Evgheni Smirnov

# Nuanțe de afaceri

Competențe de conducere

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional.

Navigare articole

• Tipuri de competențe profesionale
• Competențe manageriale ale managerilor
• Competențe manageriale de bază și speciale
• Metode de îmbunătățire a competențelor
• Competențe profesionale în diverse domenii
• Competențele profesionale ale unui avocat
• Competențele profesionale ale unui inginer
• Competențele profesionale ale bucătarului bucătar
• Concluzie

Competențele manageriale sunt un set de cunoștințe, abilități și caracteristici personale care permit unui manager să facă față în mod eficient îndatoririlor unui lider. Gradul în care un anumit manager demonstrează un nivel înalt de competențe oficiale determină cât de competent va rezolva sarcinile operaționale și strategice pentru a atinge obiectivele stabilite.

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai disponibilitatea cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional. În primul rând, acestea sunt abilitățile dobândite de un specialist în diferite posturi în diferite companii și testate în practică. Cu alte cuvinte, competentele manageriale sunt un indicator cheie al profesionalismului managerului in ceea ce priveste managementul eficient.

Tipuri de competențe profesionale

Indiferent dacă o persoană ocupă o poziție managerială sau executivă, există două grupuri cheie de competențe:

• Competențe de bază- un set de calități personale care determină eficacitatea unui anumit specialist în ansamblu. Acest grup include caracteristicile volitive, intelectuale, emoționale și comunicative ale unei persoane.
• Competențe speciale- aceasta este o serie de cunoștințe, abilități și abilități care sunt direct legate de activitățile profesionale ale unui anumit specialist. Pentru diferite posturi, aceste competențe diferă. De exemplu, competența specială a unui interpret expert este abilitatea de a traduce simultan, iar competențele speciale ale unui secretar includ întocmirea și gestionarea competentă a programului de lucru al managerului.

Toate competențele unui angajat, care reflectă posibilitățile de creștere personală, sunt împărțite condiționat în două grupuri:

• competențe tehnice ale unui specialist - cunoștințe profesionale, aptitudini și abilități care sunt necesare unui angajat care ocupă o anumită funcție;
• competențele comportamentale sunt competențele universale ale unui angajat, inclusiv caracteristicile personale care caracterizează eficiența unei persoane în ansamblu.

În alt mod, această clasificare poate fi reprezentată ca caracteristici personale și funcționale ale unui manager. Competențele personale ale unui lider sunt în multe privințe înclinațiile inițiale ale unui specialist. Sarcina unui manager care vrea să-și ridice ștacheta profesională este să-și dezvolte punctele forte și să-și ridice punctele slabe. În timp ce competențele funcționale ușor de stăpânit apar în timpul instruirii și în procesul muncii, competențele personale de conducere ale managementului necesită aplicarea unor eforturi puternice pentru a-și dezvolta înclinațiile naturale și pentru a elimina pe cât posibil deficiențele.

Competențe manageriale ale managerilor

Un manager profesionist este un specialist care trebuie să posede și să aplice competențe manageriale de bază în activitatea sa. În timp ce, de exemplu, competențele profesionale ale unui vânzător de electronice nu necesită abilități organizatorice serioase, pentru un manager, capacitatea de a gestiona procesele de afaceri și subordonații stă la baza elementelor de bază. O poziție managerială are specificul ei, care se reflectă în competențe. Această specificitate este prezentată mai jos sub formă de rezumate:

• Munca unui manager, spre deosebire de alte tipuri de activitate intelectuală, nu are un interval de timp specific. Prin urmare, nivelul și indicatorii de realizare a rezultatelor intermediare sunt principalele linii directoare în evaluarea managerului.
• Strategiile și acțiunile operaționale ale managerului sunt ajustate continuu sub influența condițiilor de pe piața externă. Capacitatea de a acționa în situații non-standard este departe de ultimul loc în lista competențelor manageriale.
• Managerul este responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, ține cont de riscuri și profită de oportunități. Competențele profesionale ale unui lider necesită capacitatea de a aduna o echipă puternică și de a organiza un flux de lucru eficient.
• Cultura corporativă a managementului și stilul de management practicat de aceștia formează reputația de afaceri a companiei. Managerul oricărei legături este purtătorul valorilor corporative care afectează direct competențe speciale.

Toți acești factori determină gama de competențe pe care ar trebui să le posede un manager. Controlul asupra măsurii în care un specialist posedă anumite abilități profesionale este efectuat de supervizorul imediat și de specialiștii departamentului de resurse umane, care introduc parametrii angajatului în tabele speciale și urmăresc progresul. Acest format vă permite să identificați rapid punctele slabe ale managerului și să dezvoltați un program pentru a le elimina.

Competențe manageriale de bază și speciale

Competențele de bază ale unui manager includ:

1. Gândire strategică sistemică. Un lider care nu gândește în viitor și nu urmărește tendințele globale nu este capabil să fie eficient pe termen lung.
2. Stăpânirea elementelor de bază ale marketingului. Înțelegerea pieței și a locului companiei pe piață, capacitatea de a analiza informațiile și de a sintetiza soluții eficiente de marketing cu un buget limitat - o scurtă descriere a competențelor de marketing.
3. Abilități de management financiar. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie corect resursele limitate ale companiei și să folosească mecanisme de investiții eficiente pentru a crește veniturile.
4. Cunoașterea proceselor de producție, comerciale și logistice.
5. Abilități de dezvoltare pentru produse și servicii noi.
6. Cunoștințe de afaceri și administrație.
7. Înțelegerea și aplicarea cadrului legal relevant care guvernează un anumit sector de afaceri.
8. Abilitati dezvoltate de comunicare si management al personalului.
9. Înțelegerea și aplicarea elementelor de bază ale securității informațiilor, comerciale și economice.

În ceea ce privește competențele manageriale speciale, acestea depind de industria specifică și de specificul funcției ocupate. De exemplu, competențele unui contabil șef care ocupă de fapt o poziție managerială diferă semnificativ de competențele unui director comercial sau manager de PR.

Competențele manageriale pot fi considerate nu numai în contextul abilităților de bază și speciale. O clasificare alternativă este repartizarea competențelor manageriale în funcție de natura acțiunilor liderului. Aceasta include:

• Viziunea este capacitatea de a prezice și de a gândi la nivel tactic și strategic, luând în considerare riscurile și valorificând oportunitățile emergente.
• Acțiunea este capacitatea de a vă organiza în mod intenționat și eficient acțiunile și acțiunile echipei pentru a obține un anumit rezultat.
• Interacțiunea este capacitatea de a forma relații eficiente și confortabile cu partenerii, conducerea superioară, subordonații și alte persoane.

Metode de îmbunătățire a competențelor

Un manager de succes îmbunătățește sistematic competențele de bază și speciale. Dezvoltarea profesională se realizează în mai multe moduri, care sunt împărțite condiționat în:

1. Metode tradiționale de predare;
2. Metode active de învățare;
3. Formare la locul de muncă.

Metodele tradiționale de predare sunt folosite atunci când un specialist trebuie să transfere cantitatea de cunoștințe și să ajute la asimilarea acestora într-un timp scurt. Metodele tradiționale de predare includ:

• prelegeri - prezentarea unilaterală a materialului educațional, în principal sub formă de teorie, cu feedback minim;
• seminarii - un format de instruire în care există o comunicare activă între profesor și public;
• filmele educaționale sunt un format convenabil care oferă posibilitatea dezvoltării de la distanță a noilor competențe.

Metodele de învățare active, în comparație cu metodele tradiționale, sunt mai eficiente și au o abordare individuală care vă permite să creșteți nivelul de competențe într-un timp scurt. Această categorie include:

• traininguri - pregătire teoretică concisă cu dezvoltare practică maximă a competențelor;
• instruirea pe calculator este o modalitate software de prezentare și exersare a cunoștințelor și abilităților dobândite;
• discuții de grup - schimb oral de experiență în contextul rezolvării unei probleme specifice;
• jocuri de afaceri - modelarea și rezolvarea situațiilor care apar în practica profesională;
• jocuri de rol – predarea comunicațiilor interpersonale prin modelarea situațiilor de învățare.

Metodele de învățare la locul de muncă sunt o practică cu drepturi depline, cu dobândirea de competențe reale și schimbul de experiență. Aceste metode includ:

• stagii temporare în alte departamente ale companiei pentru consolidarea legăturilor corporative orizontale;
• întocmirea unui program individual de instruire pe baza rezultatelor observării de către terți a fluxului de lucru al specialistului testat;
• coaching egal cu elemente de mentorat informal pentru schimbul de experiență între specialiști din diferite domenii;
• mentorat direct vertical sub controlul managementului superior;
• coaching cu căutare independentă de soluții cu ajutorul unui trainer;
• familiarizarea cu cultura corporativă și competențele valorice ale managerului.

Există multe modalități de a îmbunătăți competențele. Pentru o învățare eficientă, este important ca dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități să aibă loc cu puțin înaintea tendințelor actuale, să se concentreze pe dezvoltarea cuprinzătoare a companiei și pe comunicarea interpersonală eficientă.

Competențe profesionale în diverse domenii

Competențele personale și intelectuale necesare ale unui profesionist în fiecare domeniu sunt diferite. Pentru claritate, să comparăm cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru a lucra ca avocat, inginer și bucătar calificat.

Competențele profesionale ale unui avocat

Principalii indicatori ai unui avocat calificat sunt competențe profesionale precum:

• cunoașterea legilor fundamentale, interpretarea și aplicarea lor competentă în practică;
• capacitatea de a califica evenimente și fapte din punct de vedere al dreptului;
• abilități în redactarea actelor juridice, acordarea de consiliere și întocmirea de avize juridice;
• capacitatea de a lua decizii legale și de a acționa în conformitate cu legea;
• aptitudini pentru a stabili faptele infracțiunilor și a lua măsuri pentru restabilirea drepturilor încălcate;
• dezvoltarea profesională sistematică;
• studiul aprofundat al legislaţiei şi practica aplicării acesteia.

Competențele profesionale ale unui inginer

Un inginer trebuie să posede o gamă largă de cunoștințe tehnice și o serie de calități personale. Competențele sale profesionale includ:

• înțelegerea tehnologiei și a principiilor de organizare a producției;
• posesia abilităților analitice, utilizarea calculelor matematice și economice;
• menținerea documentației de afaceri și de inginerie;
• selectarea contractanților calificați și interacțiunea eficientă cu aceștia;
• cunoștințe despre documentația de reglementare și GOST;
• cunoștințe avansate de calculator și software special;
• responsabilitate și capacitatea de a lua decizii rapide în situații dificile;
• Abilitati ridicate de comunicare cu subordonatii si superiorii.

Competențele profesionale ale bucătarului bucătar

Bucătarul, ca persoană responsabilă de funcționarea unității, trebuie să posede o listă mare de competențe profesionale, care sunt rezumate mai jos:

• înțelegerea elementelor de bază ale tehnicilor de comercializare și de gătit ale bucătăriilor naționale;
• capacitatea de a zona în mod competent un restaurant în conformitate cu standardele sanitare și principiile ergonomiei;
• gestionarea finanțelor, elaborarea bugetelor și evaluarea eficienței bucătăriei și a instituției în ansamblu;
• detinerea metodelor de selectie a personalului, formarea unui personal eficient si stabilirea comunicatiilor cu subordonatii;
• cunoasterea laturii juridice a afacerii cu restaurante, intelegerea regulilor si reglementarilor pentru mentinerea documentatiei interne.

O caracteristică a competențelor corporative este că sunt universale pentru toți angajații companiei - de la un specialist obișnuit la un manager de top. Competențele corporative sunt determinate de valorile companiei și de cultura corporativă internă a acesteia. Prin urmare, această categorie include abilitățile și calitățile personale pe care fiecare angajat al companiei ar trebui să le posede.

Dezvoltarea modelelor și competențelor corporative revine managementului. Fiecare companie numește competențele speciale folosite pentru evaluarea angajaților în felul său. Exemple de competențe corporative arată astfel:

• conducere;
• Abilitați de lucru în echipă;
• loialitate față de companie;
• orientare spre client;
• orientare spre rezultat.

Competențele corporative sunt alese de conducerea companiei în concordanță cu specificul activității și, de regulă, se reduc la anumite modele de gândire, comportament și etică a angajaților. Dacă o companie se concentrează pe un nivel înalt de servicii, competențele valorice se vor forma în jurul unei abordări orientate către client. Dacă o corporație apreciază coeziunea echipei și dezvăluirea potențialului creativ individual, atunci abilitățile de comunicare și organizare vor domina în competențele corporative.

Vă prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu hr), care dezvăluie un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:

• ce sunt competentele?
• tipuri de competențe;
• privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
• etapele implementării competențelor;
• beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.

Ce este o competență?

Sunt necesare criterii clare pentru introducerea unei evaluări sistemice a personalului. Majoritatea metodelor se reduc la evaluarea eficacității (rezultatelor muncii) unui angajat și a unui set de calități personale ale acestuia. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.

Competență— o caracteristică/criteriu integrală care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acesta este un fel de model ideal de manifestări comportamentale care îi permit să obțină rezultate, să fie eficient în acest tip de activitate.

Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.

De exemplu, un manager de vânzări care lucrează pe piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt importante pentru a comunica cu diverși profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:

• flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
• variabilitate în oferirea de alternative;
• abilități dezvoltate de argumentare etc.

Alături de aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea scopului, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile, capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.

Și astfel, putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere, competențele vor fi unice, reflectând specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.

Puteți beneficia de serviciile noastre

Indicatori comportamentali ai competenţei

După cum sa discutat mai sus în exemplul de negociere, competențele sunt alcătuite din componente simple - elemente specifice care descriu acțiunea. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Pe baza indicatorilor comportamentali se construiește o evaluare a personalului folosind sau un interviu structurat.

Dar asta nu este tot, sunt necesare niveluri de manifestare a competențelor.

Scala de dezvoltare a competențelor

Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul arătat cu acesta, există o scală pentru dezvoltarea competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și nivelurile pot fi diferite. De exemplu, 4 niveluri (valorile intermediare sunt, de asemenea, posibile - „jumătăți”):

• 0 - competența nu este arătată/absentă;
• 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
• 2 - nivelul de deținere încrezătoare a competenței în situații standard;
• 3 — nivelul de calificare (standard, capacitatea de a difuza).

În linii mari, scala de dezvoltare a competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „rău-bun”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.

Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru diferite metode de evaluare.

Un exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu valori pentru performanța unui angajat.

Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.

De asemenea, se obișnuiește să se folosească termenul „indicator țintă”, care stabilește valoarea manifestării competenței pentru un anumit public țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” ar trebui să fie prezentată la nivelul „2”. În timp ce valoarea pentru șeful unității, indicatorul țintă va fi „1,5”.

Pe baza evaluării primite se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.

Tipuri de competențe

Trebuie să spun că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a desemna „sfera” competențelor. Într-adevăr, în cursul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care ține o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - diferite tipuri.

Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:

• manageriale
• comunicativ
• corporativ (valoare)
• profesional (tehnic)

Competențe manageriale

Competențele manageriale descriu acțiunile managerilor în procesul de luare a deciziilor și de comunicare cu subordonații. De asemenea, acestea sunt competențe care descriu calitatea comportamentului său – adesea „Leadership”.

Exemple de competențe manageriale:

• Gândire strategică (sau sistemică).
• Planificarea (și organizarea sau controlul)
• Dezvoltarea subordonaților
• Motivația
• Conducere

Competențe de comunicare

Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.

Exemple de nume de competențe comunicative:

• Negociere
• Înțelegerea interpersonală
• Influență

În funcție de accente, în descrierea competenței, puteți vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziție de partener).

Competențe corporative

Competențele valorice sunt o parte importantă a modelului de competențe. Ele reflectă filozofia corporativă - Valori și standarde de comportament care sunt binevenite în companie. De aceea unele companii formulează separat competențele corporative.

Exemple de competențe corporative (valorice):

• Orientare spre rezultate
• Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
• lucru in echipa

Competențe profesionale (tehnice).

Descrieți cunoștințele, abilitățile și comportamentul oricărui grup profesional de posturi. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.

Este necesar să înțelegem oportunitatea dezvoltării competențelor profesionale - este acest grup de oameni suficient de reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și în tehnologiile pe care le utilizează.

Aplicarea competențelor - evaluarea personalului

Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:

• Centrul de evaluare este cea mai eficientă modalitate în cursul unui joc de afaceri special dezvoltat;
• evaluare „Feedback 180/360°”, unde evaluarea angajatului este dată din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.

Dezvoltarea competențelor

Necesitatea dezvoltării competențelor este întâlnită de fiecare companie care evaluează în mod regulat personalul folosind o abordare bazată pe competențe.

Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care consumă timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru o descriere calitativă a competențelor. Principalele greșeli pot fi numite vag de redactare, intersectarea indicatorilor comportamentali (care apar în diferite competențe). Și este nevoie de mult timp pentru a face asta.

Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază munca companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transfera calitativ specificul afacerii, nu se poate face fără formularea propriului model. Și în acest caz, este mai bine să contactați furnizorii.

Dezvoltarea unui model de competențe. Etape principale

Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a unui model de competențe pot fi numite:

1. Definirea scopurilor și obiectivelor (pentru ce formulăm și cum vom aplica), metodologia de dezvoltare.
2. Formarea grupului (grupurilor) de proiect cu implicarea unui număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca direcție și timp de existență.
3. Dezvoltarea directă a competențelor.
4. Proceduri de testare și evaluare a grupurilor focus.

Formarea competențelor. Metode

Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:

• Metoda grilei de repertoriu- se analizează comportamentul celor mai eficienți angajați, se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se desfășoară mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
• Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
• Metoda atributelor directe- cel mai rapid și mai ușor atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt invitați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.

Implementarea modelului de competențe

Implementarea modelului de competențe are loc conform clasicilor managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, atunci principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:

• Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument de învățare și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în cursul desfășurării procedurilor de evaluare pilot folosind exemplul competențelor standard (neadaptate companiei).

Apropo, aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model - sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Pentru a arăta cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului după competențe „nu este înfricoșătoare, ci utilă”.

În acest caz, implementăm, de exemplu, Evaluarea luminii, în urma căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.

• Informarea maximă a angajaților și implicarea în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de dezvoltarea, cât și după formularea competențelor.

Aceasta poate avea loc sub formă de mailing-uri care descriu sarcinile de implementare a modelului, descriu toate etapele, solicită feedback etc. Desigur, grupurile de lucru față în față dedicate dezvoltării și traducerii pot fi considerate forma cea mai de lucru.

Deja în această perioadă pregătitoare (care poate fi implementată și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau cei pe care se poate baza inovațiile.

• Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze un prim episod de evaluare folosindu-le și să se arate eficiența implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturarea rezistenței de la unii dintre cei care se îndoiesc (a șasea etapă a modelului de schimbare conform lui Kotter).
• Implementarea schimbărilor în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.

De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea acestora de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operând cu terminologia abordării bazate pe competențe, referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.

Și aceasta nu este o listă completă a zonelor de atenție. Pentru fiecare companie sunt diferite. Dar toate acestea ar trebui să vizeze formarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne referim când vorbim despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.

model de competență. Avantaje

Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă sunt:

• criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
• competențele devin pentru angajați un fel de faruri care trebuie ghidate după - stabilesc standardele de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
• se formează un mediu în dezvoltare în companie (desigur, în timpul evaluării periodice a personalului din punct de vedere al competențelor);
• simplifică procesul decizional (în domeniul mișcării în carieră a angajaților);
• costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
• simplifică interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului.

„A avea sau a nu avea?”- asta e întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, Business Games Lab, ajutăm doar la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program pentru dezvoltarea lor.

• De ce se schimbă competențele manageriale?
• Cum s-au schimbat competențele de management în ultimii 10 ani
• De ce rolul CEO-ului se transformă dintr-un manager tradițional într-un partener pentru angajații săi

Școlile de afaceri occidentale au fost primele care au vorbit despre evoluția competențelor manageriale la sfârșitul anilor 1980. Ideile și abilitățile pe care le-au predat antreprenorilor și-au pierdut treptat eficacitatea.

Așadar, unele instituții de învățământ au ajuns la concluzia că liderul ia singur decizii mai echilibrate și mai rapide decât într-o discuție în echipă. Pur și simplu pentru că managerul de top nu trebuie să lupte simultan pentru legitimitate, să facă compromisuri și să reglementeze „mișcările subterane” în cadrul echipei.

Un alt exemplu: ideea că orice contradicții deschise ar trebui eliminate prompt obișnuia să domine. Acum conflictul este considerat un stadiu inevitabil de dezvoltare. Iar dacă nu există conflicte în organizație, acestea trebuie provocate artificial.

Economia mondială se dezvoltă atât de dinamic încât setul de abilități cu care managerii părăsesc școala de afaceri nu mai este relevant în zece ani în viitor.

Astăzi, mediul de afaceri cere fiecărui CEO să facă o muncă internă complexă: să țină evidența relevanței competențelor lor și să le schimbe în conformitate cu cerințele vremii.

Competente manageriale cerute

La forumul economic de la Davos, reprezentanții comunității de afaceri discută periodic despre competențe manageriale. La una dintre secțiuni, participanților li se dau chestionare și li se cere să evalueze pe o scară de zece puncte, denumind competențele care, în opinia lor, sunt cele mai importante astăzi.

Drept urmare, unele competențe devin lideri, altele, dimpotrivă, ies din listă. Dar nu pentru că nu mai sunt necesare. Competențele manageriale drop-down intră adesea în categoria „necesare implicit”, adică fără ele munca unui manager nu mai este posibilă.

De exemplu, nu cu mult timp în urmă, „controlul calității” a intrat în abilitățile standard ale unui director. Astăzi, orice element al muncii unui lider trebuie să fie de înaltă calitate, altfel piața nu o va ierta.

Practicantul spune

Semnificația anumitor competențe manageriale este determinată de stadiul ciclului de viață în care se află organizația.

Pentru o companie care se află în stadiile incipiente de dezvoltare, este important să fie flexibil și să răspundă rapid la schimbările de pe piață. Cu alte cuvinte, concentrați-vă pe antreprenoriat și inovare. Doar așa poate crește.

O companie care trece de la „mergi înainte” la „tineret” trebuie să fie centralizată. Directorul trebuie să consolideze funcția de administrare și să pună accent pe eficiență prin dezvoltarea competențelor necesare.

În cele din urmă, unei organizații mature nu i se poate lăsa să devină inflexibilă sau politizată. Dacă spiritul antreprenorial se pierde, compania va începe inevitabil să îmbătrânească prematur.

Astfel, în condițiile schimbărilor rapide de astăzi, există patru grupe importante de competențe manageriale:

• capacitatea de a atinge obiectivele propuse;
• capacitatea de a structura, analiza, sistematiza informații și de a lua decizii pe baza acestora;
• antreprenoriat și inovare;
• competențe în domeniul integrării (luc în echipă).

CEO vorbește

Piața a formulat cinci cerințe noi pentru manageri, care nu au fost menționate înainte.

Experienta in munca in conditii de incertitudine ridicata. Până în 2014, piețele erau în creștere și era suficient doar să țin pasul. Acum cresc doar acele sectoare la care nici măcar nu se puteau gândi în urmă cu câțiva ani: agricultura și industria de apărare. Cu toate acestea, alte sectoare stagnează neliniar - veniturile centrelor medicale sunt în scădere, dar în același timp telemedicina se dezvoltă activ. Ca urmare, scenariul „tăierea cozilor” nu funcționează liniar - în acest fel puteți rata un nou punct de creștere.

Dorința de a lucra într-un mediu sărac în resurse.Împreună cu primul factor, acesta se numește antreprenoriat intern. Companiile sunt nevoite să experimenteze mult cu noi direcții, neînțelegând care dintre ele va funcționa. Capacitatea de a tăia cinci pălării dintr-o singură piele devine extrem de importantă. Aceasta este capacitatea de a intra în alianțe ad-hoc cu concurenții și capacitatea de a intra rapid pe noi piețe și de a reduce în mod rezonabil costurile.

Abordare „antreprenorială”. Nimeni nu a anulat sarcina de a se ridica sau scădea prea mult în fața managerilor și acționarilor. Cu toate acestea, nu există resurse pentru a stimula această creștere. Directorul de astăzi este obligat să „găsească un subiect”.

Experienta practica in domeniul real. De exemplu, munca în ramuri regionale în care se fac „afaceri reale”, precum și experiență de succes în scoaterea întreprinderilor din criză, creșterea afacerilor pe o piață în scădere etc.

Capacitatea de a inspira angajații cu încredere în viitor. O calitate importantă a unui lider este capacitatea de a elimina entropia din personal - teama de incertitudine. Precum și accesibilitatea acestuia pentru publicul larg: posibilitatea de a adresa o întrebare unui manager de top direct de la fiecare angajat.

Aceste schimbări sunt confirmate de analizele moderne. Există o disproporție clară – astăzi piața are nevoie de antreprenori și inovatori. Companiile moderne se așteaptă ca managerii să-și dezvolte afacerea, să-și îmbunătățească rezultatele financiare (deși pe o piață în scădere) și să crească în fața incertitudinii. Iar piața oferă birocrați și stagnatori cu experiență în marile companii cu mișcare lentă. Topurile actuale sunt pregătite să gestioneze doar o afacere consacrată, pe care o vor optimiza fără modificări active, făcând doar ajustări fine.

Competențe manageriale care și-au pierdut relevanța

Cunoscuta frază a lui Kozma Prutkov „Un specialist este ca un flux, plenitudinea lui este unilaterală” nu mai are un sens practic. Lumea s-a schimbat, multe competențe de profil îngust, precum cunoașterea limbilor străine, managementul proiectelor, nu mai pot concura cu succes cu competențe „de profil larg”: transculturale, adaptative etc.

CEO vorbește

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

Până în 2014, companiile căutau manageri cu următoarele competențe:

• experiență într-o companie mare cu procese de afaceri bine stabilite și practici stabilite (de preferință o școală „vestică”);
• experiență de creștere rapidă a afacerilor (de multe ori indiferent de costurile de marketing), deschiderea de noi direcții sau regiuni;
• viziune strategică, prezența unui plan de creștere ambițios, dorința de a infecta echipa cu acesta;
• capacitatea de a inspira și conduce oamenii;
• aspect „scump” - o cămașă croită, butoni personalizați și alte atribute ale unui „vârf adevărat”; beneficiarii marilor companii au vrut să vadă la fel ca ei – manageri ambiţioşi şi scumpi.

CEO vorbește

Pana de curand, directorului i se cerea sa aiba expertiza in industrie: sa aiba experienta in domeniul in care isi desfasoara activitatea firma, sa cunoasca perfect toate procesele. Acum, când tehnologia se dezvoltă într-un ritm exploziv, această cerință și-a pierdut relevanța. Astăzi, un CEO trebuie să înțeleagă tehnologia și impactul acesteia asupra afacerii și să anticipeze schimbările pe care le va aduce în modul în care o companie este condusă într-o anumită industrie. Pentru a face acest lucru, este necesară dezvoltarea competențelor digitale și creșterea gradului de conștientizare în domeniul tehnologiei.

Această competență a apărut relativ recent și progresează rapid. Noile tehnologii pot tulbura orice organizație. Dacă CEO-ul le ignoră, atunci afacerea este, cel mai probabil, sortită eșecului.

Ce competențe manageriale vor fi solicitate în viitor

British Business School a formulat 50 de tendințe în managementul modern. De exemplu, activitatea de proiect va fi realizată de echipe virtuale formate din reprezentanți ai diferitelor culturi și vârste.

În consecință, directorul trebuie să învețe să comunice și să înțeleagă caracteristicile fiecărui membru al echipei. Stilul autoritar va deveni în cele din urmă un lucru al trecutului. Și managerul va îndeplini multe funcții: nu doar un manager, ci și un psiholog și un specialist în inginerie socială.

Cu alte cuvinte, managementul va deveni un concept colectiv. Pentru a fi numit manager, managerul va trebui să stăpânească simultan mai multe domenii obligatorii de cunoștințe.

De exemplu, pentru a deveni manager-profesor, transferând cunoștințe. Această abordare se bazează pe conceptul cerut acum de organizație de auto-învățare.

• Luarea deciziilor de management în vremuri de criză: consilii de administrație reputate

CEO vorbește

Vladimir Mozhenkov, fondator, membru al consiliului de administrație al grupului de companii AvtoSpetsCentre, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

Nu clădirile și tehnologia fac o afacere de succes, ci abilitățile intelectuale ale angajaților. Prin urmare, rolul directorului se schimbă: dintr-un manager tradițional, el se transformă în partener. Managerii în loc de funcții imperative încep să îndeplinească funcții de serviciu, creând astfel condiții pentru o muncă confortabilă în companie. Anterior, regizorul, pe măsură ce a avansat în carieră, putea rămâne, relativ vorbind, un muncitor de producție, doar puterile lui s-au schimbat. Astăzi, liderul într-o măsură mai mare nu ar fi trebuit să aplice, ci aptitudinile psihologice. În prim plan se află capacitatea de a forma relații personale. La intersecția tehnologiilor se desfășoară acum multe procese, iar managerul nu trebuie doar să fie bine familiarizat în acest lucru, ci și să găsească specialiști restrânși din fiecare zonă pentru a crea echipe integrate care să lucreze în condiții noi.

CEO vorbește

Yaroslav Glazunov, Managing Partner al biroului rus al lui Spencer Stuart, Moscova

Există trei competențe manageriale universale ale CEO, care nu depind de factori externi și sunt întotdeauna relevante:

• viziune strategică;
• conducere;
• managementul schimbării.

Aceste trei abilități vor continua să fie o prioritate în viitor. Liderii se disting prin capacitatea de a conduce oamenii, adaptabilitate și capacitatea de a gestiona schimbarea. Dar o astfel de abilitate precum înțelegerea tehnologiei este probabil să dispară, deoarece este aplicabilă doar la un anumit moment. În câțiva ani, noile tehnologii se vor dizolva atât de mult în viziunea noastră asupra lumii și în viața de zi cu zi încât pur și simplu nu le mai acordăm atenție.

CEO vorbește

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

În curând vor începe să apară solicitări pentru a găsi un manager care să poată lucra cu tinerii angajați într-un mod democratic agil, și nu într-un sistem de subordonare rigidă și relații de „eu sunt șeful - ești un prost”. Stilul autoritar este bun pentru distante scurte, nu mai merge pe distante mari. În locul lui va veni un stil de lucru în echipă. Va fi nevoie de directori capabili să implice și să conducă. Problema este că acest lucru nu poate fi predat în paralel; managerii înșiși trebuie să dezvolte aceste competențe în ei înșiși.

De ce se schimbă competențele de management

Cum au acționat managerii înainte? Relativ vorbind, au găsit instrumente pentru rezolvarea problemelor și le-au pus într-o pungă mare; și cu cât erau mai multe unelte în geantă, cu atât managerul era mai experimentat. Și dacă a fost necesar să băgați un cui în perete (pentru a rezolva o problemă), atunci a scos ciocanul necesar din pungă și l-a bătut. Astăzi, pentru a continua analogia, pereții au devenit beton, iar uneltele vechi sunt inutile.

Motivul 1. Schimbarea mediului extern. De exemplu, sistemele de motivare de ieri sunt absolut inaplicabile generației moderne Z – generația „digitală” născută în perioada globalizării. Scopul lor principal în viață nu este să facă bani sau să facă o carieră, ci pur și simplu „să fie fericit”. Un reprezentant al acestei generații la întrebarea „De ce nu ai venit la muncă ieri?” pot răspunde cu ușurință: „Nu aveam chef, iar mâine, dacă vreau, nu voi veni”. Acești angajați sunt motivați pentru rezultate imediate. Vechile metode nu funcționează pentru ei. Momentul în care astfel de angajați vor constitui majoritatea personalului din companie nu este departe.

CEO vorbește

Vladimir Mozhenkov, membru al Consiliului de Administrație al grupului de companii AvtoSpetsCentre, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

În urmă cu cinci sau șapte ani, deciziile strategice erau considerate apanajul doar al managementului de vârf, deoarece doar managementul de vârf avea cunoștințele necesare. Astăzi, zilnic se primesc atât de multe informații încât directorul nu poate fi fizic singurul său consumator. El trebuie să împărtășească date cu angajații. Cu cât știu mai mulți oameni ce se întâmplă în departamentul vecin și ce face un coleg, cu atât rezultatele sunt mai bune. Drept urmare, angajații pot avea suficiente informații pentru a face propuneri strategice rezonabile la nivelul unităților structurale.

Practicantul spune

Peter Shtrom, șeful biroului de reprezentanță al Institutului Adizes din Rusia, vicepreședinte al Institutului Adizes, Moscova

Motivul 2. Schimbarea standardelor corporative. Pe vremuri, o companie stabilă era considerată bună. Mai târziu - cel care se adaptează la schimbări mai repede decât alții. Recent, o companie bună este în primul rând proactivă. Adică este o organizație care este mai bună decât altele în a prezice schimbări externe și a prevedea dezvoltarea de noi nevoi. În consecință, managerii trebuie să îndeplinească funcții antreprenoriale: să cucerească noi piețe, să introducă inovații, inclusiv mici inovații la locul de muncă. Ambele necesită gândire creativă, inițiativă, ingeniozitate și dorință de a-și asuma riscuri. În realitățile de astăzi, este necesar să reacționăm la schimbări cu viteza fulgerului. În același timp, nu trebuie să pierdeți din vedere eficacitatea în obținerea rezultatului. Și pentru aceasta este important să ținem pasul cu tehnologia.

Cum poate un lider să dezvolte noi competențe manageriale?

Pentru a urmări relevanța abilităților și competențelor manageriale în Occident, au introdus practica evaluării programelor educaționale pe baza așa-numitelor puncte de credit.

Recruitorii au acum o scară de rating în care fiecare eveniment de formare primește puncte de credit. Relativ vorbind, cunoștințele actuale într-un domeniu profesional valorează 500 de puncte credit. Directorul trebuie să recruteze acest număr la fiecare cinci ani. Dintre acestea, 200 de puncte sunt un curs de formare avansată de bază, iar restul sunt cursuri sau seminarii privind dezvoltarea unor domenii de cunoștințe transversale, pe care directorul le stăpânește singur. Un curs mediu de patru până la șase luni valorează aproximativ 30 de puncte de credit. Învață constant, un manager poate obține 50-60 de puncte într-un an.

Cu alte cuvinte, directorul ar trebui să fie instruit aproximativ de două ori pe an. Și, în medie, o dată pe an, compară ceasurile cu industria pentru a înțelege unde să crești.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Lukașenko M.A. D. ek. dr., profesor, vicepreședinte și șef al Departamentului de Cultură Corporativă și PR, MFPA
Jurnalul „Concurența modernă”

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competențele profesionale reprezintă capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele postului. Acestea din urmă sunt sarcinile și standardele pentru implementarea lor, adoptate în organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie ocupațională, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare nu este axată pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie a muncii, de regulă, sunt susținători ai unei abordări personale - pun în prim-plan caracteristicile unei persoane care îi permit să obțină rezultate în muncă. Din punctul lor de vedere, competențele cheie pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoștințe (cunoștințe);
• aptitudini (deprinderi);
• abilități (abilități);
• alte caracteristici (altele).

Experții notează că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este plină de dificultăți în definirea și diagnosticarea celor două elemente ale sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de definit decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special datorită la natura abstractă a acestuia din urmă). În plus, în momente diferite și pentru diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine - atitudine), iar litera „O” a lipsit deloc în abreviere (folosită pentru a desemna condiția fizică, comportamentul, etc.).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități, deoarece:

• joacă un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest lider;
• fie universitățile nu predau deloc acest lucru (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități unice - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața serviciilor educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul superior. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități neobișnuite (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață - „competențe de viață”) . Exemple sunt abilități de comunicare - abilități de comunicare, abilități de negociere - abilități de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, vă învață cum să stabiliți obiective. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificarea sensului vieții și a sensului existenței companiei, formarea bazei valorice atât a vieții personale, cât și a activităților companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: se pare că a realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală, sensul existenței companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea companiei este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu-și poate aminti, darămite să-l reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru conducerea de vârf a companiilor este să organizeze îndeplinirea obiectivelor tactice ale departamentelor în așa fel încât, ca urmare, obiectivele strategice ale organizației să fie îndeplinite. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice nu sunt adesea cunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice în companie: „lebădă, cancer și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile companiei, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident, deoarece cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă personalitatea și percepția acesteia asupra ei înșiși și a celorlalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportamentul și interacțiunea cu părțile interesate de pe piață. Sensul culturii corporative este că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar aceasta este cea mai înaltă acrobație a managementului, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin construirea unei imagini și a unei bune reputații, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale, educarea angajaților. să trateze compania ca pe a lor.casa pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând - de la conducere. Nu e de mirare că binecunoscutul proverb rusesc spune: „Ce este preotul, așa este parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența comunicativă. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt curios: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec interacționând cu alți oameni atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. A existat chiar și un termen special: „managementul pe jos”. Astfel, activitatea profesională a unui top manager se desfășoară prin intermediul comunicării. În acest sens, există două probleme cheie de creștere a eficacității activității de comunicare a managerului. Prima este legată de asigurarea completității comunicării, a coerenței și a gestionabilității acestora. Al doilea depinde direct de abilitățile de comunicare ale unui manager de top, de capacitatea lui de a comunica în afaceri ca atare, de cunoștințele tehnologiilor de comunicare și de capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, este o creștere a eficienței gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între o companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, convinge și influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, pentru ce și cum. Oricât de ciudat ar părea, aceste întrebări aparent simple sunt cele care îi fac pe stagiarii-manageri să se gândească la cursurile de business, ajută la formarea unui sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru o înțelegere corectă a interlocutorului, asigurând influența acestuia asupra acestuia și, important, să reziste influenței altor persoane.

În practică, atitudinea șefului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închiderea contactelor de afaceri cu el însuși până la delegarea acestor funcții către adjuncți. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă disconfort sever pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite complet) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de rivalitate se realizeaza prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, merită atenție abordarea, în care se elaborează cu scrupulozitate strategia și tactica tuturor comunicărilor companiei, se identifică obiectele de impact în comunicare și se desemnează executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegați, dar sunt sub control. Este, de asemenea, stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea unui manager de top.

După cum știți, comunicările sunt împărțite condiționat în externe și interne. Comunicațiile externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate de pe piață – parteneri, concurenți, clienți, autorități publice și administrații. Aceste comunicări, în primul rând, ar trebui să fie obiecte de stabilire a obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intracompanii) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ia timp minim de la manager, este de dorit să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în materie de comunicații, iar apoi pe baza acestora, au fost deja elaborate reglementări corporative (standarde) de comunicații. Formele și metodele de atribuire a ordinelor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a comenzilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente, auzim adesea „o voce care strigă în pustie” că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager chiar înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât pentru lider, cât și pentru subalternii săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară a întâlnirilor, dezvoltarea și respectarea ulterioară a standardelor adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, precum produsul software Skype, pot crește semnificativ eficiența comunicării intracompanie a unui manager de top.

A treia competență, pur managerială, este strâns legată de competența comunicativă - capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a folosi punctele lor cele mai tari în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă a adhocrației care implică formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, se pune din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează mai atent căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât este mai precisă prestația și cu atât box office-ul este mai mare. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude în niciun caz munca pregătitoare serioasă a specialiștilor din serviciul de management al personalului.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a managerului este organizarea eficientă a timpului propriu și a timpului angajaților companiei, adică. managementul timpului personal și corporativ. Capacitatea de a-ți planifica timpul în așa fel încât să reușești să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, capacitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a îndeplini sarcini complexe, voluminoase, uneori foarte neplăcute - acesta nu este un lista completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea companiei. Faptul este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul pentru o perioadă de timp arbitrar lungă. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu știu sau nu vor să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi zadarnice. Prin urmare, este nevoie nu numai de managementul timpului personal, ci și al corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și sporească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” cu această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a introdus chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de management al timpului și transformat în „bacilul managementului timpului”.

Capacitatea de a introduce în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie, optimizând timpul petrecut de toți angajații companiei, este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, nu este neobișnuit ca managerii să fie convinși că angajații își organizează greșit timpul de lucru, iar pe parcursul procesului de instruire reiese că problema nu constă în managementul timpului, ci în organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau a comunicării haotice. Cu toate acestea, rețineți că o astfel de problemă este cel puțin ușor de detectat folosind tehnici de gestionare a timpului.

După cum știți, în activitățile zilnice, managerul trebuie, pe lângă rezolvarea unui număr mare de sarcini, să-și amintească acordurile cheie, întâlnirile și sarcinile și să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care funcționează pentru obiectivele strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze corect executarea sarcinilor de rutină astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Cu competența de tehnologia informației a managerului (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele comune de birou (cum ar fi Outlook / Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

În fig. unu.

Întregul flux de informații primite de un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului de activitate al Secretariatului” într-un singur sistem Outlook / Lotus Notes. Șeful, la un moment convenabil, accesează un singur sistem, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și oferă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Toate modificările efectuate de personalul secretariat sunt imediat vizibile într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în mod corespunzător, de a le aminti îndeplinirea sarcinii, de a organiza o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. Microsoft Outlook/Lotus Notes are o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, primind noi cărți de vizită de la șef, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor în acest caz ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte a managerului și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce a fost discutat și subliniat, ce documente au fost trimise etc.

Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte costisitor pentru companie, poate, prin deschiderea calendarelor acestora, să stabilească ora optimă. pentru întâlnire, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Foarte utilă este elaborarea „Regulamentului de planificare a zilei de lucru a managerului”, cu ajutorul cărora secretarii, fără a întrerupe încă o dată conducătorul, îi optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea

Da, e odihnă. Și a șasea competență cheie este legată de aceasta - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - direct, corect + bios - viata) - un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii sarcinilor profesionale, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii și a surmenajului constant, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului XX. limba japoneză are chiar și un nou termen, „sindrom Karoshi”, adică moartea din cauza suprasolicitarii la locul de muncă. Și în urmă cu câțiva ani, a apărut un alt termen – „downshifting” (downshifting) – trecerea de la un loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și epuizare, la un job prost plătit, dar calm, care nu necesită un efort enorm. De fapt, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, liniște sufletească pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la „mâinile” (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). De remarcat că trecerea la treaptă nu apare în companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. Ca exemplu, să luăm un training pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficiența pentru companie a orelor suplimentare constante ale angajaților, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, ies treptat din starea de resursă, iar eficiența muncii lor este în scădere constantă. Am propus să organizați timpul de lucru în așa fel încât să plecați la timp de la muncă și să vă odihniți bine. În timpul pauzei de cafea, am fost abordați de un manager de top care a fost prezent la training și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii în ceea ce privește finalizarea ei într-un timp mai scurt, să ne concentrăm pe o creștere multiplă a venit cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e toată ortobioza managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent există schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Deci, într-o serie de companii au fost adoptate standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (totuși, aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă de până acum) pauzele de educație fizică sunt introduse similar gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.

După cum am menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe modelarea capacității acestuia nu numai de a se relaxa în mod corespunzător și eficient pe cont propriu, ci și de a integra odihna competentă în sistemul de cultură corporativă. Altfel - "Ei împușcă caii mânați, nu-i așa?"

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea unui manager de top de a căuta soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt cunoscute pe scară largă în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, tehnologiile TRIZ (teorii pentru rezolvarea problemelor inventive), precum și TRTL (teoriile pentru dezvoltarea unei personalități creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a reînvăța în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de experții americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură managerii de top conștientizează necesitatea formării acestor competențe profesionale? Judecând după prezența unui număr mare de propuneri de furnizare de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe pentru formarea abilităților soft (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă cu ajutorul resurselor fie interne, fie externe. În companiile mici, astfel de resurse interne pur și simplu nu există. Prin urmare, compania ia următorii pași:

• se formează o cerere pentru anumite programe de formare;
• există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se realizează familiarizarea cu pachetul de propuneri ale furnizorilor și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
• organizarea instruirii și primirea feedback-ului.

Cea mai mare parte a instruirii este efectuată pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști ai departamentelor interesate.

Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent facultatea. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea poate asigura formarea lor direct în timpul parcurgerii programului educațional de învățământ profesional superior sau postuniversitar sau poate crea un produs educațional destinat universităților corporative și poate organiza promovarea acestui produs în acest sens. segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale ale universității cu universități corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele de scurtă durată, ci și programele de învățământ superior, inclusiv MBA, precum și formarea directorilor de companii în școala postuniversitară a universității. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative și, mai mult, de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, printre competențele cheie ale unui manager de top, includem:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
• capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai puternice puncte ale acestora în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care au legătură directă cu problemele de asigurare a competitivității companiei, astăzi sunt capacitatea de a-și organiza eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Evident, munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de odihnă, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheind trecerea în revistă a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, remarcăm că în urmă cu mult timp în filmul sovietic „Magicieni” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece prin zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și izbitoare: „Pentru a trece prin zid, trebuie să vezi scopul, să crezi în tine și să nu observi obstacolele!” Destul de relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. Moscova: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia soluțiilor. Moscova: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Formarea competenței comunicative în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Discurs, 2007.

4. Eficacitatea managerială a șefului / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competențe profesionale. Materiale portalului Smart education 23.01.09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de caracteristicile activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul său de muncă. Cazul nu a fost singurul, mai mult, de-a lungul timpului, numărul deceselor din procesare a crescut, prin urmare, din 1987, Ministerul Muncii din Japonia ține statistici privind manifestările acestui sindrom. Se întâmplă de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. Moscova: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: strategia de viață a unei persoane creative. Belarus, 1994.

Înainte de a vorbi despre competențele șefului departamentului de vânzări, trebuie să decidem asupra înțelegerii a ceea ce este o competență.

Așadar, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; corespund, abordez). Are mai multe semnificații: 1) sfera competențelor acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Următoarea definiție este importantă pentru înțelegerea noastră: competență- aceasta este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. Vom înțelege, de asemenea, cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și alte calități ale șefului departamentului de vânzări ca competență.

Un set de competențe; prezența cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-o anumită disciplină se numește competență.

Competențele pot fi împărțite în:

Competențe corporative - necesare tuturor angajaților companiei,

Competențe manageriale - necesare liderilor de companie (toate sau doar un anumit nivel),

Competențe speciale (specifice) necesare doar pentru o anumită categorie de angajați ( ex: director de vânzări).

Să dăm un exemplu de competențe corporative ale uneia dintre companiile implicate în comerțul cu ridicata al echipamentelor. Indiferent de postul ocupat, fiecare angajat al acestei societati trebuie sa aiba urmatoarele competente:

Stăpânirea și utilizarea noilor cunoștințe și abilități, de ex. nu numai studiul constant, ci și utilizarea în muncă a noilor cunoștințe, abilități, experiență proprie și a altor persoane obținute în urma unui astfel de studiu;

Comunicare și colaborare eficientă, de ex. capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor companiei;

Orientarea către nevoile clienților presupune dorința angajatului de a înțelege și satisface cât mai mult posibil nevoile clienților, de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacerea suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, angajatul ar trebui să trateze colegii de serviciu ca pe clienți interni;

Orientat spre rezultate, de ex. înțelegerea de către angajat a sarcinilor cu care se confruntă el și compania și capacitatea de a realiza sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un middle manager al uneia dintre companiile care dezvoltă și comercializează soluții IT:

Profesionalism — Deținerea cunoștințelor și experienței universale în cel puțin una dintre activitățile companiei.

Organizare — distributie (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și puterile necesare atingerii scopurilor propuse; stabilirea controlului minim necesar; monitorizează rezultatele obţinute, corelându-le cu planul stabilit.

organizare – determinarea prioritatilor si obiectivelor personale corespunzatoare sarcinilor companiei; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productiva cu documente si rezolvarea eficienta a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informațiilor, evidențiind punctele importante fără detalii excesive; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.

Comunicare - capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a conduce discursuri pregătite în prealabil și spontan, adecvate audienței și subiectului și să asigure obținerea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea competențelor și abilităților relevante ale angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; dând putere angajaților să-și asume mai multă responsabilitate. Crearea unui mediu care încurajează oamenii să realizeze și să-și dezvolte propriile abilități; încurajarea angajaților a energiei, entuziasmului, devotamentului, încrederii și luptei pentru excelență.

Delegarea de competențe – acestea. transferul unei părți din funcțiile șefului către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru sarcina atribuită.

Contacte externe – dezvoltarea și menținerea unor relații constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publicului și guvernului; manifestare de atentie deosebita fata de client, punctualitate in furnizarea produselor si prestarea serviciilor. Reprezentarea companiei in relatiile cu organizatiile externe, efectuand munca cu preocupare constanta pentru reputatia companiei.

Abilități de comunicare - capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege o varietate de puncte de vedere, de a exercita controlul asupra situațiilor stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Afișarea constantă și încurajarea atenției către calitate lucru la toate nivelurile, atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele mediocre.

Atingerea obiectivelor stabilite; acceptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultatele și performanța muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.

Inovatie - străduindu-se pentru dezvoltarea și aplicarea de noi metode progresive de lucru.

nivel intelectual - minte, capacitatea de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competențe pentru un manager de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la dezvoltarea competențelor specifice. Competențe speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o anumită funcție a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni puțin mai târziu asupra acestui tip de competențe, iar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt pe primul loc pentru șeful departamentului de vânzări și asigură eficacitatea acestuia. Adevărat, adesea șeful departamentului de vânzări uită că el este șeful și sarcina lui principală este să gestioneze departamentul și îi place prea mult vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activității manageriale, are sens ca șeful departamentului de vânzări să-și imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, prin urmare, nu toate ar trebui plasate într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, ci doar pe cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. Acest lucru se face pentru a face din un astfel de document un adevărat instrument de lucru, deoarece o listă prea mare de competențe este atât percepută, cât și greu de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) Competențele necesare pentru îndeplinirea rolului de manager.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare îmbunătățirii eficienței muncii (proprii și subordonați).

4) Competenţe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Definirea competențelor orientare spre client.

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică capacitatea de a obține rezultate deosebite prin oameni.

2. Managementul ca obținerea de rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, mentorat).

Rețineți că uneori conceptele de „leadership” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită leadershipului, liderul conduce oamenii, îi inspiră, îi aprinde cu o idee. Poate că nu acordă prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților, dar nu va trece prin deznădejde și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit managerului să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am văzut un exemplu viu de dezvoltare a conducerii la un șef de vânzări și de dezvoltare managerială în altul. Compania avea două departamente de vânzări împărțite după principiul produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea în mod spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele de activitate ale companiei, arătându-le orizonturile incitante ale noilor victorii. De asemenea, a purtat adesea conversații personale, a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pașii specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține rezultate, iar ce și cum să faci este a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte neregulat, dar cu entuziasm, datorită căruia au reușit să îndeplinească planul, deși de multe ori au fost nevoiți să refacă munca. Șeful altui departament, dimpotrivă, aduna ședințele de planificare strict conform programului, dădea sarcini clare, asigura resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, controla execuția și ajuta la rezolvarea sarcinilor complexe. Dar nu a considerat necesar să spună nimic despre necesitatea muncii pe care o făceau. El credea că acest lucru este deja de înțeles, așa că de ce să pierzi timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de bine, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale, au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Este evident că ambii lideri aveau rezerve de dezvoltare, unul de calități manageriale, celălalt de calități de conducere.

Acum luați în considerare competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență al managerului.

Aceasta este, în primul rând, o astfel de competență ca „Analiza și rezolvarea problemelor” adică găsirea de soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este "Cu un țel bine determinat" sau concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență "A lua decizii", de ce este important să alegeți cea mai bună secvență de acțiuni pe baza analizei situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”. Această competență se caracterizează prin adaptarea abordărilor tradiționale sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Liderii de vânzări trebuie adesea să se confrunte cu probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri este necesară competența acestui grup.

De exemplu, șeful unui departament află că managerul său și un angajat al clientului fac tranzacții dubioase care implică încă o altă companie, a treia. Și nu vorbim doar de kickback-uri, ci și de acțiuni care, dacă vor fi făcute publice, vor dăuna reputației ambelor companii, precum și vor afecta climatul moral din echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să determine ce opțiuni sunt în general posibile și la ce consecințe pot duce. Simpla concediere a unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există încă un angajat al clientului ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu poți pur și simplu să-l concediezi. In plus, este necesara tratarea cu o a treia societate, recuperand de la aceasta daunele suferite. Managerul trebuie să înțeleagă că trebuie să rezolve mai multe probleme deodată în această situație: nu numai să oprească frauda și să compenseze prejudiciul adus companiei sale, ci și să prevină posibilitatea repetării lor în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile obișnuite într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că liderul va trebui să abordeze problema în mod creativ, să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un lider sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum „Planificare” și „Eficacitate personală”.

planificare - O abordare sistematică a activităților, pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul elaborat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți manageri de vânzări. Multe dintre ele întâmpină mari dificultăți nu doar în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe fapte, ci și în implementarea lui ulterioară.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii mari a crescut din oameni de vânzări și avea peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit perfect de vremurile în care nimeni nu plănuia nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut într-un ritm extraordinar. Apoi vânzările au început să scadă, iar el, deja șeful departamentului de vânzări, a fost solicitat de conducerea companiei să întocmească un plan și să-l urmeze. A rezistat cât a putut de bine: cum poți să plănuiești ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu a existat încotro. A trebuit să-mi fac planuri. Dar a făcut asta doar pentru spectacol și a uitat de plan în același moment când l-a predat conducerii. Desigur, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l realiza. Subordonații, văzând atitudinea liderului, au tratat planificarea în consecință și au lucrat așa cum trebuia, iar unii doar din cauza stării lor de spirit: a mers bine - o să vând, dar dacă nu a ieșit, nu merită să te încordezi , trebuie sa astepti.

Competența „Eficacitate personală” combină următoarele caracteristici:

Radiație de încredere în sine

Nu mai puțin importantă pentru activitățile liderului este propria sa dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențe care unesc dorința managerului pentru propria dezvoltare și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența „învățare continuă” este foarte importantă pentru un manager de vânzări, dar destul de des vedem în ele așa-numita „dezvoltare de sine oprită”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul șefului departamentului de vânzări a realizat deja foarte multe din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că știe deja totul și poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum știți, cunoștințele în lumea modernă devin învechite foarte repede. Chiar și acum 10 - 15 ani, cunoștințele au devenit învechite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin învechite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței „învățare pe tot parcursul vieții” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor training-uri, când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care acestea pot fi utilizate în munca lor, declară: „dar nu este așa la noi”. Această apropiere de noile cunoștințe sau doar abordări duce la faptul că un specialist dezvoltă șabloane profesionale. Și asta, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovațiilor din companie. Dacă liderul este inflexibil, îi va fi foarte greu nu numai să înțeleagă semnificația schimbărilor, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică, de asemenea, capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a menține constant în atenție toate treburile eterogene ale departamentului, de a nu uita sau de a pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție deosebită ultimului grup de competențe - orientarea către client. În acest caz, clientul se referă atât la clienții externi ai companiei, cât și la propriii angajați care sunt clienți interni. Competență "Orientarea către client" este anticiparea, satisfacerea nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientului.

Cu toate acestea, orientarea către client nu trebuie confundată cu atitudinea obsechioasă față de el și cu dorința de a mulțumi totul, ceea ce nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate afecta negativ afacerea în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii de producție și comerț a înțeles orientarea către clienți într-un mod foarte ciudat. După preluarea mandatului, primul lucru pe care l-a făcut a fost să înlocuiască contractul tip cu un client, care prevedea un avans, cu un contract cu amânare la plată de 30 de zile. Desigur, clienții au fost doar mulțumiți de acest lucru. Dar dacă mai devreme, începând să discutăm despre contract, procesul de negociere a început cu o plată în avans, acum aceeași negociere a început deja de la 30 de zile. Ca urmare, întârzierea medie a plății pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Desigur, acest lucru a fost benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, o înțelegere a orientării către client ar trebui să țină cont de faptul că propria companie nu ar trebui să sufere pierderi semnificative ca urmare a acestei orientări. Este important să găsim un teren comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări poate servi ca un fel de „punte” între competențele manageriale și cele speciale (specifice).

Pentru a înțelege pe acestea din urmă, trebuie să fiți foarte clar ce funcții, pe lângă cele manageriale, va îndeplini șeful departamentului de vânzări.

În general, sunt necesare următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de distribuție, promovare a vânzărilor)

Capacitate de planificare a vânzărilor în general și din diverse motive (în contextul grupurilor de clienți, grupurilor de sortimente, teritoriilor de vânzare, condițiilor de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diverse grupuri de clienți;

Abilitatea de a gestiona conturile de încasat;

Capacitatea de a forma un depozit optim si echilibrat;

Capacitate de organizare și supraveghere a activităților pentru dezvoltarea bazei de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei strategii de marketing noi (sau ajustate);

Abilitatea de a forma politica de preț și sortiment a companiei;

Abilități în desfășurarea lucrărilor contractuale, a documentelor;

Abilitati analitice (analiza vanzarilor, performantelor financiare si activitatilor promotionale; analiza conditiilor pietei; analiza bazei de clienti);

Abilități de desfășurare a acțiunilor de promovare a bunurilor prioritare sau „atârnate”.

Abilitati de negociere si rezolvare a conflictelor cu clientii;

Posesia (la nivel de utilizator experimentat) cu software, precum 1C, Infin, sistemul Bancă-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci următoarele competențe pot fi, de asemenea, competențele sale speciale:

Cunoașterea liniei de produse a companiei.

Capacitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a face față obiecțiilor clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiilor, personalului.

Capacitatea de a menține relații pe termen lung cu clienții.

Lucrați cu clienții cu privire la creanțele restante.

Cunoașterea normelor și regulilor fluxului de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, luați în considerare competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portretul competențelor” (exclusiv corporative și manageriale).

Șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă experiență practică (cel puțin 3 ani) în următoarele domenii:

1. Lucrați cu clienții companiei:

cautarea si dezvoltarea potentialilor clienti in principalele domenii de activitate ale Companiei;

Corespondență de afaceri;

Pregătirea şi organizarea de întâlniri de afaceri;

menținerea contactului cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrul cu documente:

pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la licitații;

executarea acordurilor și pregătirea contractelor;

lucrul cu conturile;

lucrul cu informații confidențiale, înregistrarea, contabilizarea și stocarea acestora;

gestionarea evidențelor vânzărilor;

munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite, nereușite, motive pentru eșecuri etc.).

3. Organizarea muncii pentru a onora comenzile clienților:

organizarea implementarii intregului complex de lucrari pe proiectele disponibile in productie;

expedierea mișcării mărfurilor și menținerea unei baze de date a clienților;

selectarea colaboratorilor complecși ai proiectului și organizarea interacțiunii cu aceștia;

managementul achizițiilor.

Dacă organizația dumneavoastră a implementat (sau implementează) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări ar trebui să aibă următoarele competențe specifice:

Abilitatea de a descrie procesul de afaceri de vânzări;

Cunoașteți cerințele standardului de calitate (de exemplu, ISO);

Aveți experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Șeful departamentului de vânzări poate avea nevoie de cunoștințe de bază ale marketingului, cercetări de marketing, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de reprezentanțe, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, atragem atenția asupra faptului că nu întâmplător aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă în mod direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „Profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, va permite șefului organizației, unității comerciale sau departamentului HR să evalueze candidații pentru acest post după criterii uniforme.

În al doilea rând, va crea o înțelegere a „angajatului eficient”, va ajuta la determinarea criteriilor pentru finalizarea cu succes a muncii. Pentru angajatul însuși, acesta va fi de ajutor în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, identificarea principalelor nevoi de dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua o decizie obiectivă în ceea ce privește promovarea angajaților, dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra cu calm fără a construi modele de competențe? Da. În cazul în care compania se află la începutul dezvoltării sale, uneori se formează după principiul „familiei prietenoase”, când nu există o împărțire clară pe poziție și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În această etapă a formării organizației, este prea devreme să vorbim despre competențe ca un fel de instrument managerial. Cu toate acestea, analizând cea mai bună experiență a angajaților, metode eficiente de lucru, deja în această etapă organizatorică, este necesar să vorbim despre fundamentul pentru descrierea competențelor corporative și, eventual, a celor manageriale și speciale.

Acum să ne oprim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?”. Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare la 360 de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, centrul de evaluare (Centrul de evaluare). Cu toate acestea, dacă vorbim despre simplitatea evaluării, acceptabilitatea, rentabilitatea și, în același timp, corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Cel mai rentabil instrument în situația de selecție a candidaților pentru un post, după cum arată experiența, este interviul comportamental. Se apropie de centrul de evaluare în termeni de corectitudine, în timp ce necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de condus, este mai puțin costisitor și acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. În cadrul unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței de care sunteți interesat.

De exemplu, ne interesează competența „Orientare către client”. Putem pune candidatului întrebări precum: „Povestiți-ne despre relația dumneavoastră cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care un client avea o creanță mare.” „Cum te-ai comportat într-o situație în care un client te-a contactat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților tăi”.

Într-o situație de evaluare sau certificare (de exemplu, de a nominaliza candidați pentru rezerva pentru ocuparea postului de șef al departamentului de vânzări) într-o companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasare a angajaților pe competențe, fie o Evaluare la 360 de grade. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și pe calitățile sale de afaceri. Se realizează în funcție de comportamentul aparent al unei persoane. Sunt evaluate competentele angajatului, calitatile sale profesionale, personale. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating ordonat pe diverși indicatori (competențe). În cazul unei evaluări la 360 de grade, datele sunt obținute prin interogarea însuși a angajatului, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei evaluate.

Luați în considerare exemplul evaluării mai multor angajați care aplică pentru funcția de șef de vânzări. În timpul evaluării, competențele manageriale au fost importante, deoarece fiecare dintre angajați s-a dovedit a fi un bun vânzător. Pentru fiecare dintre competențele manageriale au obținut următoarele scoruri medii*:

*Scara de evaluare de la 1 la 5, unde:

1 - cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5 - cel mai rău indicator - competența nu este dezvoltată

Scoruri medii la 360 de grade.

Din tabel, se poate observa că există doi solicitanți pentru funcția de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru alegerea finală, trebuie să determinați prioritatea fiecărei competențe pentru această poziție în această companie anume. Dacă organizația este ierarhică, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, luptă spre dezvoltare, cu relații democratice, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, am luat în considerare opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am atins problema metodelor de evaluare a competențelor în diverse situații. În concluzie, aș dori să subliniez că are sens ca fiecare companie să-și dezvolte propriul model unic (deși bazat pe cunoștințe și abordări generale) de competențe de manager de vânzări. Această abordare va permite „ascuțirea” acestui instrument pentru nevoile specifice ale companiei și să-l facă să funcționeze cu adevărat.

Anexa 1.

Anexă (inserat)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în Anexă.

mentorat este un model de relații profesionale care presupune un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr, în proces de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeles ca un proces de analiză constantă a experienței personale a unui specialist și de adaptare a unui specialist la o realitate în continuă schimbare, care este o parte integrantă și necesară a profesiei. autoperfectionare.