Зажигай и вдохновляй! или Как сделать внутренние коммуникации эффективными? Управление коммуникациями Локальные коммуникации.

Много сказано в специальной прессе и на HR-собраниях по поводу организационных коммуникаций, хотя зачастую то, что понимается под этим, вовсе не является таковым. В данной же статье имеются в виду те коммуникации, которые затрагивают конкретную компанию и включают в себя отношения, возникающие между сотрудниками.

Автор дает основные характеристики внутриорганизационных коммуникаций, подчеркивая ясность, точность адресованных персоналу сообщений, их прозрачность и достоверность. Говорит о субъективных и объективных причинах, затрудняющих коммуникации.

Часть статьи посвящена тому, как наладить коммуникации внутри компании. Для этого, по мнению автора, следует использовать несколько способов, таких как беседы с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения.

Для создания положительного имиджа компании, распространения важнейших сообщений можно выпускать листки новостей, бюллетени для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), использовать доски объявлений, страницу компании в Интернете, общие собрания служащих. Своевременная и регулярная коммуникация способствует росту доверия к компании.

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях?

Об опыте одной из них, компании “Томскнефть”, автор говорит довольно подробно: там хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий.

Службой персонала совместно с руководством компании разработан специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются самые разные методы и способы (почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати и др.)

Характеристики и барьеры внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

• быть ясными и точными;
• прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
• должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель. Схема внутриорганизационных коммуникаций изображена на рис. 1.

Рис. 1. Менеджер как информационно-коммуникативный центр

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых - нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро и микроуровня (см. рис. 3).

Помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее - к заключению и призыву к действию.

Ценности организации и потребности сотрудников

Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Но одно дело признавать, что люди нуждаются в таком к ним отношении, и совсем другое – воплотить идею в жизнь. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать доверие персонала.

Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Эффективные и неэффективные коммуникации

Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик предложений и общие собрания - два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

• руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Как наладить коммуникации внутри компании

Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

• на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения - необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой “миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности”. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную “наверху” стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

• личная беседа с сотрудниками;
• рассылка циркуляров и меморандумов;
• распространение информации по электронной почте;
• использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• листок новостей;
• бюллетень для менеджеров;
• ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• доски объявлений;
• страница компании в Интернете;
• общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

• своевременная и регулярная коммуникация;
• демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
• привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Многие компании стремятся расширить автономность различных уровней структуры корпорации. Например, менеджерам предписывают увеличивать объемы продаж “во что бы то ни стало” и платят за это премии и комиссионные.

Центр внутрифирменных коммуникаций

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях? Какие виды используются? Например, в компании “Томскнефть” накоплен богатый опыт в этой сфере: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия ее в делах Томского региона информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету “Нефтяная параллель”, создает и показывает корпоративную телепередачу “Вахта”, которая транслируется в эфире местных телекомпаний.

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения компании. Большинство месторождений “Томскнефти” находятся на значительном удалении от города (до 600 км), и люди, работающие вахтовым методом, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями при помощи Интернета.

Большую часть Томской области занимают Васюганские болота - одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых месторождений добраться можно только вертолетом или по зимникам. Поэтому руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого - своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, “круглые столы”, “прямые линии” и “горячие линии”, планерки и совещания, встречи с коллективами, интранет (внутренний объединенный сайт компании).

Информационные стенды размещены в административных зданиях, находящихся как на месторождениях компании, так и в городе - в столовых, общежитиях, культурных центрах, в спортивно-культурном комплексе, на автостанции, с которой сотрудники уезжают на работу, в учебном центре. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др.) и ящики обратной связи. Ящики опечатаны, вскрывать их и передавать почту в дирекцию по кадровой политике компании могут только специально назначенные работники компании)подрядчика “Томскнефти”, не заинтересованные в утаивании или подтасовке информации.

В сектор внутренних коммуникаций дирекции по кадровой политике в установленное время стекаются сведения из аппарата управления, производственного блока и сервисных компаний, дирекции по кадровой политике и отдела по связям с общественностью и информации. Затем сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются в местные газеты и на ТВ. Еще один канал передачи информации – печатные непериодические издания. В компании выпущены буклеты с информацией об ипотечном и образовательном кредитах, буклет о деятельности компании.

Особое внимание в своей работе центр внутренних коммуникаций отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются “прямые линии” с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью “прямых линий” и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих “линий” публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Коммуникации между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями. Формальные и неформальные, межличностные коммуникации; коммуникационные сети. Виды информации на предприятии, аппаратное управление, анализ внутрифирменной системы информации.

курсовая работа , добавлен 03.12.2009


Роль и значение внутренних коммуникаций в деятельности руководителя предприятия. Разновидности внутренних коммуникаций организации и их отличительные характеристики. Проблемы, связанные с данными коммуникациями и методы их разрешения руководителем.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Обеспечение связи между организацией и средой, взаимодействия всех функций управления и согласованности принимаемых решений с помощью коммуникаций. Функции коммуникационного процесса. Основные типы коммуникаций. Формы организационных коммуникаций.

презентация , добавлен 24.10.2012


Сущность и классификация коммуникаций. Определение коммуникационного процесса в управлении. Понятие межличностных коммуникаций. Взаимодействие между элементами управленческой структуры. Развитие электронных коммуникаций. Модели коммуникаций и их элементы.

курсовая работа , добавлен 15.10.2009


Понятие эффективных коммуникаций. Функции и типология коммуникаций. Структура процесса обмена информацией. Проблемы коммуникаций и пути повышения ее эффективности. Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009


Характеристика специфики деловых коммуникаций между руководителем и подчиненным, определение их влияния на эффективность деятельности предприятия. Структура организации и стиль руководства. Оценка психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера.

контрольная работа , добавлен 01.12.2015


Понятие и значение коммуникации, ее этапы и основные элементы. Вербальные и невербальные, формальные и неформальные средства общения между людьми. Сложности и проблемы, возникающие при обмене информацией. Открытые и закрытые коммуникационные сети.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010

Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.

«Здесь – нет. И здесь – нет. А что ищем?»

Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.

Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.

Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.

Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.

Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.

Общий вывод: при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.

«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»

Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.

Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.

Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.

Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.

Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.

Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему

Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.

«Таити, Таити, не были мы на ваших Таити, нас и здесь неплохо кормят»

Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.

Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.

«Нам песня строить и жить помогает»

Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».

Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.

Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.

Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.

Вот и кризис настает…

Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.

И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.

С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.

Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.

Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».

Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.

Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.

Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.

В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.

Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.

Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.

Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.

Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.

Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.

Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.

Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.

Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.

СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.

СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.

В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».

Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.

Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.

Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.

Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?

На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.

Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.

Елена Рудавина - директор по внутренним коммуникациям ОАО «Просвещение», эксперт журнала «Кадровик»

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

В 1980-е годы американские ученые Роберт Каплан и Дейвид Нортонпредставили новую концепцию оценки эффективности деятельности организации - сбалансированную систему показателей. Она оценивает четыре области работы: финансы, клиентов, процессы и персонал. От этих четырех ресурсов, по мнению ученых, зависит эффективность деятельности организации. Сбалансированная система показателей сегодня широко применяется во многих странах мира. И все больше компаний рассматривают персонал как основной ресурс организации.

Лояльность, вовлеченность и приверженность сотрудников компании напрямую влияет на их мотивацию и эффективность, а, следовательно, и на бизнес-показатели организации. Согласно исследованиюHewittAssociates,в компаниях, где сотрудники демонстрируют высокий уровень вовлеченности, наблюдается:
- снижение расходов на найм персонала;
- р ост производительности труда ;
- увеличение рентабельности;
- увеличение рыночнойстоимости компании;
-повышение лояльности клиентов;
- увеличение дохода на каждого сотрудника и дополнительногодохода компании*.

Источник : Impact of Engaged Employees on Business Outcomes; Ongoing Employee Engagement Research, Hewitt Associates, 2005.

Д остижение запланированных бизнес-показателей компании с помощью выстраивания системы эффективных взаимоотношений с персоналом - вот основная цель внутренних коммуникаций .

К задачам внутренних коммуникаций (ВК) относятся:
- формирование единого информационного пространства;
- повышение лояльности, вовлеченности, приверженности, т.е. с оздание и поддержание такого эмоционального состояния сотрудников, которое будет мотивировать их выполнять работу как можно эффективнее;
- укрепление позитивного имиджа бренда компаниикак работодателя в глазах сотрудников, ведь они являются одним из каналов трансляции информации об организации вовне;
- формирование положительного HR -бренда компании во внешней среде для привлечения лучших специалистов и профессионалов;
- поддержка корпоративной культуры компании и т.д.

Внутренние коммуникации представляют собой смежную область, находящуюся между связями с общественностью (PR ) и работой с персоналом (HR ). Следовательно, внутренние коммуникации - это комплексная деятельность, в которой используется широкий арсенал инструментов как из PR , так и из HR .

Инструменты внутренних коммуникаций можно условно поделить на следующие виды:
1. Информационные (электронные рассылки, сайт (Интранет), корпоративныеСМИ, информационные стенды, листовки, постеры и т.д.);
2. Коммуникативные (корпоративные праздники, конкурсы, акции; волонтерские, социальные и образовательные проекты и т.д.);
3. Аналитические (системы обратной связи, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала, исследования вовлеченности и т.д.);
4. Организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

В каждой компании имеется свой набор инструментов взаимодействия с сотрудниками. Специалисты по ВК в зависимости от своей целевой аудитории - рабочие на заводе, офисные или «полевые» сотрудники - ищут наиболее эффективные каналы и инструменты коммуникации.

Вдохновляя, добивайтесь большего!

Рассмотрим подробнее организацию внутренних коммуникаций на примере компании UPECO , которая занимается созданием и развитием собственных брендов на рынке FMCG . Компанию UPECO от многих других российских компаний отличает западный подход управления бизнесом. Здесь большое внимание уделяется обучению и развитию персонала, поддерживаются идеи и инициативы, предлагаемые сотрудниками компании. Для творческих людей UPECO - отличная возможность для проявления креатива и реализации инновационных идей, интересных проектов, внедрения успешного опыта транснациональных компаний и т.д. Яркая, разнообразная, увлекательная внутренняя жизнь компании во многом обязана именно западному подходу управления: поощрению инициативы снизу и короткой цепочке принятия решений.

Целевой аудиторией внутренних коммуникаций в UPECO являются около 400 сотрудников, работающих в России, Украине, Казахстане и Китае. Их средний возраст - около 30 лет. Основной состав команды - маркетологи, менеджеры по продажам и специалисты по логистике, работающие как в офисе, так и в «полях».

Первая и основная задача внутренних коммуникаций - это информирование и формирование единого информационного пространства . Важно, чтобы сотрудники были осведомлены о стратегии, процессах, происходящих в организации, чувствовали свою причастность к осуществляющимся проектам и принимали активное участие в жизни компании. Глубокое и своевременное каскадирование информации помогает повышать мотивацию и ответственность каждого сотрудника, а также показывать, какой вклад лично он может внести в общие достижения организации.

Для формирования единого информационного пространствав компании UPECO мы используем электронные рассылки, внутренний сайт, информационные доски, корпоративное издание.

1. Электронные рассылки - инструмент оперативного информирования, который охватывает практически всю целевую аудиторию. Следует подчеркнуть, что этот канал передачи сообщений,в отличие от многих других, в UPECO является одним из самых эффективных: сотрудники читают электронные рассылки, позитивно реагируют на них и дают обратную связь.

2. Внутренний сайт - это интернет-портал, доступный для всех сотрудников. На сайте размещаются новости организации, небольшие заметки о достижениях компании и сотрудников, проводятся конкурсы. Кроме информирования, данный инструмент внутренних коммуникаций также используется для мотивации персонала. Например, заметка о сотруднике, открывшем новый канал сбыта продукции, мотивирует работать лучше не только этого человека, но и его коллег. Истории успеха, как правило, вдохновляют сотрудников искать новые пути решения вопросов и эффективнее выполнять свою работу.

3. Информационный стенд - инструмент внутренних коммуникаций, который хорошо работает для сотрудников, не имеющих доступа к электронным рассылкам. Данный вид коммуникации часто используют на заводах, фабриках, складах и т.д. В компании UPECO информационные стенды размещены в московском офисе и офисах представительств и служат как для информирования, так и напоминания о тех или иных проектах, реализующихся в компании. Кроме того, на стендах вывешиваются интервью с историями успеха сотрудников, публикации о компании, напечатанные в СМИ.

Вторая важная задача внутренних коммуникаций - это повышение лояльности, вовлеченности, приверженности сотрудников , т.е. с оздание и поддержание такого эмоционального состояния персонала, которое будет мотивировать их выполнять работу как можно эффективнее. Для решения этой задачи мы используем следующие инструменты внутренних коммуникаций: корпоративные СМИ, конкурсы, акции,волонтерские, социальные и образовательные проекты и т.д.

1. Корпоративное СМИ - электронное и/или печатное издание, с помощью которого компания решает четкие задачи: создание единого информационного пространства, укрепление корпоративного бренда компании, повышение лояльности и мотивации персонала. Как правило, корпоративное издание охватывает всю внутреннюю аудиторию организацию.

В компании UPECO уже четвертый год издается корпоративный журнал , направленный на формирование единого информационного пространства. Нам важно, чтобы сотрудники из разных регионов России и стран мира знали и видели, чем живет компания в целом, кто являются членами команды UPECO , чувствовали свою сопричастность.

Кроме того, задачами корпоративного журнала являются повышение лояльности и мотивации персонала. Достигать этих целей позволяет выбранный нами подход к освещению происходящих событий. Например, главными героями корпоративного журнала UPECO являются исключительно . Их фото размещается на обложке, а развернутые биографические интервью - на страницах издания. Рассказ о жизни и работе сотрудников подается в разных ракурсах: через деятельность отдела ирегиона, через интересы, хобби и увлечения, через достижения и новый опыт, интересный для других членов команды.

Кроме того, корпоративное издание служит отличной площадкой для самовыражения сотрудников. В журнале они могут выступать в качестве авторов публикаций и фото, предлагать свои идеи по темам и рубрикам, решать кейсы. Интерактивповышает вовлеченность сотрудников, их лояльность к компании и эффективность деятельности.

2. Конкурсы - инструмент внутренних коммуникаций, чаще всего носит развлекательный характер и направлен на повышение вовлеченности сотрудников компании. Тематика конкурсов может быть самой разной: фотоконкурсы, конкурс на лучшую креативную идею по заданной теме, конкурс лучших сотрудников, конкурсы необычных развлечений и т.д. Участие в таких состязаниях порой раскрывают людей с неожиданной стороны: например, строгого педантичного бухгалтера мы можем увидеть в роли любителя экстремальных путешествий, солидного директора по продажам - в роли коллекционера миниатюрных автомобилей и т.д. Конкурсы позволяют сотрудникам больше и лучше узнавать друг друга, что способствует сплочению коллектива и выстраиванию более эффективных личных взаимоотношений и коммуникаций между подразделениями.

3. Волонтерские проекты. Ими могут быть как комплексные мероприятия, так и разовые акции, посвященные решению каких-либо конкретных вопросов. Например, это может быть донорство, поддержка детских домов, адресная помощь представителям старшего поколения, экологическое просвещение сотрудников и т.д. Данные проекты повышают вовлеченность сотрудников, их лояльность к компании, способствуют формированию HP -бренда компании.

В компании UPECO реализуется ряд волонтерских проектов. Один из них - это поддержка детского дома , расположенного в Московской области. Кроме финансовой поддержки, сотрудники компании проводят в рамках которых проходят тренинги по развитию креативного мышления, исполнения желаний, психологические консультации по выбору профессии, мастер-классы по рисованию на футболках, кружках и . «Мастерские детства» стали новым форматом поддержки воспитанников детского дома, сочетающим в себе непосредственное общение и обучающие программы. Перед каждой поездкой в детский дом мы приглашаем коллег принять участие в поездке: стать автором и ведущим мастер-класса, помочь в организации мероприятия или просто провести свой выходной день с детьми, которые так нуждаются в общении и внимании. Сотрудники, съездившие в детский дом хотя бы раз, становятся постоянными участниками данного проекта. И во многом потому, что компания предоставила им возможность реализовать тот потенциал и желание, которое у них было.
Другим волонтерским проектом компании UPECO является экологический проект Он направлен на повышение экологического просвещения сотрудников и проявление их социальной ответственности. В этом проекте активно принимают участие те члены команды UPECO , которые не равнодушны к экологической ситуации в стране и мире. В московском офисе компании для них были проведены эко-лектории, на которых выступили эксперты. Также мы регулярно проводим «Дни без пластиковой посуды», акции по сбору макулатуры, по восстановлению лесов и т.д. Традиционные форматы подачи информации мы сочетаем с мастер-классами по рисованию на экологических сумках. Они настолько полюбились сотрудникам, что по их просьбе мы теперь проводим эти мероприятия регулярно после работы.
В октябре 2010 года мы запустили новый проект Сотрудники могут приносить свои книги, аудио-и видеоматериалы, оставлять их на специальных стеллажах и совершенно на безвозмездной основебрать их для личного пользования. Данный проект решает сразу несколько задач. Во-первых, призывает дать «вторую жизнь» тем книгам, аудио-ивидеоматериалам и передать их в свободуюмедиатеку (социальная функция). Во-вторых, призывает бережнее относиться к природным ресурсам, в частности, бумаге (экологическое просвещение). В-третьих, позволяет сотрудникам на безвозмездной основе пользоваться теми обучающими ресурсами, которыми поделились коллеги (развивающая функция).

Волонтерские проекты являются отличной площадкой для реализации личностного потенциала сотрудников, прекрасной возможностью сплотить коллектив, сформировать эффективные коммуникации между подразделениями и мотивировать людей на самообразование и саморазвитие.

Акции - это как разовые, так и регулярные мероприятия, которые решают конкретные задачи организации - формирование единого информационного пространства, повышение мотивации и лояльности сотрудников, укрепление HR -бренда компании.

Рассмотрим одну таких акций более подробно. В компании UPECO на протяжении двух лет делается еженедельная рассылка «Пятница - день отличного настроения». Эта традиция зародилась благодаря одному из региональных сотрудников, сочинившему вместе с коллегами во время обеденного перерыва песню про бренды UPECO и отправившему свое творение в подразделение корпоративных коммуникаций. Специалисты по ВК поделились «народным» творчеством с сотрудниками всей компании и в ответ получили массу положительных отзывов. Таким образом, инициатива, предложенная «снизу», зародила традицию - представлять сотрудников с другой, нестандартной стороны. Сегодня в рамках рассылки «Пятница - день отличного настроения» мы рассказываем о хобби, развлечениях, необычных поездках, интересных проектах наших сотрудников и т.д. Каждую пятницу для кого-то наступает «звездный час». Кстати, такой формат отлично позволяет познакомить с новым сотрудником - раскрыть его не только как профессионала, но и как личность. Так команда больше узнает о своем новом коллеге, а новичок быстрее вливается в коллектив.

Корпоративные праздники - это мероприятия, как правило, посвященные важным событиям, таким как день рождения компании, Новый год и т.д. В компании UPECO традиционно проходит празднование дня влюбленных, дня защитников Отечества, Международного женского дня, дня рождения компании, Хеллоуина и Нового года.

Кто ищет, тот всегда найдет

Арсенал инструментов внутренних коммуникацийдовольно широк, но, как и в любой области, специалисты по ВК встречаются с такими проблемами, как пассивность сотрудников, нежелание участвовать в корпоративной жизни компании, давать обратную связь и т.д. В решении этих проблем можно использовать один из следующих подходов.

Первый из них заключается в том, что, выстраивая внутренние коммуникации, можно работать по закону Парето - найти 20% активных сотрудников, «лидеров мнений», и взаимодействовать с ними. А они в свою очередь будут транслировать необходимую информацию далее, вдохновляя других людей команды. Либо сформировать пул «народных корреспондентов» из числа сотрудников, работающих в разных регионах и подразделениях компании.

Второй подход - предложить сотрудникам такие проекты, в рамках которых они смогут реализовать свои потребности, личные амбиции и творческий потенциал. Таким образом, компания становится не просто местомработы, но и площадкой, где сотрудник может профессионально и личностно развиваться. Когда компания заботится о моральном климате коллектива, мотивация и лояльность возрастает, следовательно, увеличивается и эффективность их деятельности.

Третий подход - сотрудники не всегда охотно делятся информацией о своей внерабочей жизни с коллегами, но при этом размещают открыто размещают фотоматериалы о своих хобби, путешествиях, семейных событиях в социальных сетях. Это ресурс стал еще одним источником информации для специалистов по ВК. Например, фотоматериалы и статусы могут стать отличным информационных поводом для подготовки интересных материалов о сотрудниках компании (внимание: использование фото и подобной информации обязательно должно согласовываться с сотрудниками).

Подводя итоги…

Итак, выстраивая систему внутренних коммуникаций важно учесть несколько факторов. Во-первых, информация должна транслироваться оперативно. Во-вторых, необходимо охватить все внутренние целевые аудитории, применяя для каждой из них - свой инструмент передачи сообщения. В-третьих, информация должна побуждать сотрудников к действиям, в итоге приводящим к достижению бизнес-целей компании. И тогда эффективность вашей работы возрастет в разы.