Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť ich niekoľko typov. Takže podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa rozlišujú dve triedy štruktúr:

• mechanistická, alebo byrokratická, pyramídová, založená na centralistickom type integrácie;
• organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.

Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry

Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických štruktúr pre riadenie organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:

• jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
• hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• prítomnosť vzájomne prepojeného systému všeobecných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia ich povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;
• formálna neosobnosť plnenia služobných povinností úradníkmi;
• nábor v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne organizačné štruktúry.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií jedným vedúcim, podriadenosť mu na právach jednoty velenia všetkých nižších jednotiek (obr. 11.1).

Ide o jednu z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. V lineárnych štruktúrach sa jasne prejavuje hierarchia: na čele každej štruktúrnej jednotky stojí hlava vybavená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné riadenie podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy naraz jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej riadiacej štruktúre sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, vytvára sa akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ predajne, vedúci stavby, inžinier , vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých organizáciách - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, brigáda atď.).

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 11.1).

Tabuľka 11.1

Výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia

Výhody

Nedostatky

Jednota a jasnosť velenia. Konzistentnosť akcií výkonných umelcov. Jednoduchá správa (jeden komunikačný kanál). Jasne definovaná zodpovednosť. Efektívnosť pri rozhodovaní. Osobná zodpovednosť vedúceho za konečné výsledky činnosti svojej jednotky.

Vysoké nároky na lídra, ktorý musí byť komplexne pripravený tak, aby poskytoval efektívne vedenie vo všetkých riadiacich funkciách. Chýbajú prepojenia na plánovanie a prípravu rozhodnutí. Informačné preťaženie stredných úrovní v dôsledku mnohých kontaktov s podriadenými a vyššími organizáciami. Zložitá komunikácia medzi jednotkami na rovnakej úrovni. Koncentrácia moci na najvyššej úrovni riadenia.

Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa od funkčných líšia integráciou funkcií správy objektov, súborom právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo vykonávateľ) je špecializovaný na výkon určitých typov riadiacich činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky manažérske funkcie, je tu štáb špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore a zodpovedných za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).

Funkčná štruktúra implementuje princíp oddelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálnymi divíziami, zabezpečuje podriadenie každej nižšej úrovne lineárnej divízie niekoľkým vyšším manažérom, ktorí implementujú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.

Tabuľka 11.2

Výhody a nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry

Výhody

Nedostatky

Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za realizáciu funkcií (zvyšovanie profesionality). Oslobodenie líniových manažérov od riešenia niektorých špeciálnych problémov. Štandardizácia, formalizácia a programovanie procesov a operácií riadenia. Eliminácia duplicity a paralelizmu pri výkone manažérskych funkcií. Zníženie potreby všeobecných odborníkov. Centralizácia strategických rozhodnutí a decentralizácia operačných.

Prílišný záujem o realizáciu cieľov a zámerov svojich jednotiek. Ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými jednotkami. Vznik tendencií nadmernej centralizácie. Trvanie rozhodovacích postupov. Pomerne zamrznutá organizačná forma, s ťažkosťami reagovať na zmeny. Zložitosť deľby moci (násobnosť podriadenosti).

Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku, sťažovanie vnútorných vzťahov vytvára podmienky a vyžaduje aj prijatie komplexných rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového riadenia, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnych diferenciácia (odvetvia, úrovne riadenia, organizačné jednotky).

To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia vlastná veľkým firmám si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.

Typy výborov

O výhodnosti využívania výborov pri takejto práci, ktorá si vyžaduje koordináciu činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, vymedzenie právomocí a zodpovedností, vypracovanie harmonogramu práce, niet pochýb.

Nové typy organizačných štruktúr

V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokracie, intelektuálne, učiace sa organizácie, kruhové korporácie atď.

Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozdeľuje svoje hlavné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi jednotlivé zmluvné spoločnosti, ktoré sprostredkúva malá materská organizácia. Organizačná schéma organizácie hypotetickej siete je znázornená na obr. 11.10.

Sieťové organizácie sa od organizácií iných typov líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po druhé, mnohé siete, ktoré boli nedávno vyvinuté, zahŕňajú aktívnejšiu a motivovanejšiu úlohu účastníkov. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví predstavujú siete združenie organizácií založené na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.

So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné skúsenosti a prístup na medzinárodné trhy.

Charakteristické znaky sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno zhrnúť takto:

1. využívanie informačných technológií na nadviazanie silných kontaktov;
2. spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
3. nedostatok tradičných hraníc – pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi, zákazníkmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a druhá končí;
4. hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
5. dôvera – partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, uvedomujúc si, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
6. Excelentnosť – Keďže každý partner prináša do zväzu svoje „základné kompetencie“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.

Tabuľka 11.7

Hlavné výhody a nevýhody sieťovej štruktúry organizácie

Výhody	Nedostatky
Konkurencieschopnosť na globálnej úrovni. Flexibilné využitie pracovnej sily. Vysoká prispôsobivosť požiadavkám trhu. Zníženie počtu úrovní hierarchie (až na 2-3 úrovne) a podľa toho aj potreba riadiacich pracovníkov.	Nedostatok priamej kontroly nad činnosťou spoločnosti. Možnosť nechcenej straty členov skupiny (ak subdodávateľ odíde do dôchodku a jeho firma skrachuje). Nízka lojalita zamestnancov.

Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry Dow Corning Corporation. Multidimenzionálne organizácie sú alternatívou k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:

• funkčné (financie, výroba, marketing);
• potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
• trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).

V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri konštrukcii organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činností, iné vnútorné faktory), sa môže meniť samotná organizačná štruktúra spoločnosti a prevládajúci princíp delenia divízií. Napríklad s prístupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže transformovať na regionálnu divíznu. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a komplikovaný proces.

V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú by nebolo potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.

Viacrozmerné organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napr.

• poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
• vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
• zabezpečiť predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžiť konkrétnemu spotrebiteľovi.

Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (subdivízia), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.

Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.

Jednotky sa ľahko zaraďujú do organizačnej štruktúry a môžu ju opustiť, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované divízie platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie teda existuje vnútorný trh. Divízie flexibilne reagujú na meniace sa potreby interných a externých zákazníkov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Výkon jednotky zároveň nezávisí od výkonu inej jednotky, čo uľahčuje kontrolu a vyhodnocovanie výkonu jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú nasledovné:

• rezortné rozpočty si rezorty vypracúvajú samy, podnik do nich investuje alebo poskytuje úvery;
• vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jedno;
• mnohé divízie v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Divízie môžu byť aj multidimenzionálne, aj keď organizácia ako celok nie je multidimenzionálna (napríklad regionálna pobočka veľkej korporácie môže byť multidimenzionálna, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
• nie je potrebné vykonávať žiadnu reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťah autonómnych skupín, jednotiek možno jednoducho vytvárať, eliminovať alebo upravovať;
• každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna a môže sa zapájať do náboru aj predaja hotových výrobkov atď.;
• hlavným ukazovateľom efektívnosti práce autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu činnosti skupín, znižuje byrokratizáciu a systém riadenia funguje efektívnejšie.

Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.

Tabuľka 11.8

Kľúčové výhody a nevýhody multidimenzionálnej organizácie

Výhody	Nedostatky
Flexibilita a adaptabilita na zmeny vonkajšieho prostredia. Zníženie byrokracie a zjednodušenie systému riadenia. Zamerajte sa na ciele, nie na prostriedky. Kombinácia širokej autonómie oddelení s využitím synergického efektu na úrovni organizácie.	Viacrozmernosť štruktúry sama o sebe nezabezpečuje efektívnosť práce oddelení. sklon k anarchii. Súťaž o zdroje v rámci organizácie. Nedostatok priamej kontroly nad jednotkami. Ťažkosti pri realizácii strategických projektov.

Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Vodcovia nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také črty, ako je nedostatok nedelenej autority lídrov, možnosť účasti každého člena organizácie na riadení, kolektívne rozhodovanie vedenia každého člena organizácie. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).

Každá rada okrem vedúceho jednotky zahŕňa jeho podriadených, ako aj zástupcov tretích strán - vedúcich iných štrukturálnych jednotiek, externých klientov a spotrebiteľov, zástupcov verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.

virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie „Virtuálna korporácia“ v roku 1992 od W. Davidowa a M. Maloneho.

Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa spojenie ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To vám umožní vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je maximálne prispôsobený rýchlemu vytvoreniu nového produktu a jeho uvedeniu na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.

Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na pracovisku zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.

ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt, dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.

Organizácia s „vnútorným trhom“. Evolúcia organizačných štruktúr sa postupne vyvíja od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a obchodným jednotkám.

Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má nevýhody trhových vzťahov.

Základným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.

Uvádzame princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:

1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sa stávajú zodpovednými za výsledky činnosti.

2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane spoločných systémov zodpovednosti, komunikácie a stimulov.

3. Účelová stimulácia synergie.

4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a spravuje zdroje. Divízie majú slobodu vykonávať obchodné operácie v rámci organizácie aj mimo nej.

5. Pomocné funkčné divízie sú obchodné centrá, ktoré predávajú svoje služby tak ostatným divíziám firmy, ako aj externým zákazníkom.

Takže vzhľadom na vývojové trendy organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:

• trhovo orientovaná organizácia. Sú to organické, rýchlo prispôsobiteľné divízie alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, zásobovanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o organizácie „riadené trhom“;
• podnikateľská organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na existujúce príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
• participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximalizuje účasť zamestnancov na riadení;
• adhokracia organizácia - organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často úplne absentuje štruktúra organizácie, neustále sa mení hierarchická štruktúra, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;

Z analýzy skúseností s budovaním organizačných štruktúr vyplýva, že formovanie riadiacich jednotiek je výrazne ovplyvnené vonkajším a vnútorným prostredím organizácie. Toto je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Tvorba modernej efektívnej riadiacej štruktúry by mala vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.

Hlavnou charakteristickou črtou nových systémov vnútropodnikového riadenia by mala byť: orientácia na dlhodobý horizont; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Hlavnými smermi zmien v administratívnom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v administratívnom aparáte, povyšovanie zamestnancov a ich odmeňovanie v závislosti od reálnych výsledkov.

Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa rozvíja vo viacerých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.

1. Realizácia decentralizácie výrobných a marketingových operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností vznikli alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne pobočky plne zodpovedné za zisk a stratu. Tieto oddelenia sú poverené plnou zodpovednosťou za organizáciu výrobných a marketingových aktivít. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť, uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.

2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Toto smerovanie sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych spoločností v rámci veľkých spoločností zameraných na výrobu a samostatné presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silnú pozíciu na trhu v čo najkratšom čase.

3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie efektivity tvorivej výroby personálu. Na tento účel sa prijíma široká škála opatrení vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov v kolektívnom vlastníctve ich zamestnancov.

V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen radikálne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.

Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:

• nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých bude realizácia cieľov neúplná;
• identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikály riadenia;
• preskúmať a inštitucionalizovať všetky súvislosti a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať činnosť rôznych prepojení a riadiacich orgánov pri plnení spoločných aktuálnych úloh a implementácii perspektívnych medzifunkčných programov;
• poskytnúť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia, čo znamená nájsť optimálny pomer centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.

To všetko si vyžaduje starostlivo vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslený výber organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.

Podľa charakteru vzťahov medzi oddeleniami organizácie sa rozlišujú tieto typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné (ústredie) a maticové.

(Obrázok 2.3) je jednou z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Schéma je postavená na princípe „výsledkom je trojuholník“. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. Hodnotenie výsledkov výkonnosti v lineárnej štruktúre riadenia má tvar trojuholníka. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Ryža. 2.3.

Keďže v štruktúre lineárneho riadenia sa rozhodnutia prenášajú pozdĺž reťazca „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich organizácie. sa vytvorí (napríklad majster stavby, inžinier, vedúci predajne, riaditeľ podniku). Schematicky môže byť lineárna riadiaca štruktúra znázornená vo forme obr. 2.4.

Ryža. 2.4.

V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného. Ako je možné vidieť na obr. 2.4, v lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách na najnižšom stupni riadenia (sekcia, brigáda a pod.).

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Príkladmi podnikov s lineárnou organizačnou štruktúrou môžu byť napríklad pre veľké podniky pôsobiace v pomerne stabilnom vonkajšom prostredí „Komi Energy Retail Company“ (obr. 2.5), pre štátne organizácie „Federálna protimonopolná služba (FAS)“ Ruska. (Obr. 2.6).

Ako je možné vidieť na obr. 2.5, na čele organizácie stojí jeden vedúci, každá jednotka má náčelníka, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace tímy. Výsledkom je, že štruktúra riadenia spoločnosti Komi Energy Retail Company plne spĺňa hlavné kritériá lineárneho riadenia.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody.

výhody:

• jednota a jasnosť velenia;
• koordinácia akcií výkonných umelcov;
• jednoduchosť riadenia (jeden komunikačný kanál);

Ryža. 2.5.

Štruktúra riadenia organizácie "Komi Energy Retail Company"

Ryža. 2.B. Riadiaca štruktúra organizácie "Federálna protimonopolná služba (FAS)" Ruska

• jasná zodpovednosť;
• efektívnosť pri rozhodovaní;
• osobná zodpovednosť prednostu za konečné výsledky činnosti svojej jednotky.

nedostatky:

• vysoké nároky na lídra, ktorý musí byť komplexne pripravený zabezpečiť efektívne vedenie vo všetkých riadiacich funkciách;
• nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu rozhodnutí;
• informačné preťaženie, veľa kontaktov s podriadenými, nadriadenými a zmenovými štruktúrami;
• zložité spojenie medzi orgánmi;
• koncentrácia moci na vrchole.

Závažné nedostatky lineárnej štruktúry do určitej miery možno odstrániť funkčnou štruktúrou. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor jednotiek špecializovaných na výkon konkrétnych druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia.

Ide o to, že výkon jednotlivých funkcií na konkrétnych problémoch je zverený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo vykonávateľ) je špecializovaný na výkon určitých druhov činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do marketingového oddelenia, plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie od strednej úrovne je teda rozdelená podľa funkčného kritéria na niekoľko prvkov. Odtiaľ názov - funkčná štruktúra riadenia.

Ryža. 2.7.

Funkčné riadenie existuje spolu s lineárnym riadením, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť výkonných umelcov. Ako je možné vidieť na obr. 2.7, namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí sú vysoko kompetentní vo svojom odbore a sú zodpovední za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie). Takáto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Príkladom podniku s funkčnou organizačnou štruktúrou môže byť napríklad StroyHolding LLC, ktorej generálny riaditeľ má vlastné analytické oddelenie (obr. 2.8). Ako je zrejmé z obrázku, v organizácii LLC StroyHolding sú špecialisti rovnakého profilu zlúčení do samostatných divízií. Toto rozdelenie môže výrazne zlepšiť efektivitu riadenia spoločnosti.

Rovnako ako lineárna štruktúra, aj funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody. výhody:

• vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;
• uvoľnenie líniových manažérov z riešenia niektorých špeciálnych problémov;
• štandardizácia, formalizácia a programovanie javov a procesov;
• vylúčenie duplicity a paralelizmu pri výkone manažérskych funkcií;
• zníženie potreby všeobecných odborníkov. nedostatky:
• nadmerný záujem o realizáciu cieľov a zámerov „ich“ jednotiek;
• ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;
• vznik tendencií nadmernej centralizácie;
• zdĺhavý proces rozhodovania;
• relatívne zamrznutú organizačnú formu, s ťažkosťami reagovať na zmeny.

Nevýhody lineárnych a funkčných riadiacich štruktúr sú do značnej miery eliminované lineárne funkčné štruktúry(obr. 2.9).

Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných celkov (oddelenia, oddelenia, úrady atď.).

Ryža. 2.8.

Ryža. 2.9.

Lineárno-funkčná štruktúra teda zahŕňa špeciálne jednotky pod líniovými manažérmi, ktoré im pomáhajú vykonávať úlohy organizácie.

Hlavnou náplňou lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry sú veľké štátne štruktúry, napríklad Federálna migračná služba (FMS) (obr. 2.10), v ktorej množstvo útvarov organizačne a metodicky riadi činnosť územných orgánov. FMS Ruska.

Výhody lineárnej funkčnej štruktúry:

• hlbšia príprava rozhodnutí a plánov súvisiacich so špecializáciou zamestnancov;
• oslobodenie hlavného líniového manažéra od hĺbkovej analýzy problému;
• príležitosť prilákať konzultantov a odborníkov. Nevýhody lineárnej funkčnej štruktúry:
• nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi výrobnými oddeleniami;
• nedostatočne jasná zodpovednosť, pretože ten, kto pripravuje rozhodnutie, sa spravidla nezúčastňuje na jeho vykonávaní;
• príliš rozvinutý systém interakcie pozdĺž vertikály: podriadenosť podľa hierarchie riadenia, t.j. tendenciu k nadmernej centralizácii.

Maticová riadiaca štruktúra je vytvorená spojením štruktúr dvoch

Ryža. 2.10.

typy: lineárne a programovo-cieľové. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Ako je možné vidieť na obr. 2.11 sa do zriadenej líniovo-funkčnej štruktúry (dočasne alebo trvalo) zavádzajú osobitné orgány ústredia (osoby alebo skupina osôb), ktoré koordinujú existujúce horizontálne väzby na realizáciu konkrétneho programu (projektu), pri zachovaní vertikálnych vzťahov. súčasťou tejto štruktúry. Hlavná časť pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nespolupracuje so špecialistami, ale s líniovými manažérmi, ktorým sú priamo podriadení, a určuje, čo a kedy treba pre konkrétny program urobiť. Lineárne

Ryža. 2.11.

vedúci rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Príkladom maticovej organizačnej štruktúry podniku môže byť napríklad organizačná štruktúra vysokej školy (obr. 2.12).

Matricová štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody. Výhody maticovej štruktúry:

• schopnosť rýchlo reagovať a prispôsobiť sa meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam organizácie;
• zvýšenie tvorivej činnosti administratívneho a riadiaceho personálu prostredníctvom vytvárania programových jednotiek, ktoré aktívne interagujú s funkčnými štruktúrami;
• racionálne využívanie personálu vďaka špecializácii rôznych druhov pracovných činností;
• zvýšenie motivácie činnosti v dôsledku decentralizácie riadenia a posilnenia demokratických princípov vedenia;
• posilnenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu;
• zníženie záťaže pre manažérov na vysokej úrovni delegovaním určitej časti právomocí;
• zvýšenie osobnej zodpovednosti za implementáciu programu ako celku a jeho základných prvkov.

Nevýhody maticovej štruktúry:

Zložitá štruktúra podriadenosti, v dôsledku ktorej vznikajú problémy s určovaním priorít úloh a prideľovaním času na ich realizáciu;

Ryža. 2.12.

• prítomnosť nezdravého konkurenčného ducha medzi programovými manažérmi;
• potreba neustáleho monitorovania rovnováhy síl medzi úlohami riadenia podľa cieľov;
• ťažkosti pri získavaní zručností potrebných na prácu na novom programe.

Štruktúry maticového riadenia, ktoré dopĺňali lineárnu funkčnú organizačnú štruktúru, otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Sú zamerané na zvýšenie tvorivej iniciatívy manažérov a špecialistov a identifikáciu príležitostí na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

testovacie otázky

• 1. Aké sú ciele vedenia organizácie?
• 2. Aké sú úlohy vedenia organizácie?
• 3. Aké sú funkcie manažmentu organizácie?
• 4. Aká je riadiaca činnosť v organizácii?
• 5. Čo je podstatou vertikálnej deľby práce?
• 6. Čo je podstatou horizontálnej deľby práce?
• 7. Čo je podstatou funkčnej deľby práce?
• 8. Aké typy organizačných štruktúr poznáte?
• 9. Aké sú výhody maticovej organizačnej štruktúry?
• 10. Aké sú výhody lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry?

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je charakteristická tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia":

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Hlavné výhody lineárnych organizačných štruktúr:

jasný systém vzájomných vzťahov;

Reakcia na priame objednávky

koordinácia akcií výkonných umelcov;

Efektívnosť pri rozhodovaní;

Jasne vyjadrená osobná zodpovednosť vedúceho za prijaté rozhodnutia.

Hlavné nevýhody lineárnych organizačných štruktúr:

veľký počet úrovní riadenia medzi najvyššou úrovňou a zamestnancom;

veľký počet vrcholových manažérov;

riešenie operačných problémov dominuje nad strategickými;

Nedostatok flexibility a adaptability na nové situácie.

Príklad lineárnej štruktúry podniku

Názov obchodnej organizácie: Spoločnosť s ručením obmedzeným „Stealth and K“.

Generálny riaditeľ spoločnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Tatarská republika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Organizačná a právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným. Všetci spoločníci spoločnosti s ručením obmedzeným ručia za svoje záväzky v medziach svojich vkladov. Hlavnou výhodou spoločnosti s ručením obmedzeným je, že platobná schopnosť každého účastníka za záväzky spoločnosti je obmedzená sumou, ktorú v súlade so zmluvou vložil do základného imania.

Forma vlastníctva: súkromné.

LLC "Stealth & K" vidí svoj cieľ v udržaní sa na konkurencieschopnej úrovni na trhu v Tatarstane, ako aj v udržaní vedúcej pozície vo veľkoobchode s formaceftika.

STELS & K LLC vykonáva nasledujúce činnosti (v súlade s kódmi OKVED špecifikovanými pri registrácii):

· Veľkoobchod, vrátane obchodu prostredníctvom zástupcov, okrem obchodu s motorovými vozidlami a motocyklami;

· Veľkoobchod s nepotravinovým spotrebným tovarom;

· Veľkoobchod s farmaceutickými a medicínskymi výrobkami, zdravotníckym vybavením a ortopedickými výrobkami.

Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každého oddelenia stojí vedúci, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách a vykonáva výlučne vedenie svojich podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia, prenesené po reťazci „zhora nadol“, sú povinné na implementáciu nižšími článkami. Ten je zas podriadený vyššiemu manažérovi. LLC Stealth and K má teda lineárnu organizačnú štruktúru.

Najjednoduchšia organizačná štruktúra je lineárna (obr. 8.1). Jeho hlavné princípy sú: všetky riadiace funkcie sú sústredené u vedúceho podniku, priama podriadenosť personálu vedúcemu s rozsahom kontroly 5-10 ľudí (v závislosti od situácie), hierarchia a jednota velenia, univerzalizmus línie manažér.

Obr.1. Lineárna organizačná štruktúra riadenia podniku

Výhody lineárnej riadiacej štruktúry:

jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

jasná zodpovednosť;

· rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny vyš.

koordinácia akcií výkonných umelcov;

Efektívnosť pri rozhodovaní;

jednoduchosť organizačných foriem a prehľadnosť vzťahov;

Minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na výrobky;

Nevýhody lineárnej štruktúry:

Nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy ("churn") nad strategickými;

tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;

Nedostatok flexibility a prispôsobivosti meniacim sa situáciám;

Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;

Tendencia k formalizácii hodnotenia efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;

· veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;

preťaženie vrcholových manažérov;

· zvýšená závislosť výsledkov organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Uvedené nedostatky teda neležia v rovine špecifickej lineárnej organizačnej štruktúry riadenia, ale v rovine organizácie práce podniku a možno ich odstrániť nahradením niektorých byrokratických prvkov ekonomickými.

Záver: môže byť široko používaný v moderných podmienkach, vyžaduje si však použitie moderných metód organizácie práce podniku ako celku.

Lineárna štruktúra riadenia je jednoduchá a ľahko pochopiteľná. Jasne definované práva a povinnosti všetkých jej účastníkov vytvárajú podmienky pre rýchle rozhodovanie.

Ako spoločnosť rastie, technológia sa stáva zložitejšou a rozsah vyrábaných produktov sa rozširuje, je potrebné vytvoriť ďalšie funkčné divízie v štruktúre podniku, ktoré riešia všeobecné a funkčné úlohy.

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu. Na čele každej výrobnej alebo riadiacej jednotky stojí manažér, ktorý vo svojich rukách sústreďuje všetky riadiace funkcie a rozhodovacie právomoci. Princíp jednoty velenia je jasne vyjadrený; vysoký stupeň centralizácie v riadení; právomoci funkčných špecialistov sú bezvýznamné, majú poradný charakter.

Funkčná štruktúra. S funkčnou štruktúrou (obr. 8.2) sa vedúci funkčných jednotiek špecializujú na určitú oblasť činnosti a sú zodpovední za vykonávanie príslušných funkcií, priamo dávajú príkazy výrobným jednotkám v otázkach v ich kompetencii. Hlavnými výhodami funkčnej štruktúry sú priamy vplyv špecialistov na výrobu, vysoká miera špecializácie manažmentu, hlboký rozvoj a opodstatnenosť rozhodnutí.

Ryža. 8.2. Schéma funkčnej štruktúry. Kruhy označujú účinkujúcich

Hlavnou nevýhodou je zložitosť a neefektívnosť (veľa rozdelení a následne aj riadiacich kanálov).

Prax ukazuje, že funkčnú štruktúru je účelné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie svojho fungovania. Príkladom tohto druhu sú podniky pôsobiace v hutníckom, gumárenskom priemysle, v odvetviach, ktoré vyrábajú suroviny.

Tento systém má dve varianty: štruktúru riadenia predajne, ktorá sa vyznačuje vytvorením funkčných celkov pod hlavičkou predajne pre najdôležitejšie výrobné funkcie, a štruktúru riadenia bez predajne, ktorá sa používa v malých podnikoch a vyznačuje sa rozdelením nie na predajne, ale do sekcií.

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní zamerania lineárnej štruktúry umožňuje ozvláštniť výkon jednotlivých funkcií a tým zvýšiť kompetenciu manažmentu ako celku.

1. výhody:

• odstránenie väčšiny záťaže z najvyššej úrovne riadenia;
• stimulácia rozvoja neformálnych väzieb na úrovni štrukturálnych blokov;
• zníženie potreby všeobecných odborníkov;
• v dôsledku predchádzajúceho plusu - zlepšenie kvality výrobkov;
• je možné vytvárať podštruktúry centrály.

mínusy:

• významná komplikácia komunikácie v rámci podniku;
• vznik veľkého počtu nových informačných kanálov;
• vznik možnosti preniesť zodpovednosť za zlyhania na zamestnancov iných oddelení;
• ťažkosti s koordináciou činností organizácie;
• trend k nadmernej centralizácii.

Divízna štruktúra. V súčasnosti v priemyselných krajinách dochádza k odklonu od lineárno-funkčnej štruktúry (klasický typ tejto organizácie sa zachoval len v malých a stredných podnikoch pôsobiacich v tradičných oblastiach podnikania).

Medzi veľkými podnikmi prevláda divízny typ organizačnej štruktúry (obr. 8.3). Podľa odborníkov má 95 % z 500 najväčších amerických spoločností divíznu riadiacu štruktúru. Medzi faktory, ktoré viedli k prechodu na tento typ organizačnej štruktúry patria: rast diverzifikácie podnikania, špecializácia manažmentu, medzinárodná deľba práce, rast povedomia, sebaúcty a očakávaní stredných manažérov atď.

Ryža. 8.3. Schéma divíznej štruktúry

Divíznu organizačnú štruktúru charakterizuje decentralizácia riadiacich funkcií: výrobné jednotky majú autonómne štruktúry, ktoré vykonávajú hlavné riadiace funkcie (účtovníctvo, plánovanie, finančný manažment, marketing atď.). To umožňuje výrobným jednotkám riešiť samostatné úlohy súvisiace s vývojom, výrobou a marketingom vlastných produktov. Vrcholový manažment podniku sa zároveň môže sústrediť na stanovovanie a riešenie strategických problémov.

Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia (divízie). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zameraním sa na určité skupiny spotrebiteľov – spotrebiteľská špecializácia; na obsluhovaných územiach - regionálna špecializácia.

Výhody divíznej štruktúry:

· zabezpečuje riadenie diverzifikovaných podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a územne vzdialených divízií;

· poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny prostredia podniku v porovnaní s lineárnym a lineárnym - personálnym;

· s rozširovaním hraníc samostatnosti oddelení sa z nich stávajú „centrá zisku“, aktívne pracujúce na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;

Užší vzťah medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;

nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od sídla spoločnosti;

Hlavné prepojenia sú vertikálne, preto existujú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry - byrokracia, preťaženie manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;

· zdvojenie funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

· Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárna - personálna štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami len v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí zopakovanie osudu dinosaurov. S touto štruktúrou je možné stelesniť väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Maticová (programová - cieľová) štruktúra riadenia

Takouto štruktúrou je sieťová štruktúra postavená na princípe dvojitej podriadenosti vykonávateľov: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú asistenciu projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi. alebo cieľového programového manažéra, ktorý je vybavený potrebnou právomocou vykonávať riadiaci proces. Pri takejto organizácii je projektový manažér v kontakte s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty, pre prebiehajúce aktivity - cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy.

Výhody maticovej štruktúry:

lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;

· efektívnejšie každodenné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zvyšovať efektívnosť využívania zdrojov;

flexibilnejšie a efektívnejšie využitie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;

· relatívna autonómia projektových tímov alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, manažérskej kultúry a odborných zručností zamestnancov;

Zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;

· akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je určená jedna osoba – „vlastník“ procesu, ktorý slúži ako centrum koncentrácie všetkých otázok súvisiacich s projektom alebo cieľovým programom;

· čas odozvy na potreby projektu alebo programu je skrátený, pretože boli vytvorené horizontálne komunikácie a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

Ťažkosti pri stanovení jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a podľa pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);

· potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov alokovaných rezortom a programom či projektom;

· vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;

časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;

Možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých vo funkčných jednotkách v dôsledku izolácie zamestnancov zúčastňujúcich sa na projekte alebo programe od svojich jednotiek.

záver: zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak môže byť manažment dezorganizovaný (v Toyote trvalo zavedenie maticovej štruktúry asi 10 rokov). Účinnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre bola preukázaná praxou spoločnosti Toyota.

Lineárna – organizačná štruktúra ústredia.

S ďalším zvyšovaním počtu zamestnancov, aby sa zvýšila efektívnosť podniku, je už potrebná kvalitatívna štrukturálna reštrukturalizácia podniku - vytvorenie ústredia (v najjednoduchšom prípade asistenta) pre efektívnejšie riadenie. podniku (lineárno-personálna organizačná štruktúra). V zásade je to možné aj na jednej úrovni hierarchie.

V lineárnej personálnej organizačnej štruktúre ústredie pracuje len s vedúcim a nepracuje s pododdielmi. S rozširovaním podniku, rozširovaním jeho funkcií, pribúdaním problémov, ktoré rieši vedúci spolu s ústredím, opäť začína preťaženie vedúceho. Horizontálne spojenie medzi hlavou a ústredím sa stáva prekážkou podniku, ekonomická efektívnosť podniku začína klesať.

Výhody lineárnej - personálnej štruktúry:

· hlbšie ako pri lineárnom štúdiu strategických otázok;

nejaké vyloženie vrcholových manažérov;

možnosť získania externých konzultantov a odborníkov;

· Pri posilnení právomocí jednotiek ústredia funkčným vedením je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody lineárnej - personálnej štruktúry:

· nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, keďže osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;

tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;

· podobná lineárnej štruktúre, čiastočne - v oslabenej forme.

záver: lineárna – personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode z lineárnej na efektívnejšiu. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzenej miere, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.

Východiskom je vytvorenie funkčných celkov, ktoré budú spolupracovať nielen s hlavou, ale priamo so všetkými štruktúrnymi celkami, takže prechádzame na lineárnu funkčnú organizačnú štruktúru.

Lineárna - funkčná štruktúra .

S nárastom veľkosti podniku s lineárnou personálnou organizačnou štruktúrou narastá počet vznikajúcich problémov, ktoré je potrebné riešiť, centrála rastie a pracovné zaťaženie manažéra sa opäť stáva nadmerným.

Východiskom je vytvorenie funkčných divízií. Vznikajúce problémy sa neposudzujú na úrovni hlavy, ale na úrovni štrukturálnych jednotiek. Štrukturálne jednotky spolu s funkčnými zároveň zvažujú vznikajúce problémy a pripravujú návrhy rozhodnutí bez toho, aby najprv kontaktovali vedúceho. Zároveň nedostáva otázky, ale iba odpovede – pripravené návrhy rozhodnutí.

Spolu s líniovými manažérmi (riaditelia, vedúci pobočiek a predajní) sú to vedúci funkčných útvarov (plánovacie, technické, finančné oddelenia, účtovníctvo), ktorí pripravujú návrhy plánov, správ, ktoré sa po podpise líniovými manažérmi menia na oficiálne dokumenty.

V tejto štruktúre majú indikácie funkčných jednotiek poradný charakter. Spolu s líniovými divíziami pripravujú len návrhy rozhodnutí. Nakoniec, konečné rozhodnutie robí vedúci podniku, ale všetka rutinná príprava týchto rozhodnutí sa už robí bez neho, na nižších štrukturálnych úrovniach.
V porovnaní s lineárnymi a lineárnymi personálnymi organizačnými štruktúrami režijné náklady stále rastú, ale zvýšenie ekonomickej efektívnosti podniku sa dosahuje ďalším skvalitnením prijímaných rozhodnutí a skrátením času na ich prijatie.

Funkčné služby môžu byť organizované tak na základe návrhu, ako aj na iných základoch, pričom sa získajú nové organizačné štruktúry. No štruktúra môže byť nielen dvojrozmerná, ale aj viacrozmerná.
S ďalším zvyšovaním veľkosti podniku však manažér a funkčné jednotky už nemusia zvládať rastúci objem práce, s rastúcim tokom rozhodovacích projektov sa ekonomická efektívnosť podniku zníži a bude potrebný prechod na funkčné alebo v širšom zmysle maticové organizačné štruktúry.

Hlavnou náplňou lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry sú malé a stredné všeobecné podniky

Organizačná štruktúra produktu.

Organizácia založená na produkte (obrázok 11.4) je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa organizáciu založenú na produktoch.

Pri použití divíznej - produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu akéhokoľvek produktu (služby) je prenesené na jednu osobu, ktorá je za tento typ produktu zodpovedná. Hlásia sa mu vedúci pomocných služieb.

Produktová (komoditná) organizačná štruktúra charakterizovaná skutočnosťou, že manažér má schopnosť koordinovať a kontrolovať všetky práce na produkte (skupine, skupine tovarov), pričom dobre pozná svoje trhové príležitosti. Nevýhody: vysoká možnosť konfliktov s nejasným rozdelením právomocí, implementácia produktu funkčnými manažérmi.

Štruktúra produktu umožňuje ľahko zvládnuť vývoj nových produktov na základe konkurencie, zlepšovania technológie alebo spokojnosti zákazníkov.

Štruktúra projektového riadenia

Základným princípom budovania projektovej štruktúry je koncept projektu, pod ktorým sa rozumie každá účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré riadi projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, jeho zložky vrátane zamestnancov prechádzajú do nového projektu alebo odchádzajú (ak pracovali na dohodu). Vo forme môže štruktúra riadenia projektu zodpovedať brigáda (viacfunkčná) štruktúru a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Štruktúra projektu (obr. 3) je svojou organizáciou úplne opačná ako maticová. Projektové tímy tu akosi tvoria svoje vlastné dočasné jednotky, vytvorené na dobu trvania projektu a vedené projektovými manažérmi. Pri takejto organizácii vykonávajú funkčné jednotky obslužnú funkciu vo vzťahu k projektom, to znamená, že im poskytujú služby, ako je technická podpora alebo účtovnícke služby. Funkčné oddelenia tiež zohrávajú úlohu skupiny zdrojov (napríklad špecialistov), ​​ktoré sa dynamicky prerozdeľujú medzi projekty. V štruktúre projektu sa členovia tímu zameriavajú len na dosahovanie cieľov projektu a podávajú správy iba jeho vedúcemu.

Pri takejto organizácii je projekt vlastne pobočkou firmy, pričom „zákony“, podľa ktorých zamestnanec v rámci projektu funguje, sú úplne dané projektovým manažmentom. Takáto štruktúra je efektívna pri veľkých, pre spoločnosť významných projektoch, ktoré spravidla trvajú viac ako dva roky.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

· vysoká flexibilita;

· Zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

veľmi vysoké kvalifikačné požiadavky, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky etapy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v projektovej sieti spoločnosti;

rozdelenie zdrojov medzi projekty;

zložitosť interakcie veľkého počtu projektov v spoločnosti;

komplikácie procesu rozvoja organizácie ako celku.

záver: výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom súbežných projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Správa obchodnej jednotky (BUM)

Symbióza maticovej organizačnej štruktúry a divíznej organizačnej štruktúry je sieťová organizačná štruktúra, ktorá sa vyznačuje vysokou autonómiou lineárnych štruktúrnych jednotiek (až do ich registrácie právnickými osobami) s prísnou funkčnou reguláciou v určitých oblastiach.

Príkladom organizačnej štruktúry siete je technológia a štruktúra finančného riadenia Business Unit Management (BUM). Je založená na zavedení úplného vnútropodnikového nákladového účtovníctva - vnútropodnikového nákupu a predaja medzivýsledkov práce a vytváraní vnútornej a vonkajšej konkurencie v podniku.

Obr.6. Štruktúra organizačného a finančného riadenia Business Unit Management (BUM) (riadenie pomocou obchodných jednotiek).

Bodkované čiary od hlavy (alebo možných funkčných celkov) na tomto obrázku nie sú smernice, ale „pravidlá hry“ – dlhodobé ustanovenia a nariadenia. Vodorovné bodkované čiary - zmluvné vzťahy medzi štrukturálnymi divíziami (domáci trh) a medzi divíziami a vonkajším trhom.

Každá štrukturálna divízia (obchodná jednotka) je nezávislou štrukturálnou jednotkou, ktorá vedie úplné nákladové účtovníctvo. Každá obchodná jednotka má definovanú oblasť činnosti a nejaké „pravidlá hry“, ale inak je nezávislá. Nakupuje produkciu iných obchodných jednotiek a predáva výstup svojej práce iným, a to nielen na vnútornom „trhu“ podniku. Ak sú pre ňu podmienky na externom trhu priaznivejšie, môže odmietnuť služby iných obchodných jednotiek a pracovať na externom trhu.
Táto štruktúra núti všetky obchodné jednotky pracovať s neustálym dohľadom nad vonkajším trhom. Len čo nafúkne ceny, môže sa okamžite ocitnúť bez interných príkazov, skrachovať, byť rozpustený. Motivácia pre finančný výsledok obchodnej jednotky je veľmi silná. Táto motivácia je ale hlavne pre momentálny výsledok, dokonca musíte hľadať spôsoby (v „pravidlách hry“), ako túto zaujatosť napraviť.
Silná finančná motivácia obchodných jednotiek zase zvyšuje ekonomickú efektívnosť podniku. Riaditeľnosť podniku je však prakticky stratená - obchodné jednotky sú nezávislé. Podnik vlastne prestáva fungovať ako jeden podnik so svojím poslaním, stratégiou, plánmi dosahovať strategické výsledky. Tieto otázky sú pre obchodné jednotky málo zaujímavé.
V Rusku túto organizačnú riadiacu štruktúru používali niektoré veľké podniky a banky v období prechodu od socializmu ku kapitalizmu, ale potom ju takmer všetky podniky opustili. Nezodpovedá modernej filozofii riadenia zameranej na poslanie, víziu a strategické ciele podniku.

Štruktúra riadenia inovácií-výroby.

Inovatívna - štruktúra riadenia výroby - štruktúra riadenia, ktorá zabezpečuje oddelenie:

· - riadenie oddelení, ktoré vykonávajú inovačné funkcie: strategické plánovanie, vývoj a príprava nových produktov;

· - každodenné operatívne riadenie dobre zavedenej výroby a marketingu zvládnutých produktov.

Inovačnými výrobnými podnikmi (IPP) sa rozumejú jednotné organizačné a ekonomické štruktúry, ktoré tvoria vedecké organizácie, výrobné podniky, dodávatelia surovín, materiálov a komponentov, spotrebitelia hotových výrobkov, ako aj systémy prepravy a skladovania vytvorené s Cieľom je vývoj, výroba a predaj vedecky náročných, high-tech produktov.

Inovačný a výrobný komplex je súbor organizačne a finančne prepojených inovačných organizácií a výrobných podnikov, ako aj subjektov infraštruktúry inovačnej činnosti, ktoré sú jednotným ekonomickým systémom, ktorý v sebe spája vedecké, technické, technologické, výrobné, finančné, informačné zdroje. na dosiahnutie cieľov inovačných a výrobných činností a na spoločný efektívny rozvoj založený na uspokojovaní potrieb trhu pre inovácie.

Inovačné a výrobné komplexy sú sústredené na určitom území, spravidla pôsobia v rámci regionálneho inovačného systému alebo viacerých administratívno-územných celkov. Je potrebné podrobne charakterizovať každý aspekt definície inovačno-výrobného komplexu.

Aspekt 1. Názov „inovácia-výroba“ znamená kombináciu inovatívnych a výrobných charakteristík komplexu. Je to spôsobené ich rovnocennosťou, úzkou vzájomnou závislosťou, súladom s procesom vývoja a produkcie inovácií.

Aspekt 2. Vzťahy ako integrálna charakteristika komplexu sa delia na dva typy – organizačné a finančné. Umožňujú prepojiť účastníkov inovačného a výrobného komplexu, určiť ich právomoci, zodpovednosti, charakter činností, vykonávané funkcie.

Organizačné vzťahy sú determinované priamymi a spätnými väzbami systému riadenia inovačného a výrobného komplexu, jeho štruktúry, organizačných a právnych foriem jeho účastníkov a organizačných procesov. Finančné vzťahy sa prejavujú vzájomnými finančnými záujmami, finančnými tokmi, finančnými výsledkami a mechanizmom ich rozdeľovania. Okrem týchto vzťahov majú účastníci inovačného a výrobného komplexu množstvo ďalších spojení – informačných, marketingových, zdrojových atď.

Aspekt 3. Zloženie inovačného a výrobného komplexu určujú jeho účastníci.

Účastníkmi inovačného a výrobného komplexu sú:

1) Inovatívne organizácie sú organizácie a podniky, ktorých hlavným cieľom je vyvíjať a zavádzať inovácie s cieľom uspokojiť potreby trhu a dosiahnuť zisk.

2) Výrobné podniky vykonávajúce inovačné aktivity alebo participujúce na realizácii inovačného procesu.

3) Subjektmi inovačnej infraštruktúry je súbor organizácií a štruktúr podporujúcich inovačné aktivity na báze regulačných, vecných, finančných, organizačných, metodických, informačných, vzdelávacích a poradenských služieb pre inovačné procesy. Tieto subjekty sa nie vždy priamo podieľajú na tvorbe inovácií, ale ide o pomocné organizácie.

Aspekt 4. Jednota ekonomického systému sa prejavuje v tom, že inovačný a výrobný komplex má systémové charakteristiky a možno ho považovať za jednotný ekonomický systém riadenia inovačných a výrobných činností svojich subsystémov - podnikov, inovačných organizácií, subjektov podpory inovácií. .

Aspekt5. Integračný charakter komplexu je daný jeho podstatou, keďže spája viacero podnikateľských subjektov. Podľa definície integrácia [z lat. integrácia - obnovenie, doplnenie z celého čísla - celok] - ide o spojenie akýchkoľvek častí do celku.

Aspekt6. Zdroje inovačného a výrobného komplexu by sa mali posudzovať vo vzájomnej kombinácii.

Aspekt 7. Ciele inovačných a výrobných činností sa posudzujú vo vzájomnej súvislosti, a nie ako samostatne stanovené inovačné ciele a výrobné ciele. Je to dôležité pre dosiahnutie jednoty všetkých typov aktivít komplexu, určenie jeho stratégie, smerov fungovania a rozvoja a zvýraznenie jasnej hierarchie cieľov.

Podstata inovačno-výrobného komplexu spočíva v časopriestorovej kombinácii mnohých prvkov inovačných a výrobných činností, ich mikro- a makroprostredia pre rozvoj inovatívnych projektov a programov a ich implementáciu vo výrobe s cieľom dosiahnuť kumulatívnu inováciu. -výrobný efekt a kvalitatívna zmena ekonomickej aktivity.

Na charakterizáciu inovačného a výrobného komplexu autor definuje niekoľko prístupov k popisu jeho obsahu:

1) ide o súbor vzájomne prepojených subsystémov, komponentov a prvkov inovačného výrobného charakteru, pričom každý zo subsystémov má výrobné aj inovačné vlastnosti;

2) ide o interakciu subjektu a objektu kontroly, o ktorej možno uvažovať na rôznych úrovniach hierarchie komplexu;

3) je súčasťou komplexnejšieho ekonomického systému, interagujúceho s ostatnými komponentmi a podriadeného jeho spoločnému cieľu; zároveň sa každý zo subsystémov inovačného a výrobného komplexu odhaľuje ako komplexný systém nižšej úrovne;

4) ide o komplex vzájomne prepojených podnikových procesov inovačných a výrobných činností, ktoré využívajú dostupné zdroje a podmienky na dosiahnutie plánovaných výsledkov;

5) ide o jednotný inovačný a výrobný cyklus od vývoja inovatívnych nápadov až po rozšírenú produkciu inovácií, vybavený informáciami, metodikou, zdrojmi, regulačnými materiálmi;

6) ide o flexibilný mechanizmus interakcie mnohých prvkov inovačných a výrobných činností, ktorý funguje nepretržite, prehľadne a cieľavedome a potláča vznikajúce riziká;

7) je zdrojom rozvoja ekonomického systému založeného na duševnom vlastníctve, inovačnom a produkčnom potenciáli, ľudskom kapitáli, výrobných zdrojoch.

Podstatou efektívne fungujúceho inovačného a výrobného komplexu je spájanie jeho výrobných a inovačných prvkov, koordinácia ich aktivít, udržiavanie inovačnej infraštruktúry a určovanie spôsobov, ako neustále zvyšovať efektivitu inovačných a výrobných činností. Na to je potrebné analyzovať a posúdiť súčasný stav komplexu, identifikovať pozitívne a negatívne aspekty a vyvinúť sľubné smery jeho rozvoja.

Medzi moderné typy organizačných štruktúr patria: horizontálne, multidimenzionálne, sieťové, shell, virtuálne, fraktálne štruktúry. Podľa konštrukčných prvkov možno tiež rozlíšiť prstencovú štruktúru, „koleso“, hviezdicové, viacnásobne spojené, bunkové, zmiešané štruktúry.

Spoločnosti budúcnosti.

sieťové organizácie. Sieťové organizačné štruktúry

Prechod na moderné metódy riadenia je neoddeliteľne spojený so sieťovými spoločnosťami, sieťovými organizačnými štruktúrami. Pred nami je éra sieťových spoločností a sietí spoločností vyznávajúcich nové princípy riadenia.

Začiatkom nového storočia sa používanie sieťových princípov na organizovanie spoločností stáva vedúcim smerom v manažmente v západných krajinách. Dôvodom sú nasledujúce skutočnosti:

Neustále zmeny vo vonkajšom prostredí a potreba firiem prispôsobovať sa týmto zmenám;

Neustále komplikovanie výrobných a obchodných aktivít firiem;

Zvýšenie významu faktora času (zvýšenie efektívnosti akcií si vyžaduje nový prístup k výrobe a metódam riadenia);

Rozširovanie priestoru firmy (ak chce prežiť, musí veľmi rýchlo expandovať svoj trh do národného a následne do celosvetového rozsahu);

Nízka efektívnosť všeobecne akceptovaných foriem spolupráce pri riešení zložitých problémov hospodárskej činnosti;

Snaha o autonómne formy práce;

Prítomnosť medziorganizačných informačných a komunikačných systémov.

Ako sme uviedli vyššie, ľudstvo vstúpilo do novej etapy svojho vývoja – do „etapy budovania informačnej spoločnosti“ a Informačná spoločnosť možno charakterizovať nasledujúcimi vlastnosťami, ktoré vytvárajú nevyhnutné podmienky pre vznik sieťových a virtuálnych spoločností:

Každá osoba alebo skupina osôb môže mať kedykoľvek a kdekoľvek prostredníctvom automatizovaných komunikačných systémov voľný prístup ku všetkým informáciám, ktoré potrebuje;

Každá osoba alebo skupina osôb môže využívať moderné informačné technológie na riešenie problémov, ktorým čelí;

Každá osoba, skupina osôb alebo spoločnosť ako celok má potrebné technické prostriedky, infraštruktúru a spoločenskú základňu na produkciu a reprodukciu požadovaných informácií.

Sieťové systémy odrážajú väzby medzi prvkami vnútorného a vonkajšieho prostredia firiem.

Termín " vytváranie sietí “ znamená spôsob formovania siete s jej uzlami a väzbami za účelom dosiahnutia cieľov v súlade s potrebami a očakávaniami partnerov a obchodnými podmienkami.

Sieťový model je navrhnutý tak, aby jednoducho zmenil svet, je rovnako použiteľný ako model vnútroorganizačnej spolupráce medzi potenciálnymi zdrojmi a medzi spoločnosťami a skupinami spoločností.

Pri tvorbe sieťové spoločnosti pre flexibilnejšiu realizáciu výrobných programov sa podnik člení na ekonomicky a niekedy aj právne samostatné strediská (hospodárske jednotky, oddelenia, výrobné segmenty, ziskové strediská). Federálne štruktúry nahrádzajú centralizované.

Siete od firiem môžu byť reprezentované dvoma organizačnými modelmi:

Sieť tvoriaca sa okolo veľkej spoločnosti . V tomto prípade veľká spoločnosť, ktorá je jadrom siete, zhromažďuje okolo seba menšie firmy a dáva im pokyny na vykonávanie určitých typov činností. Veľká spoločnosť dominuje obchodným operáciám ako hlavný zákazník a sieť sa stáva hierarchickou. Malé spoločnosti sa rýchlo stanú závislými od silnejšieho partnera.

Sieť spoločností podobnej veľkosti. Väčšina zosieťovaných spoločností je právne nezávislá, no ekonomicky si navzájom podporujú stabilitu, ktorá je pre každého veľmi dôležitá.

Určité typy činností počas networkingu je možné preniesť na iné spoločnosti, ktoré sa špecializujú napríklad na marketingový prieskum, poskytovanie surovín a materiálov, zostavovanie účtovných výkazov, nábor a zlepšovanie ich zručností, popredajný servis pre produkty jedného odvetvia alebo skupiny spoločností . Vo všeobecnosti sa firma môže zbaviť mnohých činností a sústrediť všetky zdroje na svoje prioritné oblasti špecializácie, na svoje vlastné jedinečné procesy. Oblasti, ktoré sú pre spoločnosť jedinečné, sú oblasti, ktoré môžu obsahovať konkurenčnú výhodu spoločnosti, predovšetkým výskum a vývoj a výrobný proces.

Stratégia networkizácie je preto porovnateľná s metódami zužovania vlastných výrobných aktivít, kedy sa firma prestáva niektorými oblasťami zaoberať sama a presúva ich na externých interpretov. Niekedy je samotná výroba produktov zverená externým interpretom, v tomto prípade máme do činenia s takzvanými škrupinovými spoločnosťami.

Výhody sú dostatočne významné. Poďme si ich vymenovať:

Adaptabilita firiem na meniace sa podmienky, rýchla reakcia na meniace sa podmienky na trhu;

Koncentrácia aktivít spoločnosti na prioritné oblasti špecializácie, na jedinečné procesy;

Výrazné zníženie nákladov, ich racionálna štruktúra a zvýšenie príjmov;

Nízka úroveň zamestnanosti, odstránenie duplicitného využívania kvalifikovanej pracovnej sily;

Zapojenie najlepších partnerov do spoločných aktivít v rámci siete, vylúčenie využívania druhotriednych interpretov.

Atraktívnosť sieťových štruktúr je vysvetlená veľmi vysokými ekonomickými ukazovateľmi, ktoré sú zase spôsobené dvoma faktormi - kompetentnosťou a efektívnosťou organizačnej siete.

Sieťové štruktúry sú ideálnou školou pre zvyšovanie kompetencie zamestnancov firmy. Na riešení určitých problémov sa totiž podieľajú tí najlepší. Takýto elitársky princíp spolupráce, ktorý je súčasťou sieťovej spoločnosti, vylučuje použitie podradných umelcov, hoci títo pracujú v tej istej spoločnosti.

Efektívnosť daných spoločností je zaručená nízkou úrovňou a racionálnou štruktúrou nákladov. Siete eliminujú duplicitu práce a kapacity v rôznych oblastiach. Dá sa tak vyhnúť vysokým celkovým nákladom na výrobu finálnych produktov.

Sieťové spoločnosti, sieťové štruktúry sa vyznačujú optimálnou štruktúrou nákladov. Zároveň sú náklady na prípravné a záverečné práce ľahko minimalizovateľné. Zníženie nákladov sa dosahuje aj tým, že sieťové štruktúry sú menej zaťažené takzvanými politickými organizačnými jednotkami, medzi ktoré patrí dozorná rada podniku, výrobná rada, dohodovacie skupiny a pod. Na rozdiel od bežných firiem sú zamerané predovšetkým na cielené aktivity a v oveľa menšej miere na riešenie politických otázok.

Lineárna štruktúra riadenia je najjednoduchšia. Jeho podstata spočíva v tom, že na objekte môže vykonávať kontrolné úkony len jedna osoba – manažér, ktorý prijíma oficiálne informácie len od priamo podriadených osôb. Rozhoduje o všetkých otázkach súvisiacich s časťou objektu, ktorý spravuje, a nesie zodpovednosť. 4, str. 257. Inými slovami, všetky riadiace a podriadené funkcie sú sústredené na čele, je vytvorená vertikálna línia riadenia a priama cesta vplyvu na podriadených 2, 54. Táto štruktúra riadenia je znázornená na obrázku č.

Ryža. 1 Lineárna štruktúra riadenia

Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s urgentnou výrobou pri absencii rozsiahlych kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi atď. Táto štruktúra sa používa v systéme riadenia výrobných miest, jednotlivých malých dielní, firiem jednej alebo jednoduchej technológie.

Výhodou lineárnej štruktúry je jednoduchosť použitia. Všetky povinnosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, v súvislosti s čím sú vytvorené všetky potrebné podmienky pre operatívne rozhodovanie, pre udržanie potrebnej disciplíny v tíme 4, str.258. Okrem toho sa zvyšuje zodpovednosť prednostu za výsledky činnosti ním vedeného útvaru, prijímanie vykonávateľov vzájomne prepojených príkazov a úloh zabezpečovaných prostriedkami a osobná zodpovednosť za konečné výsledky činnosti útvaru. ich jednotka.

Medzi nedostatky patrí tuhosť, nepružnosť, neschopnosť ďalšieho rastu a rozvoja podniku. Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú, čo obmedzuje iniciatívu pracovníkov na nižších úrovniach riadenia 4, s.258.

Štruktúra kladie veľmi vysoké nároky na manažéra, ktorý musí disponovať rozsiahlymi všestrannými znalosťami a skúsenosťami vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti vykonávaných podriadenými zamestnancami, čo limituje rozsah riadeného útvaru a schopnosť manažéra ho efektívnejšie riadiť.

1.4 Funkčná štruktúra riadenia

Funkčná štruktúra sa vyvinula ako nevyhnutný výsledok zložitosti procesu riadenia. Charakteristickým rysom funkčnej štruktúry je, že pri zachovaní jednoty velenia pre jednotlivé riadiace funkcie sa vytvárajú špeciálne jednotky, ktorých rozvoj má znalosti a zručnosti v tejto oblasti riadenia (obr. 2).

Ryža. 2 Funkčná štruktúra riadenia

Vytvorenie funkčnej štruktúry sa redukuje na zoskupovanie personálu podľa širokých úloh, ktoré plnia. Špecifické charakteristiky a črty činností konkrétnej jednotky zodpovedajú najdôležitejším činnostiam celého podniku.

Funkčné štruktúrovanie je najrozšírenejšou formou organizácie činností a prebieha takmer vo všetkých podnikoch na tej či onej úrovni organizačnej štruktúry. Ide o proces rozdelenia organizácie na samostatné prvky, z ktorých každý má svoje vlastné dobre definované, špecifické úlohy a zodpovednosti. Vytvorenie funkčnej štruktúry spočíva v zoskupení zamestnancov podľa širokých úloh, ktoré vykonávajú (výroba, marketing, financie atď.). Špecifické vlastnosti a črty činností konkrétnej jednotky zodpovedajú najdôležitejším činnostiam celej organizácie.

V prípadoch, keď sa funkčná štruktúra využíva len čiastočne, je jedna z funkcií (napríklad financovanie) nad alebo na rovnakej úrovni ako jednotky štruktúrované podľa produktu, zákazníka alebo územia.

Hodnota marketingových, výrobných a finančných funkcií podniku je tak široko uznávaná, že sa často považuje za základ celej štruktúry organizácie. Nachádzajú sa na úrovni, nad ktorou je len vedúci podniku. Toto ustanovenie platí bez ohľadu na to, na akom základe sa zoskupovanie činností v rámci podniku vykonáva a aké dôležité sú funkcie konkrétnej jednotky.

Reťazec velenia pochádza od prezidenta (CEO) a prechádza zhora nadol.

Riadenie predaja, finančné záležitosti, spracovanie údajov a ďalšie funkcie, ktoré sú špecifické pre konkrétny podnik, vykonávajú viceprezidenti. Manažéri sa im hlásia. A tak ďalej, v hierarchickom rebríčku, úlohy podliehajú ďalšej funkčnej fragmentácii v súlade s procesmi.

Funkčná organizácia má za cieľ stimulovať kvalitu a kreativitu, ako aj snahu o úspory z rozsahu pri výrobe tovarov alebo služieb.

Udržiavanie interakcie medzi rôznymi funkciami je však zložitá a často problematická úloha. Implementácia rôznych funkcií zahŕňa rôzne časové rámce, ciele a princípy, čo sťažuje koordináciu činností a ich plánovanie. Funkčná orientácia je navyše spojená s preferenciou štandardných úloh, presadzovaním úzko ohraničených perspektív a vykazovaním výkonnosti.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre organizácie so širokým sortimentom produktov, pôsobiace v prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými a technologickými potrebami, ako aj pre organizácie pôsobiace v širokom medzinárodnom meradle, na viacerých trhoch súčasne v krajinách s rôznymi zákonov. Logikou tejto formy je centrálne koordinovaná špecializácia. Je ťažké vysledovať príspevok každého prvku zdrojov v hodnotovom reťazci ku konečnému výsledku a celkovej ziskovosti organizácie. V skutočnosti súčasný trend k dezintegrácii (t. j. skôr nakupovanie ako výroba komponentov atď.) odráža uvedomenie si mnohých firiem, že potrebná koordinácia nákladov a použitých zdrojov sa odráža vo výkonnosti. Funkčná organizácia môže zlyhať v dôsledku nesprávneho použitia, pretože logikou tejto organizácie je centrálna kontrola, ktorá sa nedá ľahko prispôsobiť diverzifikácii produktov.

Vo svojej čistej forme sa funkčná štruktúra prakticky nepoužíva. Používa sa v úzkej organickej kombinácii s lineárnou štruktúrou, ktorá funguje pozdĺž hierarchie riadenia zhora nadol a je založená na prísnom podriadení najnižšej úrovne riadenia najvyššej. Pri takejto konštrukcii je výkon vysoko špecializovaných funkcií prepojený so systémom podriadenosti a zodpovednosti za priame vykonávanie úloh pri navrhovaní, výrobe produktov a ich dodávaní spotrebiteľom.

Medzi hlavné výhody štruktúry patrí: vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za realizáciu špecifických funkcií a rozšírenie schopností líniových manažérov v operatívnom riadení výroby v dôsledku ich uvoľnenia z prípravy informácií o funkčných činnostiach 2 , C.56.

Špecializácia funkčných oddelení je zároveň často prekážkou úspešného fungovania podniku, pretože sťažuje koordináciu manažérskych vplyvov. Funkčné oddelenia sa môžu viac zaujímať o dosiahnutie cieľov a zámerov svojich oddelení ako o celkové ciele celej organizácie, čo zvyšuje konflikt medzi oddeleniami. Navyše, vo veľkom podniku sa reťaz príkazov od manažéra po výkonného pracovníka stáva príliš dlhým.

Nevýhody tiež zahŕňajú:

ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

zdĺhavý proces rozhodovania a hierarchia v štruktúre vzťahov;

zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu v dôsledku depersonalizácie pri výkone svojich povinností, tk. každý účinkujúci dostáva pokyny od niekoľkých vedúcich;

duplicita a nejednotnosť pokynov a príkazov prijatých zamestnancami a porušenie zásad jednoty velenia a jednoty velenia.

S nárastom veľkosti a rozvojom koncentrácie výroby bolo potrebné nájsť prijateľnejšie formy riadenia, ktoré zodpovedali charakteru nových požiadaviek výroby. V dôsledku toho boli vytvorené kombinované štruktúry, ktoré spájajú výhody lineárnych a funkčných štruktúr. Najjednoduchšie z nich sú lineárne funkčné a lineárne personálne štruktúry.