Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Structura organizatorica a managementului

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și repartizarea muncii între departamente și organe de conducere, între care se stabilesc anumite relații privind implementarea puterii, a fluxurilor de comandă și a informației. Există următoarele tipuri de structuri organizatorice. Distinge: structura liniara - caracterizată prin faptul că în fruntea fiecărei unităţi se află un conducător care are concentrate în mâinile sale toate funcţiile de conducere şi exercită conducerea unică a salariaţilor din subordine. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru implementarea de către verigile inferioare. El, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Pe această bază, se creează o ierarhie a managerilor acestui sistem de management (de exemplu, maistrul șantierului, șeful atelierului, directorul întreprinderii). Este folosit, de regulă, de întreprinderile mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi. Acest tip de structură este tipic pentru întreprinderile de servicii mici și mijlocii: coafor, ateliere, ateliere de reparații electrocasnice, cafenele sau mici cantine etc. Structura de management functionala presupune specializarea îndeplinirii funcţiilor individuale de conducere. Pentru implementarea lor sunt alocate subdiviziuni separate (sau executanți funcționali). Organizarea funcțională a managementului se bazează pe diviziunea orizontală a muncii manageriale. Instrucțiunile organului funcțional de competența sa sunt obligatorii pentru unitățile de producție. În cadrul structurii de management funcțional, activitatea clinicilor raionale, a hotelurilor de dimensiuni medii și a magazinelor este de obicei organizată. Structura liniar-funcțională controlul vă permite să eliminați în mare măsură deficiențele controlului liniar și funcțional. Cu această structură, scopul serviciilor funcționale este de a pregăti date pentru managerii de linie pentru a lua decizii competente sau sarcini emergente de producție și management. Rolul organelor funcționale (serviciilor) depinde de amploarea activității economice și de structura managementului întreprinderii în ansamblu. Cu o astfel de structură de management, specialiștii de același profil sunt combinați în unități (departamente, servicii). De exemplu, structura funcțională a managementului hotelier poate include un departament de marketing și publicitate, un serviciu de recepție, un departament de planificare și așa mai departe. Dacă este necesar, este posibilă combinarea unor departamente și servicii care sunt similare în funcțiile lor. Exemple de structură de management liniar-funcțională pot fi structurile marilor hoteluri, bănci, spitale, universități. Managementul diviziei vă permite să centralizați funcțiile strategice de management la nivel corporativ (activități financiare, dezvoltarea strategiei companiei etc.), care sunt concentrate la cele mai înalte niveluri de administrare a corporației și descentralizați funcțiile de management operațional care sunt transferate către unitățile de producție. . Aceasta conduce la un răspuns flexibil la schimbările din mediul extern, la adoptarea rapidă a deciziilor manageriale și la o creștere a calității acestora, dar în același timp - la creșterea dimensiunii aparatului de management și a costului întreținerii acestuia; controlul matricei alocă temporar legături de specialitate subiect - echipe de proiect, care sunt formate din specialiști ai departamentelor funcționale permanente. Cu toate acestea, aceștia sunt doar temporar subordonați managerului de proiect. Și după finalizarea lucrărilor la proiect, se întorc la unitățile lor funcționale. Beneficii: flexibilitate excepțional de mare a sistemului de control și orientare spre inovație. În practica economică, este adesea întâlnit un tip complex de management - o combinație a tipurilor enumerate de structuri de management organizațional la diferite niveluri de management al întreprinderii.

19. Definirea conceptelor de „capital autorizat”, „capital autorizat” al întreprinderilor.

Fondul autorizat al întreprinderii este o sursă importantă de formare a resurselor financiare care sunt necesare pentru funcţionarea normală a întreprinderii. Există două fonduri principale, care sunt formate din fondurile fondului statutar. Acesta este un fond de active fixe și necorporale și un fond de rulment. Prima este o sursă de creație și achiziție: clădiri, clădiri, structuri, mașini, echipamente, dispozitive, vehicule, brevete, licențe. Fondul de rulment este necesar pentru ca întreprinderea să creeze stocuri (materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb etc.), solduri reportate ale lucrărilor în curs, cheltuieli amânate, solduri produse finite. O parte din capitalul de lucru al întreprinderii acționează sub formă de numerar - numerar la casieria întreprinderii și fără numerar pe conturile de decontare sau alte conturi ale întreprinderii. Capitalul autorizat al unei întreprinderi de stat este suma de bani și costul resurselor materiale alocate de stat pentru dispunerea permanentă a forței de muncă a întreprinderii pe baza proprietății economice depline. Mărimea capitalului autorizat al unei astfel de întreprinderi este determinată de volumul producției (bunuri, lucrări, servicii) pe aceasta. La crearea unei noi întreprinderi, mărimea capitalului autorizat se determină pe baza costului de construcție, a costului echipamentului tehnologic necesar, precum și a valorii standardelor minime pentru stocuri, lucrări în curs, cheltuieli amânate, produse finite. . O întreprindere de stat poate majora capitalul autorizat, de regulă, pe cheltuiala unei părți din profiturile primite. Acest profit este utilizat pentru a crește capitalul de rulment al întreprinderii și a crește valoarea activelor imobilizate și a activelor necorporale ale întreprinderii. Mărimea inițială a capitalului autorizat este stabilită în Carta întreprinderii și alte documente constitutive. Sursele de constituire a fondului statutar, în funcție de formele organizatorice și juridice de gestiune, pot fi:

Capitalul social.

Împărtășește (acționează) contribuțiile fondatorilor (participanților).

Capitalul privat al antreprenorului.

Resurse financiare sectoriale (cu menținerea structurilor sectoriale).

Împrumut pe termen lung.

Resurse bugetare.

Mărimea capitalului autorizat caracterizează valoarea inițială a capitalului social necesar pentru a crea o întreprindere și a începe activitatea economică a acesteia. Pentru întreprinderile din anumite domenii de activitate și forme organizatorice și juridice, mărimea minimă a capitalului autorizat este reglementată prin lege. În cursul activității economice, mărimea capitalului autorizat se poate modifica. Capitalul autorizat este un ansamblu de fonduri (contribuții, aporturi, acțiuni) ale fondatorilor (participanților) la proprietate la crearea unei întreprinderi pentru a-și asigura activitățile în sumele determinate de actele constitutive.

capital autorizat - reprezinta un ansamblu de fonduri (contributii, contributii, actiuni) ale fondatorilor (participantilor) la proprietate la crearea unei intreprinderi pentru a-si asigura activitatile in sumele determinate de actele constitutive. Capitalul autorizat este capitalul initial, initial al intreprinderii. Valoarea acestuia se determină ținând cont de activitatea economică (de producție) propusă și se fixează la momentul înregistrării de stat a întreprinderii.

Procesul de formare a capitalului autorizat al SA are anumite caracteristici. Capitalul autorizat al unei SA reprezintă, pe de o parte, fondurile proprii ale societății în calitate de persoană juridică, iar pe de altă parte, valoarea contribuțiilor acționarilor. Capitalul autorizat trebuie să fie constituit dintr-un număr fix de acțiuni de diferite tipuri cu o anumită valoare nominală. Atunci când sunt emise acțiuni, fiecăruia dintre ele i se atribuie o anumită valoare monetară, numită paritate sau valoare nominală. Această valoare arată ce parte din valoarea capitalului autorizat cade pe 1 acțiune la momentul înregistrării societății pe acțiuni.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce se străduiesc toate companiile, fără excepție. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică bine stabilită, întreprinderea riscă să eșueze.

În acest articol, vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, este înțeles ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între angajați individuali și departamente întregi.

În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de departamente, precum și de manageri, conduși de un director general. Alegerea ei depinde de mulți factori:

• vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
• forma organizatorica si juridica (SA, SRL, IP, ...);
• domeniu de activitate;
• scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
• tehnologiile implicate în activitatea companiei;
• comunicații în interiorul și în afara firmei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele companiei interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și le vom considera pe cele mai populare și, în același timp, pe cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. De obicei, astfel de structuri organizatorice pot fi întâlnite în organizații mici care nu disting așa-numitele unități funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație, de regulă, sunt îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre sarcină, iar șeful departamentului, la rândul său, știe cine din departament să întrebe despre progresul munca.

Dezavantajul îl reprezintă cerințele crescute pentru personalul de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal liniar

Dacă se dezvoltă o firmă mică care a folosit o structură de management liniară, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Legăturile verticale rămân în loc, însă, liderul are un așa-zis „sediu” – un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii manageriale.

funcţional

Când sarcina asupra angajaților crește, iar organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la un sediu liniar la unul funcțional, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă mai devreme totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu structura funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element obligatoriu pentru a sprijini dezvoltarea unei companii care și-a ales o structură funcțională pentru sine.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea mult), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, dacă sunt probleme cu vânzările, directorul habar nu are pe cine anume să dea vina. Astfel, funcțiile managerilor se suprapun uneori, iar atunci când apare o problemă, este greu de stabilit a cui vină a apărut.

Avantajul este că compania poate fi diversificată și poate face o treabă excelentă. Mai mult, datorită separării funcționale, firma poate avea mai multe scopuri.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică se aplică numai organizațiilor mari. Deci, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companiile mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

Diviziunea are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea relațiilor dintre departamente, precum și costul ridicat al menținerii managerilor.

matrice

Aplicabil acelor întreprinderi care își desfășoară activitatea pe o piață în care produsele trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant. Pentru a face acest lucru, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște o dublă subordonare, precum și o colaborare constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, care provoacă adesea conflicte în grupurile de muncă.

concluzii

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este un sistem de management al companiei, iar ușurința în îndeplinirea sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și povara care cade pe umerii managerilor depind de alegerea acesteia.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei devine din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a companiei:

Structura organizationala managementul determină componența compartimentelor din aparatul de conducere, interdependența și interconectarea acestora. Grupul de manageri și specialiști, care este responsabil pentru implementarea procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management, este Departamentul de management afacere. Aparatul de management include personal de conducere în întreaga întreprindere, precum și diviziile sale structurale. În practică, există două tipuri de structuri:

1) mecanicist caracterizat prin utilizarea procedurilor și regulilor formale, o ierarhie rigidă a puterii în organizație și centralizarea procesului decizional. Acestea includ structura liniară, funcțională, liniar-funcțională, de produs, divizională etc.;

2) organic, caracterizat prin utilizarea moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, flexibilitate a structurii puterii, participare la conducerea nivelurilor inferioare. Acest tip include structuri de proiect, matrice, program-țintă.

Luați în considerare unele dintre structurile organizaționale enumerate.

Structura de control liniară – o structură care se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice.Prin această construcție deciziile de conducere formează conexiuni liniare. Aceste decizii includ funcții administrative (organizare) și proceduri (luare a deciziilor). Această schemă de control se bazează pe scheme liniare.

Capul într-o astfel de structură se numește liniar și închide atât funcțiile administrative, cât și alte funcții. Mai mult, feedback-ul care informează managerul despre progresul lucrării poate fi absent. Funcțiile și procedurile administrative pot fi delegate de către managerul principal „la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Membrii fiecăruia dintre nivelurile inferioare de conducere sunt direct subordonați managerului următorului nivel superior. Utilizarea acestei structuri este recomandabilă în întreprinderi. cu un numar redus de personal si volume si nomenclator nesemnificativ de productie .

Structura de management functionala - o structură în care se presupune să creeze unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. În același timp, deciziile de management sunt împărțite în liniare și funcționale, fiecare dintre acestea fiind obligatorie pentru execuție. În această structură, liderii generali și funcționali nu se amestecă în treburile celuilalt. Fiecare lider închide doar o parte din funcții. Este posibil ca feedbackul să nu fie disponibil.

Modificarea acestei structuri - structura funcțional-obiect a managementului, unde înăuntru; departamentelor funcționale sunt alocați specialiștii cei mai calificați responsabili de efectuarea tuturor lucrărilor pe un anumit obiect. Acest lucru întărește personificarea răspunderii pentru întreaga gamă de muncă privind creșterea nejustificată a rolului obiectelor individuale în detrimentul intereselor întreprinderii în ansamblu.

Structura de management liniar-funcțională - o structură în care acțiunile de management sunt împărțite în liniare - obligatorii și funcționale - recomandare.

Directorul general are un impact liniar asupra tuturor participanților din structură, iar șefii de departamente funcționale (economice, inginerie etc.) au un impact funcțional asupra executanților lucrării.

Structura de management al personalului de linie - o structură care presupune formarea de unităţi funcţionale specializate care să ajute managerii de linie - sediu pentru rezolvarea unor sarcini (analitice, de coordonare, planificare şi management reţele, speciale etc.). Sediul nu este dotat cu o funcție administrativă, ci pregătește recomandări, propuneri și proiecte pentru managerii de linie.

Structura de management „produs”. - o structură, a cărei caracteristică este separarea funcțiilor pentru produsul fabricat la nivelurile de producție și servicii ale întreprinderii. Acest lucru vă permite să păstrați înregistrări separate, vânzări, aprovizionare etc.

Structura de management al inovației și producției – aceasta este o structură care prevede o împărțire clară a conducerii între unitățile care desfășoară funcții inovatoare - planificarea strategică, dezvoltarea și pregătirea producției de noi produse și funcțiile de management operațional de zi cu zi a producției și marketingului stabilite. produse stăpânite.

Apariția unei astfel de structuri este o consecință a sarcinii excesive asupra aparatului de management a activității operaționale curente, care îi privează pe angajații săi de posibilitatea de a se angaja în actualizarea sistematică a produselor, echipamentelor și tehnologiei de producție. Utilizarea unei astfel de structuri este rațională cu o scară semnificativă de producție a produselor actualizate periodic.

Structura managementului proiectului – o structură axată pe asigurarea unui management eficient al execuției paralele într-o întreprindere sau organizație pentru un număr de proiecte mari. În același timp, anumite seturi de unități care participă la proiecte individuale, conduse de liderii acestor proiecte, primesc autonomie. Managerul de proiect poartă întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea în timp util și de înaltă calitate. Este înzestrat cu toate drepturile de administrare a subdiviziunilor subordonate acestuia și nu are subdiviziuni care să nu aibă legătură directă cu întocmirea proiectului.

Aceste structuri pot fi create în forme centralizate și descentralizate. Cu o formă descentralizată, unitățile funcționale și auxiliare sunt împărțite în unități de proiect și raportează managerilor de proiect, în timp ce într-o formă centralizată devin comune tuturor unităților de proiect și raportează șefului întreprinderii.

Structura de control matrice – o structură care combină legăturile de control liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. Personalul unităților funcționale, rămânând în componența și subordonarea acestora, este, de asemenea, obligat să urmeze instrucțiunile directorilor de proiect sau ale sediilor speciale, consiliilor etc., constituite pentru gestionarea proiectelor și lucrărilor individuale. Managerii de proiect stabilesc componența și succesiunea lucrărilor, iar șefii departamentelor funcționale sunt responsabili pentru implementarea lor corectă și la timp. Aceste structuri pot fi aplicate organizațiilor individuale, precum și sistemelor organizațiilor.

Structura de conducere divizială caracterizată prin repartizarea în cadrul organizaţiei a unor unităţi practic independente - „diviziuni” - pe pieţe de produs, inovare sau vânzare. Este folosit în practica guvernanței corporative, atunci când organizația administrată aparține categoriei de mari și mai mari în ceea ce privește scara de producție și numărul de angajați și se caracterizează, de asemenea, printr-o varietate de produse, lățimea piețelor de vânzare.

Mecanismul organizatoric al managementului intreprinderii are multe componente, dar trebuie sa reprezinte in mod necesar un singur sistem in care functionarea elementelor individuale este interdependenta si interdependenta. În prezent, există în special multe probleme în domeniul organizării managementului în Rusia, datorită particularităților stării actuale a economiei sale de tranziție.

Mecanismul de management organizațional este un sistem de acțiuni, tehnici și proceduri de management care vizează implementarea funcțiilor întreprinderii, precum și teoria și practica managementului, bazate pe prioritatea principiilor corporative și soluționarea problemelor organizaționale. Include: proiectarea, crearea și îmbunătățirea structurilor organizaționale, o delimitare clară a funcțiilor, repartizarea sarcinilor organizaționale, îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților unităților structurale și ale executanților individuali, stabilirea de relații între aceștia, respectarea strictă a regulilor stabilite de comportament organizațional, luarea deciziilor de management.

O importanță deosebită este aici caracterizarea unui număr dintre cei mai importanți parametri ai sistemului de management, în primul rând chestiunile legate de formarea structurilor organizaționale.

Structura de management al întreprinderii, sau structura de management organizațional, este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de scopurile, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și distribuția puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale.

Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Structura organizatorică a managementului este definită în același mod ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste funcții, structura de conducere este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în acestea. Conceptele cheie ale structurii organizatorice a managementului sunt elementele (legăturile), conexiunile (relațiile) și puterile.

Elementele structurii includ angajați individuali, servicii și alte părți ale aparatului de management, iar relația dintre ele este menținută prin conexiuni, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, iar nevoia lor apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control. Legăturile din structura de management pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane pe deplin responsabile pentru activitățile întreprinderii sau diviziilor sale structurale. Legăturile funcționale se formează de-a lungul liniei de mișcare a informațiilor și a deciziilor de management pentru diferite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept ca autoritate, adică dreptul de a lua decizii. Repartizarea puterilor face structura ierarhică. Puterile

sunt destul de diferite. Acestea sunt împărțite pe funcții, după sfera conducerii și după volumul activităților autorizate.

Structurii de conducere sunt impuse multe cerințe, care sunt luate în considerare în principiile formării structurilor organizatorice. Principalele principii pot fi formulate după cum urmează.

Structura organizatorică a managementului trebuie să reflecte în primul rând scopurile și obiectivele întreprinderii și, prin urmare, să fie subordonată producției și schimbării odată cu schimbările care au loc în aceasta.

Structura organizatorică a conducerii ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a angajaților din conducere. Aceste puteri sunt determinate de proceduri, reguli și fișe de post și sunt de obicei extinse la niveluri superioare de management.

Structura de conducere trebuie să corespundă mediului social și cultural al întreprinderii, iar la construirea acesteia este necesar să se țină cont de condițiile în care urmează să funcționeze. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structurile de management organizațional care funcționează cu succes în alte întreprinderi sunt sortite eșecului dacă condițiile de muncă sunt diferite.

Ca urmare a diviziunii verticale a muncii, se formează niveluri de conducere - acele părți ale întreprinderii în cadrul cărora și în raport cu care se pot lua decizii independente fără coordonarea lor obligatorie cu părțile situate mai sus sau mai jos.

Numărul de niveluri de conducere este determinat de ierarhia întreprinderii - structura de putere. Numărul de niveluri de conducere în întreprinderile moderne de producție poate ajunge la 12, iar în non-producție - 9.

Indiferent de câte niveluri de management există, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în două categorii: manageri de nivel scăzut sau manageri operaționali; manageri superiori.

Tipologia structurilor organizatorice are în vedere următoarele tipuri de structuri: tradiționale (liniare, liniar-funcționale, care se bazează pe o combinație a principiilor departamentalizării liniare și funcționale), divizionare, matrice (și varietățile acesteia) și combinate.

Structura de management liniară este cea mai potrivită pentru formele simple de producție, prin urmare, din punct de vedere istoric, a apărut prima. Caracteristicile distinctive ale acestei structuri sunt impactul direct asupra producției și concentrarea tuturor funcțiilor de management într-o singură mână. De aici - imposibilitatea îndeplinirii sarcinilor și comenzilor conflictuale, responsabilitatea deplină a liderului pentru rezultatele muncii, asigurând principiul unității de comandă. Dar această structură are o serie de neajunsuri, dintre care principalul este necesitatea ca managerul să aibă cunoștințe versatile în toate domeniile de activitate. pentru a putea gestiona eficient organizatia in lipsa specialistilor in implementarea functiilor individuale de management.

Structura funcțională a managementului se bazează pe alte principii, a apărut odată cu dezvoltarea specializării muncii legate de primirea și distribuirea resurselor. Structura funcțională nu are dezavantajele uneia liniare, aici problemele sunt rezolvate mai competent, managerii de linie nu au nevoie de cunoștințe profunde ale tuturor aspectelor managementului producției. Un dezavantaj major al acestei structuri este încălcarea unității de comandă și responsabilitate pentru muncă.

Structura linie-funcțională include unități speciale sub conducerea de linie care ajută la îndeplinirea sarcinilor organizației. Primul manager (de linie) în elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor corespunzătoare este asistat de un aparat de conducere special, format din unități funcționale (departamente, departamente, grupuri, birouri). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie (în cadrul puterilor speciale) le aduc direct la servicii specializate sau la artiști individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale, de regulă, nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.

În cadrul structurii de conducere diviziale, împărțirea întreprinderii în elemente și blocuri are loc în funcție de tipurile de bunuri sau servicii, grupuri de destinatari sau regiuni geografice. Structura divizionară contribuie la eliminarea unui număr de probleme care apar într-o structură funcțională liniară. Are avantaje în diverse industrii, în special din, unde producția este slab supusă fluctuațiilor pieței și depinde puțin de inovațiile tehnologice, întrucât în ​​această structură interacțiunea cu mediul extern se bazează încă pe o abordare mecanicistă.

În general, structura divizială a organizației îi permite să-și continue creșterea și să gestioneze eficient diverse activități și piețe. Șefii departamentelor de producție din cadrul produsului sau teritoriului care le este atribuit coordonează activități nu numai „de-a lungul liniei”, ci și „pe funcții”, dezvoltând astfel calitățile necesare managementului general.

Dar în cadrul departamentelor de producție, există tendința de a „scurta” obiectivele. Datorită creșterii aparatului administrativ ca urmare a creării de sucursale, costurile generale cresc. Distribuirea centralizată a resurselor cheie în cazul lipsei acestora poate duce la dezvoltarea conflictelor organizaționale.

Structura matriceală de management este o organizație de management care combină legăturile de management liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. Este o structură complexă, dar eficientă. Este considerată cea mai flexibilă, deoarece se adaptează rapid la schimbările din mediul extern.

În structura matriceală, alături de departamentele funcționale permanente, se formează echipe temporare de proiect pentru rezolvarea unor probleme specifice. Membrii echipelor de proiect rămân adesea în personalul unităților funcționale, ceea ce facilitează mutarea personalului de la un proiect la altul și o utilizare mai bună a acestuia.

Structura matriceală are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale. Crearea unei structuri organizatorice matrice pentru managementul întreprinderii este considerată adecvată dacă este nevoie de a dezvolta un număr de produse noi într-un timp scurt, de a introduce inovații tehnologice și de a răspunde rapid la fluctuațiile pieței.

În practică, există două tipuri de structuri:

Mecanistic, caracterizat prin utilizarea procedurilor și regulilor formale, o ierarhie rigidă a puterii în întreprindere, luarea deciziilor centralizată. Aceasta include o structură liniară, funcțională, liniar-funcțională, de produs, regională, orientată spre piață, divizional;

Organic, caracterizat printr-o utilizare moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, flexibilitate a structurii puterii, participare la conducerea nivelurilor inferioare

10 Economie, întreprinderi

a ei. Acest tip include structuri de proiect, matrice, program-țintă.

Îmbunătățirea structurii organizaționale este un proces natural, necesar și continuu pentru toate întreprinderile și organizațiile. Ea este determinată nu numai de recomandările metodologice expuse în literatura economică, ci și de situația specifică a pieței, obiectivele, valorile, perspectivele de dezvoltare, precum și de experiența și cunoștințele managerilor. Practica este plină de structuri combinate care combină proprietățile structurilor tradiționale, diviziale și matriceale.

Factorii care influențează construirea structurilor de management organizațional sunt de natură situațională. Se pot distinge următoarele grupuri de astfel de factori situaționali:

Starea mediului de afaceri extern, de ex. tot ceea ce înconjoară întreprinderea;

Tehnologia muncii la întreprindere;

Alegerea strategică a conducerii întreprinderii în raport cu obiectivele acesteia.

Toți acești factori, individual sau în combinație, pot influența o decizie de proiectare a întreprinderii prin componentele conținute în fiecare dintre ei.

Structura organizațională este, de asemenea, un sistem comportamental, oamenii și grupurile lor intrând constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune. O astfel de versatilitate a mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate - fie formale, fie informale. Prin urmare, este necesar să se combine metodele științifice și principiile de formare a structurilor (abordare sistemică) cu o mare lucrare de expertiză analitică, studiul experienței interne și străine.

Procesul de formare a structurii organizatorice include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locației unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documente, reglementări care stabilesc și reglementează formularele, metode, procese care se desfășoară în sistemul de management organizațional.

Întregul proces poate fi realizat în trei etape majore.

1. Formarea unei scheme structurale generale, care în toate cazurile are o importanță fundamentală, deoarece aceasta determină principalele caracteristici ale întreprinderii, precum și direcțiile,

pentru care ar trebui realizată o proiectare mai aprofundată atât a structurii organizaționale, cât și a altor aspecte critice ale sistemului (capacitatea de a procesa informații).

2. Dezvoltarea componenței principalelor diviziuni și a legăturilor dintre acestea. Constă în faptul că implementarea deciziilor organizaționale este avută în vedere nu numai în general pentru marile blocuri liniar-funcționale și program-țintă, ci și până la diviziunile independente (de bază) ale aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice între acestea și clădire. relaţii intra-organizaţionale. Subdiviziunile de bază sunt înțelese ca unități structurale independente (departamente, birouri, departamente, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură.

3. Reglementarea structurii organizatorice. Asigură dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management. Include:

Determinarea componenței elementelor interne ale unităților de bază (birouri, grupe și posturi);

Determinarea numărului de unități de proiectare;

Repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici;

Stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora;

Elaborarea procedurilor de implementare a muncii manageriale în departamente;

Calculele costurilor de management și indicatorii de performanță ai aparatului de management în condițiile structurii organizatorice proiectate.

Fiecare întreprindere își creează o structură proprie, specifică, luând în considerare factori precum:

Scara de producție;

Structura și capacitatea pieței ocupate;

Caracteristicile contingentului de consumatori;

Proprietățile și amploarea gamei de produse;

Tendințe și perspective de dezvoltare a concurenței.

În ultimii ani a avut loc un proces activ de reorganizare a structurilor de conducere atât în ​​marile complexe intersectoriale, cât și în organizațiile mijlocii care funcționează în aceeași industrie sau sferă de piață. Cei mai importanți factori care determină o astfel de reorganizare sunt:

Activarea proceselor inovatoare în diverse domenii de producție și activități de piață;

Dezvoltarea antreprenoriatului, care presupune utilizarea constructivă a inițiativei creative a membrilor colectivelor de întreprinderi și organizații;

Introducerea tehnologiilor informaționale care modifică procesul de management;

Forța competiției.

Formarea unei noi companii, transformarea totală sau parțială a activităților entităților economice, restructurarea întreprinderilor, dezvoltarea și implementarea proiectelor de investiții necesită o proiectare preliminară pentru a avea un mecanism eficient de gestionare a întreprinderilor. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metodele științifice de proiectare organizațională.

Designul organizațional este procesul de găsire a unei potriviri între elementele cheie ale unei întreprinderi (structură, oameni, sarcini, sisteme de decizie și recompensă și organizare și cultură informală) și strategia acesteia care duce la succes. Procesul de proiectare a întreprinderii nu este un mijloc de a selecta un singur proiect sau o decizie odată luată. Întreprinderile se schimbă treptat, iar structurile lor trebuie să se schimbe odată cu ele. Unele modificări sunt cumulative și apar într-un timp relativ lung; alte schimbări au loc rapid, rapid. Pentru ambele tipuri de schimbare, o întreprindere trebuie să își ajusteze structura pentru a putea continua să funcționeze eficient.

În cursul proiectării organizaționale, în relație cu o anumită companie, se iau decizii cu privire la diviziunea muncii și specializarea; departamentalizarea și cooperarea; legăturile dintre departamente și coordonare, gradul de gestionare și control. Ca urmare a proiectării se stabilesc: ierarhia întreprinderii și legăturile acesteia; repartizarea puterilor și responsabilităților; centralizarea și descentralizarea în managementul întreprinderii; diferenţierea şi integrarea elementelor de structură şi funcţii. Sarcinile enumerate nu pot fi rezolvate fără a lua în considerare toate condițiile externe și interne ale funcționării întreprinderii în dezvoltarea și schimbarea acestora.

În prezent, atunci când se formează structuri de management organizațional în Rusia, se consideră adecvată utilizarea a patru metode principale. Metoda analogiei este utilizată în dezvoltarea bazată pe analiza structurilor avansate de management tipic pentru întreprinderile care operează în condiții similare. Metoda expertului se bazează pe studierea întreprinderii, determinarea caracteristicilor sale cele mai semnificative, blocajele în funcționarea aparatului și elaborarea de recomandări bazate pe opiniile experților, precum și rezumarea rezultatelor celor mai bune practici în domeniul organizării managementului. Metoda de structurare a scopurilor este dezvoltarea unui sistem de scopuri pentru întreprindere și combinarea ulterioară a acestuia cu structura în curs de dezvoltare. În consecință, structura se bazează pe o abordare sistematică, analiză și justificare a opțiunilor de construcție și exploatare a acesteia.

De asemenea, este relevantă metoda modelării organizaționale, în cadrul căreia se realizează elaborarea unor descrieri formale matematice, grafice și de mașini ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o întreprindere pentru a evalua gradul de raționalitate a diferitelor opțiuni de organizare. decizii bazate pe criterii clar formulate.

Schimbările rapide (dinamism) ale mediului de piață pun brusc problema supraviețuirii, stabilității întreprinderii. Pentru a crește stabilitatea unei întreprinderi într-un mediu de piață nefavorabil, se creează noi forme organizatorice: holdinguri (organizații multifuncționale al căror capital autorizat este format din participații de control în alte întreprinderi) și grupuri financiare și industriale (structuri tehnologice integrate vertical) .

În stadiul actual, există o formare a unor astfel de structuri organizaționale de management care îndeplinesc cel mai pe deplin principiile și funcțiile de management stabilite, corespund circumstanțelor și condițiilor care există la această întreprindere și în mediul ei extern. Există o serie de caracteristici care vor determina tipul de structură care este mai mult sau mai puțin potrivit pentru această întreprindere: tipul de produse (sau servicii), procesele tehnologice, diversificarea întreprinderii, amploarea acesteia, interacțiunea cu mediul extern etc. .

Societatea informațională modernă impune noi cerințe privind proiectarea unei întreprinderi, care au relevat o tendință de trecere de la structuri ierarhice la structuri organice cu flexibilitate, adaptabilitate, o ierarhie redusă, un nivel ridicat de integrare orizontală, autoorganizare a personalului, și inovație.

Printre noile tipuri de întreprinderi care operează cu succes în mediul informațional se numără: întreprinderile adhocratice, multidimensionale, participative, antreprenoriale și orientate spre piață, precum și un nou tip de structuri - rețea.

Întreprinderile de adhocrație se caracterizează printr-un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea lor de a rezolva în mod independent problemele emergente.

Întreprinderile multidimensionale includ acelea în care departamentele (grupurile de lucru) îndeplinesc în mod independent și simultan trei funcții: managementul aprovizionării, managementul producției și managementul vânzărilor. Astfel de divizii autonome au statutul de centre de profit.

Întreprinderile participative se concentrează pe participarea angajaților în procesul de management (în stabilirea obiectivelor, în luarea deciziilor, în rezolvarea problemelor tactice și operaționale). În același timp, se oferă o motivare mai completă a muncii lor, se formează un sentiment de proprietate.

Întreprinderile antreprenoriale le includ pe cele care se bazează pe principiile antreprenoriatului (autoreglarea activităților, prioritatea consumatorului, competitivitatea etc.).

Întreprinderile orientate spre piață integrează proprietățile tuturor întreprinderilor considerate. Acestea includ diverse întreprinderi care aderă la o abordare organică, în care toate funcțiile sunt grupate în jurul unei anumite piețe (sau piețe).

Transferul relatiilor de piata catre comunicatii intra-firma (pietele interne), informatizarea activitatilor de afaceri aduse la viata structuri de retea. În cadrul acestor structuri, una dintre componentele principale ale potențialului de resurse al unei întreprinderi se formează în sistemul de management - management.

Întreprinderile de rețea diferă de alte tipuri de întreprinderi în mai multe moduri. În primul rând, dacă în ultimele decenii întreprinderile care utilizează forme tradiționale de organizare au preferat să conțină toate resursele necesare în structura lor, atunci multe întreprinderi de rețea folosesc activele colective ale mai multor întreprinderi situate în puncte diferite ale lanțului valoric. În al doilea rând, întreprinderile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al treilea rând, multe rețele moderne implică o persoană mai eficientă și mai interesată

noul rol al participanților lor. În al patrulea rând, într-un număr tot mai mare de industrii (inclusiv producția de calculatoare, automobile etc.), rețelele sunt o asociație de întreprinderi bazată pe cooperare și proprietatea reciprocă a acțiunilor membrilor grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare. O întreprindere în rețea combină elemente de specializare a unei forme funcționale, autonomia unei structuri diviziale și posibilitatea de a transfera resursele unei întreprinderi matrice.

Recent, printre metodele general acceptate de proiectare a structurilor organizatorice de management a apărut conceptul de „rețea”, adică modalitățile de formatare a companiilor-rețele și rețelelor companiilor folosind cele mai noi tehnologii informaționale. Activitățile separate în procesul de creare a rețelelor pot fi transferate către alte companii specializate, de exemplu, în cercetare de marketing, furnizarea de materii prime și materiale, întocmirea de rapoarte contabile, recrutarea și îmbunătățirea competențelor acestora, serviciul post-vânzare pentru produse dintr-o industrie sau grup de companiilor.

Cel mai frapant exemplu de întreprindere de rețea este un lanț de magazine (The Seventh Continent, Pyaterochka etc.).

Introducere

3. Managementul producției

4. Managementul personalului

5. Sistemul informatic de management

6. Servicii economice și situație financiară a întreprinderii

7. Managementul marketingului

8. Concluzie

Bibliografie

Anexa 1. Schema 1. Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului în SRL „Partner Plus”

Anexa 2. Tabelul 1. Analiza OOO „Partner Plus”

Anexa 3. Tabelul 2. Scopurile și obiectivele SRL „Partner Plus”

Introducere

Creșterea nivelului de competitivitate al unei organizații, inclusiv în situație de criză, este determinată într-o măsură decisivă de calitatea personalului existent: calificările acestuia, potențialul, gradul de coeziune, loialitatea față de organizație și motivația pentru o muncă foarte productivă. Desigur, calitățile managerilor individuali joacă un rol important pentru funcționarea eficientă a întreprinderii, dar stabilitatea și gradul de „supraviețuire” acesteia depind în primul rând de calitățile personalului „mediu”, care, la rândul lor, sunt determinate de forța de muncă existentă. sistem de management.

Într-o economie de piață, competitivitatea unei organizații este determinată de cât de mobilă răspunde la orice schimbare a mediului extern, de cât de sensibil surprinde schimbările în nevoile pieței și de cât de pregătită este pentru schimbări constante.

În aceste condiții, este necesar un tip de angajat fundamental nou: înalt calificat, proactiv, predispus la inovare, gata să ia decizii în mod independent și să își asume responsabilitatea pentru ele, legându-și obiectivele personale de obiectivele organizației în care lucrează, concentrat pe cooperare pe termen lung.

Pe baza acestui fapt, principalele obiective ale stagiului sunt:

Consolidarea cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii la institut, precum și însușirea abilităților practice de lucru;

Culegerea, generalizarea și analiza materialelor practice pe tema tezei.

Pe parcursul stagiului a trebuit să-mi arăt abilitățile, precum și dorința de a dobândi abilități și cunoștințe specifice și capacitatea de a le folosi în munca de zi cu zi a companiei.

Cunoștințele specifice pe care ar trebui să le am până la sfârșitul practicii mele sunt 100% următoarele:

Cunoștințe necesare participării efective la informarea și suportul documentar al companiei și direct al șefului (deținerea unor astfel de mijloace tehnice precum computer personal, telefon, fax, copiator);

Cunoștințe legate de principalele activități ale companiei, structura sa internă și relațiile externe;

Cunoașterea actelor și aplicațiilor juridice care reglementează activitatea companiei și a angajaților acesteia;

Cunostinte necesare pentru suportul comunicativ al companiei.

Pe parcursul stagiului mi-am dat seama că specificul și complexitatea muncii mele se datorează faptului că eram mereu la vedere, în centrul comunicării cu managementul, colegii, clienții. Am fost în centrul problemelor interne ale firmei și al contactelor sale externe. Prin urmare, munca mea în funcționarea ritmică eficientă a companiei, în crearea unui climat psihologic în echipă este extrem de importantă și de neînlocuit. O caracteristică a acestei lucrări este lipsa constantă de timp, munca sub stres. În acest caz, abilitatea de a asculta, de a înțelege corect, de a-și aminti sarcinile, de a evalua și de a lua decizii rapide și corecte ajută.

Datorită faptului că tema diplomei mele este „Evaluarea calităților de afaceri ale personalului”, am acordat cea mai mare atenție subiectului „Managementul personalului”. Organizația în care mi-am făcut stagiul este Partner Plus SRL, o firmă de construcții care vinde și instalează echipamente de climatizare (ventilație și aer condiționat).

1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

În prima zi a stagiului la întreprinderea SRL „Partner Plus” a avut loc cunoașterea obiectului și studiul direcției de activitate alese. Pe baza acestui fapt se pot trage următoarele concluzii.

Statutul juridic al întreprinderii este o societate cu răspundere limitată. Societatea deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita proprietăți și drepturi personale în nume propriu, îndeplini atribuții, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Compania are dreptul de a deschide conturi bancare în Federația Rusă și în străinătate, în conformitate cu procedura stabilită. Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale. Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației sale. Societatea are dreptul de a deține ștampile și antete cu propria denumire a companiei, propria emblemă, precum și o marcă înregistrată în modul prescris și alte mijloace de identificare vizuală.

LLC „Partner Plus” este una dintre cele mai mari și mai dinamice formațiuni ale pieței climatice interne. Astăzi, Partner Plus LLC oferă o gamă completă de servicii de inginerie profesională în domeniul proiectării, asamblarii, instalării, punerii în funcțiune, garanției și întreținerii de service a sistemelor de aer condiționat, ventilație, încălzire, alimentare cu apă, canalizare și tratare a apei.

Dintre sutele de companii HVAC care există pe piața rusă, doar câteva oferă o gamă completă de servicii. Începându-și activitatea în 1996 cu comerțul cu amănuntul și cu ridicata la scară mică a echipamentelor climatice, Partner Plus LLC și-a format inițial o abordare integrată a diferitelor segmente ale pieței climatice, vizând dezvoltarea practică profundă a fiecăruia dintre ele ca fiind importante din punct de vedere strategic. În viitor, acest lucru ne-a permis să oferim o mare varietate de grupuri de clienți cu o gamă impresionantă de oferte competitive și cea mai înaltă calitate a serviciilor.

Compania este o entitate juridică și funcționează pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse. În fruntea directorului general.

Extinderea domeniului și geografia prezenței sale, LLC „Partner Plus” dezvoltă programe serioase cuprinzătoare, creează parteneriate, formează resurse informaționale extinse, îmbunătățește tehnologiile de afaceri și schemele de lucru cu clienții săi. Ca urmare a acestei abordări, Partner Plus LLC este astăzi unul dintre cei mai mari operatori de vânzări dealer din Rusia. În prezent, rețeaua de dealeri include aproximativ 3.500 de companii.

Alături de aceasta, Partner Plus LLC are cea mai dezvoltată rețea specializată de vânzări cu amănuntul care operează în Moscova, Sankt Petersburg, Astrakhan, Volgograd, Omsk, Togliatti, Rostov-pe-Don, Ufa, Saratov, Kaluga, Barnaul, Tyumen, Novosibirsk, Chelyabinsk . Filiala este prezentă și în Zlatoust, și funcționează din 2003, iar aici mi-am făcut stagiul.

Fiabilitatea cooperării se datorează stabilității, reputației impecabile și personalului de înaltă calificare, care este conștient de responsabilitatea și rolul lor profesional în contextul dezvoltării globale a companiei. În ceea ce privește numărul de proiecte implementate, volumele de vânzări și gama de interese comerciale, Partner Plus LLC ocupă cele mai înalte poziții. Continuând să-și realizeze cu succes potențialul, este în continuă creștere - în primul rând, calitativ. Calitatea înaltă a ofertelor, serviciilor și serviciilor este încorporată în filosofia companiei ca principală regulă de conduită în comunitatea de afaceri.

Misiunea companiei: „Ne străduim să ne asigurăm că fiecare persoană își poate mobila apartamentul, casa sau biroul cu echipamente de climatizare confortabile și practice, care respectă toate legile ergonomiei și ecologiei”. Din misiunea urmează obiectivul - de a satisface nevoile clienților în structuri de aluminiu fiabile, de înaltă calitate și durabile.

Pe baza misiunii, obiectivele întreprinderii urmează:

Caută constant noi tipuri de producție (nu în detrimentul, ci pe lângă cea principală), asigurând stabilitatea și fiabilitatea întreprinderii;

Tratați partenerii de afaceri cu respect, lucrați activ cu ei, extindeți sfera relațiilor de afaceri;

Sa fie atent si sensibil la solicitarile si nevoile personalului, sa contribuie la cresterea randamentului muncii;

Să contribuie în orice mod posibil la formarea unui mediu extern stabil din punct de vedere economic și social, sigur din punct de vedere al mediului;

Formarea unui climat de responsabilitate socială a întreprinderii față de societate și oameni: să-și integreze interesele economice cu interesele societății.

Orientarea către aceste obiective va permite SRL „Partner Plus” să implementeze o strategie de afaceri pentru dezvoltarea organizată, dezvoltarea de noi segmente de piață, implementarea diferitelor tipuri de inovații.

Toate tipurile de lucrări efectuate la proiectarea, instalarea, operarea și întreținerea echipamentelor de climatizare casnice și industriale sunt licențiate în totalitate. Toate echipamentele furnizate au certificatele de conformitate corespunzătoare și sunt adaptate oricărei zone climatice din Rusia.

2. Structura organizatorică a managementului

Structura stabilește relația dintre nivelurile de management și unitățile funcționale care vă permit să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Formarea unei structuri este o consecință a diviziunii muncii între specialiști de diferitele sale tipuri. Astfel, munca este împărțită între tehnologi, mecanici, economiști etc. În producția oricărui produs, munca este împărțită în numeroase operațiuni mici, ceea ce reprezintă și o specializare specifică a muncii.

La întreprinderea „Partner Plus” există o structură organizațională liniar-funcțională a managementului. Este prezentat schematic în Anexa 1.

Esența unei structuri de management funcțional organizat este aceea că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. fiecare lider sau interpret este specializat în realizarea anumitor tipuri de activităţi.