Domov
Dokumentácia
Učebnica: Základy technologických výrobných procesov. Zlepšenie organizácie výrobného procesu

Učebnica: Základy technologických výrobných procesov. Zlepšenie organizácie výrobného procesu

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku:

  • Prečo musí generálny riaditeľ počúvať zamestnancov?
  • Ako povzbudiť zamestnancov, aby zlepšili svoju prácu?
  • Aké praktické nástroje existujú na zlepšenie efektívnosti výroby?

Dočítate sa tiež:

  • Ako riešila pracovná skupina problém s manželstvom v korporácii VSMPO-Avisma?
  • Prečo sa skrátil čas celkového výrobného cyklu v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge?
  • Odborná rada: ako zrealizovať kaizen za päť dní (komentár Michaela Vadera)?

Pred zložením motora sa kotva motora vyváži, aby sa eliminovali vibrácie - prichytia sa kúsky pasty, ktoré sa z celého kusu odlamujú ako plastelína.

Periodická práca je činnosť, ktorá nie je zahrnutá v každom cykle výroby alebo spracovania dielu: kontrola, výmena nástrojov, olejov, príjem dielov, materiálu v špajzi, čistenie pracoviska atď.

Na to, aby výroba fungovala efektívne, nestačí nakúpiť zariadenia a zaviesť technológiu výroby. Hlavnou časťou výrobného procesu je práca personálu. Ak dokážete ľudí nielen kvalitne naučiť vykonávať každodennú rutinnú prácu, ale zároveň ich budete zaujímať o neustále zlepšovanie výkonu, potom bude vaša výroba fungovať hladko a efektívne. Je dôležité zvoliť správnu technológiu ovládania.

Metódy západného manažmentu odporúčajú štandardizovať procesy, popísať ich v predpisoch a upozorniť na ne zamestnancov striktne „zhora nadol“. Takéto techniky však takmer vylučujú spätnú väzbu vodcu s ľuďmi. V dôsledku toho generálny riaditeľ zriedka navštevuje výrobu a nepovažuje za potrebné vypočuť si názor pracovného alebo technického personálu. Výsledkom je, že mnohé výrobné procesy sú neefektívne a pracovníka či špecialistu ani nenapadne, že môže situáciu zmeniť. Napríklad tlačidlo stroja sa nachádza pod pravou rukou pracovníka a na vykonanie operácie sa musí otočiť, pričom celému procesu strávi asi minútu. V meradle celého podniku ide o značnú časovú investíciu. Ak sa tlačidlo presunie pod ľavú ruku, postup nebude trvať dlhšie ako 15 sekúnd. Problémom je, že takéto otázky sa spravidla nedostanú na úroveň vrcholového manažmentu.

Pracovník, ktorý sa cíti ako zapojený účastník procesu, by povedal manažérovi, ako urýchliť výrobné operácie. A úspora času by bola zrejmá.

Ako vzbudiť záujem generálneho riaditeľa o zamestnancov

Zamestnanci budú považovať zlepšovanie výrobných procesov na svojom mieste za každodennú a nevyhnutnú prácu, ak v tíme vytvoríte atmosféru neustáleho hľadania ciest rozvoja. Ako to spraviť? Pokúste sa sprostredkovať podriadeným nasledujúce myšlienky:

  • Zaujíma ma názor všetkých zamestnancov firmy.
  • Každý je zodpovedný za svoj pracovný postup a môže navrhnúť zlepšenia. Všetko bude vypočuté.
  • Rozhodnutie o zmene výrobných procesov bude prediskutované v pracovných skupinách a prijaté kolektívne.
  • Iniciatívni pracovníci budú podporovaní.

Keď zamestnanci uvidia, že podporujete zmeny, že je na nich zameraný celý systém riadenia podniku, budú aktívne hľadať spôsoby, ako zlepšiť svoju prácu. Rovnako dôležité je, aby si zamestnanci dôverovali v budúcnosť. Je nemožné prevziať zodpovednosť za pracovný proces a zlepšiť ho, ak je vo vzduchu hrozba prepustenia. Napríklad u nás vo firme som ľuďom sľúbil, že kým budem mať na starosti výrobu, nikoho z nich neprepustia. Hovoríme o tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorý som vytvoril v priebehu niekoľkých rokov. Pre spoločnosť, ktorá je účastníkom trhu s alkoholom, kde často dochádza k rotácii zamestnancov, sú takéto záruky veľmi relevantné.

Ďalším stimulom pre rozvoj je možnosť získať odborné zručnosti v závode. Keď sa výroba otvorila, špecialistov bolo málo. Absolventov vysokých škôl sme zobrali na pozície technológov a zaškolili ich od základov. Až 70 – 80 % času som trávil v obchodoch, rozprával som sa s manažérmi a pracovníkmi, radil, ako riešiť systémové problémy. Takto to robíme dodnes. Okrem toho podporujeme zamestnancov v ich kariérnom raste. To všetko umožňuje našim ľuďom veriť, že zvyšovanie efektivity výroby (zlepšovanie kvality, produktivity, znižovanie časových nákladov) závisí od každého z nich.

Ako pracovná skupina znížila výrobné chyby

    V korporácii "VSMPO-Avisma" v jednom z obchodov bolo veľa manželstva. Na riešenie tohto problému sme vytvorili pracovnú skupinu.

1. Čo sa urobilo:

  • zhromažďovať a analyzovať údaje o príčinách nezhodných produktov;
  • hlavné „problémové“ produkty (kované tyče
  • a valcované krúžky) a „problémové“ štádiá výroby (kovanie a čistenie tyčí, výroba prírezov pre krúžky);
  • bol vykonaný dotazníkový prieskum zamestnancov podieľajúcich sa na výrobe týchto produktov;
  • bol vytvorený akčný plán na zníženie počtu defektov;
  • boli vykonané zmeny a doplnenia existujúcich technologických dokumentov, ktoré objasňujú niektoré dôležité body výroby;
  • boli napísané odporúčania pre nakladacie pece, ktoré umožňujú vysokokvalitné kovanie a získavanie upravených produktov;
  • postup kovania na lise bol podrobne popísaný a opísaný;
  • boli vytvorené „mapy kovania“, v ktorých je vyznačená postupnosť prechodov a čas vyhradený pre každý prechod;
  • bola napísaná inštrukcia vysvetľujúca, ako zlepšiť kvalitu kovového kovania optimalizáciou procesu čistenia;
  • zmenil sa systém motivácie pracovníkov kováčskej dielne: teraz sa chyby analyzujú na stretnutiach tímov, tieto informácie sa zohľadňujú pri rozhodovaní o bonusoch;
  • vykonalo sa školenie operátorov, kováčov, majstrov na nové štandardy práce, zorganizovala sa certifikácia;
  • majstri boli vyškolení v systéme štíhlej výroby, čo prispelo k zmene názorov na výrobu a chuti zamestnancov navrhovať zlepšenia.

2. Zrátané a podčiarknuté. V priebehu roka sa počet chybných výrobkov znížil o 46 %. K tomuto výsledku sme neprišli hneď. Najprv sa kvôli nepochopeniu zo strany pracovníkov predajne vyskytli ťažkosti s realizáciou projektu. Potom sa však v procese tímovej práce a školenia stala zrejmá potreba a príležitosť na zmenu a práca potom prebehla rýchlo a priateľsky.

    Na základe materiálov, ktoré poskytla Antonina Sokolová, biznis koučka v CenterOrgProm

      Odborný názor

      Michael Vader
      prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby

      Ľudia by sa nemali báť navrhnúť zlepšenia, naopak, mali by mať istotu, že ich úsilie bude odmenené. Aby zamestnanci mali záujem hľadať optimalizačné metódy dlhodobo, je potrebné postupne prepájať materiálnu motiváciu. Napríklad vyplatiť na konci štvrťroka (roku) odmeny na základe výsledkov sporenia z dôvodu transformácie fondov. Je dôležité, aby všetci zamestnanci dostávali rovnaké percentuálne odmeny a vedeli o tom. Ak vrcholový manažér dostane na konci roka napríklad motivačný bonus – 15 % z platu, tak pracovník by mal dostať aspoň 15 %.

      Leadership Excellence International bola založená v roku 1995. Poskytuje poradenské služby na optimalizáciu výrobných a obchodných procesov, elimináciu skrytých strát vo výrobe, v organizáciách v sektore služieb. Má pobočky v Indii, Malajzii, Singapure a aktívne pôsobí na ruskom trhu.

Ako zaviesť štíhlu výrobu

Hlavnou úlohou generálneho riaditeľa je byť iniciátorom implementácie metódy štíhlej výroby a jej aktívnym podporovateľom. V praxi môžete realizáciou poveriť výrobného riaditeľa.

Existujú nástroje riadenia, ktoré povzbudzujú zamestnancov k záujmu o pracovný proces, ako aj k neustálemu zlepšovaniu výkonnosti. Všetky sú zamerané na zavedenie štíhleho myslenia do podniku. To znamená, že každý účastník procesu by sa mal snažiť robiť svoju prácu rýchlejšie, lepšie a s čo najmenším úsilím. V našej továrni používame päť nástrojov:

1. Zriadenie autonómnej pracovnej skupiny pre riešenie problémov.

2. Vizuálny manažment.

3. Racionálne využitie miesta výroby.

4. Zmena činnosti personálu.

5. Údržba zariadení (pracovisko).

1. Vytvorte autonómnu pracovnú skupinu na riešenie problémov

Informácie od pracovníka smerujú ku generálnemu riaditeľovi spravidla v tomto reťazci: pracovník - majster - majster - procesný inžinier - vedúci oddelenia - vedúci dielne - výrobný riaditeľ - generálny riaditeľ. V dôsledku toho môžu byť informácie skreslené alebo prijaté s oneskorením.

Na urýchlenie výmeny informácií som v podniku vytvoril pracovné skupiny. Tvoria ich zástupcovia všetkých výrobných oddelení. Skupiny sa stretávajú približne raz týždenne. Zamestnancom sú prideľované denné, týždenné, mesačné úlohy. Každá skupina rieši problém na svojej úrovni, reguluje ho a potom za mnou príde s rozhodnutím. Uvediem príklad. Príprava aktívneho uhlia pred naložením do uhlíkových kolón bol pracný a chaotický proces. Z iniciatívy zamestnancov bol vyvinutý a postavený závod, ktorý umožňuje vykonávať túto operáciu s nižšími mzdovými nákladmi a lepšou kvalitou. Teraz je technológia úpravy uhlia know-how našej spoločnosti

Čo dáva. V dôsledku tejto praxe sa v posledných rokoch niekoľkonásobne znížila strata surovín a pomocných materiálov.

      Hovorí generálny riaditeľ

      Alexej Baranov

      V jednej ruskej firme na montáž automobilov je práca postavená nasledovne. Na týždennom stretnutí montážny tím zvažuje návrhy operátorov na zlepšenie procesov. Potom sa rozhodne o realizácii jedného alebo viacerých návrhov. Čo by sa potom stalo vo väčšine spoločností? Týždenné schvaľovanie racionalizačných návrhov, víz na mnohých úradoch. Čo sa tu deje? Rozhodnutie tímu je pre vedenie záväzné. A vedúci obchodu má na realizáciu jeden mesiac. Nestretol - obviňujte sa. Tím sa opäť stretne o mesiac a vyžiada si správu.

      TsentrOrgProm LLC je ruský poskytovateľ služieb pre vývoj Lean systémov (štíhla výroba, kaizen, Toyota Production System). Klienti - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, továreň na cukrovinky "1. mája", "Uralsvyazinform" a ďalšie spoločnosti v Rusku a susedných krajinách.

2. Vizuálny manažment

Nástroje vizuálneho manažmentu sa môžu líšiť v závislosti od špecifík výroby. Za vývoj a aplikáciu nástrojov vizuálneho riadenia vo výrobe je zvyčajne zodpovedné oddelenie kvality. V našom závode sú pred dielňami stĺpcové grafy a všetci zamestnanci sa môžu po zmenách oboznámiť so stavom výrobnej linky. Indikátory pod normou sú označené červenou farbou. Nasleduje analýza prestojov, všetci výkonní pracovníci identifikujú jej príčiny. Môžu byť organizačné, zásobovacie, funkčné a pod. Pracovníci oddelenia kvality dokumentujú prácu plniacej linky za zmenu, chod strojov a analyzujú príčinu odstávok. Toto všetko je zaznamenané na primárnych výkazoch účtovníctva, zostavené a následne analyzované na stretnutiach s vedúcim predajne. Ďalším užitočným nástrojom vizuálneho riadenia vo výrobe je výrazná farba pracovných odevov zamestnancov QCD. Špecialisti tohto oddelenia sú v našej výrobe oblečení vo svetlých šatách, aby si každý zamestnanec v prípade problému alebo otázky mohol rýchlo poradiť.

Čo dáva.Úspora času a nákladov na prácu.

      Hovorí generálny riaditeľ

      Alexej Baranov

      Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

      Spolu s histogramami môžete využiť systém andon board - zariadenie na vizuálnu kontrolu výrobného procesu. Môže to byť tabuľka, ktorá ukazuje, čo sa deje v podniku, alebo niekoľko žiaroviek, ktoré sa rozsvietia a informujú o určitých procesoch. Napríklad červené svetlo signalizuje, že sa zariadenie z nejakého dôvodu zastavilo, svetlo inej farby svieti, ak je potrebné zariadenie naložiť, to znamená, že sa minuli materiály alebo je potrebný zásah pracovníkov.

3. Racionálne využitie miesta výroby

Racionálne usporiadané pracoviská spĺňajú tieto požiadavky: voľný priestor okolo pracovníka, žiadne prekážky (nič by mu nemalo prekážať v pohybe), prechody medzi strojmi a dielňami sú navrhnuté tak, aby pracovníci nemuseli tráviť veľa času presunom.

Čo dáva. Zvýšenie miery využitia zariadení, úspora času a nákladov na prácu, uvoľnenie výrobného priestoru, zníženie strát pri preprave a presune.

      Praktizujúci hovorí

      Marina Antyufeeva
      Riaditeľ pre vývoj, optimalizáciu výroby a systém manažérstva kvality, divízia Autocomponents, Avtokom OJSC, Kaluga

      V roku 2005 som v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge (KZAE) viedol vývojové centrum výroby. Začali sme realizovať vylepšenia v montážnych priestoroch, keďže tam boli zariadenia, ktoré sa dali ľahko presúvať a vykonávali sa krátkodobé operácie. Vo všetkých závodoch v Rusku je teraz nedostatok personálu, na montážnych miestach tohto podniku bol nedostatok vyvažovačov. Pri pozorovaní práce operátora sa ukázalo, že vyvažovačka dostane pastu v dielenskom sklade štyrikrát až päťkrát za zmenu (čo je 1,66 sekundy na diel). Ak je vyvažovacia pasta doručená na pracovisko, skráti sa tým pravidelná práca o 35 hodín.

      Ďalší príklad. Pri analýze práce na mieste montáže jednotky sa zistilo, že zariadenie nebolo umiestnené podľa technologického reťazca, ale podľa princípu „kde bol voľný priestor“. Urobili sme novú dispozíciu, zariadenie rozmiestnili sériovo - v súlade s technologickým postupom. Teraz sa diel presúval zo stroja na stroj a prechádzal z ruky do ruky. Nebola núdza o veľké množstvo kontajnerov a zásobu dielov, uvoľnilo sa 90 metrov štvorcových. m priestoru sa čas celkového výrobného cyklu znížil zo 420,11 sek. až 331,86 sek. Tým sa kapacita úseku zvýšila o 20 %. A čo je najdôležitejšie, operátori, väčšinou ženy, už nenosia záťaž z jedného pracoviska na druhé.

      OJSC "Autocom"- jeden z dodávateľov AvtoVAZ, riadi závod na autoelektroniku Kaluga, závod Avtopribor (Kaluga), strojársky závod Kozelsky (región Kaluga), elektrotechnický závod Lyskovsky (región Nižný Novgorod), automobilový závod Serpukhov, vlastní 50 % podiel závod Kinelagroplast (región Samara). Spoločnosť bola založená v roku 2000. Počet zamestnancov je 16,5 tisíc. Ročný obrat - 300 miliónov amerických dolárov.

4. Zmena činností (striedanie zamestnancov)

Potom, čo ste ľuďom vysvetlili, že je možné a potrebné ponúkať zlepšenia, je potrebné, aby sa to nerobilo z času na čas, ale systematicky. Je dôležité, aby zamestnanci chápali, od čoho závisí výsledok práce v ich výrobnej oblasti, aby sa oboznámili so súvisiacimi procesmi. Ak zamestnanec vyrába nekvalitné výrobky a dostane sa do ďalšej predajne, pracovníci tejto predajne nebudú mať čas premýšľať o tom, či proces zlepšiť - bude potrebné eliminovať manželstvo. Tento problém môžete vyriešiť striedaním personálu. Odporúčať výrobnému riaditeľovi, aby niekoľkokrát do roka presúval špecialistov z jednej predajne do druhej.

V našom závode sa špecialisti z jednej dielne pravidelne presúvajú do druhej a nejaký čas tam pracujú. Technológovia z miešačky sa napríklad presúvajú do plniarne, kde sa viac otázok týka organizácie práce a montáže. Zatiaľ je táto prax bežná len vo výrobe, ale časom sa, dúfam, uplatní v celej firme.

Čo dáva. Zamestnanci sa oboznamujú so súvisiacimi procesmi, komunikujú, spolupracujú pri riešení medzifunkčných problémov a následne štandardizujú postup, aby sa v budúcnosti tieto problémy neopakovali. Okrem toho tento prístup disciplinuje zamestnancov, umožňuje vám pochopiť, čo presne spomaľuje prácu v podniku, ktorý špecialisti navzájom duplikujú alebo opakujú.

5. Údržba zariadení (pracovisko)

Práca v podniku by mala byť pohodlná. Na tento účel je potrebné, aby bol stav zariadenia bezchybný, aby bolo všetko potrebné (nástroje, obrobky) po ruke a všetko nepotrebné bolo odstránené z pracovnej plochy. Naša spoločnosť má zavedený systém starostlivosti o zariadenia, ktorý si vyžaduje účasť nielen zamestnancov technického úseku, ale aj obsluhy strojov na svojich pracoviskách. Zahŕňa plánovanú preventívnu údržbu a preventívne prehliadky.

Čo dáva. Skracuje sa čas prechodu, znižuje sa riziko núdzového odstavenia zariadení a zvyšuje sa bezpečnosť výroby. Dôsledkom starostlivého prístupu k zariadeniam v našej spoločnosti sme dosiahli maximálnu mieru využitia plniacich liniek - 0,88–0,90 (zatiaľ čo bežne je to 0,80–0,85) s domácimi zariadeniami. Niektoré spoločnosti to nedokážu dosiahnuť na vyspelých nemeckých a talianskych zariadeniach.

      Systém vizuálnej kontroly Boeing

      Vizuálny systém riadenia výroby v Boeing Moscow Design Center je usporiadaný nasledovne. Projektanti sú vo veľkej hale, každý má svoje pracovisko, ktoré je od zvyšku oplotené malými priečkami. Každý pracuje pri svojom počítači a nič ho nerozptyľuje, no ak vstane, vidí celú sálu. Pracovisko manažéra je v nejakej vyvýšenine a vidí celú halu. Stredisko prijalo takýto vizuálny systém: ak dizajnér dokončil úlohu, vztýči zelenú vlajku. Manažér vidí, že zamestnanec je voľný a môže vykonávať ďalšiu úlohu. Ak má účinkujúci problémy, ktoré si nevyžadujú okamžitú pozornosť, zdvihne žltú vlajku. A vodca vie, že keď má voľný čas, musí sa k tejto osobe priblížiť. Ak je problém vážny (konštruktér nedokáže dokončiť ani polovicu svojej úlohy), zamestnanec vyvesí červenú vlajku - to je už signál nielen pre manažéra, ale pre celý tím vopred pridelených zamestnancov. Členovia tímu uvidia červenú vlajku a okamžite idú za kolegom, ktorý potrebuje pomoc, zistia, čo je zle, a spoločne problém vyriešia.

      Na základe materiálov poskytnutých spoločnosťou TsentrOrgProm LLC

      Hovorí generálny riaditeľ

      Alexej Baranov
      Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

      V jednom z podnikov ľahkého priemyslu na Volge došlo v tíme montérov k nasledujúcej situácii: každý montér v službe mal svoju vlastnú krabicu, ktorá obsahovala všetky nástroje, prípravky, komponenty vrátane úplne nepotrebných. Nájsť potrebný nástroj pre danú prácu zabralo veľa času – viac ako päť minút. Keď podnik začal organizovať pracoviská, pracovná skupina spolu s nastavovačmi analyzovala obsah ich škatúľ. Odstránili všetko málo používané a nepotrebné a dospeli k záveru, že namiesto škatúľ pre každého nastavovača dostanete jednu pre celý tím. Takže namiesto dvanástich boxov na náradie boli len štyri. Keďže sa znížil počet nástrojov a prípravkov, hľadanie potrebného nástroja sa teraz strávi menej času – len pár sekúnd.

    Ako implementovať Kaizen za päť dní

    Michael Vader
    prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby.

    Implementáciu kaizen v podniku môžete začať päťdňovým prelomovým útokom. Generálny riaditeľ sa môže procesu zúčastniť osobne, poveriť riadením procesu výrobného riaditeľa (v prípade výrobného závodu) alebo zapojiť externého konzultanta.

    1. deň. Generálny riaditeľ musí stanoviť konkrétny cieľ, ktorý majú zamestnanci dosiahnuť po uplynutí päťdňového obdobia (eliminovať odpad o toľko percent, zvýšiť produktivitu o toľko percent, skrátiť čas cyklu atď.). Dôležité je najmä ukázať, že budete počúvať názor nielen vrcholového manažéra, ale aj pracovníka.

    Ďalším krokom je vytvorenie pracovnej skupiny. Nemalo by zahŕňať viac ako šesť až osem ľudí. Každý člen skupiny má jeden hlas, každý má právo na vyjadrenie vlastného názoru. Približné zloženie skupiny:

    • dvaja operátori (vykonávajúci mechanickú prácu);
    • inžinier alebo supervízor (manažér zodpovedný za konkrétnu oblasť, kde sú potrebné zlepšenia);
    • vedúci služby kvality (ak hovoríme o procesoch, od ktorých závisí kvalita) alebo opravár (ak ide o výrobné procesy);
    • dvaja ľudia z iných oddelení (účtovné, nákupné alebo preberacie-expedičné oddelenie, zástupca dodávateľa alebo odberateľa); títo ľudia, ktorí nie sú zasvätení do tohto procesu, budú klásť otázky, možno hlúpe, z pohľadu špecialistov, ale nevyhnutné pre vznik nových, prelomových myšlienok.

    Tím ide do obchodu a zhromažďuje údaje o výkone aktuálnych operácií k jednému dňu (objem výroby, miera odmietnutia, problémy s kvalitou, skryté straty v dôsledku pohybu po sklade, prestoje stroja atď.). Ďalej sú opísané problémy, ktoré vznikajú v procese dosahovania cieľa stanoveného generálnym riaditeľom. Úlohou prvého dňa skupiny je pochopiť cieľ a zozbierať údaje o procese.

    2. deň. Zodpovedná osoba (CEO, COO, externý konzultant) by mala viesť tím pri prehodnocovaní zoznamu problémov, ktoré je potrebné riešiť na ceste k cieľu. Do diskusie sú zapojení všetci účastníci. Skombinujte podobné nápady a skúste sa zamerať na dve alebo tri možné riešenia. Navrhované zlepšenia musia byť merateľné.

    3. deň. Pracovná skupina diskutuje o možnosti realizácie nápadov. Nechajte tím, aby sa dohodol, že budú implementované malé skúšobné vylepšenia, do ktorých sa môžu zapojiť všetci zamestnanci. Niekto z tímu by mal začať dokumentovať nové postupy. Pripomeňme, že najneskôr do piateho dňa podáva skupina správu o transformáciách generálnemu riaditeľovi.

    4. deň. Skupina pokračuje v implementácii zmien a začína pracovať na meraní efektívnosti nového procesu. Ak chcete vedeniu povedať, aké zlepšenia tím urobil, bude musieť porovnať výkonnosť pred a po zmene.

    5. deň. Skupina dokončuje dokumentáciu nových prevádzkových postupov a informuje generálneho riaditeľa (ak sa nezúčastnil brainstormingu), aké zlepšenia boli vykonané.

vysokoškolák

Irkutská štátna univerzita

vysokoškolák

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna doktor lekárskych vied, vedúci katedry manažmentu Irkutskej štátnej univerzity, Sibírsko-americká fakulta manažmentu

Anotácia:

Tento článok pojednáva o konceptoch a princípoch výrobného procesu, potvrdzuje potrebu analýzy a zlepšovania výrobného procesu na príklade OJSC "Sortavalsky DSP".

Tento článok pojednáva o konceptoch a princípoch výrobného procesu, potvrdzuje potrebu revízie a zlepšovania výrobného procesu ako príklad "Sortavala DSZ."

Kľúčové slová:

výroba; proces; sutiny

MDT 65

Koncepcia výrobného procesu

Moderná výroba je zložitý proces premeny surovín, materiálov, polotovarov a iných predmetov práce na hotové výrobky, ktoré spĺňajú potreby spotrebiteľa.

Súhrn všetkých činností ľudí a zariadení vykonávaných v podniku na výrobu konkrétnych typov výrobkov sa nazýva výrobný proces.

Technologický postup je základom výrobného procesu, v rámci ktorého prebieha premena surovín a materiálov na hotový výrobok. Počas realizácie technologického postupu dochádza k zmene všetkých foriem, ako aj fyzikálnych vlastností pôvodného materiálu.

Technologický proces nie je jedinou zložkou výrobného procesu. Začlenenie mnohých procesov, ktoré nemenia vlastnosti surovín a materiálov, ale pomáhajú transformovať suroviny na hotové výrobky. Takýmito procesmi môžu byť: doprava, skladovanie, servis, prírodné procesy a mnohé iné.

Vo výrobnom procese sa pracovné procesy kombinujú s prírodnými, pri ktorých k zmene predmetov práce dochádza pod vplyvom prírodných síl bez ľudského zásahu (napríklad sušenie lakovaných dielov na vzduchu, chladenie odliatkov, starnutie odliatkov časti atď.).

Odrody výrobných procesov. Podľa účelu a úlohy vo výrobe sa procesy delia na hlavné, pomocné a obslužné.

Hlavným procesom je proces, počas ktorého sa uskutočňuje výroba produktov zameraných na konečného spotrebiteľa.

Pomocné procesy sú navrhnuté tak, aby zabezpečili efektívne a hladké fungovanie hlavných procesov.

Základné procesy spolu tvoria chrbticu výroby.

V moderných podmienkach, najmä v automatizovanej výrobe, je tendencia spájať hlavné a obslužné procesy. Vo flexibilných automatizovaných komplexoch sú teda hlavné, skladové, vychystávacie a prepravné operácie spojené do jedného procesu.

Obslužné procesy sa nazývajú procesy, pri realizácii ktorých sa vykonávajú úkony potrebné na efektívne fungovanie hlavných aj pomocných procesov.

Aby sme mohli začať zlepšovať výrobný proces, je potrebné ho komplexne analyzovať, to znamená urobiť komplexnú analýzu činností, aby sme vedeli, v akom stave sa výroba momentálne nachádza. Výsledky komplexnej analýzy budú východiskom pre začatie vývoja zlepšenia výrobného procesu. Ako príklad si vezmime OJSC "Sortavalsky drviaci a triediaci závod".

Na príklade tohto podniku zvážime, ako organizácia analyzuje svoje aktivity a aké rozhodnutia budú prijaté na základe komplexnej analýzy.

Základom je plán – vecný rozbor. Vyberajú sa kľúčové ukazovatele, ktoré sa z pohľadu manažéra týkajú výrobného procesu a majú maximálny vplyv na organizáciu ako celok. Plánované a skutočné údaje sa porovnávajú podľa hlásení o počte vyrobených hotových výrobkov, o prípravných prácach (skrývka, vrty a pod.), o hlásení o nákladoch na hotové výrobky.

Ak sa plán výroby na obdobie január-jún nesplní o 14%:

Odizolovanie - neplnenie o 79%, lebo odhaľovacie práce sa plánovali od apríla, v skutočnosti sa práce realizovali až v máji v rozsahu 63 % plánovaného objemu;

Vŕtanie - zlyhanie o 14%

Výbuch - nesplnenie o 28% v dôsledku nižšieho výkonu GM od 13:00 hod. v porovnaní s cieľom;

Výrub - neplnenie o 14%;

Doprava - neplnenie o 17%;

Spracovanie - neplnenie o 14%.

Náklady na tovar predaný v júni 2015, s poklesom objemu zásielok produktov o 16% v porovnaní s plánom, sa zvýšili o 27% v dôsledku zvýšenia priemerných jednotkových nákladov: plán - 162 rubľov, skutočný - 207 rubľov.

Dôvody zvýšenia nákladov na predaný tovar za tonu:

Rast nákladov na vyrobené výrobky pre spotrebný tovar o zlomky v porovnaní s plánom v dôsledku neplnenia plánu predaja;

Drahšie prichádzajúce zostatky o zlomok v porovnaní s plánom.

Skutočné náklady na 1 tonu predaných výrobkov v júni 2014 sú o 20 % nižšie ako v júni 2013 (258 RUB) v dôsledku zvýšenia výrobných nákladov v dôsledku zvýšenia objemu výroby a nárastu nákladov v roku 2014:

Na opravy - v súvislosti s havarijnou poruchou DSO (oprava drviča H-4800), neplánované opravy sklápačov BelAZ a banských zariadení;

V prípade miezd s platbami v sociálnom poistení - v súvislosti s nevykonaním outsourcingu opravárenského personálu, zvýšením sadzieb za prácu v dielni a príplatkami pracovníkom za odborné zručnosti; o palivách a mazivách - v súvislosti s vykonávaním neplánovaných druhov prác.

Od začiatku roka sa náklady na predaný tovar zvýšili o 17% z dôvodu nenaplnenia objemov výroby o 14%, opravárenských prác DSO a zariadení lomov, odpisu zariadení na výrobu zvyškového plynu vo výške 35,5%. tisíc ton, ako aj z dôvodu použitia drveného kameňa pre vlastnú potrebu.

Dynamika nákladov podľa rozpočtových položiek (plán jún 2014 - skutočnosť jún 2014).

Úspora nákladov v júni o 0,6 milióna rubľov. v porovnaní s plánom v dôsledku toho:

Položka údržby a opravy (+2,1 milióna rubľov alebo -43 %) v dôsledku neplánovanej výmeny náhradných dielov DSO v súvislosti s núdzovými opravami drviča H-4800 na dopravníkoch v dôsledku opotrebovania vysokorýchlostného hriadeľa a medziprevodovky , ako aj z dôvodu neplánovaných opráv technologických vozidiel (oprava riadenia a podvozku), EKG (výmena steny lyžice v dôsledku opotrebovania lyžice), pomocných vozidiel (oprava podvozku buldozéra T-15.01), domácnostiam. doprava (vykonávanie neplánovaných opráv sklápača ED-405, MAZ 55102 a autožeriavu), nadmerné výdavky na služby tretích organizácií pre TO-3 dieselového rušňa TEM č. 037 z dôvodu zmeny harmonogramu opráv a opravy vibrátorov DSO.

Od začiatku roka došlo k prečerpaniu 4 % z dôvodu neplánovaných opráv v dôsledku havarijnej poruchy zariadenia podniku.

Položka „mzdy + poistné“ v júni +1,4 milióna rubľov. (nezadávaný opravárenský personál, platby podľa zmlúv o dielo, príplatky pracovníkom za odbornú spôsobilosť, zvýšenie kusových sadzieb z dôvodu preplnenia objemu výroby GP o 11 %).

Od začiatku roka +4,5 milióna rubľov. z dôvodu vyplatenia odmeny na základe výsledkov práce v marci, jednorazové odmeny príkazom gen. Riaditelia, neoutsourcing opravárenského personálu od apríla, príplatky pracovníkom za odborné zručnosti v júni.

Článok "Nájomné" prekročenie 0,3 milióna rubľov. v súvislosti s neplánovaným prenájmom dieselového rušňa na dobu generálnej opravy vlastného

Položka "Elektrina" (-0,4 milióna rubľov alebo -33%) v dôsledku:

1. pokles spotreby (-33 %) pri vŕtaní, výrobe GM, vykladaní GM a poloprevádzkovej výrobe v dôsledku nenaplnenia plánovaných objemov vrtných prác a nesplnenia plánu expedície o 16 %, čo kompenzovala nadmernú spotrebu elektrickej energie pri spracovaní GM

2. zníženie cla o 32 %.

Od začiatku roka úspory 2,2 milióna rubľov. znížením objemu spotreby elektriny pri výrobe a spracovaní GM, ako aj pri expedícii GP o 188 tis. kW (7 %), znížením tarify o 23 % oproti plánovanej.

Faktorová analýza

Článok "Benzín"(-0,2 milióna rubľov alebo -6 %) v dôsledku: 1. 8 % nárastu spotreby ťažobných zariadení a technologickej dopravy v dôsledku zvýšenia objemu prepravy surovín a triedení; 2. zníženie ceny motorovej nafty o 16 %.

Od začiatku roka úspory vo výške 0,3 milióna rubľov. znížením ceny motorovej nafty o 14%, čím sa kompenzovalo prečerpanie v objeme spotrebovanej motorovej nafty o 12% v dôsledku zapojenia bagra Karelvzryvprom na nakládku a zapojenia nakladača Dressta na prepravu drviny. kameň 3-10 namiesto el. EKG 5A, benzín o 18% z dôvodu zvýšenia spotreby autobusov PAZ z dôvodu potreby videnia železničných dokladov, dodávky tovaru a materiálu.

článok " BVR"úspora 2,6 milióna rubľov. v súvislosti so zabezpečením skalného masívu v apríli.

Od začiatku roka úspory 2,2 milióna rubľov. z dôvodu nenaplnenia plánovaných objemov vrtov a odstrelov.

článok " Služby tretích strán"úspora 0,7 milióna rubľov. z dôvodu neoutsourcingu opravárenského personálu a neatestovania pracovísk (práca sa začala, ukončenie je plánované na august)

Článok „Ostatné výdavky“(+0,1 milióna rubľov alebo -78%) v dôsledku vytvorenia rezervy na rekultiváciu.

Po vykonaní plánovej - vecnej analýzy sa zostaví fokusová skupina, ktorá môže pozostávať z vedúcich podniku a prizvaných odborníkov. Focus - skupina a ponúka riešenia na odstránenie vzniknutých problémov, zlepšením výrobného procesu, zavedením automatizačných a riadiacich systémov a menuje zodpovedných. Napríklad: návrhy na zlepšenie činnosti podniku:

V súvislosti s nárastom objemu výroby GP od júna na 110 tis. ton mesačne je potrebné koordinovať s obchodným oddelením zvýšený objem predaja GP prostredníctvom TD.

Okrem toho je potrebné zabezpečiť denné zásobovanie vozňov v súlade so schválenými plánmi.

Za realizáciu zodpovedá: Ivanov I.I.

K 7. 1. 2014 boli stavy GP na sklade 25 tisíc ton francúzskeho 5-20 mm a 16 tisíc ton francúzskeho 3-10 mm.

Zvýšenie objemu výroby v priemere o 10 % do konca roka si vyžaduje zvýšenie nákladov na používanie spotrebného materiálu na opravy zodpovedajúce zvýšenému objemu vo výške 2 600 000 rubľov. Prekročenie výdavkov od začiatku roka o 4 % došlo v dôsledku porúch havarijných zariadení.

Zodpovedný za realizáciu - Ivanov I.I.

Na zabezpečenie plnenia objemov výroby do 110 tisíc ton GP mesačne bolo so správcovskou spoločnosťou dohodnuté zvýšenie miezd pre hlavných technologických pracovníkov a opravárenský personál vo výške 671 tisíc rubľov. za mesiac.

Obstaranie a inštalácia systému kontroly spotreby paliva a monitorovania vozidiel (cena 600 tisíc rubľov) s cieľom efektívne využívať vybavenie a znížiť spotrebu paliva o 10 % (270 tisíc rubľov / mesiac, 1 620 tisíc rubľov za obdobie júl až december) .

Obstaranie automobilových váh na váženie produktov expedovaných závodom. V júli boli vykonané a odsúhlasené zmeny v IP 2014, v súčasnosti prebiehajú práce na výbere zhotoviteľa.

Zavedenie jednotnej dispečerskej služby s cieľom znížiť organizačné prestoje a zvýšiť efektivitu linky na výrobu drveného kameňa. Predpokladaný termín realizácie je 15.10. K dnešnému dňu je vypracovaný CL na opravu priestorov a vybraný softvér (SKADO, Petrohrad).

Pre zvýšenie rýchlosti expedície hotových výrobkov fr.5-20 je potrebné:

Inštalácia železničných váh priamo pod nakladací zásobník, čím sa 1,5-násobne skráti čas na posun a zvýši sa objem prepravy až na 90 vozňov za zmenu. Odhadované náklady na práce a vybavenie sú 3,5 milióna rubľov. Práce musia byť ukončené v jesennom období, kedy sa zníži objem expedície drveného kameňa. Potenciálnym dodávateľom boli zaslané vyplnené dotazníky.

Vypočíta sa potreba implementácií a zmien, ako aj finančné možnosti a potom sa začína proces zlepšovania.

V dôsledku toho, ako vidíme, výrobný proces je jedným z hlavných procesov organizácie, na jeho správne fungovanie sa vynakladajú pomerne veľké finančné prostriedky av moderných podmienkach je potrebné neustále zlepšovať, aby celá organizácia nebola len prežiť, ale byť stabilný a ziskový.

Bibliografický zoznam:


1. Vader Michael. Nástroje štíhlej výroby. Mininávod na implementáciu metód štíhlej výroby: učebnica. Manuál / Michael Vader. - M .: Vydavateľstvo Alpina, 2010. - 125 rokov.
2. Goryunov Yu.Yu. Teória a metódy rozhodovania: učebnica. / Yu.Yu Goryunov. - Penza: RGUITP, 2010. - 50 s.
3. KeenanKate. Efektívne riadenie: učebnica. Benefit / Keith Keenan. - M: Eksmo, 2006. - 315s.
4. Ladanov I.D. Praktický manažment: učebnica. Príspevok / I.D. Ladanov. - M.: Firemné stratégie, 2004. - 496 s.

Recenzie:

8.06.2015, 19:23 Skripko Tatyana Alexandrovna
Preskúmanie: Odporúčam prerobiť prvú časť vo forme popisu teoretického vývoja uvažovaného problému a nie elementárneho popisu kľúčového pojmu. Druhá časť podniku je normálna. Na revíziu.

9. 6. 2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Preskúmanie: Článok nespĺňa požiadavky. Názov článku by mal byť objasnený, pretože pre rôzne typy výrobných procesov môžu existovať rôzne princípy zlepšovania. Prvá časť článku pripomína prezentáciu vzdelávacieho materiálu. Chýba zdôvodnenie relevantnosti témy, vyjadrenie problému, analýza publikácií k téme článku. Článok treba vylepšiť.

Relevantnosť témy, ktorú som si zvolil, je, že hlavným cieľom výrobnej činnosti je zvyšovanie zisku a zvyšovanie efektivity výroby. Jedným z hlavných faktorov maximalizácie príjmu je zlepšenie výrobného procesu v podniku. Organizácia práce a efektívna výstavba výrobných procesov ovplyvňujú nielen zisk, ale aj rýchlosť podniku, množstvo vynaložených nehmotných a materiálnych zdrojov. Tieto ukazovatele sú v súčasnej krízovej situácii mimoriadne žiadané. Pretože väčšina ruských podnikov čelí problémom nerentabilnej výroby produktov, porušovaniu hierarchie riadenia, iracionálnemu využívaniu zariadení a znižovaniu počtu zamestnancov vo výrobe.

Pre presné pochopenie zlepšovania výrobného procesu, ako sa to deje, s čím interaguje a na čo je zamerané, je potrebné pochopiť základné pojmy.

Výrobný proces je súborom všetkých činností ľudí a nástrojov potrebných pre daný podnik. Metódy organizácie výrobného procesu zahŕňajú súbor organizačných a technických metód, spôsoby kombinovania výrobných faktorov v priestore a čase. O niečo vyššie sme zistili, že racionálne budovanie výroby je nevyhnutnou podmienkou efektívneho fungovania podniku v trhovej ekonomike.

Jedným zo spôsobov, ako zlepšiť výrobné procesy, je jeho komplexná mechanizácia a automatizácia. Mechanizáciou a automatizáciou sa rozumie plošné nahradenie ručných operácií strojmi a mechanizmami, zavedenie automatických obrábacích strojov, samostatných liniek a výrob. A komplexná mechanizácia je spôsob, ako vykonávať celý rozsah prác zahrnutých do výrobného cyklu, mechanizmov a strojov.

Ďalšia možnosť súvisiaca s našou témou: efektívne využitie dlhodobého majetku. Výsledok sa zvýši v súlade s potrebnými opatreniami:

Ryža. 1 - Opatrenia na efektívne využívanie PF

Ďalšou oblasťou zlepšenia výroby je riadenie kapacity. Výrobná kapacita je určená najslabším článkom alebo „úzkym miestom“. Na zvýšenie celkovej výrobnej kapacity je potrebné „rozšírenie úzkeho miesta“. Nie je potrebné tráviť čas zlepšovaním účinnosti každého kusu zariadenia alebo jednotlivých častí výrobného procesu. Vo všeobecnosti nie je kapacita určená hodinami nečinnosti jedného zariadenia alebo pracovníka. Výrobné možnosti sú obmedzené kapacitou najslabšieho článku. Hneď ako sa to zistí, objavia sa pre podnik perspektívy rozvoja.

1. Ak je záležitosť v „úzkych miestach“, potom jednou z dôležitých metód na zvýšenie výrobnej kapacity je ich identifikácia a odstránenie. Identifikácia úzkych miest:

2. Pre maximalizáciu výrobnej kapacity je potrebné vyrovnať zaťaženie v rôznych výrobných oblastiach. Nie je potrebné sa snažiť o čo najvyšší výkon jednotlivých typov procesov, keďže v systéme ako celku vznikajú úzke miesta.

3. Prestoje ľudí alebo zariadení v úzkych oblastiach sú nákladné, pretože celá výroba je nečinná. V skutočnosti prestoje ľudí alebo zariadení v jednotlivých oblastiach neovplyvňujú výkon systému ako celku a nepredstavujú samy o sebe problém, problém nastáva vtedy, keď prestoje na jednom mieste vedú k odstaveniu celého výrobného procesu.

4. Súhrnné miery výrobných možností a využitia kapacít poskytujú málo informácií pre rozhodovanie. Diagnostika problémov a výber spôsobov zlepšenia výroby si vyžaduje, aby sa jednotlivé druhy zdrojov stali predmetom analýzy. Napríklad, ak chcete zvýšiť výrobnú kapacitu, môžete skrátiť čas prechodu procesov alebo zariadení, ale to je účinné len vtedy, ak skrátite čas prechodu v oblastiach, ktoré sú úzkymi miestami. Skrátením času prechodu v iných častiach výroby zvyšujeme ich priepustnosť, nie však priepustnosť podniku ako celku. Okrem toho môžu byť úzke miesta výsledkom nedostatočnej kapacity vybavenia alebo nedostatku personálu a je potrebné vykonať určitú analýzu, aby sa zistila skutočná príčina. Nemocnica môže mať napríklad dostatočný počet operačných sál, ale ak nebude dostatok sestier a chirurgov, časť operačných sál bude prázdna a počet vykonaných operácií bude limitovaný nedostatkom personálu, nevybaveným zázemím. .

5. Napokon, ak objem výroby podlieha výkyvom, je potrebné mať rezervu kapacity v úzkych miestach. Ak systém neposkytuje priemernú produkciu dobre, potom pri pokuse o jej zvýšenie môžu vzniknúť buď fronty na hotové výrobky, alebo nákladné prebytočné zásoby, prípadne oboje.

Výrobná kapacita závisí aj od štruktúry výrobných procesov. Je potrebné dbať na to, aby výrobné procesy boli v súlade so štruktúrou vyrábaných produktov.

Ďalším spôsobom, ako zlepšiť výrobu v podniku, je kompetentný personál. A vo väčšine by sa na riadiaci personál mali vzťahovať tie najprísnejšie požiadavky: manažéri, vedúci, riaditelia, dozorcovia, velitelia, komisári, majstri, predsedovia, špecialisti.

Tieto pozície zahŕňajú najdôležitejšie funkcie:

K povinnostiam manažérov patrí nielen znalosť týchto funkcií, ale aj ich povinné vykonávanie a dodržiavanie. Prenesene povedané, takíto zamestnanci sú ako pevný základ pri výstavbe obrovskej poschodovej budovy, kladú základy, usmerňujú prácu správnym smerom, motivujú pracovníkov a kontrolujú kvalitu jej prevedenia.

Ďalšou možnosťou zlepšenia výroby je zavádzanie inovácií, teda neustále zlepšovanie výroby. Inovácie v podniku sú formou prejavu vedecko-technického pokroku na mikroúrovni. Prispievajú k aktualizácii sortimentu produktov, zlepšovaniu jeho kvality s cieľom uspokojiť potreby spotrebiteľa a maximalizovať zisk organizácie. Inovácie môžu nastať tak v technickej, ako aj po pracovnej a manažérskej stránke. Z technického hľadiska to nie je len, ako sme už povedali, mechanizácia (prechod z ručnej práce na strojnú) výroby, je to aj výmena všetkých strojov a zariadení za novšie a modernejšie. Každá vec totiž podlieha nielen fyzickému, ale aj morálnemu opotrebovaniu. Pred pár rokmi žiadané a nové stroje a počítače sa už nedajú porovnávať s najnovšou technológiou tohto roka. Nové veci môžu niekoľkonásobne zvýšiť produktivitu výroby a tým posunúť podnik na novú úroveň. Výmena zastaraných zariadení za nové preto môže maximalizovať zisk podniku a je jedným zo spôsobov, ako zlepšiť výrobu. Inovácie však nie sú len v nových zariadeniach, výmena všetkých zariadení za modernejšie, sú to aj inovácie, ktoré sa týkajú zamestnancov podniku. Každým rokom sa práca zlepšuje: vytvárajú sa nové programy a schémy počítania, vo firmách sa prijímajú nové predpisy a kritériá pre umiestňovanie zamestnancov na pozície. Nové poznatky je potrebné získať v nadstavbových kurzoch alebo prostredníctvom sebarozvoja Rozvoj vedomostí v oblasti organizačnej štruktúry, metód riadenia, výberu najvhodnejšej organizačnej štruktúry, znalosť teórie motivácie, faktorov určujúcich efektivitu riadenia je kritériom úspechu v každej organizácii. S nimi dokážete kompetentne rozdeľovať prácu, motivovať zamestnancov k vysokokvalitnej a rýchlej práci, riadiť zásoby, dodávateľský reťazec a zásobovanie.

Zistili sme teda, že zlepšovanie výroby v podniku je nevyhnutné pre maximalizáciu zisku, a to je presne to, o čo sa každá firma snaží. Zistite, že jednou z ciest zlepšovania je: mechanizácia a automatizácia výroby, efektívne využívanie investičného majetku, riadenie kapacít podniku, získavanie kompetentných pracovníkov, inovácie a neustále zlepšovanie firmy a zamestnancov (školenie).

Je potrebné zvážiť spôsoby zlepšenia organizácie hlavných výrobných procesov výroby s prihliadnutím na charakteristiky odvetví a typ výroby:

1. Zabezpečenie maximálnej možnej homogénnosti vykonávanej práce na každom pracovisku na základe koncentrácie, špecializácie výroby.

Existujú tri typy špecializácie: predmetová, etapová a podrobná. Pri koncentrácii výroby je možné využívať oba typy špecializácie súčasne. Vo výrobných združeniach teda odborná špecializácia určuje profil podniku a etapová špecializácia určuje počet štrukturálnych jednotiek špecializovaných na vykonávanie určitých druhov práce.

Špecializácia výroby poskytuje množstvo ekonomických výhod: koncentrácia výroby homogénnych produktov umožňuje použitie špecializovaných zariadení, ktorých produktivita je vyššia ako univerzálna; pri stabilnom a úzkom sortimente vyrábaných produktov sa skracujú prestoje v dôsledku dopĺňania a prestavovania zariadení, vytvárajú sa lepšie podmienky na zabezpečenie potrebnej konjugácie prechodov, stability technologického procesu a znižovania produkcie odpadu; skracuje sa trvanie vykonávania pracovných metód a opakovateľnosť niektorých z nich; logistické otázky sú zjednodušené.

Najdôležitejšími kritériami na zlepšenie organizačnej formy výrobného procesu je miera priblíženia sa výroby ku kontinuite as tým neoddeliteľne spojené časové úspory vo výrobe. Kontinuita v organizácii výrobného procesu je vyjadrená v kontinuite práce pracovníkov a zariadení.

    Všestranné zníženie dĺžky ciest, ktoré prechádzajú materiály a hotové výrobky vo výrobnom procese.

Je to založené na princípe priamosti.

Priamy tok sa dosahuje tým, že plochy a zariadenia, na ktorých sa budú vykonávať časti výrobného procesu, sú umiestnené v poradí operácií technologického procesu. Toto usporiadanie poskytuje najkratšiu cestu pre pohyb dielov, eliminuje návrat, blížiaci sa pohyb predmetov práce v procese ich spracovania.

    Zabezpečenie rytmického priebehu výroby, rovnomerné zaťaženie výrobných kapacít a pracovných zdrojov.

Predpokladom každej správne organizovanej výroby je rytmus výrobného procesu. Znamená to spustenie a uvoľnenie rovnakých objemov produktov v pravidelných intervaloch s rovnomernosťou mzdových nákladov na výrobu týchto produktov počas každého segmentu plánovacieho obdobia.

    Dosiahnutie maximálneho využitia zariadení zlepšením operatívneho plánovania výroby a zvýšením zmenového pomeru.

Pod operačným plánovaním rozumieme prípravu plánov na krátke časové úseky pre podnik ako celok a jeho jednotlivé divízie, organizáciu riadenia a prevádzkovú reguláciu týchto Alánov.

    Zabezpečenie vysokej spoľahlivosti a udržateľnosti výrobných procesov.

Spoľahlivosť je vlastnosť výrobného systému zostať v prevádzke po určitú dobu za určitých podmienok, fungovať pri zabezpečovaní realizácie výrobného programu na výrobu produktov včas a v správnej kvalite. Dôležitým prostriedkom na zabezpečenie spoľahlivosti systému je redundancia hlavných prvkov výrobného procesu.

    Koncept flexibilnej integrovanej výroby

Vo výskume v oblasti flexibilných výrobných systémov (FMS) priťahujú mimoriadnu pozornosť takzvané integrované výrobné systémy. Zmyslom integrovaných výrobných systémov je skĺbiť spracovateľské a montážne operácie a tento cieľ napomáha automatizácia montážnych procesov.

Implementácia GPS môže byť aktívnejšia, pretože tento nový koncept ovplyvňuje všetky výrobné procesy: od návrhu produktu až po jeho marketing, dodávku spotrebiteľovi.

Hlavným nástrojom na zlepšenie organizácie výroby v súčasnej etape je elektronizácia riadenia materiálnych, finančných a ľudských potrieb výroby. Systematizácia jednotlivých prístupov k zlepšovaniu organizácie výroby umožňuje vypracovať programový prístup k neustálemu zlepšovaniu organizácie a zvyšovaniu ekonomickej efektívnosti výroby. Tieto programy môžu byť organizované nasledovne:

Skupinová technológia;

Organizácia výroby na princípe „všetko len v prípade potreby“;

Automatizácia nástrojov;

Počítačová integrácia (prepojenosť samostatných diferencovaných častí) výroby.

Flexibilná automatizácia umožňuje plne integrovať cyklus tvorby a výroby produktov automatizáciou celého komplexu technologických procesov a počítačového riadenia. Dôležitou vlastnosťou je, že sa výrazne skracuje čas výrobného cyklu, zvyšuje sa mobilita výroby a jej efektívnosť.

Základom HIP je centralizácia spracovania dielov, flexibilita zariadení a organizácia výroby na báze elektronizácie a kooperácie.

Výroba produktov je organizovaná podľa princípu centralizácie spracovania, t.j. čo najkompletnejšie spracovanie každého detailu na jednom pracovisku.

Flexibilné výrobné systémy (sekcie a linky), robotické komplexy a uzavreté bunky pre skupinové spracovanie dielov sú spojené do jedného systému. Rozšírili sa flexibilné profily z dvoch obrábacích centier. V takýchto oblastiach je spravidla organizovaný automatický systém na výmenu nástrojov pomocou robota, práce na inštaláciu obrobkov.

V tradičnej výrobe platí, že čím vyššia všestrannosť, tým nižšia produktivita, vyššie náklady a zamestnanosť pracovníkov. V agilnej výrobe sa tieto závislosti menia. S vysokou všestrannosťou technologických zariadení sa dosahuje vysoká produktivita, nízke náklady, je poskytovaných málo ľudí a sú zabezpečené dobré pracovné podmienky (neexistuje monotónnosť, ťažká fyzická práca).

V súvislosti s prechodom na flexibilné výrobné systémy sa ďalej rozvíja skupinová technológia, často sa nazýva bunková technológia. Chystá sa nahradiť prietokovú technológiu. V dôsledku zavedenia skupinovej technológie sa znižujú náklady na projektovanie výroby, znižuje sa čas nastavenia a celý výrobný cyklus. Princíp skupinovej technológie zaisťuje kontinuitu starých a nových produktov, čo vedie k výrazným úsporám, zvyšuje spoľahlivosť produktov pomocou rokmi vypracovaných návrhov.

    Podmienky prechodu na princíp TTKN

    Hlavnými prekážkami prechodu na organizáciu výroby na princípe TTKN sú spravidla nízka disciplína a kultúra výroby, aj keď paradoxne práve takáto výroba najviac potrebuje implementáciu princípu TTKN. Najväčšie ťažkosti budú tam, kde je percento strateného pracovného času vysoké (rady na kontrolných miestach atď.); príliš dlhá výmena zariadení, nerovnováha procesov: zariadenia sú usporiadané podľa technologických vlastností; nedostatočná prevádzková komunikácia medzi úsekmi, predajňami horizontálne, kde je plnenie plánovaných cieľov rozložené nerovnomerne v priebehu mesiaca, kedy dochádza k presunu personálu z jedného úseku do druhého na konci mesiaca a pod.

Vedenie podniku by malo byť pripravené zaviesť tieto zmeny:

K prechodu z výroby do skladu do výroby pre spotrebiteľa;

K výrobe v menších sériách, skráteniu času prechodu, prísnejšej disciplíne z hľadiska zachovania výkonu zariadení;

K prechodu na predmetné umiestnenie techniky, do dielní skupinovej techniky, predmetných uzavretých priestorov a k akémukoľvek inému umiestneniu vedúcemu k zníženiu celkového počtu pohybov dielov, zostáv a personálu, k priamemu toku a na krátke vzdialenosti;

Ochota pracovať bez medzioperačných meškaní a so znížením počtu operácií v podmienkach streamingovej organizácie výroby;

K rozsiahlej rekvalifikácii personálu na všetkých úrovniach.

V počiatočnom štádiu zohráva dôležitú úlohu ľudský faktor. Obyčajne čelia nedostatočnému pochopeniu a zaškoleniu personálu s ich slabou, neaktívnou účasťou na práci na implementácii niektorých prvkov TTKN; s tým, že vrcholový manažment nevenuje problematike TTKN náležitú pozornosť, čo vedie k nedostatočnej komunikácii medzi všetkými úrovňami a slabej výrobnej disciplíne.

prevádzkové štádium. Skúsenosti ukazujú, že v tejto fáze naďalej prebiehajú staré trendy, najmä pokiaľ ide o nápravu účinku, a nie o identifikáciu príčiny problému a jeho odstránenie. Zložité je rozdelenie zodpovednosti medzi oddelenia ich funkcií a personálu, čo si niekedy vyžaduje zmenu štruktúry riadenia v súlade s novými požiadavkami organizácie výroby. Býva to spôsobené nedostatočnou flexibilitou personálu, jeho neschopnosťou vysporiadať sa so zmenami. Najväčšie ťažkosti sú spojené so stredným manažérskym článkom: odoláva a presúva zodpovednosť na nižšie úrovne a priamo na pracovníkov. To vedie k strate dôvery v schopnosť manažmentu riešiť problémy a prechod na princíp TTKN sa stáva ťažším. Okrem toho mnohé problémy súvisia s nedostatočnou informovanosťou účinkujúcich a slabou pozornosťou venovanou otázkam rekvalifikácie personálu.

Veľké množstvo problémov, ktoré bude potrebné riešiť pri prechode na organizáciu výroby podľa princípu TTKN, si vyžaduje programový prístup. Akčný plán by mal byť zameraný na riešenie nasledujúcich úloh:

1. Identifikácia a koncentrácia úsilia na úzke miesta výroby, kde sa tvoria rady a očakávania.

2. Zníženie veľkosti spracovateľskej dávky. Akčný plán by mal zahŕňať opatrenia na skrátenie času prechodu zavedením nástrojov na rýchlu výmenu a vytvorením flexibilnejšieho a všestrannejšieho integrovaného zariadenia. Je potrebné kriticky analyzovať všetky postupy výmeny zariadení, vybavenia a nástrojov.

3. Skrátenie dĺžky materiálových tokov dielov a zostáv. Dĺžka tokov by sa mala skrátiť na minimálny potrebný počet pohybov. Pohyby by mali zostať iba medzi procesmi (spracovanie, montáž) a medzi operáciami by sa mali znížiť na nulu.

4. Posilňovanie vzťahov s dodávateľmi. Akčný plán by mal obsahovať podprogram na posilnenie vzťahov s dodávateľmi (opatrenia na odstránenie zlých, nespoľahlivých dodávateľov, odmietnutie dodávateľov, ktorí neposkytujú kvalitu a pod.).

5. Zníženie počtu dodávateľov.

6. Rozvoj zamestnancov. Flexibilita personálu schopného kombinovať rôzne profesie je nevyhnutnosťou.

7. Zabezpečenie kvality produktu. Výroba by mala smerovať k „nulovým defektom“.

8. Redukcia výrobnej dokumentácie a rôznych postupov – prechod na užšie horizontálne väzby riadenia medzi oddeleniami a delegovanie zodpovednosti na užšiu úroveň riadenia zabezpečí zníženie toku papiera po vertikálach hierarchie riadenia. Je potrebné, aby vybavenie objednávky bolo rýchlejšie ako produkty cez obchody.

9. Zmena organizačnej štruktúry a jasnejšie rozdelenie zodpovednosti.

10. Spresnenie princípu TTKN v kontexte zvyšovania úrovne flexibility výroby a prechodu na počítačovú integráciu výroby (CIP). V praxi prístrojové vybavenie zahŕňa prechod na organizáciu výroby podľa princípu TTKN. Riešenie týchto programov v opačnom poradí výrazne predraží prístrojové vybavenie.

Hodnotenie efektívnosti organizácie výroby podľa princípu TTKN

      Skrátenie času prípravy výroby o 80 - 90%.

      Rast produktivity práce hlavných pracovníkov o 5 - 50%.

      Rast produktivity práce pomocných robotníkov o 20-60%.

      Zníženie nákladov na zakúpený materiál a zakúpené výrobky o 5-10%.

      Zníženie zásob a nahromadenia: suroviny o 35 – 75 %; nedokončená výroba o 30 - 90 %; hotové výrobky o 50 - 90 %.

      Zníženie plôch o 40 - 80%.

      Zlepšenie kvality o 50 - 55%.

      Zníženie manželstva o 20 - 30%.

      Zníženie celkového počtu pohybov materiálu o 40-60%.

      Zníženie výrobného cyklu o 40 - 80 %.

      Zníženie nákladov na prechod o 60 – 90 %



Sekcie