Lineárny organizačný systém. Typy organizačných štruktúr
Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov
3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.
Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov.
1. Lineárna organizačná štruktúra.
Najjednoduchšia štruktúra riadenia je lineárna. Kontrolné úkony na objekte prevádzky môže pri takejto organizácii prenášať iba jedna dominantná osoba - manažér, ktorý prijíma informácie len od svojich priamo podriadených osôb a rozhoduje (a teda aj zodpovedá) o všetkých otázkach súvisiacich s organizáciou. časť objektu, ktorý spravuje. Všetky riadiace a podriadené funkcie sú sústredené na čele, vzniká vertikálna línia riadenia a priamy spôsob ovplyvňovania podriadených. Takáto organizácia riadenia je možná len v malých oddeleniach prevádzkovej služby, napríklad keď majster alebo majster priamo rozdáva pokyny každému pracovníkovi v oddelení.
S nárastom objemu prevádzkových činností, napríklad pri preberaní nových objektov do služby, sa úmerne zvyšuje počet prevádzkového personálu a jeho územná nejednotnosť. V takejto situácii sa priamy operačný kontakt medzi manažérom a každým zamestnancom stáva takmer nemožným. Preto sa využíva viacúrovňový hierarchický systém riadenia, v ktorom nadriadený manažér vykonáva výhradné vedenie podriadených podriadených vedúcich zamestnancov a podriadení manažéri sú podriadení len jednej osobe - svojmu priamemu nadriadenému (obr. 1). Napríklad oddelenie opráv a konštrukcie je rozdelené na úseky majstrov a dielne.
Viacúrovňová lineárna riadiaca štruktúra má iba vertikálne prepojenia medzi prvkami a je postavená na princípe hierarchie. Táto štruktúra sa vyznačuje jasnou jednotou velenia. Každý zamestnanec alebo manažér je priamo podriadený len jednej nadriadenej osobe a cez ňu je prepojený s vyššími úrovňami riadenia. V riadiacom aparáte sa tak vytvára hierarchický rebríček podriadenosti a zodpovednosti.
Ryža.
Hlavnými výhodami lineárnej riadiacej štruktúry je relatívna jednoduchosť výberu vedúcich a implementácie riadiacich funkcií. Takáto organizácia riadenia zabezpečuje rýchlosť prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí, jednotu a jasnosť velenia a odstraňuje duplicitu právomocí a nejednotnosť príkazov. Všetky povinnosti a právomoci sú prehľadne rozdelené, čo poskytuje všetky potrebné podmienky na udržanie potrebnej disciplíny v tíme. Okrem toho zvýšená zodpovednosť prednostu za výsledky činnosti ním vedeného útvaru, prijímanie vykonávateľov vzájomne prepojených príkazov a úloh so zdrojmi a osobná zodpovednosť za konečné výsledky činnosti svojho útvaru.
Lineárna organizačná štruktúra zabezpečuje minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na prevádzkovú činnosť.
Nevýhody tohto typu konštrukcií zahŕňajú nejednotnosť horizontálnych spojení, možnosť nadmernej tuhosti. Pri prevádzke moderných zariadení vybavených veľkým množstvom rôznych zariadení a vyrobených z mimoriadnych materiálov sa od manažéra vyžaduje vysoká úroveň univerzálneho školenia, čo následne obmedzuje rozsah vedeného oddelenia a schopnosť manažéra ho efektívne riadiť. Navyše veľké preťaženie informáciami, viacnásobné kontakty s podriadenými, vyššími a príbuznými organizáciami vedú k tomu, že väčšinu času manažér zaberá na riešenie prevádzkových problémov a perspektívnym problémom sa nevenuje dostatočná pozornosť.
Lineárna štruktúra je zameraná na veľké množstvo informácií prenášaných z jednej úrovne riadenia na druhú. Jeho nepružnosť je dôvodom obmedzovania iniciatívy pracovníkov na nižších stupňoch riadenia. Všetky tieto faktory sťažujú ďalší rast a rozvoj prevádzkového podniku. Preto možno lineárne štruktúry odporučiť pre malé organizácie do 500 zamestnancov s vysokou úrovňou technologickej alebo vecnej špecializácie, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi organizáciami.
Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa využíva v podmienkach fungovania malých podnikov s urgentnou výrobou pri absencii rozvetvených družstevných väzieb. Táto štruktúra sa využíva v systéme riadenia jednotlivých malých divízií, výrobných miest zapojených do výkonu práce na jednej alebo viacerých jednoduchých technológiách.
Oslobodiť vedúceho prevádzkovej služby od rutinnej práce a poskytnúť mu možnosť sústrediť sa na strategické oblasti do určitej miery prispieva lineárna - štábna organizačná štruktúra riadenia (obr. 2). Ide o lineárnu štruktúru, ktorá navyše zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré pomáhajú príslušnému manažérovi pri výkone určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. Hlavnou úlohou líniových manažérov je tu koordinovať činnosť funkčných služieb (odkazov) a usmerňovať ich v súlade so všeobecnými záujmami organizácie.
Ryža. 2. Líniová personálna organizačná štruktúra riadenia.
Takáto štruktúra zároveň zabezpečuje minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na prevádzkovú činnosť s veľkými možnosťami rozvoja prevádzkového podniku. Preto ho možno odporučiť pre malé a stredné podniky.
Na riadenie oddelení zapojených do celého spektra prác na technickej prevádzke zložitého objektu musí mať manažér znalosti a zručnosti v všestranných oblastiach vedy a techniky. Je však mimoriadne ťažké nájsť vodcu, ktorý dokonale pozná zariadenie, princípy činnosti a teóriu nastavenia mnohých zložitých inžinierskych systémov, prácu konštrukčných schém moderných budov. Preto sa často uprednostňuje funkčná manažérska štruktúra, v ktorej prevádzku zariadenia vykonávajú viaceré vysoko špecializované divízie.
Funkčná štruktúra je založená na princípe špecializácie organizačných subštruktúr podľa funkčných charakteristík (výroba preventívnych a opravárenských prác, R&D, marketing, zásobovanie a pod., t.j. homogénne druhy činností). Každá špecializovaná funkčná subštruktúra sa zodpovedajúcim spôsobom hlási osobe vrcholového manažmentu zodpovednej za túto oblasť činnosti (obr. 3). Každý vedúci manažér má delegované právomoci v rámci vykonávanej funkcie. Výkon jednotlivých funkcií v špecifických otázkach je pridelený špecialistom. Špecialisti rovnakého profilu sú združení v štruktúrnych jednotkách systému riadenia a prijímajú rozhodnutia, ktoré sú pre výrobné jednotky záväzné. Spolu s lineárnou teda existuje aj funkčná organizácia. Účinkujúci sú v dvojitej podriadenosti. Pracovník je teda povinný súčasne plniť pokyny svojho nadriadeného a funkčného špecialistu.
Funkčnú organizačnú štruktúru riadenia teda tvorí niekoľko špecializovaných lineárnych štruktúr podriadených prvej osobe podniku. Zároveň je pre lineárne divízie povinné plnenie pokynov funkčných orgánov (oddelenia plánovania, účtovníctva, údržby výroby a pod.) v rámci ich pôsobnosti.
Ryža. 3. Funkčná organizačná štruktúra manažmentu. Plné vodorovné čiary zobrazujú vodorovné ovládacie (povinné) prepojenia.
S funkčnou riadiacou štruktúrou má líniový manažér príležitosť zaoberať sa viac otázkami operatívneho riadenia, pretože funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Ale riadiace príkazy prichádzajú z mnohých funkčných služieb k jednej výrobnej jednotke alebo k jednému interpretovi, a preto vzniká problém vzájomnej koordinácie týchto príkazov, čo spôsobuje určité ťažkosti. Okrem toho sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov za výkon ich povinností, keďže zodpovednosť za prevádzku zariadenia je v skutočnosti zverená mnohým účinkujúcim.
Preto je rozsah funkčnej riadiacej štruktúry obmedzený na služby prevádzky malých a stredných podnikov s veľkým počtom špecializovaných prác.
3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.
Väčšina operačných služieb je organizovaný súbor vzájomne prepojených jednotiek, z ktorých každá sa zaoberá špecifickými úlohami. Preto sú v súčasnosti najrozšírenejšie lineárno-funkčné riadiace štruktúry.
Základom lineárno-funkčných štruktúr je takzvaný „banícky“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (výkon prevádzkových činností, zásobovanie, financie a pod.). Pre každú z nich je vytvorená hierarchia služieb („bane“), ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu organizácie sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú plnenie ich cieľov a zámerov.
Lineárno-funkčná štruktúra riadenia (obr. 4), pozostáva z:
- líniové jednotky, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii;
- špecializované servisné funkčné jednotky.
Ryža. 4. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia.
Lineárno-funkčné organizačné riadiace štruktúry sú najefektívnejšie v stabilnom prostredí, sú navrhnuté tak, aby využívali existujúce technológie, prispievajú k efektívnej realizácii štandardizovaných prevádzkových činností a sú orientované na cenovú konkurenciu. Najúčinnejšie sú tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo meniace úlohy a funkcie.
Lineárno-funkčné organizačné riadiace štruktúry majú výhody ako lineárne, tak aj funkčné. Ich výhody sa prejavujú v riadení organizácií, ktoré obsluhujú mnohé objekty rovnakého typu.
Nevýhody lineárno-funkčnej štruktúry sú porušenie princípu jednoty velenia, ťažkosti pri prijímaní a realizácii dohodnutých manažérskych rozhodnutí. Pevná deľba práce prispieva k posilneniu záujmu každého riadiaceho orgánu o výkon len „svojej“ funkcie, ktorá je typická pre funkčné celky. Preto, keď sa objavia nové, neštandardné, zložité, medzifunkčné úlohy, vzniká potreba častého schvaľovania návrhov rozhodnutí na najvyššej úrovni manažmentu. Táto okolnosť komplikuje použitie uvažovaného riadiaceho systému, pretože je najmenej náchylný na pokrok v oblasti vedy a techniky.
Nedostatky lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry umocňujú také obchodné podmienky, pri ktorých je povolený nesúlad medzi zodpovednosťami a právomocami manažérov rôznych úrovní a oddelení; sú prekročené normy ovládateľnosti; tvoria sa iracionálne informačné toky; príliš centralizované prevádzkové riadenie výroby; nezohľadňujú sa špecifiká práce rôznych oddelení; pre tento typ štruktúry nie sú potrebné žiadne regulačné a regulačné dokumenty.
Lineárno-funkčná štruktúra je najviac použiteľná v stredných a veľkých podnikoch s počtom zamestnancov 500 až 3000 ľudí.
Pri doplnení lineárno-funkčnej štruktúry o orgán ústredia vzniká lineárna-personálna organizačná štruktúra riadenia.
Riadiaca štruktúra líniového ústredia (ústredia) je tiež postavená na princípe funkčnej špecializácie manažérskej práce, pričom hlavnou úlohou je koordinovať činnosť funkčných útvarov na ústrediach rôznych úrovní a usmerňovať tak tieto činnosti v súlade s platnými predpismi. všeobecné záujmy organizácie (obr. ... 5).
Ústredie zodpovedá nadriadenému (LR). Nemá právo rozhodovať, ale vykonáva len funkcie poradného orgánu, ktorý pripravuje návrhy rozhodnutí.
Ryža. 5. Štruktúra riadenia líniových zamestnancov.
Líniová personálna organizácia riadenia vďaka zjednoteniu funkčných špecialistov do jedného riadiaceho orgánu zabezpečuje efektívnosť a kvalitu rozhodnutí z dôvodu ich komplexného opodstatnenia. Prakticky eliminuje konfliktné zákazky a umožňuje uvoľniť líniových manažérov z činností na koordináciu práce rôznych služieb.
Hlavnými výhodami uvažovanej riadiacej štruktúry je výrazné zvýšenie efektívnosti využívania manažérskeho potenciálu pri riešení naliehavých problémov.
Manažérske systémy s lineárnou personálnou štruktúrou však efektívne neriešia nové problémy (prechod na výrobu nových produktov, zmeny technológie a pod.). Okrem toho sú potrebné dodatočné náklady na vytvorenie špeciálnych rád, rád, komisií pre koordináciu a rozhodovanie.
Riadiaca štruktúra líniového veliteľstva je vytvorená pre najúspešnejšie uvažovanú štruktúru zabezpečuje promptné riešenie mimoriadnych úloh - odstraňovanie následkov živelných pohrôm a pod.
Rozvoj a rozširovanie prevádzkového zariadenia sa nemusí obmedzovať na jednoduché zvýšenie počtu zariadení, ktoré sa majú obsluhovať. V domácej a svetovej praxi existuje veľa príkladov, keď sa veľký podnik súčasne zaoberá projektovaním, výstavbou a prevádzkou vlastných budov a stavieb.
Nevýhody lineárnych a funkčných riadiacich štruktúr vedú k hľadaniu iných organizačných možností, ktoré poskytujú efektívnejšie riadenie. Možným riešením v takýchto prípadoch je divízna štruktúra. V podstate podľa tohto modelu pomerne veľké organizácie budujú štruktúru, ktorá v rámci svojich podnikov začala vytvárať výrobné oddelenia, čo im dáva určitú nezávislosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly nad celopodnikovými otázkami stratégie rozvoja, dizajnu, výskumu a vývoja, investícií atď.
Divízna štruktúra priamo nadväzuje na funkčnú pri delegovaní značného počtu právomocí na manažérov, ktorí stoja na čele funkčných oblastí, priznáva im určitú samostatnosť (obr. 6), ponecháva stratégiu rozvoja, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku, atď. vedeniu korporácie.
Obr.6. Divízne (divízne) riadiace štruktúry. Prerušované vodorovné čiary znázorňujú vodorovné ovládacie (odporúčané) prepojenia.
Štruktúrovanie organizácie podľa oddelení spravidla podľa jedného z troch kritérií:
- podľa druhu vykonávanej činnosti (prevádzka zariadení, poskytovanie doplnkových služieb, výstavba, projektovanie);
- podľa spotrebiteľskej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa);
- podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia)
V samotných výrobných oddeleniach je riadenie postavené podľa lineárno-funkčného typu.
Rozdelenie funkcií v divíznej štruktúre sa neobmedzuje len na klasický princíp: výkon práce - dodávky - financie. Vo veľkých podnikoch sa im podriadené oddelenia začínajú špecializovať na vykonávanie akéhokoľvek druhu práce alebo zvyšujú objem výkonu. To znamená vznik výrobnej štruktúry. Odchod podnikov s týmito produktmi mimo svoj región vedie k potrebe vytvárania územných štruktúr. Nepredvídateľnosť a nestabilita vonkajšieho prostredia vyžaduje od manažérov vytvorenie inovatívnej štruktúry, kde sa špeciálne oddelenia rozvíjajú, ovládajú a pripravujú na implementáciu nových druhov práce. Takéto organizačné štruktúry dostali určitú nezávislosť a právo nakladať so svojimi finančnými prostriedkami nie striktne podľa pokynov, ale v súlade s rýchlo sa meniacim vonkajším prostredím a vnútornými možnosťami. Vzrástla miestna iniciatíva, ktorú realizujú tí, ktorí s ňou prichádzajú, pričom zároveň nesú plnú zodpovednosť za výsledok. Bolo možné rýchlejšie a efektívnejšie reagovať na meniace sa situácie a brať do úvahy nové potreby. Vďaka tomu sú zabezpečené minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na vykonanú prácu.
Divízne riadiace štruktúry zároveň vedú k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikála ovládania. Budú vyžadovať vytvorenie stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie v konečnom dôsledku k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu. Okrem toho sa proces monitorovania činnosti nových štruktúr stáva oveľa komplikovanejším. Negatívne výsledky práce sa môžu objaviť až časom, keď už bude neskoro napraviť situáciu zhora. Rozšírenie horizontálnych väzieb pri všetkej svojej pozitívnosti prináša oslabenie vertikálnych väzieb. Ťažkosti môžu nastať kvôli duplicite a zmätku v sieti príkazov a manažérskych rozhodnutí. Nadmerná autonómia častí organizácie môže viesť k úplnej strate vplyvu zo strany centrálnych štruktúr a následne k podriadeniu sa spoločným cieľom a zámerom.
Lineárna štruktúra riadenia je najjednoduchšia organizačná štruktúra a prvá zo všetkých, ktorá sa objavila. Jeho vzhľad je životne dôležitá nevyhnutnosť a nie proces rozvoja manažérskej vedy. Ako bolo uvedené o organizačných štruktúrach riadenia, najjednoduchšie štruktúry sa objavili, keď bolo potrebné podporiť život kmeňa.
Historicky lineárna štruktúra sa teda objavila dávno pred prvou zmienkou o pravidlách hospodárenia. Ale trvalo to veľmi, veľmi dlho. Navyše aj dnes sa lineárna štruktúra riadenia používa vo svojej čistej forme (je mimoriadne zriedkavé, ak manažér hrá úlohu účtovníka), ako aj ako integrálny prvok (najčastejšie) zložitejších štruktúr, ako je lineárna - funkčný.
Ako môžete definovať, čo je lineárna štruktúra? Na začiatok musíme pochopiť, že lineárna štruktúra je úplne založená na princípe hierarchie. Iba prísne podanie a žiadne ďalšie procesy. Preto sa niekedy nazýva aj lineárna štruktúra hierarchická štruktúra riadenia .
V lineárnej štruktúre
riadiaca akcia na riadiacom objekte patrí jednej osobe. Je to vedúci, ktorý spravuje zverený objekt, žiada svojich podriadených o prácu a sám je za toto smerovanie zodpovedný. Všetky operácie vykonáva vedúci. Vedúci prijíma všetky informácie o svojom objekte od vyššej úrovne riadenia (ak existuje) a iba on sám odovzdáva informácie podriadenému. A tak každý líder v lineárnej štruktúre na akejkoľvek úrovni riadenia. V lineárnej štruktúre je zvyčajne len niekoľko týchto úrovní riadenia.
Predstavujeme schematickú lineárnu riadiacu štruktúru.
Ako je zrejmé z diagramu, štruktúra obsahuje dve úrovne riadenia, jedná sa o úroveň vrcholového MANAŽÉRA a úroveň LINE MANAŽÉROV, treťou úrovňou pyramídy sú výkonní pracovníci. Každá pozícia v štruktúre vykonáva svoj vlastný rozsah práce a rozsah práce je za to zodpovedný. Čím vyššia úroveň, tým viac vedomostí by však mal mať zamestnanec a následne manažér. Chápeme, že interpret si robí svoju prácu a líniový manažér svoju, a okrem toho musí dokonale vedieť, ako jeho podriadení pracujú a čo by mali robiť. A vrcholový manažér musí okrem svojej práce a diania pod úrovňami riadiť aj záležitosti organizácie v externom prostredí. To všetko komplikuje prácu vrcholovému manažérovi a poukazuje na určité nedostatky tejto štruktúry. Uvádzame výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie.
Výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia
Poďme si to zhrnúť. Hlavnou výhodou lineárnej štruktúry
riadenie je jednoduchosť a rýchlosť toku príkazov, a to ako zhora nadol, tak aj zdola nahor (správy o výsledkoch práce). V lineárnej štruktúre všetko funguje veľmi dobre, keď je systém odladený.
to isté značná nevýhoda je takmer nemožné prispôsobiť sa zmenám, akonáhle dôjde k vážnej zmene, existujúca štruktúra začne haprovať. Navyše, čím väčšia organizácia, tým viac musí vrcholový manažér urobiť a v niektorých veciach sa môže ukázať ako nekompetentný. Lineárna štruktúra vo svojej čistej forme teda môže byť použitá len vo veľmi malých organizáciách do 15-20 zamestnancov.
Príkladom skutočnej lineárnej stavby je stavba malej súkromnej predajne, ktorá zamestnáva viacero ľudí.
Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť ich niekoľko typov. Takže podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa rozlišujú dve triedy štruktúr:
- mechanistická, alebo byrokratická, pyramídová, založená na centralistickom type integrácie;
- organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.
Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry
Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických štruktúr pre riadenie organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:
- jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
- hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
- prítomnosť vzájomne prepojeného systému všeobecných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia ich povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;
- formálna neosobnosť plnenia služobných povinností úradníkmi;
- nábor v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.
Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne organizačné štruktúry.
Lineárna organizačná štruktúra riadenia
Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií jedným vedúcim, podriadenosť mu na právach jednoty velenia všetkých nižších jednotiek (obr. 11.1).
Ide o jednu z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Hierarchia sa zreteľne prejavuje v lineárnych štruktúrach: na čele každej štruktúrnej jednotky stojí hlava obdarená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné riadenie podriadených zamestnancov a sústreďuje do svojich rúk všetky riadiace funkcie.
Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy naraz jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.
Keďže v lineárnej riadiacej štruktúre sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, vytvára sa akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ predajne, vedúci stavby, inžinier , vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých organizáciách - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, brigáda atď.).
Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 11.1).
Tabuľka 11.1
| Výhody | nevýhody |
|---|---|
|
|
Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa od funkčných líšia integráciou funkcií správy objektov, súborom právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo vykonávateľ) je špecializovaný na výkon určitých typov riadiacich činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky manažérske funkcie, je tu tím špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore zodpovedných za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).
Funkčná štruktúra implementuje princíp oddelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálnymi divíziami, zabezpečuje podriadenie každej nižšej úrovne lineárnej divízie niekoľkým vyšším manažérom, ktorí implementujú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.
Tabuľka 11.2
| Výhody | nevýhody |
|---|---|
|
|
Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku, sťažovanie vnútorných vzťahov vytvára podmienky a vyžaduje aj prijatie komplexných rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového riadenia, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnych diferenciácia (odvetvia, stupne riadenia, organizačné jednotky).
To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia vlastná veľkým firmám si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.
Typy výborov
O výhodnosti využívania výborov pri takejto práci, ktorá si vyžaduje koordináciu činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, vymedzenie právomocí a zodpovedností, vypracovanie harmonogramu práce, niet pochýb.
Nové typy organizačných štruktúr
V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokracie, intelektuálne, učiace sa organizácie, kruhové korporácie atď.
Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozčlení svoje základné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi jednotlivé zmluvné spoločnosti sprostredkované malou materskou organizáciou. Organizačná schéma organizácie hypotetickej siete je znázornená na obr. 11.10.
Sieťové organizácie sa od organizácií iných typov líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po druhé, mnohé siete, ktoré boli nedávno vyvinuté, zahŕňajú aktívnejšiu a motivovanejšiu úlohu účastníkov. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví predstavujú siete združenie organizácií založené na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.
So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné skúsenosti a prístup na medzinárodné trhy.
Charakteristické znaky sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno zhrnúť takto:
- využívanie informačných technológií na nadviazanie silných kontaktov;
- spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
- nedostatok tradičných hraníc – pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi, zákazníkmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a druhá končí;
- hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
- dôvera – partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, uvedomujúc si, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
- Excelentnosť – Keďže každý partner prináša do zväzu svoje „základné kompetencie“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.
Tabuľka 11.7
| Výhody | nevýhody |
|---|---|
|
|
Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry Dow Corning Corporation. Multidimenzionálne organizácie sú alternatívou k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:
- funkčné (financie, výroba, marketing);
- potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
- trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).
V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri konštrukcii organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činností, iné vnútorné faktory), sa môže meniť samotná organizačná štruktúra spoločnosti a prevládajúci princíp delenia divízií. Napríklad s prístupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže transformovať na regionálnu divíznu. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a komplikovaný proces.
V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú by nebolo potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.
Viacrozmerné organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napr.
- poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
- vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
- zabezpečiť predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžiť konkrétnemu spotrebiteľovi.
Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (subdivízia), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.
Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.
Jednotky sa ľahko zaraďujú do organizačnej štruktúry a môžu ju opustiť, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované divízie platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie teda existuje vnútorný trh. Divízie flexibilne reagujú na meniace sa potreby interných a externých zákazníkov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Výkon jednotky zároveň nezávisí od výkonu inej jednotky, čo uľahčuje kontrolu a vyhodnocovanie výkonu jednotky.
Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú nasledovné:
- rezortné rozpočty si rezorty vypracúvajú samy, podnik do nich investuje alebo poskytuje úvery;
- vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jedno;
- mnohé divízie v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Divízie môžu byť aj multidimenzionálne, aj keď organizácia ako celok nie je multidimenzionálna (napríklad regionálna pobočka veľkej korporácie môže byť multidimenzionálna, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
- nie je potrebné vykonávať žiadnu reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťah autonómnych skupín, jednotiek možno jednoducho vytvárať, eliminovať alebo upravovať;
- každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna a môže sa zapájať do náboru aj predaja hotových výrobkov atď.;
- hlavným ukazovateľom efektívnosti práce autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu činnosti skupín, znižuje byrokratizáciu a systém riadenia funguje efektívnejšie.
Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.
Tabuľka 11.8
| Výhody | nevýhody |
|---|---|
|
|
Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Vodcovia nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také črty, ako je nedostatok nedelenej autority lídrov, možnosť účasti každého člena organizácie na riadení, kolektívne rozhodovanie vedenia každého člena organizácie. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).
Každá rada okrem vedúceho jednotky zahŕňa jeho podriadených, ako aj zástupcov tretích strán - vedúcich iných štrukturálnych jednotiek, externých klientov a spotrebiteľov, zástupcov verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.
virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie „Virtuálna korporácia“ v roku 1992 od W. Davidowa a M. Maloneho.
Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa spojenie ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To vám umožní vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je maximálne prispôsobený rýchlemu vytvoreniu nového produktu a jeho uvedeniu na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikačných prostriedkov.
Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na pracovisku zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.
ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt, dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.
Organizácia s „vnútorným trhom“. Evolúcia organizačných štruktúr sa postupne vyvíja od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a obchodným jednotkám.
Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má nevýhody trhových vzťahov.
Základným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.
Uvádzame princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:
1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sa stávajú zodpovednými za výsledky činnosti.
2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane spoločných systémov zodpovednosti, komunikácie a stimulov.
3. Účelová stimulácia synergie.
4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a spravuje zdroje. Divízie majú slobodu vykonávať obchodné operácie v rámci organizácie aj mimo nej.
5. Pomocné funkčné divízie sú obchodné centrá, ktoré predávajú svoje služby tak ostatným divíziám firmy, ako aj externým zákazníkom.
Takže vzhľadom na vývojové trendy organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:
- trhovo orientovaná organizácia. Sú to organické, rýchlo prispôsobiteľné divízne alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, zásobovanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o organizácie „riadené trhom“;
- podnikateľská organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na dostupné príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
- participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximalizuje účasť zamestnancov na riadení;
- adhokracia organizácia - organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často úplne absentuje štruktúra organizácie, neustále sa mení hierarchická štruktúra, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;
Z analýzy skúseností s budovaním organizačných štruktúr vyplýva, že formovanie riadiacich jednotiek je výrazne ovplyvnené vonkajším a vnútorným prostredím organizácie. Toto je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Tvorba modernej efektívnej riadiacej štruktúry by mala vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.
Hlavnou charakteristickou črtou nových systémov vnútropodnikového riadenia by mala byť: orientácia na dlhodobý horizont; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Hlavnými smermi zmien v administratívnom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v administratívnom aparáte, povyšovanie zamestnancov a ich odmeňovanie v závislosti od reálnych výsledkov.
Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa rozvíja vo viacerých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.
1. Realizácia decentralizácie výrobných a marketingových operácií. Za týmto účelom už boli v rámci najväčších spoločností vytvorené alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne pobočky, plne zodpovedné za zisk a stratu. Tieto oddelenia sú poverené plnou zodpovednosťou za organizáciu výrobných a marketingových aktivít. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť, uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.
2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Toto smerovanie sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych spoločností v rámci veľkých spoločností zameraných na výrobu a samostatné presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silnú pozíciu na trhu v čo najkratšom čase.
3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie efektivity tvorivej výroby personálu. Na tento účel sa prijíma široká škála opatrení vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov v kolektívnom vlastníctve ich zamestnancov.
V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen radikálne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.
Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:
- nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých bude realizácia cieľov neúplná;
- identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikály riadenia;
- preskúmať a inštitucionalizovať všetky súvislosti a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať činnosť rôznych prepojení a riadiacich orgánov pri plnení spoločných aktuálnych úloh a implementácii perspektívnych medzifunkčných programov;
- poskytnúť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia, čo znamená nájsť optimálny pomer centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.
To všetko si vyžaduje starostlivo vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslený výber organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.
Lineárna organizačná štruktúra riadenia je charakteristická tým, že na čele každého štrukturálneho celku stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.
Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.
Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.
Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia":
V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.
Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.
Hlavné výhody lineárnych organizačných štruktúr:
jasný systém vzájomných vzťahov;
Reakcia na priame objednávky
koordinácia akcií výkonných umelcov;
Efektívnosť pri rozhodovaní;
Jasne vyjadrená osobná zodpovednosť vedúceho za prijaté rozhodnutia.
Hlavné nevýhody lineárnych organizačných štruktúr:
veľký počet úrovní riadenia medzi najvyššou úrovňou a zamestnancom;
veľký počet vrcholových manažérov;
riešenie operačných problémov dominuje nad strategickými;
Nedostatok flexibility a adaptability na nové situácie.
Príklad lineárnej štruktúry podniku
Názov obchodnej organizácie: Spoločnosť s ručením obmedzeným „Stealth and K“.
Generálny riaditeľ spoločnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adresa: 423822, Tatarská republika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27
Organizačná a právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným. Všetci spoločníci spoločnosti s ručením obmedzeným ručia za svoje záväzky v medziach svojich vkladov. Hlavnou výhodou spoločnosti s ručením obmedzeným je, že platobná schopnosť každého účastníka za záväzky spoločnosti je obmedzená sumou, ktorú v súlade so zmluvou vložil do základného imania.
Forma vlastníctva: súkromné.
LLC "Stealth & K" vidí svoj cieľ v udržaní sa na konkurencieschopnej úrovni na trhu v Tatarstane, ako aj v udržaní vedúcej pozície vo veľkoobchode formaceftika.
STELS & K LLC vykonáva nasledujúce činnosti (v súlade s kódmi OKVED špecifikovanými pri registrácii):
· Veľkoobchod, vrátane obchodu prostredníctvom zástupcov, okrem obchodu s motorovými vozidlami a motocyklami;
· Veľkoobchod s nepotravinovým spotrebným tovarom;
· Veľkoobchod s farmaceutickými a medicínskymi výrobkami, zdravotníckym vybavením a ortopedickými výrobkami.
Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každého oddelenia stojí vedúci, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách a vykonáva výlučne vedenie svojich podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia, prenesené po reťazci „zhora nadol“, sú povinné na implementáciu nižšími článkami. Ten je zas podriadený vyššiemu manažérovi. LLC Stealth and K má teda lineárnu organizačnú štruktúru.
Lineárna štruktúra Ide o systém riadenia s jednotným velením na všetkých úrovniach.
Zvláštnosti:
· Tvorí sa v dôsledku budovania administratívneho aparátu len zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka;
· Na čele každého pododdelenia je vedúci, obdarený všetkými právomocami a vykonávajúci výlučne vedenie podriadených zamestnancov, pričom všetky riadiace funkcie sústreďuje vo svojich rukách. Hlava sama je priamo podriadená prednostovi najvyššej úrovne;
· V lineárnej štruktúre sa rozdelenie riadiaceho systému na jednotlivé časti uskutočňuje podľa výrobných charakteristík s prihliadnutím na stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu atď.;
· Pri takejto konštrukcii sa v najväčšej miere dodržiava princíp jednoty velenia: jedna osoba sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru operácií, podriadení vykonávajú príkazy iba jedného vedúceho. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom a obchádzať ich priameho nadriadeného;
· Štruktúru využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.
Jednota a jasnosť velenia;
· Konzistentnosť konania výkonných umelcov;
· Jasný systém vzájomných vzťahov medzi manažérom a podriadeným;
Schopnosť reagovať na priame pokyny;
· Získavanie prepojených príkazov a úloh vykonávateľmi so zdrojmi;
· Osobná zodpovednosť vedúceho za konečné výsledky činnosti svojho útvaru.
Nevýhody lineárnej štruktúry:
· Vysoké nároky na vedúceho, ktorý musí mať rozsiahle všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti vykonávaných podriadenými, čo obmedzuje manažérske schopnosti efektívne riadiť;
· Preťaženie vrcholových manažérov, obrovské množstvo informácií, tok papierovačiek, viacnásobné kontakty s podriadenými a manažérmi;
· Tendencia k byrokracii pri riešení otázok týkajúcich sa viacerých rezortov;
· Nedostatok väzieb pre plánovanie a prípravu rozhodnutí manažmentu.
Klasická schéma lineárnej organizácie riadiacej štruktúry je znázornená na obr. 12.
Ryža. 12. Schéma lineárnej organizačnej štruktúry riadenia.
Funkčná štruktúra na základe podriadenosti v oblastiach riadiacej činnosti. V skutočnosti má konkrétna jednotka niekoľko vyšších manažérov. Napríklad vedúci obchodu s takouto štruktúrou bude mať vedúcich oddelení zásobovania, predaja, plánovania, odmeňovania... Ale každý z týchto vedúcich má právo ovplyvňovať len vo svojom odbore. S funkčnou štruktúrou sú divízie pridelené pre konkrétne povinnosti a úlohy. Ak je veľkosť organizácie významná, funkčné jednotky sa postupne delia na menšie štruktúry, takzvané sekundárne jednotky.
Zvláštnosti:
Každý riadiaci orgán sa špecializuje na vykonávanie jednotlivých funkcií na všetkých úrovniach riadenia;
Plnenie pokynov každého funkčného orgánu v rámci jeho kompetencie povinné pre výrobné jednotky;
Rozhodnutia o všeobecných otázkach sa prijímajú kolektívne;
Funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje jeho efektivitu, keďže namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť výkonu všetkých funkcií, nastupuje personál vysokokvalifikovaných odborníkov;
Štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie;
Používajú sa pri riadení organizácií s hromadným alebo veľkosériovým typom výroby, ako aj s ekonomickým mechanizmom nákladného typu, keď je výroba najmenej náchylná na vedecko-technický pokrok.
Výhody:
· Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;
· Uvoľnenie líniových manažérov od riešenia mnohých špeciálnych problémov a rozšírenie ich možností pre operatívne riadenie výroby;
· Vytvára sa základ pre využitie skúsených špecialistov pri práci konzultácií, znižuje sa potreba všeobecných odborníkov.
nevýhody:
· Ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;
· Zdĺhavý proces rozhodovania;
Nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty konania medzi funkčnými službami;
· Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za dielo v dôsledku toho, že každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých vedúcich pracovníkov;
· Duplicita a nejednotnosť pokynov a pokynov zamestnancov, pretože každý funkčný vedúci a špecializovaný útvar kladie svoje problémy na prvé miesto.
Klasická schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia je znázornená na obr. trinásť.
účinkujúcich
Ryža. 13. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia.
Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je najbežnejším typom hierarchickej štruktúry. Je založený na princípe budovania a špecializácie riadiaceho procesu podľa funkčných subsystémov organizácie (výroba, marketing financie, personál atď.). Pre každého z nich je vytvorená vertikála moci, prenikajúca do celej organizácie zhora nadol.
Zvláštnosti:
· Zabezpečuje takú deľbu manažérskej práce, v ktorej sú lineárne riadiace väzby povolané veliť a funkčné - radiť, pomáhať pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov;
· Vedúci funkčných oddelení (marketing, financie, R&D, personalistika) formálne ovplyvňujú výrobné oddelenia. Spravidla nemajú právo im sami od seba rozkazovať;
· Úloha funkčných služieb závisí od rozsahu ekonomickej činnosti a štruktúry riadenia podniku ako celku;
· Funkčné služby realizujú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobného procesu.
Výhody:
· Uvoľnenie líniových manažérov od riešenia mnohých otázok súvisiacich s plánovaním finančných kalkulácií, logistikou a pod.;
· Budovanie vzťahov „manažér-podriadený“ na hierarchickom rebríčku, v ktorom je každý zamestnanec podriadený len jednému vedúcemu.
nevýhody:
Každý odkaz má záujem dosiahnuť svoj úzky cieľ, a nie celkový cieľ spoločnosti;
· nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi výrobnými jednotkami;
· Príliš vyvinutý systém vertikálnej interakcie;
· Akumulácia na najvyššej úrovni právomocí riešiť popri strategických aj súbor operačných úloh (ako výsledok vertikálnych prepojení „vodca-podriadený“).
Schéma lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry organizácie je znázornená na obr. štrnásť.
|
 |
|
|||||
SLUŽBY
DIVÍZIE
Ryža. 14. Schéma lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry.
Divízna štruktúra- ide o členenie organizácie na prvky a bloky podľa druhov tovarov alebo služieb, skupín zákazníkov alebo geografických regiónov. Podnik vlastne funguje ako kombinácia niekoľkých podpodnikov. Každý z nich vykonáva pracovný postup, pričom sa spolieha na svoje vlastné zdroje a vlastných zamestnancov.
Zvláštnosti:
· Potreba uplatniť divíznu štruktúru vznikla v súvislosti s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov;
· Kľúčovými postavami riadenia organizácií s touto štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia;
· Štruktúra organizácie podľa oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (výrobková špecializácia), podľa orientácie na spotrebiteľa, podľa regiónov, v ktorých sa poskytuje;
· Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú podriadení manažérovi výrobnej jednotky;
· Asistenti vedúceho výrobného úseku riadia činnosť funkčných služieb vo všetkých závodoch oddelenia, pričom ich činnosť koordinujú horizontálne.
Výhody:
· Užšie prepojenie výroby so spotrebiteľmi, zrýchlená reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia;
· Zlepšenie koordinácie práce na oddeleniach z dôvodu podriadenosti jednej osobe;
· Vznik pri delení konkurenčných výhod malých firiem.
nevýhody:
· Rast hierarchie, vertikála riadenia;
· Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu;
· Zdvojenie práce pre rôzne oddelenia.
Klasická schéma divíznej štruktúry je znázornená na obr. 15. Globálna divízna štruktúra je znázornená na obr. šestnásť .
 |
A, B, C, D - produkt, región, skupina spotrebiteľov
Ryža. 15. Klasická schéma divíznej štruktúry.
a) globálna štruktúra produktu: A1, B1, C1 - produkt
A1, B2, V2 - región
b) globálna regionálna štruktúra: A1, B1, C1 - región
A2, B2, B2 - produkt
Ryža. 16. Globálna divízna štruktúra.
Charakteristické črty lineárne funkčnej riadiacej štruktúry od divíznej:
| Lineárne-funkčné | Divízny |
| Zabezpečiť plnenie špecializovaných úloh kontrolovaných plánmi a rozpočtami | Decentralizovaná činnosť divízií s centralizovaným vyhodnocovaním výsledkov a investícií |
| Najúčinnejšie v stabilnom prostredí | Najúčinnejšie v meniacom sa prostredí |
| Podporuje efektívnu výrobu štandardizovaných tovarov a služieb | Vhodné pre podmienky vzájomne prepojenej diverzifikácie podľa produktu alebo regiónu |
| Ušetrite náklady na správu | Orientovaný na operatívne rozhodovanie |
| Poskytuje špecializáciu funkcií a kompetencie | Vytvárať organizačné podmienky pre interdisciplinárny prístup |
| Zamerané na cenovú konkurenciu | Úspešne operujte s necenovou konkurenciou |
| Navrhnuté na využitie súčasnej technológie a zavedeného trhu | Orientovaný na rozvoj nových trhov a nových technológií |
| Špecializácia výroby, ktorá presahuje kapacitu centrálneho plánovania | Zásah z najvyššej úrovne organizácie na zlepšenie koordinácie jednotiek a zvýšenie efektívnosti ich činnosti |
| Rýchle riešenie problémov v kompetencii jednej funkčnej služby | Rýchle riešenie zložitých medzifunkčných problémov |
| Vertikálna integrácia, často presahujúca plnú kapacitu špecializovaných jednotiek | Diverzifikácia v rámci korporácie alebo akvizícia externých organizačných jednotiek |
Linkovo-personálna štruktúra. Prvýkrát sa v armáde uplatnil koncept veliteľstva Alexander Veľký. Hlavnou myšlienkou bolo rozdeliť dôstojníkov do dvoch skupín: tých, ktorí plánovali bitku a tých, ktorí kontrolovali vojakov. Prvou skupinou dôstojníkov boli asistenti vyšších dôstojníkov. Druhú skupinu tvorili bojoví dôstojníci. Štruktúra líniového ústredia je lineárna, doplnená o špecifické jednotky na prípravu rozhodnutí manažmentu. Tieto divízie nemajú nižšie stupne riadenia, nerozhodujú. Ich úlohou je analyzovať možnosti a dôsledky rozhodnutí pre konkrétneho lídra, ku ktorému je táto „ústredná“ jednotka priradená.
Príkladmi takýchto jednotiek môžu byť počítačová kancelária, právna služba, výskumná skupina. Personálny aparát je rozdelený do troch skupín: poradenské, servisné a osobné. Poradný aparát pozostáva z odborníkov v oblastiach činnosti (právo, technika, ekonomika...). Servisné zariadenie zabezpečuje činnosť prednostu v pomocných priestoroch. Môže to byť skupina na podporu PR, analýza tokov korešpondencie, kontrola dokumentácie… Osobné zariadenie- Toto je typ servisného zariadenia. Patrí sem sekretárka, asistentka, asistentka... Osobný aparát väčšinou nemá formálnu právomoc, ale má veľkú moc. Filtrovaním informácií môžu zamestnanci osobného aparátu kontrolovať prístup k manažérovi.
Organizácia podľa oddelení celkom dobre implementuje základné princípy jednotnej obchodnej politiky, má väčšiu adaptačnú schopnosť ako lineárno-funkčná štruktúra riadenia. Oddelenia sa však niekedy zväčšujú a majú nevýhody zarastených štruktúr.
Štruktúra jedného strategického podnikania zabezpečuje koncentráciu vo výrobných štruktúrach len lineárnych (výrobných) riadiacich jednotiek potrebných na zabezpečenie súčasných výrobných činností. Všetky podporné funkcie sú sústredené v spoločných divíziách na úrovni riadiacich štruktúr pod generálnym riaditeľom. Takáto štruktúra umožňuje organizovať riadenie so zameraním na celkové ciele činnosti. Jeho implementácia je však najvhodnejšia pre veľkosériovú masovú výrobu založenú na in-line výrobnom procese.
Štruktúra matice- ide o pokus využiť výhody dvoch predchádzajúcich možností pre riadiace štruktúry (divízny a jeden strategický podnik). Pre každú riadiacu jednotku sú dvaja manažéri. Jeden pre výrobný profil, druhý - pre funkčný. Každé výrobné zariadenie má kompletný súbor riadiacich jednotiek, ale každá z nich je súčasne začlenená do jedného zodpovedajúceho riadiaceho oddelenia. Ukazuje sa napríklad, že zásobovanie zabezpečujú pracovníci jediného oddelenia, ktorého vedúci je podriadený generálnemu riaditeľovi. Pre všetkých zamestnancov oddelenia je dodržané jednotné metodické zameranie.
Oddelenie však tvoria skupiny zamestnancov, z ktorých každý je zaradený do jednej z výrobných prevádzok a zároveň podlieha jej vedúcemu, ktorý je podriadený generálnemu riaditeľovi. Ostatné riadiace funkcie sú organizované podobným spôsobom. Výhody maticovej štruktúry sú flexibilné využívanie obmedzených zdrojov, efektívnosť prispôsobovania sa vonkajším podmienkam, vysoká úroveň manažérskych zručností. Hlavná nevýhoda maticovej štruktúry- jeho zložitosť. Problémy vznikajú v dôsledku vnucovania vertikálnych a horizontálnych právomocí, vzniku tendencií k anarchii radových zamestnancov. Manažéri s dvojitým reportingom môžu dostávať protichodné pokyny a musia nájsť kompromisné riešenia. Efektívnosť fungovania maticovej riadiacej štruktúry je daná jasnosťou stanovených cieľov a ich pochopením na všetkých úrovniach.
Cieľová štruktúra programu- ide o dočasnú štruktúru podriadenosti oddelení a jednotlivých zamestnancov, zameranú na riešenie konkrétneho problému. V takejto štruktúre je regulovaný časový rámec implementácie a rozsah činností, stanovené ciele a poskytovanie zdrojov. Programovo-cieľový manažment využíva podnik v prípade situácií, ktoré v minulosti nemajú obdobu a vypadnú z tradičného spôsobu fungovania. Môžu to byť núdzové situácie, vývoj nových typov produktov, prekonanie krízy, vstup na nové trhy. Programovo-cieľové riadenie je realizované v rámci hlavného riadiaceho systému. Zároveň sa vyčleňuje osobitný súbor opatrení, ktoré tvoria jeden cieľový komplex, buduje sa osobitná dočasná podriadenosť oddelení a jednotlivých zamestnancov.
Pri návrhu organizačných riadiacich štruktúr treba brať do úvahy, že akákoľvek štruktúra vychádza z pilierov znázornených na obr. 16. V teórii organizácie existujú nasledujúce etapy navrhovania organizačných štruktúr (obr. 17). Sú tu požiadavky na organizačnú štruktúru (obr. 18) a zásady na vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry pre riadenie (obr. 19).
Ryža. 16. Piliere efektívnej organizačnej štruktúry.
Ryža. 17. Etapy navrhovania organizačných štruktúr.
Ryža. 18. Požiadavky na organizačnú štruktúru.
Ryža. 19. Zásady tvorby efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry.