Blue Ocean exemple de companii. Strategia Oceanului Albastru: de la Apple la Cirque du Soleil

În 2003, casa comercială Lebedinsky a lansat sucul Ya într-un pachet de carton care este deja familiar consumatorului. Singura diferență este un capac cu șurub în loc de un sac sigilat. Modificarea containerelor a adus companiei o creștere cu 47% a profitului. Un an mai târziu, experiența de succes a concurenților a fost adoptată de Wimm-Bill-Dann, iar după aceasta, zeci de alți producători.

Situația de înaltă concurență în carte „Strategia Oceanului Albastru” Chan Kim și Rene Mauborgne numit oceanul stacojiu al luptei eterne, unde scopul afacerilor este de a ajunge din urmă și de a depăși concurenții. Autorii consideră că acest mod este inițial pierde. Cartea descrie pașii strategici care trebuie făcuți pentru a intra în spații de piață fără concurență. Strategia alternativă se bazează pe cincisprezece ani de cercetare asupra experienței a 150 de strategii productive din 30 de industrii.

Metodele descrise în carte sunt la fel de eficiente atât pentru micii antreprenori, cât și pentru marile corporații. Nu contează dacă dețineți o mică cafenea, un atelier de reparații auto sau o afacere de prelucrare a lemnului - vi se vor potrivi.

Cum să alegi o nișă necontestată

Ea este. Chiar și în domenii precum vânzarea de bunuri imobiliare. Este important să înțelegeți:

• Legile și limitele pieței nu se formează o dată pentru totdeauna. Ele sunt în continuă schimbare.
• Noi industrii apar în mod regulat. Gândiți-vă acum la produse populare, tipuri de unități și zone întregi care nu existau cu doar 50, 20 și chiar 10 ani în urmă. Și gândiți-vă câte lucruri noi vor apărea în viitor.
• Acum piața este mai mult decât înainte, influențată de opinia consumatorilor. Forumuri, bloguri video, rețele sociale - toate acestea ajută la generarea cererii, promovarea ideilor interesante și chiar crearea de noi nișe.

Pentru a reconstrui granițele pieței, priviți mediul consumatorului dintr-un unghi diferit, direcționați-vă cercetarea către opțiuni alternative și interesează-i pe non-clienți pentru produs - oameni care nu folosesc produsul dvs., dar au un teren comun. Autorii sugerează să utilizați 6 abordări pentru a vă ajuta să alegeți o nișă necontestată.

• Opțiuni alternative. Companiile sunt obișnuite să concureze între ele în cadrul aceleiași industrii, dar pierd complet din vedere întreprinderile care oferă opțiuni alternative. De exemplu, toate cinematografele concurează între ele, dar restaurantele nu sunt rivalii lor direcți, deși grupurile lor de clienți au același scop. - a se simti bine. Se dovedește că restaurantul este o versiune alternativă a cinematografului atunci când alegeți petrecerea timpului liber. Pentru a vă muta în oceanul albastru, îndreptați-vă atenția către industriile alternative.
• grupuri strategice. Folosind doi indicatori - preț și performanță - toate companiile din industrie pot fi împărțite în mai multe grupuri strategice. Principala competiție este în cadrul aceleiași grupe. A doua modalitate de reconstrucție a pieței prevede ieșirea companiei în afara grupului său.
• Grupuri de consumatori. Există multe industrii în care consumatorul direct al unui produs sau serviciu ia o decizie de cumpărare sub influența directă sau indirectă a unui grup extern. Un exemplu sunt produsele farmaceutice: un client cumpără un medicament la recomandarea unui medic. Sau părinții cumpără bunuri pentru copii, dar copiii pot influența în favoarea unui produs sau al unuia. Deși aceste grupuri au puncte comune, motivele pentru luarea deciziilor sunt diferite. Majoritatea propunerilor vizează valorile unui singur grup. Schimbați-vă atenția și motivați un alt grup. La fel a făcut și compania farmaceutică Novo Nordisk, care a oferit insulină sub formă de stilou injector pentru seringă, ceea ce a făcut mai ușor injectarea diabeticilor.
• Servicii aditionale. Multe companii concurează la oferta, în timp ce un produs rar este folosit singur. Extindeți valoarea produsului dvs. cu oferte suplimentare și eliminați punctele dureroase ale clienților.
• Analiza atractivității produselor. Atunci când ia decizia de a cumpăra un produs, cumpărătorul se concentrează asupra valorii sale funcționale sau emoționale. Veți atrage noi clienți dacă schimbați centrul atenției. Până în anii 1970, cafenelele americane se concentrau pe servicii rapide pentru clienți și pe o gamă largă de băuturi. Proprietarii Starbucks au subliniat atmosfera plăcută și au reușit. Clienților le-a plăcut cultura specială a consumului de cafea care domnește la Starbucks.
• Perspective. Activitățile companiei sunt afectate de factorii de mediu în schimbare. Analiza zilei de mâine va ajuta la identificarea unei nișe neocupate sau la eliminarea posibilelor riscuri. Gândiți-vă unde puteți lua tehnologia sau ce puteți face pentru a scala.

Pentru a vă muta în oceanul albastru, trebuie să vă concentrați pe una dintre aceste tendințe și să analizați perspectivele acesteia.

Cum să determinați valoarea inovatoare a unui produs

După ce ai ales o nișă necontestată, subordonează-ți acțiunile propunerii de valoare inovatoare - aceasta este baza strategiei oceanului albastru. Inovația de valoare implică un accent egal atât pe inovație (inovație introdusă) cât și pe valoarea produsului. Accentul pe o singură componentă nu va permite o descoperire: un produs inovator, dar scump sau complex nu capătă valoare în ochii clienților; pur si simplu prin cresterea atractivitatii produsului, tot nu iesi in evidenta din grupul de oferte similare.

Pentru evaluare, răspundeți la următoarele întrebări în ordine și vedeți cum au evoluat alte companii.

Intrebarea 1: Produsul dumneavoastră oferă o utilitate excepțională?

Exemplu:În 2009, MTS a extins fluxul de clienți cu ajutorul ghișeelor ​​de vânzări din zonele cu trafic intens. Compania și-a stabilit utilitatea devenind mai accesibilă clienților.

Întrebare 2: Este prețul accesibil pentru majoritatea cumpărătorilor?

Exemplu: După lansarea școlii studio a Tatianei Tur, compania a ajustat prețurile pe baza feedback-ului primit de la primii participanți.

Întrebare 3: Puteți reduce costurile suficient pentru a vă atinge marjele de profit?

Exemplu: Tinkoff Bank a redus costurile abandonând birourile și sucursalele și bazându-se exclusiv pe resursele de internet.

Întrebare 4: Introducerea noului produs va decurge fără probleme și veți putea elimina barierele în faza de pregătire?

Exemplu: La începutul secolului trecut, americanii erau reticenți în a cumpăra mașini, deoarece acestea se stricau adesea și practic nu existau ateliere de reparații auto. Henry Ford a eliminat neîncrederea cumpărătorilor prin stabilirea producției de piese de schimb.

Dacă răspunsul la cel puțin o întrebare este negativ, atunci produsul nu întrunește valoarea inovatoare și trebuie să o iei de la capăt. Dacă răspunsurile sunt pozitive, poți merge în apele oceanului albastru.

Pânza strategiei este instrumentul principal al strategiei de tranziție

Scopul oceanului albastru este de a minimiza riscurile asociate cu reconstrucția granițelor pieței și accesul la oceanul albastru. Ca model analitic, Chan Kim și Rene Mauborgne propun să utilizeze pânza strategică - un instrument de diagnostic și strategie. Cu ajutorul acestuia, veți determina poziția actuală a companiei pe piață și veți obține idei pentru dezvoltarea ulterioară.

Strategia este grafică, cu factori concurenți pe orizontală și satisfacția clienților pe verticală. Factorii concurenți includ prețul, ambalarea produsului, conștientizarea consumatorilor cu privire la lista de servicii, serviciul post-vânzare, amabilitatea personalului etc. Cum să găsiți factori care sunt relevanți în mod specific pentru afacerea dvs.? Doar enumerați valorile cheie prin care vă comparați cu concurenții dvs.

Evaluați fiecare factor pentru compania dvs. și concurenți, marcați locurile potrivite pe scară și apoi conectați punctele. Curbele rezultate vor arăta clar eficiența companiei dumneavoastră. În aceeași industrie, sunt folosite strategii similare, astfel încât topurile jucătorilor de pe piață aproape se îmbină adesea.

Pentru a reconstrui granițele pieței, trebuie să schimbați fundamental curba companiei dvs. - mutați atenția către alternative și non-clienți.

Principiul construirii unei pânze strategice pe exemplul Southwest Airlines

Au fost utilizate domenii cheie pentru analiză. În afacerile de călătorie cu avionul, acestea sunt prețul, mâncarea, saloanele, selecția clasei de locuri, zborurile de legătură prin hub-uri majore, calitatea serviciului, viteza, frecvența zborurilor directe. Southwest Airlines a evaluat poziția companiei în general. O analiză similară a fost făcută pentru companiile concurente. Pe baza datelor au fost construite curbele originale. În oceanul stacojiu, grafica tuturor concurenților practic s-a contopit.

După analiză, Southwest Airlines și-a mutat atenția asupra persoanelor care s-au luptat cu alegerea între drum și aer: le-a plăcut flexibilitatea rutei și posibilitatea de a călători la un moment convenabil, dar în același timp au apreciat viteza mare de deplasare. și nivelul de serviciu. Compania le-a oferit acestor clienți exact ceea ce își doreau: programe de zbor flexibile, zboruri directe frecvente către mai multe destinații, transport de mare viteză și servicii excelente. Din cauza refuzului de mâncare și săli de așteptare, prețul a fost redus, iar acesta a devenit disponibil pentru majoritatea pasagerilor.

Așa arată pânza strategică Southwest Airlines după ce a intrat în oceanul albastru

Faceți o analiză similară cu exemplul de mai sus și veți găsi oportunități de a crea un ocean albastru. Trebuie doar să faci tranziția.

Procesul de tranziție către oceanul albastru

Urmați 4 pași pentru a crea o nouă curbă de valoare:

• Eliminați factorii care au devenit redundanți în industria dvs., dar sunt utilizați pentru că« nu încape vorbă» , « asta face toată lumea» . Antreprenorii dezvoltă adesea procesele de afaceri prin inerție, fără a ține cont de faptul că atenția consumatorilor s-a schimbat semnificativ. Scăpați de „jefuitorii” resurselor voastre. Este exact ceea ce a făcut Cirque du Soleil: în timp ce alte circuri, conform tradiției consacrate, organizau un spectacol în mai multe arene în același timp, acordau o atenție maximă spectacolelor animalelor dresate și se întreceau să vadă cine poate angaja un circ mai eminent. interpreți, Cirque du Soleil a abandonat complet această abordare și, în același timp, din costurile de cumpărare, antrenament, întreținere, transport și tratare a animalelor, precum și de onorariile fabuloase ale vedetelor, care erau încă mult mai puțin interesante în ochii privitor decât cântăreții și actorii. În plus, circul a trecut la un public țintă complet diferit - nu copii, ci adulți solvenți, iubitori de teatru care sunt gata să plătească un preț triplu pentru un spectacol unic. Și, ca urmare, a devenit liderul industriei - la acea vreme dispărând.
• Reduceți costurile pe factori care sunt de valoare scăzută în ochii consumatorului. Dacă te uiți la legea Pareto din cealaltă parte, poți vedea că 80% din eforturi aduc doar 20% din rezultat. Reduceți resursele cu efect redus. Un exemplu este MTS. În 2009, analiștii săi au constatat că concurența operatorilor de telefonie mobilă „care vor oferi cele mai multe tarife și servicii” este lipsită de sens - au fost cheltuiți o mulțime de bani și timp pentru dezvoltarea și implementarea de noi propuneri, dar toate eforturile nu au dat. un rezultat tangibil. Ca urmare, s-a decis reducerea la trei a numărului de tarife și alocarea mai multor resurse pentru promovarea unor noi locații și formarea personalului.
• Consolidați factorii care influențează alegerea consumatorului. Aflați ce contează cel mai mult pentru clienții dvs. și acordați-le acestor factori atenție maximă. În anii 2000, Russian Standard Bank a fost prima din Federația Rusă care a oferit împrumuturi expres prin lanțuri de retail. Valoarea pentru clienți era evidentă: nu mai trebuiau să meargă la biroul băncii și să aștepte mult timp pentru aprobarea împrumutului. Acest lucru a crescut dramatic popularitatea băncii - și profiturile acesteia.
• Creați factori care nu au fost utilizați înainte. Alergarea cu concurenți într-o cursă oferă doar un avantaj pe termen scurt - în curând apare un nou participant care este cu un pas înainte. Concentrați-vă pe dezvoltarea unei noi oferte sau extindeți serviciul cu servicii suplimentare. Așa a făcut conducerea exploatației agricole „Laptele rusesc”: nu a luptat cu concurenții, ci a oferit clienților un produs mai scump, dar și mai bun, realizat pe bază de lapte natural. În consecință, produsele exploatației agricole nu trebuiau să concureze direct cu analogii ieftini fabricați pe bază de amestecuri uscate.

Primii doi pași vor ajuta la eliberarea resurselor necesare pentru implementarea următorilor pași și la reducerea costurilor. Pașii 3 și 4 vor adăuga valoare ofertei dvs.

Dificultăți de tranziție către oceanul albastru

Ați dezvoltat o strategie unică care îndeplinește principiile valorii inovatoare. Te-ai gândit la pașii de tranziție. Acum este necesar să construim un model de afaceri durabil și cu marjă mare. Dar în procesul de mutare a unei companii în oceanul albastru, te poți confrunta cu obstacole serioase.

• Rezistența angajaților. Schimbarea implică adesea ieșirea din zona ta de confort. Oamenii sunt obișnuiți să lucreze pe vechiul mod și se tem de pașii revoluționari, mai ales dacă au motive să creadă că lucrurile nu merg atât de rău. În loc să arătați numerele la care trebuie să ajungeți, arătați angajaților realitatea dură: trimiteți managerii de vânzări la departamentul de control al calității, ascultați reclamațiile clienților sau invitați angajații să experimenteze imperfecțiunile serviciului oferit pentru ei înșiși. Acest lucru vă va ajuta să comunicați mai bine personalului dumneavoastră nevoia de schimbare.
• Lipsă de resurse. Se crede în mod eronat că schimbările majore sunt asociate cu o cheltuială mare de resurse - forță de muncă, financiare, timp, astfel încât implementarea noilor planuri este adesea amânată pe termen nelimitat. De fapt, este suficient să redistribuiți rezervele disponibile: reduceți costurile pentru activități ineficiente sau abandonați-le și creșteți injecția în zona care dă rezultatul maxim. Acest lucru va reduce costurile și va crește valoarea produsului.
• Motivația. Este dificil să transmiteți nevoia de schimbare fiecărui angajat, mai ales în companiile mari. În loc să vă dispersați forțele și să încercați să convingeți fiecare muncitor separat, bazați-vă pe autoritatea liderilor recunoscuți. Creați un mediu de lucru în care activitățile lor să fie vizibile - puneți „în acvariu”, cu alte cuvinte, evidențiați în mod regulat și luminos acțiunile liderilor (de exemplu, organizați întâlniri în timpul cărora liderii pot vorbi despre indicatorii atinși, succesele și eșecurile în perioada trecută). În acest fel, elimini riscul de inactivitate și creezi condiții pentru promovarea lor – cei care sunt în ochii publicului au șanse mai mari să devină vedetă. De asemenea, împărțiți obiectivul strategic în părțile sale componente. O sarcină dificilă generează neîncredere, așa că, permițând angajaților să „mânânce broasca” în părți, îi motivezi să se schimbe.
• Intrigi politice. Schimbările cardinale provoacă sentimente negative atât în ​​rândul membrilor echipei, cât și al altor participanți la procesul de afaceri. Autorii cărții recomandă să se bazeze pe sprijinul părților interesate de schimbare și să minimizeze influența celor pentru care intrarea în oceanul albastru este asociată cu cele mai mari pierderi. Pentru a confrunta adversarii, gândiți-vă unde va fi îndreptată negativitatea lor și pregătiți contraargumente convingătoare. Vino cu argumente înainte de a începe atacul asupra ta.
• Apariția imitatorilor. Odată ce concurenții văd succesul, vor încerca să vă copieze experiența. Puneți bariere în calea lor. Ar putea fi protecția prin brevet sau branding, un produs greu de imitat sau o strategie care merge împotriva principiului gândirii convenționale.

Singura modalitate de a învinge concurența este să nu mai încerci să câștigi.

Rezumând

Pentru a te deosebi de concurenții tăi folosind metodologia oceanului albastru, trebuie să urmezi 5 pași:

• Alegeți o nișă necontestată - acea parte a pieței în care nu veți avea rivali.
• Determinați valoarea inovatoare a produsului.
• Eliminați factorii redundanți și eliberați resurse.
• Concentrați-vă pe factorii care contează cel mai mult pentru consumator.
• Puneți bariere de protecție în calea imitatorilor.

În același timp, este important să înțelegeți: nu este suficient să creați un ocean albastru, trebuie să-l cuceriți. Indiferent de barierele pe care le-ați înființa, mai devreme sau mai târziu vor apărea concurenți. În acest moment, ar trebui să fii liderul unei noi nișe care este greu sau aproape imposibil de învins.

29.08.2018

Cartea a fost publicată în urmă cu mai bine de 10 ani, dar, după părerea mea, nu s-a scris încă nimic mai bun pe tema strategiei de inovare. Desigur, criticii pot spune că ideile autorilor nu sunt noi, iar popularitatea cărții a oferit un titlu frumos. Dar ceea ce este cu siguranță sigur este că cartea ajută la a pune clar totul pe rafturi și oferă instrumente pentru găsirea unei strategii inovatoare.

„Singura modalitate de a învinge concurența este să nu mai încerci să câștigi.”

Fără a intra în adâncurile oceanului, autorii cărții își propun să prezinte toate piețele existente sub forma a două mari oceane în care antreprenorii înoată și câștigă bani.

Schematic:

Este evident că marea majoritate a antreprenorilor se frământă în primul rezervor - concurență nemiloasă, căutarea constantă a profitului capătă uneori cu adevărat o culoare stacojie.

Cel de-al doilea ocean este mult mai calm - este liniște, grație și, în principiu, aceiași bani... dar cum să ajungi acolo?

Pentru a răspunde la această întrebare, a fost propusă o metodă de strategii de pânză, care poate fi descrisă clar prin exemplul următor.

Imaginați-vă - anii 1940, o mică țară scandinavă. Un exemplu tipic de ocean stacojiu s-a dezvoltat pe piața de mobilier existentă - concurență sănătoasă, dar, în general, întreaga gamă este destul de monotonă. Mobilier scump din lemn pretios, frumos prezentat asamblat in magazinele din centrul orasului. Mobilierul este aproape etern, așa că va servi chiar și nepoților - alegeți, cumpărați, totul va fi ambalat și livrat.

Dacă dezasamblam totul în mai mulți parametri, atunci, într-o formă dezasamblată, activitatea poate fi reprezentată prin următorul grafic:

Deoarece în această situație a existat multă concurență, atunci, se pare, acest lucru se potrivea nevoilor cumpărătorilor locali. Ai putea, desigur, să încerci să mănânci un tort obișnuit, dar există și alte opțiuni. Dacă puneți „punctele” în direcția opusă, obțineți un segment de piață separat.

Așa este - mobilier ieftin și nu foarte durabil, din materiale dubioase, vândut în magazinele de la marginea orașului sub formă dezasamblată și nu livrat cumpărătorului (cel puțin nu este livrat gratuit).

S-ar părea, cine are nevoie de toate acestea?

Cu toate acestea, averea unei persoane care a avut odată un gând strălucitor este în prezent de aproximativ 23 de miliarde de dolari - acesta este Ingvar Kamprad și este considerat pe drept unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Cum se numește compania lui, probabil ați ghicit deja. Acesta este IKEA.

Cum să creezi un ocean albastru

Crearea unui ocean albastru nu necesită deschiderea unei noi industrii, deoarece cel mai adesea companiile creează oceane albastre în interiorul celor stacojii, împingând granițele existente ale industriei în modul în care au făcut Cirque du Soleil sau The Body Shop.

Inovația în valoare este în centrul strategiei oceanului albastru. Inovarea valoric nu este un avantaj competitiv, ci ceva care face concurența pur și simplu inutilă, ducând compania la un nivel fundamental nou.

Spre deosebire de abordarea competitivă clasică, o strategie de inovare în valoare nu necesită o alegere între costuri scăzute și valoare ridicată. Această strategie vă permite să creați simultan valoare ridicată la costuri reduse.

Principii pentru crearea oceanelor albastre

Crearea oceanelor albastre necesită aderarea la șase principii.

Principiul 1: redefinirea granițelor pieței existente

Poate fi implementat în mai multe moduri:

1. Acordați atenție industriilor alternative.

Un exemplu de industrii alternative sunt restaurantele și cinematografele. Acestea sunt industrii diferite, dar din punct de vedere al distracției plăcute pentru client, sunt alternative.

Cheia pentru găsirea alternativei potrivite este să vedeți și să înțelegeți factorii care îi fac pe cumpărători să aleagă între industriile alternative.

2. A doua modalitate este de a privi așa-numitele grupuri strategice - companii și industrii care au strategii similare.

De exemplu, în industria auto, există un grup strategic pentru mașinile de lux și un grup strategic pentru mașinile ieftine. Concurența este în cadrul acestor grupe: mașinile de lux și cele ieftine concurează doar între companiile din categoriile lor.

Cheia pentru a crea un ocean albastru într-un astfel de mediu este să aflați ce îi ghidează pe clienți atunci când aleg între un grup sau altul.

3. A treia cale este să acordați atenție lanțului de cumpărători. În anumite industrii, companiile vizează anumite segmente de clienți - unele se concentrează pe vânzări mari, în timp ce altele se concentrează pe vânzări individuale. Adesea, cumpărătorul și utilizatorul sunt persoane diferite, ceea ce face posibilă vizarea grupului de cumpărători cu care concurenții nu lucrează. De exemplu, producătorul danez de insulină Novo Nordisk, datorită produsului său NovoPen (pen-ul cu seringă de insulină), a putut lucra direct cu diabeticii, ocolind schema obișnuită de vânzare a produselor prin intermediul medicilor.

4. A patra modalitate este de a lua în considerare oportunitățile de a introduce produse sau servicii suplimentare. De exemplu, marile librării Borders și Barnes & Noble au făcut vizitarea magazinului lor mai plăcută, dotându-și holurile cu canapele și fotolii și deschizând cafenele.

5. A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru cumpărători. Oportunitatea de a crea aici un ocean albastru vine cu prețul perturbării modalităților tradiționale de concurență care apelează fie la preț și caracteristici (apel funcțional), fie la sentimentele și emoțiile clientului (atractie emoțională).

Este posibil să creezi un ocean albastru dacă adaugi o componentă emoțională unui model axat pe funcționalitate sau invers și, prin urmare, împingi granițele pieței și stimulezi o nouă cerere.

6. A șasea și cea mai dificilă cale este să încerci să privești în viitor. Esența sa nu este pur și simplu să prezică schimbările viitoare și să se adapteze la acestea, ci să analizeze modul în care noua tendință existentă va schimba piața în viitor și cum poate afecta modelul de afaceri al companiei și valoarea ofertei sale pentru clienți.

Principiul 2: Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere

Acest lucru nu este ușor de realizat, deoarece cadrul strategic pentru majoritatea companiilor este strâns legat de oceanele roșii ale piețelor existente.

Pentru ca strategia aleasă să aibă potențial de creștere, aceasta trebuie să îndeplinească trei parametri:

1) Strategia ar trebui să se concentreze pe un anumit factor al industriei și nu să fie pulverizată pe tot;

2) Strategia trebuie să fie diferită de strategiile concurenților și, în consecință, curba valorii companiei nu trebuie suprapusă curbelor valorice ale concurenților;

3) Strategia poate fi exprimată sub forma unui motto clar și atractiv.

Principiul 3: depășiți cererea existentă

Majoritatea companiilor se concentrează pe satisfacerea nevoilor unui tip tradițional de client. Totuși, așa cum subliniază autorii, o astfel de strategie duce în cele din urmă la o segmentare mai profundă a pieței, ceea ce încetinește în mod natural creșterea afacerilor.

Deci, are sens ca o companie din oceanul albastru să se concentreze pe non-clienții industriei. Și în loc să depuneți eforturi pentru a satisface toate nevoile posibile ale clienților existenți, trebuie să găsiți ceva în comun pe care cei care nu sunt în prezent clienți ai industriei să îl poată aprecia. Așadar, Cirque du Soleil a trecut de la copii - clienți obișnuiți ai circurilor, la adulți solvenți, iar Cassella Wines a început să vândă vin celor care nu l-au băut înainte.

Principiul 4: Secvența strategică corectă

Esența acestui principiu este de a testa viabilitatea comercială a ideii de ocean albastru și de a determina dacă propunerea dvs. nu este doar o inovație, ci o inovație de valoare pentru cumpărător.

Pentru a structura acest proces, autorii sugerează să vă puneți patru întrebări în ordine:

1. Oferta dumneavoastră are o utilitate excepțională pentru cumpărător?

2. Este prețul pe care l-ați stabilit este potrivit pentru majoritatea cumpărătorilor?

3. Costurile vă permit să faceți profit?

4. Ce obstacole împiedică implementarea propunerii dumneavoastră? Este posibil să gândim înainte

O strategie de succes pentru oceanul albastru necesită răspunsuri pozitive la toate cele patru întrebări.

Principiul 5: Depășirea contradicțiilor organizaționale

Implementarea oricărei strategii vine cu provocări semnificative, iar implementarea unei strategii pentru oceanul albastru este și mai dificilă, deoarece implică schimbarea modului în care gândim schimbarea. Desigur, în astfel de cazuri, companiile, printre altele, trebuie să se confrunte cu rezistența internă la inovare.

1. Rezistenta interna a angajatilor care trebuie convinsi de corectitudinea schimbarii de strategie.

Pentru a depăși această contradicție, autorii recomandă utilizarea „conducerii direcționate”, care permite o modalitate mai rapidă și mai rentabilă de a face schimbări fundamentale. Esența leadershipului intenționat este capacitatea de a-i determina pe alți oameni să adopte o nouă strategie nu prin programe, planuri, numere și categorii abstracte și apeluri, ci prin dobândirea propriei experiențe.

2. Resurse limitate. Aceasta se referă la credința răspândită că schimbările majore necesită cheltuieli majore.

Pentru a schimba strategia companiei, cu doar resurse limitate, este necesar să ne concentrăm asupra resurselor deja disponibile și să le îndreptăm către așa-numitele puncte fierbinți - acele domenii de activitate care aduc cel mai mare profit la cel mai mic cost (reversul). fenomenul este „punctele reci”).

3. Motivație – este necesar să se motiveze angajații cheie să întreprindă acțiuni care să contribuie la implementarea strategiei.

Pentru a depăși problema motivației, autorii recomandă concentrarea pe trei sarcini:

În primul rând, să găsim printre angajații companiilor lideri născuți care se bucură de respect și autoritate.

În al treilea rând, pentru a face sarcinile să pară mai fezabile, sarcinile complexe trebuie împărțite în unele mici.

4. Intrigile politice - există opoziție din partea celor ale căror interese sunt afectate de transformări. „Principiul principal în lupta împotriva intrigilor este să nu lupți singuri”.

Pentru a depăși acest obstacol serios, trebuie să avansați:

Cereți ajutorul celor care beneficiază de o schimbare de strategie;

Neutralizați și izolați-i pe cei care vor pierde cel mai mult din asta;

Obțineți sprijinul angajaților cu experiență cu experiență în intrigi politice.

Principiul 6: Integrarea implementării în strategie

Fără sprijinul angajaților companiei, orice strategie, oricât de bună, este sortită eșecului. Prin urmare, este necesar să se depășească eventuala neîncredere a angajaților companiei. Metodele standard de motivare pozitivă și negativă în acest caz nu vor funcționa. Alternativa propusă de autori este „procesul echitabil”.

Esența sa este de a atrage angajați alături de dvs. chiar și în stadiul creării unei noi strategii, datorită principiului celor trei „E”:

Angajament – ​​înseamnă că angajații sunt implicați în luarea deciziilor strategice;

Explicație – înseamnă că toți angajații interesați ai companiei trebuie să înțeleagă motivele implementării unei noi strategii;

Claritatea așteptărilor (Așteptările) - înseamnă că angajații trebuie să-și înțeleagă clar obiectivele, responsabilitățile și responsabilitatea pentru implementarea lor care decurge în legătură cu implementarea unei noi strategii.

ciclul de viață al oceanului albastru

Desigur, concurenții și imitatorii nu dorm și trebuie să fii pregătit pentru aspectul lor și pentru faptul că oceanul albastru va deveni mai devreme sau mai târziu stacojiu.

Pentru a nu pierde din vedere acest proces, autorii recomandă monitorizarea regulată a curbelor valorice. Dacă curba ta începe să se îmbine cu cea a concurenților tăi, este un semn că performanța ta este în scădere și este timpul să cauți modalități de a crea noi spații de piață.

Trebuie amintit întotdeauna că căutarea oceanului albastru nu este un proces unic, ci unul dinamic.

Simulare pe programul MBA al Institutului IBDA RANEPA
Primul și singurul program de MBA din Rusia care include jocul de simulare pe calculator „Blue Ocean Strategy”, creat de specialiștii INSEAD pentru a dezvolta și exersa abilitățile de luare a deciziilor manageriale non-triviale în situații non-standard și folosit la Harvard Business School.

W. Chang Kim, René Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Cum să găsiți sau să creați o piață liberă de alți jucători”, M: Mann, Ivanov și Ferber, 2014. – 304 p. - Revizuire

strategia oceanului albastru

Cum să găsiți sau să creați o piață,
liber de alți jucători

Strategia Oceanului Albastru este rău carte. Dar nu doar rău, dar periculos rău carte.

Cine dintre noi și-ar dori ca managerii să ne urmeze pseudo-sugestiile, mai ales dacă am fi responsabili pentru eșecuri?

Stephen Brown,
profesor de marketing

Orice om de afaceri PRACTIC știe ce el este cel care va primi (in afara lipsei de concurenta) daca intra pe piata cu unic, cerut de oferta Clientilor.

El va primi super profit!

Cel puțin pentru o vreme.

Visează la asta, desigur. toate in business.

Atunci de ce o fac cei puțini? Răspunsul este simplu: este întotdeauna dificil, uneori foarte dificil și uneori extrem de dificil.

Oricum ar fi, orice descoperire de marketing este creare.

Deoarece sunt puțini creatori și toată lumea vrea să devină unul, există o mare tentație pentru academicieni de a crea rețete pentru creativitatea ersatz pentru cei care „sunt bucuroși să fie înșelați ei înșiși”. Și sunt milioane, așa că nu este de mirare că cartea Blue Ocean Strategy, care promite să creeze oferte super-profitabile cu câteva curbe și matrice de fotolii, este un succes uluitor.

Pe site-ul editurii MIF, care a prezentat această capodopera cititorului vorbitor de limbă rusă, citim:

„Această carte a fost tradusă în 40 de limbi și publicată în peste 2 milioane de exemplare, a fost de două ori în primele zece cărți de afaceri ale deceniului, a fost cea mai bună carte de afaceri din 2005 la Frankfurt. târg de carte și a primit multe alte premii de la publicații de afaceri reputate. În cei 7 ani care au trecut de la publicare, cartea nu a părăsit Top 10 Cele mai bune cărți de afaceri de pe Amazon.com și a strâns acolo peste 250 de recenzii pozitive.

Despre recenziile negative vom vorbi mai târziu.

Să mergem din cealaltă parte.

Majoritatea profesorilor de marketing nu au câștigat niciodată un ban în cariera lor în afaceri practice. De regulă, le este frică de el ca tămâia diavolului. Se simt confortabil în „turnul de fildeș” lor academic, unde generează teorii care sunt bune pe hârtie și inutile în lupta sumbră pentru profit în afaceri. Această carte este un prim exemplu în acest sens. Aceasta este încă o pseudo-sugestie academică, pentru eșecurile cărora autorii nu își asumă nicio responsabilitate.

Ideea ei de bază este frumoasă și romantică:

„Imaginați-vă un univers de piață format din două oceane: stacojiu și albastru. Oceanele stacojii simbolizează totul existent industrie în acest moment. Oceanele albastre reprezintă toate industriile care sunt încă nemișcate Nu exista.

În oceanele roșii, granițele industriei sunt definite și convenite (Cine, când și cum?)și regulile jocului concurență toată lumea știe (Oh, chiar aşa!).

Oceanele albastre, pe de altă parte, reprezintă zone de piață neatinse. (Și dacă le atingi?), necesită creativitate (Orice altceva în marketing necesită acest lucru?)și să-ți ofere șansa de a crește obține profituri mari. În oceanele albastre concurența nu amenință pe nimeni deoarece regulile jocului (Cu mine cu mine?)încă de stabilit”.

logica cărții

În timp ce citesc cartea, trec printr-o serie de alogisme și chiar prostii. Partea 3 a cărții iese în evidență. De exemplu, luați în considerare ceea ce tocmai ați citit:

INCONSECENȚĂ : Oceanele stacojii există, au competiție; albastru NU există, nu există concurență. Prin urmare, potrivit autorilor, dacă ceva „există” (apare) pe piață, atunci devine automat „stacojiu”. Asta înseamnă... că nu pot exista oceane albastre în principiu !!! Ei pot doar NU fi.

Cum să înțelegi atunci expresii precum „Oceane albastre creată mereu"? Cum poți crea ceva care NU există?

Și dacă de ani de zile exista industriile de monopol (de exemplu, Xerox și Kodak), nicio competitie? Ce culoare au oceanele lor? Rosu albastru?

Mai atent, domnilor, mai atent!

(Variații pe această temă și pe teme conexe vă urmează pe parcursul cărții.)

Această dulce promisiune a nirvanei încântă mii de marketeri fără experiență din întreaga lume. Dar profituri?

De când cartea a fost publicată în 2005, înseamnă că în 10 ani lumea ar fi trebuit să acumuleze deja mii de exemple de succes de aplicare a acestor instrucțiuni, adică. firmele care trăiesc într-un paradis „albastru” cu profituri uriașe.

Negăsind un singur exemplu, m-am adresat mai multor guru și jumătăți proeminenți „albaștri”, în primul rând pe site-ul www.blueoceanstrategy.com, cu o solicitare de a oferi măcar câteva dovedit exemple de creștere a profitului ca urmare a aplicării teoriei „albastre”.

(Vezi mai jos un exemplu de succes dovedit al lanțului turc de supermarketuri Tanzas.)

Am fost trimis la biblioteca presupuselor astfel de cazuri - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Am scotocit cu sârguință prin el. Unele dintre cazuri nu sunt deloc legate de teoria albastră; în unele este menționat pur și simplu ca sinonim pentru cuvântul „inovație”. Și în retrospectivă: au avut loc multe cazuri inainte de invenţiile acestei teorii.

Cu alte cuvinte, din punct de vedere practic, această fantezie frumoasă este pur și simplu goală.

Dar cum a ieșit la iveală această teorie a miracolului?

Autorul principal al cărții, W. Chang Kim, este din Coreea. Asta explică ceva. Cert este că coreenii sunt cunoscuți pentru performanțe lăudabile și... incapacitatea rară de a genera idei creative. (Pentru ruși, opusul este adevărat.) Coreenii compensează mai mult decât ultimul dezavantaj prin copiere și împrumut. (Rușii au „propria mândrie”!)

În același timp, coreenii, la fel ca și alchimiștii, sunt în permanentă căutare de proteze ale creativității precum „marketingul lateral” al lui Kotler. În spatele aragazului, câțiva dintre adepții noștri ai TRIZ a, teoria mecanicistă, care uneori este numită „masturbare mentală”, au prins și ei rădăcini. Deci, în Coreea, a intrat în joc Strategia Oceanului Albastru. Coreea lucrează la crearea așa-numitului. „economia creativă”. Cu succes necunoscut.

Această carte, așa cum spune, este și dedicată creativității în afaceri. Adevărat, nu sunt sigur că autorii „gay” înșiși au creat măcar ceva creativ în afaceri. În afară de carte în sine, desigur.

În afaceri, doar ceea ce duce la profit poate fi considerat cu adevărat creativ. Deci, în publicitate, ei cred pe bună dreptate de mult timp că, dacă publicitatea nu se vinde, atunci nu este creativă. Orice altceva este o risipă de resurse. Este amuzant cum o mulțime de marketeri, atât academicieni, cât și practicieni, nu au reușit cumva să observe că „Oceanele” nu au nicio legătură cu profiturile. Este un proces gol de dragul unui proces.

[Stimați cititori, v-aș fi recunoscător pentru exemplele dumneavoastră de aplicații de succes în practică a curbelor, matricelor, definițiilor „albastre” etc. - cât profit suplimentar v-au adus?]

Apropo, despre rezultatele dovedite.

La câteva ore după ce am postat această recenzie, am primit un răspuns:

„Mulțumesc, Alexander Pavlovici. Ne-am dorit doar să mergem la trainingul „Blue Ocean Strategy”, care a avut loc recent la PRODEXPO 2015. Aparent, „Pe baza...” și „De la creatori...”. Slavă Domnului că nu am făcut-o. 75 000 de ruble. trei ar fi...”

După cum se spune într-o glumă - un fleac, dar frumos.

Aproape toată educația în afaceri este departe de viață, dar profesorii de strategie și planificare sunt cei mai îndepărtați de aceasta.

În cartea profesorilor noștri, cuvintele „strategie” și „strategic” apar de până la 650 de ori (!?), și în cele mai incredibile contexte și combinații. Am fost impresionat în special de „târgul de strategie vizuală” și de „substrategii”. Se pare că autorii consideră orice strănut ca fiind strategic.

Pentru autori, nucleul strategicității albastre îl reprezintă conceptele de „pânză strategică” (pânză strategică - apropo, este mai corect să o traducem prin „imagine” sau „pânză”) și „mișcare strategică” (mușcare strategică) . Până la jumătatea cărții, am fost complet confuz de ei. Iată definițiile acestor paradigme epocale:

X este atât un instrument de diagnosticare, cât și de construire a unei strategii captivante pentru oceanul albastru.

Y – este un set de acțiuni și decizii de management asociate cu dezvoltarea unei propuneri majore de afaceri care creează o nouă piață.

Ce este ce?

În general, cartea impresionează printr-un buchet parfumat de termeni. Cum vă place acest trandafir - „value innovation” (value innovation). Se dovedește că valoarea poate fi inovată!

„Inovația în valoare este piatra de temelie a strategiei pentru oceanul albastru. Îi numim inovație de valoare (Și apoi există doar o tranziție logică inteligentă. Închideți-vă catarama!), pentru că în loc să vă concentrați toate eforturile pe lupta împotriva concurenților (Există cu adevărat astfel de „luptători”!?), faci concurența inutilă (Simplu și fără agitație!) crearea de (Cum anume?) un astfel de salt de valoare pentru clienți și pentru companie încât deschideți un spațiu de piață nou, necompetitiv.”

Cititor priceput, să aplicăm logica autorilor în alte domenii. De exemplu:

În loc să lupți împotriva criminalității, faci ca criminalitatea să nu fie necesară.

În loc să lupți cu incendiile, faci ca incendiile să nu fie necesare.

Simți cât de minunată a devenit viața ta imediat!!!

Telecomanda 3 luni

(Și ce este „valoare/valoare” încă nu înțeleg cu adevărat. Consultați „Valoare, USP și puncte de vânzare”.)

Câinele este îngropat în cuvântul „a crea”, adică a inventa. Mii de companii din diferite domenii încearcă de ani de zile să creeze și să inventeze ceva, dar rareori cineva reușește. Și aici, se propune să o facem cumva în treacăt, doar jongland concepte foarte vag de inovație și valoare. Genial, domnule!

Și iată explicația:

„Se creează inovația de valoare (Cum?)într-un domeniu în care acţiunile companiei au un efect benefic asupra structurii costurilor şi asupra propunerii de valoare către clienţi.

Nu am mai înțeles nimic. Si tu? Unele costuri au căzut din cer, sau mai degrabă structura lor. Costuri pentru ce? Poate că această imagine vă va clarifica ceva:

A existat și o oarecare diferențiere.

De ce ar trebui reduse costurile? Pot exista momente în care este justificat costuri în creștereînsoţit cresterea profitului. Apropo, multe inovații necesită costuri suplimentare.

Numai Dumnezeu știe exact cum au ales autorii indicatorii pentru axa x. Dacă acestea sunt criterii de evaluare a vinului de către cumpărători, atunci este dificil să fiți de acord cu acest lucru. De ce sunt în acea ordine? Este surprinzător, în special, că autorii în „pânza” lor pun prețul pe primul loc. etc. etc.

O analiză scrupuloasă a acestei „schituri” incomode ar lua mult timp și spațiu. Și ar da rezultate absurde!

Dar asta nu este tot.

Când curba valorii a unei companii sau concurenții săi(!?) îndeplinește cele trei criterii pentru o strategie bună pentru oceanul albastru – are focalizare, divergență și motto(!?), asta înseamnă că compania este pe drumul cel bun.”

Înregistrate? Ai uitat motto-ul?

Domnilor, putem face o pauză de la o asemenea avalanșă de „înțelepciune”?

Totul este minunat aici. Numai un fleac nu este clar - ce și cum anume ar trebui „creat”? Dacă firma are un răspuns la această întrebare, atunci nu are nevoie de teorii colorate supte din deget.

Dacă ești, să zicem, un autor începător și vrei cu adevărat să devii popular și să câștigi bani, atunci poți, în spiritul acestei cărți, să oferi „șase principii”, „patru acțiuni”, „trei criterii”, incl. și... recomandarea de a „scrie o carte genială”. Care ar fi valoarea unei astfel de recomandări (plătite) pentru tine?

Cum apare inovația?

Diferit. Dar în orice caz, fără încercări jalnice de albastru lateral!

Ar putea fi intuiția unui vizionar tehnic și/sau de marketing.(cum ar fi, de exemplu, fondatorul Sony Akio Morita) ; muncă științifică minuțioasă(Edison) ; produs secundar al cercetării(multe exemple) și/sau audit de marketing amănunțit(chiar mai multe exemple).

Observare.– Majoritatea ideilor de produse și organizații de succes în marketing sunt legate de observație.

Geniul inovației Akio Morita a spus: „Observați cu atenție cum trăiesc oamenii, învățați din observații intuitiv sentiment orice vor ei și fac asta.”

John Scully: „Un marketer bun trebuie să fie intuitiv din punct de vedere conceptual, trebuie să caute puncte de vedere diferite pentru a rezolva probleme vechi. El trebuie să vadă lumea diferit... Trebuie să fie incredibil de inventiv în găsirea unor abordări diferite.”

Observația stimulează imaginația.

Imaginație.- Theodore Levitt a scris: „Punctul de plecare al succesului în marketing este imaginația de marketing”. El continuă: „Ceea ce îl diferențiază de alte tipuri de imaginație este că oferă o perspectivă unică asupra clienților, problemelor acestora și oportunităților de a le capta atenția și obiceiurile.”

Unele descoperiri sunt rezultatul unei analize atente de marketing.

Analiza de marketing.- Lanțul turc de supermarketuri Tanzas, ca toți ceilalți, a folosit inițial programe standard (fidelizare etc.). Pierderile au ajuns la 100 de milioane de dolari.

Noul director, Servet Topaloglu, un om cu o mentalitate de marketing uimitoare, a creat un nou program în câteva luni. Punctul ei de plecare a fost să analizeze răspunsurile a sute de cumpărători la întrebarea - Ce NU vă place la supermarketuri? A fost creat manifestul Incredible Consumer Rights și au fost luate multe decizii subtile orientate spre client.

Într-un an și jumătate, veniturile lui Tansas s-au dublat. Rețeaua a devenit cea mai profitabilă din Turcia.

model de creare a oceanului albastru

pârghie de productivitate a consumatorului

indicele ideilor oceanului albastru

proces echitabil

strategie incoerentă

conducere intenționată

viziune structuralistă/reconstrucţionistă

valoare ideala

marketing indirect

grupuri strategice

șase moduri de a schimba limitele industriei

faza de trezire vizuală

Ce înseamnă fiecare dintre ele, nu vă voi spune - când vă familiarizați cu un alt termen uimitor, definiția lui este uitată după câteva pagini. Cel mai probabil, autorii le-au generat pentru a oferi textului lor mai multă bursă. Și pentru a dispersa cantitatea de text.

Cartea este pur și simplu plină de diagrame și tabele greoaie.

Recenzii occidentali capțioși notează că cartea este plină de idei „solide”. Unele dintre ele sunt oarecum utile, de exemplu, o schiță de listă de verificare pentru analiza ciclului de cumpărare ( a descoperi). Dacă câștigi niște bani, făcându-i mai orientați spre client și aproape de realitate, atunci pot fi folosiți. Mai ales pentru un marketer începător.

Apropo, va fi bine și pentru acest începător să se familiarizeze cu unele dintre cazurile inovatoare din carte. În același timp, nu ar trebui să acordați atenție faptului că nu sunt în niciun fel conectate cu „Oceanele”. Sunt interesante în sine.

„Și dacă clientul nu este un utilizator, trebuie să extindeți cercul pentru a include utilizatori.”

Și ce ar însemna asta?

De exemplu, dacă părinții cumpără ceva pentru copiii lor mici, atunci și copiii preșcolari ar trebui să fie acoperiți.

Aici, poate, voi pune capăt analizei mele nu foarte corozive. Această carte este încă un exemplu trist de text a cărui analiză atentă ar necesita mai mult spațiu decât textul în sine.

Concluzie

Fiecare carte care nu are aplicații practice, durează mult timp pentru a fi digerată și dă speranțe nejustificate este dăunătoare. Așa cred profesioniștii serioși.

Introduceți în motorul de căutare cuvintele „strategia oceanului albastru” + unul dintre următoarele cuvinte: „fantezie” (fantezie), „gândire dorință” (dorință), „periculos” (periculos), „puf” (ceva banal, superficial). ) și „suprasimplificare” (simplificare). Rezultatele te vor impresiona. Este interesant să compari Oceans cu fast-food pentru gândire de afaceri.

Unii dintre profesioniști și-au făcut timp să scrie recenzii sensibile (în engleză) - le mulțumesc pentru asta. Una dintre cele mai cuprinzătoare:

Câteva citate din el:

„Instrumentele descrise sunt bune pentru analiza retrospectivă, dar nu sunt potrivite pentru a crea ceva nou.”

„Principalul dezavantaj al teoriei este că creează amăgirea că funcționează.”

Singurii „beneficiari” ai toată această albastru sunt autorii seminariilor și articolelor. Au preluat instantaneu subiectul și au tăiat cu succes cupoane, atârnând tăiței albaștri pe urechile nebunilor naivi. Câteva exemple:

Rusia este o țară a iubitorilor de orice la ordinul unei știuci. Avem mult respect pentru „marketingul rapid/ușor/WOW”. Deci, cred că evenimentele gay nu suferă din cauza lipsei de clienți.

Secțiunile „albastre” par a fi integrate activ în programele diferitelor facultăți.

Cred că programatorii noștri amețitori au născocit deja un program de calcul al „pânzei”, „inovațiilor de valori”, etc. De ce? Colegii lor au creat deja programul „Cum să maximizezi eficacitatea unui sistem de automatizare a marketingului?” .

Și asta este adevărat - pentru o lungă perioadă de timp marketerii ar trebui să fie înlocuiți cu computere.

Unii marketeri sunt surprinși că venerabila Harvard University Press a publicat această carte: „Această carte ar trebui să fie citită de profesorii de la Harvard – la ce se gândeau ei când au permis Harvard University Press să o publice”.

La edituri e mai ușor – nimeni nu analizează serios ce se publică. (Vezi, de exemplu, „Mituri despre „MIT””.)

Un recenzent Amazon scrie: „Aceasta este o carte care este scrisă pentru a-i face pe cititori să spună WOW”. („Este o carte căreia i se scrie Wow cititorii.”) Și cine este „șeful nostru WOW” în marketing? Cred că ai ghicit deja. De asemenea, este clar pentru toată lumea care editură a fost pur și simplu obligată să elibereze acest VOUCHER.

Mai sus, editura MIF v-a povestit despre succesul uluitor al cărții. Incl. și despre succesul cărții pe Amazon.com: „... și a strâns acolo peste 250 de recenzii pozitive.”

Ar fi trebuit să adauge:

La naiba, filozoful, figura publică și matematicianul britanic Bertrand Russell are probabil dreptate când a spus:

„Având în vedere prostia majorității oamenilor, opinia larg răspândită ar fi mai mult stupidă decât rezonabilă.”

Russell a trăit până la 98 de ani. Păcat că acest înțelept nu a fost la înălțimea vremii de glorie a marketingului academic. Dacă ar fi fost uimit de calitățile mentale și morale ale reprezentanților săi!

P.S. Dragi tineri marketeri, nu luați nimic din literatura de marketing de la sine înțeles, fără dovezi și justificare. Antrenează-ți gândirea critică de marketing. Nu deveni o victimă „Efectul prostiei pure în marketing” .

Gândiți, gândiți, gândiți, dragi prieteni.

Gândește-te cu capul, la naiba!

Strategia Oceanului Albastru își propune să încurajeze companiile să iasă din oceanul stacojiu al concurenței prin crearea unei nișe de piață pentru ei înșiși în care să nu le fie frică de concurenți. Strategia oceanului albastru propune să refuze să împărtășească cu ceilalți cererea existentă - și adesea în scădere -, în timp ce se uită constant la concurenți, și în schimb să se dedice creării unei cereri noi, în creștere și evitării concurenței. Cartea nu numai că încurajează companiile să facă acest pas, ci explică și ce trebuie făcut. Scopul nostru este să facem strategia oceanului albastru la fel de eficientă precum concurența în apele roșii ale pieței pe care o cunoaștem deja.”

„Blue Ocean Strategy” de W. Chuck Kim, René Mauborgne

Indiferent de atitudinea mea personală față de ideea de „oceane albastre”, aș dori mai întâi să vorbesc imparțial despre ideea expusă de autorii acestei strategii, astfel încât cei care nu sunt familiarizați cu această teorie sau sunt familiarizați doar la distanță. cu ea îşi pot formula propria opinie.despre această abordare a strategiei. Și după ce am luat în considerare această lucrare, pe opinia deja formată a cititorului, îmi voi exprima propria părere despre această strategie.

Esența strategiei oceanului albastru propusă de Chen Kim și Mauborgne este că, odată cu ritmul actual de dezvoltare și copiere a tehnologiilor, concurența față în față este irelevantă și, pe termen lung, este în detrimentul companiei. Alegoric vorbind, autorii numesc piețele competitive „oceane roșii”, pline de sânge de concurenți „lipiți” unul de celălalt. În „oceanul roșu” granițele pieței și principiile industriei sunt clar definite și aceleași pentru toți participanții. Produsele companiilor concurente au caracteristici similare, iar diferentele dintre ele, cu timpul si eforturile de benchmarking, se sterg.

„Blue Ocean” este o nișă neocupată pe piață pe care compania o creează pe baza:

• nevoile nesatisfăcute ale diferitelor grupuri de consumatori uniți de acesta;
• concentrarea asupra criteriilor cheie pentru ca consumatorul să selecteze și să evalueze produsul;
• concentrarea pe atragerea „non-clienților” companiei către consumul produsului.

Într-un ocean albastru, o companie nu trebuie să aleagă între o strategie cu costuri reduse sau o strategie cu valoare ridicată pentru clienți – poate oferi ambele.

Blue Ocean Strategy este rezultatul a 15 ani de cercetare și analiză a datelor privind strategiile de piață a 108 companii din 30 de industrii în ultimii 100 de ani. Drept urmare, autorii au descoperit că 86% dintre proiectele de afaceri din această perioadă au fost expansiuni liniare, adică îmbunătățirea muncii în „oceanele roșii”. În același timp, astfel de întreprinderi au reprezentat 62% din veniturile totale și doar 39% din profit. Cu alte cuvinte, tocmai în „oceanele albastre” se află perspectiva obținerii celui mai mare profit pentru companie. Și nu există deloc concurenți - deoarece compania care a creat „oceanul albastru” este prima și, de mult timp, singura din el. Este important de menționat că „oceanul albastru” nu este măsurat de o industrie sau de o anumită companie - este mai degrabă o mișcare strategică, o decizie câștigătoare a companiei pentru situația sa de piață.

Instrumentul principal al strategiei oceanului albastru este „pânza de strategie” - servește la diagnosticarea și construirea unei astfel de strategii. Pentru a construi o „pânză strategică” pentru o companie, este necesar să se identifice caracteristicile cheie ale produselor – proprii și concurenți – care fac obiectul concurenței în cadrul industriei. Compania analizează și nivelul ofertei primite de consumator pentru fiecare dintre factori. O rată mare înseamnă o investiție mare în dezvoltarea unui anumit domeniu de factori.

Autorii oferă o modalitate de a vizualiza „pânza strategică” pentru a facilita analiza și prezentarea acesteia. Analiza „pânzei strategice” permite companiei să determine modul în care strategia sa de piață este similară cu strategiile concurenților. Folosind pânza de strategie ca exemplu, această similitudine este ușor de identificat - formele grafice ale „pânzei de strategie” ale companiilor cu abordări similare ale concurenței au o formă similară.

După ce au analizat „pânza strategiei” și implicațiile diferiților factori de concurență pentru diferite companii și pentru clienții înșiși, Chen Kim și Mauborgne sugerează ca conducerea companiei să își pună patru întrebări:

1. Ce factori de concurență, definiți și acceptați în industrie, pot fi desființați? De exemplu, McDonald's se poziționează ca un restaurant, dar o astfel de „funcție” integrală a restaurantului ca ospătarii a fost inițial eliminată în mod deliberat - costurile sunt mai mici, serviciul este mai rapid.

2. Ce factori de concurență ar trebui reduse semnificativ față de standardele din industrie? De exemplu, după analizarea „pânzei strategice” a pieței vinului din SUA, Cassela Wines a ajuns la concluzia că factori precum bogăția și complexitatea gustului vinului, prestigiul cramei și alegerea numelor de vinuri, atât de prețuite de vinificatori, nu au o importanță deosebită pentru consumatorii americani. Toți cei trei factori au fost redusi prin limitarea gamei de produse, deplasarea focusului comunicațiilor de la istoria și prestigiul cramei către alți factori și producerea de vinuri cu un gust mai pronunțat și mai simplu.

3. Ce factori ar trebui îmbunătățiți semnificativ față de standardele din industrie? Astfel, în centrul creării de către Apple a magazinului de muzică online iTunes se află creșterea unui număr de factori cheie în industria de partajare a fișierelor muzicale: calitatea ridicată a sunetului; o gamă largă de melodii, inclusiv lucrări din anii trecuți; posibilitatea de a cumpăra colecții tematice de cântece.

4. Ce factori nu ar trebui creați niciodată propuși de industrie? Virgin, de exemplu, a lăsat în urmă chiar și concurenții importanți, oferind o gamă de servicii non-standard, dar la cerere, pasagerilor, inclusiv masaje în timpul zborului. O altă companie aeriană, NetJets, oferă clienților corporativi un serviciu de avion privat pentru o taxă anuală fixă, care este semnificativ diferită de costul întreținerii efective a unui astfel de avion pe cheltuiala companiei.

Cartea prezintă abordări și instrumente pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii pentru oceanul albastru, inclusiv șase moduri de a o crea și abordări de interpretare a strategiei rezultate. În ciuda notorietății ideii descrise despre percepția competiției, Chen Kim și Mauborgne au fost cei care au propus pentru prima dată un instrument coerent și practic pentru aplicarea strategiei oceanului albastru în practică. Limbajul de prezentare este simplu, exemplele sunt moderne și ușor de înțeles. Cartea include anexe cu informații de bază despre industrie și concepte de strategie pentru oceanul albastru.

Este de remarcat faptul că tehnica de creare a oceanelor albastre a fost redusă la o simplă reprezentare grafică și la câteva reguli ușor de reținut. De exemplu, navigarea în oceanul albastru este propusă cu ajutorul unei matrice numită „eliminare-reducere-creștere-creare”. Pentru a lucra cu o echipă, se propune să se folosească regula celor trei E: Angajament (implicare), Explicație (explicație), Așteptare (claritatea așteptărilor). O astfel de prezentare a teoriei este convenabilă pentru oamenii de afaceri care sunt înfometați de noi cunoștințe, dar nu au timp liber.

Prima modalitate este de a considera concurenți nu doar reprezentanții propriei industrii, ci și companiile care operează în industrii alternative. De exemplu, cinematograful și restaurantele sunt tipuri complet diferite de afaceri. Sâmbătă seara, însă, sunt alternative la fel de bune de bucurat. Și de cele mai multe ori, în spațiul unor astfel de alternative se poate crea inovația de valoare.

A doua modalitate este de a explora principalele strategii ale companiilor din industrie. De obicei, diferențele de strategii se reduc la faptul dacă o anumită companie alege: prețuri mici sau calitate înaltă. De fapt, trebuie să renunțăm la această alternativă și să înțelegem ce alți factori, pe lângă preț și calitate, influențează alegerea clienților.

A treia modalitate este de a lua în considerare lanțul de cumpărători. Cel care ia decizia de cumpărare nu este întotdeauna utilizatorul final al produsului.

A patra modalitate este de a lua în considerare produse și servicii suplimentare care oferă valoare clientului.

A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru cumpărători.

A șasea cale este să privim în viitor și să vedem oportunitățile de a crea un ocean albastru.

De asemenea, aș dori să citez unul dintre minunatele tabele metodologice prezentate în carte.

Capitolul „Concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe numere” din Crearea unei strategii pentru oceanul albastru oferă patru pași pentru vizualizarea strategiei.

Acum putem spune că am înțeles o scurtă introducere în conținutul și principiile creării unei strategii pentru oceanul albastru. Am făcut o trecere în revistă a textului cât mai obiectivă, sau mai degrabă pozitivă, dar acum aș vrea să adaug câteva linguri de gudron acestui butoi uriaș de miere.

Să încercăm să înțelegem ce se află în spatele popularității și a tot hype-ul din jurul acestei teorii a oceanului albastru - conceptul de bază al oceanului albastru este că o companie care, ghidată de metodele prezentate în carte, își poate crea propriul ocean albastru, care, de fapt, este „Graalul nemuririi” în lumea afacerilor, deoarece crearea „oceanului albastru”, potrivit autorilor, duce la faptul că compania părăsește pentru totdeauna „oceanul roșu” al mediului competitiv și asigură prosperitatea sa eternă datorită armatei uriașe de clienți, super profituri și lipsei concurenților.

Această idee de „viață veșnică”, condimentată cu terminologia autorului „oceane albastre și stacojii”, „vizualizare”, etc., nu seamănă mai degrabă cu o lucrare de afaceri, ci cu o carte a ezoteriștilor moderni, promițând „iluminarea” și „ viața veșnică”. Din nou, această terminologie are un efect profund asupra subconștientului cititorului - visul unui „ocean albastru” este un vis al oricărui manager de top sau proprietar de afaceri, dependenților de muncă care visează la o vacanță pe malul „oceanului albastru” și „Oceane roșii” ale competiției, „pline de sânge”, dimpotrivă, afectează fricile tipice umane și provoacă dezgust. Iată cuvintele unui antreprenor rus despre motivele pentru care a cumpărat această publicație: „Oceanul Albastru este un termen grozav pentru o nouă piață în care compania ta este prima, unde nu există concurenți, unde poți obține profituri mari. A scăpa de concurență este visul albastru al antreprenorilor. Poate de aceea titlul cărții – Blue Ocean Strategy – a intrigat imediat. Din nou, autorii acestei cărți îl joacă și pe Mesia care a venit să salveze această lume de sângele competiției și să o conducă în oceanele albastre ale fericirii, așa cum este ilustrat de acest citat din discursul lui Chen Kim în timpul vizitei sale în Ucraina: „Ucraineni, trezeşte-te. Am venit la tine cu speranță. Ca fermier care seamănă cereale primăvara și speră la o recoltă mare, așa că am venit la Kiev să semăn cereale (pentru a da noi cunoștințe). Sper că va încolți aici și o voi uda. Și voi fi mândru de ceea ce a devenit Ucraina!”

Dar ei bine, este clar că, în primul rând, popularitatea cărții este cauzată de un frumos „înveliș”, PR și așa mai departe, dar acest lucru nu este rău, valoarea principală în orice lucrare științifică sau de afaceri este evaluată de utilitatea sa, dar aceasta este o altă întrebare... Dar aș prefera să împart munca în 2 părți (idee și metodologie) și să evaluez în consecință utilitatea pe baza acestei diviziuni.

Utilitatea ideii oceanului albastru este probabil aproape de 0, de ce? Pentru că ideea inițial utopică a unui „ocean albastru” nu poate fi folosită și, în consecință, poate fi utilă într-o lume de afaceri pragmatică. Utopismul ei constă în faptul că plecarea declarată cu ajutorul „oceanului albastru”, ca orice altceva, din domeniul competițional este imposibilă! Iar exemplele de „oceane albastre” citate de autori sunt, ca să spunem ușor, exagerate. Până la urmă, crearea „oceanului albastru” al McDonalds, citat ca exemplu de „ocean albastru” de succes, nu a scos această rețea de „restaurante” din domeniul competitiv al cateringului, fast-food-ului etc. „Oceanele albastre” ale giganților auto americani, citați ca exemple, nu i-au scos din câmpul competitiv; în plus, nu îi ajută să depășească concurenții, de exemplu, producătorii auto japonezi. Dimpotrivă, în timp ce ei pierd în mod activ în fața lor... Iată un citat: „Oceanele albastre nu sunt inovații tehnologice. Tehnologia avansată este uneori implicată în crearea oceanelor albastre, dar nu este semnul distinctiv al acestora. Acest lucru este valabil și pentru industriile tehnologice. Oceanele albastre sunt adesea create de jucători vechi, încă în cadrul activității lor de bază. De exemplu, Crysler și GM au fost companii înființate când au creat oceane albastre. Cercetările au arătat că majoritatea oceanelor albastre sunt create în interiorul, nu în afara oceanelor roșii ale industriilor existente. Oceanele albastre sunt alături de tine în fiecare industrie.

Strategia oceanului albastru este atât de puternică încât poate crea un brand care va dura zeci de ani. Gândiți-vă la Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (calculator electronic). Liderii acestor companii pot atesta că cheia creării unui nou spațiu de piață nu sunt bugetele mari de cercetare și dezvoltare, ci mișcările strategice potrivite. Adică, crearea unui ocean albastru este un produs al strategiei și, în multe privințe, un produs al acțiunilor manageriale.”

Să presupunem că companiile citate de autori au creat „oceane albastre”, dar ne putem aminti cu ușurință problemele recente ale fiecăreia dintre aceste companii - Ford, Chrysler și IBM. În consecință, se poate înțelege că teoria oceanului albastru nu există.

Utilitatea tehnicii este cu siguranță acolo, dar, din păcate, este secundară ... Michael Porter a scris despre posibilitățile de protecție împotriva concurenței pe piață în lucrarea sa cu același nume. El a propus două strategii pentru o astfel de protecție:

a) să creeze o „apărare de încredere împotriva puterii concurenței”;

b) să ia o poziţie în care compania va fi cel mai puţin vulnerabilă la forţele concurenţiale.

Dintre aceste strategii, cea din urmă este cea care rezonează din ce în ce mai mult cu gânditorii și practicienii moderni în management.

Și, mai ales, metodele autorilor „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru” sunt similare cu lucrările clasice ale lui D. Trout - „Diferențiează-te sau mori!” și celelalte lucrări ale lui. Apropo, în ciuda faptului că W. Chuck Kim și Rene Mauborgne repetă în mod constant că benchmarking-ul și orientarea concurenților sunt apanajul exclusiv al „oceanului roșu” al concurenței și, în principiu, nu sunt aplicabile în crearea „oceanului albastru”, cu toate acestea, în propriile metodologii utilizează în mod activ aceste abordări, pe care le putem vedea în tabelul „Patru etape de vizualizare a strategiei” de mai sus în text (locurile în care se utilizează benchmarkingul competitiv sunt subliniate).

Pentru o mai mare persuasivitate a naturii secundare a metodelor „oceanului albastru”, aș dori să fac o scurtă analiză a lucrărilor lui D. Trout.

Pe măsură ce concurența se intensifică, devine din ce în ce mai dificil pentru companii să găsească puncte de diferență (în fraza lui Chuck Kim ar suna ca „găsirea oceanelor albastre devine din ce în ce mai dificilă”). Dar nu există altă cale.

„Diferențiază-te sau mori!” Acest slogan, proclamat de Jack Trout în 2000 în cartea cu același nume, a deschis o nouă pagină în dezvoltarea marketingului modern. Potrivit unor experți, cuvântul „diferențiere” este de fapt doar o nouă versiune a termenului „poziționare”, căruia Trout personal și în colaborare (cu Al Rice și alții) i-a dedicat multe cărți. Ceea ce arată din nou dragostea „clasicilor” din genul de afaceri de a folosi terminologia nouă pentru a descrie concepte vechi.

Esența teoriei diferențierii este extrem de simplă și se rezumă la următoarele: pentru a supraviețui în condiții de concurență acerbă și de saturație a mărfurilor pe piețe, este necesar să se declare cu voce tare diferența cuiva, sau altfel, despre oceanul albastru. În același timp, principalul semn al diferențierii atât a produsului, cât și a pieței este percepția consumatorului asupra companiei și a produselor sale. Un alt semn îl reprezintă metodele prin care firma își oferă avantaje față de concurenții săi.

În „Diferentiate or Die”, Jack Trout și Steve Rivkin schițează pașii de bază pentru a realiza diferențierea. În primul rând, trebuie să cunoști situația de pe piața ta și să fii conștient de pozițiile concurenților. În al doilea rând, să găsești o idee care să distingă calitativ compania sau produsul acesteia între altele similare. Apoi această idee trebuie implementată eficient și încorporată în mintea publicului țintă. Acestea. întreprinderea trebuie să fie conștientă de poziția sa, de pozițiile concurenților direcți și indirecti și ale neconcurenților apropiați, pe baza acesteia să își dezvolte diferența calitativă față de aceștia (“blue ocean”), care ulterior se declară cu voce tare pe piață ( marca în sine și propria diferență (ocean albastru). ocean), informați despre aceasta, explicați valoarea acestei diferențe publicului țintă).

„Este mai bine să fii primul decât să demonstrezi că ești cel mai bun” spune primul principiu al bestseller-ului lui J. Trout „The 22 Immutable Laws of Marketing”. Cu toate acestea, experții pun la îndoială acest postulat, deoarece acum pun și mai mult sub semnul întrebării postulatele autorilor cărții „Crearea unei strategii pentru oceanele albastre”. În cele mai multe cazuri, această abordare funcționează atunci când produsele mărcilor din același segment au diferențe tangibile între ele. În ultimii doi ani, am observat o tendință către o nivelare treptată a calității produselor pe toate piețele. Fără o marcă puternică și o distribuție la fel de bine stabilită, este puțin probabil ca majoritatea consumatorilor să aleagă un brand cu aceeași calitate ca și alții, dar la un preț mai mare.

În fața concurenței în creștere, companiilor devine din ce în ce mai greu să găsească un punct de diferențiere atunci când construiesc strategii de marketing. Implementarea cu succes a acestei sarcini depinde în mare măsură de faptul dacă firma poate plasa în mintea cumpărătorului imaginea sau calitatea produsului. Până în prezent, liderii pur și simplu au aranjat valorile general acceptate pentru publicul țintă: calitate, fiabilitate, simplitate, sofisticare. În acest context, merită să dăm un exemplu al companiei finlandeze Raisio Group și al mărcii sale de cereale instant. Dintre toate caracteristicile pozitive ale acestui produs (utilitate, accesibilitate, ușurință în preparare, gust ridicat), la construirea unei strategii de marketing a fost aleasă categoria „preparare rapidă”. Sloganul „Mai mult timp pentru comunicare” exprimă perfect ideea principală a poziționării acestui brand. Dacă acest caz ar fi luat în considerare în „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru”, atunci ar fi citat drept unul dintre cele mai reușite exemple de creare a unui „ocean albastru”, deoarece. înainte de aceasta, niciunul dintre concurenții lor direcți sau indirecti nu a adus „comunicarea” drept avantaj competitiv, adică. Din domeniul extrem de competitiv al produselor alimentare, aceste terci instant s-au mutat in sfera comunicatiilor si agrementului, unde sunt si in afara domeniului concurential, deoarece nu existau inca terci pe acest segment de piata.

Un exemplu clasic al strategiei Rolls-Royce demonstrează cum să segmentezi piața și să-i dominem segmentul. Consumatorului i s-au oferit finisaje suplimentare auto, service post-vânzare pentru a asigura fiabilitatea mașinilor. Astfel, s-a creat o idee stabilă despre produs ca articol de lux, confort, conceput pentru snobismul cumpărătorilor. În același timp, trebuie remarcat faptul că Rolls-Royce nu oferă adesea dezvoltări tehnice inovatoare, rămânând în umbra giganților auto. Din nou, aici poți vorbi despre „oceanul albastru”, nu-i așa? Dar odinioară se numea poziționare sau diferențiere...

Ei bine, cred că am acoperit conceptul unei strategii pentru oceanul albastru destul de clar și obiectiv.

Din toate acestea, am concluzionat pentru mine că cartea este bună, dar ca o fascinantă ficțiune de afaceri despre o utopie de afaceri cu recomandări mai mult decât vagi și neclare pentru folosirea subiectului năucit, dar mereu arzător al concurenței în cheia „doririi”. .

Dar din nou, chiar dacă acesta este un „basm”, iar metodele de mai sus de a evita competiția sau lupta competitivă sunt „secundare” și se bazează pe lucrări anterioare ale unor clasici precum M. Porter, D. Trout și alții, dar acesta este nu e principalul lucru...

Principalul lucru este că frumosul „înveliș” și ușurința de a prezenta materialul sub forma unui „basm serios pentru adulți” au atras atenția unui public foarte larg de cititori care, poate, nu citiseră nici D. Trout. sau, respectiv, M. Porter, autorii cărții și-au găsit propriul „ocean albastru”, vânzându-și opera nu numai potențialilor clienți, ci și iubitorilor de lectură ușoară, ezoterism etc., familiarizând un public foarte mare cu elementele de bază. de marketing strategic, diferențiere și poziționare, marketing creativ sub formă de „pentru manechin”, fără a da cititorilor să simtă așa.

Mai mult, cititorii „avansați” s-au putut bucura de lectura ușoară și repetarea a ceea ce s-a învățat în lucrările clasice, într-o formă nouă. Orice ai spune, „repetiția este mama învățării”!

Cu toată musca în unguent, această carte poate fi considerată un butoi de miere, deoarece prezintă metodele și ideile deja cunoscute înainte, dar într-o formă frumoasă și inteligibilă. Autorii nu pot fi numiți „creatori”, dar „tuningul” lor de idei și crearea unui frumos mit „despre râurile de lapte și malurile de jeleu” merită toate laudele.

Engleză Strategia Oceanului Albastru 2005

Citiți în 14 minute, original în 25 de minute

Strategia oceanului albastru este concepută pentru a minimiza posibilele riscuri. Se bazează pe trei principii:

• minimizarea riscului de căutare - revizuirea limitelor pieței;
• planificarea minimizării riscului - concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe numere;
• minimizarea riscului de scară - depășind cererea existentă.

Pentru a implementa eficient o strategie de ocean albastru, direcționați activitățile organizației către implementarea acesteia. Există două principii pentru reducerea riscurilor organizaționale și manageriale.

• Minimizarea riscului organizațional – depășirea obstacolelor organizaționale.
• Minimizarea riscului managerial - control asupra implementarii strategiei.

Clienții valorează inovația în centrul unei strategii pentru oceanul albastru

Scopul principal al strategiei oceanului albastru este inovarea valoric, adică îmbunătățirea calităților consumatorilor și reducerea costurilor. Acest lucru poate fi realizat dacă întreprinderea menține un echilibru între utilitate, preț și costuri.

În cele mai multe cazuri, compania încearcă să recâștige cota de piață. Aceasta este abordarea tradițională a întreprinderilor - strategia oceanului roșu.

Un produs nou apare doar în 14% din cazuri, care asigură 61% din profitul total. Acest lucru arată că companiile care aleg o strategie pentru oceanul albastru au șanse mult mai mari să reușească.

Dar afacerile moderne sunt caracterizate de o serie de tendințe.

• Datorită progreselor tehnologice, productivitatea a crescut și oferta depășește cererea.
• Datorită reducerii barierelor comerciale și globalizării, piețele de nișă specializate cu prețuri ridicate au dispărut.
• Cererea globală pentru multe produse scade odată cu scăderea populației din țările dezvoltate.

Ca urmare, profiturile scad, multe produse se transformă într-o marfă de masă standardizată. Pentru a nu concura pentru cota de piață, companiile încearcă să creeze un nou spațiu de piață care este foarte profitabil și lipsit de concurență.

Companiile care creează valoare nouă pentru clienți se străduiesc să obțină atât diferențierea, cât și reducerea costurilor. Pentru a face acest lucru, este necesar să oferim clienților un produs nou la un preț accesibil. În timp, economiile de scară vor apărea și costurile vor scădea și mai mult.

Cum să dezvolți o strategie pentru oceanul albastru?

Instrumentul #1: Strategy Canvas.

Pânza de strategie arată principalii factori ai concurenței din industrie și vă permite să analizați în ce firme investesc și ce beneficii oferă clienților lor.

Folosind această metodă, ar trebui să acordați atenție produselor alternative. Creați o ofertă pentru cumpărători cu elemente de valoare de consum a produselor din alte industrii. Astfel, puteți dezvolta idei noi și nu oferi clienților analogi ale produselor existente.

Instrumentul #2: Modelul celor patru acțiuni.

Există patru întrebări cheie pentru a găsi punctele slabe ale schemei în care operează industria.

1. Ce factori de valoare pentru client să excludem?
2. Ce factori ar trebui redusi?
3. Ce factori ar trebui crescuti?
4. Ce surse noi de valoare să creăm?

În orice industrie, există factori necesari pentru penetrarea pe piață. Dar preferințele consumatorilor se schimbă și este posibil ca produsele și serviciile actuale să fie prea complexe și scumpe pentru cumpărători.

Aceste întrebări vor ajuta la identificarea factorilor irelevanți ai concurenței. Încercați să identificați compromisurile ascunse pe care consumatorii au fost forțați să le facă.

Instrumentul numărul 3. Grile.

Metoda „grilă”: compania completează un tabel care vă permite să înțelegeți diferențele dintre acțiunile sale și standardele industriei. Datorită acestei metode, managerii vor putea acționa concertat.

Când completați grila, luați în considerare cu atenție factorii care sunt considerați necesari pentru un jucător din industrie și evaluați modul în care sunt justificați.

O strategie eficientă pentru oceanul albastru are trei semne distinctive.

• Avand prioritati. Bazați-vă pe un set limitat de factori competitivi. Nu investiți în dezvoltarea unor domenii care nu au legătură cu aceste priorități.
• Abatere de la standard. Luați în considerare alternative mai degrabă decât abordări acceptate în industrie.
• Claritate și claritate. O strategie bună și evidentă poate fi descrisă într-un singur slogan încăpător.

Principii pentru dezvoltarea unei strategii pentru oceanul albastru

Există patru principii pentru crearea unei strategii pentru oceanul albastru.

Principiul 1: Redefinirea granițelor pieței

Există șase moduri de a găsi idei convingătoare pentru oceanul albastru.

1. Analizați industriile alternative și identificați ce produse și servicii arată diferit, dar au același scop. Consumatorul alege adesea între oferte din diferite industrii. Utilizați posibilitățile spațiului dintre aceste sfere.

Exemplu. NetJets a oferit clienților o schemă care combină viteza și comoditatea avioanelor private cu costul scăzut al proprietății fracționate găsit în alte industrii.

2. Luați în considerare diferitele clase de firme din industrie și determinați ce factori influențează alegerea clienților. Împrumută de la fiecare clasă principalele avantaje și aruncă surplusul.

Exemplu. Vehiculele Lexus combină calitatea mărcilor de lux precum Mercedes, BMW și Jaguar cu prețul accesibil al modelelor Cadillac și Lincoln din această categorie.

3. Studiați diferite grupuri de clienți și conectați percepțiile lor despre valoare. Schimbați viziunea tradițională a clientului țintă.

Exemplu. Canon a dezvoltat copiatoare desktop trecând de la cumpărători corporativi la utilizatori cărora nu le deranjează să aibă propriul fotocopiator acasă.

4. Acordați atenție produselor și serviciilor suplimentare și găsiți o soluție combinată.

Exemplu. Librăria Barnes & Noble și-a schimbat atenția de la vânzarea de cărți la crearea unui mediu primitor pentru lectură și învățare.

5. Evaluați atractivitatea produsului și reconsiderați decizia tradițională a industriei. Adăugați atractivitate emoțională unui produs util din punct de vedere funcțional sau schimbați echilibrul de la componenta emoțională la funcționalitate.

6. Preziceți cum va fi piața când se va finaliza dezvoltarea uneia sau aceleia tehnologii. Veți descoperi noi oportunități pentru dvs. dacă determinați ce trebuie schimbat astăzi.

Exemplu. Apple a fost inspirat să creeze magazinul online iTunes de succesul rețelei de partajare a fișierelor Napster. A devenit clar că cererea consumatorilor pentru tehnologia de descărcare a muzicii digitale era puternică. Apoi Apple a dezvoltat o modalitate legală, simplă și ieftină de a accesa fișierele audio și a capturat piața.

Principiul 2: Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere

Planul strategic tipic impune companiei o strategie de ocean roșu și nu rezultă niciodată în oceane albastre. Pentru a evita această greșeală, trebuie să vă concentrați pe imaginea de ansamblu și să nu rătăciți într-o mare de numere. Pentru a face acest lucru, desenați o pânză strategică pentru compania dvs. care:

• reprezinta corect si vizual pozitia companiei pe piata;
• vă permite să construiți strategia viitoare a companiei;
• ajută angajații să se concentreze asupra imaginii de ansamblu;
• determină factorii care afectează concurența în industrie;
• arată în ce domenii investesc compania dvs. și concurenții săi;
• contribuie la dialogul diviziilor companiei pe probleme de dezvoltare ulterioară;
• activează diseminarea metodelor de succes strategic și schimbul de experiență între departamente.

Crearea unei pânze strategice a unei firme nu este ușoară. Dezacordurile sunt inevitabile în alegerea factorilor concurențiali și evaluarea acestora în raport cu firma dumneavoastră. Mulți manageri tind să definească utilitatea și valoarea în termeni de utilizatori interni, mai degrabă decât clienți.

Cum să construiești panza strategică a unei companii?

Obține o înțelegere completă. Comparați vizual compania dvs. cu concurenții. Lăsați toată lumea să vadă imaginea de ansamblu și să meargă dincolo de interesele personale. Desenați o schiță a strategiei propuse, discutați-o și comparați-o cu strategiile concurenților. Încurajează participarea și creativitatea.

Trimiteți manageri să efectueze cercetări de teren. Permiteți-i să interacționeze personal cu clienții și să afle exact cum vă folosesc oamenii produsul sau serviciul. Nu ar trebui să încredințați acest lucru unor terți și să vă bazați pe rapoartele altor persoane.

Discutați cu non-clienți și aflați de ce produsul dvs. nu îi atrage. Analizați ce alternative folosesc în prezent. Dați această sarcină la două echipe. Lăsați fiecare să ofere propria versiune a noii strategii și slogan.

Găzduiește un concurs de concept în care fiecare echipă depune o pânză de strategie bazată pe rezultatele „cercetărilor pe teren”. Lăsați fiecare „judecător” să voteze pentru conceptul său preferat. Aceasta va determina imediat cea mai de succes strategie.

Comunicați publicului strategia aprobată. Distribuiți diagrame angajaților care compară profilul strategic vechi și nou al companiei. Managerii ar trebui să discute aceste schimbări cu subalternii lor.

Principiul 3. Depășirea cererii existente

Prin crearea unui ocean albastru, compania caută să-l facă cât mai mare posibil și, prin urmare, să reducă riscul asociat cu stabilirea unui serviciu pentru această piață. Pentru a face acest lucru, încearcă să interesezi cât mai mulți neclienți cu oferta ta, care poate fi împărțită în trei categorii.

Nivelul 1 Non-Clienți- cumpărători aflați la granița pieței dvs. Îți vor abandona produsele de îndată ce va apărea ceva mai interesant. Oferiți-le o valoare radical nouă pentru clienți și vor cumpăra mai des.

Neclienții de nivelul 1 includ persoane care vă folosesc produsele pentru că nu există opțiuni mai bune. Găsiți ceva în comun între non-clienți și clienții „de margine” și veți înțelege pe ce să vă concentrați.

Află ce le place, află ce soluții îi atrag. Adesea, mai multe idei despre deschiderea și extinderea oceanului albastru vin de la non-clienți decât clienții obișnuiți.

Nivelul 2 non-clienți- clienții care nu vă folosesc produsul pentru că este prea scump sau complicat. Aflați de ce acești oameni nu vă cumpără produsele și nu folosesc bunurile și serviciile din industria dvs. și încercați să găsiți un teren comun între aceste motive.

Nivelul 3 non-clienți- Cumpărători care nu au luat în considerare industria dvs. deoarece nevoile lor sunt pe alte piețe. Încercați să transcendeți granițele industriei și să atingeți un ocean vast de cerere neexploatată anterior.

Principiul 4. Angajamentul față de strategia aleasă

Când dezvoltați strategii pentru oceanul albastru, trebuie să creați un model de afaceri durabil care să vă implementeze în mod eficient ideea. Este important să rămâneți la strategia aleasă - acest lucru va reduce posibilele riscuri asociate cu modelul de afaceri.

Secvență strategică optimă.

1. Beneficiu pentru cumpărător.
2. Preț accesibil.
3. Costuri și posibil profit.
4. Promovarea ideii și soluționarea eventualelor probleme.

Care este diferența dintre bunurile și serviciile utile?

• Sunt ușor de cumpărat.
• Sunt livrate rapid.
• Nu este necesară o pregătire specială pentru a le folosi.
• Nu necesită produse auxiliare scumpe.
• Sunt ușor de întreținut.
• Ele sunt ușor de eliminat la sfârșitul duratei de viață.

Este necesar să determinați ce preț vă va permite să cuceriți rapid piața de masă. Intră pe piață cu o ofertă pe care cumpărătorii nu o pot refuza și apoi încearcă să păstrezi acel public.

Există o bandă de preț, care este determinată prin compararea produselor alternative. Dacă este dificil pentru concurenți să vă copieze metodele de lucru, puteți seta prețul în apropierea limitei superioare a acestui coridor. Dar dacă nu sunteți protejat de imitatori, este mai bine să stabiliți prețul la marginea inferioară a coridorului, limitând numărul de concurenți. Stabilirea unui preț accesibil va declanșa mecanismul cuvântului în gură și va face produsul popular.

Apoi, trebuie să înțelegeți dacă veți obține un profit la prețul țintă. Aici trebuie să construiți pe prețul strategic, scăzând profitul dorit din acesta și obținând costul planificat, și nu determinați prețul pe baza costurilor. Următoarele metode vor ajuta la îndeplinirea acestor cerințe stricte.

Raționalizarea procesului de producție și implementarea inovațiilor pentru reducerea costurilor, de exemplu, înlocuirea materiilor prime cu alternative netradiționale, dar mai accesibile.

Utilizarea altor materiale și noi metode de producție, de exemplu, prin tehnologii mai moderne și mai ieftine.

Incheierea de parteneriate cu alti furnizori care indeplinesc mai eficient functiile de productie si marketing. Parteneriatul vă permite, de asemenea, să profitați de expertiza unei alte companii.

Schimbarea modelului de preț, cum ar fi trecerea de la vânzarea unui produs la închiriere sau leasing. Unele firme au avut mare succes în furnizarea produselor lor în schimbul unui pachet de acțiuni și al unei părți din câștigurile viitoare.

Produsul dumneavoastră nu va avea succes dacă oamenii nu sunt pregătiți să-l accepte. Prin urmare, este important să depășim rezistența celor trei grupuri principale.

1. Angajații care vor sabota inconștient orice inovație dacă o văd ca pe o amenințare la adresa veniturilor lor.
2. Partenerii de afaceri care trebuie să fie asigurați că un nou produs sau serviciu nu le va afecta veniturile sau poziția pe piață.
3. Un public larg căruia îi este greu să accepte idei noi.

Principiile de implementare a Strategiei Oceanului Albastru

Pentru implementarea strategiei oceanului albastru este necesar să direcționăm activitățile companiei către implementarea acesteia, pentru care există două principii.

Principiul 1. Depășirea obstacolelor organizaționale.

Implementarea strategiei oceanului albastru se confruntă cu trei obstacole:

• majoritatea angajaților sunt împotriva schimbării;
• compania are o cantitate limitată de resurse;
• angajații nu doresc să-și schimbe modurile obișnuite de lucru.

Pentru a depăși aceste obstacole, metoda „activării punctului” ajută: liderul se concentrează pe oamenii și activitățile de care depinde munca întregii organizații.

Pentru a convinge angajații de necesitatea unei schimbări de strategie, asigurați-vă că ei înșiși evaluează poziția pe piață și înțeleg că este nevoie de schimbare. Aduceți angajații să vorbească cu clienții nemulțumiți.

Pentru a rezolva problema lipsei de resurse, alocați corect resursele existente. Identificați ceea ce necesită cea mai mică investiție, dar crește eficiența organizației și direcționați resursele către aceste „puncte fierbinți”. Schimbați resursele inutile cu cele necesare. Identificați ineficiența resurselor („puncte reci”) Mutarea resurselor de la „rece” la „fierbinte” poate facilita foarte mult implementarea unei strategii pentru oceanul albastru.

Pentru a încuraja angajații să adopte practici mai bune, spuneți-le despre viitor. Nu dați ordine care obligă pe toată lumea să gândească diferit față de azi.

Lucrați cu liderii de opinie. Obțineți sprijinul oamenilor puternici din compania dvs. - disponibilitatea lor de a regândi modul în care lucrează îi va convinge pe alții.

Promovați transparența. Subliniați importanța participării și a discuției sincere și deschise. Explicați angajaților nevoia de schimbare. Acest lucru vă permite să netezi îndoielile care apar în rândul angajaților obișnuiți.

Împărțiți sarcina Utilizând tehnica „activare punctuală”, împărțiți obiectivul general în componente mici care sunt fezabile pentru executanți.

Asigurați sprijin pentru cei care vor beneficia cel mai mult de pe urma unei schimbări de strategie. Formați o coaliție largă de susținători ai schimbării și convingeți-i să vă susțină.

Neutralizați-i pe cei care vor pierde cel mai mult dintr-o schimbare de strategie. Infirma atacurile scepticilor cu fapte si logica de nerefuzat.

Includeți o persoană respectată și informată în echipa dvs. Acest consilier cunoaște situația din interior și te va ajuta să rezolvi problemele de intrigi intra-firma.

Principiul 2. Formarea angajamentului față de strategie.

O strategie pentru oceanul albastru ar trebui dezvoltată prin discuții deschise, colaborative. Văzând că dezvoltarea strategiei se realizează cu integritate, angajații vor participa voluntar la implementarea planului în etapele următoare.

• Dezvoltarea strategiei: implicați angajații în discuție și explicați esența strategiei propuse.
• Formarea instalatiilor: Arată-le angajaților tăi că îți pasă de opiniile lor - așa le câștigi încrederea și loialitatea.
• Stimularea comportamentului dorit:Încurajați dorința de participare voluntară la implementarea strategiei.
• Implementarea strategiei: crearea condițiilor pentru ca angajații să dea dovadă de inițiativă personală.

Imaginea mărcii îi împiedică pe concurenți să împrumute idei inovatoare. Strategia de ocean albastru realizată acoperă uneori toată cererea disponibilă, astfel încât imitația devine neprofitabilă. Patentele sau licențele pot fi folosite pentru a proteja împotriva imitațiilor.

Când curba valorii tale începe să se îmbine cu cea a concurenților tăi, va trebui să inovezi din nou. Treci dincolo de pânza ta de strategie și caută un nou ocean albastru. Succesul pe termen lung al unei organizații depinde de capacitatea acesteia de a crea în mod repetat oceane albastre.