Omul de-a lungul istoriei dezvoltării sale a încercat în toate modurile posibile să-și îmbunătățească condițiile de existență. Pentru a face acest lucru, el, folosindu-și de muncă, a creat beneficii care să-i asigure hrană, locuință și alte atribute vitale. Cu toate acestea, este evident faptul că aceste inovații au devenit de-a lungul timpului învechite din punct de vedere moral și fizic și acesta este ceea ce a dat impuls creării a ceva radical diferit. Deci, de exemplu, după ce au creat un arc, oamenii l-au folosit cu succes în operațiuni militare de secole. Cu toate acestea, nevoile crescute ale afacerilor militare au necesitat o revizuire a arsenalului existent și astfel, în secolul al X-lea, au apărut primele arme de foc în China. Conjunctura în continuă schimbare a cerut de la o persoană o reacție imediată sub formă de invenție a inovațiilor, care ar putea crește semnificativ eficiența acesteia în anumite condiții. Odată cu apariția computerelor în anii 50 ai secolului trecut, lumea a avut ocazia de a acumula, procesa și transmite informații codificate în format digital. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor care fac posibilă lucrul cu datele în acest fel, cantitatea de informații care ar putea fi acumulată, procesată sau transmisă a început să crească semnificativ. Este dezvoltarea tehnologiei informației care permite unui client al unei bănci să transfere fonduri către un birou subsidiar din cealaltă parte a lumii în câteva minute, un angajat de vânzări să caute în matricea de date informațiile necesare despre client în cel mai scurt timp. timp posibil, iar băncile, fără a recurge la tipărirea bancnotelor, să stocheze sute de miliarde de dolari sub formă necash. Tehnologiile informaționale oferă agenților economici o oportunitate de a utiliza în mod eficient informația ca factor de producție, crescându-le productivitatea. 1.1 Etapele dezvoltării societăţii: de la agrar la informaţional Astăzi se obişnuieşte ca experţii să distingă patru etape principale în dezvoltarea ordinii sociale: . Societatea Agrară; . Societate industrială; . societate postindustrială; . Societatea informaţională; Esența unei societăți agrare constă în dependența de pământ ca factor de producție, sectorul primar fiind cel principal pentru acest tip de sistem economic. Astfel, structura socială de tip agrar se caracterizează prin rolul dominant al agriculturii. Înainte de revoluția industrială, care a început la sfârșitul secolului al XVIII-lea, o societate agrară era singura formă de ordine socială, ceea ce a dus la rate de creștere economică relativ scăzute față de ultimele două secole, din moment ce accentul pus pe munca manuală, lipsa tehnologiei, iar ritmul relativ scăzut al dezvoltării științifice nu a permis dezvoltarea economiei mondiale la fel de rapid cum se întâmplă în stadiul actual. Diferențierea socială scăzută, care este o trăsătură caracteristică a unei societăți agrare, a subliniat dificultatea de a acumula în mod independent cantități mari de capital. Cu toate acestea, societatea, în special cea europeană, s-a dezvoltat rapid. Creșterea volumelor comerciale, dezvoltarea instituțiilor financiare, a piețelor științifice și a factorilor au contribuit la creșterea cererii de produse fabricate în masă, ceea ce a dus la trecerea de la munca manuală la producția de tip mașină. Această perioadă se caracterizează printr-un nivel ridicat de creștere economică, urbanizare, schimbări în structura socială și dezvoltare în domenii precum industria textilă, metalurgie, transporturi și comunicații. O societate industrială, spre deosebire de una agrară, este asociată cu ponderea predominantă a sectorului secundar al economiei, care include producția și construcțiile. După cum știți, există trei sectoare de activitate economică: primar și secundar menționat anterior, care sunt agricultura, minerit și producție, respectiv construcții, precum și sectorul terțiar, care include sectorul serviciilor. Într-un anumit stadiu de dezvoltare, societatea este capabilă să satisfacă pe deplin cererea populației pentru produse comercializabile. standard de viață

Și totuși, mintea umană a încercat în zadar să o înțeleagă de mai bine de 2.000 de ani, în timp ce, pe de altă parte, a reușit, cel puțin aproximativ, să analizeze forme mult mai semnificative și mai complexe. De ce este asta? Pentru că un corp dezvoltat este mai ușor de studiat decât o celulă a corpului. În plus, atunci când se analizează formele economice, nu se pot folosi nici un microscop, nici reactivi chimici. Ambele trebuie înlocuite cu puterea de abstractizare.

Karl Marx. Capital. Volumul 1. Prefață la prima ediție.

Despre procesele de afaceri se vorbește mult și adesea mai ales în legătură cu automatizarea afacerii. Folosesc și acest termen, inclusiv în articolele mele despre sistemele CRM, ERP, lucrul cu notații BPMN, IDEF0 și alte instrumente care pot fi necesare în munca unui consultant de afaceri și implementarea sistemelor de automatizare. În același timp, nu am găsit o definiție înțeleasă și detaliată a termenului „proces de afaceri” în Runet.

Mulți autori îl folosesc „în mod implicit” ca termen „intuitiv” fără decodare sau introduc în general confuzii suplimentare folosind terminologie alternativă, de exemplu, scriu „entitate de afaceri” în loc de proces de afaceri etc.

În acest articol, am decis să vorbesc despre ce este un proces de afaceri, să povestesc despre istoria apariției acestui concept și unde poate și trebuie aplicat. De asemenea, plănuiesc să dedic următorul articol subiectului proceselor de afaceri, în care vă voi spune cum să utilizați corect procesele de afaceri.

Definirea procesului de afaceri

Deci, care este diferența dintre un proces de afaceri și o funcție, sau chiar doar un proces obișnuit? Care este diferența dintre acești termeni? Am ajuns la urmatoarea concluzie:

Un proces de afaceri este o secvență logică de acțiuni ale unei persoane (sau mai multor persoane) dintr-o echipă. Scopul descrierii procesului de afaceri este analiza și reglarea anumitor acțiuni în echipă.

De ce pun un accent deosebit pe oameni și pe echipă:

1. Un proces de afaceri are loc întotdeauna cu participarea unei persoane. Dacă acțiunile sunt efectuate de un sistem sau program automat, acesta nu mai este un proces de afaceri, ci un proces sau o specificație tehnologică. Și apoi intră în vigoare standarde, metode de descriere și caracteristici de implementare ușor diferite.
2. Un proces de afaceri implică întotdeauna mai multe persoane, fie explicit, fie implicit. Chiar dacă o persoană lucrează singură (de exemplu, un scriitor), are totuși clienți (agenții de editare) și consumatori (cititori). De asemenea, vânzătorul nu lucrează în „vid” – are furnizori și cumpărători de produse, iar toți acești oameni sunt și ei implicați într-un fel sau altul în procesul de afaceri.

De ce scriu despre echipă și nu despre o structură comercială sau companie? Pentru că conceptul de proces de afaceri poate fi folosit, inclusiv pentru o organizație non-profit. Ar putea fi o organizație de caritate, o ambulanță care vizitează un pacient sau chiar găzduiește o cină fără vânzări sau profit. În același timp, este și posibil să descriem un proces de afaceri, întrucât avem oameni care efectuează unele acțiuni pentru a obține un anumit rezultat.

Descrierea procesului de afaceri

De asemenea, este important să definiți descrierea procesului de afaceri:

O descriere a unui proces de afaceri este o descriere a secvenței de acțiuni ale angajaților atunci când efectuează anumite acțiuni sub formă grafică și textuală pentru a regla acțiunile într-o echipă, analiza și optimizarea succesiunii acestora.

Și aici este necesar să înțelegem că un proces de afaceri fără descriere nu există. Numai în procesul de descriere apare un proces de afaceri, adică. este imposibil să realizezi una fără cealaltă.
În același timp, toate acțiunile care sunt descrise în procesul de afaceri trebuie să fie logice, succesiunea lor trebuie să conducă la un anumit obiectiv stabilit anterior.

Descrierea proceselor de afaceri este o lucrare creativă. Chiar dacă descrii „ce este”, unele inexactități sunt totuși permise, colțurile sunt „netezite”, unele acțiuni sunt omise pentru ușurința percepției. Și dacă este descris „ce ar trebui să fie”, atunci se creează ceva nou pe baza existentei. În același timp, analistul de afaceri este încă limitat de limite stricte - reguli, sintaxă, restricții logice.

Personal, compar crearea unui nou proces de afaceri cu echilibrarea pe un fir subțire a unei combinații armonioase de creativitate, artă și matematică strictă.

În același timp, trebuie să înțelegeți că niciun proces de afaceri nu poate fi perfect și corespunde 100% realității. Există întotdeauna loc pentru unele simplificări și presupuneri, undeva în implementarea chiar și a celor mai stricte reglementări, factorul uman își face propriile ajustări.

În plus, după cum știți, în orice entitate nouă există întotdeauna posibilitatea de îmbunătățire ulterioară. Și crearea proceselor de afaceri confirmă și această teză filosofică. Indiferent cât de mult ai încerca să descrii perfect un proces de afaceri, mai există ceva în el care poate fi, de asemenea, îmbunătățit, fie acum, fie în viitor.

Și aici este foarte important, pe de o parte, să te oprești tu în timp, deoarece procesele de afaceri actualizate vor fi implementate de oameni reali, obișnuiți să lucreze „la modă veche”, și trebuie să ții cont de inerția lor. de gândire şi gradul de învăţare. De asemenea, automatizarea, care este de obicei inclusă în modernizarea proceselor de afaceri, necesită anumite investiții. Și aici este necesar să se pornească de la posibilitățile reale ale clientului.

Un consultant de afaceri trebuie să înțeleagă clar toate acestea el însuși, să știe unde și la ce nivel de ipoteze a simplificat descrierea procesului de afaceri și unde a decis să amâne unele decizii pentru viitor din motive obiective (finanțare, factor uman). Și trebuie să poți explica toate acestea simplu și clar șefului afacerii.

Principala diferență dintre un proces de afaceri și un proces tehnologic este că rezultatul unui proces tehnologic este un rezultat destul de clar. De exemplu, dacă vorbim despre producție, atunci rezultatul ar trebui să fie produse cu anumiți parametri.

Desigur, chiar și în procesul tehnologic există posibilitatea de a obține o căsătorie, dar nu una dintre opțiunile naturale, ci consecințele unei încălcări a procesului tehnologic. În timpul unui proces de afaceri, rezultatul „ieșirii” poate diferi în funcție de îndeplinirea anumitor condiții în „corpul” procesului de afaceri, care a fost efectuat fără încălcări și eșecuri.

Pentru claritate, descrierea procesului tehnologic poate arăta astfel:

1. Luăm piesa de prelucrat A;
2. Îl conectăm cu piesa de prelucrat B;
3. Procesăm sub parametrii C;
4. Primim detaliile.

Totul este clar și nu sunt furnizate „furci” condiționate.

Într-un proces de afaceri, următoarea situație este considerată destul de normală:

1. Obținem datele de intrare A:
   • Dacă datele corespund condiției B, mergeți la secvența de acțiuni C;
   • Dacă datele corespund condiției D, efectuați acțiunile E.
2. Rezultatul este transmis la ieșire.

Acestea. deja în algoritmul procesului sunt prevăzute condiții posibile și diverse acțiuni, în funcție de datele inițiale sau intermediare.

Istoria termenului

Am citit de mai multe ori informații conform cărora notația de proces de afaceri IDEF0 a apărut aproape la mijlocul secolului al XIX-lea. Autorii mai realiști scriu despre perioada celui de-al Doilea Război Mondial. Dar și ei greșesc.

De exemplu, când am scris un articol despre IDEF0, unii cititori au citat exemple ale unor instrucțiuni de la ministere și departamente din timpul Primului Război Mondial sau chiar mai devreme ca exemple de notații, iar diagramele și reprezentările vizuale ale operațiunilor militare au fost discutate ca afișaj grafic. Dar toate acestea nu sunt o descriere a procesului de afaceri. Toate cele de mai sus pot fi numite metode, demonstrație vizuală, instrucțiuni, dar nu pot fi numite notații.

Notațiile sunt un concept modern, în plus, notațiile sunt ceva bine stabilit, standardizat, adică. un set de comenzi și notații care sunt folosite de mulți oameni, nu doar de una sau două organizații. Puteți veni cu propriul limbaj special pentru a descrie procesele de afaceri sau, de exemplu, programarea. Dar până când nu ajunge la o „încărcare” în utilizarea în masă, contradicțiile, interpretările ambigue și alte neajunsuri nu sunt identificate și eliminate, până când nu devine un standard stabilit și familiar pentru oameni, nu poate fi numită notație. Plănuiesc să scriu mai multe despre notații mai târziu. Acum să revenim la problema apariției termenului „proces de afaceri”.

De fapt, descrierea proceselor de afaceri și notația BPMN au apărut în anii 70 ai secolului XX, când sistemele informaționale au început să fie folosite peste tot. Atât termenul în sine, cât și notațiile au fost inițial necesare tocmai pentru dezvoltarea sistemelor informaționale.

Cert este că, după începerea utilizării sistemelor informaționale, complexitatea organizării muncii oamenilor din organizații a crescut de multe ori. În plus, mașinile nu înțeleg abstractizarea, ele necesită un algoritm strict și o anumită ordine de introducere și procesare a informațiilor. Dacă înainte de începerea automatizării, când informația trecea direct de la persoană la persoană, problema înțelegerii reciproce era la nivelul comunicațiilor umane, acum este nevoie de o reglementare strictă.

Ca urmare, a fost necesar să se creeze fișe de post nu numai ale oamenilor din organizație, ci și ale interacțiunii acestora cu sistemele informaționale. Și aici nu existau suficiente notații textuale (instrucțiuni), unde toate descrierile erau sub formă de text liber, s-au dovedit a fi irelevante și incomode. Era nevoie de standardizare, de fapt, pentru a crea un limbaj de comandă special și o secvență clară de acțiuni. Mai mult, spre deosebire de limbajele mașini, aceste notații ar fi trebuit să devină la fel de convenabile pentru traducerea în codul mașinii și pentru percepția umană.

Primele notații dezvoltate metodologic ale proceselor de afaceri (și voi vorbi despre notații dezvoltate metodologic, de exemplu, IDEF3 ***) au apărut în armata SUA. Motivul este evident - chiar și atunci, armata din Statele Unite a folosit automatizarea folosind conexiuni la distanță, de exemplu. același sistem care a devenit ulterior Internetul. Și cu acest nivel de aplicare a sistemelor informaționale, necesitatea notărilor proceselor de afaceri a fost deosebit de relevantă.

*** Pe tema notațiilor elaborate metodologic, vreau să spun și câteva cuvinte. De ce am citat IDEF3 ca exemplu: nu am văzut încă un sistem mai dezvoltat metodologic pentru descrierea proceselor de afaceri. Chiar și BPMN 2.0 este încă în curs de dezvoltare și perfecționare. Și dacă citiți descrierea în limba engleză a IDEF3 (nu am văzut încă o traducere în rusă), veți putea aprecia și profunzimea dezvoltării sale.

Foarte repede, metodologia și notațiile au câștigat o popularitate imensă în mediul de afaceri.
Notațiile au făcut posibilă obținerea unui instrument de descriere a interacțiunii oamenilor și a sistemelor informatice digitale.

Cu ajutorul lor, a fost posibilă optimizarea afacerii, adică. obține performanțe mai bune la același cost.

Oportunitatea de optimizare a fost de interes deosebit pentru afacere. După cum știți, pentru a îmbunătăți ceva, trebuie să înțelegeți clar ce aveți și ce doriți să schimbați din asta. Și notațiile grafice au arătat clar ambele situații - punctul de plecare și rezultatul dorit, precum și zonele cele mai problematice. Pe baza acestor date, s-a dovedit a fi mult mai ușor să alegeți calea optimă a soluției și să simulați cea mai bună opțiune de actualizare decât fără astfel de instrumente convenabile.

Atunci au apărut conceptele de procese de afaceri și notații de procese de afaceri, două concepte indisolubil legate.

Este foarte important să înțelegeți că nu există, de exemplu, un „proces de afaceri de vânzare” separat. Există un proces de vânzare care va deveni un proces de afaceri dacă este descris folosind o notație. Acestea. fără o descriere în notația procesului de afaceri, sunteți angajat în vânzări, nimeni nu contestă acest lucru. Dar, deși nu există o descriere clară, neclintită și fără ambiguitate, vânzările tale sunt un fenomen, în anumite privințe, spontan. Și vor deveni un proces de afaceri numai după ce vor fi descrise în cadrul notării și implementării acestei descrieri în practică.

Vânzările sunt cel mai simplu și mai evident exemplu. Fiecare dintre noi în rolul de cumpărător, și mulți dintre noi în rolul de vânzător, suntem familiarizați cu acest proces. Și știm cu toții că chiar și aceeași persoană în situații diferite (pentru produse diferite, cumpărători diferiți, pe vreme diferită și, în general, în funcție de starea de spirit) se va vinde oarecum diferit. Dar dacă descrii și reglementezi clar un anumit proces de afaceri, atunci indiferent de ce picior s-a trezit vânzătorul dimineața, procesul de vânzare va fi standardizat într-un anumit fel, limitat la anumite limite și, ca urmare, mai stabil.

De ce modelați (descrieți) procesele de afaceri

După cum am scris de mai multe ori, lucrez în principal cu întreprinderi mici și mijlocii, unde prestez o gamă largă de servicii - de la identificarea problemelor și blocajelor în activitatea companiei până la implementarea soluțiilor pe care le-am propus la nivel de produse software și automatizare. sisteme.

Modelarea proceselor de afaceri ajută la rezolvarea a două probleme simultan:

• Studiu de afaceri. Reprezentare grafică sub formă de diagrame, i.e. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să înțelegeți rapid caracteristicile companiei și să identificați posibilele blocaje.
• Oferă vizibilitate. După cum știți, „o imagine valorează cât o mie de cuvinte”. Prin urmare, o reprezentare schematică a activității companiei ajută managerul și proprietarul afacerii să înțeleagă mult mai rapid esența problemei și să evalueze soluțiile propuse. În munca unui consultant de afaceri (apropo, precum și a unui specialist în implementarea produselor software), este foarte important ca clientul să înțeleagă toate avantajele soluției. Feedback-ul nu este mai puțin important - managerul de pe diagramă va putea vedea unele deficiențe chiar și în etapa de discutare a proiectului, iar implementarea se va descurca fără dificultăți suplimentare și fără a aduce modificări proiectului „din mers”.

Și combinarea studierii istoriei apariției termenului cu experiența mea personală oferă următoarea definiție:

Procesele de afaceri sunt necesare pentru a prezenta informații complexe într-o formă ușor de înțeles pentru studiu și luarea deciziilor.

Imaginați-vă o companie tipică cu diferite departamente: contabilitate, resurse umane, vânzări, depozit, transport maritim, producție și așa mai departe. Mai presus de toate, aceasta este o singură persoană - șeful afacerii. El fizic nu poate înțelege toate tipurile de procese de afaceri la nivel de expert. De aceea angajează diferiți specialiști. Dar el trebuie să gestioneze eficient toate acestea și, în anumite cazuri, să se modernizeze.

Aici intervin procesele de afaceri. În același timp, anumite tipuri de activitate umană din cadrul companiei sunt descrise în notații grafice și prezentate într-o formă care ajută managementul să înțeleagă exact cum se lucrează în fiecare etapă și ce poate fi îmbunătățit aici. În același timp, șeful companiei nu trebuie să aibă un specialist înalt calificat de un anumit profil.

Desigur, la acest nivel nu se poate face fără pierderi de informații. Este imposibil să descrii cu notație grafică toate nuanțele și detaliile muncii fiecărui angajat. Dar aceste pierderi de informații se dovedesc a fi nesemnificative pentru înțelegerea proceselor în general și luarea unei decizii.

Cum să descrii procesele de afaceri

Pentru a obține o descriere a proceselor de afaceri care funcționează efectiv, este suficient doar să studiezi cu atenție succesiunea acțiunilor fiecărui angajat. Acestea. este necesar să se obțină informații despre datele primite pentru a lansa un anumit proces, de ieșire - i.e. rezultatul acțiunilor angajatului, precum și rezolvarea pas cu pas a acțiunilor care au fost necesare.

După ce toate informațiile sunt colectate, acestea trebuie traduse în notație grafică. Aici merită să înțelegeți că notațiile grafice sunt considerate „forma bună” atunci când se compilează descrieri ale proceselor de afaceri. Pentru dvs., puteți compune notația după cum doriți, există și opțiuni de text pentru descrieri și sunt folosite, de exemplu, de unii dezvoltatori de software. Dar dacă scrieți o notație pe care alți oameni o vor citi, fie că este un dezvoltator de software sau un director de companie, alegeți grafica.

Motivul acestei decizii este simplu: informațiile sunt mai bine percepute sub formă grafică. Dacă oferiți un „zid de text” unei persoane, îi va lua mult timp și efort să-și dea seama despre ce vorbiți. Și să acoperiți întreaga sarcină în acest caz este aproape imposibil. Diagramele grafice sunt o altă chestiune - aici puteți studia procesele de afaceri la diferite niveluri de detaliu și oricine poate „aruta rapid o privire la vederea generală” a unei diagrame grafice.

1. Colectăm participanți la proces (angajați);
2. Colectăm informațiile primite necesare și suficiente pentru a începe procesul;
3. Colectăm sisteme uzate. Poate fi un sistem de contabilitate, CRM, e-mail, foi de calcul Excel etc. Tot ceea ce este folosit efectiv în lucrare trebuie să fie înregistrat.
4. Definim rezultatul așteptat - ce se va întâmpla la sfârșitul procesului.
5. Colectăm succesiunea de acțiuni pe care o persoană le efectuează.
6. Izolăm condițiile. În funcție de diferitele date de intrare și de rezultatele intermediare, acțiunile pot fi diferite.
7. Descriem toate informațiile colectate într-o formă grafică într-o notație convenabilă (IDEF3, BPMN 2.0 etc.).

Reguli de descriere a procesului de afaceri

Mai sus, am spus multe despre abordarea creativă, despre posibilitățile de includere a condițiilor și opțiunilor pentru acțiuni în descrierea proceselor de business. Drept urmare, poate părea că orice descriere a acțiunilor unei persoane „la locul de muncă” poate fi considerată o descriere a unui proces de afaceri. De fapt, există cadre și reguli stricte care determină dacă o listă de acțiuni poate fi numită o descriere a unui proces de afaceri (sub formă grafică sau text) sau nu:

• Completitudine. Un proces de afaceri trebuie să răspundă clar la întrebarea cu care se confruntă. Dacă vorbim despre procesul de vânzare a unui anumit produs sau serviciu, atunci procesul de afaceri trebuie să descrie pe deplin acțiunile necesare obținerii rezultatului specificat și să culmineze tocmai cu un astfel de rezultat (cu anumite ipoteze, pe care le-am menționat mai sus).
• Concizie. Procesul de afaceri trebuie să combine suficiența, adică descrie toți pașii și acțiunile necesare, fiind în același timp cât mai concis posibil pentru ușurința percepției. Personal, am venit cu o „regulă de 15 minute” pentru mine - dacă în această perioadă de timp pot explica conducerii companiei procesul de afaceri prezentat, atunci acesta poate fi arătat clientului. Se dovedește mai repede - grozav, este nevoie de mai mult timp și cuvinte - trebuie să vă gândiți la ceea ce poate fi redus și simplificat.
  Am văzut personal o dată o descriere grafică a unui proces de afaceri, realizată pe o foaie de 2 metri lungime (și lățimea corespunzătoare). Chiar și doar să luați în considerare acest lucru și să înțelegeți unde duce săgeata este extrem de dificil. Și cum să-l explic clientului, personal nu îmi pot imagina.
  Amintiți-vă că o persoană percepe o cantitate definită vizual de informații, limitată, printre altele, de o anumită dimensiune a unei foi sau a unui ecran (acest lucru se datorează particularităților vederii), precum și numărul de elemente (capacitățile creierului sunt, de asemenea, limitat). Clientul va înțelege un proces de afaceri simplu și concis prin simpla „acoperire” a schemei cu o privire. Complex și suprasaturat de detalii, va trebui să studiezi mai mult de o oră doar pentru a înțelege ce este afișat acolo. Cel mai probabil, șeful companiei, care nu este un expert în activitatea departamentelor individuale și, de asemenea, este limitat în cantitatea de timp liber, pur și simplu nu va studia o structură atât de complexă și nu va înțelege esența celor mai multe oferte profitabile.
• Utilizarea notațiilor general acceptate. Nu vă inventați propria notație și reguli. Utilizați notații care sunt folosite în întreaga lume. Am văzut în cărțile unor autori autohtoni încercări de a-și crea propria notație. Și, să fiu sinceră, nu am înțeles niciodată de ce le îngreunează viața lor și cititorilor lor. Aici, la fel ca și limbajul - poți veni cu propriul tău limbaj special, dar nimeni în afară de tine îl va înțelege. Și dacă se dovedește a fi similar cu cele existente, atunci poate apărea și confuzia. Sau vei fi considerat analfabet, pentru că nu folosești semne de punctuație, cuvinte declinate etc. conform regulilor limbilor cunoscute. Așa este și cu notațiile - există deja notații bine stabilite, cunoscute de oameni și, ceea ce este, de asemenea, important, notații intuitive. De aceea au devenit populare, deoarece în procesul de creare și îmbunătățire au fost testate în mod constant pentru simplitate, claritate și comoditate. Dacă utilizați notații gata făcute, veți fi înțeles, perceput ca un expert, iar regulile de notare în sine vă vor scuti de erori logice. Eu personal recomand IDEF3 și BPMN 2.0.
• Toți participanții la procesul de afaceri trebuie să fie luați în considerare și indicați direct.Și acest lucru trebuie făcut fără a folosi note de subsol cu ​​numerotare, comentarii în obiectele Swimm line (note speciale de subsol), etc. Fanii adesea „păcătuiesc” cu asta pentru a-și crea propriile modele în loc să folosească notații gata făcute. Undeva numele lor nu se potrivesc, undeva ei cred că un nume lung în corpul unui proces de afaceri va fi incomod. Drept urmare, fie trebuie să căutați în notele de subsol despre cine vorbesc, fie creatorii unor astfel de procese de afaceri pur și simplu uită să indice unul dintre participanți.
• Descriere ușor de utilizat. Cel mai important este că consumatorul tău, cel care va citi această notație, trebuie să înțeleagă rapid și, în mod ideal, chiar și fără explicațiile tale, descrierea procesului de afaceri.

Orice altceva depinde doar de tine și de consumatorul descrierii procesului de afaceri. Dacă vă place foarte mult folosirea diferitelor culori (pentru săgeți sau obiecte), cred că acest lucru este destul de acceptabil. De asemenea, puteți crea notații nu numai în instrumentele pe care le-am propus, ci în orice mediu convenabil pentru dvs. Dacă notația urmează regulile enumerate mai sus și este pe înțelesul consumatorului dvs., ați creat exact ceea ce aveți nevoie. Și aceasta este într-adevăr o descriere a procesului de afaceri, profesională și optimă pentru muncă.

Mituri comune și concepții greșite

Nu „reinventa roata”! Nu este nevoie să-ți inventezi propriile notații.

Adesea, în loc să studieze caracteristicile notațiilor existente, oamenii desenează grafice cu formă liberă în diferite programe de grafică.

Nu recomand să faci asta. În primul rând, atunci când utilizați instrumente gata făcute, nu trebuie să vă inventați propriile denumiri și standarde. Totul a fost gândit de mult. În același timp, notațiile standard sunt cu adevărat intuitive, citite fără ambiguitate și sunt cunoscute de mulți oameni. În al doilea rând, sistemele gata făcute (IDEF3, BPMN 2.0 etc.) au o metodologie bine dezvoltată și restricții stricte. Ele pot fi percepute ca un limbaj de programare și un mediu de lucru cu acest limbaj. Aici pur și simplu nu veți putea face multe greșeli, standardele de sintaxă și mediul însuși vă vor salva de acest lucru (limitări în editor, verificări automate).

Nu confundați descrierile proceselor de afaceri ale companiei cu procesele de afaceri ale sistemelor IT.

În multe sisteme automatizate, de exemplu, 1C sau Zoho CRM, există propriile entități numite „procese de afaceri”. Dar aceste entități nu au nimic de-a face cu procesele de afaceri descrise în acest articol. Considerați-le „omonime”, adică. termenii par să sune la fel, dar în cazul nostru este o descriere a activității companiei, iar în sistemele IT este numele unui grup de funcții și rapoarte.

Greșeală comună: un proces de afaceri aduce în mod necesar valoare (profit).

Am auzit chiar de la vorbitori cunoscuți că procesele de afaceri ar trebui să fie profitabile. Mai mult, am văzut chiar și „analiza erorilor” la crearea unui proces de business, în care se acordă multă atenție faptului că 70% din acțiuni nu poartă nicio valoare.

De fapt, procesele de afaceri sunt diferite. Rezultatul unora va fi într-adevăr obținerea de profit, de exemplu, vânzările directe. În alte cazuri, este greu să vorbim despre dobândirea de valoare și, în general, despre evaluarea acțiunilor din acest punct de vedere. De exemplu, cum puteți evalua valoarea unui proces de afaceri de expediere a mărfurilor sau de generare și trimitere de declarații fiscale?

Consider că un proces de business nu aduce neapărat vreo valoare, dacă îl înțelegem ca pe un profit direct pentru companie. Introducerea unei abordări orientate pe proces și implementarea proceselor de afaceri sunt axate mai mult pe altceva - pe păstrarea valorii, de exemplu. obținerea mai multor performanțe la același cost.

Este posibil să creezi un proces de afaceri ideal - când ar trebui să te oprești?

Nu. Procesul de afaceri ar trebui să fie simplu, ușor de înțeles, convenabil, lizibil. Dar nu va fi niciodată perfect.

Când am început să lucrez, întotdeauna mi s-a părut că nu lucrez la ceva, undeva s-ar fi putut face mai bine. Și de multe ori clienții mi-au cerut să detaliez și să descriu mai detaliat cutare sau cutare proces. Și l-am considerat și lipsa mea.

De fapt, pe baza tuturor celor de mai sus, modelarea proceselor de afaceri este un fel de presupunere, un proces creativ. Pe de altă parte, la un moment dat nici nu știam ce să răspund la solicitările de a descrie mai mult „acest” și „acolo”. Dar, de-a lungul timpului, mi-am dat seama că modelarea de afaceri nu este doar creativitate, ci un fel de proces dialectic. Și însăși crearea unui proces de afaceri va purta întotdeauna propria sa negație. Aici chiar merită să abordăm problema din punct de vedere filozofic. Și atunci când creăm un proces de afaceri, trebuie să ne amintim că nu putem acoperi totul deodată și, prin urmare, va fi întotdeauna imperfect. Dar, în același timp, punem deja în el ceea ce vom îmbunătăți în viitor. Merită să abordăm acest lucru pur și simplu ca pe un fapt.

Procesul dvs. de afaceri trebuie să rezolve sarcina, să răspundă la întrebarea care este luată în considerare în cadrul proiectului. Orice altceva este o chestiune de posibilă cooperare viitoare. Exact așa merită să le explici clienților de ce nu detaliezi unele procese sau nu desenezi alt proces de business legat de cel discutat.

Modelul departamentului IT ca aplicație de serviciu a companiei devine un lucru din trecut. Se naște o nouă filozofie a inovației și eficienței. Acest departament IT ipotetic al viitorului apropiat pare a fi mai mic, mai dispersat și dependent de furnizorii de servicii. Va fi în continuare nevoie de profesioniști multidisciplinari care nu numai că au cunoștințe profunde în domeniul IT, ci și sunt capabili să creeze noi produse și soluții pe baza acestora. CIO sunt văzuți nu doar ca manageri de infrastructură, ci și ca lideri în inovare de proces care își pot remodela departamentul în consecință. IT ar trebui să devină, dacă nu un flagship, atunci un partener deplin în desfășurarea proceselor de inovare economică. Să luăm în considerare în detaliu trăsăturile distinctive și principiile de lucru ale departamentului IT postmodern.

Departamentul IT va fi responsabil cu desfășurarea proceselor de inovare în întreaga companie O bună jumătate din istoria de patruzeci de ani de utilizare a IT în afaceri a fost cheltuită în mare parte pentru automatizarea întreprinderilor. Acest proces poate continua mai departe, dar nu se mai poate limita în condițiile afacerilor moderne. Întrebarea cum să utilizați IT pentru a vă apăra și extinde locul pe piață este mai acută ca niciodată.

Prin integrarea în bandă largă, a tehnologiei Internet, a software-ului aferent, a telefoanelor mobile și a PDA-urilor, profesionistul IT creează noi capabilități și soluții care sunt foarte solicitate de companii și clienții acestora. Departamentele IT nu se mai pot concentra doar pe satisfacerea nevoilor clienților interni. Sarcina lor principală ar trebui să fie dezvoltarea inovațiilor care să aducă profit companiei și să atragă noi clienți externi. Tranziția la o arhitectură orientată spre servicii (SOA) va crește potențialul departamentului IT de a participa activ la inovare, deoarece implică înțelegerea de către personalul IT a fundamentelor funcționării companiei.

Principiul principal al managementului departamentului IT va fi introducerea unui model de servicii pentru furnizarea de servicii CIO au la dispoziție multe mecanisme pentru a gestiona infrastructura și produsele individuale. Există sisteme larg răspândite care vă permit să controlați aproape fiecare aspect al activităților departamentului IT, de la biblioteca ITIL până la programe de dezvoltare a aplicațiilor atât de complexe precum CMMI și managementul proiectelor - certificarea PMP. De asemenea, introduce câteva practici comune care stau la baza strategiei de management IT a majorității organizațiilor. De exemplu, cel mai recent sondaj Forrester arată că 70% dintre respondenți au un comitet oficial de guvernare IT în cadrul companiei lor.

Funcțiile IT vor fi mai fragmentate, vor trebui organizate într-un singur întreg Se poate spune că procesul de desființare a departamentelor IT a început deja, mai ales în companiile mari, unde multe funcții IT, precum biroul de asistență pentru computere și întreținerea continuă a software-ului, sunt realizate de externalizatori. Se pare că multe roluri IT vor deveni verigă în lanțul valoric al serviciilor avansate construite pe lanțurile de aprovizionare actuale. De aceea, abilități precum managementul relațiilor și managementul proiectelor sunt acum importante pentru angajații IT.

Posturile de juniori IT vor dispărea Departamentul IT va avea nevoie de personal calificat, dar liderilor IT le va fi destul de greu să găsească oamenii de care au nevoie. Abilități care pot dispărea din departamentele IT în procesul de automatizare sau în legătură cu utilizarea externalizării: programare, management operațional, asistență informatică a angajaților. Dar posturile de IT juniori tind să fie angajate de angajați cu astfel de abilități.

CIO trebuie să facă un pas înainte CIO care, prin inerție, continuă să-și deservească companiile în mod tradițional - construind infrastructură, dezvoltând un pachet software și susținându-l, fie vor fi forțați să efectueze o cantitate din ce în ce mai mare de muncă, fie sunt sortiți concedierii. Dar pentru a supraviețui în viitor, trebuie să devii un lider-reformator IT:

inovator – afacerea are nevoie de o nouă generație de manageri care să poată nu numai să gestioneze IT, ci cu ajutorul lor să schimbe compania în bine;

lider - CIO vor trebui să facă în curând o alegere: fie să preia noi funcții, fie să cedeze conducerea unui alt manager de top;

economist - CIO-urile trebuie să joace două roluri simultan - un luptător pentru reducerea costurilor și un inovator, și există tentația de a abandona unul;

profesionist - CIO trebuie să fie la fel de bine versat atât în ​​afaceri, cât și în tehnologia informației, distingând tehnologiile care sporesc eficiența de jucăriile noi;

Diplomat - CIO-i cu gândire de perspectivă știu cum să se adapteze cerințelor diverse și să prezinte informații satisfăcătoare în termeni financiari pe care oricine le poate înțelege.

Prima regulă a managementului proceselor de afaceri este că este important să se definească atât rolul managementului tehnologiei informației, cât și modul în care unitățile de afaceri pot interacționa între ele.

A doua regulă este convergența dintre IT și business: liderii IT ar trebui să fie implicați în coordonarea etapelor procesului între diferitele departamente care au nevoie de suport IT.

Concluzie: Directorul de Procese (SRO) ar trebui să ia locul Directorului Serviciului Informațional (CIO).

Dar nu este suficient doar să schimbi titlul unei poziții. Liderii companiei și liderii de afaceri se așteaptă ca titularul să fie conștient de potențialul de inovare pe care îl oferă noile aplicații și tehnologii IT și cum să le transpună în procese de afaceri. Competența SRO este de a combina managementul proceselor cu cunoștințele IT. Structura și organizarea managementului proceselor de afaceri, precum și categoria în care fostul CO, iar acum directorul de procese (SRO), pot fi reprezentate ca model pe trei niveluri:

la primul nivel, director (așa-numitul management de nivel C, inclusiv directorul general - CEO, directorul managementului operațional - COO, CIO, director financiar - CFO etc.), se iau decizii privind activitățile importante din punct de vedere strategic. Accentul se pune aici pe competențele de bază utilizate de companie pentru a produce produse. Una dintre principalele responsabilități ale SRO este de a determina cursul principal al managementului procesului de afaceri, de a crea și de a implementa metodele, instrumentele și platformele necesare;

la al doilea nivel, au loc procese de afaceri legate de IT, iar descentralizarea este esențială aici. SPO ar trebui să se asigure că cunoștințele despre procesul descentralizat sunt disponibile tuturor angajaților implicați în acesta și responsabili de acest proces, precum și capacitatea de a-l îmbunătăți la nivel central, făcând managementul procesului în responsabilitatea fiecărui angajat;

al treilea nivel aduce din nou la stadiul inițial: rezultatele execuției proceselor de afaceri sunt colectate, evaluate și pregătite pentru ca managementul să poată lua decizii și să facă ajustări. Nevoile identificate de îmbunătățire tehnologică, în combinație cu al doilea și al treilea nivel, conduc la formarea de noi principii pentru construirea unei organizații și a unei noi arhitecturi tehnologice. În cadrul procesului, tehnologiile bine-cunoscute, cum ar fi sistemele de flux de lucru și sistemele de integrare a aplicațiilor pentru întreprinderi (sisteme EAI) sunt combinate și combinate cu platforme de integrare și aplicații.

În mod clar, o orientare către proces presupune ca managerii IT să-și abordeze munca într-un mod diferit. Schimbările de pe piață, cerințele de competitivitate și dezvoltarea tehnologiilor duc la restructurarea constantă a proceselor de afaceri, care, la rândul său, necesită abilități și cunoștințe mai largi decât doar capacitatea de a fi responsabil pentru sistemele IT. Directorul de proces ar trebui să aibă noi responsabilități la locul de muncă.

Responsabilitatile Directorului de Proces - SRO

1. Identificați și descrieți procesele de afaceri semnificative și analizați-le pe baza unor aspecte ale întreprinderii.

2. Identificați și eliminați „blocurile” (timp de nefuncționare, întârzieri inutile etc.), optimizați constant procesele.

3. Creați procese de afaceri integrate, la nivelul întregii corporații, care traversează granițele unităților structurale și fuzionează într-un lanț valoric complet, inclusiv parteneri externi.

4. Organizați managementul proceselor de afaceri în așa fel încât angajații responsabili de procese să fie responsabili pentru procesele și subprocesele individuale.

5. Asigurați integrarea aplicațiilor software interne și externe.

6. Dezvoltați și implementați platforme IT de înaltă performanță, orientate în timp real, inclusiv hardware și software.

7. Stabilirea unui sistem de monitorizare continuă a proceselor de producție, inclusiv sisteme de raportare.

8. Dezvoltați sisteme tehnologic și organizațional.

În acest fel, noul Chief Information Officer devine agentul schimbării în companie, oferind procese și sisteme flexibile, dinamice și colaborative. Pentru persoanele în acest rol, patru abilități de management sunt deosebit de importante:

abilități de comunicare. Schimbarea organizațională poate avea loc doar cu sprijinul partenerilor interni și externi. Prin urmare, partenerii trebuie să fie ținuți la curent cu evoluțiile, deoarece un factor fundamental în implementarea cu succes a schimbării este interacțiunea;

gândire procedurală. Un potențial SRO ar trebui să fie capabil să analizeze lanțul valoric folosind expertiza sa în tehnologie, afaceri și management organizațional și să înțeleagă întregul lanț în termeni de procese dinamice;

abilitati sociale. Succesul pe termen lung în managementul proceselor de afaceri este posibil doar atunci când angajații simt că sunt membri ai aceleiași echipe, mai ales dacă CIO intenționează să-i cufunde într-un proces de schimbare. La formarea echipelor și la numirea proprietarilor de proces (proprietari de proces) în cursul managementului schimbării, este necesar să se țină cont de aspectele personale;

motivație și atitudine față de inovare. În viitor, o abilitate cheie pentru SU va fi abilitatea de a crea o atitudine de inovare și optimizare în întreaga organizație, de la departamentul de producție la departamentul de marketing și managementul superior.

Un nou nivel de responsabilitate CIO este dictat de cerințele de afaceri de astăzi - CGO (Chief Governance Officer) - Director Corporate Governance. El este responsabil de organizarea interacțiunii eficiente a tuturor departamentelor între ele și de dezvoltarea sistemului de comunicare în organizație. Domeniul de activitate pentru CGO nu este IT, ci BT - tehnologii pentru afaceri. Este necesar să se introducă doar acele tehnologii noi care permit rezolvarea problemelor cu care se confruntă afacerea. Pentru a face acest lucru, un CIO (Chief Integration Officer) modern trebuie să fie bine versat în procesele de afaceri și să ofere modalități de optimizare a acestora, crescând rentabilitatea investiției în IT.

Articolul este destinat analiștilor de afaceri și consultanților practicanți în domeniul designului proceselor de afaceri.

Astăzi, tot mai multe departamente IT ale organizațiilor mari și mijlocii sunt angajate în compilarea modelelor proceselor lor de afaceri ca parte a prezentării serviciilor IT. Această sarcină este determinată de ei printre cele mai importante.

În acest articol, ne propunem să discutăm două abordări pentru a descrie procesele de afaceri ale unui departament IT în cadrul furnizării de servicii IT. Sperăm că informațiile prezentate aici vor ajuta cititorul să aleagă modelul optim de descriere a proceselor de afaceri care să contribuie la atingerea obiectivelor.

Pentru claritatea descrierii și compararea abordărilor propuse, luați în considerare următorul exemplu. Departament - utilizatorul serviciilor IT se adresează departamentului IT pentru un serviciu și îl primește (rețineți că nu pretindem că completăm reflectarea tuturor proceselor din aceste diagrame).

Să observăm că succesiunea de execuție a funcțiilor procesului este clar vizibilă, de la începutul ei până la sfârșitul procesului.

Același proces este descris folosind o abordare diferită. Intrarea primește informații și, în funcție de tipul său, sunt lansate lanțuri specifice de proceduri. Aici este mai dificil să vezi succesiunea tuturor etapelor fluxului procesului de afaceri. Dar este clar că informația descrisă este mai formalizată și mai tastată.

Deci, să descriem abordările prezentate mai detaliat.

Prima abordare. Aceasta este cea mai standard abordare, foarte des folosită în multe organizații, în care secvența de execuție a funcțiilor este afișată în fluxul procesului.

Poate că organizația folosește deja o abordare prin proces pentru a descrie și organiza activitățile întregii întreprinderi, într-o oarecare măsură, și există sau a fost aleasă o anumită metodologie pentru descrierea proceselor de afaceri. Cel mai probabil, această metodologie se bazează pe prima abordare.

Apoi devine important să descriem activitățile departamentului IT pe baza metodologiei acceptate pentru o percepție uniformă a tuturor proceselor organizației.

Remarcăm, de asemenea, că prin această abordare este clar vizibilă punerea în scenă a etapelor proceselor, inclusiv la interacțiunea cu procesele altor departamente.

Folosind această abordare, vedem și descriem procesele de sus. Trebuie remarcat faptul că această abordare este pe deplin în concordanță cu metodologia abordării procesului în management.

Dacă, pe viitor, se presupune automatizarea proceselor departamentului IT, este logic să le descriem folosind a doua abordare. De ce? În primul rând, a doua abordare conține mai multă formalizare a fluxurilor de date care pot fi tastate și standardizate și apoi automatizate. Rezultatul este o bază bună pentru suprapunerea sistemului de automatizare.

În al doilea rând, în cazul acestei abordări, o privire asupra proceselor de afaceri ale departamentului IT este din partea departamentului IT însuși, adică. din cadrul. Ești în interiorul mecanismului. Fluxurile de date sunt primite la intrare, sunt lansate lanțuri de proceduri și funcții adecvate destul de specifice pentru prelucrarea acestora, iar la ieșire este furnizat un produs care îndeplinește standardele stabilite.

Chiar dacă nu atingem încă automatizarea proceselor de afaceri, a doua abordare a descrierii proceselor de afaceri oferă conducerii departamentului IT o mulțime de oportunități interesante pentru rezolvarea problemelor manageriale.

La rezolvarea problemei asigurării funcționării de înaltă calitate a proceselor de afaceri ale departamentului IT, când este important să se asigure procesarea rațională și eficientă a datelor primite, este necesară o formalizare destul de serioasă a proceselor de afaceri ale departamentului. A doua abordare permite, în opinia noastră, cea mai bună modalitate de a reflecta tastarea, clasificarea datelor de intrare și de ieșire, procedurile corespunzătoare de prelucrare a acestora în cadrul departamentului, identificarea punctelor de control și evaluarea procedurilor de obținere a valorilor indicatorului în aceste puncte. . Și, prin urmare, oferă managementului o oportunitate de a analiza mai eficient distribuția și utilizarea resurselor unității în ceea ce privește raționalitatea și productivitatea acestora, reducerea costurilor, management și control.

Ar fi foarte util ca CIO să aibă ambele descrieri.

Prima cale va permite luarea în considerare a proceselor departamentului IT pe baza metodologiei adoptate în companie și de înțeles conducerii de vârf a organizației, va permite Directorului IT să-și vadă departamentul în interacțiune cu alte departamente din cadrul companiei. Această metodă este acceptabilă pentru descrierea proceselor „ca atare” și „așa cum va fi”.

A doua cale va fi dificil, cel mai probabil, de citit și de înțeles de către conducerea de vârf a organizației, dar va fi foarte util pentru CIO. Presupunând o mai mare formalizare a datelor, este mai aplicabil să descriem procesele „așa cum vor fi”. În opinia noastră, această abordare va permite CIO să evalueze și să gestioneze mai eficient resursele și procesele departamentului IT pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor IT furnizate.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Integrarea tehnologiilor IT moderne, și anume a serviciilor, serviciilor și serviciilor în afaceri astăzi pare să fi atins limita. Este dificil să ne imaginăm munca oricărei organizații sau corporații fără componente precum stocarea și utilizarea fluxurilor mari de date, viteza mare de procesare a tuturor datelor, automatizarea proceselor de afaceri, utilizarea depozitelor de date ample și alte avantaje ale componentelor pe care tehnologiile informaționale. dă-ne. O importanță considerabilă este acordată eficacității managementului serviciilor și serviciilor IT de către organizații sau corporații. Cu toate acestea, în procesul de implementare practică a serviciilor IT și a managementului serviciilor, încă apar dificultăți, motiv pentru care majoritatea proiectelor reale nu achită investițiile investite în sine.

În urma analizei literaturii științifice și tehnice relevante disponibile în prezent pe tema studiată, articole, după ce au studiat experiența companiilor, au fost identificate principalele probleme de cercetare și s-a formulat formularea sarcinilor în teza de master.

Obiectul de studiu al tezei: procesele de afaceri în IT.

Subiectul cercetării disertației: organizarea modelării și managementului proceselor de afaceri într-o întreprindere IT.

Problema constă în faptul că, din cauza lipsei unor metode unificate de modelare și gestionare a proceselor de afaceri adaptate la condițiile pieței ruse, există o neînțelegere între departamentul IT și business.

Relevanța temei de cercetare a tezei de master constă în faptul că la crearea serviciilor IT, ținând cont de viziunea modernă asupra afacerii, ca urmare a utilizării practice a proceselor de afaceri în contextul experienței mondiale, apar probleme din cauza lipsa unui manual metodologic unic care să combine cele mai bune practici din toate standardele și recomandările rusești și internaționale disponibile. Ca urmare, obiectivele de afaceri stabilite nu sunt întotdeauna atinse sau atinse, dar cu mai puțină eficiență. De aceea este nevoie de acest studiu pentru a determina cauzele problemei, a analiza și a dezvolta soluții care să vă permită să gestionați eficient procesele de afaceri din IT, pentru a rezolva toate obiectivele de business.

Scopul studiului tezei de master este de a identifica recomandări pentru modelarea proceselor de afaceri în IT și construirea unei infrastructuri IT comune a întreprinderii, pentru a reglementa structura organizatorică, pe baza metodologiilor și bunelor practici deja cunoscute.

Sarcini stabilite pentru atingerea scopului:

1) Efectuarea unei analize a surselor literare asupra problemei puse:

· Definirea rolului conceptului de management al serviciilor IT în înțelegerea strategiei de afaceri;

· Definirea unei etape de dezvoltare a abordării serviciilor pentru managementul proceselor de business în IT;

· Efectuarea unei revizuiri și analize a metodelor, metodologiilor, bunelor practici existente, recomandărilor care sunt utilizate pentru gestionarea proceselor IT (ITIL, COBIT, ISO 20000);

2) Efectuarea unui studiu al principalelor procese de afaceri din IT:

· Descrierea proceselor de afaceri, scopul, scopurile, obiectivele și funcțiile acestora.

· Definirea mediului și interacțiunea cu alte procese.

· Definirea metricilor de proces.

· Definirea documentatiei procesului.

· Descrieți procesele care au loc în cadrul fiecărui proces de afaceri.

· Dezvoltarea schemelor de modelare a proceselor de afaceri în IT.

4) Construiți o infrastructură comună a întreprinderii IT.

Metode și instrumente utilizate în studiu: analiza literaturii științifice și tehnice, generalizarea informațiilor, diagrame de modelare și diagrame de construcție.

Semnificația practică a studiului constă în posibilitatea construirii proceselor de afaceri în organizație conform recomandărilor elaborate și propuse, în lucru și, ca urmare, posibilitatea îmbunătățirii eficienței proceselor de afaceri în serviciile IT.

Teza de master este prezentată pe ____ pagini ale textului și constă dintr-o introducere, patru capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Primul capitol analizează literatura științifică și tehnică, articole din reviste ruse și străine pe tema managementului proceselor în IT. Sunt definite esența abordării componente și a serviciilor. Au fost studiate principalele standarde și practici care sunt utilizate în prezent pentru gestionarea proceselor și serviciilor în întreprinderi. Sunt analizate metodele de modelare a proceselor de afaceri.

Al doilea capitol descrie principalele procese care sunt utilizate pentru gestionarea serviciilor IT, definește scopurile, obiectivele acestora, descrie interacțiunea cu alte procese, metrici, documentație.

În capitolul al treilea se realizează modelarea proceselor de afaceri, sunt descrise operațiunile care se desfășoară pe tot ciclul de lucrări, se elaborează catalogul de riscuri, siguranță și metrici.

Al patrulea capitol descrie infrastructura generală a tuturor proceselor.

1. Prezentare generală a soluțiilor de modelare a proceselor de afaceri pentru managementul serviciilor IT

1.1 Rolul conceptului de management al serviciilor IT în înțelegerea strategiei de afaceri

În urmă cu mai bine de 60 de ani, au apărut primele sisteme și complexe de calcul electronice, care au devenit principalul catalizator al unei revoluții în industrie, au făcut posibilă automatizarea muncii umane, creșterea semnificativă a productivității acesteia și accelerarea ritmului de producție. Primele calculatoare erau primitive, ocupau suprafețe mari și executau doar operațiuni limitate. Rolul afacerilor a fost jucat în principal de organizațiile militare, centrele de cercetare și institutele care dețin astfel de mașini și doar de-a lungul timpului corporațiile mondiale s-au alăturat acestei liste. În procesul de dezvoltare, fiecare schimbare a generațiilor de calculatoare a fost cauzată de un salt rapid în dezvoltarea tehnologiilor și a necesitat o schimbare radicală în gândirea utilizatorilor de sistem și recalificarea specialiștilor.

În anii 2000, ca urmare a progresului puternic al tehnologiei informației, inclusiv datorită dezvoltării resurselor spațiale pe Internet, disponibilitatea universală a serviciilor IT a condus la integrarea pe scară largă în interacțiunea om-calculator. Tehnologia computerelor moderne nu este doar o parte integrantă a vieții de zi cu zi a oamenilor (disponibilitatea mijloacelor tehnice, apariția diferitelor platforme de tranzacționare pe Internet, servicii online, magazine online, servicii bancare online, Internetul lucrurilor, dezvoltarea sistemelor inteligente și Big Tehnologii de date), dar și principalul motor al afacerii.

Introducerea serviciilor IT în infrastructura organizației a dat un impuls dezvoltării indicatorilor economici în economie, ceea ce a făcut posibilă dezvoltarea personalului și a potențialului științific al specialiștilor calificați. Datorită tehnologiei informației, este posibilă organizarea unei abordări complet automatizate pentru gestionarea diferitelor tipuri de muncă și operațiuni tehnologice intensive în muncă.

Cu toate acestea, introducerea în continuare a IT în afaceri, consecințele crizei economice din 2008-2009. iar alţi factori au început să influenţeze direct competitivitatea întreprinderilor moderne. Este mult mai dificil să obții o poziție stabilă în afaceri, să ajungi înainte în rândul concurenților, asigurându-și astăzi o poziție de lider pe piață.

În mediul de afaceri de astăzi, dezvoltarea companiei trebuie să-și schimbe complet viziunea asupra abordării manageriale. Strategia se bazează pe viziunea unei companii de succes nu din punct de vedere al operațiunii de business, prin IT, ci din prisma serviciilor IT ca afacere. Dacă abordarea clasică vizează îmbunătățirea produsului final în sine, atunci cu noua abordare, accentul este mutat pe satisfacerea nevoilor afacerii. În această etapă este necesară aplicarea celor mai bune practici, standarde și metode din lume.

1.2 Analiza comparativă a abordărilor existente ale managementului serviciilor IT

În etapele inițiale ale formării sistemelor de calcul, se distinge așa-numita abordare pe componentă (proces) a managementului IT. Misiunea abordării componente a gestionării serviciilor IT este crearea unei unități interne separate pe baza unei întreprinderi, de exemplu, un departament de tehnologie a informației, care furnizează întreprinderii sisteme software și hardware: sisteme și sisteme hardware și software, instrumente de automatizare etc. Departamentul este condus de șef, în timp ce întregul proces de lucru este împărțit în mai multe componente:

Efectuarea sarcinilor legate de suportul IT al intreprinderii (implementare, intretinere),

Asigurarea functionarii stabile a complexului IT.

Sarcinile venite de la un client business sau un client funcțional sunt formulate ca un set de cerințe funcționale pentru un sistem de automatizare (efectuarea unei anumite secvențe de acțiuni în timpul diferitelor operațiuni). Cu o abordare pe componentă, adesea cerințele nefuncționale, cum ar fi fiabilitatea, continuitatea sau disponibilitatea, pot să nu fie formate sau formate sistematic, dar nu pentru toate sistemele, ci depind de gradul de importanță al producției unui anumit produs sau al furnizării. de servicii, care pot implica instrumente IT. Trebuie remarcat faptul că, odată cu abordarea componentelor, o descriere cuprinzătoare a cerințelor pentru întreaga arhitectură IT a unei întreprinderi este extrem de rară. Deci, de exemplu, sustenabilitatea unei întreprinderi cu această abordare depinde în principal de puterea și abilitățile managerilor și ale subordonaților acestora - adică. specialisti IT. În același timp, această abordare poate fi încă observată în majoritatea companiilor rusești.

Principalul avantaj al abordării componente este că șeful departamentului IT este un fost specialist tehnic, ceea ce înseamnă că îndeplinește toate sarcinile organizatorice și administrative, determină motivații, stabilește ținte, KPI-uri și îi este mai ușor să controleze implementarea acestora. dacă comunică cu utilizatorii de afaceri pe limbaj tehnic. Cu toate acestea, principalul dezavantaj în acest caz este faptul că adesea există o neînțelegere între afacere, reprezentată de organizație (client funcțional) și departamentul tehnic.

O alternativă la abordarea componentelor în managementul infrastructurii IT este abordarea serviciilor. Odată cu trecerea la utilizarea abordării serviciilor, departamentul IT primește o schimbare calitativă, exprimată în conștientizarea faptului că organizațiile de afaceri nu înțeleg întotdeauna și nu vor întotdeauna să înțeleagă cum și de ce funcționează sistemele și instrumentele hardware și software. În același timp, departamentul IT trebuie să dezvolte o relație cu un client funcțional care să ofere o înțelegere completă a proceselor din ambele părți pentru a construi o structură eficientă și profitabilă. În acest caz ia naștere conceptul de „serviciu”, care permite găsirea înțelegerii reciproce între departamentul IT și clientul business.

Abordarea serviciilor este utilizată pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența serviciilor și serviciilor IT. Beneficiile cheie ale utilizării unei abordări de servicii în IT sunt următorii indicatori:

Îmbunătățirea calității serviciilor oferite utilizatorilor finali;

Asigurarea continuității proceselor și serviciilor de afaceri;

· Reducerea costurilor de întreținere a infrastructurii IT.

Datorită abordării serviciilor, departamentul IT din organizație nu mai este un loc auxiliar, ci devine unul dintre elementele cheie ale afacerii organizației. Atunci când se utilizează această abordare, departamentul IT devine un participant deplin în afacere, acționând ca un furnizor de servicii pentru unitățile de afaceri, iar relația dintre acestea este reglementată ca o formă de relație: „furnizor de servicii – consumator de servicii”. Astfel, unitatea de afaceri își formulează cerințele pentru setul de servicii solicitat și stabilește un anumit nivel de calitate, iar departamentul IT întreține și dezvoltă infrastructura informațională a companiei în așa fel încât să fie capabilă să furnizeze setul necesar de servicii cu nivelul de calitate solicitat.

O tranziție completă către o abordare de servicii va permite departamentelor IT ale oricărei organizații nu numai să se transforme dintr-o unitate de cost într-un centru de profit, ci și să-și ofere serviciile IT în afara propriei organizații, trecând astfel la statutul de departament cu un buget independent.

Astfel, organizațiile IT moderne încearcă să ofere servicii clienților lor cu un procent destul de mare de încredere în rezultat și la un cost satisfăcător.

1.3 Analiza metodelor, standardelor și abordărilor existente în managementul proceselor IT

Abordările existente în gestionarea serviciilor IT pot fi împărțite în două grupe: „bune practici” și standarde (standarde internaționale, naționale, industriale și IT specializate).

Baza „bune practici” („best practice”) și metodologii ale diverselor abordări ale managementului serviciilor IT dezvoltate de companiile mari furnizori include următoarele grupuri: metodologii de management al serviciilor IT (ITIL, MOF, modelul HP References), abordări ale managementului IT (IT Governance, CobiT), precum și, parțial, metodologii de management de proiect (IPMA, PMI, PRINCE2) în ceea ce privește managementul proiectelor IT.

Standardele includ primul standard internațional de management al serviciilor ISO 20000, standardele de management al securității informațiilor ISO 27001, standardele de dezvoltare software ISO 12207, ISO 15288, ISO15504 și altele.

1.3.1 Biblioteca ITIL

ITIL (IT Infrastructure Library) este o bibliotecă care descrie cele mai bune practici de organizare a muncii departamentelor sau companiilor implicate în furnizarea de servicii de tehnologia informației.

Crearea proiectului a început în anii 80 de către Agenția Centrală de Calculatoare și Telecomunicații (CCTA - Agenția Centrală de Calculatoare și Telecomunicații). Scopul proiectului a fost de a crea o abordare care să ajute la utilizarea eficientă și eficientă a resurselor IT din ministere și alte agenții guvernamentale comandate de guvernul britanic. Rezultatul lucrării a fost Biblioteca de experiență în organizație IT (Biblioteca de infrastructură IT - ITIL), care a colectat cele mai bune abordări disponibile la acel moment în industria serviciilor IT.

În general, biblioteca ITIL descrie și oferă o idee despre schema de organizare a managementului departamentului IT. Modelele tipice și de bază recomandă obiective, acțiuni principale și parametrii de intrare, ieșire a tuturor proceselor care pot fi implementate în departamentele IT. ITIL nu descrie în detaliu toate acțiunile care ar trebui efectuate în munca de zi cu zi, deoarece fiecare organizație are propriile abordări și caracteristici în acest sens. Totuși, acolo vectorul atenției este îndreptat către cele mai bune metode practice de management care pot fi utilizate în funcție de nevoile organizației în diverse moduri.

Luați în considerare principiile de bază pe care se bazează modelul ITIL:

Abordare procesuala pentru construirea activitatilor departamentului IT;

Serviciul ca produs final al departamentului IT;

Calitatea înaltă a serviciilor oferite;

Vectorul atenției către Consumator;

Relații cheie furnizor-consumator;

Relații reciproc avantajoase cu Furnizorii.

Potrivit ITIL, activitatea serviciului IT se concentrează pe furnizarea activităților de bază ale companiei cu o gamă completă de servicii de informare. Calitatea serviciului este măsurată și înregistrată în Acordurile de Nivel de Servicii (SLA), care specifică, de asemenea, parametrii tuturor serviciilor furnizate.

Accentul este pus pe 12 metode practice de management care se aplică în diverse domenii în funcție de nevoile organizației (Fig. 1.1).

Figura 1.1 - Biblioteca ITIL

Biblioteca ITIL constă din informații detaliate care răspund la una dintre întrebările despre modul în care este posibilă furnizarea și întreținerea serviciilor și serviciilor IT (Livrare de servicii, Suport de servicii, Managementul aplicațiilor). Practica descrie procesele de creare, implementare și menținere a unei infrastructuri IT (Infrastructure Management) la un nivel de calitate care poate satisface toate așteptările clienților.

Abordările descrise în ITIL sunt în concordanță cu uniformitatea și lipsa oricărei specificații în raport cu structura și specificul organizației, ceea ce o face universală. Structura acestei abordări permite acoperirea unei game largi de probleme, cum ar fi înțelegerea serviciilor IT ca parte integrantă a afacerii și luarea în considerare a acestora din punctul de vedere al unui element separat care este încorporat în infrastructura IT și permite susținerea vieții acesteia. managementul ciclului.

Utilizarea ITIL de către o organizație vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

· Creșterea eficienței derulării proceselor folosind tehnologii informaționale moderne, inclusiv:

ь creșterea indicatorilor de productivitate a muncii datorită creșterii calității, nivelului de disponibilitate și stabilității serviciilor IT critice, menținerea garantată a termenilor de îndeplinire a solicitărilor și încrederea în implementarea acestora;

ь reducerea costurilor cauzate de nefuncţionarea componentelor infrastructurii IT prin reducerea timpului de nefuncţionare a aplicaţiilor IT şi a sistemelor IT, termene garantate pentru depanarea infrastructurii IT.

· Să asigure îmbunătățirea calității serviciilor IT furnizate prin reducerea costurilor operaționale de întreținere a infrastructurii IT prin:

l organizarea unei abordări serviciu-proces a organizării activităților IT;

- optimizarea resurselor IT utilizate (inclusiv a resurselor umane), repartizarea eficientă a rolurilor, domeniilor de responsabilitate, atribuțiilor și puterilor angajaților infrastructurii IT a sistemului informațional corporativ;

l standardizarea, reglementarea și automatizarea activităților IT, inclusiv automatizarea completă a proceselor de menținere și utilizare a bazei de cunoștințe.

· Să asigure o creștere a capacității de gestionare a proceselor în desfășurare și a dezvoltării acestora (inclusiv creșterea manevrabilitatii și transparenței), asigurând adoptarea unor decizii de management în timp util, echilibrate și rezonabile prin:

- determinarea și parametrizarea indicatorilor obiectivi pentru evaluarea calității serviciilor IT, a calității muncii departamentelor IT și angajaților, asigurarea unei evaluări bazate pe criterii a activității serviciilor IT, angajaților individuali, departamentelor și serviciului IT în ansamblu;

ь crearea unui sistem de raportare automatizat, format în funcție de valorile efective ale indicatorilor de calitate ai serviciilor IT și ale activității serviciului IT;

ь crearea unui sistem de îmbunătățire continuă și dezvoltare a serviciilor IT și a proceselor de management IT.

Concluzie: Biblioteca ITIL este un set generalizat de „bune practici” în domeniul managementului IT. Autorii ITIL au creat o abordare universală care nu depinde de tehnologiile specifice și de specificul organizațiilor. Abordarea nu este o metodologie științifică sau cerințele niciunui standard. Prin urmare, descrierile ITIL sunt consultative, nu prescriptive.

1.3.2 MOF-uri

conducere Furnizorii de software și hardware din lume sunt cei care, în practică, dezvoltă abordări structurate (cadre) bazate pe ITIL care reflectă punctul de vedere al companiei lor asupra managementului serviciilor IT. Unul dintre cele mai interesante suplimente ITIL este Microsoft Operations Framework (MOF).

MOF este o colecție de bune practici, principii și modele pentru a obține fiabilitatea, disponibilitatea și gestionabilitatea sistemelor de producție bazate pe produse și tehnologii Microsoft. MOF este un manual scris sub forma unor articole care descriu managementul serviciilor, controalelor și operațiunilor. Descrierile de management oferă soluții specifice și instrumente de asistență care acoperă oameni, procese și tehnologii pentru a gestiona eficient sistemele de producție în medii IT complexe și distribuite.

Modelul de proces MOF sprijină furnizarea cu succes a serviciilor IT prin următoarele principii cheie:

Arhitectură IT structurată și distribuită;

Ciclu de viață rapid, îmbunătățire iterativă;

Management bazat pe evaluare;

Managementul riscului încorporat.

Modelul de proces MOF este împărțit în 4 cadrane de activitate operațională interconectate: Schimbarea, Operarea, Menținerea și Optimizarea. Fiecare dintre cadrane se aplică într-o etapă specifică din ciclul de viață al unei infrastructuri IT. Sarcina fiecărui cadran este rezolvată prin executarea funcțiilor de management al serviciului corespunzătoare (Fig. 1.2).

Figura 1.2 - Modelul procesului MOF

MOF este un model care oferă o înțelegere a activităților care pot fi organizate pentru a oferi un ciclu complet de management al serviciilor și serviciilor IT.

O caracteristică distinctivă este că aplicabilitatea sa este extrem de limitată de direcția standardului în raport cu instrumentele de management al serviciilor de la Microsoft. O parte semnificativă a răspunsurilor este dificil de aplicat în practică pentru organizațiile care își construiesc infrastructura IT care diferă de principiile de construcție ale Microsoft.

Totuși, MOF poate fi considerat unul dintre modele, a cărui experiență acumulată poate fi folosită ca punct de plecare pentru extinderea înțelegerii cu privire la construirea unei infrastructuri IT capabile să răspundă așteptărilor clientului și să răspundă solicitărilor clientului de furnizare. a serviciilor IT.

Concluzie: O deficiență semnificativă și destul de critică a MOF este faptul că acest „supliment peste ITIL” este abordarea directă a Microsoft pentru gestionarea serviciilor IT și utilizarea produselor în cadrul acestei organizații. Aplicarea MOF nu poate fi considerată o abordare universală care poate fi utilizată în alte companii sau organizații, întrucât este o abordare extrem de limitată și adaptată pentru o anumită organizație care nu garantează succesul.

1.3.3 Standardul CobiT

Standardul Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) este un set de sarcini universale Management IT. Valoarea sa constă în faptul că oferă un model care oferă o relație între obiectivele de afaceri și procesele IT.

Standardul CobiT se bazează pe paradigma conform căreia, pentru a furniza informațiile de care o organizație are nevoie pentru a-și atinge obiectivele, resursele IT trebuie să fie guvernate de un set de procese grupate în mod natural. Resursele IT din CobiT sunt descrise prin patru componente: aplicații (Aplicații), date (Informații), infrastructură (Infrastructură), oameni (Oameni).

CobiT conține o descriere la nivel înalt a 34 de procese IT pentru diferite aspecte ale managementului IT corporativ. Toate procesele sunt grupate în patru domenii (Fig. 1.3):

Planificare și organizare (Planificare și organizare);

Achiziție și implementare (Achiziție și implementare);

Furnizare și asistență (Livrare și asistență):

b Definirea și gestionarea nivelurilor de servicii,

ü Managementul serviciilor contractante,

ü Managementul performanței și al puterii,

ü Asigurarea continuității serviciilor,

ü Asigurarea securității sistemelor,

l Definirea și distribuția costurilor IT,

ü Instruirea utilizatorilor,

ü Serviciu de asistență și gestionarea incidentelor,

b managementul configurației,

ü Managementul problemelor,

b gestionarea datelor,

l Managementul echipamentelor fizice,

b managementul operațiunilor,

· Monitorizare si evaluare.

Figura 1.3 - Standard CobiT

Fiecare proces are nevoie de control, care este definit ca politicile, procedurile, practicile și structurile organizaționale care oferă o asigurare rezonabilă că cerințele de afaceri sunt îndeplinite și că evenimentele nedorite sunt minimizate pentru a fi prevenite, detectate și corectate.

Avantajele CobiT sunt o structură clară a mecanismelor de control al proceselor și capacitatea de a audita procesele IT pentru conformitatea cu cerințele.

Pe baza standardului CobiT pentru orice upgrade și îmbunătățiri ale organizației, sunt descrise o serie de activități pregătitoare pentru a:

definiți cerințe clare pentru serviciul IT;

Pentru a face o viziune cuprinzătoare asupra proceselor de afaceri care au loc în cadrul organizației;

Evaluează riscurile și asigură-te că costurile serviciilor IT sunt optimizate;

· să asigure interesul, atât din partea conducerii, cât și a salariaților obișnuiți, în implementarea serviciului informatic, de a motiva procesul de implementare și întreținere, precum și de a forma criterii de valoare;

Separați funcțiile de conducere și management, precum și oferiți o abordare de integrare a implementării serviciilor IT pe baza standardelor, reglementărilor și regulilor.

Singurul lucru care nu este descris în CobiT este implementarea proceselor, mecanismele de implementare a activităților (inclusiv managementul) proceselor, măsuri de îmbunătățire a proceselor și serviciilor IT.

Concluzie: Acest standard este cel mai eficient utilizat pentru stabilirea obiectivelor IT, construirea unui tablou de bord echilibrat (BSC) pentru departamentul IT și efectuarea de audituri interne și externe în domeniul tehnologiei informației. Pe baza rezultatelor certificării proceselor pe niveluri de maturitate, se pot forma măsuri de îmbunătățire a proceselor.

1.3.4 Standardul ISO 20000

Primul standard din lume în domeniul managementului serviciilor este dezvoltat oficial British Standard Institute - BS 15000. ISO/IEC 20000 „specifică cerințele pentru furnizorul de servicii de a furniza consumatorului servicii gestionate de o calitate acceptabilă” și „ar trebui să promoveze adoptarea în practica de zi cu zi a unei abordări integrate în proces pentru furnizarea eficientă a servicii gestionate."

ISO/IEC 20000 constă din două părți:

· Tehnologia informației - Specificații pentru managementul serviciilor (ISO/IEC 20000-1: 2005). Un set de cerințe formale pentru organizarea furnizării de servicii IT cu calitatea cerută;

· Tehnologia informației - Cod de practică pentru managementul serviciilor (ISO/IEC 20000-2:2005). Un ghid practic pentru managementul serviciilor IT. În acesta, sub formă de recomandări, abordările pentru atingerea cerințelor formale stabilite în prima parte a standardului sunt dezvăluite în detaliu.

Figura 1.4 - Standardul ISO/IEC 20000

Standardul ISO/IEC 20000 încorporează principiile abordării procesului și conține o serie de cerințe pentru procesele de management al serviciilor IT. Standardul descrie procesele de management al serviciilor (Figura 1.4), dar nu arată relația dintre procese.

Conform standardului, este necesar să se asigure „un sistem de management, inclusiv politici și o organizare de management care să permită implementarea și managementul eficient al tuturor serviciilor IT”. Planificarea și implementarea managementului serviciului este implementată prin ciclul Deming „Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează” (PDCA). În același timp, descrierea ciclului și acțiunile care trebuie efectuate în fiecare etapă coincid aproape complet cu descrierea ciclului PDCA dată în standardul ISO/IEC 9000, ținând cont de specificul serviciilor IT:

Ø planificarea (planificarea) - stabilirea obiectivelor managementului serviciului si determinarea proceselor de management al serviciilor necesare obtinerii unor rezultate care sa corespunda cerintelor consumatorilor si politicilor furnizorului de servicii;

III implementare (do) - implementarea proceselor de management al serviciilor;

Ш verificare (verificare) - controlul și măsurarea proceselor de management al serviciilor și a serviciilor în sine. Subiectul controlului și măsurării ar trebui să fie conformitatea acestor procese și servicii cu politicile furnizorului de servicii, obiectivele managementului serviciilor și cerințele consumatorilor de servicii;

Ш acțiune (act) - implementarea acțiunilor de îmbunătățire continuă a performanței proceselor.

Concluzie: Standardul ISO/IEC 20000 poate fi considerat unul dintre liniile directoare teoretice cheie pentru managementul serviciilor IT, deoarece abordarea descrisă a managementului serviciilor este pe deplin în concordanță cu nevoile afacerii în legătură cu înțelegerea infrastructurii IT a organizației. Datorită acestui standard, este oferită o descriere extrem de cuprinzătoare a proceselor care au loc în cadrul organizației.

1.3.5 Managementul proiectelor IT bazat pe PMBoK

Corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor ( PMBoK este un corp de cunoștințe de management de proiect și este un standard național american. Standardul descrie procesul de management al proiectului în sine în ceea ce privește integrarea dintre procese și interacțiunile dintre acestea, precum și scopul pe care îl servesc.

Potrivit PMBoK, managementul de proiect este aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor pentru a procesa activitățile de management pentru a îndeplini cerințele proiectului. Managementul proiectelor se realizează prin integrarea a 42 de procese de management de proiect grupate logic, distribuite în 5 grupe. Aceste 5 grupuri de procese sunt după cum urmează:

iniţiere;

planificare;

execuţie;

monitorizare si control;

completare.

Concluzie: Cunoștințele acumulate în PMBoK privind managementul proiectelor sunt una dintre cele mai frecvent utilizate și, dacă sunt aplicate corespunzător, implementarea proiectelor în cadrul infrastructurii IT va fi profitabilă și va oferi indicatori de calitate eficienți.

1.3.6 Managementul proiectelor IT bazat pe PRINCE2

PRINCE2 este o metodă de gestionare aplicarea proiectelor dezvoltate pentru guvernul britanic și este obligatorie pentru utilizare în toate structurile guvernamentale din Marea Britanie. Datorită deschiderii, accesibilității și eficacității acestei metode, este utilizată activ în peste 150 de țări din întreaga lume, iar popularitatea sa crește în fiecare zi. Deja peste 23.000 de organizații din întreaga lume folosesc deja această abordare inovatoare și de încredere în practica lor și mulți o consideră cea mai bună metodă de management de proiect. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că PRINCE2 este o metodă cu adevărat universală: poate fi aplicată proiectelor din orice domeniu de activitate și indiferent de diverse convenții.

PRINCE2 constă dintr-un set de principii, teme de management, un model de proces pentru etapele ciclului de viață al proiectului și îndrumări cu privire la modul de aplicare a metodei la condițiile unice ale mediului de proiect.

PRINCE2 se bazează pe un proces clar împărțit în 8 etape și 45 de subprocese. Fiecare etapă are propriul său set de obiective, activități și artefacte de intrare și ieșire. Există criterii după care se poate judeca calitatea artefactelor. Acestea vă permit să controlați abaterile de la calitate pe parcursul ciclului de viață al proiectului.

O caracteristică a standardului este scalabilitatea acestuia, care vă permite să evaluați necesitatea implementării unui anumit proces sau subproces, cu condiția să existe un proiect mic sau unul mai mare.

În comparație cu alte bune practici și metode de management de proiect, și anume PMBoK, PRINCE2 oferă următoarele beneficii:

Universalitatea aplicării în raport cu orice tip de proiect;

Unitatea terminologiei și a abordărilor;

Integrabilitate cu alte practici și cu modele și metodologii specifice industriei;

Concentrarea eforturilor de management asupra produsului proiectului, în conformitate cu standardele de calitate convenite;

Gestionabilitate prin abateri, asigurand utilizarea eficienta a timpului managerilor;

Continuitatea atentiei pentru a asigura viabilitatea si fezabilitatea proiectului;

Repartizarea rolurilor și responsabilităților participanților.

Concluzie: Aplicarea PRINCE2 în practică se caracterizează prin funcționalitatea sa în raport cu diferite niveluri de proiecte. Construirea implementării serviciilor pe abordările și cunoștințele PRINCE2 garantează claritatea procesului în curs, transparență și eficiență.

1.3.7 Integrarea modelului de maturitate a capacității (CMMI)

Model cuprinzător de performanță și maturitate(CMMI) este un set de modele (metodologii) pentru îmbunătățirea proceselor în organizații cu dimensiuni și tipuri diferite de activități. CMMI dispune de un set de practici, a căror implementare vă permite să atingeți un anumit nivel de calitate în anumite domenii de activitate.

Necesitatea apariției acestei metodologii a apărut pe marginea Departamentului de Apărare al SUA pentru a aborda o astfel de problemă precum îmbunătățirea calității software-ului dezvoltat prin comandă. Elaborarea modelului, conform căruia au fost evaluați potențialii contractori ai comenzilor Ministerului Apărării, a fost realizată de Institutul de Inginerie Software. Modelul se bazează pe analiza proceselor efectuate în timpul dezvoltării software, ținând cont de riscurile asociate acestora.

Prototipul modelului a fost un chestionar dezvoltat în 1987 și care conținea un total de 85 de întrebări de proces și 16 întrebări tehnologice. Conform rezultatelor răspunsurilor s-a determinat apartenența companiei la unul dintre nivelurile de maturitate. De-a lungul timpului, conceptul de niveluri de maturitate a rămas neschimbat, dar numărul de zone și esența acestora s-au schimbat.

Nivelul de maturitate - indicatorul final al evaluării conform modelului CMMI. În total, în model sunt prezentate următoarele cinci niveluri de maturitate:

Primul nivel de maturitate este procesele haotice, imprevizibile. Procesul de fabricație este o cutie neagră, o entitate amorfă. Organizațiile de la acest nivel pot produce software destul de bun, dar dezordinea afectează timpul și bugetul de dezvoltare, astfel încât calitatea produselor este adesea asigurată doar de eforturile câtorva indivizi, iar dacă pleacă, proiectele de succes este puțin probabil să se repete. Pentru companiile mici, acest lucru este acceptabil, dar nici nu au nevoie de modelul CMMI - își arată toată puterea atunci când dezvoltă proiecte mari.

Al doilea nivel de maturitate este nivelul gestionat. Procesele sunt descrise, planificate, gestionate, măsurabile și controlabile, dar oarecum reactive. Produse intermediare, cerințele clienților sunt controlate. Procesul de producție la acest nivel este o secvență de cutii negre.

Al treilea nivel este un anumit nivel. Toate procesele sunt descrise la nivel de organizație (dar nu la nivel de proiect individual). Interiorul cutiilor negre devine vizibil.

Al patrulea nivel este controlat cantitativ. Anumite procese sunt controlate de diferite controale. Cea mai importantă diferență față de al treilea nivel este eficiența previzibilă și gestionarea acesteia cu ajutorul controalelor.

Al cincilea nivel de maturitate este nivelul de optimizare continuă a procesului. Procesele sunt descrise, gestionate și îmbunătățite continuu. Există criterii precise pentru evaluarea eficacității și oportunitatea de a îmbunătăți metodele vechi și de a introduce altele noi.

Pe lângă nivelurile de maturitate, metodologia are conceptul de zonă de proces. CMMI constă din 22 de zone de proces, fiecare dintre acestea, atunci când este implementată, stabilește un obiectiv. Unele dintre obiective sunt unice, altele sunt aplicabile mai multor domenii și astfel pot fi împărțite în speciale și unice. Pentru a atinge diverse scopuri, există practici care se împart în generale și speciale. Lista regiunilor este următoarea:

· Managementul cerințelor - managementul cerințelor pentru produsele proiectului.

· Planificarea proiectelor - elaborarea si intretinerea planurilor de proiect.

· Monitorizarea si controlul proiectului - urmarirea etapelor proiectului si corectarea in caz de abatere de la plan.

· Masurare si analiza - suport pentru masurabilitatea serviciilor.

· Evaluarea calitatii marfurilor si proceselor - managementul calitatii in conformitate cu produsul/produsul.

· Managementul contractelor cu furnizorii - managementul furnizorilor externi.

· Managementul configurației - control asupra integrității produselor în timpul actualizărilor și modificărilor.

· Elaborarea cerintelor - colectarea si analiza cerintelor clientilor pentru produse.

· Solutie tehnica - dezvoltarea solutiilor in conformitate cu cerintele si implementarea acestora.

· Integrarea produsului - operarea, verificarea integrarii si functionarii produsului introdus.

· Verificarea - conformitatea produselor cu cerintele.

· Validare - conformitatea produselor la utilizare.

· Concentrarea pe procesele organizației – utilizarea și înțelegerea proceselor în conformitate cu domeniile de activitate.

· Descrierea proceselor organizatiei - stabilirea si mentinerea proceselor organizatiei.

· Training organizational – cresterea nivelului de cunostinte si dezvoltarea abilitatilor oamenilor de a-si indeplini eficient rolurile.

· Managementul integrării proiectelor - interacțiunea părților interesate în integrarea procesului.

· Managementul riscurilor - analiza urgentelor inainte ca acestea sa apara.

· Echipe integrate - formarea de echipe pentru dezvoltare.

· Managementul integrat al furnizorilor - monitorizarea furnizorilor și evaluarea noilor surse de resurse, folosind informațiile colectate pentru selectarea unui furnizor.

· Analiza si rezolutia deciziei - analiza solutiilor alternative si dezvoltarea celei mai adecvate solutii bazata pe o abordare structurata.

· Mediu organizațional pentru integrare - infrastructură pentru integrarea proceselor și a produselor.

· Proces organizațional productiv – menținerea performanței proceselor la un nivel eficient.

· Managementul cantitativ de proiect - managementul cantitativ al unui anumit proces în vederea atingerii calității și productivității.

· Inovare organizațională și implementare - analiza și selecția inovațiilor necesare pentru implementare.

· Analiza si rezolvarea cauzelor - identificarea cauzelor defectelor si luarea masurilor preventive pentru prevenirea acestora in viitor.

Concluzie: CMMI este o colecție de recomandări care se pot îmbunătăți în fiecare etapă a dezvoltării software și în alte domenii o mică parte a unui proces sau sub-proces. Există mai multe modalități de a utiliza CMMI - alegerea unei piese pentru a fi utilizată într-o organizație, comparând în același timp raportul eficiență/cost și implementare, îmbunătățind astfel procesele, sau respectând toate recomandările și obținerea unui model de certificat de conformitate - ceea ce va fi un plus evident. pentru clienti.

1.3.8 Modelul de capacitate de eSourcing pentru furnizorii de servicii (eSCM-SP)

eSCM-SP este un sistem care ajută furnizorii de servicii IT să dezvolte capabilități de management al serviciilor IT în ceea ce privește selecția modelului de livrare a serviciilor. Sistemul poate fi considerat ca o completare la modelul de calitate existent.

Figura 1.5 prezintă principalele domenii: ciclul de viață aprovizionare (etapele ciclului de viață), niveluri de capacitate (niveluri de capacitate), zone de capacitate (zona de abilități) și 84 de procese diferite distribuite în conformitate cu direcțiile.

Figura 1.5 - Structura eSCM-SP

Sistemul eSCM-SP oferă furnizorului de servicii îndrumarea necesară pentru a oferi servicii IT de calitate cu serviciile necesare pentru client și, de asemenea, oferă clienților un mijloc de evaluare a furnizorilor de servicii sau de colectare a feedback-ului pentru a aduce furnizorul la un nou nivel. de performanţă şi să asigure competitivitatea.

Modelul de sistem este împărțit în zone de livrare a serviciilor IT, împărțite în grupuri logice care permit utilizatorilor sistemului să gestioneze mai eficient procesul de livrare a serviciilor. Domeniile de livrare a serviciilor IT includ managementul cunoștințelor, managementul oamenilor, managementul performanței, managementul relațiilor, managementul tehnologiei, managementul amenințărilor, contractarea, proiectarea și implementarea serviciilor, serviciul de livrare și transferul.

Există cinci niveluri de arii de livrare a serviciilor IT care suportă următoarele niveluri de maturitate organizațională:

Primul nivel este furnizarea directă de servicii;

Al doilea nivel este disponibilitatea procedurilor care fac posibilă satisfacerea cerințelor clienților;

al treilea nivel - organizația își gestionează activitatea complet;

al patrulea nivel - organizația introduce diverse inovații;

· al cincilea nivel - organizația este capabilă să mențină superioritatea față de concurenți timp de cel puțin doi ani, în timp ce livrarea serviciilor IT îndeplinește toate cerințele clientului.

Concluzie: Sistemul eSCM-SP este considerat doar o componentă suplimentară la standardele, metodele și abordările internaționale de gestionare a serviciilor IT. Aplicarea sa in practica este posibila doar daca organizatia dispune de anumite metode de gestionare a serviciilor IT si este necesara asigurarea integrala a clientului cu servicii de calitate.

1.3.9 SixSigmaR

SixSigmaR- conceptul de management al productiei, care consta in imbunatatirea calitatii indicatorilor de iesire ai fiecarui proces, tinand cont de minimizarea defectelor si abaterilor statistice.

Conceptul se bazează pe următoarele baze:

procese de afaceri stabile și previzibile;

· indicatorii cheie de performanță ar trebui să fie măsurabili, controlabili și îmbunătățibili;

Implicarea personalului pentru îmbunătățirea calității produselor;

· orientare către client;

gestionarea datelor, factorilor și indicatorilor;

Îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri;

interacțiuni în cadrul unei organizații.

Pentru a îmbunătăți procesele în SixSigmaR, există o metodologie DMAIC (definire - definire, măsurare - măsurare, analiza - analiză, îmbunătățire - îmbunătățire, control - control), conform căreia procesele companiei trec prin 5 etape de nivel de maturitate.

Concluzie: SixSigmaR vă permite să asigurați implementarea managementului producției pe baza standardelor, metodelor și practicilor utilizate. Utilizarea este posibilă la un anumit nivel de maturitate

1.3.10 ISO 15504 sau SPICE (Îmbunătățirea procesului software și determinarea capacității)

SPICE este un model de referință care definește dimensiunea procesului și dimensiunea capacității.

Modelul este împărțit în procese din cinci categorii: furnizor-consumator, inginerie, suport, management, organizare.

Pentru a măsura oportunitățile sunt utilizate 5 niveluri:

b Nivelul 5 - proces optimizat;

b Nivelul 4 - proces previzibil;

b Nivelul 3 - proces stabilit;

b Nivelul 2 - proces controlat;

b Nivelul 1 - procesul de rulare;

Nivelul 0 este un proces incomplet.

Capacitățile procesului sunt măsurate folosind următoarele atribute:

performanța procesului;

managementul performantei;

management de produs;

definirea procesului;

Implementarea procesului

măsurarea procesului;

controlul procesului;

inovații în proces;

optimizarea procesului.

· Nerealizat (0 - 15%) - Nerealizat.

· Atins parțial (>15% - 50%) - Atins parțial.

· Atins în mare măsură (>50%-85%) - În mare măsură realizat.

· Complet realizat (>85% - 100%) - Complet realizat.

Standardul descrie modelul de evaluare în conformitate cu următoarele standarde: ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15288.

Concluzie: Standardul ISO/IEC 15504 este unul dintre elementele suport care poate asigura calitatea serviciilor IT.

1.3.11 ISO/IEC 19770-1

Acest m Metodologia se concentrează pe optimizarea proceselor IT, constând din 27 de zone de proces descrise în detaliu, cu obiective și rezultate specifice pentru fiecare proces: Procese SAM - se concentrează pe procesele SAM pe care o organizație trebuie să le implementeze pentru a gestiona eficient activele software.

Baza standardului este o abordare pe patru niveluri a implementării software-ului (Figura 1.6):

Figura 1.6 - Patru niveluri ale ISO/IEC 19770-1

Standardul descrie procesele necesare pentru a atinge fiecare nivel de optimizare a procesului. Figura 1.7 prezintă un exemplu de procese necesare pentru a obține performanța de optimizare necesară.

Figura 1.7 - Procese necesare pentru a realiza optimizarea proceselor de afaceri

Concluzie: Standardul permite asigurarea sarcinilor de optimizare pe baza nivelurilor de maturitate ale organizației în conformitate cu aplicarea metodologiilor și abordărilor.

1.3.12 ISO 38500

ISO/IEC 38500 conține principii fundamentale pentru membrii organelor de conducere ale organizațiilor pentru a asigura utilizarea eficientă, eficientă și acceptabilă a tehnologiei informației în organizațiile lor. Conține și recomandări pentru cei care consiliază, informează sau asistă organele de conducere.

ISO/IEC 38500 se ocupă de gestionarea utilizării curente și viitoare a IT-ului unei organizații, inclusiv procesele și deciziile legate de utilizarea actuală și viitoare a guvernanței IT. Aceste procese pot fi controlate de IT din cadrul organizației, de furnizori externi de servicii sau de unitățile de afaceri din cadrul organizației.

Standardul definește guvernanța IT ca un subset sau o zonă a guvernanței organizaționale sau, în cazul unei corporații, guvernanța corporativă. Este aplicabil tuturor organizațiilor, inclusiv companiilor publice și private, agențiilor guvernamentale.

Standardul ISO/IEC 38500 asigură că activitățile unei organizații respectă obligațiile sale (legislație, reglementări și acorduri contractuale), asigurând în același timp utilizarea eficientă a IT.

Prin aplicarea acestui standard se construiește o infrastructură IT cu management eficient. Datorită standardului, organizațiilor se acordă asistență reală în implementarea obligațiilor legale, de reglementare și de altă natură în domeniul utilizării IT, în concordanță cu alte standarde și practici internaționale, precum ITIL.

Structura standardului ISO/IEC 38500:2008 conține trei secțiuni:

domeniul de aplicare și scopul standardului, aplicarea acestuia;

cadru pentru o bună guvernanță IT corporativă;

· Ghid pentru managementul IT corporativ.

Standardul stabilește șase principii de guvernanță IT corporativă:

· Responsabilitate. Responsabilitatea angajatilor din organizatie in ceea ce priveste consumul si furnizarea serviciilor IT.

· Strategie. Contabilitatea strategiei actuale și viitoare și a relației lor cu IT.

· Achiziție. Analiza furnizorilor.

Implementare (Performanță). Mentinerea si asigurarea nivelului de calitate al serviciilor.

· Conformitate. Respectarea legislației IT și a altor reglementări.

Comportament (Comportament uman). Contabilitatea activităților și nevoilor oamenilor din domeniul IT.

Standardul stabilește trei obiective de management pentru managementul unei organizații în raport cu IT:

· Evaluarea (evaluarea) nevoii de utilizare a tehnologiei informaţiei.

· Direcționați planurile și politicile IT în conformitate cu obiectivele de afaceri.

· Controlul (monitorizarea) conformității cu politicile și execuția planurilor.

Pentru a îmbunătăți eficiența, managementul IT trebuie să fie logic și consecvent. Modelul de guvernanță corporativă IT (EDM - Evaluare - Direct - Monitor) este diferit de ciclul obișnuit PDCA.

Concluzie: Standardul oferă linii directoare pentru gestionarea infrastructurii IT și a organizației în ansamblu. Îndeplinirea condițiilor acestui standard este posibilă cu condiția ca organizația să aibă o înțelegere completă a tuturor proceselor în desfășurare, să folosească cele mai bune practici, metode și abordări și să determine nivelul de maturitate.

1.4 Analiza metodelor de modelare a diagramelor proceselor de afaceri

Abordările pentru modelarea proceselor IT și metodele de proiectare existente fac posibilă înțelegerea completă a proceselor de afaceri care au loc în cadrul organizației.

Modelarea proceselor IT joacă un rol important în îmbunătățirea eficienței organizației, optimizarea acesteia și asigurarea performanțelor înalte alături de o analiză detaliată a activităților organizației, descrieri ale tuturor componentelor infrastructurii IT, combinate într-un singur sistem informațional corporativ în acest scop. a descompunerii sale. Prin urmare, pentru a realiza modelarea proceselor IT, este necesar să înțelegem care dintre metodele existente va permite desfășurarea cât mai completă a proceselor IT care să poată arăta toate relațiile cu alte procese de afaceri, întregul ciclu de viață al unui proces de afaceri și miscarea lor.

În prezent, există un număr destul de mare de standarde și notații care vă permit să modelați procesele IT.

Procesele IT sunt un model de afaceri, care este o descriere oficială a acestora, care reflectă starea actuală a lucrurilor (sau modelul AS-IS „ca atare”), dar poate stabili și modalități noi și îmbunătățite de a face afaceri (sau AS-TO). -BE model „cum va fi). În acest sens, obiectivele modelării afacerii înseamnă capacitatea de a oferi o înțelegere a relațiilor structurale din cadrul organizației, precum și a proceselor în desfășurare. Prin modelarea afacerii, este posibilă afișarea zonelor problematice actuale ale organizației cu modalități aproximative de rezolvare a acestora. Sunt create condiții pentru formarea cerințelor pentru o posibilă planificare pentru introducerea serviciilor IT în structura organizației.

În orice proces de afaceri, sunt evidențiați atât proprietarul acestui proces, cât și setul minim de părți interesate implicate în acesta, în timp ce semnificația procesului de afaceri este determinată de valoarea acestuia pentru toți părțile interesate.

Modelarea proceselor IT printr-o abordare funcțională se rezumă la construirea de diagrame funcționale secvențiale de business care sunt asociate cu obiecte materiale și informaționale, resurse utilizate, unități organizaționale etc. Avantajul abordării funcționale este vizibilitatea secvenței și logica operațiunilor de construire. în procesele de afaceri există însă și un dezavantaj semnificativ, care se rezumă la faptul că există o anumită subiectivitate în detalierea operațiunilor.

Cu o abordare orientată pe obiecte, un sistem de informații corporative este împărțit în obiecte care interacționează între ele prin trimiterea de mesaje.

Cu toate acestea, abordarea procesului este adesea folosită, deoarece lipsa de referință la ierarhia verticală dintre unitățile organizatorice ale infrastructurii IT duce la faptul că procesele de business în sine sunt considerate direct și se evidențiază legătura orizontală dintre acestea. Datorită abordării proceselor, există o integrare și coordonare a proceselor de afaceri care vă permit să vă atingeți obiectivele.

Baza multor metodologii moderne pentru proiectarea diagramelor proceselor de afaceri este:

· metodologie SADT (Analiză Structurată și Tehnica Proiectării) (IDEF0) - metodă de modelare funcțională;

· Metoda de modelare a proceselor IDEF3;

modelarea fluxurilor de date DFD;

metoda ARIS;

· metoda de modelare utilizată în tehnologia RUP (Rational Unified Process).

1.4.1 Aplicarea SADT (IDEF0)

Metoda SADT (Structured Analysis and Design Technique) este o versiune clasică a abordării procesului de management. Principiul său se bazează pe structurarea activităților organizației în conformitate cu procesele sale de afaceri, și nu în funcție de modul în care a fost dezvoltată structura de personal a organizației. Procesele de afaceri care apar în cadrul sistemului informațional corporativ, identificate prin metoda SADT și purtând o anumită valoare pentru organizație, ar trebui optimizate în primul rând. De asemenea, merită menționat faptul că orice proces de afaceri conține informații despre cui este destinat și de la cine provine.

Metoda SADT este un set de reguli și proceduri concepute pentru a construi un model funcțional al unui obiect din orice domeniu.

Modelul funcțional SADT reflectă structura funcțională a unui obiect, adică. acțiunile lor și legăturile dintre ele.

Procesele IT în notație SADT includ un proces de afaceri cu arcuri de intrare și ieșire, precum și arcuri de management și un mecanism.

1.4.2 Utilizarea IDEF3

Documente similare

Inovații sociale și interacțiune intersectorială în gestionarea proceselor de coordonare a intereselor guvernului, afacerilor și societății. Evoluția și standardizarea abordărilor în managementul proceselor de afaceri. Metodologii pentru modelarea și gestionarea proceselor de afaceri.

test, adaugat 20.02.2016


Abordări ale definiției conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”. Clasificarea proceselor de afaceri. Standard de modelare funcțională IDEF0. Standard de simulare dinamică IDEF2. IDEF3–IDEF14 Standard pentru modelarea proceselor și fluxul de date DFD.

test, adaugat 06.11.2010


Esența proceselor de afaceri și principalele criterii calitative și cantitative de optimizare a acestora. Analiza comparativă a metodologiilor pentru modelarea proceselor de afaceri, selecția instrumentelor software pe exemplul UUEP „Avtokontakt” VOS; principiul automatizării controlului.

teză, adăugată 18.12.2012


Oportunitatea introducerii managementului proceselor la Mir Aluminiya LLC. Elaborarea de recomandări și a unui mecanism de optimizare a principalelor procese de afaceri ca modalitate de îmbunătățire a sistemului de management la întreprinderea studiată. Modelarea proceselor de afaceri.

teză, adăugată la 01.08.2012


Caracteristicile relației dintre grupurile de procese de afaceri: de bază, suport și management. Determinarea scopului managementului strategic ca planificarea comportamentului companiei în raport cu finanțele, clienții, procesele de afaceri, instruirea și creșterea personală a personalului.

rezumat, adăugat 09.12.2011


Studiul metodologiilor de descriere a proceselor de afaceri, caracteristici de evaluare a eficacității acestora. Tehnologii informaționale pentru modelarea proceselor de afaceri. Dezvoltarea unor măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri pe exemplul fabricii de îmbrăcăminte „Boston” LLC.

teză, adăugată 29.06.2015


Implementarea eficientă a abordării procesului. Principalele tipuri de procese de afaceri. Probleme legate de managementul proceselor de afaceri. Proiectul de reinginerire a proceselor de afaceri ale organizației. Caracteristicile generale ale organizației SRL „Mir Stekla”. Dezvoltarea procesului de afaceri al organizației.

lucrare de termen, adăugată 17.11.2014


Conceptul de modelare de afaceri. Analiza activităților financiare și economice ale companiei CJSC „Yasen”; dezvoltarea proceselor de afaceri de producție, optimizarea acestora și creșterea eficienței întreprinderii prin introducerea produsului software „1C: Dairy”.

teză, adăugată 15.09.2012


Descrierea sistemului de modelare: revizuirea sistemelor similare, definirea unui proces de afaceri transportor, limbaj de modelare, reducerea conductelor. Dezvoltarea metodologiei de proiectare. Analiza problemelor de afaceri și definirea cerințelor. Specificația proiectului.

teză, adăugată 07.07.2012


Luarea în considerare a esenței conceptului de procese de afaceri, determinând locul și rolul acestora pe piață. Descrierea abordărilor sistematizate ale analizei proceselor de afaceri. Dezvoltarea unor măsuri practice de management al afacerilor în domeniul serviciilor sociale și culturale și al turismului.