Mrkva a palica. Ako zvládnuť muža, aby si nič nevšimol

Každý asi vie, že sú ľudia, ktorí sa dajú stimulovať pomocou mrkvy, a sú takí, ktorí rozumejú len paličke. Psychológia sa zaoberá mnohými typmi ľudí, no ak sa na všetko pozriete jednoduchším spôsobom, ukáže sa, že úplne postačí, ak sa na ľudí pozeráte z týchto dvoch pozícií. Dá sa to urobiť, pretože množstvo vlastností, ktoré sú vlastné každému z týchto druhov, už jasne ukazuje, kto je pred vami. Tak ako delím ľudí na víťazov a porazených, možno ich rozdeliť aj na tých, ktorí rozumejú mrkve a tých, ktorí rozumejú paličke. Súhlasíte, nie je to ťažké a môžete z toho získať toľko úžitku, koľko chcete. Na začiatok sa rozhodnime, kto je vlastne viac, či tí, ktorí rozumejú mrkve, alebo tí, ktorí rozumejú paličke.

Ale strach sa používa nielen v tyčinke, ale aj v mrkve. Mrkvu rozumie len menší počet ľudí a existuje na to vysvetlenie. Samozrejme, stimulovať perinkou je oveľa príjemnejšie ako bičom, no menej efektívne, najmä pre seba. Strach z biča robí človeka závislým na mrkve. Ak sa rozhodnete stať sa trochu silnejším, rozhodnete sa zvládnuť nejaké bojové umenie, môžete sa ísť zapísať do sekcie. Tam budete trénovať, budete mať istý výsledok, no ak vás to omrzí, jednoducho odídete. Ale ak vás na ulici riadne zbijú, a ešte viac, ak sa to stane stále, budete nútení ísť sa zapísať do oddielu. Budete tvrdo pracovať, aby ste dosiahli výsledky. A určite neprestanete cvičiť, aspoň kým niečo nedosiahnete. Cítite rozdiel medzi prvou a druhou možnosťou? V tomto príklade je násilie palica a výsledkom je mrkva.

Vo všeobecnosti je prospešné bičom nebiť, ale iba strašiť, šľahať dookola. Človek, ktorý rozumie mrkve, jednoducho vie o existencii palice a nechce situáciu doviesť až do bodu, kedy ju použije. Niekedy stačí len prezentovať silu bičovaním a hneď vám bude porozumené. Človek funguje tak, že vo väčšine prípadov ho treba nakopnúť do zadku a potom začne robiť všetko podľa očakávania. Každý chce perník, ale väčšinou poslúchne bič.

Preto ti radím, ak sa chceš stimulovať perinkou, tak sa stimuluj bičom. Potrestajte sa, buďte k sebe objektívni, za svoje škriepky sa musíte zodpovedať sami, len tak zabudnete, ako ich robiť. Musíte mať vnútornú sebakontrolu, prísnu a tvrdohlavú. V hlave by mali žiť vždy dvaja ľudia, šéf a podriadený. Nefunguje vám to, trestajte sa, zbavujte sa potešenia, ubližujte si v doslovnom zmysle slova.

A ak sa plán podaril, odmeňte sa, potešte sa niečím, zaslúžite si to. K výsledku treba ísť, kým ho nedosiahnete, a keď ho dosiahnete, môžete sa potešiť perinkou, ale až keď bude výsledok. To vycibrí ľudskú psychiku len na víťazstvo, len na pozitívny výsledok. Zároveň nezáleží na tom, kto je vinný za zlyhanie, v prvom rade trestáte seba. Ak sa v prípade neúspechu upokojíte, urobíte si malú či veľkú radosť, vycibríte svoju psychiku na prehru, na neúspech. Stanete sa slabým, keď sa utešujete, alebo ešte horšie, keď to robia iní.

Akýkoľvek prejav slabosti musí byť potrestaný, ak sa vám niečo nepodarí, musíte potrestať seba, ak ste urobili chybu, určite sa musíte potrestať. Toto je jednoduché, ale účinné pravidlo, ktoré vás urobí silnejšími, ktoré vám umožní vyhnúť sa biču zvonku. Pamätajte, že ak sa za svoje chyby nebudete trestať vy, budú to robiť iní. Akákoľvek slabosť, ktorú máte, je príležitosťou pre vašich potenciálnych nepriateľov, aby vás zničili. Neoddávajte sa svojej slabosti, opovrhujte ňou, zničte ju v zárodku. Nebuďte väčšina, výlučne podliehajte biču.

"Ak ľutujete prút, pokazíte dieťa" - toto príslovie bolo nedávno veľmi populárne. Dnes to stratilo zmysel. prečo? Nútiť dieťa, aby sa správalo slušne, znamená vzbudiť v ňom pocit odporu, ktorý sa prejaví v plnej sile, len čo dieťa získa „status“ dospelého.

Na jednej strane môže byť dieťa naozaj rozmaznané. Rozmaznať dieťa znamená vštepiť mu vieru, že sa môže správať, ako sa mu zachce: hádzať záchvaty hnevu, vysávať a lichotiť, hádať sa medzi sebou s dospelými (deti sú majstrami tohto umenia!). Dieťa musí vyrásť a uvedomiť si, že nie všetko, čo chce, je dovolené.

Na druhej strane, neuvážené používanie „tyčinky“ môže pripraviť detskú postavičku o tú najkrajšiu vlastnosť – dôveru. To je ešte horšie, ako dať dieťaťu úplnú slobodu a dopriať si akýkoľvek rozmar. Koniec koncov, okolitý svet čoskoro odhalí úplnú ľahostajnosť k svojim rozmarom, ale bez dôvery v život vyrastie dieťa ako cynik. Ľudia, ktorí sú dôverčiví a oddávajú sa sile lásky, prekonávajú životné ťažkosti oveľa lepšie ako tí, ktorých v detstve držali na uzde.

Metóda mrkvy a tyčiniek je spôsob, ako človeku uložiť určité štandardy. Použiť túto metódu bez súcitu a múdrosti znamená manipulovať s ľuďmi. Nemáme právo ovládať život iného človeka, aj keď sme sa rozhodli naučiť dieťa slušnému správaniu. V dnešnej mentalite je metóda mrkvy a palice pri výchove detí príliš urážlivá a väčšina výchovných metód ju odmieta.

Všetky živé bytosti v prírode sa však učia princípom odmien a trestov. Preto je veľmi dôležité dovoliť prírode samotnej, aby nás a naše deti čo najviac vychovala. Robí to veľmi efektívne. Život je usporiadaný tak, aby sme sa rýchlo naučili presne tie lekcie, ktoré potrebujeme pre naše prežitie a blaho. Pri dotyku s horúcim sporákom si človek popáli prsty. Jedna takáto lekcia by mala stačiť na vyvodenie nejakých záverov.

Dospelí by mali cítiť, keď si dieťa potrebuje uvedomiť nové, neznáme skutočnosti. Rozkaz: "Nepokúšajte sa dotknúť tohto sporáka!" znamená narušenie prirodzeného chodu vecí. Zrelosť neprichádza na príkaz, ale ako výsledok postupného uvedomovania. Je oveľa múdrejšie tento proces podporovať, ako sa mu brániť.

Dostali sme sa k otázke potreby múdreho poučenia. Každé dieťa a každá situácia je jedinečná. Niektoré situácie vyžadujú rýchlejšiu reakciu. Samozrejme, nenecháte dieťa popáliť dotykom na rozpálenú piecku. Akonáhle sa k nej priblíži, inštinktívne zakričíte: "Nedotýkaj sa jej!" Ale ak mu potom nevysvetlíte, prečo ste tak náhle kričali, zostane zmätený alebo dokonca zmätený. Pravdepodobne, keď sa mu naskytne príležitosť, opatrne pristúpi k sporáku a dotkne sa ho. A ak je ešte horúci, sám sa spáli. Možno potrebuje mať takúto skúsenosť a tentoraz sa z nej aspoň poučí. Ako viete, pre deti je užitočné riadiť sa svojou prirodzenou obozretnosťou a pozorne počúvať odôvodnené vysvetlenia dospelých.

Samozrejme, toto je jednoduchý príklad. Život nás učí oveľa náročnejšie lekcie: prečo je ubližovanie ľuďom zlé, ale deliť sa o to, čo máte, je dobré; Prečo je ťažké dosiahnuť svoj cieľ, hnevá sa. Snažíme sa, aby sa naše deti nemuseli učiť životné lekcie cez bolesť, ale múdri rodičia a učitelia chápu, že mnohé dôležité a niekedy aj nepríjemné lekcie sa dajú získať len z vlastnej skúsenosti.

Vzdelávanie by malo byť prostriedkom na podporu pestovania múdrosti v sebe. Musí spolupracovať s prírodou a jej vlastným systémom odmien a trestov bez toho, aby chránila deti pred následkami ich vlastných chýb. Zápisy a súhrny ako „Vidíte? Povedal som ti!" nie sú vhodné. Dieťa by malo mať istotu: „Prišiel som na to sám!

Objekt v pohybe sa bude naďalej pohybovať, zatiaľ čo objekt v pokoji zostane nehybný, pokiaľ naň nepôsobí vonkajšia sila.

Toto je prvý Newtonov zákon. Rovnako ako ostatné jeho zákony je jednoduchý a elegantný, a to je súčasťou jeho sily. Dokonca aj ľudia ako ja, ktorí ledva zvládli školskú fyziku, ju dokážu pochopiť a použiť ju na vysvetlenie javov vonkajšieho sveta.

Motivation 2.0 je v niečom podobná. Je založená na dvoch jednoduchých myšlienkach.

Odmeňovanie správania zvyčajne vedie k jeho posilneniu. Trest za správanie zvyčajne vedie k jeho zániku.

A tak ako Newtonove princípy pomáhajú vysvetľovať svet okolo nás či vypočítať dráhu hodenej lopty, princípy Motivation 2.0 nám môžu pomôcť pochopiť sociálne prostredie a predpovedať trajektóriu ľudského správania.

Ale na subatomárnej úrovni naráža newtonovská fyzika na problémy. Tam, vo svete hadrónov, kvarkov a Schrödingerových mačiek, sa všetko stáva zvláštne a nepochopiteľné. Chladná racionalita Isaaca Newtona ustupuje extravagantnej nepredvídateľnosti Lewisa Carrolla. A v tomto ohľade môžeme tiež nakresliť niekoľko analógií s Motiváciou 2.0. Keď odmeny a tresty kolidujú s naším tretím pohonom, spustí sa akási kvantová mechanika správania a začnú sa diať zvláštne veci. Samozrejme, východiskovým bodom každej diskusie o motivácii na pracovisku je jednoduchý fakt života: ľudia si musia zarábať na živobytie. Mzda, zmluvná mzda, nejaké príplatky a niekoľko výhod tvoria to, čo nazývam „základná odmena“. Ak je základná odmena človeka neadekvátna alebo neobjektívna, potom všetku jeho pozornosť úplne pohltia myšlienky o menejcennosti jeho postavenia alebo obavy o jeho finančnú situáciu. Nedosiahnete predvídateľnosť vonkajšej motivácie alebo výstrednosť vnútornej motivácie. Nedostanete vôbec žiadnu motiváciu.

Ale akonáhle prekročíme tento prah, mrkva a tyčinky môžu zmeniť, nie? opakčo sme si predsavzali dosiahnuť. Mechanizmy určené na zvýšenie motivácie ju môžu potlačiť. K jej zníženiu môže viesť taktika zameraná na stimuláciu kreativity. Programy na podporu dobrých skutkov môžu viesť k ich zmiznutiu. Zároveň odmeny a tresty, namiesto toho, aby obsahovali negatívne správanie, ho môžu naopak uvoľniť a vyvolať rast podvodov, rozvoj závislosti a nebezpečnú strnulosť myslenia.

To všetko je veľmi nezvyčajné. A neprejavuje sa to za žiadnych okolností (čo si podrobnejšie rozoberieme v prílohe tejto kapitoly). Ale ako ukazuje experiment Edwarda Deciho s kockami sumca, mnohé z metód, o ktorých nepochybujeme, že sú účinné, dávajú paradoxné výsledky: následky môžu byť presne opačné, ako sme očakávali. Toto sú nedostatky systému Motivation 2.0. A prejavujú sa vo všetkom, čo robíme.

Menej požadovaných výsledkov

Jedna z najznámejších scén americkej literatúry nám ponúka dôležité ponaučenie o ľudskej motivácii. V druhej kapitole Dobrodružstva Toma Sawyera stojí Tom pred neznesiteľnou nudnou úlohou: vybieliť plot tety Polly s celkovou rozlohou 75 metrov štvorcových. Nedá sa povedať, že by ho táto úloha veľmi potešila. „Život sa mu zdal prázdny a existencia ťažkým bremenom,“ píše Mark Twain.

Ale práve v tej chvíli, keď Tom takmer stratil všetku nádej, ho navštívila inšpirácia. "Nič viac a nič menej ako skutočná oslnivá inšpirácia." Keď sa okoloidúci kamarát Ben začne Tomovi vysmievať z jeho smutného osudu, Tom sa zachová nečakane. Jazda štetcom cez plot nie je hrozná fuška, ale fantastické privilégium, zdroj, uh... vnútornej motivácie. Práca sa ukáže byť taká vzrušujúca, že keď Ben požiada, aby mu dovolili pár ťahov, Tom odmietne. Nevzdáva sa, kým mu Ben nedá svoje jablko výmenou za túto vzácnu príležitosť.

Čoskoro dorazia aj ostatní chlapci, z ktorých všetci padnú do Tomovej pasce a nakoniec vybielia plot - niekoľko vrstiev - namiesto neho. Z tejto epizódy Twain odvodzuje kľúčový princíp motivácie, a to: „že práca je to, čo človek musieť robiť a Hra je to, čo nie je povinný robiť. Ďalej píše: „V Anglicku sú bohatí páni, ktorí v lete radi vozia poštový koč ťahaný štyrmi koňmi, pretože ich táto výsada stojí veľa peňazí; ale ak by im bola ponúknutá platba za toto povolanie, potom by sa hra zmenila na prácu a stratila by pre nich všetok záujem.

Inými slovami, odmeny môžu hrať úlohu kameňa mudrcov v behaviorálnej alchýmii: môžu zmeniť zaujímavú úlohu na únavnú rutinu. Dokážu zmeniť hru na prácu. A znížením vnútornej motivácie môžu negovať výkon, kreativitu a dokonca aj dokonalé správanie. Nazvime to Sawyerov efekt. Séria zaujímavých experimentov v jednotlivých krajinách poukazuje na štyri oblasti, v ktorých sa tento efekt prejavuje, a opäť demonštruje priepasť medzi vedeckými poznatkami a podnikateľskou praxou.

vnútorná motivácia

Behaviorálni vedci ako Deci objavili „Sawyerov efekt“ takmer pred štyridsiatimi rokmi, hoci tento termín nepoužívali. Pri opise paradoxných dôsledkov používania externých stimulov použili taký koncept ako „skryté náklady stimulov“. Tento výraz dokonca dal názov prvej knihe napísanej na túto tému, zbierke z roku 1978, ktorú na vydanie pripravili psychológovia Mark Lepper a David Green.

Jedna z raných štúdií Leppera a Greena (ktorú robili s Robertom Nisbettom) dosiahla klasický status a je jednou z najcitovanejších v literatúre o motivácii. Traja výskumníci niekoľko dní sledovali skupinu predškolákov a identifikovali deti, ktoré najradšej trávili voľný čas kreslením. Potom vytvorili experiment, aby zistili, ako odmeny ovplyvnia činnosti, ktoré tieto deti zjavne bavili.

Experimentátori rozdelili deti do troch skupín. Prvou je skupina „očakávaná odmena“. Každému dieťaťu ukázali certifikát „Víťaz hry“ s modrou páskou, na ktorom bolo napísané ich meno, a opýtali sa, či sú ochotné žrebovať, aby vyhrali cenu. Druhá je skupina „neočakávaná odmena“. Vedci sa jednoducho spýtali týchto detí, či chcú kresliť. Ak súhlasili, potom na konci stretnutia vedci každému z nich odovzdali list „Víťaz hry“. Tretia je skupina „bez povzbudzovania“. Vedci sa týchto detí opýtali, či chcú kresliť, no nič im nesľúbili ani nedali.

O dva týždne neskôr pri voľnom výbere aktivít učitelia rozdávali papiere a fixky, pričom výskumníci študentov potajomky pozorovali. Deti, ktoré boli predtým zaradené do skupín „nečakané povzbudzovanie“ a „žiadne povzbudzovanie“, kreslili toľko a s rovnakým potešením ako pred experimentom. Ale deti v prvej skupine, ktoré očakávali a potom dostali odmenu, prejavili oveľa menší záujem o kreslenie a vo výsledku tomu venovali oveľa menej času. Do hry vstúpil Sawyerov efekt. Aj po dvoch týždňoch tieto atraktívne ceny - také bežné v triedach a kanceláriách - zmenili hru na prácu.

Malo by sa objasniť, že to nie sú nevyhnutne odmeny ako také, ktoré udusili záujem detí o kreslenie. Pamätajte, že ak deti neočakávali odmenu, jej prijatie malo veľmi malý vplyv na ich vnútornú motiváciu. Iba podmienené odmeny - ak to urobíte, dostanete to - mali negatívny vplyv. prečo? Ak-potom odmeny vyžadujú, aby sa ľudia vzdali časti svojej autonómie. Rovnako ako páni, ktorí jazdia na kočoch pre peniaze a nie pre potešenie, strácajú určitú kontrolu nad vlastným životom. A to môže odrezať zdroj ich motivácie a pripraviť činnosť o akékoľvek potešenie.

Lepper a Green zopakovali tento experiment ešte niekoľkokrát a dosiahli podobné výsledky. Postupom času sa ďalší výskumníci stretli s podobnými výsledkami v štúdiách uskutočnených s dospelými. Znovu a znovu zisťovali, že pod vplyvom vonkajších odmien – najmä podmienených, očakávaných, „ak-tak“ odmien – tretia motivačná sila zhasína ako sviečka vo vetre.

Tieto zistenia boli také neuveriteľné – napokon spochybnili štandardnú metodológiu používanú väčšinou spoločností a škôl – že v roku 1999 Deci a dvaja kolegovia znovu analyzovali tri desaťročia výskumu na túto tému, aby potvrdili svoje zistenia. "Starostlivá štúdia účinkov odmien v rámci 128 experimentov naznačuje, že materiálne stimuly majú tendenciu mať väčšinou negatívny vplyv na vnútornú motiváciu," zistili. "Keď sa inštitúcie - rodiny, školy, firmy a športové tímy - zameriavajú na krátkodobé ciele a považujú za potrebné kontrolovať správanie ľudí, spôsobujú značné a nenapraviteľné škody."

Skúste svoje dieťa povzbudiť k matematike tým, že mu budete platiť za každú stranu vyriešených úloh z knihy cvičení a takmer určite sa na chvíľu stane usilovnejším študentom, no matematika ho prestane zaujímať na celý život. Vezmite priemyselného dizajnéra, ktorý miluje svoju prácu a snažte sa, aby dosahoval lepší výkon tým, že jeho odmena bude závisieť od úspechu produktu, a takmer určite bude chvíľu pracovať ako maniak, ale z dlhodobého hľadiska bude jeho záujem o jeho prácu sa zníži. Ako hovorí jedna z najuznávanejších kníh o správaní: „Ľudia využívajú odmeny v nádeji, že budú mať úžitok zo zvýšenia motivácie a ovplyvňovania správania inej osoby, ale často pri tom utrpia nepredvídané a neviditeľné straty, ktoré podkopávajú vnútornú motiváciu tejto osoby k tejto činnosti. .“

Toto je jeden z najosvedčenejších objavov spoločenských vied a zároveň jeden z najviac ignorovaných. Napriek úsiliu niekoľkých skúsených a zanietených popularizátorov, najmä Alfieho Kohna, ktorého prorocká kniha Potrestaná odmenou zničujúco obviňuje vonkajšie podnety, vytrvalo sa snažíme motivovať ľudí touto metódou. Možno sa bojíme opustiť Motivation 2.0 aj napriek jeho zjavným nedostatkom. Možno sa nám nepodarí omotať hlavu nad bizarnou kvantovou mechanikou vnútornej motivácie.

Alebo možno existuje lepší dôvod. Aj keď kontrola odmien „ak-potom“ má Sawyerov efekt, možno vďaka nim ľudia dosahujú lepší výkon? Ak áno, potom pravdepodobne nie sú až také zlé. Položme si teda otázku: zlepšujú externé odmeny výkon? Aby to zistili, štyria ekonómovia cestovali do Indie.

Vysoká účinnosť

Jednou z ťažkostí laboratórnych experimentov skúmajúcich účinky vonkajších motivátorov, akými sú peniaze, je ich cena. Ak očakávate, že ľuďom zaplatíte za nejakú činnosť, musíte im ponúknuť viac či menej významnú sumu. A v Spojených štátoch alebo v Európe, kde je životná úroveň dosť vysoká, môže suma, ktorá sa zdá byť pre jedného jednotlivca významná, vynásobená desiatkami účastníkov, viesť k neprijateľne vysokým účtom pre vedcov, ktorí študujú ľudské správanie.

Čiastočne z túžby obísť tento problém, kvarteto ekonómov vrátane Dana Arielyho, ktorého som spomenul v poslednej kapitole, založilo laboratórium v ​​indickom meste Madurai, aby študovalo vplyv vonkajších stimulov na výkon. Keďže životné náklady na vidieku v Indii sú oveľa nižšie ako v Severnej Amerike, vedci boli schopní ponúknuť subjektom veľké odmeny bez toho, aby riskovali, že sa sami zrútia.

Naverbovali 87 účastníkov a požiadali ich, aby si zahrali rôzne hry, ako napríklad hádzanie tenisových loptičiek na cieľ, riešenie anagramov, zapamätanie si sekvencií čísel a iné, ktoré si vyžadovali motoriku, kreativitu alebo koncentráciu. Na testovanie vplyvu stimulov ponúkli experimentátori tri typy odmien za dosiahnutie určitej úrovne výkonu. Tretina účastníkov mohla za dosiahnutie určitej úrovne výkonu získať malú odmenu 4 rupie (čo v tom čase bolo asi 50 amerických centov a rovnalo sa dennej mzde v Madurai). Druhá tretina mohla získať priemernú odmenu - 40 rupií (asi 5 dolárov, to znamená zárobok za dva týždne). A ďalšia tretina by mohla dostať veľmi veľkú odmenu - 400 rupií (asi 50 dolárov - približný plat na päť mesiacov).

Čo sa stalo? Dalo sa podľa výšky odmeny predpovedať úroveň efektívnosti?

Áno. Ale nie tak, ako by ste očakávali. Ako sa ukázalo, ľudia, ktorým bol ponúknutý stredný bonus, nedosahovali o nič lepšie výsledky ako tí, ktorí dostali malú odmenu. Čo na to členovia superstimulačnej skupiny Rs 400? Podali najhoršie výkony. Takmer vo všetkých ukazovateľoch zaostávali za účastníkmi, ktorí dostávali nízke a stredné odmeny. Vedci pri prezentácii výsledkov štúdie v správe pre Federálnu rezervnú banku v Bostone napísali: „V ôsmich z deviatich úloh, ktoré sme monitorovali v troch experimentoch, boli vyššie stimuly. zhoršenie výsledky."

Pozrime sa bližšie na tento záver. Štyria ekonómovia – dvaja z MIT, jeden z Carnegie Mellon University a jeden z University of Chicago – sa podujali robiť výskum pre Federálny rezervný systém, jedného z najmocnejších ekonomických hráčov na svete. Zdá sa však, že namiesto toho, aby potvrdili jednoduchý obchodný princíp, že vyššie odmeny vedú k lepším výsledkom, dokazujú to nesprávne. A nielen americkí výskumníci prichádzajú k týmto paradoxným záverom.

V roku 2009 odborníci z London School of Economics – alma mater 11 laureátov Nobelovej ceny – analyzovali výkonnosť 51 korporácií, v ktorých plat zamestnancov závisel od efektivity práce. Tu je záver týchto ekonómov: "Sme presvedčení, že finančné stimuly... môžu mať v konečnom dôsledku negatívny vplyv na celkovú výkonnosť." Na oboch stranách Atlantiku existuje priepasť medzi tým, čo vie veda, a tým, čo robí biznis.

„Mnoho existujúcich inštitúcií ponúka veľmi veľké stimuly tým, ktorí riešia problémy rovnakého typu, aké sme použili my,“ píšu Ariely a jeho kolegovia. „Naše výsledky spochybňujú [túto] prax. Náš experiment naznačuje... že si nemôžeme byť istí, že zavedenie alebo zvýšenie stimulov bude trvalo zlepšovať výkon.“ Naopak, v mnohých prípadoch podmienené stimuly – záchranné lano všetkých manažérov, ktorí sa snažia motivovať zamestnancov – môžu byť „strategiou prehry“.

Napriek názorom uznávaných autorov málokto z nás venuje svoj pracovný čas hádzaniu tenisových loptičiek či lúšteniu anagramov. Čo tak kreatívnejšie úlohy, ktoré viac súvisia s tým, čo v práci skutočne robíme?

Kreativita

Len málo testov je tak dobrých na rýchly test riešenia problémov ako test Candle Problem. Test, ktorý vynašiel psychológ Carl Dunker v roku 1935, sa používa v širokej škále experimentov v behaviorálnych vedách. Skúste to znova a uvidíte, čo získate.

Sedíte pri stole pri drevenej stene a experimentátor vám dáva položky zobrazené nižšie: sviečku, škatuľku gombíkov a škatuľku zápaliek.

Vašou úlohou je pripevniť sviečku na stenu tak, aby vosk nekvapkal na stôl alebo na podlahu. Zamyslite sa nad tým, ako by ste tento problém vyriešili. Mnohí začínajú tým, že sa snažia pripevniť sviečku na stenu pomocou cvočkov. Ale nič z toho nie je. Niektorí sa snažia zapáliť zápalku, roztaviť stranu sviečky a pripevniť ju na stenu. Ani toto nepomôže. Ale po piatich alebo desiatich minútach väčšina ľudí nájde riešenie, ktoré môžete vidieť nižšie.

Kľúčom je prekonať takzvanú „funkčnú stálosť“. Pozeráte sa na škatuľku a vidíte v nej iba jedinú funkciu – kontajner na tlačidlá.

Ale po premýšľaní nakoniec uhádnete, že táto krabica môže vykonávať aj inú funkciu - stojany na sviečky. Použitím výrazov z predchádzajúcej kapitoly riešenie nie je algoritmické (nasledujte danú cestu), ale heuristické (opustenie zaužívaných vzorov a nájdenie neštandardnej stratégie).

Čo sa stane, ak dáte ľuďom takúto koncepčnú výzvu a ponúknete im odmenu za to, že ju rýchlo vyriešia? Sam Glucksberg, psychológ teraz na Princetonskej univerzite, to pred desiatkami rokov testoval meraním toho, ako rýchlo dve skupiny účastníkov dokončili úlohy pomocou stopiek. Jednej skupine povedal, že bude sledovať, ako dlho fungujú, jednoducho preto, aby určil normu: ako dlho zvyčajne človeku trvá vyriešiť podobnú hádanku. Druhej skupine ponúkol stimuly. Ak sa subjekt podľa výsledkov testu zaradil do skupiny najlepších, ktorú tvorilo 25 % účastníkov, ktorí vykazovali najkratší čas spomedzi všetkých testovaných, dostal 5 dolárov. Ak bol čas účastníka najlepší, odmena bola 25 dolárov. Po očistení o infláciu to boli celkom slušné peniaze, ktoré sa dali získať za pár minút práce, skrátka výborný stimul.

Výsledky experimentu ukázali, že subjektom motivovaným odmenou trvalo splnenie úlohy v priemere o tri a pol minúty dlhšie ako účastníkom, ktorí odmenu nedostali. Na rozdiel od všetkých princípov Motivation 2.0, stimul určený na zostrenie myslenia a aktiváciu kreativity nakoniec utlmil myslenie a potlačil kreativitu. prečo?

Odmeny zo svojej podstaty zužujú naše zameranie. To je užitočné, keď existuje jasne vyznačená cesta na vyriešenie problému. Pomáhajú nám pozerať sa dopredu a konať rýchlejšie. Ale vplyv motivátorov "ak-tak" je škodlivý, ak potrebujete vyriešiť problém, ako je problém so sviečkou. Ako ukázal experiment, odmeny zúžili pozornosť ľudí a zabránili im pozerať sa na veci širšie, čo by im umožnilo nájsť nové využitie pre známe predmety.

Niečo podobné sa zrejme deje v prípadoch, keď nie je potrebné ani tak riešiť existujúci problém, ako neustále vytvárať niečo nové. Teresa Amabile, lektorka na Harvard Business School a jedna z popredných výskumníčok v oblasti kreativity, uskutočnila mnoho experimentov skúmajúcich vplyv podmienených odmien na tvorivý proces. Na jednu zo štúdií prilákala spolu s dvoma kolegami 23 profesionálnych umelcov zo Spojených štátov, ktorí pracovali na objednávku aj „pre dušu“. Požiadali umelcov, aby náhodne vybrali desať obrazov namaľovaných na predaj a namaľovaných pre seba. Amabile a jej tím potom odovzdali prácu skupine kvalifikovaných umelcov a odborníkov, ktorí o štúdiu nič nevedeli, a požiadali ich, aby zhodnotili prácu z hľadiska kreativity a technickej zručnosti.

"Výsledky boli jednoducho úžasné," napísali vedci. - Umelecké diela na objednávku boli hodnotené ako oveľa menej kreatívne ako umelecké diela bez objednávky, hoci z hľadiska technickej kvality boli hodnotené rovnako. Navyše, samotní umelci priznali, že sa pri práci na zákazku cítia oveľa viac obmedzení, ako keď píšu pre seba. Jeden umelec, s ktorým urobili rozhovor, opisuje Sawyerov efekt v akcii:

„Nie vždy, ale väčšinou, keď namaľujete obraz pre niekoho iného, ​​stane sa z toho skôr „práca“ ako príjemná zábava. Keď píšem pre seba, cítim výlučne radosť z kreativity a dokážem pracovať celú noc bez toho, aby som si to všimol. Pri práci na obraze na objednávku sa musíte uskromniť a snažiť sa robiť to, čo chce klient.“

Ďalšia dlhodobá štúdia umelcov zistila, že zaujatie vonkajšími odmenami môže byť, ironicky, prekážkou konečného úspechu. Začiatkom 60. rokov výskumníci uskutočnili prieskum medzi študentmi druhého a tretieho ročníka umenia na Art Institute of Chicago, zisťovali ich postoj k práci a hlavný typ motivácie: internú alebo externú.

S použitím týchto údajov ako východiskového bodu ďalší výskumník sledoval osud týchto študentov na začiatku 80. rokov, odhodlaný zistiť, ako sa vyvíjala ich kariéra. Tu je jedno z najzaujímavejších zistení, ktoré je relevantné najmä pre mužov: „Čím menej dôkazov o vonkajšej motivácii bolo pozorovaných v procese štúdia na umeleckej škole, tým výraznejšie boli profesionálne úspechy v umení niekoľko rokov po ukončení štúdia, ako aj takmer o dvadsať rokov neskôr." Vnútorne motivovaní maliari a sochári, ktorých hlavnou odmenou bola radosť z objavovania a riešenia tvorivých problémov, dokázali prežiť ťažké časy – a nedostatok peňazí a uznania, ktoré sú takmer nevyhnutným spoločníkom kariéry umelca. A to viedlo k ďalšiemu paradoxu cez zrkadlo tretiny jej hybnej sily. „Tí umelci, ktorí maľovali a sochali viac pre potešenie z tvorivého procesu než pre vonkajšie odmeny, vytvorili diela, ktoré boli spoločensky akceptovanejšie,“ uvádza štúdia. "Práve tí, ktorí najmenej sledovali externé ocenenia, ich nakoniec získali."

Tento výsledok samozrejme neplatí pre všetky typy problémov. Amabile a iní zistili, že vonkajšie stimuly môžu byť účinné pri vykonávaní algoritmických úloh, ktoré závisia od sledovania známej cesty k jej logickému záveru. Ale pre činnosti pravého mozgu, ktoré vyžadujú flexibilitu, vynaliezavosť alebo víziu, môžu byť podmienené odmeny nebezpečné. Takto povzbudení zamestnanci často len ťažko vnímajú dianie na periférii a nachádzajú originálne riešenia. Aj to je jeden z overených faktov v oblasti spoločenských vied, ktorý bol v priebehu niekoľkých rokov podrobený početným testom a podrobným štúdiám Teresy Amabile a ďalších vedcov. Pre umelcov, vedcov, vynálezcov, študentov a mnohých ďalších je vnútorná motivácia – túžba robiť niečo, pretože je to zaujímavé, vzrušujúce a náročné – nevyhnutnou podmienkou na dosiahnutie tvorivých výšok. Ale stimuly „ak-potom“, ktoré sú základom stratégie riadenia väčšiny spoločností, majú tendenciu skôr potláčať než stimulovať kreatívne myslenie. A keďže ekonomika smeruje k heuristickejšej práci pravého mozgu a väčšina z nás sa musí vysporiadať s vlastnými verziami problému sviečok, toto je možno najznepokojujúcejšia priepasť medzi vedeckými poznatkami a podnikateľskou praxou.

Dobré skutky

Filozofi a lekári dlho diskutovali o tom, či by sa darcom malo platiť za darovanie krvi. Niektorí tvrdili, že krv, podobne ako tkanivá alebo orgány ľudského tela, je špeciálny prípad a nemali by sme mať možnosť kupovať alebo predávať ju rovnakým spôsobom ako barel ropy alebo škatuľu s ložiskami. Iní tvrdili, že prílišná svedomitosť je tu nevhodná, pretože platba za odovzdanie tejto látky zabezpečí jej primerané zásobovanie.

V roku 1970 však britský sociológ Richard Titmuss, ktorý študoval darcovstvo krvi v Spojenom kráľovstve, predložil odvážny návrh. Platiť za darovanie krvi nie je len nemorálne, povedal. Je to aj iracionálne. Ak sa Británia rozhodne zaplatiť svojim občanom za darcovstvo, v skutočnosti to zníži zásobovanie krajiny krvou. Bezpochyby to bola výstredná myšlienka. Ekonómovia sa zasmiali. A Titmuss nikdy netestoval svoj nápad v praxi; bola to len filozofická predtucha.

Ale o štvrťstoročie neskôr sa dvaja švédski ekonómovia rozhodli zistiť, či mal Titmuss pravdu. V pútavom terénnom experimente navštívili regionálne centrum pre transfúziu krvi v Göteborgu a našli 153 žien, ktoré majú záujem darovať krv. Potom – a zdá sa, že sa to medzi výskumníkmi motivácie stalo tradíciou – rozdelili ženy do troch skupín. Experimentátori členom prvej skupiny povedali, že darovanie krvi je dobrovoľná záležitosť. Títo účastníci mohli darovať krv, ale nedostali žiadnu platbu. Druhá skupina vedcov ponúkla iný návod. Ak títo účastníci darujú krv, každý z nich dostane 50 SEK (asi 7 USD). Tretia skupina si vypočula novú variáciu na druhú ponuku: odmenu 50 SEK s možnosťou okamžitého darovania detskému onkologickému fondu.

Z prvej skupiny sa 52 % žien nakoniec rozhodlo darovať svoju krv. Nepochybne to boli altruisti, ktorí chceli urobiť dobrý skutok pre svojich spoluobčanov aj bez náhrady.

A druhá skupina? Motivation 2.0 naznačuje, že táto skupina by mohla mať trochu väčší záujem o darcovstvo. Prihlásili sa dobrovoľne a to naznačovalo prítomnosť vnútornej motivácie. Získanie niekoľkých korún navyše by mohlo túto dynamiku ešte posilniť. Ale, ako ste už pravdepodobne uhádli, toto sa vôbec nestalo. V tejto skupine sa len 30 % žien rozhodlo darovať krv. Namiesto zvyšovania počtu darcov krvi sa ľuďom ponúkla platba znížený toto číslo je takmer polovičné.

Medzitým tretia skupina, ktorá mala možnosť okamžite darovať získané peniaze na charitu, reagovala približne rovnako ako prvá skupina: 53 % účastníkov sa stalo darcami krvi.

Nakoniec sa Titmussove tušenie zdalo byť správne. Pridanie peňažného stimulu nezvýšilo počet ľudí prejavujúcich požadované správanie. To viedlo k ich zníženiu. Dôvodom je, že prekrútil samotný význam altruistického činu a „potlačil“ vnútornú túžbu urobiť niečo dobré. Dobrý skutok je konečným zmyslom darovania krvi. Podľa brožúr Americkej spoločnosti Červeného kríža dáva „pocit, ktorý sa za peniaze nekúpi“. Preto sa počet dobrovoľných darcov krvi pri živelných pohromách a iných katastrofách neustále zvyšuje. Ak by sa však vláda zaviazala zaplatiť ľuďom, aby pomohli svojim susedom počas týchto kríz, dar by mohol zaniknúť.

V tomto švédskom príklade však ponuka odmeny nebola sama osebe deštruktívna. Možnosť okamžite darovať prijatých 50 korún namiesto toho, aby ste si ich vložili do vrecka, tento efekt negovala. A to je tiež mimoriadne dôležité. Ide o to, že odmeny nemusia byť nevyhnutne zlé. Napríklad, keď talianska vláda poskytla darcom krvi platené voľno, darcovstvo krvi sa zvýšilo. Zákon odstránil bariéru, ktorá stála v ceste altruizmu. Takže aj keď vás niektorí prívrženci tohto názoru budú presviedčať o prirodzenom zlom vonkajších odmien, mali by ste vedieť, že to jednoducho nie je empiricky pravda. Je pravda, že zamieňať stimuly za skutočne zaujímavé, kreatívne alebo ušľachtilé ciele a zavádzať ich bez toho, aby sme rozumeli niečomu o zložitosti motivácie, je veľmi nebezpečná hra. Keď sa stimuly používajú v takýchto situáciách, zvyčajne spôsobujú viac škody ako úžitku. Ak vylúčime ingrediencie skutočnej motivácie – samostatnosť, zručnosť, cieľavedomosť, limitujú nás z hľadiska možných úspechov.

Viac nechcených výsledkov

Vo vesmíre tretej motivačnej sily, kde je všetko hore nohami, môžu odmeny viesť k zániku správania, ktoré majú posilniť. To však nie je všetko. Nevhodné používanie vonkajších podnetov môže mať ďalší vedľajší účinok: môže sa pri nich vyvinúť správanie, ktoré považujeme za nežiaduce. A tu za výdobytkami vedy zaostáva aj praktická činnosť. A vedci nám hovoria, že mrkva a tyčinky môžu podporovať negatívne správanie, byť návykové a povzbudzovať krátkodobé myslenie na úkor dlhodobého myslenia.

Neetické správanie

Čo môže byť užitočnejšie ako mať pred sebou cieľ? Už od prvých dní nám učitelia, tréneri a rodičia radia, aby sme si stanovili ciele a tvrdo pracovali na ich dosiahnutí, a robia to z dobrého dôvodu. Mať cieľ je naozaj užitočné. Vedecká literatúra ukazuje, že ciele, ktoré nám pomáhajú odpútať sa od rozptýlenia, nás môžu motivovať, aby sme vynaložili viac úsilia, pracovali dlhšie a dosiahli viac.

Nedávno však skupina expertov z Harvard Business School, Northwestern University’s Kellogg School of Management, University of Arizona’s Eller College of Management a University of Pennsylvania’s Wharton School spochybnila platnosť tohto všeobecne rozšíreného odporúčania. "Stanovenie cieľov by sa nemalo ponúkať ako zázračný liek na zvýšenie výkonu bez lekárskeho predpisu, ale malo by sa selektívne predpisovať, označovať varovaním a podávať pod lekárskym dohľadom," napísali. Ciele, ktoré si ľudia stanovujú a ktoré sú orientované na dosiahnutie dokonalosti, sú zvyčajne užitočné. Ale ciele stanovené inými – ciele predaja, štvrťročné zisky, výsledky testov atď. – môžu mať niekedy nebezpečné vedľajšie účinky.

Ako všetky vonkajšie podnety, aj ciele sústreďujú našu pozornosť. To je jeden z dôvodov, prečo môže byť stanovenie cieľov efektívne, pomáha sústrediť myseľ. Ale ako už vieme, sústredená pozornosť niečo stojí. V prípade zložitých alebo abstraktných problémov môže ponuka odmeny obmedziť rozsah myslenia potrebného na nájdenie inovatívnych riešení. Okrem toho, ak je prioritou externý cieľ, najmä krátkodobý s predvídateľným výsledkom, ktorý sľubuje významné zisky, jeho prítomnosť môže zasahovať do vnímania vlastného správania v širšom kontexte. Ako píšu poprední učitelia obchodných škôl: „Dostatok dôkazov naznačuje, že okrem motivujúceho konštruktívneho úsilia môže stanovenie cieľov podporiť neetické správanie.“

Príklady toho sú légie, poznamenávajú výskumníci. Sears stanovuje predajné kvóty pre svojich zamestnancov autoservisu a pracovníci reagujú podvádzaním zákazníkov a účtovaním dodatočných, nepotrebných opráv. Ciele zisku Enronu sú vysoké a snaha dotiahnuť veci do konca za každú cenu mohla byť katalyzátorom pádu spoločnosti. Ford je odhodlaný vyrobiť auto danej hmotnosti za danú cenu a v cieľovom termíne, a tak obchádza bezpečnostné testy a vydáva nebezpečný Ford Pinto.

Problém s tým, ako urobiť z externej odmeny najdôležitejší cieľ, je ten, že niektorí ľudia vo všeobecnosti uprednostňujú najkratšiu cestu, aby sa tam dostali, aj keď je cesta dosť bahnitá.

V skutočnosti väčšina škandálov a zlého správania, ktoré sa zdajú byť súčasťou moderného života, je o pokusoch použiť skratky k úspechu. Vedúci pracovníci manipulujú so štvrťročnými príjmami, aby získali výkonnostný bonus. Školskí poradcovia falšujú známky na akademických prepisoch, aby sa ich študenti mohli dostať na vysokú školu. Športovci berú steroidy, aby ukázali dobré výsledky, ktoré im sľubujú veľké ceny.

Porovnajte tento prístup so správaním, ktoré prejavujú vnútorne motivovaní ľudia. Tam, kde je odmenou samotná akcia, či už vzdelávanie, spokojnosť zákazníka, sebarealizácia, neexistujú skratky. Cesta vedúca k takémuto cieľu nemôže byť nemorálna. V istom zmysle je jednoducho nemožné konať neeticky, pretože nebude trpieť váš konkurent, ale vy sami.

Samozrejme, nie všetky ciele sú si rovné. A dovoľte mi zdôrazniť tento bod, na samotných cieľoch a vonkajších stimuloch nie je nič zlé. Ciele sú však z hľadiska dôsledkov škodlivejšie, ako sa bežne verí v rámci systému Motivácia 2.0. V skutočnosti sú niektorí učitelia obchodných škôl presvedčení, že takýto nástroj by mal byť vybavený varovným štítkom: Ciele môžu spôsobiť systémové problémy v organizáciách v dôsledku zúženého zamerania, neetického správania, zvýšeného riskovania, zníženej spolupráce a zníženej vnútornej motivácie. Buďte opatrní pri stanovovaní cieľa pre svoju organizáciu.

Ak perníkové terče niekedy vyprovokujú zlé správanie, potom by trestacie palice mali pomôcť ho odstrániť, nie? Neponáhľajte sa k záverom. Tretia hnacia sila nie je taká mechanická a predvídateľná ako táto schéma, ako zistili dvaja izraelskí ekonómovia po návšteve niekoľkých materských škôl.

Asi pred 10 rokmi ekonómovia Uri Gneezy a Aldo Rastichini strávili 20 týždňov štúdiom niekoľkých predškolských zariadení v meste Haifa, Izrael 18. Materské školy sa otvárali o 7:30 a zatvárali o 16:00. Rodičia si museli deti vyzdvihnúť pred zatvorením ústavu, inak boli vychovávatelia nútení zdržiavať sa neskoro.

Počas prvých štyroch týždňov experimentu ekonómovia počítali počet oneskorení rodičov za týždeň. Potom so súhlasom vedenia týchto detských ústavov zverejnili tento oznam:

Pozor!

Za meškanie hrozí pokuta

Ako iste viete, oficiálna uzávierka materskej školy je o 16.00 hod. Keďže niektorí rodičia meškajú, rozhodli sme sa (s povolením správy súkromných materských škôl v Izraeli) pokutovať rodičov, ktorí si deti vyzdvihnú neskoro.
Od budúcej soboty sa bude udeľovať pokuta 10 šekelov za každé vyzdvihnutie dieťaťa po 16.10. V priebehu mesiaca budú pokuty sčítané a predložené na zaplatenie spolu s mesačným poplatkom za škôlku.

S úctou,
vedúca materskej školy

Zdôvodnenie zavedenia tohto trestu bolo podľa Gneezyho a Rastichiniho jednoduché a priamočiare: „Keď negatívne dôsledky začnú sprevádzať správanie, mali by viesť k odstráneniu tohto konkrétneho rysu správania.“ Inými slovami, potrestaj svojich rodičov pokutou a oni prestanú meškať.

To sa však nestalo. „Po zavedení pokuty sme pozorovali postupnú zvýšiť počet rodičovských meškaní, napísali ekonómovia. - Indikátor nakoniec dosiahol úroveň, ktorá bola vyššia, a takmer dvakrát, iniciál“. A pripomínajúc si v našej pamäti obraz Harryho Harlowa, ktorý sa zmätene škrabal na hlave, píšu, že takýto výsledok nie je opísaný v existujúcej literatúre. Navyše, „pravdepodobnosť zvýšenia počtu prejavov správania sprevádzaných trestom ani nebola zvažovaná“.

Tak bola objavená ďalšia chyba systému Motivation 2.0.

Jedným z dôvodov, prečo sa väčšina rodičov dostavila včas, bol určitý vzťah medzi nimi a učiteľmi, ktorí sa napokon starali o ich drahé deti. Rodičia sa k nim chceli správať slušne a úprimne sa snažili byť čo najpresnejší. Ale hrozba pokuty, podobne ako prísľub poplatku v experimente s darovaním krvi, zatlačili túto tretiu motivačnú silu do úzadia. Pokuta posunula rozhodnutie rodiča z akejsi morálnej povinnosti (správať sa slušne k učiteľom môjho dieťaťa) na čistú vec (môžem si kúpiť čas navyše). Toto sú dve nezlučiteľné polohy. Trest nestimuloval dobré správanie, ale vyháňal ho.

návykový

Zatiaľ čo niektorí vedci veria, že ak-potom motivátory a iné vonkajšie odmeny sú ako lieky na predpis, ktoré môžu viesť k potenciálne škodlivým následkom, iní sa domnievajú, že sú to skôr nelegálne drogy, ktoré spôsobujú hlbšiu a škodlivejšiu závislosť. Peňažné odmeny a atraktívne ceny môžu podľa týchto odborníkov spočiatku vyvolať slastný výbuch rozkoše, no tento pocit sa čoskoro rozplynie a na udržanie si človek vyžaduje čoraz vážnejšie a častejšie dávky.

Ruský ekonóm Anton Suvorov na preukázanie tohto efektu vyvinul podrobný ekonometrický model založený na takzvanej „teórii hlavného agenta“. Nech riaditeľ pôsobí ako motivátor – zamestnávateľ, učiteľ, rodič. Agentom bude v tomto prípade motivovaná osoba – zamestnanec, študent, dieťa. Splnomocnenec sa predovšetkým snaží prinútiť agenta, aby robil to, čo splnomocnenec potrebuje, zatiaľ čo splnomocnenec hľadá rovnováhu medzi svojimi vlastnými záujmami a tým, čo mu splnomocnenec ponúka. Pomocou rôznych zložitých rovníc na testovanie rôznych scenárov interakcie hlavného agenta Suvorov dospel k záverom, ktoré by boli intuitívne pre každého rodiča, ktorý sa snaží presvedčiť svoje dieťa, aby vynieslo smeti.

Ponukou odmeny riaditeľ signalizuje agentovi, že úloha nie je príjemná. (Ak by bola úloha príjemná, nebolo by potrebné donútiť agenta, aby ju vykonal.) Tento počiatočný signál a s ním spojená odmena však vedú riaditeľa na cestu, ktorú je ťažké vypnúť. Ponúknite príliš malú kompenzáciu a agent nesplní vašu požiadavku. Akonáhle však agentovi ponúknete odmenu, ktorá je dostatočne lákavá na to, aby ho podnietila k akcii, vy, ako riaditeľ, budete odsúdení ju v budúcnosti poskytnúť. Už niet cesty späť. Zaplaťte svojmu synovi, aby vyniesol smeti, a môžete si byť istí, že to už nikdy nebude robiť zadarmo. A čo viac, keď pominie počiatočné nadšenie z ľahkého zarábania peňazí, pravdepodobne budete musieť zvýšiť svoju platbu, aby ste mohli pokračovať v schvaľovaní.

Ako vysvetľuje Suvorov: „Odmena je návyková, pretože po ponúknutí podmienená odmena spôsobí, že ju agent očakáva zakaždým, keď dostane podobnú úlohu, čo následne núti riaditeľa odmenu znova a znova použiť.“ A veľmi skoro už existujúca odmena nemusí stačiť. Veľmi rýchlo to nie je vnímané ako prémia, ale skôr ako status quo, ktorý núti príkazcu ponúknuť väčšiu odmenu, aby sa dosiahol rovnaký efekt.

Tento habituačný model nie je len špekulatívna teória. Neurovedec Brian Knutson z Národného inštitútu pre štúdium závislosti od alkoholu a alkoholizmu získal rovnaké výsledky experimentálne pomocou techniky skenovania mozgu známej ako zobrazovanie pomocou nukleárnej magnetickej rezonancie. Zdravých dobrovoľníkov umiestnil do obrovského skenera, aby sledovali, ako ich mozgy reagujú počas hry, ktorá bola sprevádzaná možnosťou vyhrať alebo prehrať peniaze. Keď si účastníci uvedomili, že majú šancu vyhrať, v určitej časti mozgu zvanej nucleus accumbens nastalo vzrušenie. To znamená, že keď účastníci očakávali, že dostanú odmenu (ale nie v momente, keď očakávali prehru), došlo k uvoľneniu dopamínu v tejto časti mozgu.

Knutson, teraz na Stanfordskej univerzite, zistil podobné výsledky v nasledujúcich štúdiách, v ktorých ľudia očakávali odmeny. Čo robí túto reakciu pre nás zaujímavou, je fakt, že rovnaký fyziologický proces (dodávanie tejto konkrétnej chemickej látky do tejto konkrétnej časti mozgu) prebieha aj počas závislosti. Väčšina návykových drog funguje tak, že uvoľňuje dopamín do nucleus accumbens. Pocit, spočiatku rozkošný, postupne mizne a je potrebné podať novú dávku. Inými slovami, ak by sme sledovali, ako ľudský mozog reaguje, zistili by sme, že očakávanie peňažnej odmeny a užívanie kokaínu, nikotínu alebo amfetamínov vyzerajú strašidelne podobne. To je možno jeden z dôvodov, prečo je platenie ľuďom, aby prestali fajčiť, často účinné v počiatočných štádiách. Nahrádza jednu (nebezpečnú) závislosť druhou (jej miernejšou formou).

Návykový charakter odmien môže tiež skresľovať rozhodovanie. Knutson zistil, že aktivácia nucleus accumbens zrejme zvyšuje pravdepodobnosť „rizikových rozhodnutí a chýb spôsobených chuťou riskovať“. Povzbudzujte ľudí s vyhliadkou na odmenu a namiesto toho, aby robili najlepšie rozhodnutia, ako naznačuje Motivácia 2.0, s väčšou pravdepodobnosťou urobia tie najhoršie možné rozhodnutia. Knutson píše: „To môže vysvetľovať, prečo sú hostia kasína obklopení prostredím plným náznakov odmeny (napr. lacné jedlo, alkohol zadarmo, darčeky s prekvapením, možná výhra jackpotu): očakávanie odmeny aktivuje [nucleus accumbens], ktoré môže zvýšiť pravdepodobnosť zmeny jednotlivcov z neochoty riskovať na ochotu riskovať.

Skrátka, hoci perník nie je vždy zlý a nie za každých okolností, v niektorých prípadoch je ako dávka heroínu, cracku alebo kokaínu a môže spôsobiť správanie podobné správaniu pri kockách alebo ruletovom stole – nie je to presne to, v čo dúfame. dosiahnuť. , „motivovať“ našich spoluhráčov alebo kolegov.

krátkodobé myslenie

Opäť si pripomeňme pokus so sviečkami. Účastníci, ktorým bola sľúbená odmena, mali horšie výsledky ako ich rovesníci, pretože sa tak sústredili na odmenu, že neboli schopní vidieť riešenie, ktoré bolo na okraji. Odmeny, ako už vieme, môžu obmedziť šírku nášho myslenia. Hĺbku myslenia však môžu obmedziť aj vonkajšie podnety, najmä materiálne, z kategórie „ak-tak“. Dokážu zamerať našu pozornosť výlučne na tie predmety, ktoré sú priamo pred nami, kvôli ktorým nám uniká všetko, čo je viac či menej vzdialené.

V mnohých prípadoch je zameranie opodstatnené. Ak vám horí kancelárska budova, chcete čo najskôr nájsť východisko a nemyslieť na to, ako zmeniť pravidlá výstavby osád. Ale za menej dramatických okolností môže mať zameranie sa na okamžité odmeny z dlhodobého hľadiska negatívny dopad na výkon človeka. Ak je totiž v našich predchádzajúcich príkladoch – neetické konanie a drogová závislosť – niečo spoločné, je to v prvom rade ich momentálna povaha. Závislí potrebujú dávku práve teraz, napriek poškodeniu celkového zdravia. Podvodníci chcú rýchlu výhru bez ohľadu na dlhodobé následky.

Avšak aj v prípadoch, keď sa správanie nezvrhne na skratky alebo návyk, môže byť príťažlivosť odmien nablízku z dlhodobého hľadiska škodlivá. Pozrite sa na verejné spoločnosti. Mnohé z nich existujú už desaťročia a dúfajú, že budú pokračovať aj v nasledujúcich desaťročiach. Ale veľká časť každodenného podnikania a starostí ich vyšších a stredných manažérov je venovaná výlučne tomu, ako bude korporácia fungovať v nasledujúcich troch mesiacoch. Tieto spoločnosti sú posadnuté štvrťročnými zárobkami. Manažment vynakladá značné zdroje, aby zabezpečil, že zisky budú podľa plánu. A venujú značné množstvo času a inteligencie vývoju odporúčaní pre akciových analytikov, aby trh vedel, čo môže očakávať, a reagoval pozitívne. Ich zameranie podobné laserovému lúču na úzky, krátkodobý úsek podnikovej činnosti je pochopiteľné. Ide o racionálnu reakciu na akciové trhy, ktoré odmeňujú a trestajú malé skoky vo výkonnosti, čo následne ovplyvňuje výnosy manažérov.

Neschopnosť spoločností pozrieť sa ďalej ako na ďalší štvrťrok ich však stojí draho. Výskum ukázal, že spoločnosti, ktoré trávia väčšinu svojho času plnením svojich štvrťročných cieľových ziskov, majú z dlhodobého hľadiska nižšie miery rastu ako spoločnosti, ktoré sa na túto problematiku menej zameriavajú. (Jeden dôvod: spoločnosti posadnuté ziskom majú tendenciu menej investovať do výskumu a vývoja.) Úspešne dosahujú svoje krátkodobé ciele, ale ohrozujú budúci blahobyt spoločnosti. Odborníci varujú pred nebezpečenstvom neuváženého stanovovania cieľov: „Samotná skutočnosť, že majú ciele, môže viesť ľudí k tomu, že sa zamerajú na krátkodobé zisky a stratia zo zreteľa dlhodobé dôsledky, ktoré môžu byť pre organizáciu škodlivé.“

Azda nikde to nebolo zjavnejšie ako pri ekonomickej katastrofe, ktorá postihla svetovú ekonomiku v rokoch 2008-2009. Každý, kto bol súčasťou tohto systému, sa staral len o krátkodobé odmeny – kupujúci, ktorý potreboval dom, hypotekárny maklér, ktorý chcel získať svoju províziu, burzový maklér z Wall Street, ktorý chcel obchodovať s novými cennými papiermi, politik, ktorý potreboval oživiť hospodárstvo v období znovuzvolenia - a ignoroval dlhodobé dôsledky svojich činov pre seba a ostatných. Keď sa hudba zastavila a kolotoč sa zastavil, celý systém bol na pokraji kolapsu. Taká je povaha ekonomických bublín: to, čo sa zdá byť iracionálne rýchly rast, sa nakoniec stane zanedbaným prípadom krátkozrakosti motivovanej vonkajšími stimulmi.

Naproti tomu prvky skutočnej motivácie, ktoré budeme ďalej skúmať, sú svojou povahou také, že vylučujú krátkodobú víziu. Napríklad zručnosť. Takýto cieľ je vo svojej podstate dlhodobý, keďže dokonalosť je v istom zmysle nedosiahnuteľná. Ani Roger Federer nikdy nebude „dokonalým majstrom“ tenisu. A používanie odmien typu ak-potom v snahe propagovať dokonalosť má zvyčajne opačný účinok. To je dôvod, prečo študenti, ktorí sú platení za riešenie problémov, majú tendenciu vyberať si ľahšie problémy, a preto vedia menej. Krátkodobá odmena je nezlučiteľná s dlhodobým učením.

V prostredí, kde dominujú vonkajšie odmeny, veľa ľudí pracuje len toľko, aby získali odmeny, a nič viac. Ak sú teda študenti odmenení za prečítanie troch kníh, väčšina si štvrtú knihu nevezme do ruky, nieto sa s knihou spriatelí na celý život, rovnako ako lídri, ktorí poskytujú správne štvrťročné ukazovatele, často neprekročia cieľ zisku. , nehovoriac o starostlivosti o dlhodobú pohodu vašej spoločnosti. Navyše, niekoľko štúdií ukázalo, že platenie ľuďom za cvičenie, prestať fajčiť alebo užívať lieky prináša spočiatku fantastické výsledky, no zdravé správanie zmizne, len čo zmiznú podnety.

Ak však neexistuje žiadna podmienená odmena alebo sa vhodne využívajú stimuly, efektivita sa zvyšuje a myslenie sa rozširuje. Dokonalosť a krátkozrakosť sú nezlučiteľné. Ak chcete dosiahnuť skutočné výšky, musíte sa pozrieť hore a ísť dopredu smerom k horizontu.

Biče a perník

Sedem smrteľných chýb

1. Môžu utlmiť vnútornú motiváciu.
2. Môžu znížiť účinnosť.
3. Môžu potláčať kreativitu.
4. Môžu vytlačiť dobré správanie.
5. Môžu podporovať podvod, závislosť
   nájsť jednoduché spôsoby a neetické správanie.
6. Môžu byť návykové.
7. Môžu vyvinúť strnulosť myslenia.

Špeciálne podmienky, v ktorých môže byť metóda mrkvy a tyčinky účinná

Systém „mrkva a bič“ má aj pozitívny aspekt. Ak by to tak nebolo, Motivation 2.0 by nemohla tak dlho prekvitať a dosiahnuť takú úroveň rozvoja. Hoci operačný systém, ktorý je založený na odmenách a trestoch, zostarol a zúfalo potrebuje aktualizáciu, neznamená to, že by sme ho mali úplne odpísať. Bolo by to nesprávne aj z vedeckého hľadiska. Vedci, ktorí študujú ľudskú motiváciu, identifikovali nielen mnohé slabé miesta tradičného prístupu, ale aj úzky okruh okolností, za ktorých je metóda mrkvy a tyčiniek celkom účinná.

Ale treba stavať, samozrejme, na tom, že základné odmeňovanie – platy, platy, benefity a tak ďalej – musí byť primerané a spravodlivé. Ak neexistuje primeraná základná línia, akákoľvek motivácia bude ťažká a často nemožná.

Ak je však táto podmienka splnená, za určitých okolností je celkom prijateľné uchýliť sa k pomoci vonkajších stimulov. Aby sme pochopili, o aké okolnosti ide, vráťme sa k problému so sviečkami. Sam Glucksberg vo svojej štúdii zistil, že účastníkom, ktorí očakávali peňažné odmeny, trvalo dokončenie úlohy dlhšie ako tým, ktorí pracovali bez očakávania odmeny. Dôvodom, pamätajte, je, že vyhliadka na ocenenie zúžila pozornosť účastníkov a obmedzila ich schopnosť prichádzať s invenčnými, nezrejmými riešeniami.

V tom istom experimente dal Glücksberg mierne upravenú verziu tejto úlohy samostatnej skupine účastníkov. Polovici povedal, že bude zaznamenávať čas úlohy kvôli zberu dát a druhej polovici, že tí s najlepším časom budú môcť získať peňažnú odmenu. Trochu však zmenil podmienky. Namiesto toho, aby dal účastníkom krabicu s gombíkmi, vysypal gombíky na stôl, ako je znázornené na obrázku.

Uhádnete, čo sa stalo?

Tentoraz účastníci, ktorí súťažili o cenu, vyriešili problém rýchlejšie ako ich kolegovia v skupine. prečo? Odstránením tlačidiel a zobrazením prázdnej krabice Glucksberg prakticky predviedol hotové riešenie. Z kreatívnej úlohy pre pravú hemisféru urobil rutinnú úlohu pre ľavú. Keďže účastníci jednoducho museli nasledovať zrejmú cestu, mrkva, ktorá ich čakala v cieli, ich urýchlila.

Glucksbergov experiment položil prvú otázku, ktorú by ste si mali položiť, ak uvažujete o použití vonkajších motivátorov: či je úloha rutinná? To znamená, vyžaduje si jeho vykonanie dodržiavanie daného súboru pravidiel vedúcich ku konkrétnemu konečnému výsledku?

V prípade rutinných úloh, ktoré nie sú príliš zaujímavé a nevyžadujú zahrnutie kreatívneho myslenia, môžu odmeny poskytnúť malý motivačný impulz bez škodlivých vedľajších účinkov. V skutočnosti nám zdravý rozum hovorí to isté. Ako vysvetľujú Desi, Ryan a Richard Koestner: „Odmeny nepodkopávajú vnútornú motiváciu ľudí dokončiť nudné úlohy, pretože existuje príliš malá alebo žiadna vnútorná motivácia na to, aby ju podkopali.“ Naopak, keď Dan Ariely a kolegovia zopakovali svoju štúdiu o vplyve odmien na výkon na skupine študentov MIT v indickom meste Madurai, zistili, že keď úloha vyžadovala aspoň „základné kognitívne schopnosti“, vyššia odmena „viedla k slabý výkon." „Pokiaľ však úloha vyžadovala čisto mechanické zručnosti,“ poznamenávajú, „bonusy fungovali podľa očakávania: čím vyšší plat, tým lepšie výsledky.“

Toto je mimoriadne dôležité. Hoci sa ekonomiky rozvinutých krajín v súčasnosti menej zameriavajú na algoritmické funkcie založené na pravidlách, niektoré veci, ktoré robíme každý deň, najmä v práci, stále nie sú také zaujímavé. Musíme vypĺňať kancelárske správy, odpovedať na nudné e-maily a robiť všetku ťažkú, opakujúcu sa prácu, ktorá nás neinšpiruje. Navyše, pre niektorých ľudí je celý deň väčšinou zaneprázdnený týmito rutinnými, nie príliš vzrušujúcimi úlohami. V takýchto prípadoch najlepšie urobíte, ak sa pokúsite využiť pozitívnu verziu Sawyerovho efektu a pokúsite sa spríjemniť prácu, urobiť úlohy pestrejšie, skôr ako hru, alebo s nimi rozvíjať nové zručnosti. Bohužiaľ to nie je vždy možné. A to znamená, že niekedy sú celkom vhodné aj odmeny z kategórie „ak-tak“.

Ilustrujme si tento prístup k odmenám a rutinným úlohám na praktickom príklade. Predpokladajme, že ste manažérom malej neziskovej organizácie. Vaše dizajnérske oddelenie zostavilo skvelý propagačný plagát na ďalšiu veľkú udalosť vašej spoločnosti. Tento plagát musíte poslať 20 000 ľuďom. Keďže by bolo pre váš rozpočet príliš drahé zveriť túto prácu profesionálnej poštovej spoločnosti, rozhodnete sa to urobiť sami. Problém je v tom, že plagáty prišli z tlačiarne oveľa neskôr, ako ste očakávali, a potrebujete ich poslať poštou tento víkend.

Aký je najlepší spôsob, ako zmobilizovať svojich desať alebo viac zamestnancov pre túto obrovskú plagátovú kampaň, ktorá bude trvať celý víkend? Úloha je len ukážkou rutinnej práce: účinkujúci musia zrolovať plagáty do tuby, vložiť ich do poštových tubusov, uzavrieť tieto tuby vrchnákom, nalepiť štítky s adresami a potrebným počtom poštových známok. Štyri etapy, z ktorých žiadnu nemožno nazvať mimoriadne vzrušujúcou.

Jedným z nástrojov, ktoré má vodca k dispozícii, je nátlak. Ak ste šéf, môžete prinútiť ľudí, aby strávili sobotu a nedeľu touto nudnou úlohou. Môžu súhlasiť, ale veľmi poškodí ich morálku a dlhodobú lojalitu. Ďalšou možnosťou je hľadať dobrovoľníkov. Ale priznajme si, väčšina ľudí môže mať lepšie víkendové plány.

Takže odmena ak-tak môže byť v tomto prípade užitočná. Môžete napríklad sľúbiť, že usporiadate veľkú firemnú párty, ak sa na projekte zúčastnia všetci zamestnanci. Každému účastníkovi môžete ponúknuť darčekový poukaz. Alebo môžete ísť ešte ďalej a zaplatiť ľuďom malú sumu za každý plagát, ktorý pripravia a pošlú, v nádeji, že táto čiastková platba podnieti ich produktivitu.

Zatiaľ čo takéto materiálne podmienené odmeny často narúšajú vnútornú motiváciu a kreativitu, tieto nevýhody sú v tomto prípade irelevantné. Táto úloha nie je ani inšpirujúca, ani si nevyžaduje hlboké premýšľanie. Medovník v tomto prípade nielenže neuškodí, ale môže dokonca pomôcť. A svoje šance na úspech zvýšite pridaním troch dôležitých doplnkov k odmenám za balenie plagátov:

• Ponúknite rozumné vysvetlenie, prečo je dôležité dokončiť túto úlohu. Práca, ktorá je v podstate nezaujímavá, môže dávať zmysel a môže byť zábavnejšia, ak je vnímaná ako súčasť väčšej úlohy. Vysvetlite význam tohto plagátu a prečo je jeho včasné odoslanie kritickým poslaním vašej organizácie.
• Uvedomte si, že úloha je nudná. Takto vyjadrujete svoju sústrasť. Toto uznanie pomôže ľuďom pochopiť, že toto je jedna z tých zriedkavých situácií, kedy je vaša organizácia nútená uplatniť odmeny ak-tak.
• Nechajte ľudí, aby si túto úlohu urobili po svojom. Zamyslite sa nad tým, ako dať ľuďom viac autonómie, nie kontroly. Vysvetlite, aký konečný výsledok chcete. Čo sa týka všetkého ostatného – ako zložiť plagát a nalepiť poštový štítok – dajte im voľný priebeh.

Toto je prístup k riešeniu bežných problémov. A čo iné druhy podnikov?

V prípade pracovných pozícií, ktoré si vyžadujú viac než len postupovanie po priečkach po rebríčku výučby, sú odmeny väčším rizikom. Najlepším spôsobom, ako sa vyhnúť siedmim negatívnym dôsledkom používania vonkajších stimulov, je eliminovať alebo obmedziť ich úlohu na minimum a zamerať sa na hlbšie motivačné prvky sebadôvery, majstrovstva a cieľavedomosti, o ktorých budeme diskutovať neskôr v tejto knihe. . Ale pevné dodržiavanie tohto prístupu v praxi naráža na prozaický fakt: aj keď ľudia robia vzrušujúcu, kreatívnu, heuristickú prácu, stále chcú byť zaplatení. A tu Teresa Amabile objasnila, ako možno odmeny použiť spôsobom, ktorý rešpektuje realitu života a zároveň znižuje skryté náklady vonkajších stimulov.

Vráťme sa k štúdii, v ktorej Amabile a jej kolegovia porovnávali kvalitu malieb umelcov na základe dvoch rôznych tém. Komisia zložená z odborníkov, ktorí nepoznali tému štúdie, znova a znova hodnotila práce napísané nie na objednávku, ale pre seba, ako kreatívnejšie. Jedným z dôvodov bolo, že podľa niektorých umelcov už samotná skutočnosť komisie ich „obmedzovala“, zdalo sa im, že pracujú za cieľom, ktorý neschvaľujú, a to spôsobom, ktorý nie je charakteristický. ich. V tej istej štúdii však Amabile zistil, že keď mali umelci pocit, že ich klient nedominuje a cítia sa „oslobodení“, teda keď „kompozícia dala umelcovi príležitosť urobiť niečo zaujímavé alebo vzrušujúce“, vytvorené v r. Vďaka tomu boli práce hodnotené veľmi vysoko. To isté platilo pre zákazky, o ktorých mali umelci pocit, že im prinesú užitočné informácie alebo spätnú väzbu týkajúcu sa ich schopností a zručností. Ide o mimoriadne dôležitý experimentálny objav, ktorý dokazuje, že je možné, aj keď nie jednoduché, uplatniť odmeny v prípadoch nezvyčajnej, kreatívnej práce bez rizika spustenia kaskády škodlivých následkov.

Povedzme teda, že po deviatich mesiacoch sme späť vo vašej neziskovej organizácii. Pošta prebehla bezchybne. Plagát sa stal skutočným hitom. Samotné podujatie malo obrovský úspech. Niečo podobné sa chystáte urobiť koncom roka. Vybrali ste si dátum a miesto konania akcie. Teraz potrebujete inšpiratívny plagát, ktorý zaujme predstavivosť ľudí a povzbudí ich, aby sa zapojili.

Čo by si mal urobiť?

Tu je to, čo by ste nemali robiť: ponúknite svojim dizajnérom odmeny ak-tak. Nedávajte slávnostné oznámenia: „Ak vytvoríte plagát, ktorý ma šokuje alebo zvýši návštevnosť v porovnaní s minulým rokom, dostanete 10% bonus.“ Hoci je táto motivačná technika bežná v organizáciách po celom svete, povedie len k poklesu výkonnosti. Vytvorenie plagátu nie je žiadna fuška. Aby ste to dosiahli, musíte mať abstraktné, neštandardné, kreatívne myslenie. A ako už vieme, odmeny ak-tak sú dokonalým spôsobom, ako negatívne ovplyvniť tento typ myslenia.

Najlepšia vec, ktorú môžete urobiť, je vytvoriť si vopred skutočne motivujúce pracovné prostredie. Základná odmena musí byť dostatočná. To znamená, že základná odmena tímu by mala byť primeraná a spravodlivá, najmä v porovnaní s odmeňovaním ľudí zapojených do podobnej práce v organizáciách, ako je tá vaša. Vaša neziskovka by mala byť tým najvhodnejším miestom pre tento druh práce. Ľudia vo vašom tíme by mali byť sebestační a mať dostatok príležitostí na zlepšenie svojich zručností a ich každodenné povinnosti by mali byť podriadené väčším cieľom. Ak sú tieto podmienky splnené, potom je najlepšou stratégiou sprostredkovať im pochopenie naliehavosti a dôležitosti úlohy a potom ustúpiť, aby nestáli v ceste talentom.

Produktivitu však môžete zvýšiť o niečo viac – viac pre budúce úlohy ako pre aktuálnu – jemným uplatňovaním odmien. Len buď opatrný. Vaše pokusy zlyhajú, ak odmeny, ktoré ponúkate, nespĺňajú jednu dôležitú požiadavku. A budete sa cítiť istejšie v otázkach motivácie, ak budete tiež dodržiavať tieto dve zásady.

Dôležitá požiadavka: akákoľvek vonkajšia odmena by mala byť neočakávaná a mala by byť ponúknutá až po dokončení úlohy.

Oznámenie odmeny na začiatku projektu a stanovenie podmienok na jej získanie je nevyhnutné, aby sa pozornosť ľudí zamerala na získanie povzbudenia a nie na snahu vyriešiť problém. A otvárať tému odmien po vykonanej práci je menej riskantné.

Inými slovami, tam, kde by odmeny „ak-tak“ boli chybou, prejdite na odmeny „teraz kedy“., napríklad: „Teraz, keď ste dokončili plagát, ktorý sa ukázal byť taký úžasný, by som to chcel osláviť a pozvať vás na večeru.“

Desi a kolegovia vysvetľujú: „Ak sú ľuďom po dokončení úlohy nečakane ponúknuté materiálne odmeny, je menej pravdepodobné, že ich budú vnímať ako pokrok v budúcej práci, a preto nebudú mať škodlivý vplyv na vnútornú motiváciu.

Amabile sa vo svojom výskume stretla aj s faktom, že „najvyššiu mieru kreativity vykazovali subjekty, ktoré odmeny vnímali ako akýsi bonus“.

Ak teda plagát dopadne skvele, môžete tímu dizajnérov kúpiť prepravku piva alebo im dokonca dať peňažný bonus bez toho, aby ste utlmili ich kreativitu. Tým neočakával žiadne ďalšie výhody a nebude ich spájať s dosiahnutím konkrétneho výsledku. Jednoducho im vyjadríte svoju vďačnosť za ich vynikajúcu prácu. Nezabudnite však na jedno dôležité upozornenie: opakujúce sa bonusy „teraz, keď“ sa môžu rýchlo zmeniť na očakávané výhody „ak-tak“ a v konečnom dôsledku sa stanú prekážkou efektívneho výkonu.

Obmedzením sa v tejto fáze na neočakávané odmeny „teraz, keď“ sa vyhnete mnohým nebezpečenstvám. Ešte lepšie však urobíte, ak budete dodržiavať dve jednoduché zásady.

Po prvé, nezabudnite na nepeňažné odmeny. Pochvala a pozitívna spätná väzba sú oveľa menej škodlivé ako hotovosť alebo darčeky. Mimochodom, vo svojich prvých experimentoch a následnej analýze ďalších štúdií Deci zistil, že „pozitívna spätná väzba môže mať posilňujúci účinok na vnútornú motiváciu“. Ak teda dizajnéri zostavili pôsobivý plagát, pravdepodobne bude najlepšie vyjadriť im svoju vďačnosť slovami: „Wow! Váš plagát je jednoducho úžasný. Určite to pritiahne pozornosť a presvedčí ľudí, aby prišli na naše podujatie. Vďaka". Znie to dosť nenáročne a jednoducho, no môže to pôsobiť veľmi blahodarne.

po druhé, dať ľuďom užitočné informácie. Teresa Amabile zistila, že zatiaľ čo kontrola vonkajších stimulov negatívne ovplyvňuje kreativitu, „informačné a posilňujúce motivátory môžu mať priaznivý vplyv na kreativitu“. Pri práci na projekte ľudia hľadajú spätnú väzbu o tom, ako si myslia, že sa majú iní, ale pod podmienkou, že tieto informácie nepredstavujú skrytý pokus o manipuláciu ich správania. Takže nehovorte dizajnérskemu tímu: „Tento plagát je dokonalosť. Urobil si presne to, čo som chcel." Namiesto toho poskytnite ľuďom zmysluplné informácie o ich práci. Čím špecifickejšia („skvelá farba“) spätnej väzby a pochvaly za zvolené úsilie a stratégiu, a nie dosiahnutie konkrétneho výsledku, tým môže byť efektívnejšia.

Stručne povedané, ponúkanie stimulov „ak-potom“ na riešenie kreatívnych, vopred pripravených heuristických problémov je na neistých pôdach. Je lepšie uplatniť odmeny z kategórie „teraz, keď je“. Najlepšie zo všetkého je, že medzi vaše odmeny „teraz“ patrí pochvala, spätná väzba a užitočné informácie.

Poznámka. Ed.: Dovoľte mi citovať pasáž z románu, kde je táto premena opísaná.
„Čo, starec, musíš pracovať, čo?
Tom sa pozorne pozrel na Bena a spýtal sa:
Čo nazývaš prácou?
"Nemyslíš si, že to funguje, však?"
Tom sa znova začal bieliť a ležérne odpovedal:
"No, možno práca, možno nie." Viem len, že Tom Sawyer ju má rád.
"Poď, je to ako keby si mal tak rád bielenie!"
Kefa sa stále rovnomerne pohybovala pozdĺž plota.
- Páči sa mi to? Prečo nie? Myslím, že nie každý deň sa náš brat dostane k bieleniu plotu.
Potom sa celá vec predstavila v novom svetle. Ben prestal žuť jablko. Tom opatrne pohyboval štetcom tam a späť, z času na čas sa zastavil, aby obdivoval výsledok, pridal ťah, ďalší, znova obdivoval výsledok a Ben sledoval každý jeho pohyb a prejavoval stále väčší záujem o prípad. (M. Twain. Dobrodružstvá Toma Sawyera. Per. N. Daruses).

Dvojitá definícia Sawyerovho efektu je výsledkom metód, ktoré dokážu zmeniť hru na prácu alebo prácu na hru.

Kohn A. Potrestaný odmenami: Problémy so zlatými hviezdami, motivačné plány, A, chvála a iné úplatky. N.Y., 1993.

119 mužov, ktorí sa zúčastnili experimentu, ukázalo trochu iné výsledky. Peňažná ponuka nemala žiadny štatisticky významný vplyv, či už pozitívny alebo negatívny, na rozhodnutie darovať krv.

Vedci zaznamenali ďalší dôležitý bod: po zrušení pokuty sa situácia nezmenila k lepšiemu. Počet oneskorení rodičov sa neznížil, ale zostal na rovnako vysokej úrovni. Kultúra vzťahov, podkopaná zavedením pokuty, sa po jej zrušení nezotavila. - Približne. vyd.

Metóda mrkvy a tyčinky sa často používa v rôznych oblastiach života. Personálny manažment, vzdelávanie, vzťahy – to všetko sú oblasti, kde je dôležité uplatňovať metódy odmeňovania a trestania. Ak však hovoríme o paličke a mrkve, potom je všetko o niečo komplikovanejšie ako len odmeňovanie a trestanie. Aká je táto zložitosť a ako správne aplikovať túto metódu v praxi, zvážime v publikácii.

Exkurzia do histórie

Metóda mrkvy a palice (bežnejšia ako metóda chvály a trestu) je špeciálna technika, ktorá pomáha dosahovať želané činy od druhých prostredníctvom vplyvu. Táto metóda sa často využíva v pedagogickom vzdelávaní, politike a personálnom manažmente.

Slovné spojenie „mrkva a palica“ existuje aj v cudzej slovnej zásobe, aj keď v pozmenenej podobe. V ruských publicistických publikáciách sa tento výraz objavil na konci 19. storočia a jeho prvé znenie znelo ako „bič a mrkva“. To znamená, že išlo o doslovný preklad príslovia z nemeckého jazyka.

V angličtine bude výraz znieť ako „mrkva a tyčinka“. Sú spojené s jedinými spôsobmi, ktoré ovplyvňujú tvrdohlavého somára a prinútia ho pohybovať sa.

Tento spôsob motivácie je najstarší, stačí si spomenúť na obdobie otroctva, kedy bol bič (v jeho najpriamejšom prejave) hnacím motorom, ktorý nútil človeka pracovať. Oveľa neskôr zakladateľ vedeckej organizácie práce predložil návrh na zvýšenie efektívnosti pomocou stimulov. Aj keď teraz táto metóda nie je taká účinná.

Prečo metóda nefunguje?

Metóda mrkvy a tyčiniek bola študovaná v rôznych oblastiach. V očiach sociológov a sociálnych psychológov nadobudol osobitný význam. Vplyv tejto metódy nemožno nazvať stabilným a spoľahlivým. Za určitých podmienok dáva "mrkva a palica" očakávané výsledky, zatiaľ čo v iných - priamo oproti.

Psychologička a sociologička to vysvetlila tak, že keď človeku nie je zabezpečená strava a bezpečnosť, čo sú základné potreby, metóda mrkvy a tyčinky funguje skvele. No v prípade, keď sú základné potreby plne zabezpečené, začínajú sa objavovať túžby vyššej úrovne, čo je s týmto spôsobom motivácie úplne nezlučiteľné. V dôsledku toho sa stáva neefektívnym.

V každej oblasti metóda mrkvy a tyčiniek funguje a prejavuje sa rôznymi spôsobmi a aby sme pochopili, ako ju používať a ako nepoužívať, zvážime každú zo sfér ľudského života samostatne.

Vzťahy

Metóda mrkvy a biča sa vo vzťahoch často prejavuje v podobe manipulácie, najmä ak jednému z partnerov chýba sebavedomie. Často to vyzerá ako hra na zmysly. Nešikovné vedenie takejto „hry“ často hrozí zlomom. Ak neustále „dávate perník“, partner bude príliš sladký a táto monotónnosť ho zničí. A keď partner nevidí nič iné ako bič, je to jednoducho neznesiteľné.

A pred aplikáciou tejto metódy si musíte znova premyslieť, na aké účely bude použitá a či je takéto správanie prijateľné.

Techniky manipulácie vzťahov

Metóda mrkvy a tyčinky s mužom sa mu v podstate približuje a vzďaľuje. Keďže muži sú od prírody lovci a dobyvatelia, je pre nich oveľa zaujímavejšie byť v stave ľahkých intríg. Z tejto tézy by sa malo vychádzať pri aplikácii mrkvy a palice vo vzťahoch:

• Zo všetkého by malo byť trochu a pomer tyčinky a mrkvy by mal byť 1:7. To znamená, že z času na čas potrebuje mladý muž vo vzťahu trochu zatriasť.
• Trestom môže byť aj absencia obvyklej odmeny.
• Dobré správanie alebo pozitívna zmena sa odmeňujú dôsledne a systematicky.

Ale hlavné je mať na pamäti: predtým, ako vrhnete bič na partnera, musíte premýšľať o situácii a pokúsiť sa vybudovať dialóg a najlepšie je začať od seba.

Práca vo firme

Tento spôsob motivácie je jednoduchý a zložitý zároveň. Náročné je najmä využitie v pracovnom kolektíve, kde by mal mať každý zamestnanec svoj vlastný prístup. Teraz je človek viac zameraný na sebarealizáciu a sebarozvoj, takže ak niečo nie je v poriadku, tak ho žiadna mrkva nezadrží. V zásade sú zamestnanci rozdelení do 4 hlavných typov:

• Milovníci peňazí. Zamestnanci sa zamestnajú len preto, že firma „transparentne“ vypláca mzdy.
• Nadšenec.Človek chodí do práce jednoducho preto, že sa mu určitá vec páči.
• Ideologický patrón. Takýto zamestnanec uprednostňuje prácu v zohratom, priateľskom kolektíve a „pre nápad“. A ak na to ešte doplatia, tak je celkovo šťastím v siedmom nebi (aj takí ľudia sa vyskytujú).
• Mešťania. Robia len to, čo je napísané v pracovnej zmluve: nič viac a nič menej. Práca pre nich je porovnateľná s výkonom povinnosti.

„Medník“ pre každého zamestnanca

V súvislosti s týmito vlastnosťami by mala byť mrkvová a tyčinková metóda hlavy u každého iná. Napríklad zástupcovia prvej skupiny odídu z firmy s ľahkým srdcom v ten istý deň, keď im mešká mzda alebo výplata nie je dostatočne transparentná. Nadšenci odvedú prácu na 100%, záleží im nielen na plate, ale aj na ich rešpekte a prijatí. Netolerujú autoritárske vedenie v akejkoľvek podobe, „bič“ vo vzťahu k takýmto zamestnancom by mal visieť vo vzdialenej a tmavej skrini.

Ideologickí patróni idú do práce. V záujme práce pre nich nebude ťažké požičať si peniaze, ak sa ich plat oneskorí, a pokračovať v práci bez spomalenia. Aby ale o takých cenných zamestnancov neprišli, treba ich čo najčastejšie chváliť, potom budú viac pracovať. „Ľudia“ sú väčšinou ľudia, ktorí poznajú proces podnikania zvnútra, preto takíto zamestnanci rokujú s hlavným vedením a ak sa im podarí dohodnúť, tak sa stanú dobrými zamestnancami a ak nie, tak firma môže mať napr. vážny konkurent.

Metóda mrkvy a tyčinky vo výchove

A najťažšie je použiť takúto metódu vo výchovno-vzdelávacom procese. Osoba nie je počítačový program, ktorý musí vykonať určitú činnosť za stanovených podmienok. Metóda výchovy palicou a mrkvou je v modernej spoločnosti neprijateľná, inými slovami je považovaná za nepedagogickú. Ak je totiž dieťa potrestané za činy, ktoré nezodpovedajú norme, prestane dôverovať druhým a ak je príliš povzbudzované, vyrastie z neho egoista. Okrem toho je mrkva a palica jedným zo spôsobov, ako uložiť svoje normy, a ak ich používate bez určitých vedomostí, zmení sa na jednoduchú manipuláciu.

Čo sa týka výchovy, metódu mrkvy a tyčinky využíva samotná príroda v procese rozvoja osobnosti. Ak sa dieťa dotkne horúceho sporáka, určite sa popáli a nabudúce si dá väčší pozor. A ak rodič v snahe zabrániť popáleniu kričí na dieťa (bič), potom len odkladá nevyhnutné. V procese výchovy je dôležité vysvetliť, za čo a prečo je dieťa chválené a trestané. Metóda mrkvy a tyčiniek v tomto segmente je založená na odôvodnenom vysvetlení dospelých.

zistenia

Môžeme teda skonštatovať, že metóda mrkvy a tyčiniek bude vždy prebiehať v rôznych sférach ľudskej činnosti. V závislosti od potrieb človeka sa budú vytvárať nové techniky ovplyvňovania výkonu a motivácie jednotlivca. Metóda mrkvy a tyčinky nie je len cielený systém niekým stanovených odmien a trestov, ale technológia, ku ktorej treba pristupovať s rozumom a aplikovať ju podľa aktuálnej situácie. Len od toho závisí účinnosť biča a sladkosť perníka.

Tu sa budeme baviť o metóde mrkvy a biča vo vzťahoch a o tom, že metóda mrkvy a biča vo vzťahoch využíva ego!

Prirodzene, tento princíp nie je možné použiť mimo vzťahov, iba vo vzťahoch medzi ľuďmi a zvieratami.

Všetci sme už počuli o metóde mrkvy a tyčinky. Na tejto metóde je postavená takmer celá naša spoločnosť a celý svet. Ide o odmenu a trest. Takto sa cvičia zvieratá a vychovávajú deti. To isté robíme aj v práci. Základom je pochváliť človeka, keď urobí niečo, čo sa nám páči, alebo potrestať, keď človek urobí niečo, čo je pre nás neprijateľné.

Všetci chceme byť chválení (alebo skôr nie my, ale naše ego, ktoré túži. Od chvály sa ego zväčšuje a zväčšuje sa, stáva sa dôležitým, ťažkým a trápnym a od kritiky sa defluje a je stále urazené. človek sa stáva sám sebou alebo je na ceste k sebe, nie je rozrušený kritikou a ak v sebe nesie konštruktívne zrno, prijme to a zlepší sa, a ak nie, tak sa neboj. žiadne šoky.

Nenechajte sa preto uraziť kritikou a nestrácajte sa v chvále, no zároveň sa snažte menej kritizovať, a ak
potrebné, potom najprv človeka pochváliť a potom pristúpiť ku kritike, potom to ľudia lepšie vnímajú. Navyše, keď je kritizované, zvyčajne sa ego toho druhého buď bráni, ospravedlňuje sa, alebo na vás útočí a snaží sa
nájdite v sebe nedostatky a obviňujte vás zo svojich neúspechov.

Pamätajte, že nie je nič „zlé“ na tom, že sa vám chce páčiť, ani nie je nič „zlé“ na súhlase ľudí, no túži po tom vaše ego alebo ne-ja. Iba ego si upevňuje svoju pozíciu prostredníctvom súhlasu v očiach iných ľudí, pravé ja vždy hľadá dokonalosť vo svojich vlastných činoch a pocitoch a nepotrebuje súhlas.

V samotnom vzťahu medzi mužom a ženou sa metóda mrkvy a tyčinky používa len na jeden účel, na manipuláciu s partnerom. To samozrejme, ego chce vždy ovládať druhých, vždy niečo od iných, snaží sa ovládať partnera.

Túto metódu neodporúčame používať vôbec, ale ak sa jej nedá vyhnúť vôbec, tak pri chválení môžete použiť metódu mrkvy a tyčinky a robte to úprimne a od srdca tak, aby to človeka potešilo, ale ak budete lichotiť to z vás urobí ego, potom ego toho druhého zareaguje.

Pamätajte, že iba ego vo vás vidí ego v iných.