Harington Emerson (1853-1931) a fost educat ca inginer în Germania, apoi a lucrat în SUA. În cartea „Cele douăsprezece principii ale productivității”, el a formulat principiile organizării corecte atât a muncii unui executant individual, cât și a procesului de producție al unei întreprinderi, a considerat fezabilitatea activității umane din punct de vedere al productivității și a propus o metodologie. pentru atingerea eficienţei managementului maxim.

Ideea principală a lui Emerson este aceasta: adevărata productivitate a muncii produce întotdeauna rezultate maxime cu un efort minim. Travaliul intens dă rezultate excelente cu eforturi anormale. Tensiunea și performanța nu numai că nu sunt același lucru, ci și lucruri direct opuse. A munci din greu înseamnă a munci din greu. A lucra productiv înseamnă a depune un efort minim. Cunoscută de mulți dintre noi, dorința de a îndeplini planul cu orice preț este o încercare de a rezolva problema economică nu prin organizarea rațională a muncii, ci prin muncă grăbită, metode de conducere de comandă și constrângere a muncitorilor. Nu producția ar trebui să se adapteze managementului, consideră Emerson, ci managementul ar trebui să servească producției.

Iată toate cele douăsprezece principii de performanță, așa cum sunt formulate de autor.

1. Stabiliți clar obiective de producție și sarcini clar definite pentru personal.
2. Bun simț. Mă refer nu doar la ascuțimea lumească, ci la curajul de a înfrunta adevărul: dacă sunt dificultăți în organizarea producției, aceasta nu face profit, bunurile produse nu sunt cumpărate de pe piață, ceea ce înseamnă că există motive specifice care depind. în primul rând pe organizatori și manageri. Este necesar să găsiți aceste motive și să le eliminați cu îndrăzneală și hotărâre.
3. Sfat competent. Este oportuna si profitabila implicarea specialistilor in acest domeniu in imbunatatirea continua a sistemului de management - sociologi, psihologi, lucratori in rezolvarea conflictelor etc.
4. Disciplina. Adevărata disciplină necesită, în primul rând, o repartizare clară a funcțiilor: fiecare manager și executant trebuie să-și cunoască clar atribuțiile; fiecare ar trebui să fie conștient de ceea ce este responsabil, cum și de cine poate fi încurajat sau pedepsit.
5. O atitudine corectă față de personal, exprimată în ideea de „lucrează mai bine – trăiește mai bine”. Arbitrarul împotriva angajaților trebuie exclus.
6. Părere. Vă permite să luați în considerare și să controlați rapid, fiabil și pe deplin acțiunile întreprinse și produsele lansate. Încălcarea feedback-ului duce la defecțiuni în sistemul de control.
7. Ordinea și planificarea lucrărilor.
8. Norme si orare. Rezultatele ridicate în muncă nu sunt asociate cu o creștere, ci cu o reducere a eforturilor. Reducerea eforturilor se realizează datorită cunoașterii și contabilizării tuturor rezervelor de productivitate, capacității de a le implementa în practică și de a evita costurile nejustificate cu forța de muncă, pierderile de timp, materiale, energie.
9. Normalizarea stării. Nu este necesar să se adapteze o persoană la o mașină, ci să se creeze astfel de mașini și tehnologii care să-i permită unei persoane să producă mai mult și mai bine.
10. Reglementarea operațiunilor. Forța de muncă trebuie să fie rațională, astfel încât muncitorul să poată îndeplini sarcina și să câștige bani buni.
11. Instrucțiuni standard scrise. Ele servesc la eliberarea creierului lucrătorului pentru inițiativă, invenție și creativitate.
12. Recompensa de performanță. Este indicat sa se introduca un sistem de remunerare care sa tina cont atat de timpul petrecut de angajat cat si de aptitudinile acestuia, manifestate in calitatea muncii sale.

Cele douăsprezece principii ale organizării muncii propuse de Emerson au servit drept bază pentru organizarea rațională a muncii într-o întreprindere industrială și sunt în prezent utilizate efectiv în practica managerială.

In contact cu

Introducere …………………………………………………………………… .3

Douăsprezece principii de management ale lui G. Emerson…………... 5

F.B. Gilbert și L.M. Gilbert……………………………………… 14

Henry Lawrence Gant…………………………………………………….17

Henry Ford……………………………………………………………...20

Concluzie………………………………………………………………………….22

Referințe………………………………………………………..25

Introducere

UGH. Taylor (1856-1915) - un cercetător american remarcabil și manager-practician, fondatorul teoriei managementului. A creat o bază științifică pentru studiul funcționalității interpretului. Autor a multor lucrări despre management, printre care „Managementul fabricii” (1903), „Principiile managementului științific” (1911). În 1911, Taylor a publicat cartea sa Principles of Scientific Management, considerată în mod tradițional începutul recunoașterii managementului ca știință și domeniu de studiu în sine.

Taylor a dezvoltat un sistem de tarife pentru a plăti muncitorii. El a introdus această inovație pentru ca lucrătorii să nu fie nevoiți să-și facă griji că ar fi plătiți mai puțin dacă își vor face treaba prea repede. Prin introducerea sistemului său de „plată mai mare pentru mai multă performanță” și oferind pauze de odihnă pentru muncitori, Taylor a reușit să atingă primul său obiectiv în management: „să combine salariile mari cu costurile reduse ale forței de muncă”. Sistemul Taylor de organizare științifică a muncii (SOT) este construit pe cinci principii de bază.

1. Selecția științifică a lucrătorului (Taylor a dezvoltat testul de viteză de reacție pentru inspectorii de control al calității).

2. Studiul științific al cheltuielilor de timp, mișcări, eforturi și pregătire a lucrătorului.

3. Specializarea muncii.

4. Importanța stimulentelor economice pentru muncă (salariu + bonus).

5. Distribuirea corectă a responsabilității între lucrători și manageri.

Dintre adepții lui W. Taylor, se remarcă în special Frank și Lillian Gilbert. Ei s-au ocupat de problemele raționalizării muncii lucrătorilor, studiind mișcările fizice în procesul de producție și explorarea posibilităților de creștere a producției prin productivitatea muncii.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului F. Taylor a avut-o G. Emerson, care în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” și-a conturat punctele de vedere cu privire la raționalizarea producției și a studiat principiul personalului în management.

G. Ford a continuat ideile lui F. Taylor în domeniul organizării producţiei. El a formulat principiile de bază ale organizării producției, a separat pentru prima dată munca principală de serviciul acesteia.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că prin eforturile lui Taylor și ale adepților săi au fost create fundamentele științifice ale managementului producției și muncii. În anii 20 ai secolului XX. această direcție științifică a evidențiat astfel de științe independente precum HOT, teoria organizării producției etc.

Scop: studierea contribuției adepților lui Taylor la management.

Pentru a studia cele douăsprezece principii ale lui G. Emerson.

Descrieți contribuția lui F.B. Gilbert și L.M. Gilbert, G. L. Gant, G. Ford în management.

1. Cele douăsprezece principii de management ale domnului Emerson

Omul de știință american Harrington Emerson (1853 - 1931) este unul dintre adepții de seamă ai lui Taylor. În 1900, a fost publicată cartea sa „Productivitate ca bază pentru management și salarii”, iar în 1912, principala lucrare a vieții sale, „Cele douăsprezece principii ale productivității”. În această lucrare, el a formulat cele 12 principii de management cunoscute în prezent, care asigură creșterea productivității muncii:

Obiective bine definite.

Primul principiu este nevoia de idealuri sau scopuri bine definite.

Incertitudinea, incertitudinea, lipsa unor obiective clar definite, care sunt atât de caracteristice performanților noștri, sunt doar o reflectare a incertitudinii, incertitudinii, lipsei unor obiective clar definite de care suferă liderii înșiși.

Doar două căi se deschid înaintea șefului unei întreprinderi industriale, dacă nu este lipsit de bun simț. Fie își propune idealurile personale și renunță la toate principiile de productivitate care nu sunt de acord cu el, fie, dimpotrivă, acceptă organizarea productivă și principiile productivității și dezvoltă idealuri înalte corespunzătoare acestora.

Bun simț.

Creați o organizație creativă creativă, dezvoltați cu atenție idealuri solide pentru a le implementa apoi ferm, luați în considerare în mod constant fiecare proces nou nu din cel mai apropiat, ci din cel mai înalt punct de vedere, căutați cunoștințe speciale și sfaturi competente oriunde le puteți găsi, sprijin în organizarea de sus până jos, disciplină înaltă, pentru a construi fiecare afacere pe stânca solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme, pentru a căror rezolvare imediată este chemat bunul simț al unui ordin superior. Dar poate că îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentului excesiv, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.

Sfat competent.

Sfatul competent trebuie să pătrundă în fiecare întreprindere de sus în jos, iar dacă de fapt sfatul competent nu este pus în practică, atunci motivul pentru aceasta este insuficiența organizației, absența unei unități necesare în ea. Și această unitate încă necreată este un aparat special pentru creșterea productivității.

Disciplina.

Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină, iar pedepsele pentru încălcarea lor sunt și mai mici. Pe de altă parte, există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe care este rolul său în cauza comună, o definiție exactă a datoriei, există o contabilizare rapidă, exactă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există normalizate condiții și operațiuni normalizate și, în sfârșit, există un sistem de remunerare a performanței.

La aproape toate întreprinderile de producție, muncitorii și angajații nu sunt suficient de disciplinați, administrația nu îi tratează onest și corect, expedierea este atât de proastă încât comenzile de producție abia ajung în magazine și ateliere, aproape că nu există nicăieri o planificare precisă și rațională și unde este, este acolo.foarte slab, nu există instrucțiuni scrise standard, echipamentul nu este normalizat, operațiunile nu sunt normalizate, sistemul de recompensare a performanței nu este bun.

Un organizator adevărat, în niciun caz, nu permite acelor oameni să intre în organizația sa, din cauza cărora pot apărea fricțiuni în viitor; el elimină astfel nouă zecimi din posibilitatea de tulburare. Un adevărat organizator îi pasă cu siguranță de spiritul echipei. Astfel, posibilitatea încălcării disciplinei este redusă la o șansă la o sută, ceea ce este un raport complet normal, deoarece organizatorul face față întotdeauna și foarte ușor cu această șansă unică.

Dacă unii angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru încă nu este suficient; Aceste idealuri trebuie transmise tuturor lucrătorilor și angajaților, iar cei care au studiat psihologia de masă știu că acest lucru este foarte ușor de realizat. Dar a te aștepta ca muncitorul obișnuit să privească lucrurile dintr-un punct de vedere mai larg decât cel care i se deschide de la locul de muncă este absurd. Dacă acest loc de muncă este neîngrijit, murdar, dezordonat, dacă muncitorul nu dispune de dotările necesare, atunci nici cele mai avansate mașini, structuri, nici în general toată acea masă de lipsă de echipamente, în care ne-am pus atâtea speranțe în trecut, nu va inspira muncitorul.

Disciplina automată care merită să fie inclusă printre principiile productivității nu este altceva decât supunerea față de toate celelalte unsprezece principii și respectarea cea mai strictă a acestora, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, fără legătură.

Tratamentul corect al personalului.

Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie normalizat, trebuie să fie în acord cu toate celelalte unsprezece principii, trebuie să fie un subiect special de muncă pentru un grup special de personal cu înaltă calificare, folosind ajutorul și sfaturile a unui număr de specialişti: caracterologi, igienişti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experţi în siguranţă, ingineri termici şi iluminat, economişti, specialişti în salarizare, contabili, avocaţi. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfaturilor specialiștilor competenți, simplificându-le sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății este pus în practică prin rapiditate, acuratețe. și contabilitate completă, prin standardizarea operațiunilor, prin instrucțiuni scrise exacte, prin grafice detaliate și, în general, tot ceea ce cer cele douăsprezece principii ale productivității de la întreprinderi.

Contabilitate rapida, de incredere, completa, precisa si constanta.

Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertizărilor astfel încât să ne ofere informații pe care nu le primim prin simțurile externe.

Contabilitatea are ca scop victoria în timp. Ne readuce la trecut, ne permite să privim în viitor. De asemenea, el cucerește spațiul, reducând, de exemplu, un întreg sistem feroviar într-o curbă grafică simplă, extinzând o miime de milimetru la un picior întreg în desen, măsurând viteza de mișcare a celor mai îndepărtate stele de-a lungul liniilor spectroscopului .

Numim document contabil tot ceea ce ne oferă informații.

Un administrator sau contabil nu poate cunoaște poziția întreprinderii sale până când acreditările îi oferă următoarele informații referitoare la fiecare funcție sau operațiune:

Cantitatea normală de materiale;

Eficiența materialului;

Prețul material normal pe unitate;

Eficiența prețului;

Numărul normal de unități de timp pentru un loc de muncă dat;

Eficiența timpului efectiv petrecut;

Înălțimea normală a ratelor salariale ale calificării corespunzătoare;

Eficiența tarifelor efective;

Programul normal de lucru al echipamentului;

Eficiența (procentul) din timpul efectiv de lucru al mașinilor;

Costul orar normal de operare a echipamentului;

Eficiența utilizării echipamentelor, adică raportul dintre costul orar real de funcționare și normal.

Contabilitatea tuturor detaliilor, rezultând în contabilitate pentru întreg, fiecare articol individual pentru fiecare zi, toate articolele pe o perioadă lungă de timp, este unul dintre principiile productivității.

Expediere.

Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este o ramură a științei managementului, o parte a planificării; dar deși ochiul îl distinge ca o pietricică separată a unui mozaic, ar trebui să fie intangibil la atingere, ca aceeași pietricică. Cel mai frumos și perfect exemplu de expediere este alimentația unei persoane sănătoase, din momentul în care își aduce o bucată la gură, și terminând cu refacerea țesuturilor interne distruse. În mod conștient, simțim doar gustul plăcut al mâncării, iar întregul drum ulterioar, superb organizat, de-a lungul căruia fiecare moleculă a bucății consumate ajunge la destinația finală, rămâne invizibil pentru noi.

Norme si orare.

Sunt de două feluri: pe de o parte, standardele fizice și chimice recunoscute și stabilite în ultimul secol, care se disting prin precizie matematică, iar pe de altă parte, acele grafice care se bazează pe standarde sau norme ale căror limite nu le cunoaștem încă. .

Ele stimulează tensiunea excesivă, obligă muncitorii să-și stoarce efortul maxim din ei înșiși, în timp ce de fapt avem nevoie de o astfel de îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu eforturi, dimpotrivă, reduse.

Normele fizice ne permit să măsurăm cu exactitate toate deficiențele de performanță și să lucrăm inteligent pentru a reduce pierderile; dar în elaborarea normelor și programelor muncii umane, trebuie mai întâi să clasificăm oamenii înșiși, lucrătorii înșiși, apoi să le oferim astfel de echipamente, să le furnizeze în așa fel încât să poată lucra de șase ori, de șapte ori sau poate, și de o sută de ori mai mult decât acum.

Elaborarea unor standarde raționale de muncă pentru oameni necesită, desigur, cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor 4, dar în plus, necesită toată priceperea unui administrator care elaborează un plan, toate cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog, psiholog. Este nevoie de cunoștințe nelimitate, ghidate, ghidate și inspirate de credință, speranță și compasiune față de om.

Normalizarea stării.

Există două modalități complet diferite de a normaliza sau de a ajusta condițiile: fie să ne normalizăm astfel încât să ne ridicăm deasupra factorilor externi imutabili - pământ, apă, aer, gravitație, vibrații ale valurilor, fie să normalizăm faptele externe în așa fel încât personalitatea noastră devine o astfel de axă în jurul căreia totul se mișcă.

Pentru a trăi o viață cu adevărat plină, fiecărui individ i se oferă doar două modalități posibile și în același timp cele mai ușoare: fie să se adapteze la mediu, fie să adapteze mediul la sine, să-l normalizeze în funcție de nevoile sale.

Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate precisă, rapidă și completă și pentru o programare precisă. Astfel, înainte de a vorbi despre orare, ar fi trebuit să schițăm normalizarea condițiilor. Dar fără a întocmi măcar un calendar teoretic, nu putem ști exact ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate.

Idealul normalizării condițiilor nu este un ideal utopic, ci direct practic; fără un ideal, selecția este imposibilă, alegerea a ceea ce este necesar. Când a creat o statuie, sculptorul grec a copiat o mână dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea, iar trăsăturile acestor oameni diferiți s-au contopit într-un singur ideal, dar în capul artistului. acest ideal trebuia să preceadă lucrarea, altfel nu putea alege modele.

Reglementarea operațiunilor.

Oricare ar fi ramura de activitate, dar dacă planificarea preliminară este un element constant în ea, în ordinea unui obicei solid, atunci toate dificultățile vor lăsa inevitabil loc răbdării și perseverenței interpreților.

Planificarea este benefică, la fel cum este benefică aplicarea tuturor principiilor productivității în general. Dar raționalizarea operațiunilor este principiul care, mai tare decât toate celelalte, face apel la individualitatea omului, a muncitorului. În raport cu muncitorii, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată îi conferă lucrătorului bucurie personală, îi oferă o bogăție de manifestare activă a forțelor personale.

Instrucțiuni standard scrise.

Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să meargă cu adevărat înainte, este necesar nu numai să ținem cont de toate reușitele, ci și să le consolidăm cu atenție, sistematic în scris.

Lucrarea de aplicare a tuturor celor zece principii de productivitate deja subliniate poate și trebuie în mod necesar să fie scrisă în instrucțiuni standard solide, astfel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. Dar în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția regulilor secundare, auxiliare ale regulamentelor interne, prezentate într-o formă inacceptabil de grosolană și care se termină întotdeauna cu o amenințare de calcul.

Un set de instrucțiuni scrise standard reprezintă o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Toate aceste legi, obiceiuri și practici trebuie examinate cu atenție de un muncitor competent și înalt calificat, apoi reunite într-un cod scris.

O întreprindere lipsită de instrucțiuni standard scrise este incapabilă să avanseze în mod constant. Instrucțiunile scrise ne permit să obținem succese noi și noi mult mai rapid.

Recompensa de performanță.

Pentru a oferi angajaților o recompensă echitabilă pentru performanță, este necesar să se stabilească mai întâi echivalente exacte de muncă. Cât de mare va fi plătit echivalentul muncii, o unitate de muncă, nu este atât de important: principiul este important. Angajatorii și lucrătorii pot conveni asupra unui salariu minim pentru o zi maximă de muncă, nu există nicio obiecție la aceasta; dar în orice caz, fiecare salariu zilnic trebuie să corespundă unui echivalent al muncii foarte definit și atent calculat.

Potrivit lui Emerson, aplicarea principiului recompensei performanței este formulată după cum urmează.

Plata orara garantata.

Un minim de productivitate, eșecul de a realiza ceea ce înseamnă că muncitorul nu este adaptat la această muncă și că trebuie fie să învețe mai multe, fie să fie transferat în alt loc.

Un bonus de performanță progresiv, începând cu o rată atât de scăzută, încât să nu primești un bonus este de neiertat.

Rata de performanță deplină, stabilită pe baza unor cercetări detaliate și amănunțite, inclusiv studiul timpului și al mișcărilor.

Pentru fiecare operație există o anumită normă de durată, o normă care creează o ascensiune veselă, adică se află la mijloc între încetineala copleșitoare și viteza prea obositoare.

Pentru fiecare operație, normele de durată trebuie să varieze în funcție de mașinile, condițiile și personalitatea executantului; astfel, orarele trebuie individualizate.

Astfel, potrivit lui Emerson, una dintre cele mai mari probleme au fost deficiențele organizației. Cele douăsprezece principii de eficiență pe care le-a definit, care au devenit un nou reper în istoria dezvoltării managementului, urmau să contribuie la soluționarea acestor probleme. Fiecare dintre cele douăsprezece principii a fost dedicat un capitol; primele cinci capitole s-au ocupat de relațiile umane, în timp ce restul s-au ocupat de metode, instituții și sisteme. Principiile nu au fost izolate, ci interdependente și coordonate pentru a crea o structură pentru formarea unui sistem de management.

Cele 12 principii de productivitate ale lui Emerson pentru freelanceri

• Management de proiect

La începutul secolului al XX-lea, Harington Emerson a formulat 12 principii de productivitate și organizare a muncii care pot fi aplicate literalmente în orice domeniu și vă permit să obțineți rezultate maxime ale activității umane și ale întreprinderii în ansamblu. După ce i-am citit cartea, mi-am dat seama că am ajuns cu capul la majoritatea principiilor lui prin greșeli din viața mea, se pare că dacă aș fi citit cartea lui mai devreme, viața mea ar fi fost mai productivă. În această postare, voi trece în revistă aceste principii pentru freelancing.

1. Stabiliți clar obiectivele de producție și sarcinile clar definite pentru personal. Care este scopul proiectelor dvs. actuale? Cu siguranță nu despre a scrie cod sau a câștiga bani. Alți participanți la proiect știu despre aceste obiective? Îi urmăresc? De exemplu, administratorul de sistem crede că scopul său principal în proiect este să împiedice să cadă serverul, el face doar acea redundanță și toleranță continuă la erori. Și programatorul are nevoie de ajutor pentru a instala gaerman și nu știe cum să-l instaleze, iar administratorul de sistem îi spune că sunt ocupat și principalul lucru pentru mine este că serverul nu cade. Drept urmare, proiectul nu va fi finalizat și toată lumea va avea în continuare serverul prăbușit sau nu.

2. Bunul simț. Nu uitați să priviți obiectivele și metodele cu un ochi treaz, s-ar putea să vedeți multe lucruri aduse până la absurd. De exemplu, dacă cumpărați i7-uri de top care sunt de trei ori mai scumpe decât i7-urile de gamă medie, este justificat acest lucru din punct de vedere al bunului simț (creștere de 15 la sută a performanței datorită creșterii de trei ori a costurilor hardware)?

3. Sfaturi competente. Pun în mod constant întrebări în qa habrahabra, susțin diverse proiecte, forumuri și doar angajez specialiști pentru consultații, plătesc aproximativ 1 până la 5 mii de ruble pentru o consultație. Este adesea mai ușor, mai profitabil și mai rapid să ceri decât să-ți dai seama pe deplin singur. Trebuie să ne amintim că nu este realist să înțelegi totul pe cont propriu.

4. Disciplina. Da, da, și da, disciplina obligatorie. Când locuiesc în Thailanda, în fiecare zi la aceeași oră în cafeneaua mea preferată lucrez cel puțin 2 ore. Am făcut o regulă să răspund în termen de 24 de ore la orice solicitare din partea clienților mei, cu excepția weekendurilor. Nu poți construi niciun fel de afacere dacă toată lumea din compania ta este predispusă să dispară, la fel ca majoritatea freelancerilor.

5. O atitudine corectă față de personal, exprimată în ideea „cu cât lucrezi mai bine – cu atât trăiești mai bine”. Angajații tăi nu ar trebui să moară de foame, să rămână treji noaptea și să experimenteze alte arbitrari din partea ta. Bunul simț, desigur, nu neagă două nopți nedormite pe trimestru la eliberare, dar în restul timpului o persoană trebuie să își stabilească norma și să aibă timp suficient pentru a se odihni. De aici se întinde mâncare gratuită în companii.

6. Contabilitate rapidă, de încredere, completă, exactă și constantă. Trebuie luate în considerare totul, modificări ale codului folosind git, toate tranzacțiile financiare pentru proiect, comunicări, contacte, ore petrecute de programatori etc.

7. Ordinea și planificarea lucrărilor, expedierea. Obțineți un sistem de management al proiectelor și planificați lucrul, fiecare lucru mic. Pentru lucruri mici care necesită 1-2 acțiuni, folosesc miniplan.ru cu alerte prin email și sms-uri gratuite, pentru lucruri mai globale, planfix.ru. Fiecare sarcină trebuie să aibă un termen limită și un executor responsabil. Trebuie să înțelegeți clar când proiectul iese din funcțiune și să realocați resurse.

8. Norme și orare. Normalizează munca, pentru unii sunt ore de om, pentru unii sunt sarcini finalizate. Luați în considerare fusurile orare, faceți rata minimă de lucru.

9. Normalizarea condițiilor. Faceți condiții normale de lucru. utilizați git și github pentru controlul versiunilor. Pentru un server de testare, faceți o integrare continuă. Menține baza de cunoștințe pentru proiect. Oferiți programatorilor computere rapide și servere de testare rapide. Acest lucru le va reduce efortul de a face treaba și va crește eficiența. Antrenează-ți lucrătorii.

10. Raționalizarea operațiunilor. Practica de obicei ajută întotdeauna aici, implementarea anumitor proceduri necesită atât de mult timp și oamenii trebuie să respecte astfel de termene. Scrum este o metodă bună pentru notarea sarcinilor pentru programatori. Programatorii se adună și li se dau cartonașe cu numere de la 1 la 10, se afișează o listă de sarcini cu câteva explicații, iar pentru fiecare votează câte ore trebuie să completeze, toți votează în secret și apoi deschid cardurile, dacă toată lumea are aproximativ de acord, se ia punctajul mediu pentru sarcină. Dacă nu este de acord, atunci se discută ce este greșit, de obicei apar detalii de la programatori experimentați despre capcane și după discuție se face un al doilea vot în care converge întotdeauna.

11. Instrucțiuni standard scrise. Aici, după părerea mea, cel mai important lucru sunt instrucțiunile pentru începători despre cum să intre în proiect și cum să lucreze. Aici vine angajatul și ce urmează? Ar trebui să creați automat un cont pe forumul corp, să partajați wiki, să deschideți accesul la serverul git și de testare și să aruncați o bucată de hârtie începătorului despre cum să lucrați cu acest lucru și cu cine să vă consultați cu privire la nuanțele fiecărui sistem. . Recomand să scrieți fișe de post pentru toți angajații permanenți și nepermanenți.

12. Recompensă pentru performanță. Dacă o persoană face o muncă care durează în mod normal 100 de ore pentru 90, ar trebui să primească o recompensă, în timp ce restul de 10 ore ar trebui să le petreacă pentru următorul proiect. Imediat de ce, urmând bunul simț, dacă o persoană lucrează în 10 ore în loc de 100 de ore normalizate, undeva ai greșit. Aceasta poate fi o evaluare a lucrării și un fel de cârlig pentru o mai mare automatizare a proiectului, în astfel de cazuri este necesară revizuirea normelor fără greș. Dacă o persoană a venit cu o metodă de a face anumite lucrări de 10 ori mai repede, atunci, desigur, ar trebui să fie recompensată și să-și aplice metoda.

Sunt gata să dezvălui mai multe puncte care nu sunt complet clare, dacă există. Vorbește despre alții și despre propriile experiențe.
Respectați oricare dintre aceste principii și compania dvs.?

USTU - UPI

Raport pe subiect:

G. Emerson.

Cele douăsprezece principii ale performanței

Ekaterinburg 1999

Introducere.

Inginerul mecanic Harrington Emerson (1853-1931), după ce a fost educat la Politehnica din München (Germania), a predat ceva timp la Universitatea Statelor Unite ale Americii Nebraska, apoi a participat la construcția unei mari căi ferate, la proiectarea și construirea unui număr de instalații de inginerie și minerit în SUA, Mexic și Alaska.

Lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” a stârnit un mare interes și a atras atenția specialiștilor și antreprenorilor nu numai din Statele Unite, ci și din alte țări. La acea vreme ei scriau: „Aceste principii pot fi luate ca măsură. Cu ajutorul acestei măsuri se poate examina orice producție, orice întreprindere industrială, orice operațiune; succesul acestor întreprinderi este determinat și măsurat de gradul în care organizația lor se abate de la cele douăsprezece principii ale productivității.”

Conceptul de productivitate sau eficiență este principalul lucru pe care Emerson l-a introdus în știința managementului. Eficiența este cel mai favorabil raport între costurile totale și rezultatele economice. Emerson a fost cel care a propus acest termen ca principal pentru munca de raționalizare, iar întreaga expunere a cărții este construită în jurul acestui termen.

G. Emerson a ridicat și a fundamentat problema necesității și oportunității, vorbind în limbajul științific modern, a utilizării unei abordări integrate, sistematice pentru rezolvarea problemelor practice complexe cu mai multe fațete de organizare a managementului producției și a oricărei activități în general.

Cartea lui G. Emerson este, parcă, rezultatul a aproape patruzeci de ani de observație și raționalizare în domeniul unei organizări specifice a producției.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că cartea lui G. Emerson a fost scrisă într-o altă epocă, în diferite condiții socio-economice și la un alt nivel de dezvoltare a forțelor productive.

Primul principiu este stabilirea precisă a obiectivelor.

Primul principiu este nevoia de idealuri sau scopuri bine definite.

Încurcătura distructivă a idealurilor și aspirațiilor conflictuale eterogene, care se neutralizează reciproc, este extrem de tipică tuturor întreprinderilor de producție americane. Nu mai puțin tipic pentru ei este cea mai mare vagitate, incertitudinea scopului principal. Nici cei mai responsabili lideri nu au o idee clară despre asta.

Incertitudinea, incertitudinea, lipsa unor obiective clar definite, care sunt atât de caracteristice performanților noștri, sunt doar o reflectare a incertitudinii, incertitudinii, lipsei unor obiective clar definite de care suferă liderii înșiși. Nu trebuie să existe contradicții între șofer și dispecer, între dispecer și orar, deși tocmai programul determină, în secunda cea mai apropiată, tot timpul de deplasare a unui tren care parcurge mii de mile cu o viteză enormă. .

Dacă fiecare muncitor industrial responsabil și-ar articula idealurile în mod clar, le-ar îndeplini cu insistență în întreprinderea sa, le-ar predica pretutindeni, le-ar inspira tuturor subordonaților săi de sus până jos pe scara ierarhică, atunci întreprinderile noastre de producție ar atinge aceeași productivitate individuală și colectivă ridicată. ca o echipă bună de baseball.

Doar două căi se deschid înaintea șefului unei întreprinderi industriale, dacă nu este lipsit de bun simț. Fie își propune idealurile personale și renunță la toate principiile de productivitate care nu sunt de acord cu el, fie, dimpotrivă, acceptă organizarea productivă și principiile productivității și dezvoltă idealuri înalte corespunzătoare acestora.

Al doilea principiu este bunul simț

Creați o organizație creativă creativă, dezvoltați cu atenție idealuri solide pentru a le implementa apoi ferm, luați în considerare în mod constant fiecare proces nou nu din cel mai apropiat, ci din cel mai înalt punct de vedere, căutați cunoștințe speciale și sfaturi competente oriunde le puteți găsi, sprijin în organizarea de sus până jos, disciplină înaltă, pentru a construi fiecare afacere pe stânca solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme, pentru a căror rezolvare imediată este chemat bunul simț al unui ordin superior. Dar poate că îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentului excesiv, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.

Al treilea principiu este sfatul competent

Talentatul președinte al consiliului de conducere al căii ferate transcontinentale a fost în mare dificultate din cauza viiturii râului, care a spălat șina care trecea de-a lungul dealului. Inginerii de înaltă calificare au sfătuit să mute pânza deoparte, ceea ce ar costa 800 de mii de dolari. Președintele a chemat un antreprenor și un maistru de drum irlandez. S-au grăbit la fața locului cu trăsura personală a președintelui consiliului și au rătăcit acolo toată ziua, studiind zona.

După sfaturile și planul lor, au fost săpate mai multe șanțuri, care au deviat apa din deal. Toate lucrările au costat 800 de dolari și au fost încununate cu succes deplin.

Sfatul cu adevărat competent nu poate veni niciodată de la o singură persoană. Suntem înconjurați din toate părțile de legile naturale ale lumii, legi parțial înțelese și reduse la sisteme, dar parțial necunoscute de nimeni. Avem nevoie de instrucțiuni directe sau indirecte de la orice persoană care știe mai mult decât alții în această sau acea problemă; nu putem și nu trebuie să ne oprim pe cunoștințele ultimei săptămâni, ultimei luni, anului, deceniului sau chiar secolului, dar trebuie să ne folosim întotdeauna de cunoștințele speciale care astăzi sunt în mâna câtorva, dar mâine se va răspândi în întreaga lume.

Sfatul competent trebuie să pătrundă în fiecare întreprindere de sus în jos, iar dacă de fapt sfatul competent nu este pus în practică, atunci motivul pentru aceasta este insuficiența organizației, absența unei unități necesare în ea. Și această unitate încă necreată este un aparat special pentru creșterea productivității.

Al patrulea principiu este disciplina

Cel mai nemilos creator al disciplinei este natura.

Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină, iar pedepsele pentru încălcarea lor sunt și mai mici. Pe de altă parte, există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe care este rolul său în cauza comună, o definiție exactă a datoriei, există o contabilizare rapidă, exactă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există normalizate condiții și operațiuni normalizate și, în sfârșit, există un sistem de remunerare a performanței.

La aproape toate întreprinderile de producție, muncitorii și angajații nu sunt suficient de disciplinați, administrația nu îi tratează onest și corect, expedierea este atât de proastă încât comenzile de producție abia ajung în magazine și ateliere, aproape că nu există nicăieri o planificare precisă și rațională și unde este, este acolo.foarte slab, nu există instrucțiuni scrise standard, echipamentul nu este normalizat, operațiunile nu sunt normalizate, sistemul de recompensare a performanței nu este bun.

Un adevărat organizator, fie el sfânt sau ucigaș, în niciun caz nu admite în organizația sa acei oameni care ar putea provoca fricțiuni în viitor; el elimină astfel nouă zecimi din posibilitatea de tulburare. Un adevărat organizator îi pasă cu siguranță de spiritul echipei, care, la rândul său, elimină nouă zecimi din posibilitățile rămase de neliniște. Astfel, posibilitatea încălcării disciplinei este redusă la o șansă la o sută, ceea ce este un raport complet normal, deoarece organizatorul face față întotdeauna și foarte ușor cu această șansă unică.

Dacă unii angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru încă nu este suficient; Aceste idealuri trebuie transmise tuturor lucrătorilor și angajaților, iar cei care au studiat psihologia de masă știu că acest lucru este foarte ușor de realizat. Dar a te aștepta ca muncitorul obișnuit să privească lucrurile dintr-un punct de vedere mai larg decât cel care i se deschide de la locul de muncă este absurd. Dacă acest loc de muncă este neîngrijit, murdar, dezordonat, dacă muncitorul nu dispune de dotările necesare, atunci nici cele mai avansate mașini, structuri, nici în general toată acea masă de lipsă de echipamente, în care ne-am pus atâtea speranțe în trecut, nu va inspira muncitorul.

Disciplina automată care merită să fie inclusă printre principiile productivității nu este altceva decât supunerea față de toate celelalte unsprezece principii și respectarea cea mai strictă a acestora, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, fără legătură.

Al cincilea principiu - tratamentul echitabil al personalului

Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie normalizat, trebuie să fie în acord cu toate celelalte unsprezece principii, trebuie să fie un subiect special de muncă pentru un grup special de personal cu înaltă calificare, folosind ajutorul și sfaturile a unui număr de specialişti: caracterologi, igienişti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experţi în siguranţă, ingineri termici şi iluminat, economişti, specialişti în salarizare, contabili, avocaţi. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfaturilor specialiștilor competenți, simplificându-le sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății este pus în practică prin rapiditate, acuratețe. și contabilitate completă, prin standardizarea operațiunilor, prin instrucțiuni scrise exacte, prin grafice detaliate și, în general, tot ceea ce cer cele douăsprezece principii ale productivității de la întreprinderi.

Al șaselea principiu este o contabilitate rapidă, fiabilă, completă, exactă și constantă

Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertizărilor astfel încât să ne ofere informații pe care nu le primim prin simțurile externe.

Contabilitatea are ca scop victoria în timp. Ne readuce la trecut, ne permite să privim în viitor. De asemenea, el cucerește spațiul, reducând, de exemplu, un întreg sistem feroviar într-o curbă grafică simplă, extinzând o miime de milimetru la un picior întreg în desen, măsurând viteza de mișcare a celor mai îndepărtate stele de-a lungul liniilor spectroscopului .

Numim document contabil tot ceea ce ne oferă informații.

Un administrator sau contabil nu poate cunoaște poziția întreprinderii sale până când acreditările îi oferă următoarele informații referitoare la fiecare funcție sau operațiune:

Cantitatea normală de materiale;

Eficiența materialului;

Prețul material normal pe unitate;

Eficiența prețului;

Numărul normal de unități de timp pentru un loc de muncă dat;

Eficiența timpului efectiv petrecut;

Înălțimea normală a ratelor salariale ale calificării corespunzătoare;

Eficiența tarifelor efective;

Programul normal de lucru al echipamentului;

Eficiența (procentul) din timpul efectiv de lucru al mașinilor;

Costul orar normal de operare a echipamentului;

Eficiența utilizării echipamentelor, adică raportul dintre costul orar real de funcționare și normal.

Contabilitatea tuturor detaliilor, rezultând o relatare a întregului, fiecare articol individual pentru fiecare zi, toate articolele pe o perioadă lungă de timp, este unul dintre principiile productivității. Doar cel care ia în calcul toate cantitățile și toate prețurile, care ține cont de eficiența ambelor, ia în considerare în raport cu toate materialele consumabile, fie că este vorba de o tonă de șine sau de un litru de ulei, doar cel care ia în calcul timpul petrecut, rata orară și productivitatea muncii pentru fiecare operațiune, care ia în considerare timpul de muncă și costul orar de funcționare al mașinilor (din nou pentru fiecare operațiune), doar el poate aplica cu adevărat toate celelalte principii și poate obține o productivitate ridicată.

Al șaptelea principiu - expedierea

Însuși termenul de „dispecerare” este împrumutat din practica serviciului de trafic și, prin urmare, în munca noastră am adoptat organizarea acestui serviciu. Întrucât comandantul din atelier corespunde mecanicului de tren, a trebuit să fie creat un nou post de dispecer deasupra lui, iar locul de muncă al acestui dispecer a fost conectat cu toți lucrătorii operaționali folosind un telefon și un serviciu de curierat. În ceea ce privește sistemul contabil de dispecerizare, acesta a fost împrumutat din practica bancară. Un angajat care acceptă bani de la un deponent notează suma în cartea personală și, în același timp, creditează cu ea cartea de casă a băncii și contul personal al deponentului. Atunci când deponentul scrie un cec și îl prezintă la fereastra unde se emit banii, angajatul îi plătește suma corespunzătoare și debitează din nou atât conturile de numerar, cât și conturile personale cu acesta. Până la sfârșitul zilei, numerarul disponibil ar trebui să fie egal cu soldul tuturor conturilor.

Contabilitatea dispeceratului este organizata in acelasi mod: pe tabloul de dispecerat, ca intr-un registru de casa, se ia in calcul toata munca alocata. Imediat după finalizare, fiecare operațiune nu este debitată la comanda corespunzătoare.

Practica a arătat că este mai bine să programați cel puțin munca neregulată decât să standardizați munca fără a o trimite. Aici situația este aceeași ca și în serviciul de circulație, unde este mai bine să expediați trenurile, chiar dacă nu în program, decât să le circulați conform programului, dar apoi să nu expediați cursul.

Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este o ramură a științei managementului, o parte a planificării; dar deși ochiul îl distinge ca pe o pietricică separată a unui mozaic, trebuie să fie intangibil fără atingere, ca aceeași pietricică. Cel mai frumos și perfect exemplu de expediere este alimentația unei persoane sănătoase, din momentul în care își aduce o bucată la gură, și terminând cu refacerea țesuturilor interne distruse. În mod conștient, simțim doar gustul plăcut al mâncării, iar întregul drum ulterioar, superb organizat, de-a lungul căruia fiecare moleculă a bucății consumate ajunge la destinația finală, rămâne invizibil pentru noi.

Al optulea principiu - norme și orare

Norme si orare. Ele sunt de două feluri: pe de o parte, standarde fizice și chimice recunoscute și stabilite în secolul trecut, remarcate prin precizie matematică, iar pe de altă parte, astfel de orare care se bazează pe standarde sau norme ale căror limite nu le cunoaștem încă. .

Ele stimulează tensiunea excesivă, obligă muncitorii să-și stoarce efortul maxim din ei înșiși, în timp ce de fapt avem nevoie de o astfel de îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu eforturi, dimpotrivă, reduse.

Normele fizice ne permit să măsurăm cu exactitate toate deficiențele de performanță și să lucrăm inteligent pentru a reduce pierderile; dar în elaborarea normelor și programelor muncii umane, trebuie mai întâi să clasificăm oamenii înșiși, lucrătorii înșiși, apoi să le oferim astfel de echipamente, să le furnizeze în așa fel încât să poată lucra de șase ori, de șapte ori sau poate, și de o sută de ori mai mult decât acum.

Elaborarea unor standarde raționale de muncă pentru oameni necesită, desigur, cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor4, dar, în plus, necesită toată priceperea unui administrator care elaborează un plan, toate cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog, psiholog. . Este nevoie de cunoștințe nelimitate, ghidate, ghidate și inspirate de credință, speranță și compasiune față de om.

În viitor, trebuie să rezolvăm până la urmă sarcina principală a omenirii - sarcina de a crește constant rezultatele, reducând în același timp efortul depus.

Al nouălea principiu este normalizarea condițiilor

Există două modalități complet diferite de a normaliza sau de a ajusta condițiile: fie să ne normalizăm astfel încât să ne ridicăm deasupra factorilor externi imutabili - pământ, apă, aer, gravitație, vibrații ale valurilor, fie să normalizăm faptele externe în așa fel încât personalitatea noastră devine o astfel de axă în jurul căreia totul se mișcă.

Pentru a trăi o viață cu adevărat plină, fiecărui individ i se oferă doar două modalități posibile și în același timp cele mai ușoare: fie să se adapteze la mediu, fie să adapteze mediul la sine, să-l normalizeze în funcție de nevoile sale.

Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate precisă, rapidă și completă și pentru o programare precisă. Astfel, înainte de a vorbi despre orare, ar fi trebuit să schițăm normalizarea condițiilor. Dar fără a întocmi măcar un calendar teoretic, nu putem ști exact ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate.

Idealul normalizării condițiilor nu este un ideal utopic, ci direct practic; fără un ideal, selecția este imposibilă, alegerea a ceea ce este necesar. Când a creat o statuie, sculptorul grec a copiat o mână dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea, iar trăsăturile acestor oameni diferiți s-au contopit într-un singur ideal, dar în capul artistului. acest ideal trebuia să preceadă lucrarea, altfel nu putea alege modele.

Al zecelea principiu este raționalizarea operațiunilor

Un lucru este să construiești un armadillo, culegând și adunând piesele pe măsură ce vin din fabrici, va fi un sistem aleatoriu. Este o altă problemă să elaborezi mai întâi un plan, să atribui anumite date, anumite dimensiuni, anumite locuri, o anumită ieșire tuturor detaliilor. Și apoi completează și asambla treptat toate aceste detalii cu acuratețea și acuratețea ceasului. Există aceeași diferență ca între fluxul de nisip printr-o gaură aleatorie, nenormalizată și precizia unui cronometru. Rezultatele valoroase nu sunt obținute întâmplător.

Oricare ar fi ramura de activitate, dar dacă planificarea preliminară este un element constant în ea, în ordinea unui obicei solid, atunci toate dificultățile vor lăsa inevitabil loc răbdării și perseverenței interpreților.

Planificarea este benefică, la fel cum este benefică aplicarea tuturor principiilor productivității în general. Dar raționalizarea operațiunilor este principiul care, mai tare decât toate celelalte, face apel la individualitatea omului, a muncitorului. În raport cu muncitorii, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată îi conferă lucrătorului bucurie personală, îi oferă o bogăție de manifestare activă a forțelor personale.

Al unsprezecelea principiu - Instrucțiuni standard scrise

Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să meargă cu adevărat înainte, este necesar nu numai să ținem cont de toate reușitele, ci și să le consolidăm cu atenție, sistematic în scris.

Lucrarea de aplicare a tuturor celor zece principii de productivitate deja subliniate poate și trebuie în mod necesar să fie scrisă în instrucțiuni standard solide, astfel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. Dar în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția regulilor secundare, auxiliare ale regulamentelor interne, prezentate într-o formă inacceptabil de grosolană și care se termină întotdeauna cu o amenințare de calcul.

Un set de instrucțiuni scrise standard reprezintă o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Toate aceste legi, obiceiuri și practici trebuie examinate cu atenție de un muncitor competent și înalt calificat, apoi reunite într-un cod scris.

O întreprindere lipsită de instrucțiuni standard scrise este incapabilă să avanseze în mod constant. Instrucțiunile scrise ne permit să obținem succese noi și noi mult mai rapid.

Al Doisprezecelea Principiu - Recompensarea performanței

Pentru a oferi angajaților o recompensă echitabilă pentru performanță, este necesar să se stabilească mai întâi echivalente exacte de muncă. Cât de mare va fi plătit echivalentul muncii, o unitate de muncă, nu este atât de important: principiul este important. Angajatorii și lucrătorii pot conveni asupra unui salariu minim pentru o zi maximă de muncă, nu există nicio obiecție la aceasta; dar în orice caz, fiecare salariu zilnic trebuie să corespundă unui echivalent al muncii foarte definit și atent calculat.

Potrivit lui Emerson, aplicarea principiului recompensei performanței este formulată după cum urmează.

1. Salarizare orară garantată.

2. O productivitate minimă, nerealizarea care înseamnă că muncitorul nu este adaptat la această muncă și că trebuie fie să învețe mai multe, fie să fie transferat în alt loc.

3. Bonus de performanță progresiv, începând cu o rată atât de scăzută încât să nu primești un bonus este de neiertat.

4. Norma de performanță deplină, stabilită pe baza unor cercetări amănunțite și amănunțite, inclusiv pe baza studiului timpului și mișcărilor.

5. Pentru fiecare operație - o anumită normă de durată, o normă care creează o ascensiune veselă, adică să stai la mijloc între încetineala copleșitoare și viteza prea obositoare.

6. Pentru fiecare operație, normele de durată ar trebui să varieze în funcție de mașinile, condițiile și personalitatea executantului; astfel, orarele trebuie individualizate.

7. Determinarea productivitatii medii a fiecarui muncitor individual pentru toate operatiunile efectuate de acesta pe o perioada indelungata.

8. Revizuirea periodică constantă a normelor și prețurilor, adaptându-le la condițiile în schimbare. Această cerință este importantă și necesară. Dacă condițiile schimbate impun lucrătorilor să-și îmbunătățească abilitățile sau să-și sporească eforturile, atunci trebuie să crească și salariile. normele duratei operațiunilor nu au nicio legătură cu tarifele. Acestea trebuie revizuite și modificate nu pentru a influența cumva mărimea salariilor, ci pentru a se asigura că acestea rămân exacte în mod constant, în toate condițiile în schimbare.

9. Lucrătorul ar trebui să poată finaliza operațiunea nu la ora standard exactă, ci puțin mai devreme sau puțin mai târziu, într-o zonă standard. Dacă durata normală i se pare greșită, atunci ar trebui să fie capabil să se limiteze la salariile pe oră și să ofere puțină productivitate. Comportamentul său va crește foarte mult costul de producție, iar angajatorul va trebui să normalizeze condițiile fizice sau psihice de muncă în interesul său, pentru a ajuta muncitorul să elaboreze întreaga normă.

Pentru ca oamenii să lucreze bine, trebuie să aibă idealuri; ei trebuie să aibă speranţa unei recompense mari pentru performanţă, altfel nici simţurile exterioare, nici spiritul, nici mintea nu primesc vreun stimul.

Literatură:

1. Emerson G. douăsprezece principii ale productivității. Moscova. Economie.1992.

Ei observă ce se întâmplă în interiorul companiei, analizează schimbările din mediul extern, corectează acțiunile managerilor și ale întregului personal, adică corespund pe deplin conceptului de „inovator” în interpretarea lui Emerson. 4) Disciplina. Selectarea angajaților potriviți care sunt capabili nu numai să îndeplinească anumite sarcini, ci și să se încadreze în mod natural în echipă este baza acelei discipline, a acelei ordine care...

Ca „trăsături manifestate stabil ale interacțiunii liderului cu echipa, formate sub influența atât a condițiilor obiective, cât și subiective de management, precum și a caracteristicilor psihologice individuale ale personalității liderului”. Printre obiective, pot fi atribuite condițiile externe care formează stilul de conducere la un anumit nivel managerial, după cum remarcă A. L....

Conceptul de productivitate a muncii înseamnă cel mai eficient raport dintre costuri și rezultatele performanței. Acest concept a fost introdus în știință de către Harrington Emerson. Managementul ca știință a început să se dezvolte rapid după descoperirea acestui termen și începutul studiului său. Problema creșterii productivității muncii este încă foarte acută la multe întreprinderi și mulți manageri caută modalități de a crește acest indicator.

Harrington Emerson: biografie

G. Emerson (ani de viață - 1853-1931) a studiat la München și a fost de profesie inginer mecanic. Pentru o scurtă perioadă de timp a fost lector la o universitate din statul Nebraska (SUA), și a luat, de asemenea, parte activă la construcția de complexe montane din Alaska, Mexic și Statele Unite ale Americii.

El a fost, de asemenea, angajat în construcția de drumuri, nave, a pus un cablu telegrafic. Emerson avea și planuri de a construi un submarin.

De-a lungul tinereții, G. Emerson a călătorit prin Europa, iar odată cu vârsta, când a devenit o personalitate destul de cunoscută în management, a venit în Uniunea Sovietică și acolo a apreciat realizările poporului rus în producție și management.

Cariera şi G. Emerson

În 1903, Emerson a fost invitat să lucreze ca consilier la o companie de căi ferate. În 1910, a existat o dispută între compania de căi ferate și transportatorii de marfă. Compania de căi ferate pretindea că are costuri foarte mari cu salariile și dorea să majoreze tarifele. Cu toate acestea, Harrington Emerson a reușit să demonstreze că, folosind diverse metode științifice, o companie de căi ferate și-ar putea reduce costurile cu un milion de dolari în fiecare zi. Astfel compania a eșuat.

G. Emerson a fost și scriitor. În cartea sa Cele 12 principii ale productivității, Emerson Harrington a dezvăluit postulatele de bază care pot fi folosite pentru a îmbunătăți considerabil Această lucrare este cunoscută în întreaga lume. Cu toate acestea, studiind-o, trebuie amintit că Harrington Emerson a lucrat la munca sa într-o epocă diferită, cu un nivel social și economic complet diferit de dezvoltare a societății.

Contribuția lui Harrington Emerson la management

G. Emerson a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului. El credea că, printr-un management corect al productivității muncii, puteți obține cele mai înalte rezultate la cel mai mic cost. Munca intensă și asiduă poate ajuta la obținerea unor rezultate bune numai în condiții anormale de lucru. Emerson a afirmat că stresul este un concept complet diferit. Dacă un angajat muncește din greu, înseamnă că depune cel mai bun efort posibil. Și pentru a lucra productiv, trebuie să depui cel mai mic efort. Și asta este tocmai minimizarea efortului și maximizarea rezultatelor.

Omul de știință a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului, descoperind cele 12 principii ale productivității cunoscute până în prezent. Emerson Harrington a inventat termenul de „productivitate a muncii” ca bază pentru îmbunătățirea muncii.

Scurtă descriere a principalelor principii ale creșterii productivității muncii

Harrington Emerson a identificat următoarele 12 principii de bază de performanță:

În prezent, principiile de îmbunătățire a productivității lui G. Emerson sunt aplicate cu mare succes în întreprinderile industriale și de producție. Aceste principii au fost folosite de directori de top de mulți ani pentru a îmbunătăți performanța angajaților.