele și abilitățile unui astfel de specialist ar trebui să fie izbitor de diferite de capacitatea de a schimba treburile personale dintr-un loc în altul în timp util.

Astăzi, o nouă funcție a managerului de resurse umane este în creștere și întărire - funcția de formare. Managerii calificați dedică timp considerabil dezvoltării și desfășurării propriilor cursuri de formare și instruire. Predarea la locul de muncă a devenit mai profitabilă decât comandarea de cursuri de fiecare dată.

Cum să negociezi, cum să vinzi un produs, cum să ia decizii în comun, cum să elaborezi un program, cum să rezolvi conflictele, cum să întărești comunicarea cu un client, cum să reorganizezi rapid un departament, cum să partajezi funcțiile din mers, cum să îmbunătățiți comunicarea orizontală într-o organizație, cum să raționalizați propriile activități - aceasta nu este o listă completă de subiecte pentru formarea angajaților unei organizații competitive.

O varietate de subiecte de formare dictează noi cerințe pentru formarea managerilor de resurse umane înșiși. Ar fi neînțelept să le pregătim separat pentru fiecare dintre subiectele enumerate. Este mult mai eficient să instruim managerii într-o abordare generalizată a pregătirii propriilor programe. Este important să se facă distincția între ceea ce poate fi predat și ceea ce ar trebui introdus în viața organizației nu prin metode educaționale, ci prin alte metode.

O persoană nu este doar un cost, ci și un factor de venit, creșterea productivității muncii și îmbunătățirea calității deciziilor luate. Prin urmare, un manager modern își tratează angajații ca pe o resursă valoroasă. Diferența dintre abordarea „resurse umane” și abordarea anterioară „relații umane” constă în prevederea privind fezabilitatea economică a investiției într-o persoană (un angajat al unei organizații); menținerea acestuia în stare de funcționare, pregătirea constantă a angajaților, crearea condițiilor pentru dezvăluirea completă a capacităților și abilităților sale inerente personalității. În conceptul de „relaţii umane” se pune accent pe crearea condiţiilor optime de muncă pentru angajat 14 .

Cea mai importantă calitate a unui manager de resurse umane este deschiderea lui către lucruri noi și atitudinea sa reflexivă față de toate aspectele vieții organizației.

Managementul dezvoltării organizației este un set de metode, tehnici și proceduri care permit rezolvarea problemelor sociale pe baza unei abordări științifice, cunoașterii tiparelor proceselor sociale, calculului analitic precis și standardelor sociale verificate. Este un mecanism organizațional pentru un impact premeditat, prezis, multilateral, adică sistematic și integrat asupra mediului social.

Principalele domenii de dezvoltare a personalului sunt:

• 1. Organizarea certificării personalului;
• 2. Managementul carierei personalului în afaceri;
• 3. Managementul serviciului și promovarea profesională a personalului;
• 4. Gestionarea rezervei de personal;
• 5. Pregătirea personalului.

În practica rusă, s-au dezvoltat trei tipuri de atestare în funcție de apartenența domeniilor de activitate a personalului: atestarea funcționarilor publici, atestarea lucrătorilor științifici și pedagogici și atestarea personalului organizațiilor de nivelul principal de conducere:

• 1) Atestarea unui funcționar public - o evaluare a nivelului de pregătire profesională și de conformitate a unui funcționar public cu funcția de funcționare publică deținută, precum și în vederea soluționării problemei acordării unei categorii de calificare unui funcționar public. Certificarea se efectuează nu mai mult de o dată la doi ani, dar cel puțin o dată la patru ani. Procedura și condițiile pentru efectuarea atestării sunt stabilite de legile federale și de legile entităților constitutive ale Federației Ruse;
• 2) Atestarea lucrătorilor științifici și științifico-pedagogici - procedura de acordare a gradelor științifice de doctor în științe și candidat la știință, precum și de conferire a titlurilor academice de profesor, conferențiar și cercetător superior în specialitate. Pot fi acordate diplome academice, iar titlurile academice sunt acordate persoanelor care au cunoștințe profesionale profunde și realizări științifice într-un anumit domeniu al științei. Certificarea este efectuată de Comisia Superioară de Atestare a Federației Ruse (HAC RF), Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse, organizații științifice, de cercetare științifică, de cercetare și producție și instituții de învățământ superior, în conformitate cu documentele de reglementare speciale aprobate de decrete ale Guvernului Federației Ruse;
• 3) Certificarea personalului organizațiilor - veriga principală a managementului - procedura de determinare a calificărilor, nivelului de cunoștințe, abilităților practice, calităților de afaceri și personale ale angajaților, a calității muncii și a rezultatelor acesteia și stabilirea conformității acestora (incompatibilitate) cu postul ocupat. Scopul certificării este plasarea rațională a personalului și utilizarea eficientă a acestora. Evaluările personalului oferă baza legală pentru transferuri, promovări, premii, determinări salariale și retrogradări și rezilieri. Certificarea are ca scop îmbunătățirea componenței calitative a personalului, determinarea gradului de încărcare a angajaților și utilizarea acestora în specialitatea lor, îmbunătățirea stilului și metodelor de management al personalului.

Se urmărește găsirea rezervelor pentru creșterea productivității muncii și a interesului angajatului pentru rezultatele muncii sale și a întregii organizații, utilizarea cât mai optimă a stimulentelor economice și garanțiilor sociale, precum și crearea condițiilor pentru o dezvoltare mai dinamică și cuprinzătoare a individului. . În condițiile concurenței în creștere, creșterea rolului factorului uman depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare și dezvoltare a personalului său de conducere. O carieră managerială afectează o serie de probleme socio-economice importante:

Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care au realizat de multă vreme importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și gestionează resursele acesteia și acordă o mare atenție formării sistemelor de management al carierei pentru manageri.

O carieră în afaceri este avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate:

• - schimbarea abilităților, abilităților, oportunităților de calificare și remunerației asociate activității;
• - avansarea pe calea de activitate odinioară aleasă, dobândind faima, faima, îmbogățirea.

De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

O carieră nu înseamnă doar promovare. Poți vorbi despre o carieră ca despre o ocupație, o ocupație. De exemplu: cariera de manager, cariera sportiva, cariera militara, cariera artistica, cariera de gospodine si mame, studenti. Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei în afaceri, face parte din aceasta.

În condiţiile creşterii concurenţei şi al rolului în creştere al factorului uman, succesul conducerii unei organizaţii depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare şi dezvoltare a personalului său de conducere.

O carieră managerială afectează o serie de probleme socio-economice importante:

• - satisfactia in munca si productivitatea managerilor;
• - continuitatea experienței profesionale manageriale și a culturii organizației;
• - înlocuirea neîntreruptă și rațională a pozițiilor cheie etc.

Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care și-au dat seama de multă vreme de importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și gestionează resursele acesteia și acordă o mare atenție formării sistemelor de management pentru serviciul și progresul profesional. de personal.

Serviciu și promovare profesională - o serie de mișcări progresive în diverse poziții, contribuind atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este succesiunea diferitelor etape (funcții, posturi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate trece un angajat.

O carieră este de obicei înțeleasă ca succesiunea fizică a pașilor ocupați (posturi, locuri de muncă, posturi într-o echipă) de către un anumit angajat.

Conceptul de promovare „serviciu-profesional” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel.

Termenul de „promovare profesională” este cel mai familiar pentru noi, întrucât termenul de „carieră” în literatura noastră de specialitate și în practică nu a fost de fapt folosit până de curând. Coincidența dintre traseul planificat de promovare profesională și cariera efectivă în practică este destul de rară și este mai degrabă excepția decât regula.

Se știe că în procesul de management al personalului din fiecare organizație există o procedură de angajare, concediere, stabilire a salariilor, eliberare de sporuri, aplicarea de stimulente și pedepse. Totuși, pentru ca sistemul să fie eficient, managementul personalului trebuie să se bazeze pe o politică de personal, care să se bazeze și pe un program de creare a unei rezerve optime de personal pentru promovare.

Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști cu capacitatea de a gestiona activități care îndeplinesc cerințele pentru un post de un anumit grad, care au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită. Lucrul cu o rezervă, ca multe alte tehnologii HR, este complex.

Figura 4. - Relația managementului personalului și domeniilor de activitate cu rezerva:

Există mai multe tipologii ale rezervei de personal (pe tip de activitate, rata de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.). În funcție de scopurile muncii personalului, poate fi utilizată fie una, fie cealaltă tipologie.

Pentru a facilita aceste procese, cele mai serioase companii introduc programe speciale care vizează pregătirea unei rezerve – cei mai promițători specialiști din punct de vedere al carierei. Nu toți au avut experiență managerială sau pregătire managerială specială în trecut. Formarea personalului pentru majoritatea organizațiilor rusești este acum de o importanță deosebită. Acest lucru se datorează faptului că munca într-o piață impune cerințe mari la nivelul calificărilor personalului, cunoștințele și abilitățile acestuia, în timp ce acestea tind să-și piardă eficacitatea în economia în schimbare de astăzi. Companiile sunt conștiente că pregătirea și dezvoltarea personalului este cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, oricărei afaceri.

Educația este procesul și rezultatul asimilării cunoștințelor, aptitudinilor și comportamentelor sistematizate necesare pregătirii unei persoane pentru viață și muncă.

Nivelul de educație este determinat de cerințele producției, de nivelul științific, tehnic și cultural, precum și de relațiile sociale. Educația este împărțită în două tipuri: generală și profesională. Educația trebuie să fie continuă.

Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizat intenționat, desfășurat sistematic și sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori cu experiență, mentori, specialiști, manageri etc.

Există trei tipuri de învățare...

Pregătirea personalului - pregătirea sistematică și organizată și eliberarea personalului calificat pentru toate domeniile activității umane, care deține un set de cunoștințe, abilități și metode speciale de comunicare.

Dezvoltarea profesională a personalului - formarea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor și modalităților de comunicare în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare.

Recalificarea personalului - formarea personalului cu scopul de a stăpâni noi cunoștințe, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor pentru conținutul și rezultatele muncii. Experiența internă și străină a dezvoltat trei concepte pentru formarea personalului calificat, a căror esență o vom analiza mai jos. Conceptul de formare specializată este axat pe azi sau viitorul apropiat și este relevant pentru locul de muncă respectiv.

O astfel de instruire este eficientă pentru o perioadă relativ scurtă de timp, dar, din punctul de vedere al angajatului, contribuie la păstrarea locului de muncă și, de asemenea, întărește stima de sine.

Conceptul de formare multidisciplinara este eficient din punct de vedere economic, intrucat creste mobilitatea intra- si neproductiva a unui angajat. Cu toate acestea, această din urmă împrejurare reprezintă un risc cunoscut pentru organizația în care lucrează angajatul, deoarece acesta are de ales și, prin urmare, este mai puțin legat de locul de muncă corespunzător.

Conceptul de învățare orientată spre personalitate urmărește dezvoltarea calităților umane, inerente naturii sau dobândite de acesta în activități practice. Acest concept se aplică în primul rând personalului care are o înclinație pentru cercetarea științifică și are talentul de lider, profesor, politician, actor etc.

Tipurile individuale de antrenament nu trebuie luate în considerare izolat unele de altele. Pregătirea intenționată a personalului calificat presupune o strânsă legătură și coordonare între aceste tipuri de formare. Cercetătorii identifică două modele moderne principale de formare a forței de muncă:

• 1. Formare la locul de muncă. Curs teoretic la o școală profesională și pregătire practică la întreprindere;
• 2. Formare în afara locului de muncă în școli și centre de formare profesională specializate.

Iată care sunt metodele de formare profesională la locul de muncă. Această formă de instruire se desfășoară cu o declarație de sarcină specifică la locul de muncă. Managementul personalului nu trebuie să fie legat doar de obiectivele organizației, ci și construit ca un sistem unic, ceea ce presupune interconectarea și interdependența diferitelor domenii de activitate în acest domeniu. Dacă managementul personalului este construit ca un sistem, atunci fiecare domeniu specific al acestei activități (selectarea, evaluarea, formarea, stimularea personalului) ar trebui să fie subordonat unui singur obiectiv comun - asigurarea funcționării eficiente a organizației și a acesteia. dezvoltare. În acest sens, formarea, fiind o reflectare a filozofiei organizaționale a managementului, este subordonată și sprijină toate celelalte domenii de activitate. Pe de altă parte, pregătirea în sine creează premisele pentru rezolvarea unor sarcini noi și mai complexe datorită faptului că personalul stăpânește noi abordări ale muncii, noi cunoștințe și abilități. Luarea în considerare a formării în cadrul dezvoltării personalului se datorează faptului că această funcție, de regulă, este una dintre cele mai dificile în implementarea practică.