Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

federálny štát autonómny

vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

"SIBERIAN FEDERAL UNIVERSITY"

Ústav riadenia a ekonomiky podnikových procesov

Katedra hospodárskej informatiky

Laboratórna správa

Analýza pracovného potenciáluorganizácií

Možnosť číslo 8

Učiteľ N.V. znova

Študent UB 11-09 B.A. Sychev

Krasnojarsk 2014

• Úvod
• Výpočty parametrov pracovného potenciálu
• Analýza pracovného potenciálu podniku
• Výpočet typov počtu zamestnancov a produktivity podniku
• Prognóza činnosti spoločnosti na nasledujúci rok
• Záver

Úvod

Pre analytické činnosti súvisiace so všeobecným hodnotením pracovného potenciálu boli poskytnuté údaje o určitom podniku. Je potrebné vypočítať, analyzovať a charakterizovať parametre pracovného potenciálu v aktuálnom období, ukazovatele pohybu personálu a produktivity práce. Študovať štruktúru organizácie, kvalitatívne zloženie zamestnancov podniku a urobiť predpoklad o špecializácii tohto podniku.

Personál (personál) (lat. personalis - osobný) - personál zamestnancov organizácie, ktorí vykonávajú rôzne výrobné a ekonomické funkcie, pracujú na prenájom a majú určité vlastnosti: prítomnosť pracovnoprávnych vzťahov so zamestnávateľom vypracovaných pracovnou zmluvou ( zmluva) alebo existencia majetkových vzťahov vo vzťahu k príslušnej právnickej osobe. Pracovníci majú určité kvalitatívne charakteristiky:

povolanie

· špecialita

kvalifikácia

cieľová orientácia

Cieľ práce: Analyzovať pracovný potenciál podniku.

Výpočty parametrov pracovného potenciálu

Vykonali sa výpočty parametrov pracovného potenciálu uvedených pre štúdium podniku v bežnom období, ukazovatele pohybu personálu a produktivity práce v podniku:

1. Počet zamestnancov podniku (Ztot) - 7865 osôb

2. Počet PPP 79 % (Zppp) - 6213 osôb (pozri obr. 1):

Manažéri - 56 ľudí (1%)

Špecialisti - 65 ľudí (1%)

Zamestnanci – 414 ľudí (7 %)

· Robotníci (Zrab), vr. kvalifikovaných - 5678 ľudí (91%) (pozri obr. 2)

o Kvalifikovaných 88 % pracovníkov – 4997 ľudí

Obrázok 1 - Počet PPP

Obrázok 2 - Robotníci

3. Rozdelenie pracovníkov podľa charakteru výkonu výrobných operácií (pozri obr. 3):

Hlavná – 4253 ľudí (69 %)

Pomocný – 569 ľudí (9 %)

Podávajú sa - 1391 ľudí (22%)

Obrázok 3 - Rozdelenie pracovníkov podľa charakteru výkonu výrobných operácií

4. Zloženie zamestnancov v hlavnej činnosti podľa pohlavia zo Zppp (pozri obr. 4):

Muži 54 % zo Zppp – 3355 ľudí

o Pracovníci mužov 17 % – 570 ľudí

Ženy 46% Zppp - 2858 ľudí

o pracujúce ženy 18 % – 514 ľudí

Obrázok 4 - Zloženie zamestnancov v hlavných činnostiach podľa pohlavia

5. Zloženie hlavných výrobných pracovníkov podľa dĺžky služby v podniku (pozri obr. 5):

Do 1 roka – 53 osôb (1 %)

Od 1 do 2 rokov vrátane - 128 osôb (3%)

Od 2 rokov do 5 rokov vrátane - 2666 ľudí (63%)

Od 5 rokov do 15 rokov - 45 osôb (1%)

Od 15 rokov a viac - 1361 ľudí (32%)

Obrázok 5 - Zloženie hlavných výrobných pracovníkov podľa dĺžky služby

6. Vekové zloženie pracovníkov zo Ztot (pozri obr. 6):

Do 18 rokov – 472 ľudí (6 %)

18 až 25 rokov – 2 674 ľudí (34 %)

26 až 36 rokov – 3 498 ľudí (44 %)

Od 37 do 47 rokov - 1022 ľudí (13%)

Od 47 rokov a viac – 199 ľudí (3 %)

Obrázok 6 - Vekové zloženie zamestnancov

7. Počet tých, ktorí odišli z podniku v bežnom roku 3% z celkového počtu - 234 osôb

8. Počet vyškolených a preškolených zamestnancov za obdobie bežného roka - 23 osôb - to je 0,37 % z celkového počtu výrobných a priemyselných zamestnancov

9. Obchodovateľné produkty vo veľkoobchodných cenách podniku - 4567 tisíc rubľov.

Analýza pracovného potenciálu podniku

Po podrobnej analýze poskytnutých informácií o podniku možno predpokladať, že táto organizácia, v ktorej podriadenosti je 7865 ľudí, je závodom a môže sa zaoberať výrobou nejakého drahého poľnohospodárskeho zariadenia alebo luxusných automobilov. Stojí za zmienku, že pomer mužov a žien, ako aj počet pracujúcich z oboch, je približne rovnaký. V moderných podnikoch sú takmer všetky technologické procesy automatizované, takže ženy môžu riadiť rôzne druhy činností za rovnakých podmienok. Predpoklad o priemyselnom smerovaní tejto organizácie môže byť založený aj na poskytnutých informáciách o veľkoobchodnej cene podniku za komerčné produkty - 4567 tisíc rubľov, budeme predpokladať, že ide o zariadenie.

Na úplné posúdenie pracovného potenciálu podniku potrebujeme poznať určité ukazovatele. Hodnotu pracovného potenciálu organizácie je možné určiť prostredníctvom celkového potenciálneho fondu pracovného času organizácie, pre ktorý je potrebné poznať hodnotu kalendárneho fondu času, nerezervovaných absencií a prestávok, počtu dní a počtu pracovných dní. práce v období, dĺžka pracovného dňa okrem dostupných parametrov.

Na posúdenie pracovného potenciálu však nestačí použiť len množstvo pracovného času odpracovaného zamestnancami organizácie pracovného času, keďže kvalitatívnej stránky pracovného potenciálu sa nehodnotí.

Výpočet typov počtu zamestnancov a produktivity podniku

Počet zamestnancov je počet ľudí zamestnaných v podniku.

Počet zamestnancov – zahŕňa iba oficiálne registrovaných zamestnancov. výkon pracovnej sily personál

V tomto prípade sa mzda vypočíta ako celkový počet zamestnancov mínus všetci, ktorí odišli, a je 7631 ľudí. To je aj počet zamestnancov na začiatku budúceho roka.

Priemerný počet - priemerný počet zamestnancov podniku za určité obdobie. Uvádza sa ku konkrétnemu dátumu (v prvý alebo posledný deň obdobia). V počte zamestnancov za každý kalendárny deň sú započítaní skutoční zamestnanci aj z akéhokoľvek dôvodu neprítomní v práci (tí, ktorí sú na pracovnej ceste, nenastúpili do práce pre chorobu, v súvislosti s plnením štátnych a verejných povinností, ktorí sú vzdelávacie a iné prázdniny atď.).

V našom prípade musíme počítať pre aktuálny a nasledujúci rok. Spočítame počet zamestnancov na začiatku tohto a na začiatku budúceho roka a vydelíme dvomi. Priemerný počet je 7748 ľudí.

Je potrebné vypočítať produktivitu jednej osoby v podniku v rubľoch. Aby sme to urobili, vezmeme známu cenu obchodovateľných produktov spoločnosti - 4567 tisíc rubľov, vydelíme ju priemerným počtom zamestnancov - 7748 ľudí. Výkon za týchto podmienok bude 589 rubľov na osobu.

Prognóza činnosti spoločnosti na nasledujúci rok

Činnosť podniku v nasledujúcom roku charakterizujeme, ak podnik v nasledujúcom roku:

1. Fluktuácia zamestnancov v podniku zostane na rovnakej úrovni.

Dá sa dospieť k záveru, že ak je percento ľudí, ktorí odídu, rovnaké ako minulý rok a nedôjde k prílevu nových odborníkov, situácia sa prudko zhorší, pretože celkový počet zamestnancov sa výrazne zníži a podnik už nebude fungovať. schopný realizovať takýto objem výroby. Ak sa však percento tých, ktorí prestanú pracovať, rovná percentu tých, ktorí prídu do práce, potom to naznačuje stabilitu tejto organizácie, ale neprináša nové vyhliadky, objem výroby je na rovnakej úrovni.

2. Prílev personálu bude 8 %.

Ide o 629 ľudí. Vzhľadom na to, že ku koncu minulého roka nám odišlo 234 ľudí, je počet tých, ktorí prišli za prácou, oveľa vyšší. Dá sa predpokladať, že produktivita podniku sa zvýši, keďže bude viac odborníkov. To však môže ovplyvniť cenu obchodovateľnej produkcie podniku alebo mzdy podniku, keďže sa zvýšil celkový počet zamestnancov.

3. Objem výroby sa zvýši o 2,5 %.

Tu môžeme predpokladať, že to bude mať vplyv na cenu obchodovateľných produktov spoločnosti. Objem výroby sa zvýšil, potom sa cena môže zvýšiť alebo znížiť v závislosti od cenovej politiky organizácie. Vplyv môžu pocítiť aj zamestnanci podniku, je možná zmena vo výške miezd.

Záver

Počas laboratórnych prác bola vykonaná podrobná analýza pracovného potenciálu podniku a jeho kvalitatívneho zloženia, boli vykonané výpočty parametrov pracovného potenciálu v bežnom období, ukazovatele pohybu personálu a produktivity práce v podniku. , vypočítali sa mzdy a priemerný stav zamestnancov, predložili sa približné prognózy aktivít podniku pod vplyvom rôznych faktorov, ako je fluktuácia zamestnancov, prílev zamestnancov a objem výroby.

Predpoklady o jeho špecializácii sú uvedené. Je vysoko pravdepodobné, že spoločnosť sa zaoberá nejakým druhom inžinierskej činnosti, pretože počet kvalifikovaných odborníkov je 91% všetkých pracovníkov, čo je absolútna väčšina. Počet manažérov nie je vysoký, môžu to byť hlavní inžinieri. Počet žien a mužov je približne rovnaký, v strojárskom priemysle tieto ukazovatele nemajú osobitný význam, keďže procesy sú väčšinou automatizované. Väčšina pracovníkov je vo veku 26 až 36 rokov, o niečo menší počet je vo veku 18 až 25 rokov. V takýchto podnikoch je zapojenie mladých odborníkov vítané, keďže ide o nové mysle, nové nápady, ktoré môžu priaznivo ovplyvniť nové implementácie, patenty a iné inovácie v podniku.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Teoretické základy organizácie personálu v podniku CJSC "Academstroy". Charakteristika štruktúry, plánovanie počtu personálu, ukazovatele jeho pohybu. Výpočet využitia pracovného času, úrovne produktivity práce, miezd.

ročníková práca, pridaná 22.04.2010


Definícia pracovného potenciálu. Metódy rozvoja pracovného kolektívu. Rozvoj pracovného potenciálu ako faktora pracovnej aktivity. Analýza systému motivácie k pracovnej činnosti. Analýza vývoja pracovného potenciálu podniku LLC "UK Dzerzhinets".

semestrálna práca, pridaná 25.05.2015


Podstata, štruktúra, prvky a faktory rozvoja pracovného potenciálu. Hodnotenie spôsobilosti zamestnancov. Technicko-ekonomická analýza hospodárskej činnosti podniku. Analýza pracovných zdrojov, dynamika počtu zamestnancov, mzdový fond.

ročníková práca, pridaná 10.12.2015


Analýza efektívnosti využívania pracovného potenciálu podniku, jeho kvalitatívne charakteristiky. Využitie pracovného času (rozsiahle faktory využitia pracovného potenciálu). Efektívnosť motivácie a stimulácie personálu.

správa z praxe, doplnená 12.11.2017


Základy analýzy pracovného kapitálu podniku. Pojem podnikový personál. Pojem, druhy produktivity práce. Analýza využitia pracovného kapitálu podniku JSC "Stroyservis". Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť využívania zdrojov pracovnej sily.

semestrálna práca, pridaná 10.09.2008


Hlavné metódy plánovania personálu podniku, výhody a nevýhody. Komplex plánovacích a ekonomických úloh na riadenie pracovného potenciálu. Simulačné modelovanie plánovaných ukazovateľov efektívnosti pracovného potenciálu podniku.

ročníková práca, pridaná 20.12.2015


Koncepcia a metódy hodnotenia ľudských zdrojov, ich kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky. Riadenie procesu formovania a využívania potenciálu pracovného kolektívu podniku. Analýza náborového systému, optimalizácia obsadzovania personálu.

ročníková práca, pridaná 14.12.2011


Zložky pracovného potenciálu a produktivity práce. Stanovenie nárastu produktivity práce v podmienene prirodzených ukazovateľoch. Fotografia pracovného času. Hodnotenie úrovne pracovných podmienok. Výpočet miezd na systéme priamej práce na objednávku.

test, pridané 28.06.2010


Podstata prírody, vlastnosti systému a štruktúra pracovného potenciálu. Hlavné charakteristiky personálneho potenciálu organizácie ako najcennejšej a najdôležitejšej súčasti výrobných síl. Formovanie, využívanie a rozvoj pracovného potenciálu.

ročníková práca, pridaná 20.03.2012


Charakteristika pojmu "podnikový personál". Analýza personálnej štruktúry podniku na príklade JSC "Severrechflot". Hodnotenie kľúčových ukazovateľov produktivity práce, ľudských zdrojov. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť motiváciu a produktivitu práce.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA S FEDERÁLNYM ŠTÁTNYM ROZPOČTOM

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"ŠTÁTNA UNIVERZITA TYUMEN"

FINANČNÝ A EKONOMICKÝ INŠTITÚT

KATEDRA MANAGEMENTU, MARKETINGU A LOGISTIKY

Test

v disciplíne "Manažment ľudských zdrojov"

TÉMA: Pracovný potenciál zamestnanca a organizácie: charakteristika, štruktúra a hodnotenie

študent 3. ročníka

smer "Manažment"

denné vzdelávanie,

skupiny 26m121

V.P. Lizun

Ťumen 2014

Úvod

Kapitola 1. Teoretické koncepty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Koncepcia a hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a popis jej hlavných zložiek

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

3 Hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade Retail Technology LLC

1 Charakteristika podniku Retail Technology LLC

2 Nástroje analýzy a hodnotenia pracovného potenciálu

Záver

Bibliografia

Úvod

ekonomika naša spoločnosť je zložitý systém, ktorého jedným z citlivých bodov je pracovný potenciál. V kontexte transformácie ruskej ekonomiky, reorganizácie celého ekonomického systému sú to problémy práce a najmä problémy rozvoja pracovného potenciálu, ktoré sú obzvlášť akútne a aktuálne. Miera a smer vplyvu na pracovný potenciál pracovníkov do značnej miery určuje smer ekonomického rozvoja, a to ako pre jednotlivý podnik, priemysel, tak aj pre krajinu ako celok.

Problém rozvoja pracovného potenciálu je nemenej aktuálny na úrovni jednotlivého zamestnanca. Zmeny prebiehajúce v ekonomike a politike na rôznych úrovniach vlády na jednej strane vytvárajú veľké príležitosti pre rozvoj jednotlivca, na druhej strane prinášajú vážne ohrozenie stability existencie človeka, zavádzajú významnú mieru neistoty do jeho života. Trh pri vytváraní flexibilného systému motivačných mechanizmov pre intenzívnu a vysoko produktívnu prácu zároveň nezaručuje právo na prácu, vzdelanie, príjem, zdravie, sociálnu ochranu a pod. Dnes už takmer neexistujú štátne garancie zamestnania, sociálnej ochrany, podpora štátu v oblasti zvyšovania odborných zručností, zlepšovania zdravia, riešenia každodenných problémov je veľmi slabá. Za takýchto podmienok miera sociálnej stability jednotlivých pracovníkov, ako aj sociálno-profesijných skupín pôsobiacich na reformovanom trhu práce, determinovaná predovšetkým úrovňou ich konkurencieschopnosti, do značnej miery závisí od vývoja určitých kvalitatívnych charakteristík pracovného potenciálu medzi pracovníkov.

Pomocou analýzy výrobných činností, posúdenia finančnej a ekonomickej situácie, ako aj analýzy využívania pracovných zdrojov sa vypracuje stratégia a taktika rozvoja podniku, zdôvodnia sa manažérske rozhodnutia a plány. vykonáva sa kontrola nad ich realizáciou, objavujú sa rezervy na zvyšovanie produktivity výroby, vyhodnocujú sa výsledky činnosti podniku a jeho divízií a pracovníkov.

Zlepšenie využitia existujúceho výrobného potenciálu je jednou z hlavných úloh súčasnej etapy sociálno-ekonomického rozvoja našej krajiny, pretože na opätovné vybavenie výroby, výmenu zastaraných zariadení za moderné musí podnik zarobiť potrebné prostriedky na to.

Účelom tejto práce je zvážiť charakteristiky, štruktúru pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a ich posúdenie, analýzu pracovného potenciálu na príklade spoločnosti Tyumen, ktorá sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu údajov. o technológii čiarových kódov. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko úloh:

zvážiť podstatu a charakteristiky pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie;

zvážiť metódy hodnotenia pracovného potenciálu;

analyzovať pracovný potenciál konkrétnej organizácie.

Kapitola 1. Teoretické aspekty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Pojem a charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

Pojem „pracovný potenciál“ sa u nás začal aktívne dostávať do štátnych a vládnych dokumentov od 90. rokov. V máji 1994 bola prijatá vyhláška vlády Ruskej federácie č. 434 o celom projekte "Tvorba pracovného potenciálu pre výrobu špičkových technológií"

Základom pre formovanie pracovného potenciálu je personálna politika organizácie, systém strategických cieľov podniku, normy, pravidlá pre prácu s personálom v súlade s faktormi trhu práce a organizačnými faktormi, akými sú organizácia výroby, organizácie práce a organizácie riadenia v podniku.

Pracovný potenciál úzko súvisí s úrovňou výroby, inovácií, ekonomických a sociálnych aktivít podniku, s ponukou materiálu, pracovných zdrojov a pracovných prostriedkov. Vedúcim manažérskym faktorom pri formovaní ľudských zdrojov je marketing trhu práce.

Pracovný potenciál zamestnanca je súbor fyzických a duchovných vlastností človeka, ktoré určujú možnosti a hranice jeho účasti na pracovnej činnosti, schopnosť dosahovať určité výsledky za daných podmienok a tiež zlepšovať sa v pracovnom procese.

Pracovný potenciál zamestnanca je hlavným štrukturálnym prvkom pri vytváraní pracovného potenciálu na vyššej úrovni: individuálny pracovný kolektív, územie, krajina ako celok.

Hlavné zložky pracovného potenciálu zamestnanca sú:

· psychofyziologická zložka: zdravotný stav, vytrvalosť, výkonnosť, schopnosti a sklony človeka, typ nervovej sústavy atď.;

· sociodemografická zložka: vek, pohlavie, rodinný stav a pod.;

· kvalifikačná zložka: stupeň vzdelania, objem odborných vedomostí, schopnosť inovovať, pracovné zručnosti, intelekt, odbornosť, tvorivé schopnosti;

· osobnostná zložka: postoj k práci, disciplína, hodnotové orientácie, aktivita, morálka, motivácia a pod.

Pracovný potenciál zamestnanca nie je konštantná hodnota, môže sa meniť smerom nahor aj nadol. Tvorivé schopnosti zamestnanca nahromadené v priebehu pracovnej činnosti sa zvyšujú so získavaním nových vedomostí a zručností, zlepšovaním zdravia a zlepšovaním pracovných podmienok. Ale môžu sa znižovať sprísňovaním pracovného režimu, zhoršením zdravotného stavu atď. Realizácia potenciálu zamestnanca, jeho schopností, intelektuálnych a fyzických vlastností, vôľových vlastností ovplyvňuje riešenie problémov zvyšovania efektívnosti, pretože zvýšenie efektívnosti výroby zariadení, racionálne využívanie zdrojov priamo závisí od iniciatívy a tvorivého prístupu. na pridelenú prácu všetkých účastníkov výroby - od robotníka až po manažéra, dosahujúci špičkový výkon. Neúplné využívanie zdrojov jednotlivca, jeho schopností, potenciálu vedie k ekonomickým a sociálnym stratám: oslabeniu motivácie, poklesu produktivity práce a pod.

Charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca:

schopnosť pracovať, čas mimo práce z dôvodu choroby;

postoj k ostatným;

tvorivosť, snaha o realizáciu schopností, podnikavosť;

presnosť, racionalita, disciplína, šetrnosť, angažovanosť, slušnosť;

vedomosti, počet rokov štúdia na škole a na vysokej škole;

zručnosti, úroveň kvalifikácie;

pracovný čas počas roka.

Pracovný potenciál podniku je vždy väčší ako súčet jeho jednotlivých častí – individuálnych pracovných potenciálov jednotlivých zamestnancov.

V pracovnom potenciáli podniku možno rozlíšiť tieto zložky: odborná, personálna, organizačná a kvalifikačná.

Personálna zložka zahŕňa: vzdelávací potenciál (kognitívne schopnosti) a kvalifikačný potenciál (zručnosti a zručnosti, odborné vedomosti).

Profesijná štruktúra tímu je spojená so zmenami v náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, čo podmieňuje vznik nových a zánik starých profesií, komplikácie pracovných operácií.

Kvalifikačná štruktúra je determinovaná kvalitatívnymi zmenami pracovného potenciálu (rast zručností, schopností, vedomostí) a odráža predovšetkým zmeny v jeho personálnej zložke.

Organizačná zložka pracovného potenciálu podniku zahŕňa vysokú organizáciu a kultúru práce, ktorá sa odráža v rytme, jasnosti, dôslednosti pracovného úsilia a „vysokej miere spokojnosti zamestnancov s ich prácou.

Čím vyšší je pracovný potenciál podniku, tým vyšší je potenciál najatej pracovnej sily, tým zložitejšie úlohy môže tím riešiť (vo vzťahu k produkcii produktov, ich kvalite, rýchlosti zvládnutia nových typov produktov, efektívnosť výrobných a ekonomických činností a pod.). Prítomnosť takýchto výhod však vôbec nenaznačuje, že hlavnou úlohou personálneho manažmentu je maximalizovať pracovný potenciál. Aj tu existujú obmedzenia, najmä vznik pracovnej sily, ktorej pracovný potenciál bude pre špecifické výrobné podmienky príliš vysoký, nebude vyhovovať jej potrebám a bude „nadbytočný“. Táto situácia je nežiaduca z niekoľkých dôvodov. Po prvé, nábor alebo školenie pracovnej sily takejto kvality je pre podnik príliš drahé. A po druhé, tento potenciál pracovnej sily nebude plne využitý a finančné prostriedky vynaložené na prácu sa neoplatia. U samotných zamestnancov to môže spôsobiť nespokojnosť s prácou v tomto podniku, po ktorej nasleduje prepustenie z vlastnej vôle.

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

V skutočnosti potenciál obsahuje súčasne tri úrovne spojení a vzťahov:

Po prvé, odráža minulosť, t.j. je súbor vlastností nahromadených systémom v procese jeho formovania a určujúcich jeho schopnosť fungovať a rozvíjať sa. V tomto ohľade pojem „potenciál“ v skutočnosti preberá význam pojmu „zdroj“.

Po druhé, charakterizuje súčasnosť s tzv. praktické uplatnenie a využitie dostupných schopností. To umožňuje rozlišovať medzi realizovanými a nerealizovanými príležitosťami. V tejto funkcii sa pojem „potenciál“ čiastočne zhoduje s pojmom „rezerva“.

Po tretie, je zameraný na rozvoj, t. j. budúcnosť: v procese pracovnej činnosti si zamestnanec nielen uvedomuje svoje súčasné schopnosti, ale získava aj nové schopnosti a silné stránky. Predstavujúc jednotu stabilných a meniacich sa stavov, potenciál obsahuje prvky budúceho vývoja ako „potencia“.

Aby sme uvažovali o koncepte „pracovného potenciálu“ zamestnanca (osobnosti), vráťme sa ešte raz k definícii „pracovnej sily“, ktorú uviedol K. Marx: „... súhrn fyzických a duchovných schopností, ktorými disponuje telo , živej osobnosti človeka, a ktoré sa používajú vždy, keď produkuje nejaké úžitkové hodnoty. Táto definícia sa vzťahuje predovšetkým na individuálnu pracovnú silu, keďže sa vzťahuje na „organizmus a živú osobnosť človeka“.

Z tejto definície vyplývajú dva dôležité dôsledky. Po prvé, kým nie je človek zamestnaný prácou, možno o jeho pracovnej sile hovoriť len podmienečne ako o fyzickej a duchovnej schopnosti pracovať vo všeobecnosti, ako o možnom potenciálnom pracovnom príspevku. Po druhé, výsledkom použitia individuálnej pracovnej sily je skutočný pracovný prínos pracovníka, ktorý je vyjadrený v konkrétnom produkte, ako aj v určitej úrovni produktivity a efektívnosti práce dosiahnutého týmto pracovníkom.

Proces metamorfózy pracovných zdrojov organizácie na pracovnú silu prechádza niekoľkými fázami.

V prvej fáze existujú pracovné zdroje vo forme potenciálnej pracovnej sily (určitý súbor práceschopných pracovníkov s kombináciou duchovných a fyzických schopností), ktorá sa neprejavuje mimo pracovného procesu, teda mimo objektov. a pracovné nástroje.

V druhej fáze pracovné zdroje obsadzujú pracovné miesta. Začína sa proces míňania fyzických a duševných schopností a pracovné zdroje sa stávajú pracovnou silou.

V tretej etape pracovná sila, ktorá je vynaložená v čase a realizovaná v pracovnom procese, vytvára úžitkové hodnoty.

Od okamihu ukončenia pracovnej činnosti v dôsledku uvoľnenia sa pracovná sila opäť stáva pracovnými zdrojmi podniku (ak na ňom zostane) alebo regiónu (z neho uvoľneného).

Rozdiel medzi pojmom „potenciál práce“ a pojmami „pracovná sila“ a „pracovné zdroje“ je v tom, že pracovný potenciál je personifikovaná pracovná sila posudzovaná v súhrne jej kvalitatívnych charakteristík. Tento koncept umožňuje po prvé posúdiť mieru využitia potenciálnych schopností jednotlivého zamestnanca a ich celku, pričom v praxi zabezpečí aktiváciu ľudského faktora a po druhé zabezpečiť kvalitatívnu (štrukturálnu) rovnováhu v rozvoji osobných a materiálnych faktorov výroby.

Kvalifikačná zložka pracovného potenciálu na jednej strane charakterizuje pripravenosť zamestnancov na výkon stále zložitejších pracovných funkcií, zmenu pracovnej sily, na druhej strane je to faktor, ktorý vytvára postoje k práci, pracovnej disciplíne, resp. pracovná náročnosť. Môže byť klasifikovaný podľa nasledujúcich kritérií, ktoré odrážajú individuálne charakteristiky každého zamestnanca:

· Úroveň vzdelania: úroveň základného vzdelania, široký profil, úzka špecializácia.

· Tvorivé schopnosti: organizátor, experimentátor, teoretik, zmiešaný typ.

· Túžba zvýšiť osobný potenciál: vedomosti, zručnosti, schopnosti, vek, typ nervového systému, pohlavie, pracovné skúsenosti (všeobecné a špeciálne).

· Pracovná činnosť: tvorivý pracovník, performer.

· Pracovná mobilita: makromobil, mikromobilita. Produktivita práce: kvalita práce, množstvo práce, efektívnosť práce, racionálne využívanie pracovného času.

Alokácia sociálnej a personálnej zložky v skladbe pracovného potenciálu má akceptovať pozornosť na pravdepodobný, t.j. buď perspektívne, alebo jednoducho „nevyužité“ sociálne možnosti zamestnanca. Táto zložka charakterizuje schopnosť človeka sebapremeny a sebarozvoja.

Štruktúra osobného potenciálu zahŕňa tieto hlavné prvky:

· schopnosť spolupracovať, interagovať (komunikačný potenciál) a kolektívna organizácia;

· kreativita (tvorivý potenciál);

· hodnotovo-motivačné vlastnosti (ideologicko-ideologický a morálny potenciál).

Pracovný potenciál organizácie ako komplexná a multištrukturálna sociálno-ekonomická formácia zahŕňa tieto zložky: personálnu, kvalifikačnú, odbornú a organizačnú. Táto alokácia je podmienená, nie absolútna, a jej cieľom je jasnejšie určiť úroveň cieleného vplyvu na určitú skupinu faktorov, ktoré tvoria každú zo zložiek pracovného potenciálu organizácie. To je viac ako potrebné v moderných podmienkach, keď štruktúra TPO nie je určená tuhosťou a stabilitou, ale mobilitou a flexibilitou, schopnosťou rýchlej reštrukturalizácie.

Personálna zložka zahŕňa:

a) zručnosti a schopnosti, ktoré určujú odbornú spôsobilosť (kvalifikačný potenciál) a odborné znalosti;

b) kognitívne schopnosti (výchovný potenciál).

Túto zložku pracovného potenciálu možno posudzovať z dvoch pozícií. Subjektívne pôsobí ako forma osobného sebavyjadrenia a uspokojovania potrieb jednotlivca a možno ho považovať za schopnosť človeka vykonávať určité druhy práce. Objektívne ide o vyjadrenie súboru vlastností, ktoré odrážajú materiálno-technickú a sociálno-ekonomickú istotu súboru profesií.

Profesijná štruktúra tímu je daná zmenami v povahe a náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, ktorý podmieňuje vznik nových a odumieranie starých profesií, komplikácie a rast funkčnej náplne práce. operácií. Inými slovami, táto štruktúra pôsobí ako akýsi systém požiadaviek na pracovný potenciál, realizovaný prostredníctvom súboru pracovných miest.

Zvyšovanie personálnej zložky pracovného potenciálu zahŕňa prácu na:

· odborné poradenstvo, nábor a umiestňovanie personálu;

· zvyšovanie náplne práce zamestnancov;

· adaptácia mladých ľudí a novoprijatých zamestnancov v podniku;

· zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej a kvalifikačnej úrovne personálu a jeho presadzovanie vo výrobe;

· rozšírenie náplne práce na rekvalifikáciu pracovníkov.

Tím je sociálne prostredie, v ktorom prebieha proces formovania pracovného potenciálu zamestnanca, formovanie jednotlivca. Tu je dôležité všetko: dostupnosť vyhliadok na odborný a kvalifikačný rast zamestnancov a zvýšenie prestíže určitých druhov pracovných činností, spokojnosť s prácou a premyslený systém morálnych a materiálnych stimulov.

Personálna zložka pracovného potenciálu je teda spojená s formovaním pracovníka ako hlavnej produktívnej sily spoločnosti. Pod vplyvom faktorov, ktoré ho tvoria (napríklad zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej, technickej a kultúrnej úrovne pracovnej sily), dochádza k rozvoju a zdokonaľovaniu ľudského faktora.

Postupne sa vykorenil organizačný prístup, založený na prispôsobovaní pracovnej sily organizačným a technickým podmienkam výroby. Zavádzanie flexibilných systémov organizácie práce má za cieľ oslobodiť zamestnanca od rigidného prepojenia s technologickým procesom a tým vytvoriť podmienky pre realizáciu jeho potenciálu, kvalifikačný rast, zvýšenie obsahu a atraktivity práce.

Najdôležitejšou praktickou úlohou súčasnosti je vytvoriť také podmienky, zaviesť také formy organizácie výroby, ktoré umožnia každému pracovníkovi cítiť sa ako skutočný vlastník podniku. Potreba vyčleniť organizačnú zložku je teda spojená s dôsledným a cieľavedomým vytváraním podmienok vedúcich k plnej realizácii potenciálu človeka a nadobudnutiu nových vlastností a schopností.

Vysoká organizácia a kultúra práce, ktorá sa prejavuje v prehľadnosti, rytme, koordinácii pracovného úsilia a vysokej miere spokojnosti pracovníkov s ich prácou, prispieva k efektívnemu využívaniu pracovného potenciálu zamestnanca a pracovného potenciálu. tímu.

Kvalita potenciálu je teda komparatívny pojem. Odhaľuje sa pomocou súboru vlastností: demografických, odborných, biomedicínskych, sociálnych, ideologických a politických, psychofyziologických a morálnych.

3 Posúdenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

pracovný personál

Hodnotenie pracovného potenciálu – hodnotenie aktuálne dostupných a predvídateľných budúcich pracovných príležitostí, charakterizovaných počtom práceschopného personálu.

.Frekvencia hodnotenia: jednorazové, trvalé.

.Metóda hodnotenia: testovanie.

.Možnosti využitia: zostavenie personálnej prognózy, plánovanie kariéry.

Hodnotenie práce - opatrenia na zistenie súladu množstva a kvality práce s požiadavkami technológie výroby.

Hodnotenie práce umožňuje riešiť tieto personálne úlohy: posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nízkokvalifikovaných zamestnancov; znížiť náklady na školenie; udržiavať pocit lojality medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu; organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce; rozvíjať programy školenia a rozvoja personálu pre personál.

Na organizáciu efektívneho systému hodnotenia pracovného potenciálu zamestnancov je potrebné: ​​1) stanoviť štandardy produktivity práce pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia; 2) vypracovať politiku vykonávania hodnotenia výkonu; 3) zaviazať určité osoby, aby hodnotili efektivitu práce; 4) uložiť osobám vykonávajúcim hodnotenie povinnosť zbierať údaje o produktivite práce; 5) prediskutovať hodnotenie so zamestnancom; 6) urobiť rozhodnutie a zdokumentovať posúdenie.

Fázy hodnotenia práce na konkrétnom pracovisku zahŕňajú: popis funkcií; definícia požiadaviek; hodnotenie podľa faktorov (konkrétny účinkujúci); výpočet kolektívneho ohodnotenia; porovnanie so štandardným hodnotením úrovne zamestnanca; oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému. Hlavné prístupy k hodnoteniu práce: hodnotenie výsledku; hodnotenie správania; hodnotenie úspešnosti; klasifikačné postupy.

Metódy hodnotenia práce. Individuálne hodnotenie sa vykonáva pomocou hodnotiaceho dotazníka. Hodnotiaci dotazník je štandardizovaný súbor otázok alebo popisov. Hodnotiteľ zaznamená prítomnosť alebo absenciu určitého znaku u hodnotenej osoby a pred jeho popis dá známku.

Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.

Spôsob hodnotenia podľa rozhodujúcej situácie. Hodnotitelia pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých situáciách a kategorizujú ich podľa charakteru práce.

Škála pozorovania správania. Rovnako ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.

Metódy skupinového hodnotenia. Tieto metódy umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.

Klasifikačná metóda. Hodnotiteľ musí postupne zoradiť všetkých zamestnancov, od najlepšieho po najhoršieho, podľa nejakého všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presiahne 20.

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade RKS Service Siberia LLC

1 Charakteristika podniku Retail Technology LLC

Spoločnosť bola založená tromi ľuďmi a spočiatku sa zaoberala len sprostredkovaním predaja zariadení, po otvorení hlavnej kancelárie v meste Ťumen sa spoločnosť začala špecializovať na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze čiarového kódovania. technológie.

Prvými klientmi Retail Technology boli také organizácie ako TS Krepost a TS Kvartal. Noví zákazníci kúpili veľa zariadení, ale potrebovali ich uviesť do prevádzky, takže. Maloobchodná technológia potrebovala vytvoriť svoje vlastné centrum technických služieb. CTO bol organizovaný v októbri 2007, jeho členmi boli vedúci CTO a 2 inžinieri. Zaoberali sa montážou, opravou, diagnostikou zariadení a vykonávali aj plánovanú mesačnú údržbu.

Každým rokom pribúdalo zákazníkov, za obdobie od konca roku 2003 do začiatku roku 2007 také spoločnosti ako TS ALPI, NYP, Shoes XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Ku koncu roka 2007 už spoločnosť zahŕňala asi 40 ľudí, firme sa darilo výborne, počet zákazníkov rástol a Retail Technology bez problémov riešila všetky zadané úlohy.

V budúcnosti sa objavili nové oddelenia: obchodné oddelenie, programové oddelenie, implementačné oddelenie.

Spoločnosť Retail Technology sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze technológie čiarových kódov.

Hlavné typy dodávaných zariadení sú:

tlačiarne etikiet,

Počítačové registračné pokladnice (POS terminály),

snímače čiarových kódov,

Elektronická váha,

prenosné terminály na autonómny zber dát,

Systémy na ochranu tovaru v obchodných priestoroch.

Retail Technology je oficiálnym predajcom najväčšej moskovskej spoločnosti Service Plus Retail Automation, ktorá je generálnym dodávateľom POS-terminálov známych modelov: Siemens, Toshiba, IPS.

Vzhľadom na prítomnosť vlastných inžinierskych a výrobných zdrojov je dovážané zariadenie v prípade potreby prispôsobené potrebám domáceho spotrebiteľa a požiadavkám ruskej legislatívy. Záručné povinnosti spoločnosti sú zabezpečené prítomnosťou servisných stredísk, ktoré majú všetko potrebné vybavenie a základňu prvkov na rýchlu a kvalitnú údržbu a opravu zariadení.

Charakteristickým znakom spoločnosti „Retail Technology“ je, že okrem vybavenia a softvéru ponúka aj technologické riešenia na organizáciu účtovania toku tovaru, a to pre jednotlivé predajne aj obchodné reťazce.

2 Nástroje analýzy a hodnotenia pracovného potenciálu

Efektívny personálny manažment nie je možný bez jasných informácií o samotných pracovníkoch. K tomu je potrebné vykonať podrobnú analýzu personálneho zloženia, ktorá zahŕňa cielené štúdium zamestnancov podľa charakteristík pohlavia, veku, kvalifikácie, vzdelania, pracovných skúseností a iných charakteristík.

Poďme analyzovať personálne obsadenie „Retail Technology“ podľa najbežnejších a najbežnejších ukazovateľov:

Veková štruktúra pracovnej sily

Veková charakteristika tímu ovplyvňuje efektívnosť činností vedúceho, jeho vzťah s podriadenými. Každá veková skupina, ktorá je súčasťou kolektívu, má určité odlišnosti (napr. s vekom sa mení motivačná sféra človeka, hromadia sa skúsenosti, formujú sa zručnosti a schopnosti a zároveň vznikajú stereotypy, ktoré znižujú rýchlosť osvojovania si nových znalosti a zručnosti určujú negatívny postoj k inováciám atď.). Zároveň je potrebné mať na pamäti, že pravidlá vývojovej psychológie by sa mali používať opatrne: konkrétna osoba nemusí absolútne podliehať psychologickým charakteristikám súvisiacim s vekom, pričom si zachováva akútne vnímanie v staršom veku, alebo naopak, mladý človek môže mať charakteristické črty zrelého, premysleného hodnotenia, analýzy postojov k práci, charakteristické pre človeka v druhej polovici života.

Tradičným ukazovateľom štatistiky ľudských zdrojov je priemerný vek, ktorý sa vypočíta ako súčet veku všetkých zamestnancov vydelený celkovým počtom ľudí pracujúcich v podniku. Tento spôsob však nie je najefektívnejší, jasnejší obraz si urobíme uvedením vekovej štruktúry zoskupením [tab. jeden].

Tabuľka 1 - Veková štruktúra zamestnancov "Retail Technology" v roku 2007 (v % pomere)

Vekové skupiny, roky Podiel zamestnancov, % Mladší ako 203020-304231-4020Starší 408Spolu100

Získané údaje vypovedajú o pomerne homogénnej vekovej štruktúre personálu Retail Technology, veková skupina 20-30 rokov prevažuje len mierne. Zároveň je potrebné poznamenať, že v čase štúdie neboli v organizácii osoby staršie ako 50 rokov a len 4 osoby patria k zamestnancom starším ako 40 rokov. Väčšina zamestnancov spoločnosti (92 %) má menej ako 40 rokov, t.j. v organizácii dominujú ľudia v mladom a strednom veku, čo má pozitívny vplyv na potenciál organizácie a možnosť ekonomického rastu, najmä preto, že samotná organizácia je mladá a nachádza sa v štádiu rozvoja.

Vzdelávacia štruktúra.

Podobne ako vekovú štruktúru organizácie analyzujú zloženie pracovnej sily podľa stupňa dosiahnutého vzdelania.

Tabuľka 2 - Vzdelanostná štruktúra zamestnancov "Retail Technology" v roku 2007 (v % z počtu zamestnancov)

Stupeň vzdelania Podiel zamestnancov, %Neukončené stredné0Stredné16Vyučenie12Neukončené vyššie24Vyššie48Spolu100

Súdiac podľa údajov uvedených v tabuľke 2, veľká časť zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie (48 %). Treba si uvedomiť, že tento podiel zahŕňa najmä administratívnych pracovníkov. Stredoškolsky vzdelaní pracovníci sú z väčšej časti mechanici údržby, ktorí si vedomosti kompenzujú zručnosťami získanými pri práci. Výsledkom je, že vzdelávaciu štruktúru maloobchodných technológií možno nazvať vyváženou.

Pracovné skúsenosti

Dôležitým ukazovateľom stability pracovnej sily a obetavosti zamestnancov pre organizáciu je ukazovateľ doby pôsobenia v podniku (dĺžka služby). Pre senioritu má priemer väčší zmysel ako pre vekovú štruktúru, ale v tomto prípade je vhodnejšie použiť metódu zoskupovania.

Tabuľka 3 - Personálna štruktúra LLC "Retail Technology" podľa dĺžky práce v organizácii v roku 2007 (v % počtu zamestnancov)

Dĺžka služby Podiel zamestnancov, % Menej ako 1 rok481-2 roky383-4 roky14Spolu100

Po analýze výsledkov získaných v tabuľke 3 môžeme na prvý pohľad konštatovať, že stabilita pracovnej sily v podniku je nízka. V čase štúdie je približne polovica zamestnancov (48 %) v organizácii menej ako rok. Tento jav je však celkom prirodzený, keďže Retail Technology je mladá organizácia a spočiatku mala veľmi malý počet zamestnancov, no jej postavenie na trhu sa postupom času menilo, čo si v súvislosti s rozširovaním výroby vyžadovalo zapojenie novej pracovnej sily. .

Rodová štruktúra organizácie

Rodová štruktúra organizácie – percento mužov a žien – je ďalším tradične sledovaným meradlom štatistiky ľudských zdrojov. Praktická užitočnosť tohto ukazovateľa sa však obmedzuje na prípady, keď podľa zákona ženy požívajú určité výhody, ako sú dodatočné kompenzácie alebo kratší pracovný deň.

Čo sa týka rodovej štruktúry Retail Technology, tu je homogenita výrazne narušená. Pomer mužov a žien je 43:7, čiže 16 % žien k 100 % mužov. Je to spôsobené tým, že služby poskytované spoločnosťou sú jednoduchšie pre mužov. Keďže muži sú odolnejší voči fyzickej námahe a tolerantnejší voči nepríjemným pracovným podmienkam. Hlavná časť ženského kolektívu zaberá také oddelenia ako účtovníctvo, personálne oddelenie, ako aj pozíciu sekretárky-dispečerky.

Výpočet kvantitatívnych charakteristík pracovného potenciálu možno vykonať podľa vzorca

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

kde Chrp - počet zamestnancov podniku,

Fr - fond pracovného času za obdobie,

Kni - integrálny ukazovateľ hodnotenia stavu prídelu práce v podniku.

Takéto nástroje sa využijú ako možnosti pre pomer pracovného potenciálu zamestnanca (alebo tímu) (označme ho P), jeho skutočného využitia (F) a úrovne pracovného potenciálu požadovaného výrobnými podmienkami (T). Môžu byť rôzne.

Ideálny prípad je charakterizovaný nasledujúcim vzťahom:

P = F = T

To znamená, že existujúci pracovný potenciál, t.j. plne sa využívajú všetky možnosti robotníkov ako nosičov pracovnej sily a to zodpovedá potrebám výroby.

Táto možnosť je tiež široko používaná:

P > F = T

Takýto pomer naznačuje, že dostupný pracovný potenciál nie je plne využitý, ale miera jeho skutočného využitia zodpovedá potrebám výroby. Ponuka pracovnej sily, jej príležitosti, sú väčšie ako dopyt po nej. Existujúcu rezervu z tohto dôvodu nemožno použiť, pretože nie je priamo potrebná.

Situácia, keď je nedostatočné využitie dostupného pracovného potenciálu príliš veľké:

P > F< Т

To naznačuje, že skutočná miera využitia existujúceho potenciálu je už taká nízka, že produkcia trpí a problém s realizáciou existujúcich pracovných rezerv je akútny.

Táto možnosť je tiež možná:

P = F< Т

Napriek plnému využitiu dostupného pracovného potenciálu nie sú v plnej miere uspokojené potreby pracovnej sily z hľadiska kvantity aj kvality. Ukazovateľmi tohto stavu sú nedostatok pracovnej sily, veľké množstvo nadčasovej práce, zaostávanie priemernej kategórie pracovníkov z kategórie vykonávanej práce, čo vedie k nízkej kvalite ich výkonu, až po veľký chybný výrobok v dôsledku chyba pracovníkov atď.

pracovný potenciál personálny personál

Záver

Pracovný potenciál zamestnanca je počiatočnou jednotkou, ktorá tvorí základ pre formovanie pracovného potenciálu organizácie a spoločnosti ako celku. Kvantitatívne hodnotenie pracovného potenciálu sa vykonáva z hľadiska takých zložiek ako pohlavie, vek, zdravotný stav, úroveň vzdelania a pod. Kvalitatívna charakteristika pracovného potenciálu je zameraná na posúdenie fyzického a psychického potenciálu zamestnancov, množstvo vedomostí, pracovných zručností a schopností, ktoré určujú schopnosť pracovať, a možno ich vykonať pomocou kvantitatívnych ukazovateľov.

Pracovný potenciál zamestnanca charakterizujú tieto zložky: schopnosť pracovať, vzťah k druhým, presnosť, disciplína, kreativita, šetrnosť, zručnosti, úroveň zručností, vedomosti.

Pracovný potenciál podľa svojej štruktúry zahŕňa tri úrovne: odráža minulosť, charakterizuje súčasnosť a je zameraný na budúcnosť.

Štruktúra pracovného potenciálu organizácie je pomer rôznych demografických, sociálnych, funkčných, profesijných a iných charakteristík skupín zamestnancov a vzťahov medzi nimi.

Hodnotenie pracovného potenciálu – hodnotenie aktuálne vypočítaných a predpovedaných budúcich pracovných pravdepodobností, charakterizovaných počtom práceschopného personálu. V každom podniku sa takáto práca vykonáva, aby sa zistilo, či zamestnanci pracujú efektívne.

V uvažovanej organizácii „Retail Technology“ nie sú napriek plnému využitiu pracovného potenciálu potreby pracovnej sily z hľadiska kvality aj kvantity plne uspokojené. Je to spôsobené tým, že nie je dostatok pracovnej sily, kvôli veľkému množstvu nadčasovej práce, ktorá vedie k zlej kvalite ich výkonu, k veľkému chybnému výrobku vinou pracovníkov atď.

Bibliografia

1. Egoshin A.P. Personálny manažment - Novgorod: Vydavateľstvo March, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Pracovný potenciál zamestnanca - Saratov: Vydavateľstvo SGU, 2011. S. 122

Marx K. Capital: Kritika politickej ekonómie - Vydavateľstvo Eksmo, 2011 - S. 1200

4. Kravčenko A.I. Pracovné organizácie: štruktúra organizácie, správanie. - Vydavateľstvo Jurist, 2012 - S. 127

5. Stachanova O.V. O štruktúre pracovného potenciálu // Sociologický výskum. 2013. Číslo 2. S.75-79;

Ivanov V.N., Poirushev V.I., Gladyshev A.G. Základy sociálneho manažmentu. - M.: Právnik, 2012. - S. 158

Charakteristika spoločnosti RKS Service Siberia LLC.

Personálna analýza.

34
Úvod

Je zrejmé, že efektívne využívanie pracovných zdrojov podniku je najdôležitejším faktorom zvyšovania konkurencieschopnosti. Pre individuálny podnik to znamená, že na to, aby obstál v konkurencii, musí vyrábať produkty s najnižšími nákladmi a vo vysokej kvalite. Záver pre personálnu sféru hovorí: pracovný potenciál (najmä počet a kvalita personálu) musí zabezpečiť dosiahnutie cieľov podniku.
Rozhodovaniu o rozvoji pracovného potenciálu podniku by mala predchádzať analýza najvýznamnejších charakteristík pracovného potenciálu z hľadiska konkrétnej výroby a miery, do akej tieto charakteristiky zodpovedajú požiadavkám. Preto sa zdá byť relevantné uskutočniť túto štúdiu o otázkach hodnotenia pracovného potenciálu.
Ekonomická reforma, ktorá zabezpečuje zmenu foriem vlastníctva, práva firiem na ekonomickú nezávislosť a nakladanie s výsledkami práce, kladie určité požiadavky na systémy riadenia firiem. Plánovaný ekonomický systém, ktorý fungoval dlhé desaťročia, obmedzoval možnosti podnikania. Dynamická zmena podmienok prostredia kladie vysoké nároky na manažment organizácií a najmä na personálny manažment organizácie. Od úspešnosti riešenia tohto problému závisí efektívnosť fungovania organizácie a v konečnom dôsledku aj jej životaschopnosť. Početné štúdie potvrdzujú, že spoločnosti, ktoré efektívne riadia ľudské zdroje, majú tendenciu dosahovať vyššiu úroveň ekonomického rastu ako ich konkurenti.
Úspešný rozvoj spoločnosti je spojený s výrazným zvýšením produktivity výrobných zdrojov a zvýšením produktivity práce. Manažéri by mali byť vyzbrojení rôznymi technikami na analýzu a navrhovanie systému manažérstva vo firme. Vyššie uvedené určuje relevantnosť témy.
Problémom analýzy systému personálneho manažmentu v jeho rôznych aspektoch sa zaoberali aj vedci ako V.E. Adamov, B.I. Bashkatov, I.K. Believskiy, E.M. Voronina, A.M. Dubrov, M.R. Efimová, S.D. Ilyenková, A.V. Kvitko, V.I. Kuznecov, G.D. Kulagina, V.S. Mkhitaryan, S.A. Orechov, V.M. Proskuryakov, A.A. Romanov, A.N. Ustinov, A.A. Frenkel, R.A. Shmoylov a ďalší.
Prispôsobenie a praktické odporúčania o aplikácii určitých metód na analýzu a návrh systému personálneho manažmentu vo firmách pôsobiacich v prechodnom období, opatrenia na návrh systému personálneho manažmentu, ktorý zvyšuje efektivitu organizácie stimulovaním záujmu zamestnancov o prácu produktivita má veľký význam.
Výskum v oblasti zlepšovania efektívnosti systému personálneho manažmentu možno považovať za „neustále relevantný“. Ich potreba vzniká vždy, keď sa zmenia ekonomické podmienky alebo keď sa objavia nové, efektívnejšie metódy riadenia výroby. V skutočnosti vývoj ekonomického prostredia a manažérskych technológií prebieha nepretržite a postupne, aj keď z času na čas prechádzajú veľmi výraznými, revolučnými zmenami. Pri analýze a návrhu systému riadenia spoločnosti má veľký význam štúdium faktorov ovplyvňujúcich prácu personálu. Je zaujímavé identifikovať hlavné faktory ovplyvňujúce efektívnosť systému riadenia, ktorého rast by mal byť v prvom rade stimulovaný.
Riešenie týchto otázok prispeje k ďalšiemu rastu efektívnosti systému riadenia spoločnosti, ktorý zodpovedá aktuálnym výzvam, ktorým ekonomická veda čelí. To všetko určuje relevantnosť tejto práce.
Predmetom štúdia diplomovej práce je systém riadenia spoločnosti LLC "MB". Predmetom štúdia sú organizačné a ekonomické vzťahy, pod vplyvom ktorých sa formujú a ďalej rozvíjajú metódy riadenia podniku.
Cieľom bakalárskej práce je zhodnotiť efektívnosť systému riadenia a posúdiť potenciál pracovnej sily.
Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:
- definícia podstaty kategórie "systém riadenia";
- analýza a charakteristika systému riadenia MB LLC;
- štúdium možností na zlepšenie efektívnosti systému riadenia v MB LLC.
Ako výsledok výskumu diplomovej práce sú na obhajobu formulované a zdôvodnené tieto ustanovenia:
- vymedzenie podstaty kategórie „systém riadenia“ ako predmetu štúdia v prechodnom období;
- systém ukazovateľov pre analýzu systému riadenia.
1. Teoretické a metodologické základy analýzy pracovného potenciálu
1.1 Základypracovné vzťahy v Ruskej federácii
Zmeny v ekonomickom a politickom systéme v Rusku predstavujú veľké príležitosti aj vážne hrozby pre každého jednotlivca, stabilitu jeho existencie a vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty. Personálny manažment v takomto systéme má mimoriadny význam, pretože umožňuje implementovať a zovšeobecniť celý rad otázok prispôsobenia jednotlivca vonkajším podmienkam, berúc do úvahy osobný faktor pri budovaní systému riadenia organizácie. Stručne povedané, existujú tri faktory, ktoré majú osobitný vplyv na osobu v organizácii:
1) hierarchická štruktúra organizácie, kde hlavným prostriedkom ovplyvňovania človeka je podriadenosť, tlak zhora prostredníctvom nátlaku, kontrola nad rozdeľovaním materiálneho bohatstva;
2) kultúra, ktorá spája spoločné duchovné hodnoty, sociálne normy a vzorce správania vyvinuté spoločnosťou, organizáciou, skupinou ľudí, ktoré regulujú činy jednotlivca, nútia jednotlivca správať sa týmto spôsobom a nie inak bez viditeľného nátlaku;
3) trh ako sieť rovnocenných vzťahov založených na predaji a kúpe výrobkov a služieb, majetkových vzťahoch, rovnováhe záujmov predávajúceho a kupujúceho.
Tieto ovplyvňujúce faktory sú pomerne zložité a takmer zriedka sa implementujú samostatne. Vzhľad ekonomickej a sociálnej situácie v organizácii závisí od preferencie jedného z faktorov.
S veľkým sklonom k ​​individualizmu má človek tendenciu zjednocovať sa, pracovať v skupine v presvedčení, že skupina je považovaná za schopnú niečo zmeniť. V závislosti od charakteristík obchodnej kultúry môže skupina slúžiť buď ako prostriedok kolektívnej ochrany, alebo môže byť súdržným tímom. tím- Ide o priemernú sociálnu skupinu, ktorá združuje ľudí pracujúcich v tej istej organizácii, zaoberajúcich sa riešením konkrétnych problémov a na základe spoločných cieľov, princípov spolupráce, kombinácie individuálnych a skupinových záujmov. Pojem „personál“ v sebe spája jednotlivé zložky pracovnej sily organizácie, t.j. všetci pracovníci vykonávajúci výrobné alebo riadiace operácie a zaoberajúci sa spracovaním predmetov práce pomocou pracovných prostriedkov. Podľa miery participácie na výrobnom procese v pracovnom kolektíve možno rozlíšiť dve hlavné časti: robotníkov a zamestnancov (obr. 1.1).
Ryža. 1.1. Personálne zloženie organizácie
Systém personálneho manažmentu (obr. 1.2) by mal byť založený na:
* Všeobecná deklarácia ľudských práv,
* Ústava Ruskej federácie,
* Občiansky zákonník Ruskej federácie,
* Zákonník práce Ruskej federácie,
* organizačná štruktúra riadenia,
* plány ekonomického a sociálneho rozvoja tímu.
Ryža. 1.2. Systémový prístup k personálnemu riadeniu
Personálna politika určuje všeobecnú líniu a základné usmernenia v stratégii práce s personálom. Nábor je zameraný na obsadenie voľných pracovných miest a vytvorenie rezervy personálu. Personálne hodnotenie sa vykonáva za účelom zistenia vhodnosti kandidáta na voľné pracovné miesto alebo zamestnanca na obsadzovanú pozíciu. Umiestňovanie personálu by malo zabezpečiť neustály pohyb personálu na základe individuálneho potenciálu zamestnancov, plánovanej kariéry, cieľov a zámerov organizácie. Vzdelávanie personálu umožňuje zabezpečiť, aby úroveň odborných vedomostí a zručností zamestnancov zodpovedala modernej úrovni výroby a riadenia.
Systém personálneho manažmentu je premietnutý do hlavných dokumentov organizácie: zakladacia listina, filozofia, interné predpisy, kolektívna zmluva, predpis o odmeňovaní, predpisy o divíziách, zmluvy so zamestnancami, náplň práce, modely práce, predpisy riadenia a pod.
Personálna politika prešla v posledných rokoch veľkými zmenami a je plne v súlade so stratégiou rozvoja organizácie. Nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily viedol k odmietnutiu názoru, že práca s personálom má len administratívny charakter. Personálna práca sa v súčasnosti chápe ako jednota dvoch hlavných opatrení:
* zabezpečenie všetkých oddelení organizácie potrebnou a kvalitnou pracovnou silou;
* Zabezpečenie motivácie zamestnancov k dosahovaniu vysokých výsledkov pracovnej činnosti.
Personálne plánovanie je neoddeliteľnou súčasťou strategického riadenia organizácie, pomáha určovať stratégiu, ciele a zámery personálnej politiky a prostredníctvom systému relevantných činností prispieva k ich dosahovaniu. Pri plánovaní náboru zamestnancov s požadovanými profesiami a kvalifikáciou sa analyzuje stav na trhu práce a jeho trendy v sledovanom období. Veľká pozornosť v personálnom plánovaní sa venuje príprave opatrení na prispôsobenie zamestnancov aktuálnej ekonomickej situácii a meniacim sa pracovným podmienkam. Personálne plánovanie vytvára podmienky a predpoklady pre odborný a oficiálny postup zamestnancov na základe definovania perspektívnej cesty pohybu personálu. Predpokladom personálneho plánovania je posúdenie nákladov na formovanie a udržiavanie zamestnancov. Systém zamestnávania zamestnancov by mal na každom pracovisku poskytovať čo najväčšiu návratnosť, ktorá sa dosiahne len vtedy, keď individuálne schopnosti a sklony zamestnancov plne zodpovedajú požiadavkám na nich kladeným. Tomu napomáha cielený tréning a pokročilý tréning. Osobitná úloha sa venuje plánovaniu personálu vedúceho personálu.
Personálne plánovanie vykonáva personálne oddelenie organizácie podľa informácií získaných od štrukturálnych divízií. Potreba systematického personálneho plánovania sa zvyšuje s rozvojom organizácie, rastom investícií na zamestnanca. Obsah personálneho plánovania je výrazne ovplyvnený výkyvmi na komoditnom trhu, zmenami v štruktúre dopytu po vyrábaných tovaroch a službách. Plánovanie zase musí predvídať zmeny životného cyklu vyrábaných produktov a ovplyvňovať technický rozvoj výroby.
Personálne plánovanie môže vychádzať z existujúcej štruktúry výroby a riadiť sa danou technológiou. Pri výrazných zmenách v štruktúre komoditného trhu, vedúcich k diverzifikácii produktov, však vysoko špecializovaný personál nie je schopný rýchlo reagovať na zmeny zariadení a technológií, čo v niektorých prípadoch spomaľuje modernizáciu výroby. Z tohto dôvodu sa odporúča vykonávať personálne plánovanie už vo fáze investičnej analýzy so zameraním na zavádzanie nových technológií.
Požadovaný kvantitatívny objem pracovnej sily je stanovený na základe stanovených obchodných cieľov a personálnej štruktúry organizácie (obr. 1.3).
Kvalitatívne plánovanie dopytu má za cieľ určiť požadovaný potenciál profesijnej a kvalifikačnej štruktúry personálu.
Ryža. 1.3. Plánovanie personálneho dopytu
Pri dobre známej stratégii rozvoja organizácie je potrebné prepojiť potrebu ďalšej pracovnej sily s harmonogramom spúšťania výrobných kapacít, t.j. vývoj perspektív rozvoja ľudských zdrojov v čase. Typickou oblasťou aplikácie strategického personálneho plánovania je analýza vplyvu na štruktúru investícií a inovácií, analýza a prognóza vývoja trhu práce na regionálnej úrovni a na úrovni organizácie.
Pracovné zdroje zahŕňajú tú časť obyvateľstva, ktorá má potrebné fyzické údaje, znalosti, určitú kvalifikáciu a pracovné zručnosti v príslušnej oblasti činnosti. Pre zvyšovanie objemu výroby a zvyšovanie efektívnosti výroby má veľký význam dostatočné zabezpečenie podnikov potrebnými zdrojmi rúd, ich racionálne využívanie a vysoká úroveň produktivity práce. Závisí najmä objem a včasnosť všetkých prác, efektívnosť využívania zariadení, strojov, mechanizmov a v dôsledku toho objem predaja výrobkov (prác, služieb), ich náklady, zisk a množstvo ďalších ekonomických ukazovateľov. o dostupnosti pracovných zdrojov a efektívnosti ich využívania.
Na definovanie pojmu „pracovné zdroje“ možno celú populáciu v závislosti od veku rozdeliť do troch skupín:
1) osoby mladšie ako produktívny vek (v súčasnosti - do 15 rokov vrátane);
2) osoby v produktívnom (pracovnom) veku (ženy od 16 do 54 rokov, muži od 16 do 59 rokov vrátane);
3) osoby staršie ako práceneschopné, t.j. dôchodkový vek, dovŕšením ktorého vzniká starobný dôchodok (ženy od 55 rokov a muži od 60 rokov).
Podľa schopnosti pracovať sa rozlišujú práceschopné a invalidné osoby, t.j. ľudia môžu byť zdravotne postihnutí v produktívnom veku (napríklad zdravotne postihnutí ľudia skupiny I a I v preddôchodkovom veku) a schopní pracovať v invalidnom veku (napríklad pracujúci tínedžeri a pracujúci dôchodcovia).
Na základe vyššie uvedeného medzi zdroje pracovnej sily patria:
1) obyvateľstvo v produktívnom veku, s výnimkou vojnových a pracovných invalidov skupiny I a II a nepracujúcich osôb poberajúcich dôchodky za zvýhodnených podmienok;
2) pracujúce osoby v dôchodkovom veku;
3) pracujúci mladiství do 16 rokov.
Prechodom na systém klasifikácie obyvateľstva odporúčaný medzinárodnými konferenciami štatistikov práce a Medzinárodnou organizáciou práce sa delí na ekonomicky aktívnych a ekonomicky neaktívnych.
Ekonomicky aktívne obyvateľstvo (pracovná sila) je časť obyvateľstva, ktorá zabezpečuje ponuku pracovnej sily na výrobu tovarov a služieb. Do tejto skupiny obyvateľstva patria zamestnaní a nezamestnaní.
Medzi zamestnané v ekonomicky aktívnom obyvateľstve patria osoby oboch pohlaví nad 16 rokov, ako aj osoby do 16 rokov, ktoré v sledovanom období:
a) vykonával prácu v prenájme za odmenu na plný alebo čiastočný úväzok alebo inú prácu, ktorá prináša príjem;
b) boli dočasne neprítomné v práci pre chorobu, dovolenku, dni pracovného voľna, štrajk alebo z iných podobných dôvodov;
c) vykonával bezodplatnú prácu v rodinnom podniku.
Medzi nezamestnaných patria osoby vo veku 16 rokov a staršie, ktoré v sledovanom období:
a) boli nezamestnaní a nezamestnaní;
b) sú evidovaní na úrade práce s cieľom nájsť si vhodné zamestnanie;
c) hľadali prácu, t.j. aplikované na štátne alebo komerčné služby zamestnanosti, na administratívu podnikov uverejňovali inzeráty v tlači alebo podnikli kroky na organizáciu vlastného podnikania;
d) boli pripravení začať prácu;
e) boli vyškolení alebo rekvalifikovaní v smere úradu práce.
Aby bola osoba klasifikovaná ako „nezamestnaná“, musí súčasne spĺňať prvé štyri podmienky. Žiaci, študenti, dôchodcovia a osoby so zdravotným postihnutím sa počítajú ako nezamestnaní, ak si hľadali prácu a boli pripravení ju začať.
Ekonomicky neaktívne obyvateľstvo je tá časť obyvateľstva, ktorá nie je súčasťou pracovnej sily. Obsahuje:
a) žiaci, študenti, poslucháči, kadeti študujúci v denných vzdelávacích inštitúciách;
b) osoby poberajúce starobný dôchodok a za zvýhodnených podmienok;
c) osoby poberajúce invalidný dôchodok;
d) osoby vykonávajúce upratovanie, starostlivosť o deti, chorých príbuzných;
e) zúfalo si nájsť prácu, t.j. tí, ktorí ju prestali hľadať, vyčerpali všetky možnosti, ale sú schopní a pripravení pracovať;
f) iné osoby, ktoré nemusia pracovať bez ohľadu na zdroj príjmu.
1.2 Pracovný potenciál: podstata, hlavné metodologické prístupy a formovanie

Pracovný potenciál podnikového tímu nie je konštantnou hodnotou. Naopak, jeho kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky sa neustále menia pod vplyvom nielen objektívnych faktorov (zmeny materiálnej zložky výroby, vo výrobných vzťahoch), ale aj manažérskych rozhodnutí.
Je známe, že čím vyšší je pracovný potenciál podniku, tým vyšší je potenciál prenajatej pracovnej sily, tým zložitejšie úlohy môže tím riešiť (vo vzťahu k výkonu, jeho kvalite, rýchlosti osvojenia si nových typov. , efektívnosť výrobných a ekonomických činností a pod.) . Prítomnosť takýchto výhod však vôbec nenaznačuje, že hlavnou úlohou personálneho manažmentu je maximalizovať pracovný potenciál. Aj tu existujú obmedzenia, najmä vznik pracovnej sily, ktorej pracovný potenciál bude pre špecifické výrobné podmienky príliš vysoký, nebude vyhovovať jej potrebám a bude „nadbytočný“. Táto situácia je nežiaduca z niekoľkých dôvodov. Po prvé, nábor alebo školenie pracovnej sily takejto kvality je pre podnik príliš drahé. A po druhé, tento potenciál pracovnej sily nebude plne využitý a finančné prostriedky vynaložené na prácu sa neoplatia. U samotných zamestnancov to môže spôsobiť nespokojnosť s prácou v tomto podniku, po ktorej nasleduje prepustenie z vlastnej vôle.
Závažným problémom sa javí nesúlad medzi pracovným potenciálom kolektívu a potrebami výroby v podmienkach ekonomickej nezávislosti a iniciatívy pracovných kolektívov. Ako sa uvádza v literatúre, „... v niektorých tímoch sú programy na rekonštrukciu podnikov na nové vysoko efektívne technológie vnímané veľmi bolestne, neexistuje vážny záujem o zvládnutie nových profesií a špecialít, existuje apatia a ľahostajnosť k reštrukturalizácii. foriem riadenia podniku. Takéto javy nepochybne odrážajú určité rozpory medzi kvalitou pracovného potenciálu daného zariadenia a podmienkami jeho zamýšľanej realizácie. Zároveň sú možné dva extrémne prípady: buď je potenciál nízky, čo bráni implementácii tempa zavádzania inovácií do výroby, alebo je potenciál vysoký, ale nie sú vytvorené sociálno-psychologické predpoklady na jeho efektívne uvoľnenie. vytvorené.
To všetko si vyžaduje neustále sledovanie situácie, úpravu zvolenej personálnej politiky, predvídanie možných negatívnych javov prostredníctvom systematického manažérskeho ovplyvňovania pracovnej sily v súlade so súčasnými a budúcimi rozvojovými cieľmi samotného podniku.
Stanovenie potreby pracovnej sily je počiatočnou fázou personálneho plánovania. Bez toho, aby sme vedeli, aký počet bude potrebný (aj podľa kategórie), nie je možné nájsť najefektívnejší spôsob personálneho obsadenia. Problematika plánovania počtu pracovníkov a ostatných kategórií personálu je metodicky pomerne dobre rozpracovaná.
V podmienkach plánovaného ekonomického systému bol počet priemyselných a výrobných zamestnancov jedným z ukazovateľov kontrolovaných vyšším orgánom (odvetvovým ministerstvom). V arzenáli ekonómov práce existovali metódy na výpočet počtu pracovníkov v profesionálnom kontexte: podľa pracovnej náročnosti produkcie, podľa pracovných miest, podľa noriem počtu zamestnancov a noriem služieb. Boli použité rôzne druhy empirických vzorcov, odrážajúce mieru vplyvu určitých faktorov na počet pracovníkov (zamestnancov) danej profesijnej (funkčnej) skupiny. Plánované výpočty počtu nadväzovali na plány technického pokroku, obsahujúce technické, technologické a organizačné opatrenia, ktoré určujú zmenu počtu konkrétnych profesií.
Táto skúsenosť s osadením sa však týkala skôr podniku, ktorého fungovanie bolo dlhodobo relatívne stabilné. To samozrejme uľahčilo výpočty a ich presnosť bola celkom prijateľná. Sezónne výkyvy vo výkone síce už vtedy, ale v podmienkach kusovej a malovýroby a v sortimente výrobkov sťažovali plánovanie počtu v kalendárnej časti počas celého roka.
Prechod na trh radikálne mení situáciu. Po prvé, stabilita výroby klesá v dôsledku:
- s potrebou reštrukturalizovať výrobu, prepojiť objem výroby s dopytom po nej;
- s väčším zameraním na inovácie, na uvádzanie nových produktov (často zásadne nových v ich spotrebiteľských vlastnostiach a nových vo vzťahu k špecializácii podniku);
- s potrebou paralelnej existencie v podniku výroby už zvládnutých výrobkov a procesu zvládnutia nových typov výrobkov, s organizáciou nových priemyselných odvetví;
- so zmenami v organizačnej štruktúre samotného podniku v dôsledku integračných a dezintegračných procesov.
To všetko môže len sťažiť výpočet potreby pracovnej sily, najmä z dlhodobého hľadiska.
Výpočty počtu zamestnancov by sa nemali brať na ľahkú váhu, pretože určujú následnú prácu na personálnom zabezpečení podniku. Z tohto dôvodu sa pri určovaní potreby práce neobmedzujú na formálne výpočty pomocou všeobecne uznávaných vzorcov, ale vykonávajú dodatočné analytické výpočty s cieľom identifikovať vlastnosti výrobnej situácie. Takže v praxi sa často používa metodika plánovania „od dosiahnutej úrovne“. V tomto prípade však existuje nebezpečenstvo automatického prenesenia nedostatkov vo využívaní pracovníkov vo vykazovanom období do plánovacieho obdobia. Výpočty by preto mali byť doplnené o analýzu využívania fondu pracovného času pracovníkov a na jej základe zostaviť plán opatrení zameraných na lepšie využitie pracovnej sily, ktoré by sa malo premietnuť do prac. index rastu produktivity.
Tento druh analýzy je potrebný najmä v prípadoch, keď je personálna politika podniku zameraná na úsporu mzdových nákladov, na intenzívnu cestu rozvoja výroby.
Keďže výpočty požadovaného počtu zamestnancov pomocou všeobecne akceptovaných vzorcov umožňujú získať priemerný ročný ukazovateľ, je potrebné analyzovať, či existujú výkyvy v potrebe pracovnej sily v určitých obdobiach v porovnaní s týmto priemerným ročným ukazovateľom spôsobené rozdielmi vo výkone.
Okrem toho rozsah fluktuácií môže byť obzvlášť významný, ak sa číslo analyzuje v profesionálnom kontexte. Dôležité je však poznať nielen rozsah kolísania počtu pracovníkov (od maximálnej požiadavky po minimum), ale aj dĺžku obdobia, ktoré sa vyznačuje nadbytkom alebo poddimenzovaním zamestnancov. Až potom je možné rozhodnúť o nábore personálu v súlade s priemernou ročnou potrebou a metódami regulácie vzniknutých nezrovnalostí.
Je potrebné vziať do úvahy aj charakter vzťahu medzi zmenami objemu výroby a počtom zamestnancov: ako sú tieto dva procesy prepojené v čase, či pokles (alebo naopak nárast) výroby je vždy nasleduje proporcionálna zmena počtu alebo zmena počtu zamestnancov nastáva po určitom čase, t . s určitým časovým posunom.
Ako ukazuje prax, zmena ukazovateľov objemu výroby a počtu zamestnancov neprebieha synchrónne: reakcia na zmenu objemu výroby nie je okamžitá. Faktom je, že pracovná sila výroby v podmienkach rastu (alebo poklesu) výroby sa formuje predovšetkým pod vplyvom faktorov súvisiacich s organizáciou výrobného procesu v podniku.
Hĺbka deľby práce a špecializácia výrobných jednotiek, vnútrovýrobná kooperácia, vytváranie vzťahov sa uskutočňujú na základe podmienok pre normálne fungovanie výrobného systému. Preto v krátkych časových úsekoch, keď sa objem výroby mení (predovšetkým v smere poklesu), je nepravdepodobné, že bude potrebná proporcionálna zmena počtu zamestnancov vo všetkých fázach výrobného procesu. Fixné aktíva sú v mnohých odvetviach nedeliteľné a musia fungovať ako celok, pre ktorý je určená norma personálu, ktorý ich obsluhuje. Navyše s prehlbovaním špecializácie sa zvyšuje vplyv faktorov vzájomnej väzby jednotlivých odvetví. Z toho vyplývajú nedostatky veľkého subjektovo špecializovaného podniku: nemožno ho zastaviť v žiadnom jednom článku (reťazci) bez zastavenia ostatných, alebo naopak, aj prudký pokles objemu výroby hlavného produktu si vyžaduje prevádzku celej pomocnej výroby s prakticky rovnakým počtom obslužného personálu. Akékoľvek preorientovanie takéhoto podniku na výrobu nových produktov si vyžaduje skutočnú rekonštrukciu celého podniku. Dôležitou požiadavkou na plánovanie pracovnej sily je jej kontinuita, t.j. systematické zdokonaľovanie, berúc do úvahy novo identifikované rezervy a okolnosti.
Pri plánovaní na rok na štvrťročnej báze sa najpodrobnejšie rozpracuje nasledujúci jeden alebo dva štvrťroky. Pre vzdialenejšie štvrťroky (pre ktoré je možné predvídať len hlavné trendy v zmene objemu produkcie a zlepšovaní jej technickej úrovne) sa počet počíta na agregovanom základe. Po ďalšom štvrťroku sa nasledujúce štvrťroky aktualizujú, takže počiatočné plány na štvrtý štvrťrok je možné koordinovať až trikrát počas roka.
Zmeny v objemoch výroby, strojoch a technológiách a v sortimente ovplyvňujú nielen celkový počet, ale aj odbornú a kvalifikačnú štruktúru pracovníkov. Na jej plánovanie sa využívajú rôzne prístupy a metódy. Je teda možné vypočítať počet pre každú profesiu (skupinu povolaní) a na základe toho sa sčítaním určí celkový počet pracovníkov a potom podiel každej skupiny povolaní na celkovom počte.
Výpočet je možné vykonať iným spôsobom: najprv sa určí celkový počet pracovníkov a potom sa rozdelí v súlade s existujúcou (alebo danou alebo predpovedanou) štruktúrou podľa profesií (odborných skupín). V prvom prípade hrozí, že celkový počet povolaní vypočítaný pre každú z nich na základe vlastnej metodiky nebude zodpovedať celkovému počtu vypočítanému agregovane a rozdiely môžu byť veľmi výrazné.
V druhom prípade presnosť výpočtu závisí od správneho zadefinovania samotnej profesijnej štruktúry v nasledujúcom období. Existujú najmenej tri spôsoby výpočtu štruktúry. Prvá z nich je založená na použití extrapolačnej metódy: porovnanie profesijnej štruktúry pracovníkov podniku za dlhé obdobie (niekoľko rokov), identifikovanie vznikajúcich trendov a ich rozšírenie do budúceho obdobia.
Ako ukázali výsledky prieskumov o profesnom zložení pracovníkov v priemysle, ktoré pravidelne vykonávajú štatistické orgány, štruktúra povolaní je pomerne stabilná: významné zmeny sa vyskytujú len počas dlhého obdobia (5 – 10 rokov). Pravda, tieto závery súviseli s podmienkami plánovaného hospodárstva a relatívne stabilne fungujúcich podnikov. Preto je prístup založený na extrapolácii údajov vo svojej „čistej“ forme na úrovni podniku operujúceho v trhových podmienkach len ťažko opodstatnený. Štruktúra pracovníkov získaných touto metódou by sa mala upraviť s prihliadnutím na zavádzanie technológie, plánovanú reštrukturalizáciu výroby, zmeny v špecializácii podniku na výkon.
Iný prístup k výpočtu perspektívnej štruktúry pracovníkov podľa profesií je založený na analýze zmien úrovne produktivity práce podľa skupín povolaní. Čím vyššia je produktivita práce, tým menší počet je potrebný na vykonanie rovnakého množstva práce. Predpokladom pre aplikáciu tejto metódy na výpočet budúcej profesijnej štruktúry pracovníkov je organizácia účtovania zmien úrovne produktivity práce nie všeobecne pre všetkých pracovníkov, ale pre pracovníkov v najpopulárnejších profesiách. Rast produktivity práce musí byť navyše sprevádzaný uvoľňovaním prebytočných počtov, a tým aj zmenou podielu tejto profesijnej skupiny pracovníkov na celkovom počte.
Pri predpovedaní profesionálnej štruktúry personálu môžete použiť aparát Markovových procesov. Táto metóda je založená na hodnotení pravdepodobnosti medziodborových prechodov v dôsledku fluktuácie (vrátane návratu do predchádzajúcej skupiny po prepustení) a extrapolácii prevládajúcich trendov. Najjednoduchší spôsob, ako odhadnúť pravdepodobnosti prechodu v Markovovom modeli, je získať zodpovedajúce prechodové frekvencie. Na to je však potrebné mať reprezentatívne informácie o zmenách v profesii pracovníkov alebo o návrate ich bývalej skupiny s uvedením adries „odchodu“ a adries „príchodu“ pre každý prípad. Získanie takýchto informácií je dosť namáhavá úloha.
Uvedené ťažkosti je možné prekonať, ak sa výpočet Markovovej prechodovej matice vykonáva na základe údajov o zmene pomerov profesijných skupín v dôsledku vonkajšieho a vnútorného obratu. Na získanie takýchto informácií je potrebné porovnať odbornú štruktúru pracovníkov v ich bývalom a novom zamestnaní. Pri použití tejto metódy je však potrebné dodržať dôležitú požiadavku: súčasná orientácia a intenzita profesijného pohybu pracovníkov v podniku musí byť do určitej miery stabilná a zotrvačná, čo odhalí primeraná predbežná analýza.
Zároveň je veľmi dôležitá analýza racionality využívania pracovnej sily, keďže nárast potreby nových pracovníkov možno často kompenzovať komplexnejším využitím prenajatej pracovnej sily (analýza využitia pracovnej sily časový fond, rozbor využitia pracovníkov podľa kvalifikácie a pod.). Pri vykonávaní plánovaných výpočtov požadovaného počtu zamestnancov pre štrukturálne divízie by sa do tejto práce mali zapojiť ich vedúci.
1.3 Metódy vykonávania analýzy pracovného potenciálu

Personálne plánovanie je najdôležitejší nástroj (nástroj, metóda) využívaný v personálnom manažmente. Ako integrálna súčasť celého systému plánovania činnosti podniku ho nemôžu neovplyvňovať zmeny, ku ktorým dochádza pri orientácii ekonomiky na trhové vzťahy.
Systém plánovania v podniku zahŕňa vypracovanie strategického plánu, dlhodobého plánu, bežných a operačných plánov, investičných plánov, podnikateľského plánu a pod. Ak strategický plán definuje hlavné ciele podniku na 10-15 rokov v predstihu je dlhodobý plán zameraný na riešenie jednotlivých problémov podnikovej stratégie na najbližšie roky, súčasné plánovanie prepája všetky oblasti podniku (firmy) a prácu funkčných služieb podniku vrátane personálnej manažérska služba. Aktuálne plány sú podrobné.
Plánovanie potreby pracovníkov vychádza z údajov o voľných pracovných miestach, ako aj o ich počte a štruktúre v budúcnosti s prihliadnutím na vývoj výroby a realizáciu plánu organizačno-technických opatrení a na počet zamestnancov. , špecialistov a manažérov vychádza zo súčasnej štruktúry riadenia a pracuje na jej skvalitňovaní, personálnom obsadení, pláne nahrádzania voľných pozícií.
Dlhodobé plánovanie je dané trvaním školenia personálu. Trvanie školenia kvalifikovaných pracovníkov je teda od 6 mesiacov. do 2 rokov. Pri dlhodobom plánovaní potrebného počtu na kratšie obdobie nebude možné zabezpečiť včasné zaškolenie dostatočného počtu pracovníkov.
S ohľadom na uspokojenie potreby špecialistov v podmienkach plánovaného systému objednávok na kvalifikovanú pracovnú silu, ktorý v krajine platil skôr, boli podniky nútené robiť kalkulácie minimálne 2-3 roky vopred. Teraz, s fungovaním trhu práce, potreba predbežných žiadostí centralizovaným spôsobom zmizla. Podniky vstupujú do priamych vzťahov s univerzitami pri výbere špecialistov na zmluvnom základe av tomto prípade môžu podniky (firmy) ovplyvňovať vzdelávací program pre špecialistu v súlade so špecializáciou požadovanou pre podnik.
Plán počtu zamestnancov musel byť prepojený s plánom predaja výrobkov, finančným a investičným plánom a pod.. Keďže východiskom pri plánovaní rôznych ukazovateľov nie je plán výroby, ale prognóza predaja, samotné plánovanie má pravdepodobnostný charakter a jeho výsledkom je predpoveď týchto alebo iných ukazovateľov.
Spolu s tým, že personálne plánovanie má výhľadový charakter, malo by byť úzko prepojené aj s operatívnou personálnou prácou, ktorá zabezpečuje realizáciu prognostických plánov. Operatívna práca sa prejavuje ako komplex vzájomne prepojených činností vykonávaných dôsledne a zameraných na zmenu personálnej situácie správnym smerom. Treba si uvedomiť, že podstata a ciele personálneho plánovania sa vykladajú nejednoznačne. Existuje teda názor, že "personálne plánovanie má za cieľ poskytnúť pracovníkom prácu v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade s ich schopnosťami a sklonmi a požiadavkami výroby."
Ako vidíte, personál podniku tu pôsobí ako objekt plánovania, t.j. už zamestnaných pracovníkov.
V skutočnosti sa väčšina plánovaného rozvoja týka priamo zamestnancov podniku. Personálne plánovanie, ktoré rieši problém poskytovania pracovnej sily podniku, sa zároveň vo veľkej miere opiera o rôzne externé zdroje náboru, predovšetkým vzdelávacie inštitúcie.
Obsah personálneho plánovania je pomerne rôznorodý. Ako ukazujú skúsenosti, na plánovanom základe také problémy s tvorbou pracovného potenciálu, ako sú:
- uspokojovanie potreby personálu (personálu), vrátane jeho doplňovania z rôznych zdrojov;
- prepustenie nadbytočných zamestnancov;
- využitie personálu;
- míňanie peňazí na personál atď.
Hĺbku plánovaných štúdií k jednotlivým problémom, ako aj ich celému súboru, si určuje samotný podnik (firma). Fungujúci podnik je charakterizovaný určitým skutočným číslom k určitému dátumu. Pri porovnaní skutočného a požadovaného počtu sa môže ukázať, že:
Požadovaný počet je vyšší ako skutočný, a preto je podnik konfrontovaný s potrebou dodatočného náboru pracovnej sily zvonku;
Požadovaný počet je nižší ako skutočný, čo znamená prepustenie nadbytočných pracovníkov;
Skutočné a požadované čísla sú rovnaké. To však vôbec neznamená, že v ponuke pracovnej sily výroby nie sú problémy, keďže existujúca veľkosť pracovnej sily podľa prvkov jej štruktúry (podľa kategórií, divízií, funkčných a profesijných skupín pracovníkov) nemusí spĺňať potreby výroby.
Preto je potrebné vykonať analýzu situácie a výber stratégie ponuky práce vo vzťahu ku každej štrukturálnej zložke celkového počtu zamestnancov. Okrem toho spôsoby uspokojovania potreby pracovnej sily vo vzťahu k jednej skupine pracovníkov (napríklad profesionál alebo zamestnaný v určitej štrukturálnej jednotke) nemusia byť vhodné pre inú skupinu.
Výber cesty, ako je uvedené vyššie, závisí od situácie, ktorá sa vyvíja tak na trhu práce, ako aj v samotnom podniku.
Všetky kroky podniku na zosúladenie skutočného počtu s požadovaným možno zhrnúť do dvoch skupín:
1) numerická adaptácia - uvoľnenie prebytočných čísel, nábor zvonku s novovzniknutou potrebou práce;
2) funkčné prispôsobenie vlastnej pracovnej sily meniacim sa výrobným potrebám:
- využívanie neštandardného pracovného času a zamestnávanie zamestnancov;
- organizácia vnútropodnikového pohybu pracovnej sily vrátane profesijnej mobility.
Treba si uvedomiť, že v súčasnosti sa v zahraničí využíva aj taká číselná úprava, akou je personálny lízing.
Jeho podstata spočíva v tom, že nezávislá spoločnosť (veriteľ) prevedie na určitý čas svojich zamestnancov, s ktorými má uzatvorenú pracovnú zmluvu, k dispozícii inej spoločnosti (dlžníkovi), pričom týchto zamestnancov zaviaže pracovať pre spoločnosť dlžníka. počas doby „prenájmu“. Zároveň zostáva v platnosti pracovná zmluva s veriteľskou firmou. Presun vlastných pracovníkov do iných firiem sa rozšíril aj v Japonsku, kde, ako viete, hrá dôležitú úlohu systém „celoživotného“ zamestnania. Personálny leasing za týchto podmienok často pôsobí ako forma zbavenia sa nedbalých alebo nedostatočne perspektívnych zamestnancov.
Táto forma najímania pracovnej sily tiež poskytuje spoločnosti prijímajúcej pôžičku určité výhody, pretože uľahčuje proces zbavovania sa pracovnej sily a zároveň znižuje jej potrebu: pracovník je vrátený do svojej spoločnosti. Prax „prenajímania“ dočasne prepustených pracovníkov si vyžaduje riešenie množstva právnych problémov súvisiacich so sociálnou ochranou pracovníkov. Práve z dôvodu nedostatočného rozvoja normatívnych aktov je používanie takejto praxe pracovných vzťahov v domácich podnikoch obmedzené.
Účelom strategického riadenia personálu podniku je zabezpečiť tvorbu pracovného potenciálu koordinovanú a primeranú stavu vonkajšieho a vnútorného prostredia na základe nadchádzajúceho dlhého obdobia. Predmetom strategického personálneho manažmentu je celkový pracovný potenciál organizácie, dynamika jeho rozvoja, štruktúry a cieľové vzťahy, personálna politika, ako aj technológie a metódy riadenia založené na princípoch strategického manažmentu, personálneho manažmentu a strategického personálneho manažmentu. .
Analýza viacerých veľkých domácich organizácií umožnila formulovať ich problémy v oblasti personálneho manažmentu v štádiu trhových reforiem a možnosti ich riešenia pri formovaní strategických systémov personálneho manažmentu. Metódy personálneho manažmentu - spôsoby ovplyvňovania tímov a jednotlivých zamestnancov za účelom koordinácie ich činností v procese fungovania organizácie.
Metódy riadenia sú spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál za účelom dosiahnutia cieľov riadenia organizácie. Rozlišujeme: ekonomické, administratívno-právne a sociálno-psychologické metódy riadenia, ktoré sa líšia spôsobmi a efektívnosťou vplyvu na personál. Existujú rôzne administratívne, ekonomické a sociálno-psychologické metódy.
Ekonomické metódy riadenia sú metódy ovplyvňovania personálu založené na využívaní ekonomických zákonov a poskytujú možnosť v závislosti od situácie „udeliť“ aj „potrestať“. Efektívnosť metód ekonomického riadenia je daná: formou vlastníckej a podnikateľskej činnosti, zásadami nákladového účtovníctva, systémom materiálneho odmeňovania, trhom práce, trhovým oceňovaním, daňovým systémom, štruktúrou poskytovania úverov a pod. Najbežnejšie formy priameho ekonomického vplyvu na personál sú: nákladové účtovníctvo, materiálne stimuly a účasť na zisku prostredníctvom nadobudnutia cenných papierov (akcií, dlhopisov) organizácie.
Ekonomické účtovníctvo je metóda, ktorá podnecuje zamestnancov ako celok: porovnávať výrobné náklady s výsledkami hospodárskej činnosti (objem tržieb, výnosy), plnú úhradu výrobných nákladov z prijatých príjmov, hospodárne využívanie zdrojov a hmotný záujem zamestnancov vo výsledkoch práce. Hlavnými nástrojmi nákladového účtovníctva sú: nezávislosť jednotky, sebestačnosť, samofinancovanie, ekonomické štandardy, ekonomické stimulačné fondy (mzdy).
Materiálne stimuly sa uskutočňujú stanovením úrovne materiálneho odmeňovania (mzdy, prémie), kompenzácií a benefitov. Mzdy sú súčasťou hrubého domáceho produktu, ktorý sa premieta do výrobných nákladov a v trhovom hospodárstve sa rozdeľuje medzi jednotlivých pracovníkov na základe množstva a kvality vynaloženej práce, ako aj ponuky a dopytu po obchodovateľných produktoch. V trhových vzťahoch mzdy vyjadrujú hlavný a bezprostredný záujem zamestnancov, zamestnávateľov a štátu ako celku. Hľadanie obojstranne výhodného mechanizmu na realizáciu a dodržiavanie záujmov tohto tripartitného partnerstva je jednou z hlavných podmienok rozvoja výroby a predstavuje funkciu riadenia práce a miezd. Mzda je cena pracovnej sily, zodpovedajúca nákladom na tovary a služby, ktoré zabezpečujú reprodukciu pracovnej sily, uspokojujúc materiálne a duchovné potreby robotníka a jeho rodinných príslušníkov. Mzda je najdôležitejšou zložkou výrobných nákladov:
C \u003d M + A + Z + O + H + P, (1,1)
kde C sú výrobné náklady;
M - náklady na materiály a suroviny;
A - odpisy;
3 - základná a doplnková mzda;
O - povinné zrážky zo mzdy;
H - režijné náklady;
P - zisk.
Štruktúra odmeňovania umožňuje určiť, ktoré zložky sú zahrnuté v odmene zamestnanca, v ktorých položkách nákladov a zisku sa premietajú, aký je podiel konkrétneho prvku na celkovej hodnote mzdy. Zákonník práce Ruskej federácie definuje mzdu ako odmenu za prácu v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, zložitosti, množstva, kvality a podmienok vykonanej práce, ako aj odmeny a motivačné platby. Zákonník ustanovuje zoznam základných štátnych záruk za mzdy.
2. Analýza a hodnotenie pracovného potenciáluorganizáciíOOO « MB»
2.1 Anbezpečnostná analýzapodniky s pracovnými zdrojmi
Výskum ukazuje, že odmeny ovplyvňujú rozhodnutia ľudí o získaní zamestnania, o absencii, o tom, ako tvrdo by mali pracovať. Počet absencií a fluktuácia zamestnancov priamo súvisia s uspokojením prijatých odmien. Pri dobrej práci, ktorá dáva pocit zadosťučinenia, má počet absencií tendenciu klesať. Keď je práca nepríjemná, výrazne sa zvyšuje počet absencií. Pojem „plat“ sa vzťahuje na peňažnú náhradu. Predpokladaný plat je jednou z hlavných základných motivačných požiadaviek uchádzača. Je zameraná na odmeňovanie zamestnancov za vykonanú prácu (predané služby) a na ich motiváciu k dosahovaniu požadovanej úrovne výkonu.
Organizácia nemôže prijímať a udržiavať pracovníkov, pokiaľ neplatí konkurenčné sadzby a nemá platovú stupnicu, ktorá povzbudzuje ľudí, aby pracovali na danom mieste. Okrem miezd poskytuje organizácia svojim zamestnancom rôzne ďalšie výhody, ktoré sa predtým nazývali „malé privilégiá“. Tradičný prístup k poskytovaniu dodatočných benefitov je taký, že všetci zamestnanci na rovnakej úrovni majú rovnaké benefity. To však nezohľadňuje rozdiely medzi ľuďmi. Výskum ukazuje, že nie všetci zamestnanci oceňujú takéto výhody. Vnímaná hodnota dodatočných výhod závisí od faktorov, ako je vek, rodinný stav, veľkosť rodiny atď. Takže napríklad ľudia s mnohodetnými rodinami sú zvyčajne veľmi znepokojení výškou zvýhodnenej lekárskej starostlivosti a životného poistenia, starší ľudia s výhodami poskytovanými pri odchode do dôchodku, mladí pracovníci s okamžitou hotovosťou. Väčšina pracovníkov víta programy flexibilných benefitov. V zásade sa takéto spôsoby odmeňovania praktizujú v západných alebo v našich „prozápadných“ spoločnostiach. Mzdové systémy možno rozdeliť do dvoch skupín. Prvý zahŕňa tradičné systémy: systém miezd na prácu, čas a kontrakt (akord). Vychádzajú z kvantitatívnych ukazovateľov vynaloženého času, množstva vyrobených (predaných) produktov atď. Systémy odmeňovania, ktoré tvoria druhú skupinu, sú založené na komplexných ukazovateľoch, ktoré zohľadňujú také kritériá, ako je spôsob dosiahnutia výsledku, zložitosť práce, zodpovednosť, vplyv na konečný výsledok, požadovaná kvalifikácia atď. všetci si všimneme, že v obchode prevládajú intenzívne systémy.mzdy.
Pohyblivá zložka mzdy (bonus) je takmer všeobecne využívaná ako efektívna motivačná zložka mzdy zamestnancov. V súčasnej fáze spoločnosti považujú za najvýhodnejšie (podľa kritéria „efektívne – lacné“) vyplácať odmeny na základe výsledkov práce v sledovanom období. Je ťažké s tým nesúhlasiť, najmä v prípadoch, keď v spoločnostiach neexistuje skutočné manažérske účtovníctvo a rozhodnutia o bonusoch sa robia na základe účtovných údajov. Prax ukazuje, že rozsiahle mzdové systémy sa ľahšie používajú, ale majú nevýhody. Nestimulujú intenzitu práce a nie sú zamerané na konečný výsledok. Využitie intenzívnych systémov v obchodnom biznise bráni tomu, že napríklad predajcovia len ťažko hľadajú objektívny systém hodnotenia efektivity ich práce. Počet predajov sa môže zvýšiť alebo znížiť v závislosti od množstva dôvodov, ktoré nezávisia od kvalifikácie predávajúceho. Napríklad: výplatné dni, náboženské a iné sviatky, poveternostné podmienky, dovolenkové obdobie atď. - toto všetko opraví, skreslí hodnotenie pripravenosti predávajúceho.
Počiatočné údaje boli prevzaté od MB LLC. Analýzu systému personálneho manažmentu je vhodné začať zhodnotením dostupnosti pracovných zdrojov pre OOO MB. Všetky nižšie uvedené údaje tvoria základ analýzy využívania pracovných zdrojov v rokoch 2005-2006 a sú uvedené v tabuľke 2.1.
Tabuľka 2.1. Poskytnutie pracovných zdrojov spoločnosti MB LLC
Tabuľka 2.2. Rozdelenie pracovníkov podľa veku LLC "MB"

Skupiny pracovníkov podľa veku, rokov	Počet pracovníkov na konci roka ľudí / fakt	Špecifická váha, %
	2005	2006	2005	2006
do 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
nad 60	21	17	14	10
CELKOM:	150	170	100	100

Tabuľka 2.3. Rozdelenie pracovníkov podľa vzdelania
Na charakterizáciu pohybu pracovnej sily MB LLC vypočítame a analyzujeme dynamiku nasledujúcich ukazovateľov:
Pomer fluktuácie pri prijímaní pracovníkov (CR) sa vypočítava ako pomer počtu zamestnancov najatých na prácu k počtu zamestnancov:
Kpr \u003d 80/200 \u003d 0,4 (1)
Ukazovateľ obratu pri odchode do dôchodku (Kv) sa vypočíta ako pomer počtu zamestnancov na dôchodku k priemernému počtu zamestnancov:
Kv \u003d 40/200 \u003d 0,2 (2)
Miera fluktuácie zamestnancov (Ktk) sa vypočíta ako pomer počtu zamestnancov, ktorí z vlastnej vôle odišli zo zamestnania pre porušenie pracovnej disciplíny, k priemernému počtu zamestnancov.
Ktk \u003d 28/200 \u003d 0,14 (3)
Koeficient stálosti personálneho zloženia podniku (Kp) sa vypočíta ako podiel počtu zamestnancov, ktorí odpracovali celý rok, k priemernému počtu zamestnancov podniku.
Kp=14/200=0,07 (4)
Analyzujme mieru využitia pracovných zdrojov MB LLC. Uvažujme bilanciu času práce jedného pracovníka, uvedenú v tabuľke 2.4.
Tabuľka 2.4. Zostatok pracovného času na pracovníka, dni
Efektívny fond pracovného času (tabuľka) sa určí odpočítaním víkendov a sviatkov a absencií od kalendárneho času z týchto dôvodov:
, (5)
kde je kalendárny čas;
- víkendy a sviatky;
- absencia z dôvodov.
dni (6)
dni (7)
Tabuľka 2.5. Využitie pracovných zdrojov MB LLC

Index	2006	Odchýlka plánu (+,-)
	plánovať	skutočnosť
Priemerný ročný počet pracovníkov (HR)	160	164	4
Počet dní odpracovaných jedným pracovníkom za rok (D)	225	215	-10
Počet hodín odpracovaných jedným pracovníkom za rok (D)	1755	1612,5	-142,5
Priemerný pracovný deň (P) hodín	7,8	7,5	-0,3
Všeobecný fond pracovného času (FW), ľudia	280800	264450	-163,5

Napätie v poskytovaní LLC „MB“ pracovnými zdrojmi je možné do istej miery zmierniť kompletnejším využitím existujúcej pracovnej sily, zvýšením produktivity práce pracovníkov, intenzifikáciou výroby, integrovanou automatizáciou a mechanizáciou výrobných procesov, zavedením nových produktívnejšie vybavenie, zlepšenie technológie a organizácie výroby.
2.2 Analýza produktivity práce a efektívnosti práce

Úplnosť využitia pracovných zdrojov odhadujeme podľa počtu dní a hodín odpracovaných jedným zamestnancom za analyzované obdobie, ako aj podľa miery využitia fondu pracovného času. Takáto analýza sa vykonáva pre každú kategóriu pracovníkov, pre každú výrobnú jednotku a pre podnik ako celok.
Proces riadenia výroby ovplyvňuje celú mnohostrannú činnosť podniku, čo umožňuje určiť vplyv manažérskej práce na rôzne ukazovatele výrobnej činnosti. Zároveň sa jeho efektívnosť znižuje na úspory vyplývajúce z vplyvu riadiaceho personálu na výrobnú činnosť podniku, primerané nákladom na riadenie Ekonomická efektívnosť manažérskej práce (prepočítaná na rok) je určená vzorcom :
,
kde E pri - ekonomický efekt;
C y - celkové ročné náklady na správu.
Ekonomickým efektom je ročná suma úspor na manažérskych činnostiach:
kde E i - úspory i-tého druhu práce;
E n . - normatívny koeficient účinnosti (0,15);
n - počet vykonaných prác, v dôsledku ktorých sa dosiahli úspory.
Efektívnosť manažérskej práce vyjadrujú ukazovatele výrobnej činnosti podniku. Všeobecná forma vzorca bude nasledovná:
kde E y1 je ekonomická efektívnosť hospodárenia za i-tý
ukazovateľ podniku;
P i - výsledok práce podniku na i-tom ukazovateli.
Riadiaci personál má vplyv na znižovanie pracovnej náročnosti výrobkov, zvyšovanie rytmu práce, zlepšovanie logistiky a údržby hlavnej výroby, optimalizáciu technického, ekonomického a prevádzkového plánovania, takže jeho ekonomickú efektívnosť možno určiť podľa vzorca:
kde E atď - ekonomická efektívnosť riadiaceho personálu v dôsledku rastu produktivity práce; P t - produktivita podniku.
Ekonomická efektívnosť riadiacich pracovníkov by sa mala posudzovať aj podľa rastu zisku:
kde E P - ekonomická efektívnosť riadiacich pracovníkov;
E t - ročné úspory v dôsledku rastu zisku; W pri - celkové ročné náklady na správu.
Úspory možno identifikovať aj v oblasti samotného hospodárenia. Tu je ovplyvnená takými faktormi, ako je znižovanie mzdových nákladov riadiacich pracovníkov, podmienečné uvoľnenie pracovníkov a znižovanie straty pracovného času. Ekonomický efekt zníženia zložitosti spracovania informácií sa vypočíta podľa vzorca:
kde T1, T 2 - pracnosť i- th riadiaci postup (prevádzka) pred a po racionalizácii práce, človekodni; S - priemerné ročné náklady na jeden človekodeň riadiaceho personálu; P- počet procedúr (operácií).
Ako viete, fluktuácia zamestnancov spôsobuje veľké škody vo výrobe. Činnosť riadiaceho personálu by mala smerovať k vytváraniu optimálnych pracovných podmienok a normálnej sociálno-psychologickej klímy v tíme, organizovaniu práce a uspokojovaniu osobných potrieb zamestnancov.
Efektívnosť manažérskej práce možno určiť aj takými ukazovateľmi, ako je výška výkonu na zamestnanca a hodnota pomeru výrobných a riadiacich nákladov. Ročný výkon riadiacich pracovníkov sa určuje podľa vzorca:
kde O tp - ročný objem komoditnej (hrubej) produkcie;
H pri - priemerný počet riadiacich pracovníkov, ľudí.
Ročné náklady na riadenie tvoria mzdy inžinierov a zamestnancov, náklady na materiál, náklady na prevádzku kancelárskej techniky a počítačov, režijné a jednorazové výdavky (obstaranie riadiacej techniky a vybavenia, financovanie organizačných projektov a pod.).
Z uvedeného je vidieť, že ekonomickú efektívnosť manažérskej práce je možné určiť vo vzťahu ku ktorémukoľvek z mnohých ukazovateľov výrobnej činnosti, ale ani jeden z nich neumožňuje hodnotiť efektívnosť riadenia ako celku. Funkcia obmedzeného počtu najdôležitejších ukazovateľov môže slúžiť ako zovšeobecňujúce kritérium ekonomickej efektívnosti podniku. Najprijateľnejšou zo všetkých metód na určenie efektívnosti systému riadenia výroby je metóda vyvinutá Štátnou akadémiou manažmentu. S. Ordzhonikidze (Moskva). Za základ sa odporúča brať jednotkové náklady na riadenie, vypočítané vo vzťahu k fixným aktívam a k úrovni kooperatívnych dodávok a koncentrácii výroby spojenej s produktivitou práce z hľadiska podmienene čistých produktov (teraz môžeme hovoriť o štandardných čistých produktoch). Všeobecný postup výpočtu
1. Ekonomika systému rozdelením nákladov na správu (Z pri) do hlavné (F os) a obchodovateľné (F 0B) prostriedky spravovaného objektu sa určujú podľa vzorca:
kde Komu 1 a Komu 2 - koeficienty charakterizujúce úrovne kooperatívnej ponuky a koncentrácie výroby; 100 - zavádza sa na zvýšenie absolútnej hodnoty ukazovateľa účinnosti riadiaceho systému.
2. Za ukazovateľ efektívnosti výroby v metodike sa berie produktivita práce vypočítaná na základe štandardnej čistej produkcie:
kde P h - objem normatívno-čistých produktov podniku; R - celkový počet zamestnancov.
3. Ukazovateľom efektívnosti systému manažérstva je nasledujúca závislosť:
Čím je teda ukazovateľ efektívnosti systému riadenia nižší, tým je efektívnosť systému riadenia vyššia, keďže čím nižšia úroveň nákladov na riadenie a čím vyššia produktivita práce, tým je výroba racionálnejšia a hospodárnejšia.
V mnohých metódach a monografických prácach sa účinnosť systému kontroly zisťuje na základe výpočtu množstva čiastkových a všeobecných koeficientov. Medzi hlavné patria: koeficient súladu štruktúry a počtu administratívneho aparátu s regulačnými požiadavkami ; koeficient prevádzkovej účinnosti riadiaceho aparátu ; koeficient technickej vybavenosti inžinierskej a manažérskej práce; koeficient využitia mechanizácie a kancelárskej techniky pri riadení výroby v čase; kontrolný faktor ; faktor kvality pre výkon manažérskych funkcií , koeficient racionality riadiacej dokumentácie ; koeficient výstupného rytmu.
Opatrenia na zlepšenie riadenia výroby umožňujú znížiť administratívny aparát zlepšením jeho organizačnej štruktúry a zvýšiť objem výroby. V týchto oblastiach je potrebné určiť hlavné ukazovatele ekonomickej efektívnosti systémov riadenia výroby: ročný ekonomický efekt; rast produktivity práce; doba návratnosti dodatočných kapitálových investícií.
Redukciou administratívneho aparátu sa šetrí mzdový fond s prihliadnutím na odvody na sociálne poistenie, čo následne vedie k zníženiu výrobných nákladov. Ak sa v dôsledku zavedenia opatrení na zlepšenie hospodárenia súčasne zníži počet a zvýši objem výroby, tak sa spočíta súčet efektov v oboch smeroch. Ukazovatele rastu produktivity práce a doby návratnosti sú určené vyššie uvedenými vzorcami. Ak sa vyvinie niekoľko možností na implementáciu opatrení na racionalizáciu riadenia výroby, vyberie sa najracionálnejšia možnosť podľa minima znížených nákladov:
Zlepšenie riadenia výroby umožňuje aj pozdvihnutie kvalitatívnej úrovne manažérskeho rozhodovania, zvýšenie efektivity pri riešení ťažko kvantifikovateľných výrobných a ekonomických otázok, preto sa niekedy v týchto prípadoch využívajú odborné posudky.
Vplyv týchto faktorov je vypočítaný jednou z metód deterministickej faktorovej analýzy. Na základe údajov v tabuľke 2.6 urobíme tento výpočet metódou absolútnych rozdielov.
Tabuľka 2.7. Východiskové údaje pre faktorovú analýzu produktivity práce MB LLC

Index	plánovať	skutočnosť
	200	200
počítajúc do toho:
pracovníkov	164	164
pracovníkov	0,8	0,82
Dni odpracované jedným pracovníkom za rok (dni)	225	215
Hodiny odpracované všetkými pracovníkmi (hodiny)	280800	264450
	7,8 - 800000	7,5 - 83600
	400	418
Výstup pracovníka:
Priemerný ročný tisíc rubľov	500	509,8
Priemerne denne, trieť.	2222,2	2371
Priemerná hodinová, rub.	284,9	316,13

Z údajov v tabuľke. 2.7 je vidieť, že priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca MB LLC zamestnaného v hlavnej výrobe vzrástla o 18 000 rubľov. alebo o 4,5 %, a to aj v dôsledku zmien v:
a) podiel pracovníkov na celkovom počte zamestnancov podniku
DGWud \u003d Dud * Dpl * P pl * CV pl \u003d (0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 \u003d 10 000 rubľov. (13)
b) počet dní odpracovaných jedným pracovníkom
DGVd \u003d UdfxDD \u003d PplxChVpl \u003d 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 \u003d -18,2 tisíc rubľov. (štrnásť)
c) pracovná doba
DGVp \u003d Udf x Df x AP x CV pl \u003d 0,82 x 215 x (0,3) * 284,9 \u003d -15,1 tisíc rubľov. (pätnásť)
d) priemerný hodinový výkon pracovníkov
DGVp \u003d UdfxDfxPfxDCHV \u003d 0,82x215x7,5x31,23 41,3 tisíc rubľov. = -15,1 tisíc rubľov.
Obdobným spôsobom analyzujeme zmenu priemerného ročného výkonu pracovníka, ktorá závisí od počtu dní odpracovaných jedným pracovníkom za rok, priemernej dĺžky pracovného dňa a priemerného hodinového výkonu:
GV???" = D x P x FV (17)
DGV" \u003d DD x Ppl CV pl \u003d -10 * 7,8 * 284,9 \u003d -22,2 tisíc rubľov. (18)
DGV "n \u003d Df x DP x CV pl \u003d 215 x (-0,3) x 284,9 \u003d -18,4 tisíc rubľov. (19)
DGV "chv \u003d Df x Pf x DCHV \u003d 2158 * 7,8 * 31,23 \u003d 50,4 tisíc rubľov. (20)
CELKOM: 9,8 tisíc rubľov.
Zmenu úrovne priemerného hodinového výkonu MB LLC v dôsledku určitého faktora (CV) je možné vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca
DFA xi \u003d D PDF xi / (100- D PDF xi) * 100 (21)
kde D FRV xi je percento relatívneho zníženia fondu pracovného času v dôsledku realizácie určitej akcie. Napríklad vďaka použitiu nových výrobných technológií sa mzdové náklady na výrobu znížili o 15 000 hodín alebo o 5,34 %. V tomto ohľade sa úroveň priemerného hodinového výkonu MB LLC zvýšila o 5,64% alebo o 16,07 rubľov (284,9 - 0,0564)
DFA xi = 5,34 / (100-5,34) * 100 = 5,64 % (22)
Nevýrobné mzdové náklady v dôsledku nedostatkov v práci MB LLC predstavovali 1640 hodín. V dôsledku toho sa úroveň priemerného hodinového výkonu znížila o 0,6% alebo o 1,71 rubľov. Modernizácia existujúceho zariadenia umožnila znížiť mzdové náklady o 5 670 osôb/hod. alebo 2,02 %, čím sa úroveň priemerného hodinového výkonu zvýšila o 2,06 % alebo 5,87 rubľov.
Zmena v štruktúre produktov má významný vplyv na zmenu priemernej produkcie. S rastom podielu viacerých produktov práce rastú mzdové náklady na jej výrobu. Výpočet sa robí takto:
D FRV p. \u003d U (DU di * TE ipl) * VVP celkom. ef. =
\u003d 0,2 * 16 + (-0,2) * 19 000 \u003d 15 200 ľudí za hodinu (23)
V súvislosti so zvýšením podielu prácne náročnejších výrobkov MB LLC vzrástla celková výška mzdových nákladov o 15 200 osobohodín a v dôsledku zmien v štruktúre výroby sa zvýšil výkon. Výsledky faktorovej analýzy sú uvedené v tabuľke 2.8.

Faktor	DFA xi	DHA "xi	DGVpp	drevovláknitá doska xi
1	2	3	4	5
Počet zamestnancov	-	-	-	-
Priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca tisíc rubľov.	-	-	-	3600
CELKOM	-	-	-	3600
Podiel pracovníkov	-	-	10	2000
Počet dní odpracovaných jedným pracovníkom za rok	-	-22,2	-18,2	3640
Pracovný čas	-	-18,4	-15,1	3020
Zmena priemerného hodinového výkonu pracovníkov	-	50,4	41,3	8260
CELKOM	-	9,8	18	3600
Zmena technológie	16,07	25,9	21,2	4240
Zmena štruktúry produktu	11	17,7	14,5	2900
Nevýrobné mzdové náklady	-1,71	-2,7	-2,2	-440
Upgrade vybavenia	5,87	9,5	7,8	1560
CELKOM	31,23	50,4	41,3	8260

Tabuľka ukazuje, ktoré faktory mali pozitívny a ktoré negatívny vplyv na zmenu ukazovateľov produktivity práce a produkcie výroby v MB LLC zohľadňovať pri plánovaní a organizácii výroby v budúcnosti.
2.3 osnové smery efektívneho využívania pracovného potenciálu podniku

Kritériá efektívnosti riadenia firmy úzko súvisia s cieľmi firmy, rovnako ako efektívnosť výroby súvisí s dosiahnutím cieľa výroby.
V závislosti od miery dosiahnutia cieľa môžeme hovoriť o úplnej alebo čiastočnej efektívnosti. Hodnotenie je dané na základe porovnania očakávanej (potenciálnej) a skutočnej účinnosti. Zdôvodnenie navrhovaného hodnotenia by malo zahŕňať primárne aj sekundárne výsledky (zamýšľané aj neúmyselné).
Keďže kolektívna činnosť zamestnancov sa uskutočňuje v pododdieloch, každý stanovený cieľ je skupinovým cieľom. V tejto súvislosti je dôležité, aby bol cieľ známy každému, kto pracuje vo forme, ktorá vám umožní kontrolovať jeho dosiahnutie a tým merať efektivitu a efektivitu tímu.
Hodnoteniu samozrejme podliehajú aj ciele spoločnosti. Preto by sa pozornosť každého manažéra v oblastiach riadiacej činnosti mala pri formulovaní cieľov zamerať na dosiahnutie čo najvýznamnejších, najvýznamnejších výsledkov ich realizácie. V tejto súvislosti musia ciele spĺňať tieto požiadavky:
vyvolať v interpretoch odhodlanie a vytrvalosť pri ich dosahovaní;
byť pevné, ale v prípade potreby meniteľné;
byť realistický, spravodlivý a dosiahnuteľný;
zodpovedajú skutočnej náročnosti práce zamestnancov;
poskytnúť odmenu alebo trest na základe výsledkov ich vykonania.
Úlohy každého oddelenia môžu byť odlišné, ale hlavný cieľ riadenia zostáva pre každé z nich rovnaký: bezpodmienečné plnenie daného výrobného programu na uvoľnenie produktov a dosiahnutie minimálnych nákladov na materiál, prácu, čas a peniaze. . Hlavným faktorom ovplyvňujúcim efektívnosť systému personálneho manažmentu sú ekonomické spôsoby motivácie zamestnancov.
S cieľom zvýšiť motiváciu pracovať, zabezpečiť hmotný záujem zamestnancov o zlepšovanie kvalitatívnych a kvantitatívnych výsledkov práce spoločnosť uplatňuje prémiový systém práce, ktorý zahŕňa pripisovanie odmien k mesačným (oficiálnym) mzdám stanoveným v pracovných zmluvách. pri plnení príslušných ukazovateľov výkonnosti. Špecifiká odmien pre rôzne kategórie zamestnancov sú upravené predpismi o odmeňovaní konkrétnych štrukturálnych jednotiek.
Zdrojom materiálnych stimulov pre zamestnancov je mzdový fond podniku - vo forme vyplácania mesačnej (úradnej) mzdy, odmien za dosahovanie ukazovateľov výkonnosti, príplatkov a príplatkov, odmien na základe výsledkov práce za rok a zisku. podniku - v zmysle iných motivačných platieb nesystémového charakteru.
Pri analýze systému riadenia sa ukázalo, že nedostatky motivačného systému pre zamestnancov podnikov sa najzreteľnejšie prejavujú v obdobiach maximálneho dopytu (t. j. sezónnosti predávaného tovaru) po produktoch podnikov. Počas týchto období sa zamestnanci podniku LLC „MB“ nedokážu vyrovnať s požadovanými objemami predaja, pretože manažmentu sa nedarí prilákať zamestnancov k práci nadčas na dobrovoľnom základe a k hľadaniu nových zamestnancov na nepravidelnú prácu. nezdá sa racionálne.
V procese štúdia MB LLC bol vykonaný prieskum verejnej mienky zamestnancov, pomocou ktorého boli identifikované existujúce ukazovatele.
Tabuľka 2.9. Motivátory a hygienické faktory

	Motivátory	hygienické faktory
Výkonnostné faktory	Vďaka nim sa mi pracuje lepšie, %	Spríjemnite si prácu
Príležitosť na propagáciu	48	22
Dobrý plat	45	27
Plat v závislosti od kvality práce	43	31
spoveď	41	34
Práca, ktorá vám dáva príležitosť rozvíjať svoje zručnosti	40	27
Práca, ktorá mi umožňuje starať sa o svoje veci	37	33
Vysoký podiel zodpovednosti	36	28
Zaujímavá práca	36	35
Práca, ktorá si vyžaduje kreativitu	35	31
Faktory, vďaka ktorým je práca príjemnejšia
Okrajové výhody	27	45
spravodlivé zaobchádzanie	24	45
Povedomie	21	49
Pružná pracovná doba	20	48
Dobré vzťahy s nadriadenými	19	52
Práca s ľuďmi, ktorých máte radi	17	54
Pracujte bez stresu a zhonu	15	61
Čistý, tichý pracovný priestor	12	56
Pohodlná pracovná poloha	12	56

Táto situácia nastáva preto, že nebudú mať žiadne ďalšie výhody, okrem obvyklej platby za prácu nadčas. A počas obdobia zvýšeného dopytu sú mzdy zamestnancov už dosť vysoké a ekonomické metódy existujúce v podniku už nefungujú. Nemajú záujem pomáhať podniku. Efektívna stimulácia záujmu personálu o zlepšovanie výkonnosti podniku je možná len efektívnym nastavením systému personálneho manažmentu.
Cieľom zvládnutia súčasnej ekonomickej situácie by malo byť predovšetkým zvýšenie záujmu personálu o zlepšovanie výkonnosti podniku s cieľom dosiahnuť maximálny zisk v obdobiach výrazného nárastu trhovej kapacity. Na dosiahnutie želaného efektu je potrebné zmeniť existujúci systém riadenia zavedením nových foriem administratívnych, ekonomických a sociálno-psychologických metód riadenia.
Zoberme si ešte jeden problém, ktorý v súčasnosti existuje v MB LLC. Tradičná tvorba miezd na princípe „základná sadzba plus percento určitého ukazovateľa“ nepotvrdzuje jej účinnosť a je potrebné ju vážne prepracovať. Kariérne príležitosti pre manažérov a zamestnancov zamestnaných vo fľaškovacej linke sú veľmi obmedzené, preto by sa pre zamestnancov, ktorí na týchto pozíciách pracujú niekoľko rokov, mali uplatniť iné novšie motivačné metódy.
Analýza systému manažérstva v spoločnosti ukázala, že pre úspešné fungovanie spoločnosti v konkurenčnom prostredí je potrebná efektívna návratnosť od každého zamestnanca. Pozrime sa na predpokladané ukazovatele výkonnosti MB LLC, ktoré sa očakávajú na konci roka 2007 ako výsledok súboru opatrení.
Zvážte pohyb pracovnej sily v podniku, ktorý je uvedený v tabuľke 2.9.
Tabuľka 2.9. Prognóza údajov o pohybe pracovnej sily MB LLC

Indikátory pohybu	2005	2006	2007
Číslo na začiatku roka, ľudia	150	180	220
najatí, ľudia	50	80	8
Vypadol muž	20	40	8
počítajúc do toho
na želanie	10	20	5
za porušenie pracovnej disciplíny	2	8	3
Číslo na konci roka, ľudia	180	220	220
Priemerný počet ľudí	168	200	220
Obratový pomer pri prijímaní zamestnancov - Krp	0,3	0,4	0,04
Pomer fluktuácie zamestnancov	0,12	0,2	0,04
Miera fluktuácie zamestnancov	0,07	0,14	0,04
Miera udržania personálu	0,77	0,7	1

V dôsledku prijatých opatrení na riadenie personálu v podniku sa zlepšili ukazovatele pohybu: znížila sa fluktuácia zamestnancov, boli prijatí noví zamestnanci, z toho 4 inžiniersko-technickí pracovníci, čo zabezpečovalo 100% inžiniersko-technických pracovníkov pre MB LLC. Z rodinných dôvodov skončilo 5 ľudí, 3 ľudia dostali výpoveď pre systematické prieťahy. Túto dynamiku možno považovať za pozitívne hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu podniku, keďže v dôsledku prijatých opatrení sa predpokladané miery fluktuácie zamestnancov nezhoršia.
Odhadovaná fluktuácia pre príjem pracovníkov (Kpr)
Kpr \u003d 8/220 \u003d 0,04 (28)
Obrat pri odchode do dôchodku (Kv)
Kv \u003d 8/220 \u003d 0,04 (29)
Miera fluktuácie zamestnancov (Ktk)
Ktk \u003d 8/220 \u003d 0,04 (30)
Koeficient stálosti zloženia zamestnancov podniku (Kp)
Kp=220/220=1 (31)
Tabuľka 2.10. Zostatok pracovného času na pracovníka, dni

Ukazovatele	Plán na rok 2006	Fakt 2006	Predpoveď na rok 2007
1. Kalendárny čas	365	365	365
2. Víkendy a sviatky	92	92	92
3. Absencia:
základné a doplnkové sviatky	32	38	38
Choroby	14	15	15
absencia	-	2	-
Iné	2	2	2
4. Efektívny fond pracovného času	225	215	217
5. Priemerný pracovný deň, hodina.	7,5	7,8	7,8

Pri výpočte efektívneho fondu pracovného času berieme počet absencií rovný nule, pretože sa domnievame, že v dôsledku správnej politiky vedenia MB LLC nedôjde k absencii v podniku.
Efektívny fond pracovného času sa bude rovnať:
Plánovaný fond pracovného času sa zvýši.
Tabuľka 2.11. Využitie pracovných zdrojov MB LLC
Predpokladané pracovné zdroje pre podniky budú využité v maximálnej miere, vzhľadom na plnšie využitie disponibilnej pracovnej sily, rast produktivity práce pracovníkov, intenzifikáciu výroby, komplexnú automatizáciu a mechanizáciu výrobných procesov, zavedenie tzv. nové produktívnejšie zariadenia, zlepšenie technológie a organizácie výroby.

PDF = HR x D x P (33)
Predpokladaný fond pracovného času sa rovná plánovanému. V MB LLC sa podľa prognóz zníži časť strát spôsobených subjektívnymi faktormi: dodatočné dovolenky so súhlasom správy, absencia, prestoje, ale nie na nulu. Ich predchádzanie sa podľa prognóz bude rovnať prepusteniu 1 zamestnanca (2033/1755). Neproduktívne náklady na prácu sa odhadujú na 164 hodín.
Znižovanie strát pracovného času je jednou z rezerv na zvýšenie výkonu.
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (2033 + 164) * 284,9 \u003d 626 tisíc rubľov. (34)
Východiskové údaje pre predikčnú faktorovú analýzu produktivity práce MB LLC za rok 2006

Index	plánovať	skutočnosť	predpoveď
Priemerný ročný počet zamestnancov výroby (osoby)	200	200	220
počítajúc do toho:
pracovníkov	164	164	164
pracovníkov	0,8	0,82	0,82
Dni odpracované jedným pracovníkom za rok (dni)	225	215	217
Hodiny odpracované všetkými pracovníkmi (hodiny)	280800	264450	277586,4
Výroba za plánované ceny (tisíc rubľov)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Výstup pracovníka:
Priemerný ročný tisíc rubľov	500	509,8	548,8
Priemerne denne, trieť.	2222,2	2371	2529
Priemerná hodinová, rub.	284,9	316,13	324,2

Z prognózovaných údajov tabuľky je zrejmé, že priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca MB LLC zamestnaného v hlavnej výrobe sa zvýši o 48 800 rubľov.
Faktorový model ziskovosti zamestnancov MB LLC, pomer zisku k priemernému ročnému počtu výrobných zamestnancov, možno znázorniť takto:
P / PP \u003d P / V * V / VP * VP / PPP \u003d Rpr * Drp * GV (35)
kde P - zisk z predaja produktov; PPP - priemerný počet výrobných pracovníkov; B-príjmy z predaja výrobkov; VP - náklady na výkon v bežných cenách; Rpp - personálna ziskovosť; Rpr - ziskovosť predaja; Drp - podiel výnosov na nákladoch na vyrobené produkty; GV - priemerná ročná produkcia výrobkov na jedného zamestnanca v bežných cenách.
Tabuľka 2.12. Prognostické údaje pre faktorovú analýzu personálnej ziskovosti OOO MB

Index	Fakt	Plán	Odchýlka
Zisk z predaja produktov, tisíc rubľov.	17417	20000	2583
Hrubá produkcia v bežných cenách vykazovaného roka, tisíc rubľov	100320	120500	20320
Priemerný počet zamestnancov, os.	220	220	0
Návratnosť predaja, %	18,04	20	1,6
Priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca (v bežných cenách, tisíc rubľov)	509,8	548,8	101,6
Zisk na zamestnanca, tisíc rubľov	87,085	99,58	12,5

Predpokladaný zisk na zamestnanca MB LLC je vyšší, ako sa plánovalo, o 12,5 tisíc rubľov. Z vykonaných výpočtov možno vyvodiť tieto závery: Pri uplatňovaní politiky stimulov a motivácie v podniku, berúc do úvahy vyššie uvedené opatrenia, sa predpokladaná miera fluktuácie za prijímanie pracovníkov (CR) zníži 10-krát, čo je pozitívny faktor pri efektívnom riadení personálu podniku, pomer obratu do dôchodku ( Kv) sa zníži 5-krát, zvýši sa projektovaný efektívny fond pracovného času a plánovaný zisk na zamestnanca. Tieto zmeny svedčia o efektívnosti zvolených opatrení na zlepšenie systému riadenia MB LLC
3. Perspektívy zlepšenia produktivity práce v podniku
3.1 Rozbor mzdového fondu a účelnosť použitia mzdového fondu
Zloženie úplného mzdového fondu (mesačné, štvrťročné, ročné) zahŕňa denný mzdový fond: náhrada za dovolenku; odmeňovanie za odpracované roky; odškodné; výplata človekodní vynaložených na plnenie štátnych a verejných povinností; platba za celodenný výpadok; mzdy pre zamestnancov vyslaných do iných podnikov alebo absolvujúcich odbornú prípravu bez vylúčenia zo zoznamov podniku a ďalšie prvky, ktoré nie sú zahrnuté vo fondoch hodinových a denných miezd.
Rozbor použitia mzdového fondu začína výpočtom absolútnej a relatívnej odchýlky jeho skutočnej hodnoty od plánovanej. Absolútna odchýlka mzdového fondu (F3P a) sa zistí porovnaním skutočne použitých prostriedkov na mzdy (FZP f) s plánovaným mzdovým fondom (FZP nl) všeobecne za podnik, výrobnú jednotku a kategórie zamestnancov:
Fond pracovného času (FRV) závisí od počtu pracovníkov, počtu pracovníkov odpracovaných jedným pracovníkom v priemere za rok a priemernej dĺžky pracovného dňa:
FRV = PR x L x P
V analyzovanom podniku je skutočný fond pracovného času nižší ako plánovaný o 16 350 hodín, a to aj v dôsledku zmien v počte pracovníkov:
DFRVChR \u003d (ChRfact-ChRplan) x Dplan x Pplan \u003d
= (164-160) x 225 x 7,8 = +7020 hodín
V MB LLC je väčšina strát (492 + 197 +656) x 7,8 + 9840 = 20330 hodín spôsobená subjektívnymi faktormi: dodatočné dovolenky so súhlasom správy, absencia, prestoje, ktoré možno považovať za nevyužité rezervy na zvýšenie fond pracovného času. Ich predchádzanie sa rovná prepusteniu 11 pracovníkov (20330/1755). Významné v LLC "MB" a neproduktívne mzdové náklady, ktoré pozostávajú z nákladov na pracovný čas v dôsledku výroby odmietnutých výrobkov a opravy chýb, ako aj v súvislosti s odchýlkami od technologického procesu, je to 1640 hodín. .
Znižovanie strát pracovného času je jednou z rezerv na zvýšenie výkonu. Na jej výpočet je potrebné vynásobiť stratu pracovného času (DWP) v dôsledku zavinenia podniku MB LLC plánovanou priemernou hodinovou produkciou produktov:
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (20330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 tisíc rubľov.
Priemerná ročná produkcia produktov jedného zamestnanca MB LLC môže byť vyjadrená ako súčin nasledujúcich faktorov:
GVpp \u003d Ud x D x P x CV
Tabuľka 3.1. Analýza využitia fondu pracovného času MB LLC (dni)

Index	na pracovníka	Odchýlka plánu (+,-)
	plánovať	skutočnosť	na pracovníka	pre všetkých pracovníkov
Počet dní v kalendári	365	365
vrátane sviatkov a víkendov	101	101
Nominálny fond pracovného času	264	264
Neprítomnosť	39	49	10	1640
vrátane ročnej dovolenky	21	24	3	164
Študijné voľno	1	2	1	-164
Materská dovolenka	3	2	-1	492
Dodatočné sviatky so súhlasom správy	5	8	3	459
Choroby	9	11,8	2,8	197
absencia		1,2	1,2	656
Prestoje		4	4	-1640
Volebný fond pracovného času	225	215	-10
Dĺžka pracovnej zmeny, hodiny	8	7,8	-0,2	-13120
Rozpočet pracovného času, hodiny,	1800	1720	-80
Predsviatočné skrátené dni, hodiny	20	20		82
Milostný čas pre tínedžerov	2	2,5	0,5	328
Prestávky v práci dojčiacich matiek	3	5	2	9840
Prestoje v rámci zmeny	20	80	60	-23370
Užitočný fond pracovného času	1755	1612,5	-142,5	1312
Odpracované nadčasové hodiny		8	8	1640
Nevýrobné náklady na pracovný čas, hodiny		10	10

Absolútna odchýlka sa však počíta bez zohľadnenia stupňa realizácie výrobného plánu. Tento faktor pomôže zohľadniť výpočet relatívnej odchýlky mzdového fondu (FZP od). K tomu sa variabilná časť mzdového fondu (pás F3P) vynásobí koeficientom plnenia plánu výroby (K pp). Pohyblivá časť mzdového fondu zahŕňa mzdy pracovníkov v kusových tarifách, odmeny pracovníkom a riadiacim pracovníkom za výrobné výsledky, výšku dovolenky zodpovedajúcu podielu variabilnej mzdy, ostatné platby súvisiace s mzdovým fondom, ktoré sa menia v r. v pomere k objemu výroby.
Stála časť miezd (FZP post) sa nemení s nárastom alebo poklesom objemu výroby - ide o mzdy pracovníkov v tarifných sadzbách, mzdy zamestnancov pri platoch, všetky druhy príplatkov, mzdy pracovníkov v nem. priemyselné odvetvia a zodpovedajúca výška mzdy za dovolenku. V procese následnej analýzy sa zisťujú faktory, ktoré spôsobili absolútne a relatívne odchýlky vo výplatnom pásme.
Faktorový model variabilnej časti mzdového fondu je znázornený na obr. 3.1.
Ryža. 3.1. Faktory ovplyvňujúce pohyblivú časť mzdy
V procese analýzy je potrebné zistiť aj efektívnosť použitia mzdového fondu.
Ryža. 3.2. Faktory ovplyvňujúce pevnú časť mzdy
Na získanie potrebného zisku a ziskovosti je potrebné, aby tempo rastu produktivity práce predbehlo tempo rastu jej platieb. Ak sa táto zásada nedodrží, dochádza k nadmerným výdavkom mzdového fondu, k zvýšeniu výrobných nákladov, a teda k zníženiu výšky zisku.
V procese analýzy je vhodné počítať a porovnávať v dynamike alebo s inters atď.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA S FEDERÁLNYM ŠTÁTNYM ROZPOČTOM

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"ŠTÁTNA UNIVERZITA TYUMEN"

FINANČNÝ A EKONOMICKÝ INŠTITÚT

KATEDRA MANAGEMENTU, MARKETINGU A LOGISTIKY

Test

v disciplíne "Manažment ľudských zdrojov"

TÉMA: Pracovný potenciál zamestnanca a organizácie: charakteristika, štruktúra a hodnotenie

študent 3. ročníka

smer "Manažment"

denné vzdelávanie,

skupiny 26m121

V.P. Lizun

Ťumen 2014

Úvod

Kapitola 1. Teoretické koncepty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Koncepcia a hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a popis jej hlavných zložiek

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

3 Hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade Retail Technology LLC

Záver

Bibliografia

Úvod

ekonomika naša spoločnosť je zložitý systém, ktorého jedným z citlivých bodov je pracovný potenciál. V kontexte transformácie ruskej ekonomiky, reorganizácie celého ekonomického systému sú to problémy práce a najmä problémy rozvoja pracovného potenciálu, ktoré sú obzvlášť akútne a aktuálne. Miera a smer vplyvu na pracovný potenciál pracovníkov do značnej miery určuje smer ekonomického rozvoja, a to ako pre jednotlivý podnik, priemysel, tak aj pre krajinu ako celok.

Problém rozvoja pracovného potenciálu je nemenej aktuálny na úrovni jednotlivého zamestnanca. Zmeny prebiehajúce v ekonomike a politike na rôznych úrovniach vlády na jednej strane vytvárajú veľké príležitosti pre rozvoj jednotlivca, na druhej strane prinášajú vážne ohrozenie stability existencie človeka, zavádzajú významnú mieru neistoty do jeho života. Trh pri vytváraní flexibilného systému motivačných mechanizmov pre intenzívnu a vysoko produktívnu prácu zároveň nezaručuje právo na prácu, vzdelanie, príjem, zdravie, sociálnu ochranu a pod. Dnes už takmer neexistujú štátne garancie zamestnania, sociálnej ochrany, podpora štátu v oblasti zvyšovania odborných zručností, zlepšovania zdravia, riešenia každodenných problémov je veľmi slabá. Za takýchto podmienok miera sociálnej stability jednotlivých pracovníkov, ako aj sociálno-profesijných skupín pôsobiacich na reformovanom trhu práce, determinovaná predovšetkým úrovňou ich konkurencieschopnosti, do značnej miery závisí od vývoja určitých kvalitatívnych charakteristík pracovného potenciálu medzi pracovníkov.

Pomocou analýzy výrobných činností, posúdenia finančnej a ekonomickej situácie, ako aj analýzy využívania pracovných zdrojov sa vypracuje stratégia a taktika rozvoja podniku, zdôvodnia sa manažérske rozhodnutia a plány. vykonáva sa kontrola nad ich realizáciou, objavujú sa rezervy na zvyšovanie produktivity výroby, vyhodnocujú sa výsledky činnosti podniku a jeho divízií a pracovníkov.

Zlepšenie využitia existujúceho výrobného potenciálu je jednou z hlavných úloh súčasnej etapy sociálno-ekonomického rozvoja našej krajiny, pretože na opätovné vybavenie výroby, výmenu zastaraných zariadení za moderné musí podnik zarobiť potrebné prostriedky na to.

Účelom tejto práce je zvážiť charakteristiky, štruktúru pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a ich posúdenie, analýzu pracovného potenciálu na príklade spoločnosti Tyumen, ktorá sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu údajov. o technológii čiarových kódov. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko úloh:

zvážiť podstatu a charakteristiky pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie;

zvážiť metódy hodnotenia pracovného potenciálu;

analyzovať pracovný potenciál konkrétnej organizácie.

Kapitola 1. Teoretické aspekty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Pojem a charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

Pojem „pracovný potenciál“ sa u nás začal aktívne dostávať do štátnych a vládnych dokumentov od 90. rokov. V máji 1994 bola prijatá vyhláška vlády Ruskej federácie č. 434 o celom projekte "Tvorba pracovného potenciálu pre výrobu špičkových technológií"

Základom pre formovanie pracovného potenciálu je personálna politika organizácie, systém strategických cieľov podniku, normy, pravidlá pre prácu s personálom v súlade s faktormi trhu práce a organizačnými faktormi, akými sú organizácia výroby, organizácie práce a organizácie riadenia v podniku.

Pracovný potenciál úzko súvisí s úrovňou výroby, inovácií, ekonomických a sociálnych aktivít podniku, s ponukou materiálu, pracovných zdrojov a pracovných prostriedkov. Vedúcim manažérskym faktorom pri formovaní ľudských zdrojov je marketing trhu práce.

Pracovný potenciál zamestnanca je súbor fyzických a duchovných vlastností človeka, ktoré určujú možnosti a hranice jeho účasti na pracovnej činnosti, schopnosť dosahovať určité výsledky za daných podmienok a tiež zlepšovať sa v pracovnom procese.

Pracovný potenciál zamestnanca je hlavným štrukturálnym prvkom pri vytváraní pracovného potenciálu na vyššej úrovni: individuálny pracovný kolektív, územie, krajina ako celok.

Hlavné zložky pracovného potenciálu zamestnanca sú:

· psychofyziologická zložka: zdravotný stav, vytrvalosť, výkonnosť, schopnosti a sklony človeka, typ nervovej sústavy atď.;

· sociodemografická zložka: vek, pohlavie, rodinný stav a pod.;

· kvalifikačná zložka: stupeň vzdelania, objem odborných vedomostí, schopnosť inovovať, pracovné zručnosti, intelekt, odbornosť, tvorivé schopnosti;

· osobnostná zložka: postoj k práci, disciplína, hodnotové orientácie, aktivita, morálka, motivácia a pod.

Pracovný potenciál zamestnanca nie je konštantná hodnota, môže sa meniť smerom nahor aj nadol. Tvorivé schopnosti zamestnanca nahromadené v priebehu pracovnej činnosti sa zvyšujú so získavaním nových vedomostí a zručností, zlepšovaním zdravia a zlepšovaním pracovných podmienok. Ale môžu sa znižovať sprísňovaním pracovného režimu, zhoršením zdravotného stavu atď. Realizácia potenciálu zamestnanca, jeho schopností, intelektuálnych a fyzických vlastností, vôľových vlastností ovplyvňuje riešenie problémov zvyšovania efektívnosti, pretože zvýšenie efektívnosti výroby zariadení, racionálne využívanie zdrojov priamo závisí od iniciatívy a tvorivého prístupu. na pridelenú prácu všetkých účastníkov výroby - od robotníka až po manažéra, dosahujúci špičkový výkon. Neúplné využívanie zdrojov jednotlivca, jeho schopností, potenciálu vedie k ekonomickým a sociálnym stratám: oslabeniu motivácie, poklesu produktivity práce a pod.

Charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca:

schopnosť pracovať, čas mimo práce z dôvodu choroby;

postoj k ostatným;

tvorivosť, snaha o realizáciu schopností, podnikavosť;

presnosť, racionalita, disciplína, šetrnosť, angažovanosť, slušnosť;

vedomosti, počet rokov štúdia na škole a na vysokej škole;

zručnosti, úroveň kvalifikácie;

pracovný čas počas roka.

Pracovný potenciál podniku je vždy väčší ako súčet jeho jednotlivých častí – individuálnych pracovných potenciálov jednotlivých zamestnancov.

V pracovnom potenciáli podniku možno rozlíšiť tieto zložky: odborná, personálna, organizačná a kvalifikačná.

Personálna zložka zahŕňa: vzdelávací potenciál (kognitívne schopnosti) a kvalifikačný potenciál (zručnosti a zručnosti, odborné vedomosti).

Profesijná štruktúra tímu je spojená so zmenami v náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, čo podmieňuje vznik nových a zánik starých profesií, komplikácie pracovných operácií.

Kvalifikačná štruktúra je determinovaná kvalitatívnymi zmenami pracovného potenciálu (rast zručností, schopností, vedomostí) a odráža predovšetkým zmeny v jeho personálnej zložke.

Organizačná zložka pracovného potenciálu podniku zahŕňa vysokú organizáciu a kultúru práce, ktorá sa odráža v rytme, jasnosti, dôslednosti pracovného úsilia a „vysokej miere spokojnosti zamestnancov s ich prácou.

Čím vyšší je pracovný potenciál podniku, tým vyšší je potenciál najatej pracovnej sily, tým zložitejšie úlohy môže tím riešiť (vo vzťahu k produkcii produktov, ich kvalite, rýchlosti zvládnutia nových typov produktov, efektívnosť výrobných a ekonomických činností a pod.). Prítomnosť takýchto výhod však vôbec nenaznačuje, že hlavnou úlohou personálneho manažmentu je maximalizovať pracovný potenciál. Aj tu existujú obmedzenia, najmä vznik pracovnej sily, ktorej pracovný potenciál bude pre špecifické výrobné podmienky príliš vysoký, nebude vyhovovať jej potrebám a bude „nadbytočný“. Táto situácia je nežiaduca z niekoľkých dôvodov. Po prvé, nábor alebo školenie pracovnej sily takejto kvality je pre podnik príliš drahé. A po druhé, tento potenciál pracovnej sily nebude plne využitý a finančné prostriedky vynaložené na prácu sa neoplatia. U samotných zamestnancov to môže spôsobiť nespokojnosť s prácou v tomto podniku, po ktorej nasleduje prepustenie z vlastnej vôle.

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

V skutočnosti potenciál obsahuje súčasne tri úrovne spojení a vzťahov:

Po prvé, odráža minulosť, t.j. je súbor vlastností nahromadených systémom v procese jeho formovania a určujúcich jeho schopnosť fungovať a rozvíjať sa. V tomto ohľade pojem „potenciál“ v skutočnosti preberá význam pojmu „zdroj“.

Po druhé, charakterizuje súčasnosť s tzv. praktické uplatnenie a využitie dostupných schopností. To umožňuje rozlišovať medzi realizovanými a nerealizovanými príležitosťami. V tejto funkcii sa pojem „potenciál“ čiastočne zhoduje s pojmom „rezerva“.

Po tretie, je zameraný na rozvoj, t. j. budúcnosť: v procese pracovnej činnosti si zamestnanec nielen uvedomuje svoje súčasné schopnosti, ale získava aj nové schopnosti a silné stránky. Predstavujúc jednotu stabilných a meniacich sa stavov, potenciál obsahuje prvky budúceho vývoja ako „potencia“.

Aby sme uvažovali o koncepte „pracovného potenciálu“ zamestnanca (osobnosti), vráťme sa ešte raz k definícii „pracovnej sily“, ktorú uviedol K. Marx: „... súhrn fyzických a duchovných schopností, ktorými disponuje telo , živej osobnosti človeka, a ktoré sa používajú vždy, keď produkuje nejaké úžitkové hodnoty. Táto definícia sa vzťahuje predovšetkým na individuálnu pracovnú silu, keďže sa vzťahuje na „organizmus a živú osobnosť človeka“.

Z tejto definície vyplývajú dva dôležité dôsledky. Po prvé, kým nie je človek zamestnaný prácou, možno o jeho pracovnej sile hovoriť len podmienečne ako o fyzickej a duchovnej schopnosti pracovať vo všeobecnosti, ako o možnom potenciálnom pracovnom príspevku. Po druhé, výsledkom použitia individuálnej pracovnej sily je skutočný pracovný prínos pracovníka, ktorý je vyjadrený v konkrétnom produkte, ako aj v určitej úrovni produktivity a efektívnosti práce dosiahnutého týmto pracovníkom.

Pracovný potenciál zamestnanca nie je stála hodnota, neustále sa mení. S rozvojom a zdokonaľovaním vedomostí a zručností, podporou zdravia, zlepšovaním pracovných a životných podmienok sa zvyšuje pracovná schopnosť človeka a tvorivé schopnosti zamestnanca nahromadené (nahromadené) pri pracovnej činnosti. Môžu sa však aj znížiť, ak sa najmä zhorší zdravotný stav zamestnanca, sprísni sa rozvrh práce atď.

Proces metamorfózy pracovných zdrojov organizácie na pracovnú silu prechádza niekoľkými fázami.

V prvej fáze existujú pracovné zdroje vo forme potenciálnej pracovnej sily (určitý súbor práceschopných pracovníkov s kombináciou duchovných a fyzických schopností), ktorá sa neprejavuje mimo pracovného procesu, teda mimo objektov. a pracovné nástroje.

V druhej fáze pracovné zdroje obsadzujú pracovné miesta. Začína sa proces míňania fyzických a duševných schopností a pracovné zdroje sa stávajú pracovnou silou.

V tretej etape pracovná sila, ktorá je vynaložená v čase a realizovaná v pracovnom procese, vytvára úžitkové hodnoty.

Od okamihu ukončenia pracovnej činnosti v dôsledku uvoľnenia sa pracovná sila opäť stáva pracovnými zdrojmi podniku (ak na ňom zostane) alebo regiónu (z neho uvoľneného).

Rozdiel medzi pojmom „potenciál práce“ a pojmami „pracovná sila“ a „pracovné zdroje“ je v tom, že pracovný potenciál je personifikovaná pracovná sila posudzovaná v súhrne jej kvalitatívnych charakteristík. Tento koncept umožňuje po prvé posúdiť mieru využitia potenciálnych schopností jednotlivého zamestnanca a ich celku, pričom v praxi zabezpečí aktiváciu ľudského faktora a po druhé zabezpečiť kvalitatívnu (štrukturálnu) rovnováhu v rozvoji osobných a materiálnych faktorov výroby.

Kvalifikačná zložka pracovného potenciálu na jednej strane charakterizuje pripravenosť zamestnancov na výkon stále zložitejších pracovných funkcií, zmenu pracovnej sily, na druhej strane je to faktor, ktorý vytvára postoje k práci, pracovnej disciplíne, resp. pracovná náročnosť. Môže byť klasifikovaný podľa nasledujúcich kritérií, ktoré odrážajú individuálne charakteristiky každého zamestnanca:

· Úroveň vzdelania: úroveň základného vzdelania, široký profil, úzka špecializácia.

· Tvorivé schopnosti: organizátor, experimentátor, teoretik, zmiešaný typ.

· Túžba zvýšiť osobný potenciál: vedomosti, zručnosti, schopnosti, vek, typ nervového systému, pohlavie, pracovné skúsenosti (všeobecné a špeciálne).

· Pracovná činnosť: tvorivý pracovník, performer.

· Pracovná mobilita: makromobil, mikromobilita. Produktivita práce: kvalita práce, množstvo práce, efektívnosť práce, racionálne využívanie pracovného času.

Alokácia sociálnej a personálnej zložky v skladbe pracovného potenciálu má akceptovať pozornosť na pravdepodobný, t.j. buď perspektívne, alebo jednoducho „nevyužité“ sociálne možnosti zamestnanca. Táto zložka charakterizuje schopnosť človeka sebapremeny a sebarozvoja.

Štruktúra osobného potenciálu zahŕňa tieto hlavné prvky:

· schopnosť spolupracovať, interagovať (komunikačný potenciál) a kolektívna organizácia;

· kreativita (tvorivý potenciál);

· hodnotovo-motivačné vlastnosti (ideologicko-ideologický a morálny potenciál).

Pracovný potenciál organizácie ako komplexná a multištrukturálna sociálno-ekonomická formácia zahŕňa tieto zložky: personálnu, kvalifikačnú, odbornú a organizačnú. Táto alokácia je podmienená, nie absolútna, a jej cieľom je jasnejšie určiť úroveň cieleného vplyvu na určitú skupinu faktorov, ktoré tvoria každú zo zložiek pracovného potenciálu organizácie. To je viac ako potrebné v moderných podmienkach, keď štruktúra TPO nie je určená tuhosťou a stabilitou, ale mobilitou a flexibilitou, schopnosťou rýchlej reštrukturalizácie.

Personálna zložka zahŕňa:

a) zručnosti a schopnosti, ktoré určujú odbornú spôsobilosť (kvalifikačný potenciál) a odborné znalosti;

b) kognitívne schopnosti (výchovný potenciál).

Túto zložku pracovného potenciálu možno posudzovať z dvoch pozícií. Subjektívne pôsobí ako forma osobného sebavyjadrenia a uspokojovania potrieb jednotlivca a možno ho považovať za schopnosť človeka vykonávať určité druhy práce. Objektívne ide o vyjadrenie súboru vlastností, ktoré odrážajú materiálno-technickú a sociálno-ekonomickú istotu súboru profesií.

Profesijná štruktúra tímu je daná zmenami v povahe a náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, ktorý podmieňuje vznik nových a odumieranie starých profesií, komplikácie a rast funkčnej náplne práce. operácií. Inými slovami, táto štruktúra pôsobí ako akýsi systém požiadaviek na pracovný potenciál, realizovaný prostredníctvom súboru pracovných miest.

Zvyšovanie personálnej zložky pracovného potenciálu zahŕňa prácu na:

· odborné poradenstvo, nábor a umiestňovanie personálu;

· zvyšovanie náplne práce zamestnancov;

· adaptácia mladých ľudí a novoprijatých zamestnancov v podniku;

· zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej a kvalifikačnej úrovne personálu a jeho presadzovanie vo výrobe;

· rozšírenie náplne práce na rekvalifikáciu pracovníkov.

Tím je sociálne prostredie, v ktorom prebieha proces formovania pracovného potenciálu zamestnanca, formovanie jednotlivca. Tu je dôležité všetko: dostupnosť vyhliadok na odborný a kvalifikačný rast zamestnancov a zvýšenie prestíže určitých druhov pracovných činností, spokojnosť s prácou a premyslený systém morálnych a materiálnych stimulov.

Personálna zložka pracovného potenciálu je teda spojená s formovaním pracovníka ako hlavnej produktívnej sily spoločnosti. Pod vplyvom faktorov, ktoré ho tvoria (napríklad zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej, technickej a kultúrnej úrovne pracovnej sily), dochádza k rozvoju a zdokonaľovaniu ľudského faktora.

Postupne sa vykorenil organizačný prístup, založený na prispôsobovaní pracovnej sily organizačným a technickým podmienkam výroby. Zavádzanie flexibilných systémov organizácie práce má za cieľ oslobodiť zamestnanca od rigidného prepojenia s technologickým procesom a tým vytvoriť podmienky pre realizáciu jeho potenciálu, kvalifikačný rast, zvýšenie obsahu a atraktivity práce.

Najdôležitejšou praktickou úlohou súčasnosti je vytvoriť také podmienky, zaviesť také formy organizácie výroby, ktoré umožnia každému pracovníkovi cítiť sa ako skutočný vlastník podniku. Potreba vyčleniť organizačnú zložku je teda spojená s dôsledným a cieľavedomým vytváraním podmienok vedúcich k plnej realizácii potenciálu človeka a nadobudnutiu nových vlastností a schopností.

Vysoká organizácia a kultúra práce, ktorá sa prejavuje v prehľadnosti, rytme, koordinácii pracovného úsilia a vysokej miere spokojnosti pracovníkov s ich prácou, prispieva k efektívnemu využívaniu pracovného potenciálu zamestnanca a pracovného potenciálu. tímu.

Kvalita potenciálu je teda komparatívny pojem. Odhaľuje sa pomocou súboru vlastností: demografických, odborných, biomedicínskych, sociálnych, ideologických a politických, psychofyziologických a morálnych.

3 Posúdenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

pracovný personál

Hodnotenie pracovného potenciálu – hodnotenie aktuálne dostupných a predvídateľných budúcich pracovných príležitostí, charakterizovaných počtom práceschopného personálu.

.Frekvencia hodnotenia: jednorazové, trvalé.

.Metóda hodnotenia: testovanie.

.Možnosti využitia: zostavenie personálnej prognózy, plánovanie kariéry.

Hodnotenie práce - opatrenia na zistenie súladu množstva a kvality práce s požiadavkami technológie výroby.

Hodnotenie práce umožňuje riešiť tieto personálne úlohy: posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nízkokvalifikovaných zamestnancov; znížiť náklady na školenie; udržiavať pocit lojality medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu; organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce; rozvíjať programy školenia a rozvoja personálu pre personál.

Na organizáciu efektívneho systému hodnotenia pracovného potenciálu zamestnancov je potrebné: ​​1) stanoviť štandardy produktivity práce pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia; 2) vypracovať politiku vykonávania hodnotenia výkonu; 3) zaviazať určité osoby, aby hodnotili efektivitu práce; 4) uložiť osobám vykonávajúcim hodnotenie povinnosť zbierať údaje o produktivite práce; 5) prediskutovať hodnotenie so zamestnancom; 6) urobiť rozhodnutie a zdokumentovať posúdenie.

Fázy hodnotenia práce na konkrétnom pracovisku zahŕňajú: popis funkcií; definícia požiadaviek; hodnotenie podľa faktorov (konkrétny účinkujúci); výpočet kolektívneho ohodnotenia; porovnanie so štandardným hodnotením úrovne zamestnanca; oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému. Hlavné prístupy k hodnoteniu práce: hodnotenie výsledku; hodnotenie správania; hodnotenie úspešnosti; klasifikačné postupy.

Metódy hodnotenia práce. Individuálne hodnotenie sa vykonáva pomocou hodnotiaceho dotazníka. Hodnotiaci dotazník je štandardizovaný súbor otázok alebo popisov. Hodnotiteľ zaznamená prítomnosť alebo absenciu určitého znaku u hodnotenej osoby a pred jeho popis dá známku.

Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v tom, že hodnotiteľ je požiadaný, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad stupnice hodnotenia postojov.

Spôsob hodnotenia podľa rozhodujúcej situácie. Hodnotitelia pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v určitých situáciách a kategorizujú ich podľa charakteru práce.

Škála pozorovania správania. Rovnako ako spôsob posúdenia rozhodujúceho stavu je zameraný na opravné úkony. Na určenie správania zamestnanca ako celku odhadca na stupnici stanoví počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak alebo onak.

Metódy skupinového hodnotenia. Tieto metódy umožňujú porovnávať efektivitu práce zamestnancov v rámci skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom.

Klasifikačná metóda. Hodnotiteľ musí postupne zoradiť všetkých zamestnancov, od najlepšieho po najhoršieho, podľa nejakého všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presiahne 20.

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade RKS Service Siberia LLC

1 Charakteristika podniku Retail Technology LLC

Spoločnosť bola založená tromi ľuďmi a spočiatku sa zaoberala len sprostredkovaním predaja zariadení, po otvorení hlavnej kancelárie v meste Ťumen sa spoločnosť začala špecializovať na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze čiarového kódovania. technológie.

Prvými klientmi Retail Technology boli také organizácie ako TS Krepost a TS Kvartal. Noví zákazníci kúpili veľa zariadení, ale potrebovali ich uviesť do prevádzky, takže. Maloobchodná technológia potrebovala vytvoriť svoje vlastné centrum technických služieb. CTO bol organizovaný v októbri 2007, jeho členmi boli vedúci CTO a 2 inžinieri. Zaoberali sa montážou, opravou, diagnostikou zariadení a vykonávali aj plánovanú mesačnú údržbu.

Každým rokom pribúdalo zákazníkov, za obdobie od konca roku 2003 do začiatku roku 2007 také spoločnosti ako TS ALPI, NYP, Shoes XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Ku koncu roka 2007 už spoločnosť zahŕňala asi 40 ľudí, firme sa darilo výborne, počet zákazníkov rástol a Retail Technology bez problémov riešila všetky zadané úlohy.

V budúcnosti sa objavili nové oddelenia: obchodné oddelenie, programové oddelenie, implementačné oddelenie.

Spoločnosť Retail Technology sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze technológie čiarových kódov.

Hlavné typy dodávaných zariadení sú:

tlačiarne etikiet,

Počítačové registračné pokladnice (POS terminály),

snímače čiarových kódov,

Elektronická váha,

prenosné terminály na autonómny zber dát,

Systémy na ochranu tovaru v obchodných priestoroch.

Retail Technology je oficiálnym predajcom najväčšej moskovskej spoločnosti Service Plus Retail Automation, ktorá je generálnym dodávateľom POS-terminálov známych modelov: Siemens, Toshiba, IPS.

Vzhľadom na prítomnosť vlastných inžinierskych a výrobných zdrojov je dovážané zariadenie v prípade potreby prispôsobené potrebám domáceho spotrebiteľa a požiadavkám ruskej legislatívy. Záručné povinnosti spoločnosti sú zabezpečené prítomnosťou servisných stredísk, ktoré majú všetko potrebné vybavenie a základňu prvkov na rýchlu a kvalitnú údržbu a opravu zariadení.

Charakteristickým znakom spoločnosti „Retail Technology“ je, že okrem vybavenia a softvéru ponúka aj technologické riešenia na organizáciu účtovania toku tovaru, a to pre jednotlivé predajne aj obchodné reťazce.

Hlavnými konkurentmi Retail Technology sú spoločnosti ako LLC 1C , OOO DataKrat-S , OOO Sibírska služba a LLC R-TsTO .

2 Nástroje analýzy a hodnotenia pracovného potenciálu

Efektívny personálny manažment nie je možný bez jasných informácií o samotných pracovníkoch. K tomu je potrebné vykonať podrobnú analýzu personálneho zloženia, ktorá zahŕňa cielené štúdium zamestnancov podľa charakteristík pohlavia, veku, kvalifikácie, vzdelania, pracovných skúseností a iných charakteristík.

Poďme analyzovať personálne obsadenie „Retail Technology“ podľa najbežnejších a najbežnejších ukazovateľov:

Veková štruktúra pracovnej sily

Veková charakteristika tímu ovplyvňuje efektívnosť činností vedúceho, jeho vzťah s podriadenými. Každá veková skupina, ktorá je súčasťou kolektívu, má určité odlišnosti (napr. s vekom sa mení motivačná sféra človeka, hromadia sa skúsenosti, formujú sa zručnosti a schopnosti a zároveň vznikajú stereotypy, ktoré znižujú rýchlosť osvojovania si nových znalosti a zručnosti určujú negatívny postoj k inováciám atď.). Zároveň je potrebné mať na pamäti, že pravidlá vývojovej psychológie by sa mali používať opatrne: konkrétna osoba nemusí absolútne podliehať psychologickým charakteristikám súvisiacim s vekom, pričom si zachováva akútne vnímanie v staršom veku, alebo naopak, mladý človek môže mať charakteristické črty zrelého, premysleného hodnotenia, analýzy postojov k práci, charakteristické pre človeka v druhej polovici života.

Tradičným ukazovateľom štatistiky ľudských zdrojov je priemerný vek, ktorý sa vypočíta ako súčet veku všetkých zamestnancov vydelený celkovým počtom ľudí pracujúcich v podniku. Tento spôsob však nie je najefektívnejší, jasnejší obraz si urobíme uvedením vekovej štruktúry zoskupením [tab. jeden].

Tabuľka 1 - Veková štruktúra zamestnancov "Retail Technology" v roku 2007 (v % pomere)

Vekové skupiny, roky Podiel zamestnancov, % Mladší ako 203020-304231-4020Starší 408Spolu100

Získané údaje vypovedajú o pomerne homogénnej vekovej štruktúre personálu Retail Technology, veková skupina 20-30 rokov prevažuje len mierne. Zároveň je potrebné poznamenať, že v čase štúdie neboli v organizácii osoby staršie ako 50 rokov a len 4 osoby patria k zamestnancom starším ako 40 rokov. Väčšina zamestnancov spoločnosti (92 %) má menej ako 40 rokov, t.j. v organizácii dominujú ľudia v mladom a strednom veku, čo má pozitívny vplyv na potenciál organizácie a možnosť ekonomického rastu, najmä preto, že samotná organizácia je mladá a nachádza sa v štádiu rozvoja.

Vzdelávacia štruktúra.

Podobne ako vekovú štruktúru organizácie analyzujú zloženie pracovnej sily podľa stupňa dosiahnutého vzdelania.

Tabuľka 2 - Vzdelanostná štruktúra zamestnancov "Retail Technology" v roku 2007 (v % z počtu zamestnancov)

Stupeň vzdelania Podiel zamestnancov, %Neukončené stredné0Stredné16Vyučenie12Neukončené vyššie24Vyššie48Spolu100

Súdiac podľa údajov uvedených v tabuľke 2, veľká časť zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie (48 %). Treba si uvedomiť, že tento podiel zahŕňa najmä administratívnych pracovníkov. Stredoškolsky vzdelaní pracovníci sú z väčšej časti mechanici údržby, ktorí si vedomosti kompenzujú zručnosťami získanými pri práci. Výsledkom je, že vzdelávaciu štruktúru maloobchodných technológií možno nazvať vyváženou.

Pracovné skúsenosti

Dôležitým ukazovateľom stability pracovnej sily a obetavosti zamestnancov pre organizáciu je ukazovateľ doby pôsobenia v podniku (dĺžka služby). Pre senioritu má priemer väčší zmysel ako pre vekovú štruktúru, ale v tomto prípade je vhodnejšie použiť metódu zoskupovania.

Tabuľka 3 - Personálna štruktúra LLC "Retail Technology" podľa dĺžky práce v organizácii v roku 2007 (v % počtu zamestnancov)

Dĺžka služby Podiel zamestnancov, % Menej ako 1 rok481-2 roky383-4 roky14Spolu100

Po analýze výsledkov získaných v tabuľke 3 môžeme na prvý pohľad konštatovať, že stabilita pracovnej sily v podniku je nízka. V čase štúdie je približne polovica zamestnancov (48 %) v organizácii menej ako rok. Tento jav je však celkom prirodzený, keďže Retail Technology je mladá organizácia a spočiatku mala veľmi malý počet zamestnancov, no jej postavenie na trhu sa postupom času menilo, čo si v súvislosti s rozširovaním výroby vyžadovalo zapojenie novej pracovnej sily. .

Rodová štruktúra organizácie

Rodová štruktúra organizácie – percento mužov a žien – je ďalším tradične sledovaným meradlom štatistiky ľudských zdrojov. Praktická užitočnosť tohto ukazovateľa sa však obmedzuje na prípady, keď podľa zákona ženy požívajú určité výhody, ako sú dodatočné kompenzácie alebo kratší pracovný deň.

Čo sa týka rodovej štruktúry Retail Technology, tu je homogenita výrazne narušená. Pomer mužov a žien je 43:7, čiže 16 % žien k 100 % mužov. Je to spôsobené tým, že služby poskytované spoločnosťou sú jednoduchšie pre mužov. Keďže muži sú odolnejší voči fyzickej námahe a tolerantnejší voči nepríjemným pracovným podmienkam. Hlavná časť ženského kolektívu zaberá také oddelenia ako účtovníctvo, personálne oddelenie, ako aj pozíciu sekretárky-dispečerky.

Výpočet kvantitatívnych charakteristík pracovného potenciálu možno vykonať podľa vzorca

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

kde Chrp - počet zamestnancov podniku,

Fr - fond pracovného času za obdobie,

Kni - integrálny ukazovateľ hodnotenia stavu prídelu práce v podniku.

Takéto nástroje sa využijú ako možnosti pre pomer pracovného potenciálu zamestnanca (alebo tímu) (označme ho P), jeho skutočného využitia (F) a úrovne pracovného potenciálu požadovaného výrobnými podmienkami (T). Môžu byť rôzne.

Ideálny prípad je charakterizovaný nasledujúcim vzťahom:

To znamená, že existujúci pracovný potenciál, t.j. plne sa využívajú všetky možnosti robotníkov ako nosičov pracovnej sily a to zodpovedá potrebám výroby.

Táto možnosť je tiež široko používaná:

Takýto pomer naznačuje, že dostupný pracovný potenciál nie je plne využitý, ale miera jeho skutočného využitia zodpovedá potrebám výroby. Ponuka pracovnej sily, jej príležitosti, sú väčšie ako dopyt po nej. Existujúcu rezervu z tohto dôvodu nemožno použiť, pretože nie je priamo potrebná.

Situácia, keď je nedostatočné využitie dostupného pracovného potenciálu príliš veľké:

P > F< Т

To naznačuje, že skutočná miera využitia existujúceho potenciálu je už taká nízka, že produkcia trpí a problém s realizáciou existujúcich pracovných rezerv je akútny.

Táto možnosť je tiež možná:

Napriek plnému využitiu dostupného pracovného potenciálu nie sú v plnej miere uspokojené potreby pracovnej sily z hľadiska kvantity aj kvality. Ukazovateľmi tohto stavu sú nedostatok pracovnej sily, veľké množstvo nadčasovej práce, zaostávanie priemernej kategórie pracovníkov z kategórie vykonávanej práce, čo vedie k nízkej kvalite ich výkonu, až po veľký chybný výrobok v dôsledku chyba pracovníkov atď.

pracovný potenciál personálny personál

Záver

Pracovný potenciál zamestnanca je počiatočnou jednotkou, ktorá tvorí základ pre formovanie pracovného potenciálu organizácie a spoločnosti ako celku. Kvantitatívne hodnotenie pracovného potenciálu sa vykonáva z hľadiska takých zložiek ako pohlavie, vek, zdravotný stav, úroveň vzdelania a pod. Kvalitatívna charakteristika pracovného potenciálu je zameraná na posúdenie fyzického a psychického potenciálu zamestnancov, množstvo vedomostí, pracovných zručností a schopností, ktoré určujú schopnosť pracovať, a možno ich vykonať pomocou kvantitatívnych ukazovateľov.

Pracovný potenciál zamestnanca charakterizujú tieto zložky: schopnosť pracovať, vzťah k druhým, presnosť, disciplína, kreativita, šetrnosť, zručnosti, úroveň zručností, vedomosti.

Pracovný potenciál podľa svojej štruktúry zahŕňa tri úrovne: odráža minulosť, charakterizuje súčasnosť a je zameraný na budúcnosť.

Štruktúra pracovného potenciálu organizácie je pomer rôznych demografických, sociálnych, funkčných, profesijných a iných charakteristík skupín zamestnancov a vzťahov medzi nimi.

Hodnotenie pracovného potenciálu – hodnotenie aktuálne vypočítaných a predpovedaných budúcich pracovných pravdepodobností, charakterizovaných počtom práceschopného personálu. V každom podniku sa takáto práca vykonáva, aby sa zistilo, či zamestnanci pracujú efektívne.

V uvažovanej organizácii „Retail Technology“ nie sú napriek plnému využitiu pracovného potenciálu potreby pracovnej sily z hľadiska kvality aj kvantity plne uspokojené. Je to spôsobené tým, že nie je dostatok pracovnej sily, kvôli veľkému množstvu nadčasovej práce, ktorá vedie k zlej kvalite ich výkonu, k veľkému chybnému výrobku vinou pracovníkov atď.

Bibliografia

1. Egoshin A.P. Personálny manažment - Novgorod: Vydavateľstvo March, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Pracovný potenciál zamestnanca - Saratov: Vydavateľstvo SGU, 2011. S. 122

Marx K. Capital: Kritika politickej ekonómie - Vydavateľstvo Eksmo, 2011 - S. 1200

4. Kravčenko A.I. Pracovné organizácie: štruktúra organizácie, správanie. - Vydavateľstvo Jurist, 2012 - S. 127

5. Stachanova O.V. O štruktúre pracovného potenciálu // Sociologický výskum. 2013. Číslo 2. S.75-79;

Ivanov V.N., Poirushev V.I., Gladyshev A.G. Základy sociálneho manažmentu. - M.: Právnik, 2012. - S. 158

Charakteristika spoločnosti RKS Service Siberia LLC.

Personálna analýza.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Personál je chrbtovou kosťou každej organizácie. Ľudia sú tvorcami organizácií, určujú ich ciele, vyberajú metódy, vykonávajú funkcie zamerané na dosiahnutie cieľov.

Personál je najdôležitejším zdrojom, ktorý využívajú všetky organizácie bez výnimky, a preto je potrebné personál riadiť.

Riadenie ľudských zdrojov je bezpochyby kľúčom k úspechu každej organizácie.

V poslednej dobe sa v domácej literatúre objavilo viacero pokusov sformulovať kategóriu „personálny manažment“.

I.P. Gerchikova píše, že „personálny manažment je samostatný druh činnosti odborných manažérov, ktorej hlavným cieľom je zvyšovanie produkcie, tvorivých výkonov a aktivity personálu; zamerať sa na znižovanie počtu výrobných a riadiacich zamestnancov; vývoj a implementácia politiky výberu a umiestňovania personálu; vypracovanie pravidiel pre prijímanie a prepúšťanie personálu; riešenie otázok súvisiacich so školením a zdokonaľovaním personálu“

A JA Kibanov definuje personálny manažment ako „cieľavedomú činnosť riadiaceho tímu organizácie, manažérov a špecialistov oddelení systému personálneho manažmentu vrátane vypracovania koncepcie a stratégie personálnej politiky, princípov a metód personálneho manažmentu“.

Môžete nájsť nasledujúce definície personálneho manažmentu:

„Personálny manažment je manažérsky vplyv orgánov verejnej moci, ich vedúcich pracovníkov, zamestnancov personálnych služieb, zameraný na vyhľadávanie, hodnotenie, výber, odborný rozvoj personálu, jeho motiváciu plniť úlohy, pred ktorými organizácia stojí“;

"Personálny manažment je cielený vplyv, realizovaný vo vzťahoch medzi subjektom a objektom a vykonávaný priamo subjektom manažmentu."

Nemeckí výskumníci sa domnievajú, že personálny manažment je oblasťou činnosti charakteristickou pre všetky organizácie a jeho hlavnou úlohou je poskytnúť organizácii personálne a účelné využitie personálu.

Personálny manažment ako druh činnosti má dve skupiny cieľov – organizačné a personálne:

V personálnom riadení jednoznačne dominujú organizačné ciele. Personál spolu s ďalšími zdrojmi pracuje na napĺňaní poslania a dosahovaní účelu organizácie. „Personálny manažment je činnosť vykonávaná v podnikoch, ktorá prispieva k čo najefektívnejšiemu využívaniu ľudí na dosiahnutie organizačných a osobných cieľov“ 1 alebo „riadenie ľudských zdrojov spočíva v zabezpečovaní dosahovania cieľov organizácie“.

Niektorí výskumníci sa však domnievajú, že efektívnosť (tj dosahovanie cieľov organizáciou) je spojená s dvoma skupinami faktorov 3 . Do prvej skupiny (psychologické faktory) patrí spokojnosť s členstvom v pracovnom tíme a práci, motivácia členov tímu, autorita vedúceho a sebaúcta tímu. Do druhej skupiny (nepsychologické faktory) patrí efektívnosť, hospodárnosť, kvalita, produktivita, inovatívnosť, ziskovosť.

Existujú pokusy o kombináciu organizačných a osobných cieľov v personálnom manažmente: „Efektívnosť personálneho manažmentu je dosiahnutie organizačného (vo vzťahu ku komerčným organizáciám - ziskovosti a stability podniku a jeho adaptability na budúce zmeny situácie s minimálnym personálom). náklady) a individuálne (spokojnosť s prácou a pobytom v práci). podnikové) ciele.

V zahraničnej literatúre sa na charakteristiku cieľov manažmentu používajú pojmy „ekonomická efektívnosť“ a „sociálna efektívnosť“.

Ekonomická efektívnosť je chápaná ako dosiahnutie cieľov organizácie pri minimálnych osobných nákladoch - ekonomické výsledky, stabilita, vysoká flexibilita a adaptabilita na neustále sa meniace vonkajšie prostredie. Sociálna efektívnosť sa chápe ako uspokojovanie záujmov a potrieb zamestnancov (odmeňovanie, jeho udržiavanie, možnosť osobnej sebarealizácie, spokojnosť s komunikáciou so súdruhmi a pod.) 1 . Je žiaduce, aby sa hospodárska a sociálna efektívnosť navzájom dopĺňali. Pojem „ekonomická efektívnosť“ je však zameraný na obchodné štruktúry.

Vo vzťahu k neziskovým štruktúram (štátne, mestské organizácie), ktoré si nekladú za cieľ dosahovať maximálny zisk, sa zavádza pojem „efektívnosť podnikania“. „Obchodná efektívnosť“ sa vzťahuje na „dosahovanie obchodných cieľov akejkoľvek organizácie s minimálnymi výdavkami zdrojov“ 2 .

Subjektmi personálneho manažmentu sú úradníci priamo zapojení do tohto druhu činnosti, a to: manažéri všetkých úrovní, personálne oddelenia, orgány pracovných kolektívov verejných organizácií pôsobiacich v podniku.

Medzi vonkajšie faktory, ktoré majú vplyv na činnosť personálneho manažmentu v organizácii patria:

Štát (prijíma zákony upravujúce oblasť pracovnoprávnych vzťahov);

Združenie podnikateľov (vypracúva odporúčania v oblasti manažmentu);

odbory (zaoberajú sa otázkami organizácie práce)

Majitelia podnikov (stanovia si vlastné „pravidlá hry“).

1.2 Pojem a druhy produktivity práce

Úroveň produktivity práce je charakterizovaná pomerom objemu vyrobených výrobkov alebo vykonanej práce a nákladov na pracovný čas. Od úrovne produktivity práce závisí tempo rozvoja priemyselnej výroby, rast miezd a príjmov a veľkosť zníženia výrobných nákladov. Zvyšovanie produktivity práce mechanizáciou a automatizáciou práce, zavádzanie nových zariadení a technológií nemá prakticky žiadne hranice. Účelom analýzy produktivity práce je preto identifikovať príležitosti na ďalšie zvyšovanie produkcie v dôsledku rastu produktivity práce, racionálnejšieho využívania pracovníkov a ich pracovného času. Na základe týchto cieľov sa rozlišujú tieto úlohy štatistického štúdia produktivity práce v priemysle:

1) meranie úrovne produktivity práce;

2) štúdium implementácie plánu a dynamiky produktivity práce;

3) určenie miery plnenia výrobných noriem pracovníkmi;

4) analýza úrovne a dynamiky produktivity práce - štúdium faktorov produktivity práce a identifikácia rezerv pre jej ďalšie zvyšovanie;

5) analýza vzťahu medzi produktivitou práce a ostatnými ekonomickými ukazovateľmi, ktoré charakterizujú výsledky podniku.

Riešenie týchto úloh umožňuje odhaliť úspechy a nedostatky v organizácii výroby, umožňuje vedúcim podnikov konsolidovať úspechy dosiahnuté v práci a odstrániť existujúce nedostatky.

Produktivita práce charakterizuje efektívnosť, efektívnosť nákladov práce a je určená množstvom vyrobených výrobkov na jednotku pracovného času, prípadne nákladmi práce na jednotku výkonu alebo vykonanej práce.

Rast produktivity práce znamená úsporu nákladov práce (pracovného času) na výrobu jednotky výkonu alebo dodatočného množstva výkonu za jednotku času, čo má priamy vplyv na zvýšenie efektívnosti výroby, keďže v jednom prípade bežné náklady na produkcia na jednotku výkonu sa znižuje v položke „Mzdy hlavných výrobných pracovníkov“ a v ostatných – za jednotku času sa vyrobí viac výrobkov.

Zavádzanie vedecko-technického pokroku má výrazný vplyv na rast produktivity práce, čo sa prejavuje vo využívaní úsporných zariadení a moderných technológií, čo pomáha šetriť živú prácu (mzdy) a zvyšovať minulú prácu (odpisy). Zvýšenie hodnoty minulej práce je však vždy menšie ako úspora živej práce, inak nie je zavádzanie výdobytkov vedecko-technického pokroku ekonomicky opodstatnené (s výnimkou zlepšovania kvality produktov).

V podmienkach formovania trhových vzťahov je objektívnym predpokladom rast produktivity práce, keďže v dôsledku demografických zmien dochádza k odklonu pracovnej sily do nevýrobnej sféry a znižovaniu počtu zamestnancov.

Rozlišujte medzi produktivitou sociálnej práce, produktivitou živej (individuálnej) práce a lokálnou produktivitou.

Produktivita sociálnej práce je definovaná ako pomer tempa rastu národného dôchodku k tempu rastu počtu pracujúcich vo sfére materiálnej výroby. Rast produktivity sociálnej práce prebieha rýchlejším tempom rastu národného dôchodku a tým zabezpečuje zvyšovanie efektívnosti spoločenskej výroby.

S rastom produktivity spoločenskej práce sa mení pomer medzi živou a materializovanou prácou. Zvýšenie produktivity spoločenskej práce znamená zníženie nákladov na životnú prácu na jednotku výkonu a zvýšenie podielu minulej práce. Zároveň sa zachová celková suma nákladov práce obsiahnutá v jednotke výkonu. K. Marx nazval túto závislosť ekonomickým zákonom rastu produktivity práce.

Rast individuálnej produktivity práce odzrkadľuje úsporu času potrebného na výrobu jednotky výkonu alebo množstva dodatočne vyrobených tovarov za určité obdobie (minúta, hodina, deň a pod.).

Miestna produktivita je priemerná produktivita práce pracovníkov (pracovníkov), vypočítaná za podnik ako celok alebo za odvetvie.

V podnikoch (firiách) je produktivita práce definovaná ako nákladová efektívnosť iba živej práce a počíta sa prostredníctvom ukazovateľov produkcie (B) a náročnosti práce (Tr) produktov, medzi ktorými je nepriamo úmerný vzťah.

Produkcia je hlavným ukazovateľom produktivity práce, ktorý charakterizuje množstvo (v naturálnom vyjadrení) alebo náklady na produkciu (komodita, hrubá, čistá produkcia) za jednotku času (hodina, zmena, štvrťrok, rok) alebo jedného priemerného zamestnanca.

Na produkciu kalkulovanú v hodnotovom vyjadrení pôsobí množstvo faktorov, ktoré umelo ovplyvňujú zmenu výnosov, napríklad cena spotrebovaných surovín, materiálu, zmeny v objeme družstevných dodávok atď.

V niektorých prípadoch sa výroba počíta v štandardných hodinách. Táto metóda sa nazýva práca a používa sa pri hodnotení produktivity práce na pracovisku, v tíme, dielni a pod.

Zmena produktivity práce sa odhaduje porovnaním produkcie nasledujúcich a predchádzajúcich období, t. j. skutočnej a plánovanej. Previs skutočnej produkcie nad plánovanou produkciou naznačuje rast produktivity práce.

V závislosti od povahy a účelu nákladov práce môže byť každý z uvedených ukazovateľov náročnosti práce:

Normatívna pracovná náročnosť je čas na vykonanie operácie, vypočítaný na základe aktuálnych noriem času pre zodpovedajúce technologické operácie na výrobu jednotky výrobku alebo výkon práce. Normatívna intenzita práce sa vyjadruje v normohodinách. Aby sa to premietlo do skutočných časových nákladov, upraví sa pomocou koeficientu súladu s normami, ktorý sa zvyšuje so zvyšujúcou sa kvalifikáciou pracovníka.

Skutočná pracovná náročnosť je skutočný čas strávený jedným pracovníkom vykonaním technologickej operácie alebo výrobou jednotky výrobku v danom období.

Plánovaná pracnosť je čas, ktorý strávi jeden pracovník vykonaním technologickej operácie alebo zhotovením jednotky výrobku, schválený v pláne a platný počas plánovacieho obdobia.

Medzi faktory, ktoré ovplyvňujú úroveň produktivity práce, možno rozlíšiť faktory.

Faktory rastu produktivity práce treba chápať ako súhrn hybných síl a príčin, ktoré určujú úroveň a dynamiku produktivity práce. Faktory rastu produktivity práce sú veľmi rôznorodé a spolu tvoria určitý systém, ktorého prvky sú v neustálom pohybe a interakcii.

Vychádzajúc z podstaty práce ako procesu spotreby pracovnej sily a výrobných prostriedkov je vhodné celý súbor faktorov podmieňujúcich rast produktivity práce spojiť do dvoch skupín:

materiálno-technické, určené stupňom rozvoja a použitia výrobných prostriedkov, predovšetkým technológie;

sociálno-ekonomické, charakterizujúce mieru využitia pracovnej sily.

Účinnosť špecifikovaných. faktorov je determinovaná prírodnými a spoločenskými podmienkami, v ktorých sa rozširujú a využívajú. Prírodné podmienky sú prírodné zdroje, klíma, pôda atď., ktorých vplyv je v ťažobnom priemysle veľmi významný. Sociálne podmienky pre rast produktivity práce v trhovej ekonomike vytvára nový systém výrobných vzťahov, ktoré sú založené na súkromnom vlastníctve výrobných prostriedkov. Takýmito podmienkami sú nové progresívne formy organizácie práce, nové ekonomické metódy hospodárenia a riadenia výroby, zvyšovanie materiálneho blahobytu ľudu a všeobecná vzdelanostná, kultúrna a technická úroveň robotníkov.

Medzi materiálno-technickými faktormi rastu produktivity práce má osobitné miesto vedecko-technický pokrok, ktorý je základom zintenzívnenia všetkej spoločenskej výroby.

S premenou vedy na priamu výrobnú silu ovplyvňuje vedecko-technický pokrok všetky prvky výroby – výrobné prostriedky, prácu, jej organizáciu a riadenie. Vedecký a technologický pokrok prináša do života zásadne novú techniku, technológiu, nové nástroje a predmety práce, nové druhy energie, polovodičovú techniku, elektronické počítače, automatizáciu výroby.

Vedecko-technický pokrok zároveň vytvára predpoklady na zlepšovanie pracovných podmienok, odstraňovanie výrazných rozdielov medzi duševnou a fyzickou prácou a zvyšovanie kultúrnej a technickej úrovne pracovníkov.“ Technický pokrok je sprevádzaný rozširovaním sféry vedeckej organizácie. výroby a riadenia práce s využitím organizačnej a výpočtovej techniky.

Organické spojenie výdobytkov vedecko-technickej revolúcie s výhodami trhových vzťahov predpokladá posilnenie prepojenia vedy a výroby, ďalšiu koncentráciu a špecializáciu výroby, vytváranie výrobných združení a ekonomických komplexov, zlepšovanie odvetvových a regionálne štruktúry a pod. Všetky tieto procesy prispievajú k neustálemu zvyšovaniu produktivity práce.

Technologický pokrok sa uskutočňuje v týchto oblastiach:

a) zavedenie komplexnej mechanizácie a automatizácie výroby;

b) zlepšenie technológie;

c) chemizácia výroby;

d) rast elektrickej sily práce.

Záujmy ďalšieho zvyšovania produktivity práce a efektívnosti spoločenskej výroby u nás si vyžadujú dôsledné zvyšovanie úrovne komplexnej mechanizácie a automatizácie vo všetkých oblastiach výroby v závislosti od špecifických technologických charakteristík podnikov.

Donedávna sa podniky zameriavali na mechanizáciu hlavných výrobných procesov. V dôsledku toho sa vytvoril nepomer v mechanizácii práce v rôznych výrobných oblastiach. Preto je komplexná mechanizácia celej výroby jednou z najdôležitejších úloh technickej politiky riadenia podniku. Realizáciou komplexnej mechanizácie výroby sa vytvárajú nevyhnutné podmienky pre prechod na komplexnú automatizáciu, ktorá je najvyšším stupňom mechanizácie práce.

Najdôležitejším faktorom rastu produktivity práce je zlepšenie technológie výroby. Zahŕňa techniky výroby produktov, výrobné metódy, metódy používania technických prostriedkov, nástrojov a jednotiek. Technológia pokrýva celý proces výroby materiálu – od prieskumu a ťažby prírodných surovín až po spracovanie materiálov a výrobu hotových produktov.

Hlavnými smermi zlepšenia výrobnej technológie v moderných podmienkach sú: skrátenie trvania výrobného cyklu, zníženie náročnosti výroby produktov, uzavretá konštrukcia štruktúry výrobných procesov, zníženie množstva služieb pre medzioperačné pohyby spracovávaných predmetov. , atď. Riešenie týchto problémov sa dosahuje rôznymi spôsobmi, napr. obrábanie pracovných predmetov sa dopĺňa a v prípade potreby nahrádza chemickými metódami, elektrochémiou a inými druhmi technologického využitia elektriny. Vo výrobnej technológii sa čoraz viac využívajú ultravysoké a ultranízke tlaky a teploty, ultrazvuk, vysokofrekvenčné prúdy, infračervené a iné žiarenie, vysokovýkonné materiály atď.. Zdokonaľovanie výrobných technológií vo všetkých priemyselných odvetviach zabezpečuje výrazné zintenzívnenie a zrýchlenie výrobných procesov, ich kontinuita a vysoká kvalita produktov.

Výrobná technológia podlieha obzvlášť rýchlemu zastarávaniu v ére vedeckej a technologickej revolúcie. Moderná výroba preto stojí pred úlohou zabezpečiť plošné zavádzanie progresívnych, najmä kontinuálnych technologických procesov založených na využití chemickej technológie, elektrických zariadení a pod.

Napriek environmentálnej stránke tejto problematiky je jednou z efektívnych oblastí technologického pokroku chemizácia výroby. Chemizácia pokrokovým rozvojom chemického a petrochemického priemyslu, zvyšujúcou sa úrovňou využívania pokrokových chemických materiálov a chemických procesov. Široké používanie syntetických polymérnych materiálov, najmä syntetických živíc a plastov, umožňuje zlepšiť technickú úroveň a efektivitu výroby.

Syntetické polyméry sú plnohodnotnou náhradou farebných a železných kovov, dreva a iných tradičných materiálov a pôsobia aj ako nové konštrukčné a technické materiály, bez ktorých nie je možné vyriešiť množstvo dôležitých technických problémov. Použitie týchto materiálov dáva veľký efekt pri náhrade neželezných kovov a kvalitných ocelí v elektrotechnickom priemysle, strojárstve a stavebníctve. Využitím plastov v strojárstve možno zlepšiť prevádzkové vlastnosti, odľahčiť konštrukcie a výrazne zlepšiť vzhľad strojov.

Nemenej dôležitá je skutočnosť, že plastové výrobky je možné vyrábať s veľmi vysokou mierou materiálového využitia a nízkou pracnosťou výroby.

Elektrifikácia výroby je základom pre realizáciu všetkých ostatných oblastí technického pokroku.

Moderná vedecko-technická revolúcia umožňuje využívať najbohatšie nové zdroje primárnych energetických zdrojov, ktoré umožňujú uspokojiť rýchlo rastúci dopyt po elektrickej energii a urýchliť dobudovanie kontinuálnej elektrifikácie celého hospodárstva. Zároveň vznikajú najnovšie elektrotechnické zariadenia, vznikajú a rýchlo sa rozvíjajú dovtedy neznáme odvetvia výroby (elektronika, rádioelektronika a pod.), rozširuje sa rozsah a smery technologického uplatnenia elektriny, hlavné tradičné prvky strojovej techniky a pracovný proces, ktoré sa vyvinuli v predchádzajúcich etapách, sa radikálne transformujú.vývoj obrábacích strojov.

Medzi pomerom výkonu a hmotnosti a produktivitou práce je taký úzky vzťah, že prvé možno použiť ako technicko-ekonomické opatrenie druhého, pričom určitú úpravu robí len v súvislosti s využívaním elektriny na nevýrobné potreby. . V palivovej a energetickej základni sa rozširuje využitie najhospodárnejších a najpokročilejších nosičov energie. Pokračujú práce na konsolidácii jednotkových kapacít zariadení, jednotiek a strojov, čo umožňuje znížiť podiel kapitálových investícií, znížiť náklady na energiu na jednotku výkonu, znížiť výrobné náklady a výrazne zvýšiť produktivitu práce. V oblasti organizácie výroby, ktorá musí spĺňať požiadavky moderného vedecko-technického pokroku, majú prvoradý význam otázky koncentrácie a špecializácie.

Vytvorenie rozsiahlej špecializovanej výroby, zvýšená špecializácia podnikov, dielní a areálov vytvára priaznivé podmienky pre používanie výkonných zariadení, najnovších nástrojov a zariadení a zavádzanie progresívnych technologických postupov.

Problém zvýšenej špecializácie sa týka rovnako aj opravárenského priemyslu.

Významný vplyv na rast spoločenskej produktivity práce má zvýšenie kvality výrobkov, čo umožňuje uspokojovať sociálne potreby s menším množstvom práce a peňazí: kvalitnejšie výrobky nahrádzajú viac výrobkov nižšej kvality. Zlepšenie kvality v mnohých odvetviach sa prejavuje zvýšením životnosti produktov. Zvýšenie trvanlivosti určitých pracovných prostriedkov sa rovná dodatočnému zvýšeniu produkcie týchto výrobkov. Zlepšenie kvality týchto typov produktov však bude účinné len vtedy, ak sa ich fyzické a morálne znehodnotenie približne zhodujú.

Zlepšenie kvality výrobkov jedného odvetvia prispieva k rastu produktivity práce iného odvetvia, ktoré tento výrobok spotrebúva. Preto je ekonomický efekt zlepšenia kvality produktov mimoriadne veľký. V trhovej ekonomike výrazne narastá úloha sociálno-ekonomických faktorov ovplyvňujúcich rast produktivity práce. Medzi najdôležitejšie z nich patria:

zvyšovanie kultúrnej a technickej úrovne pracovníkov,

kvalitu prípravy odborníkov s vyšším a stredným vzdelaním,

profesionálny rozvoj personálu,

zvýšenie životnej úrovne obyvateľstva,

tvorivý prístup k práci a pod.

Vedecká a technologická revolúcia vedie ku kvalitatívnym zmenám v pracovnej sile. V dôsledku zavádzania modernej vedy a techniky do výroby vo všetkých odvetviach hospodárstva krajiny sa zvyšuje podiel zamestnancov, ktorí absolvovali odbornú prípravu na vysokých školách a stredných odborných školách.

Ľudia s vyšším všeobecným vzdelaním rýchlejšie zvládajú profesie a stávajú sa kvalifikovanými odborníkmi; rýchlo si uvedomujú spoločenský význam svojej práce, majú spravidla vyššiu organizáciu a pracovnú disciplínu, viac tvorivej iniciatívy a vynaliezavosti vo svojej práci. To všetko nepochybne ovplyvňuje produktivitu práce a kvalitu produktov.

Dôležitým faktorom zvyšovania efektívnosti výroby je duchovný rast ľudí, spoločenská aktivita ako jednotlivých účastníkov spoločenskej výroby, tak aj celých kolektívov založených na rozvoji demokracie.

Faktory rastu produktivity práce z hľadiska ich rozsahu členíme na vnútrovýrobné a sektorové.

Vnútrovýrobné faktory zahŕňajú tie, ktoré pôsobia v podnikoch vo všetkých odvetviach národného hospodárstva. Celá ich rôznorodosť sa týka týchto rozšírených skupín: zvyšovanie technickej úrovne výroby, zlepšovanie riadenia, organizácia výroby a práce, zmena objemu a štruktúry výroby.

Okrem faktorov pôsobiacich v podnikoch ovplyvňujú úroveň a tempo rastu produktivity práce aj faktory odvetvia: špecializácia, koncentrácia a kombinovanie, rozvoj nových odvetví, zmeny v umiestnení odvetvia v rámci krajiny, zmeny tempa rastu resp. podiel pododvetví a odvetví.

Každá z týchto skupín a každý faktor v nich ovplyvňuje produktivitu práce vlastným spôsobom. Tento vplyv má kvalitatívnu charakteristiku - smerovosť: v každom okamihu je možné vyčleniť rastúce a klesajúce faktory. Okrem toho sa dá kvantifikovať - ​​určiť silu vplyvu tohto faktora. Smer pôsobenia každého z faktorov danej skupiny alebo smer pôsobenia skupiny faktorov ako celku sa môže zhodovať so smerom pôsobenia iných faktorov alebo byť opačný. Výsledkom interakcie je trend pohybu produktivity práce, ktorý sa formuje na základe kombinovaného pôsobenia celého systému faktorov.

Prirodzená metóda odráža produkciu predajných výrobkov v kusoch, metroch alebo podmienečne naturálnych jednotkách na jedného priemerného pracovníka (pracovníka) alebo za určité obdobie. Napríklad v uhoľnom priemysle sa používa ukazovateľ priemernej ročnej, priemernej mesačnej, priemernej dennej produkcie uhlia v tonách na zamestnanca pracovníkov priemyselnej výroby alebo na hlavného pracovníka, v plynárenskom a ťažobnom priemysle sa produkcia meria v metroch kubických. Naturálne ukazovatele sa využívajú najmä v tých priemyselných podnikoch, kde je rozsah vyrábaných výrobkov nevýznamný. Preto sa tu často používa podmienene prirodzená metóda, pri ktorej sa jeden druh výrobku alebo práce prirovnáva k inému (prevládajúcemu) z hľadiska relatívnej náročnosti práce. Samozrejme, pri výpočte objemu výroby a výkonu je potrebné použiť konštantnú (normačnú) pracnosť jednotky výkonu. Použitie redukčných koeficientov na podmienene prirodzené ukazovatele pre spotrebiteľské vlastnosti výrobkov (výkon, hmotnosť, obsah užitočných zložiek atď.) na meranie produktivity práce je neprijateľné, pretože medzi týmito fyzickými a pracovnými ukazovateľmi neexistuje žiadny funkčný vzťah.

Nákladová metóda produktivity práce charakterizuje náklady na hrubú alebo obchodovateľnú produkciu na jedného priemerného zamestnanca personálu priemyselnej výroby (robotníka) alebo na jedného hlavného pracovníka (výroba). Široko sa používajú na hodnotenie produktivity živej práce, ale nezohľadňujú úspory zhmotnenej práce a zlepšenie kvality produktov. Okrem toho majú tieto ukazovatele množstvo nedostatkov, ktoré skresľujú reálnu hodnotu produktivity práce, ako sú zmeny v podiele družstevných dodávok či materiálovej náročnosti, štrukturálne posuny vo výrobe a pod. Najspoľahlivejším ukazovateľom je čistá produkcia.

Pracovná metóda merania produktivity práce je založená na výpočte náročnosti práce každého výrobku. Podľa tejto metódy sa efektívnosť práce hodnotí porovnaním skutočných (plánovaných) nákladov so štandardnými. Pracovná náročnosť každého druhu výrobku sa vypočíta ako pomer mzdových nákladov na výrobu tohto výrobku k jeho množstvu. Pracovná metóda merania produktivity práce má množstvo nedostatkov (nedostatočné odôvodnenie a nerovnomerné napätie noriem, ich časté revízie a pod.), čo neprispieva k objektívnemu posúdeniu úrovne a dynamiky produktivity práce ani na jednotlivých pracoviskách, resp. v tímoch.

Na hodnotenie úrovne produktivity práce sa používa systém zovšeobecňujúcich, čiastkových a pomocných ukazovateľov.

Všeobecné ukazovatele: priemerný ročný, priemerný denný a priemerný hodinový výkon na pracovníka, priemerný ročný výkon na pracovníka v hodnotovom vyjadrení.

Osobitné ukazovatele: pracovná náročnosť výrobkov určitého druhu vo fyzickom vyjadrení za 1 človekodeň alebo človekohodinu.

Pomocné ukazovatele: čas strávený vykonaním jednotky určitého druhu práce alebo množstvo vykonanej práce za jednotku času.

Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerná ročná produkcia výrobkov jedným pracovníkom (HW):

kde TP je objem obchodovateľných produktov v hodnotovom vyjadrení;
H je počet zamestnancov.

Faktory ovplyvňujúce ročnú produkciu sú znázornené na obrázku 1.

Faktorový model pre ukazovateľ priemernej ročnej produkcie bude mať teda nasledovnú podobu:

Výpočet vplyvu týchto faktorov možno vykonať pomocou substitúcie reťazca, absolútnych rozdielov, relatívnych rozdielov alebo integrálnej metódy.

Náročnosť práce - náklady na pracovný čas na jednotku alebo celý objem vyrobených výrobkov:

kde PDF i je fond pracovného času na výrobu i-tého typu produktu,

VVP i - počet výrobkov s rovnakým názvom vo fyzickom vyjadrení.

Tento ukazovateľ je prevrátenou hodnotou priemerného hodinového výkonu.

Znižovanie prácnosti výrobkov je najdôležitejším faktorom zvyšovania produktivity práce. K rastu produktivity práce dochádza predovšetkým v dôsledku znižovania prácnosti výrobkov. Zníženie náročnosti práce je možné dosiahnuť zavedením opatrení vedecko-technického pokroku, mechanizáciou a automatizáciou výroby a práce, ako aj zvýšením kooperačných dodávok, revíziou výrobných noriem a pod.

Obrázok 1 - Vzťah faktorov, ktoré určujú priemernú ročnú produkciu zamestnanca podniku

V procese analýzy skúmajú dynamiku náročnosti práce, realizáciu plánu podľa jeho úrovne, dôvody jeho zmeny a vplyv na úroveň produktivity práce. Ak je to možné, mali by ste porovnať špecifickú pracovnú náročnosť produktov pre iné podniky v odvetví, čím sa identifikujú najlepšie postupy a vypracujú opatrenia na ich implementáciu v analyzovanom podniku.

Medzi pracovnou náročnosťou výroby a úrovňou produktivity práce existuje inverzný vzťah. Preto celková merná pracovná náročnosť výroby závisí od rovnakých faktorov ako priemerný hodinový výkon pracovníkov.

V procese následnej analýzy sa študujú ukazovatele špecifickej náročnosti práce podľa typu produktu. K zmene priemernej úrovne špecifickej náročnosti práce môže dôjsť v dôsledku zmeny jej úrovne pre jednotlivé druhy výrobkov (TE i) a štruktúry výroby (LE i). So zvýšením špecifickej hmotnosti produktov náročnejších na prácu sa jeho priemerná úroveň zvyšuje a naopak:

Vplyv týchto faktorov na priemernú úroveň náročnosti práce možno určiť metódou reťazovej substitúcie prostredníctvom vážených priemerných hodnôt:

Zmena úrovne náročnosti práce nie je vždy odhadnutá jednoznačne. Náročnosť práce sa môže zvýšiť s významným podielom novovyvinutých produktov alebo zlepšením ich kvality. Na zlepšenie kvality, spoľahlivosti a konkurencieschopnosti produktov sú potrebné dodatočné náklady na finančné prostriedky a prácu. Zisk z nárastu objemu predaja, vyššie ceny, však spravidla pokrýva stratu zo zvýšenia náročnosti na prácu výrobkov.

Na záver analýza určuje rezervy na zníženie špecifickej náročnosti výrobkov na jednotlivé výrobky a za podnik ako celok:

kde Tf - skutočné náklady na pracovný čas na výrobu,

T n - náklady na pracovný čas spojené s poklesom náročnosti práce,

T d - dodatočné náklady na pracovný čas spojené s realizáciou opatrení na zníženie náročnosti práce.

VP f - skutočný objem hrubej produkcie;

VP n - objem hrubej produkcie získanej v súvislosti s poklesom náročnosti práce.

2 ANALÝZA VYUŽITIA PRACOVNÉHO KAPITÁLU PODNIKU OJSC "STROYSERVICE"

2.1. Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Akciová spoločnosť "Stroyservis" je výrobná organizácia.

Sídlo spoločnosti: Ruská federácia, 241020, Bryansk, ul. Transportnaya, 9.

Spoločnosť pôsobí v súlade s federálnym zákonom „o akciových spoločnostiach“, ďalšími platnými právnymi predpismi Ruskej federácie a chartou.

Hlavnými činnosťami podniku sú:

Výroba a predaj stavebných materiálov a výrobkov;

Realizácia investičnej výstavby a rekonštrukcie existujúcich výrobných a sociálnych zariadení;

Výroba a predaj spotrebného tovaru;

Vykonávanie obchodno-nákupných a sprostredkovateľských operácií;

Poskytovanie platených služieb obyvateľstvu, servisným organizáciám a jednotlivcom;

Iné činnosti, ktoré nie sú zákonom zakázané.

Hlavné divízie:

1. Formovňa, s výrobnou kapacitou 61 tis. m 3 železobetónových prefabrikátov ročne.

2. Betónáreň s výrobnou kapacitou 100 tis. m 3 ročne so skladom cementu 1 100 tis. ton, so skladom kameniva 3 500 m 3 .

3. Posilňovňa s výrobnou kapacitou 3,0 tis. ton. kovových konštrukcií za rok.

4. Píla s výrobnou kapacitou 15 tis. m 3 stolárskej výroby ročne.

5. Opravárenské a mechanické dielne.

6. Kotolňa, s kapacitou 19,5 tony. pár za hodinu.

Spoločnosť nadobúda práva a povinnosti právnickej osoby od jej štátnej registrácie.

Spoločnosť vzniká bez obmedzenia doby činnosti.

Poďme analyzovať hlavné technické a ekonomické ukazovatele OAO Stroyservis (tabuľka 1)

stôl 1

Dynamika hlavných technicko-ekonomických ukazovateľov OAO Stroyservis za roky 2004-2006

Ukazovatele

Odchýlka 2006 od roku 2004

Odoslané práce a služby, tisíc rubľov

Produkcia obchodovateľných produktov a služieb, tisíc rubľov.

Počet zamestnancov, os.

Mzdový fond, tisíc rubľov

Priemerná mesačná mzda, tisíc rubľov

Výroba tovaru na zamestnanca, tisíc rubľov

Mzdy v % obchodovateľnej produkcie

Náklady na 1 rub. komerčné produkty, policajt.

Ziskovosť vyrobených komerčných produktov a služieb, %

Údaje v tabuľke 1 však ukazujú, že nárast produkcie obchodovateľných produktov a služieb v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 bol 91 035 tisíc rubľov.

V roku 2006 sa v porovnaní s rokom 2004 zvýšil aj počet zamestnancov podniku o 38 osôb alebo o 12,7 %. Nárast počtu zamestnancov viedol k zvýšeniu mzdového fondu o 8671 tisíc rubľov. alebo o 55,4 %. Počas sledovaného obdobia (2004-2006) podnik zaznamenal nárast miezd z 3870 na 5996 tisíc rubľov. alebo o 2126 tisíc rubľov, miera rastu v percentách je 54,9%.

Aj z údajov v tabuľke môžeme konštatovať, že spoločnosť vzrástla o 94,9% alebo 251,8 tisíc rubľov. výkon na zamestnanca za rok, je to spôsobené rastom príjmov spoločnosti, náklady na 1 rubeľ obchodovateľných produktov sa mierne zvýšili iba o 1,1 kopecks. alebo 1,3 %

Ziskovosť vyrobených komerčných produktov a služieb vzrástla o 0,1 %

Uveďme si získané ukazovatele graficky (obr. 2)

Obrázok 2 - Dynamika hlavných technických a ekonomických ukazovateľov OJSC "Stroyservis" za roky 2004-2006 v tisícoch rubľov.

Všeobecné riadenie činnosti OAO Stroyservice vykonáva Správna rada, ktorú tvorí 7 ľudí. Generálny riaditeľ je menovaný rozhodnutím predstavenstva na obdobie 5 rokov. Generálny riaditeľ pri uplatňovaní svojich práv a plnení svojich povinností musí postupovať v súlade s záujmy organizácie.

Analýza majetkovej bilancie spočíva v porovnaní prostriedkov za aktívum so záväzkami za záväzok. (pozri tabuľku 2)

Tabuľka 2 -

Dynamika dlhodobého majetku OAO Stroyservis za roky 2004-2006

Ukazovatele

Zmena v %

2005 od roku 2006

Nehmotný majetok

dlhodobý majetok

nedokončené

výstavby

Dlhý termín

finančné investície

Odložené

daňová zodpovednosť

Na základe údajov v tabuľke 2 môžeme konštatovať, že najväčší podiel na dlhodobom majetku organizácie má dlhodobý majetok. V roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 vzrástli o 549 tisíc rubľov. li o 41,5 %, ale zároveň sa ich podiel znížil a zaberajú 94 % všetkých neobežných aktív v porovnaní s rokom 2004, kedy bol ich podiel - 94,2 %. Na druhom mieste je rozostavaná výstavba, ale jej podiel je pomerne malý, v roku 2004 - 4,8 %, v roku 2005 - 4,3 %, v roku 2006 - 6,0 %.

Analýzou dynamiky prebiehajúcej výstavby môžeme konštatovať, že sa neustále zvyšuje, takže v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 vzrástla o 549 tisíc rubľov. o 77,3 %.

Z údajov v tabuľke je vidieť, že podnik mal v roku 2004 dlhodobé finančné investície vo výške 158 tisíc rubľov, pričom v celkovej štruktúre neobežného majetku tvorili 1,1 %, ale v budúcnosti, t.j. v rokoch 2005 a 2006 spoločnosť nerealizuje dlhodobé finančné investície, zároveň má odložené daňové záväzky vo výške 14 tisíc rubľov, pričom za posledné dva roky (2005 a 2006) zostali nezmenené. Ako je zrejmé z tabuľky 3, celková hodnota dlhodobého majetku v podniku sa v roku 2006 zvýšila v porovnaní s rokom 2004 o 6201 tisíc rubľov. alebo 41,8 %

Analyzujme štruktúru a dynamiku obežných aktív spoločnosti (tabuľka 3)

Tabuľka 3

Dynamika a štruktúra obežných aktív OAO Stroyservis v rokoch 2004-2006

Ukazovatele							Zmena v %
	Tisíc trieť.		Tisíc trieť.				2005 od roku 2006
suroviny a materiály
Budúce výdavky
hotové výrobky
Pohľadávky:
kupujúcich a zákazníkov
Krátkodobé finančné investície
Hotovosť

Na základe údajov v tabuľke 3 môžeme konštatovať, že najväčší podiel v štruktúre obežných aktív v rokoch 2006-2006 majú zásoby, teda v roku 2006 bol ich podiel 51,1 % a v roku 2005. - 44,5 %. Druhým najdôležitejším článkom v štruktúre obežných aktív sú pohľadávky. V roku 2004 - 41,9%, ale do roku 2006 sa pohľadávky zvýšili a dosiahli 47,3%. Pri analýze dynamiky zásob je možné vidieť, že v roku 2005 oproti roku 2006 vzrástli o 17,7 %, v roku 2006 oproti roku 2004 o 50,8 %. Pri analýze pohľadávok je vidieť, že sa neustále zvyšuje, takže v roku 2005 oproti roku 2006 vzrástla o 18,9%, dôvodom nárastu bolo, že niektorí kupujúci nesplnili podmienky zmluvy a nezaplatili za tovar včas a do roku 2006 sa viac ako zdvojnásobil. Celkový objem obežných aktív vzrástol v roku 2006 oproti roku 2004 o 78,6 %. Bolo to spôsobené najmä silným nárastom pohľadávok v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004.

Zvážte štruktúru záväzkov spoločnosti (tabuľka 4).

Tabuľka 4

Dynamika a štruktúra záväzkov OAO Stroyservis za roky 2004-2006

Ukazovatele							Zmena v %
							2005 od roku 2006	2006 od roku 2006
Kapitál a rezervy:
overený kapitál
Extra kapitál
Rezervný kapitál
Nedistribuované zisk
Dlhodobé povinnosti
Krátkodobé záväzky:
Splatné účty
Zadlženosť voči členom

Ako vyplýva z údajov v tabuľke 4, podnik má viac vlastných zdrojov ako cudzích, cudzí kapitál tvorí v štruktúre pasív podniku menej ako 50 %, takže v roku 2004 vlastné zdroje tvorili 75,6 %. Ale v roku 2006 už 79,6 % v celkovej štruktúre záväzkov spoločnosti.

Pri analýze dynamiky kapitálu spoločnosti je možné vidieť, že v roku 2006 vzrástol v porovnaní s rokom 2004 o 64,9 %.

Krátkodobé záväzky vzrástli v roku 2005 oproti roku 2006 o 29,5 %, v roku 2006 oproti roku 2004 vzrástli o 33 %.

Najväčší podiel v štruktúre krátkodobých záväzkov tvoria záväzky.

Pri sledovaní dynamiky záväzkov môžeme konštatovať, že sa neustále zvyšuje.

Zisk je jedným z najdôležitejších odhadovaných ukazovateľov charakterizujúcich výsledok hospodárskej činnosti podniku.

Zisk, ktorý má podnik k dispozícii, používa samostatne a smeruje k ďalšiemu rozvoju podnikateľskej činnosti. Žiadne orgány vrátane štátu nemajú právo zasahovať do procesu použitia čistého zisku podniku.

Pre analýzu zostavíme tabuľku o zložení a dynamike príjmov a výdavkov. (Tabuľka 5)

Ako vidno z tabuľky 5, tržby z predaja a náklady v roku 2006 vzrástli v porovnaní s rokom 2004 2,14-krát a 2,2-krát, čo viedlo k zvýšeniu hrubého zisku v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 o 83,9 %. V roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 došlo k miernemu nárastu predajných nákladov o 24,9 %.

Zisk z predaja produktov sa v roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 viac ako zdvojnásobil.

Tabuľka 5

Tvorba čistého zisku OAO Stroyservis, 2004–2006 (v tisícoch rubľov)

Ukazovatele

Zmena v %

2005 až 2006

2006 až 2006

Tržby

Nákladová cena

Hrubý zisk

Neprevádzkový príjem

neprevádzkové náklady

Zisk pred zdanením

Odložené daňové záväzky

daň z príjmu

Čistý zisk

Počas analyzovaného obdobia došlo k zvýšeniu čistého zisku z 6382 tisíc rubľov. v roku 2004 na 13946 tisíc rubľov. v roku 2006, t.j. viac ako 2 krát.ub. 2 tis.li na jedného došlo v roku 2005 k nárastu tržieb oproti roku 2003.

2.2. Analýza pracovného potenciálu podniku

Ľudia je kľúčovým faktorom v každom modeli riadenia. Všeobecne povedané, manažment dosahuje ciele organizácie prostredníctvom iných ľudí.

Poďme analyzovať pracovné zdroje OAO Stroyservis v rokoch 2004-2006

Tabuľka 6

Analýza dynamiky pracovných zdrojov a výšky miezd OAO Stroyservis za roky 2004-2006

Index

2006 až 2005

2006 až 2004

absolútne rev.

sa týka. zmena, %

absolútne rev.

sa týka. zmena, %

Priemerný počet zamestnancov, os.

riadiacich pracovníkov

výrobného personálu

mať vyššie vzdelanie

majúci priemerný prof. vzdelanie

Priemerná mzda, tisíc rubľov

počítajúc do toho riadiacich pracovníkov

výrobného personálu

Produktivita práce, tisíc rubľov

počítajúc do toho pre personál výroby

Ako vidno z údajov v tabuľke 6, v podniku neustále narastá počet zamestnancov, takže v roku 2005 oproti roku 2006 vzrástol počet o 21 osôb. alebo 7 % av roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 vzrástol o 38 osôb. alebo o 12,7 %

Efektívne využitie personálu vytvoreného v obchodnom podniku je do značnej miery zabezpečené rozvojom systému opatrení zameraných na zvýšenie produktivity práce. Produktivita práce sa chápe ako pomer hlavných výsledkov činnosti obchodného podniku a jeho jednotlivých zamestnancov k mzdovým nákladom na personál na jeho realizáciu v určitom období. Produktivita práce je ukazovateľom ekonomickej efektívnosti pracovnej činnosti zamestnancov. Rozvoj podniku a úroveň blahobytu jeho členov závisí od úrovne a dynamiky produktivity práce.

Hlavným cieľom riadenia produktivity práce v obchodnom podniku je nájsť a realizovať možné rezervy pre jeho rast pri zabezpečení vysokej úrovne zákazníckych služieb obchodu.

V systéme ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti obchodného podniku zohráva produktivita práce podpornú úlohu. Je to spôsobené tým, že charakterizuje len jednu stránku tejto efektívnosti – mieru vyťaženia personálu. Pre všeobecnejšie posúdenie efektívnosti by sa mali brať do úvahy náklady všetkých druhov zdrojov podniku a hlavný finančný výsledok činnosti - zisk. Rast produktivity práce tak môže byť sprevádzaný poklesom efektívnosti využívania materiálnych a finančných zdrojov a v dôsledku toho aj poklesom úrovne zisku.

Vzorec na výpočet produktivity práce je nasledujúci:

kde PT je produktivita práce;

P - objem (výsledok) činnosti zamestnanca (skupiny zamestnancov, personálu ako celku) za určité časové obdobie;

ST - výška životných nákladov práce za určité časové obdobie.

Produktivita práce je dynamickým ukazovateľom. Neustále sa mení pod vplyvom mnohých dôvodov a faktorov. Niektoré z nich prispievajú k zvýšeniu produktivity práce, iné môžu spôsobiť jej zníženie.

Analýza ukázala, že plánovaná úloha znižovania náročnosti výrobkov vo všeobecnosti pre podnik bola výrazne prekročená. Plánovaná úloha na zníženie prácnosti výrobkov oproti minulému roku bola 95,3 %, potom bola zmena 95,3 % -100 % = -4,7 %. Skutočný pokles náročnosti práce v porovnaní s úrovňou predchádzajúceho roka je 90,97 % alebo 90,97 % -100 % = -9,03 %.

Tabuľka 7

Vyhodnotenie dynamiky a realizácie plánu úrovne prácnosti výrobkov na roky 2006-2005

Index

Rast úrovne indikátora, %

Plán na rok 2005

Fakt do roku 2005

skutočnosť plánovať

Predajné produkty, tisíc rubľov

Odpracované všetkými robotníkmi odpracovaných človekohodinami

Špecifická intenzita práce na 1 000 rubľov, h

Priemerný hodinový výkon, rub

Urobme faktorovú analýzu produktivity práce. Plánované zvýšenie produktivity práce (hodinový výkon) v dôsledku zníženia náročnosti na prácu produktov:

Skutočný rast produktivity práce v dôsledku poklesu náročnosti práce v porovnaní s úrovňou minulého roka:

Plán znižovania náročnosti práce bol preplnený o 4,33 % (95,3 % -90,97 %), v dôsledku čoho sa priemerný hodinový výkon zvýšil o 5,01 % (9,92 % -4,91 %).

Keď vieme, ako sa zmenila priemerná hodinová produkcia, je možné určiť zmenu náročnosti práce produktov:

Môžeme teda konštatovať, že pracovná náročnosť výrobkov bola v roku 2005 4,7 % av roku 2006 - 9,92 %.

2.3. Analýza zloženie zamestnancov podniku

Analyzujme kvalitatívne zloženie pracovných zdrojov podľa úrovne zručností (tabuľka 8).

Tabuľka 8

Zloženie pracovníkov OAO Stroyservis podľa kvalifikácie na roky 2005-2006.

Hodnosť pracovníkov

Tarifné koeficienty

Počet výrobných pracovníkov na konci roka, os.

minulý rok

vykazovaný rok

Celkom

Súdiac podľa kategórie priemernej mzdy a koeficientu priemernej mzdy pracovníkov, ich kvalifikačná úroveň sa počas sledovaného roka mierne zvýšila. Kvalifikačná úroveň zamestnancov vo veľkej miere závisí od veku, pracovných skúseností, vzdelania a pod.

V procese analýzy je potrebné porovnať na pracovníka a všetkých pracovníkov skutočne odpracované hodiny a absenciu vo vykazovanom roku s ukazovateľmi za predchádzajúci rok podľa dôvodu (tabuľka 9).

Na identifikáciu príčin celodenných a vnútrozmenných strát pracovného času porovnávame údaje skutočnej a plánovanej bilancie pracovného času (tabuľka 9) Môžu byť spôsobené rôznymi objektívnymi a subjektívnymi okolnosťami, ktoré plán neupravuje. : dodatočné listy s povolením správy, choroby pracovníkov s dočasným zdravotným postihnutím, absencia, prestoje z dôvodu poruchy zariadenia, z dôvodu nedostatku surovín, materiálov, kúrenia, elektriny atď.

Podľa podniku je väčšina strát spôsobená subjektívnymi faktormi: dodatočná dovolenka so súhlasom administratívy, absencia, prestoje, ktoré možno považovať za nevyužité rezervy na zvýšenie PDF.

Tabuľka 9

Analýza čerpania fondu pracovného času v OAO Stroyservis v rokoch 2005-2006.

Index

na pracovníka

Odchýlka 2005 od roku 2006

na pracovníka

1.Počet dní v kalendári

Počítajúc do toho:

Slávnostné

Víkend

Víkendové soboty

2. Nominálne PDF

3. Neprítomnosť, dni

Počítajúc do toho:

Ročné prázdniny

Študijné voľno

Dodatočné sviatky so súhlasom správy

Materská dovolenka

Choroby

absencia

Prestoje

4. Klírens FRV, dni

5. Trvanie pracovnej zmeny

6. Rozpočet pracovného času, h

7.Predprázdninové skrátené dni

8. Čas milosti pre tínedžerov

9. Prestoje v rámci zmeny

10. Užitočný fond pracovného času

11. Priemerná pracovná zmena

12. Odpracované nadčasové hodiny, h

13.Nevýrobné náklady pracovného času

Dobrá nálada človeka na nadchádzajúcu prácu je dôležitým faktorom prosperity firmy. Ako každá komerčná organizácia OAO Stroyservis, nie je to len skupina ľudí, ktorí sa zhromaždili, aby trávili čas, je to živý organizmus pozostávajúci z jednotlivcov. A aby tento organizmus žil, je potrebné zaviesť efektívny proces interakcie medzi zamestnávateľom a zamestnancami. Kľúčom k úspechu je spolupatričnosť všetkých členov organizácie okolo spoločného cieľa, práve v tomto prípade sa okrem materiálneho záujmu objaví nadšenie, nové nápady, oddanosť spoločnej veci.

Hlavnou činnosťou človeka je práca, ktorá zaberá najmenej tretinu dospelého nezávislého života. Viaceré etapy pracovného života človeka zachytávajú skoršie a neskoršie obdobia jeho života (výber povolania, práca a odborná príprava, odovzdávanie pracovných skúseností v rodine, využívanie odbornej pomoci iných ľudí a pod.). Je zrejmé, že práca, a teda všetky problémy s ňou súvisiace, majú veľký význam pre každého človeka a sú vždy v oblasti pozornosti.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od vedomostí, zručností a schopností týchto ľudí. Efektívna činnosť je možná len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, t. j. chuť pracovať. Pozitívna motivácia aktivuje schopnosti človeka, uvoľňuje jeho potenciál, negatívna motivácia brzdí prejav schopností, bráni dosahovaniu cieľov činnosti.

Motivácia zahŕňa vnútorný stav človeka, ktorý sa nazýva potreba, a niečo mimo neho, definované ako podnet alebo úloha. Ľudské správanie je určené potrebou, ktorá v danom čase dominuje.

Ak človek zdieľa spoločné ciele, podieľa sa na ich dosahovaní, jeho prínos treba zaznamenať. Povzbudenie by malo nasledovať okamžite a vždy by malo korelovať s najvyšším cieľom, s príčinou. Naši zamestnanci musia vedieť, že aj v tých najmenších veciach „trafia cieľ, prispejú“ k veci. To je presne prípad vytvárania stimulov. Úlohou vodcu je „posadiť svojich podriadených do jednej lode“, pomôcť im cítiť sa ako súčasť organizácie, pretože nikto nebude robiť diery do lode, v ktorej sedí. Iba v tomto prípade budú zamestnanci pracovať nadčas, ak je to potrebné, pristupovať k práci kreatívne, robiť oveľa viac, ako je predpísané úlohou, a nesledovať hodiny, odtrhnúť sa od pracoviska so zvončekom, robiť prácu na minimum.

Bolo by naivné očakávať, že zamestnanci dosiahnu ciele organizácie len v prospech organizácie samotnej. Ľudia idú za svojimi cieľmi. Keď dokážu dosiahnuť svoje osobné ciele tým, že budú robiť to, čo od nich organizácia vyžaduje, potom sa zvyšuje pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov organizácie. Ak je cieľ dosiahnutý, potom všetka česť a sláva by mala vždy patriť tým na samom dne, ktorých rukami je dielo dokonané. Ak prípad zlyhá, vina by mala byť zvalená výlučne na manažment.

Ľudia majú tendenciu opakovať tie činy, ktoré si zaslúžia súhlas a získali pozitívne hodnotenie. Keď ľudia radi prichádzajú do práce, keď cítia, že si ich vážia a že uspeli, keď dostávajú slušné odmeny, ba dokonca aj študujú, keď majú potrebné zručnosti a vybavenie a keď vedenie nesedí kanceláriách, ale denne s nimi komunikuje, snaží sa ich presvedčiť, že dokážu veľa dosiahnuť, potom ich práca unáša a ľudia ochotne prejavujú svoje úsilie v spoločnom záprahu.

Obrázok 3 - Formy stimulov pre zamestnancov

Komunikácia s personálom môže prebiehať prostredníctvom osobných rozhovorov, prostredníctvom špeciálnej nástenky, pomocou schránky na sťažnosti a návrhy. Väčšina zamestnancov má osobné alebo pracovné problémy, ktoré môžu ovplyvniť produktivitu. Je žiaduce identifikovať tieto ťažkosti čo najskôr. Zamestnanci by mali cítiť, že im pomôže, poradí, povzbudí, že neprišli len tak do práce, ale je to ich druhý domov. To všetko spolu pomáha pracovať s najväčšou návratnosťou.

Každý vodca sa zaoberá dvoma skupinami motívov: vnútorným a vonkajším. Vnútorné motívy vytvára samotná práca - ide o pocit dosiahnutia výsledku, zmysluplnosť a význam vykonávanej práce, sebaúctu. Najjednoduchším spôsobom zabezpečenia vnútornej motivácie je vytvorenie vhodných pracovných podmienok a presná formulácia úlohy.

Vonkajšie motívy vytvára organizácia. Ide o mzdy, povýšenie, pochvaly a prémie, ako aj príplatky a stimuly. Je potrebné odmeňovať „nielen veľké úspechy, ktoré nie sú také časté, ale aj“ malé, aby sa podporil pocit dosiahnuteľnosti cieľov. Neočakávané odmeny sú v tomto smere veľmi efektívne.

Zvážte prvky stimulov v OAO Stroyservis

Motivačný systém tvoria fixné a variabilné prvky, benefity a motivačné faktory. Spočiatku možno stimulačné faktory rozdeliť na morálne a materiálne. Táto tabuľka zobrazuje motivačný systém uplatňovaný v OAO Stroyservis.

Najdôležitejšou úlohou činností ľudských zdrojov je zabezpečiť, aby organizácia disponovala potrebným počtom pracovníkov na požadovanej úrovni a aby personál zodpovedal potrebám stratégie.

Tabuľka 10

Motivačný systém v OAO Stroyservis

Stimulácia

Materiál

Morálny

mzda

Informovanie o dianí vo firme

Sledovanie a účtovanie potrieb personálu, ich dynamika

Zosúladenie personálnych cieľov s cieľmi podniku

Zdieľanie zisku

Plánovanie kariéry zamestnanca

Benefity a dotácie

Poskytovanie práce (zaujímavej, kreatívnej, náročnej atď.)

Školenie

Hodnotenie a odmeňovanie dobre vykonanej práce

Súčasnosť

Delegovanie právomocí, zvýšená zodpovednosť zamestnancov

Sociálne programy

Osobná pozornosť

Autá (servis)

Profesijný rozvoj/Kariérny rast/Kariéra mimo zamestnania

Certifikácia zamestnancov

Imidž spoločnosti (prestíž)

Firemná kultúra, atmosféra, sviatky, narodeniny a pod.

V kontexte implementácie stratégie organizácie sú potrební zamestnanci, ktorí majú tieto vlastnosti, schopnosti a zručnosti:

Oddaní cieľom organizácie, veriť v jej hodnoty;

Kompetentný v práci;

Poskytnite úsporu nákladov;

Môže poskytnúť strategickú zmenu;

Majte zručnosti, ktoré sú zdrojom organizačnej konkurenčnej výhody.

Hodnotenie zamestnancov by malo byť určené takými kritériami, ako je absencia, morálka, postoj k výrobe, aktivita v skupine, rozvoj iných špecialít a postoj k zmenám.

SPÔSOBY ZVÝŠENIA EFEKTÍVNOSTI VYUŽÍVANIA PRACOVNÝCH ZDROJOV V OAO "STROYSERVICE"

Na základe analýzy ukazovateľov práce a miezd v podniku OJSC "Stroyservis" možno dospieť k záveru, že stupeň efektívnosti využívania pracovných zdrojov je pomerne vysoký. Ale pre efektívnejšie využitie pracovných zdrojov v podniku OJSC "Stroyservis" sa odporúča vytvoriť súbor stimulačných opatrení.

V malých podnikoch v Rusku majú metódy motivácie množstvo funkcií. Mnoho manažérov stavia motivačný systém len na zmene platov zamestnancov. Medzitým zostávajú podceňované ďalšie stimuly, najmä možnosť individuálneho plánovania pracovného času a pridelenie dočasného zdroja na bezplatný vedecký výskum, pohodlné pracovné podmienky, uznanie, morálna podpora úspechu, poskytovanie služieb poistenia a bývania. Moderný pohľad na motivačný personálny manažment je založený na piatich kritériách, ktoré sa nazývajú „SMART“.

V súlade s koncepciou personálneho manažmentu existujú tri hlavné prvky, ktoré riadia ľudské správanie: minulé skúsenosti (čo robiť), zručnosti a schopnosti (ako to robiť), motívy – podnety – (prečo to robiť). A hoci minulé skúsenosti a zručnosti a schopnosti sú do istej miery objektom manažmentu, motívy nás nútia hľadať najefektívnejšie spôsoby stimulácie zamestnancov v organizácii. Existujú štyri hlavné typy odmien. Dva typy odmien fungujú na povzbudenie správania, ďalšie dva fungujú na to, aby oň stratili záujem. Návratnosť B+ (1) nastáva vtedy, keď ľudia získajú z práce niečo pozitívne. Môžu to byť externé (ďakovné listy od vedenia, povýšenia, dodatočné bonusy atď.), ako aj interné odmeny (spokojnosť alebo hrdosť na dokončenú úlohu). B+ je jediný stimul, ktorý povzbudzuje ľudí, aby robili veci, pretože chcú. A chcú to, pretože za to dostanú niečo cenné. Druhá odmena, ktorá posilňuje správanie B - (2) (obr. 5), je negatívna odmena. Funguje to, keď človek niečo robí, len aby sa vyhol problémom.

Vzhľadom na výsledky hodnotenia skúmaného podniku v oblasti pracovnej stimulácie možno uviesť tieto odporúčania:

1. Zaviesť materiálne stimuly v podobe trinásteho platu;

2. Zaviesť pružný pracovný čas;

3. Zvýšiť záujem o učenie;

4. Uplatňovať programy obohacovania práce;

5. Uvedomiť si hodnotu zamestnanca pre podnik, poskytnúť mu tvorivú slobodu;

6. Informovať zamestnancov o sociálnych platbách a výhodách, na ktoré majú nárok;

7. Nadviazať kontakt s ruským odborovým zväzom pracovníkov stredných a malých podnikov;

8. Vykonávať pracovné stanice, hodnotenie a certifikáciu personálu.

Ako viete, dodatočná odmena vo forme takzvaného trinásteho platu sa každoročne vypláca zamestnancom mnohých podnikov na základe výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti. Ide o pomerne efektívnu formu motivácie. Zamestnanci, ktorí vedia o možnosti získať takúto odmenu na konci roka, sa snažia zlepšiť hospodárenie spoločnosti.

Ale tento plat sa vypláca z nejakého dôvodu. Pre podnik by to bolo nerentabilné. Pre každého zamestnanca, manažéra, špecialistu určuje a schvaľuje manažér niekoľko špecifických ukazovateľov, ktoré odzrkadľujú mieru jeho užitočnosti pre podnik, ktoré ovplyvňujú výšku trinásteho platu. Počet týchto ukazovateľov by mal byť minimálny: najviac dva pozitívne, ktoré zvyšujú základnú mzdu, a maximálne dva negatívne, ktoré znižujú základnú mzdu.

Zaniká nivelizácia, jej miesto zaujíma motivácia a stimulácia zamestnancov k vysoko efektívnej práci.

Pozitívne ukazovatele môžu byť:

Organizácia zmluvy, ktorá priniesla podniku zisk;

Implementácia nového motivačného systému, ktorý umožňuje zaujať zamestnancov o produktívnejšiu prácu;

Ukončenie strednej školy a iné.

Negatívne ukazovatele zahŕňajú:

Neplnenie zmluvy;

Procházka a iné.

Po určení ukazovateľov pre každého zamestnanca je potrebné zistiť mieru ich vplyvu na výšku odmeňovania vo forme %, resp. zvyšovania alebo znižovania základného služobného platu (BDO).

Môžeme teda navrhnúť nasledujúci algoritmus na zavedenie trinásteho platu.

1) Dodatočné odmeny (trinásty plat) sa vyplácajú raz ročne manažérom, odborníkom a zamestnancom na základe výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti podniku.

1. Výška trinásteho platu závisí od:

a) finančnú situáciu podniku;

b) zo skutočného prínosu zamestnanca ku konečným výsledkom podniku. Za základ sa berie BDO zamestnanca, ktorý je mu stanovený v súlade s personálnou tabuľkou, ktorá sa následne upravuje v závislosti od ním dosahovaných konkrétnych ukazovateľov (pozitívnych a negatívnych).

Pre manažérov sú pozitívne ukazovatele (PP):

1) plnenie zmluvných záväzkov a zvýšenie obchodného obratu (BDO sa zvyšuje o 20%);

2) zabezpečenie rentability realizovaných zákaziek a všetkých finančných a ekonomických činností (BDO sa zvyšuje o 30%).

Negatívne ukazovatele (NP):

1) nesplnenie niektorých zmluvných záväzkov vinou vedenia organizácie (BDO je znížené o 20%);

2) zníženie objemu obchodného obratu (BDO sa zníži o 20%);

3) priznanie prípadov konfliktov v tíme (štrajky, nevyplatenie mzdy a pod.), ako aj porušenia disciplinárneho poriadku (neprítomnosť, meškanie) (BDO sa znižuje o 10%).

Pre špecialistov (ekonómov, účtovníkov) sú pozitívne ukazovatele:

1) absencia pripomienok špecialistovi z vedenia podniku a štrukturálnych divízií ku kvalite a efektívnosti plnenia funkčných povinností (BDO sa zvyšuje o 20%);

2) osobný vklad, iniciatíva a kreativita, prispievanie k uzatváraniu pre podnik výhodných zmlúv, ich včasnej a kvalitnej realizácii (BDO sa zvyšuje o 30%).

Negatívne ukazovatele zahŕňajú:

1) vážne poznámky pre odborníka z vedenia podniku a štrukturálnej jednotky o kvalite a termínoch plnenia funkčných povinností, ktoré viedli k neuzavretiu alebo plneniu zmlúv, technologickým problémom v činnosti podniku (zníženie BDO o 30 %);

2) porušenie disciplinárneho poriadku, prípady skresľovania údajov, nedodržiavanie obchodného tajomstva (BDO je znížené o 20 %).

Pozitívne ukazovatele pre pracovníkov:

1) absencia pripomienok pracovníkovi od vedenia, špecialistov podniku a zástupcov zákazníka ku kvalite a efektívnosti plnenia ich funkčných povinností (BDO sa zvyšuje o 30%).

Negatívne ukazovatele:

1) oprávnené pripomienky od vedenia, špecialistov podniku a zástupcov zákazníka ku kvalite, včasnosti a kultúre plnenia ich funkčných povinností (BDO je znížené o 20%);

2) porušenie disciplinárneho poriadku, nerešpektovanie obchodného tajomstva (BDO je znížené o 20%).

Tak sa v dôsledku takéhoto systému rieši problém bonusov, t.j. prémie sa uskutočňujú v závislosti od osobnej účasti na celkových výsledkoch práce oddelenia, dielne. Môžete teda prejsť z možnosti kolektívneho bonusu na individuálny.

Dôležitým krokom v rozvoji pracovných vzťahov a sociálnej a ekonomickej podpory personálu malého podniku môže byť nadviazanie kontaktu s Ruským odborovým zväzom malých a stredných podnikov. Tým sa posilní sociálna politika podniku, vytvoria sa podmienky pre dodatočnú motiváciu a rozvoj zamestnancov.

Odmeňovanie sa tvorí v závislosti od organizačných a právnych foriem podniku, foriem vlastníctva, zásad organizácie práce a výroby, sociálno-psychologickej klímy v tíme atď.

Vecný záujem pracovníkov výrazne zvyšuje systém založený na princípe kombinovanej výplaty, ktorý zahŕňa bežné mzdy, ktoré sa mesačne zálohujú v zníženej norme z príjmu a konečný výpočet sa vykonáva podľa výsledkov súvahy štvrťroku vo vyššom štandarde.

V budúcnosti je potrebné aplikovať stimuly pre pracujúci personál na zlepšenie výkonnosti. To priamo povzbudzuje zamestnancov k rozvoju ich potenciálnych schopností, intenzívnejšej a produktívnejšej práci a kreatívnemu prístupu k práci.

Predpokladá sa, že v trhovom hospodárstve by mzdy mali priamo závisieť od efektívnosti podnikov. Nie je to celkom pravda. Mzda sa prideľuje za určitý druh a množstvo práce, výkon určitej funkcie. A ako efektívne funguje podnik ako celok, nezávisí ani tak od činnosti jednotlivých bežných pracovníkov, ale od činnosti vedenia podniku.

Predpokladané aktivity nepredpokladajú vážne kapitálové investície s dlhou dobou návratnosti, preto je možné efektívnosť projektu vypočítať pomocou statickej metódy.

Ekonomický efekt zavedenia platieb trinásteho platu.

Zvýšenie objemu predaja ako celku za projekt je 600 tisíc rubľov. rub.,

Zvýšenie bežných nákladov - 250 tisíc rubľov. rub.,

Jednorazové náklady zahrnuté v nákladoch na prvý rok - 50 tisíc rubľov. trieť.

Kapitálové investície na realizáciu projektu - 300 tisíc rubľov. trieť.

Trvanie najdlhšieho opatrenia je 5 rokov.

Nárast čistého zisku v 1. roku:

bilančný zisk (600-250-50) = 300 tisíc rubľov.

daň z príjmu300 * 0,24 = 68 tisíc rubľov.

čistý zisk 300-68 \u003d 232 tisíc rubľov.

Zvýšenie čistého zisku v 2. roku a nasledujúcich:

zisk 600-232 = 368 tisíc rubľov.

daň z príjmu. 368 * 0,3 \u003d 108 tisíc rubľov.

čistý zisk 350-108 \u003d 242 tisíc rubľov.

Čistý príjem: 210 + 242 * 4-250 \u003d 1190-750 \u003d 440 tisíc rubľov.

Index ziskovosti: 1190/750=1,6 rub./rub.

Doba návratnosti: 750/1190=0,63 roka

ZÁVER

Ako výsledok štúdie boli sformulované nasledujúce závery.

Zmeny prebiehajúce v modernej výrobe a spojené s prudkým nárastom významu ľudského faktora dostali personálny manažment do popredia manažérskych činností.

Predmetom štúdie bol OAO "Stroyservis".

v podniku neustále narastá počet zamestnancov, takže v roku 2005 oproti roku 2006 sa počet zvýšil o 21 ľudí. alebo 7 % av roku 2006 v porovnaní s rokom 2004 vzrástol o 38 osôb. alebo o 12,7 %

Podnik zamestnáva viac výrobných pracovníkov ako manažment a aj podľa pohlavia možno konštatovať, že podnik zamestnáva viac mužov, ktorých celkový počet do roku 2006 vzrástol o 14 osôb.

Podnik neustále zvyšuje priemernú mzdu, takže ak v roku 2004 to bolo 5649 rubľov, potom v roku 2006 to bolo 5949 rubľov.

Z údajov v tabuľke je vidieť, že produktivita práce zamestnancov sa zvýšila, takže ak v roku 2004 jeden zamestnanec vyrobil tovar v hodnote 265,2 tisíc rubľov ročne, tak v roku 2006 sa tento ukazovateľ zvýšil na 504,7 tisíc rubľov, t.j. vzrástol o 91,3 %.

Analýza motivačného systému v podniku ukázala, že vedenie organizácie sa snaží, aby sa zamestnanci podniku cítili pre svoj podnik potrební. Vedeniu spoločnosti JSC "Stroyservice" sa odporúča používať pri personálnej práci technológiu motivácie, špeciálne vyvinutú pre zamestnancov spoločnosti JSC "Stroyservice".

Uveďme niekoľko pravidiel materiálnych stimulov pre personál pre organizáciu OAO "Stroyservis", založených na jednote materiálnych a morálnych stimulov s dominanciou materiálnych:

1. Systémy materiálnych stimulov by mali byť jednoduché a zrozumiteľné pre každého zamestnanca.

2. Systémy musia byť flexibilné, umožňujúce okamžitú odmenu za každý pozitívny výkon.

3. Množstvo povzbudenia by malo byť ekonomicky a psychologicky opodstatnené (viac a menej; častejšie, ale menej).

4. Povzbudzovanie personálu je dôležité organizovať podľa ukazovateľov, ktoré všetci vnímajú ako správne.

5. Motivačné systémy by mali pomôcť zvýšiť záujem zamestnancov o skvalitňovanie nielen individuálnej práce, ale aj práce v „obchodnom spojení“ s ostatnými zamestnancami.

6. Zamestnanci musia vidieť jasný vzťah medzi výsledkami svojej práce a činnosťou firmy.

BIBLIOGRAFIA

1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Metódy budovania motivačného profilu zamestnancov a vypracovanie Predpisov o personálnych stimuloch / / č. 8 / 2002

2. Belyatsky, N.P. Personálny manažment: Proc. - Minsk: Interpressservice, Ekoperspektíva, 2002. - 265s.

3. Blinov, A. O. Umenie personálneho manažmentu: Proc. príspevok - M: "Gelan", 2001. - 230. roky.

4. Bulygin, Yu.E. Základy teórie organizácie sociálneho manažmentu: Proc. príspevok - M:, 2000. - 470s.

5. Vershigora, E. E. Manažment: Proc. príspevok; 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M. INFRA-M, 2000. - 546s.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. - 3. vyd. – M.: Gardariki, 2002. – 360. roky.

7. Volgin, N.A. Ekonomika práce: (sociálno-ekonomické vzťahy) - M .: Vydavateľstvo "EXAM", 2004. - 736s.

8. Voloshin, M.Yu. príspevok. - Belgorod: Vydavateľstvo BUPC "Kooperatívne vzdelávanie", 2001.- 122s.

9. Glukhov, Manažment VV: Učebnica. - Petrohrad: SpecLit, 2000. - 538 s.

10. Gutgarts R.D. Využitie nových informačných technológií v personálnom manažmente // č.1,2004

11. Gutgarts R.D. Vývoj prístupov k problému podnikového personálneho manažmentu.// №5, 2002

12. Ermakov, VV Vedenie organizácie v kríze. - M., 2000. - 279 rokov.

13. Kibanov, A. Ya. Organizačný personálny manažment: učebnica. - 2. vyd., dod. a prepracované. - M.: INFRA-M, 2002. - 480. roky.

14. Clegg B Ako motivovať ľudí: Preklad z angličtiny .. - Petrohrad: "Neva", 2005.- 224s.

15. Komentár k Zákonníku práce Ruskej federácie / Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. IN AND. Shkatulla - M.: NORMA, 2002. - 20. roky 12. storočia.

16. Mazmanová B.G. Účtovná politika a motivácia zamestnancov ako podpora podnikovej stratégie// č. 4, 2004

17. Maslov V.I. Strategický personálny manažment v efektívnej organizačnej kultúre: učebnica. - M .: Vydavateľstvo "Finpress", 2005. - 288.

18. Maslov, E. V. Personálny manažment podniku: Proc. príspevok. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999. - 430s.

19. Meskon, M. H. Základy manažmentu: Preložené z angličtiny. - 2. vyd. – M.: Delo, 2001. -800. roky.

20. Mordovin, S. K. Riadenie ľudských zdrojov: 17-modulový program pre manažérov „Manažment rozvoja organizácie“. Modul 16. - M.: INFRA-M, 2000. - 260. roky.

21. Morozov M.A. Zefektívňovanie personálneho manažmentu (na príklade podnikov cestovného ruchu)// č. 2 / 2004

22. Oganesyan A.S., Oganesyan I.A. Odmeňovanie zamestnancov podnikov // č.1,2002

23. Papoňová N.E. Aká môže a mala by byť motivácia zamestnancov?// №8, 2004

24. Popov D.E. Motivácia manažérov ako faktor pri realizácii podnikovej stratégie// č. 3 / 2004

25. Pugachev, V.P. Organizačný personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy - M .: Aspekt - tlač, 2000. - 254 s.

26. Ruská federácia. Štát. Myšlienka. Zákonník práce Ruskej federácie. - M.: Veche, 2002. - 224 s.

27. Ryakhovskaya, A.N. Protikrízový manažment podnikov. - M., 2000.- 315s.

28. Sartan G.N., Smirnov A.Yu., Gudimov V.V. Nové technológie personálneho manažmentu. - M. "Rech", 2004. - 240. roky.

29. Spivak, V.A. Organizačné správanie a personálny manažment. Proc. príspevok pre vysoké školy - Petrohrad, Petrohrad, 2000. - 380. roky.

30. Suprun T.P., Myasoedova T.G. Klasifikácia pozícií a profesií ako nástroj personálneho manažmentu // č.5,2004

31. Technológie personálneho manažmentu v Rusku. Skúsenosti profesionálov. – M.: „HRC. Personálny klub“, „Svet knihy“, 2001.-240s.

32. Travin, V. V. Základy personálneho manažmentu - 3. vyd. opravené a dodatočné M: Delo, 2000.-380. roky.

33. Khotinskaya G.I., Kharitonova T.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku (na príklade podnikov služieb). - M.: Vydavateľstvo: ""., 2005. - 240. roky.

34. Chizhov, M.A. Personálne technológie. 2000. - 250. roky.

35. Shekshnya, S. V. Personálny manažment modernej organizácie - 4. vydanie, revidované. a dodatočné - M .: Obchodná škola "Inteo-Sintez", 2000. - 420 s.