Riziká strategického riadenia rozvoja podniku.

Vykonávanie strategickej analýzy rizík podniku je spôsobené špecifikami strategického plánovania: po prvé je to dosť dlhé obdobie na implementáciu týchto plánov, po druhé je to veľký počet účastníkov, ktorí vykonávajú a ovplyvňujú proces. plánovania a implementácie plánov a do tretice je to dynamika zmien faktorov vonkajšieho podnikateľského prostredia a cieľov samotných účastníkov plánovacieho procesu. Z dĺžky procesu implementácie strategických plánov vyplýva aj neistota ich realizácie. Rizikovým faktorom je aj mnohopočetnosť účastníkov procesu plánovania, z ktorých každý robí určité rozhodnutia a ovplyvňuje tento proces, pretože odchýlka každého z účastníkov od ich cieľov vedie k odchýlke od plánovaného plánu ako celku. Pri tvorbe strategického plánu je potrebné dodatočne zdôrazniť riziká konkrétnych účastníkov procesu plánovania.

Faktory ovplyvňujúce proces implementácie strategických plánov komplikujú analýzu rizík. Pri strategickej analýze rizík je potrebné skúmať účastníkov tvorby a implementácie stratégie a mieru ich vplyvu na priebeh plánu; faktory ovplyvňujúce proces realizácie zámeru, a množstvo údajov charakterizujúcich objekt. Riziká existujú vo všetkých fázach strategického plánovania, a preto je potrebné vyzdvihnúť riziká stratégie, riziká SZH (strategickej ekonomickej zóny), riziká vonkajšieho podnikateľského prostredia vo všeobecnosti a riziká konkrétneho podniku. Zložitosť analýzy rizík sa vysvetľuje aj tým, že vplyv rizikových faktorov sa nevykonáva v postupnom poradí ich výskytu, ale v určitej kombinácii a vzájomnej súvislosti. Vo všetkých fázach vývoja a implementácie stratégií sa podnik musí vysporiadať s rôznymi typmi rizík, ktoré sa líšia miestom a časom ich výskytu, časom a stupňom dopadu, kombináciou vonkajších a vnútorných faktorov, ktoré ovplyvňujú úroveň a stupeň citlivosti na ne.

Zdá sa, že pri analýze rizík podniku je vhodné zdôrazniť tieto aspekty analýzy:

hlavné zdroje rizík;

posúdenie pravdepodobnosti vzniku strát (alebo nedosiahnutia výsledkov) spojených s jednotlivými zdrojmi rizika;

opatrenia na zníženie ťažkostí pri prekonávaní vznikajúcich rizík.

Riziká, ktoré majú jediný dopad, sú spravidla zriedkavé. Všetky typy rizík sú väčšinou vzájomne prepojené, čo značne komplikuje výber metód ich analýzy. V prvom rade je potrebné vykonať analýzu rizík rozdelením všetkých rizík do troch hlavných kategórií:

riziká SBA a externého podnikateľského prostredia;

riziká špecifické pre podnik alebo interné riziká;

riziká určitého projektu, stratégie, produktu.

Schematický diagram strategickej analýzy rizika je znázornený na obr. jeden.

Zdá sa nám, že analýza rizík by mala začať analýzou rizík SZH (strategická ekonomická zóna), potom prejsť k analýze vnútorných rizík konkrétneho podniku a vzťahu medzi týmito rizikami a na záver analyzovať riziká. špecifických stratégií, ktoré ovplyvňujú predpokladaný výsledok, berúc do úvahy vzťah a vzájomnú závislosť všetkých vyššie uvedených rizík.

Strategická analýza rizík môže byť vykonaná podľa rôznych schém as rôznym stupňom hĺbky. Povaha strategickej analýzy, výber metódy analýzy a stupeň jej hĺbky závisia od mnohých faktorov. Medzi hlavné patria: postoj rizikových subjektov k rizikám, miera akceptovateľného rizika a finančné možnosti rizikového objektu.

V procese strategickej analýzy rizík je potrebné vziať do úvahy množstvo požiadaviek:

Ryža. jeden.

odchýlky hodnotiacich kritérií pre implementáciu stratégie pod vplyvom špecifického rizikového faktora by sa mali určiť individuálne (ak je to možné);

straty na jednom type rizika nemusia nevyhnutne zvyšovať pravdepodobnosť straty na inom type;

maximálna možná odchýlka by nemala presiahnuť stanovené parametre prijateľného rizika a finančných možností podniku;

finančné náklady na vypracovanie a implementáciu stratégie optimalizácie rizík by nemali presiahnuť možnú stratu potenciálu podniku vplyvom rizík.

V tejto schéme možno celý blok úloh strategickej analýzy rizík rozdeliť do troch skupín:

analytické a manažérske;

výkonný;

koordinácia.

Komu analytická a manažérska skupinaúlohy by mali zahŕňať: strategickú analýzu fungujúceho podniku alebo druhu podnikania, identifikáciu a klasifikáciu rizík, identifikáciu zdrojov rizík, identifikáciu rizikových faktorov a štúdium dynamiky ich vzťahov a zmien, určenie metód analýzy a hodnotenia rizík.

Výkonná skupina zahŕňa nasledujúce úlohy: postupnosť činností všetkých účastníkov procesu tvorby a implementácie stratégie, kontrolné činnosti na implementáciu prijatých stratégií, predvídanie nepredvídateľných rizikových udalostí.

Komu koordinačnej skupiny zahŕňajú úlohy prijať naliehavé opatrenia na úpravu predtým prijatých stratégií a predchádzanie následkom vznikajúcich rizík, ako aj identifikáciu metód riadenia rizík.

* Schéma vykonávania strategickej analýzy a úplnosť štúdie rizikových faktorov, ich hodnotenie a určenie úrovne rizika závisí od informačnej základne, finančných možností podniku, stupňa citlivosti tohto podnikania na riziká, postoj k riziku subjektov - zainteresovaných strán podniku. Špecifikom strategickej analýzy rizík je navyše skutočnosť, že pri tvorbe a implementácii strategického plánu sa môžu objaviť nové typy rizík a môže sa zmeniť miera dopadu už identifikovaných rizík. Strategická analýza zahŕňa štúdium procesu vývoja a implementácie stratégií spolu s analýzou všetkých faktorov, ktoré určujú a ovplyvňujú plánovaný výsledok. Strategická analýza preto nie je diskrétna činnosť, ale je vnímaná ako nepretržitý proces, ktorý vám umožňuje optimalizovať mieru dopadu rizík.

Strategická analýza rizík by mala zahŕňať aj analýzu budúcej neistoty vo všetkých fázach implementácie stratégie s cieľom určiť vplyv rizík na plánovaný výsledok alebo na daný cieľ. Dá sa realizovať rôznymi metódami, ale v jej obsahu je vhodné vyčleniť dva navzájom súvisiace a komplementárne aspekty – kvalitatívny a kvantitatívny.

Kvalitatívna analýza je zameraná na určenie zóny dopadu rizika, identifikáciu všetkých druhov rizík v SZH (strategická ekonomická zóna), určenie vonkajších a vnútorných faktorov, ktoré ovplyvňujú úroveň identifikovaných rizík.

Kvantitatívna analýza má za hlavný cieľ výpočet numerických parametrov úrovne vystavenia určitým rizikám a pravdepodobnosti výskytu každého z identifikovaných rizík.

Pri analýze rizík na makroekonomickej úrovni sa možno oprieť najmä o skúsenosti odborníkov. Ak máme počiatočný základ na posúdenie stupňa rizika, mali by sme neustále monitorovať situáciu zmien v počiatočných údajoch, aby sme mohli rýchlo reagovať na zmeny, ktoré nastanú. Pri dôslednej analýze možností na optimalizáciu obchodnej štruktúry je potrebné určiť základné požiadavky na riadenie rizík.

• 1. Riadenie rizika nie vždy znamená minimalizáciu dopadu rizika. Na dosiahnutie určitého výsledku pri implementácii vypracovaných stratégií rozvoja podniku je celkom prijateľná určitá úroveň rizika, založená na zabezpečení určitej optimálnej rovnováhy medzi dosiahnutým výsledkom a úrovňou rizika.
• 2. Dosiahnutie kompromisu medzi ziskovosťou optimalizácie obchodnej štruktúry s určitou mierou rizika je spojené s dodatočnými nákladmi. Okrem toho by náklady na riadenie rizík nemali presiahnuť rozsah vplyvu rizík na plánovaný výsledok.
• 3. Potreba identifikovať prioritné oblasti riadenia s navrhovanými optimálnymi základnými parametrami stratégie a mierou rizika pre každú z nich pre rôzne horizonty plánovania.

Metodológia strategickej analýzy rizík môže zahŕňať postupnú implementáciu nasledujúcich krokov:

analýza rizík vzdialeného externého prostredia, SZH (strategická ekonomická zóna);

analýza rizík blízkeho prostredia, priemyselné riziko;

analýza podnikových alebo obchodných rizík;

analýza rizík typických stratégií.

Riziká vzdialeného externého podnikateľského prostredia zahŕňajú riziko krajiny, ktoré možno rozdeliť do dvoch hlavných typov, ktoré si vyžadujú samostatnú analýzu: komerčné a politické riziko. Komerčné riziko v tomto prípade zahŕňa analýzu rizika platobnej neschopnosti a procesu jej štátnej regulácie. politické riziko, zasa sa delí na makrorizikové a mikrorizikové. Makroriziko je riziko, ktoré postihuje všetky zahraničné subjekty v krajine, kde sa stratégia implementuje. Mikroriziká sú špecifické riziká odvetvia a podniku. Významná časť špecialistov na politické riziká si je istá, že politické udalosti spolu s možnosťami prehry prinášajú aj veľké šance na rozvoj efektívneho biznisu. Pre strategické plánovanie to znamená, že pri predikcii tohto rizika je potrebné brať do úvahy nielen negatívne, ale aj pozitívne dôsledky.

Pri analýze rizík vzdialeného externého podnikateľského prostredia je potrebné najskôr identifikovať hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú mieru rizika. Všetky faktory sa dajú rozdeliť o faktoroch priameho vplyvu a faktoroch nepriameho vplyvu. Medzi hlavné faktory priameho vplyvu v analýze rizík patrí existujúca legislatíva, daňový systém, aktivity štátnych a neštátnych orgánov súvisiace s procesom implementácie vypracovaných stratégií. Medzi hlavné faktory nepriameho vplyvu patria: politická a ekonomická situácia v krajine, medzinárodné udalosti vo svete.

Analýza rizík vzdialeného externého podnikateľského prostredia môže byť vykonaná rôznymi spôsobmi. Najznámejší sú metóda starých známych a metóda veľkých túr. Prvý z nich zahŕňa prípravu správy odborníkmi pôsobiacimi v danom odvetví, ktorí poznajú špecifiká zmien v jednotlivých krajinách. Druhý zahŕňa návštevu konkrétnej krajiny skupinou expertov a skúmanie situácie v teréne podľa viacerých kritérií.

Proces analýzy takýchto rizík môže prebiehať v dvoch hlavných etapách.

Na I etapa sú určené hlavné typy rizík, ktoré môžu vzniknúť v procese implementácie stratégie rozvoja podniku.

Na II etapa analýza rizík určuje hlavné vonkajšie a vnútorné faktory, ktoré ovplyvňujú mieru rizika podniku. V tejto fáze sa stanoví rozsah zmien v hlavných ukazovateľoch charakterizujúcich faktory identifikované v predchádzajúcej fáze a na základe pravdepodobnostného rozdelenia vybraných ukazovateľov pre každý z faktorov sa vypracuje model hodnôt ukazovateľa, ktorý je najvhodnejší pre rozvoj tohto podniku. Najdôležitejšie v procese analýzy rizika je stanovenie korelácií medzi ukazovateľmi stupňa rizika. Podľa výsledkov analýzy sú určené tzv. kritické premenné, podľa ktorých najmenšia odchýlka výrazne ovplyvňuje očakávaný výsledok implementácie stratégie rozvoja podniku.

Okrem toho sa citlivosť na identifikované riziká určuje vo všetkých fázach implementácie stratégie rozvoja podniku. Vyhodnotenie odchýlky výsledku získaného v procese implementácie stratégie zmeny ukazovateľov rizika sa vykonáva s cieľom identifikovať mieru vplyvu každého z rizikových faktorov na plánovaný výsledok. Metódu Delphi možno použiť v procese analýzy rizík.

Kvantifikácia rizika krajiny poskytuje príležitosť porovnať riziká medzi krajinami. Okrem toho sa hodnotenie rizika krajiny vykonáva súčtom koeficientov hodnotenia rizika z vplyvu rôznych faktorov. Toto hodnotenie má zároveň pravdepodobnostný charakter a nemôže zohľadňovať všetky faktory, ktoré odrážajú špecifiká rizika krajiny pre konkrétne typy podnikania. Je to spôsobené tým, že veľmi špecifickým faktorom je sektorová orientácia rizík krajiny. Politické zmeny prebiehajúce v krajine tak môžu viesť k tomu, že pre podniky v niektorých odvetviach sa implementácia ich rozvojových stratégií stáva dosť riskantným procesom, zatiaľ čo pre iné je naopak veľmi zisková. Napríklad rozvoj podnikov vojensko-priemyselného komplexu v kontexte medzietnických konfliktov je veľmi výnosný a málo rizikový, kým rozvoj podnikov v civilnom priemysle sa stáva veľmi riskantným procesom.

Preto je analýza rizika krajiny nevyhnutná pri vytváraní stratégií rozvoja podnikov v konkrétnej krajine, najmä pri rozhodovaní, či si ako SBA vybrať buď krajinu s transformujúcou sa ekonomikou, alebo krajinu s neudržateľným rozvojom, alebo krajinu s ostrým výkyvy v politickom prostredí.

Analýzu a hodnotenie rizík vzdialeného externého podnikateľského prostredia je možné vykonať porovnaním ratingu pre rôzne stratégie rozvoja podniku a typy možných rizík. Analýza konkrétnych faktorov a dynamiky ich zmeny nám umožňuje posúdiť veľkosť rizika krajiny, určiť mieru citlivosti rozvoja konkrétneho podnikania pri implementácii konkrétnej stratégie na zmeny týchto faktorov, aby sme optimalizovať ich vplyv na predpokladaný výsledok. Vo fáze strategickej analýzy rizík je potrebné nielen skúmať samotné riziká, ale aj predbežne určiť faktory, ktoré podľa odborníkov najvýraznejšie ovplyvňujú veľkosť rizika krajiny.

Analýza rizík vzdialeného externého podnikateľského prostredia u nás má svoje špecifiká, ktoré súvisia najmä s pomerne silným vplyvom politického rizikového faktora. Tento proces navyše komplikuje reforma mocenských štruktúr a dynamika procesu tvorby zákonov na všetkých úrovniach ekonomického riadenia. Legislatívne akty sú navyše v praxi pomerne často doplnené rôznymi druhmi podzákonných noriem a nariadení, čo ešte viac sťažuje predpovedanie miery rizík.

Vysoká miera rizika v procese implementácie rozvojových stratégií pre domáce podniky je tiež spôsobená výrazným vplyvom tieňových štruktúr na obchodnú organizáciu, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri príprave stratégie rozvoja pre akýkoľvek podnik.

Zároveň sa u nás vo väčšine prípadov hodnotenie rizika krajiny pre podniky prezentuje prinajlepšom len vo forme popisu politického a ekonomického prostredia a dynamiky ich vývoja v minulosti s pravdepodobnostným popisom. blízkej budúcnosti. Ten výrazne komplikuje proces investovania do ruských podnikov, keďže pri takejto neistote pri hodnotení rizík vonkajšieho prostredia odborníci považujú podnikanie v Rusku za veľmi rizikové. Podnikanie v Rusku prichádza do kontaktu s nasledujúcimi faktormi:

nestabilita hospodárskej politiky štátu vrátane finančnej politiky;

pomerne zložitý a neustále sa meniaci systém zdaňovania domácich podnikov;

veľmi slabý regulačný rámec na ochranu práv a záujmov vlastníkov;

nedostatok obchodnej kultúry;

slabá ochrana duševného vlastníctva;

nedostatočne rozvinutá informačná infraštruktúra;

obchodná kriminalita.

Vyššie uvedené faktory majú významný vplyv na mieru rizika vypracovaných rozvojových stratégií pre ruské podniky. Výsledkom je, že pri vývoji akejkoľvek možnosti na vykonanie strategickej analýzy rozvoja domácich podnikov by sa mal brať do úvahy pomerne vysoký stupeň rizika krajiny.

Aby sa znížila úroveň rizika krajiny, je potrebné vykonávať tieto hlavné činnosti:

stabilizácia politickej situácie v krajine;

vytvorenie dlhodobého daňového režimu;

stabilizácia fungovania finančného a bankového systému;

posilnenie záruk vlastníckych práv;

zvýšenie stupňa bezpečnosti podnikania;

rozvoj opatrení na podporu domácich výrobcov;

vytvorenie rozvinutej informačnej infraštruktúry.

Pri analýze rizík, ktoré môžu vzniknúť v procese implementácie stratégie rozvoja konkrétneho podniku alebo podnikania, je potrebné okrem štúdia rizík vzdialeného externého podnikateľského prostredia analyzovať a posúdiť aj riziká SHZ (strategické ekonomické zóna). Na to potrebujete:

určiť špecifiká a druh SHZ konkrétneho podniku alebo podniku;

identifikovať možné typy rizík SHZ;

určiť a vyhodnotiť dynamiku úrovne týchto rizík;

identifikovať zónu prijateľného pôsobenia identifikovaných rizík.

Treba poznamenať, že je účelné rozdeliť možné rizikové zóny do štyroch hlavných skupín:

bezriziková zóna;

prijateľná riziková zóna;

kritická riziková zóna;

zóna katastrofického rizika.

Kritériá pre priradenie SKhZ do konkrétnej rizikovej zóny určuje vlastník v závislosti od rentability určitého smeru rozvoja podnikania v tejto SKhZ, od skutočnej veľkosti zdrojov, ako aj od osobnosti samotného vlastníka.

V procese analýzy štruktúry rozvoja podnikania, krivka riziko, na ktorom sa rozlišujú zóny a ukazovatele akceptovateľných, kritických a katastrofických rizík (obr. 2).

Ryža. 2.

Zisk Výnosy Čistý vypočítaný vypočítaný kapitál

Okrem toho je potrebné zdôrazniť metodiku analýzy a hodnotenia úrovne konkrétneho rizika, určiť mieru chýb a prípustné hranice odchýlok. V rámci daného SHZ je dôležité určiť schopnosť riadiť identifikované riziká. Keďže strategické plánovanie rozvoja podniku zohľadňuje možnosť jeho fungovania vo viacerých SHZ súčasne, je potrebné určiť celkovú mieru rizika, ktoré môže vzniknúť v procese implementácie zvolenej základnej stratégie pre rozvoj podniku.

Je potrebné poznamenať, že pre domáce podniky sú riziká bezprostredného podnikateľského prostredia veľmi významné. Dôvodom sú tieto hlavné dôvody: po prvé, pomerne silný vplyv štátnej politiky na rozvoj ktoréhokoľvek odvetvia národného hospodárstva; po druhé, nerozvinutý charakter trhových vzťahov a slabosť ich právnej úpravy.

V súčasnosti sa sektorové riziká u nás prejavujú najmä absenciou konkrétnych programov strategického rozvoja odvetví, ktoré by reflektovali priority hospodárskej politiky štátu. Analýza výskytu možných priemyselných rizík zahŕňa štúdium nasledujúcich hlavných faktorov pre zvolené časové obdobie:

analýza dynamiky hlavných technických a ekonomických ukazovateľov rozvoja podnikov v priemysle, ako aj podnikov príbuzných odvetví;

analýza konkurencie podnikov v odvetví;

analýza špecifických faktorov charakterizujúcich fungovanie a rozvoj podnikov v tomto odvetví;

analýza trhu s výrobkami tohto odvetvia a perspektívy jeho rozvoja;

analýza existujúceho systému štátnej regulácie ekonomiky a dostupnosti vládnych zákaziek;

analýza ukazovateľov udržateľnosti podnikov v odvetví v porovnaní s podnikmi príbuzných odvetví;

analýza ukazovateľov vedecko-technického pokroku pre podniky príbuzných odvetví.

Analýza možného prejavu riziká vnútroodvetvovej konkurencie vykonáva znalec porovnaním koeficientov pre vopred stanovený počet ukazovateľov. Strategická analýza konkrétneho podniku sa v našej krajine stáva mimoriadne dôležitou z hľadiska zabezpečenia jeho ekonomickej bezpečnosti. Ministerstvo pre mimoriadne situácie Ruska spolu s Gosgortekhnadzorom Ruskej federácie vypracúvajú vyhlásenie o priemyselnej bezpečnosti. Toto vyhlásenie predpokladá povinné vytvorenie systému riadenia rizík pre každý podnik. Takýto vývoj opäť potvrdzuje osobitné špecifiká rozvoja domácich podnikov a pomerne vysoký stupeň rizika rozvoja podnikania v Rusku. V tomto smere je strategická analýza rizík vyplývajúcich z prevádzky a rozvoja podniku dôležitou súčasťou (prvkom) vypracovania stratégie jeho rozvoja.

Treba poznamenať, že vyššie uvedené faktory podliehajú významným zmenám, ktorých charakter je možné posúdiť len s určitou mierou pravdepodobnosti v štádiu strategického plánovania. Práve táto neistota meniacich sa faktorov tvorí riziko odvetvia. V tabuľke. 1 sú uvedené hlavné typy tohto rizika, ktoré zodpovedajú piatim silám konkurencie podľa M. Portera. Pre každý z typov rizík uvedených v tabuľke by sa malo vykonať posúdenie jeho úrovne pre konkrétny podnik v kontexte implementácie stratégií.

Tabuľka 1 Hlavné typy rizika „piatich konkurenčných síl podľa M. Portera“

Analýza rizík vznikajúcich v procese vnútroodvetvovej konkurencie medzi podnikmi môže byť vykonaná podľa kritérií uvedených v tabuľke 2.

Tabuľka 2 Analýza rizika konkurencie

Pravdepodobnosť prejavu toho či onoho druhu súťažného rizika je vhodné vyhodnotiť buď metódou expertného hodnotenia alebo metódou štatistického pozorovania. V niektorých prípadoch možno použiť metódu hodnotenia pravdepodobnosti rizík na základe osobných skúseností vrcholového manažmentu podniku.

Analýza a hodnotenie rizika jednotlivého podniku alebo podniku sa môže uskutočniť podľa nasledujúcej schémy.

ja etapa. Analýza a hodnotenie úrovne identifikovaných rizík a identifikácia externých a interných faktorov, ktoré ovplyvňujú výsledok, ktorý je možné získať ako výsledok implementácie stratégie rozvoja podniku.

II etapa. Identifikácia a analýza ukazovateľov charakterizujúcich úroveň vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov vybraných v predchádzajúcej fáze.

etapa. Výber optimálneho počtu ukazovateľov, pomocou ktorých možno sledovať dynamiku vplyvu rizikových faktorov na plánovaný výsledok.

etapa. Výber kontrolných ukazovateľov a stanovenie normatívnych limitov pre zmenu týchto ukazovateľov za účelom dosiahnutia optimálne akceptovateľnej veľkosti rizika.

V etapa. Stanovenie metódy analýzy rizík (tvorba modelov, expertné hodnotenie, matematické metódy na štúdium štatistických údajov, výber analógu).

VI etapa. Vývoj systému riadenia rizík v podniku a identifikácia spôsobov ich optimalizácie.

Strategická analýza rizík podniku zahŕňa zváženie všetkých typov činností a celej škály produktov a služieb z nasledujúcich pozícií:

segmentácia trhu;

štúdium vzťahu a vzájomnej závislosti jedného druhu činnosti alebo typu produktov (služieb) vyrobených od iného;

atraktívnosť trhu;

konkurenčnú silu podniku.

Štúdium jednotlivých segmentov trhu umožňuje posúdiť a predpovedať možnosť rizík vyplývajúcich zo strany spotrebiteľov produktov (služieb) spoločnosti.

Štúdium rizík vyplývajúcich z vplyvu zmien objemov výroby a predaja jedného produktu na objem produkcie a výrobné náklady iného produktu je potrebné na zdôvodnenie a výber metód výroby strategicky perspektívnych a cenovo výhodných typov produktov.

Analýza atraktívnosti trhu je potrebná na dlhodobé zníženie strát z rozvoja produkcie tovarov predávaných na neatraktívnych a neperspektívnych trhoch.

Analýza konkurenčnej sily podniku z hľadiska portfólia sortimentu umožňuje určiť akceptovateľné rizikové limity pre každý podnik.

Riziká v práci podniku a ich druhy

Objekty riadenia fungujú v multifaktoriálnych podmienkach. Činnosť spoločnosti môže byť ovplyvnená makro-, mezo- a mikroprostredím. Faktory môžu byť kontrolovateľné alebo nekontrolovateľné.

Riziko sa chápe ako možnosť nežiaducich udalostí, ktoré môžu priniesť negatívne zmeny.

Definícia 1

Riadené riziká sú tie typy rizík, ktoré možno predvídať a minimalizovať výsledok ich dopadu pomocou rôznych metód.

Zvážte niektoré typy rizík:

1. V závislosti od výsledku dopadu možno riziká rozdeliť na špekulatívne a čisté. Prvý poskytuje pozitívny, negatívny alebo neutrálny výsledok. To zahŕňa finančné riziká, ktoré môžu priniesť výhody. Čisté riziká zvyčajne vedú k nulovým alebo negatívnym výsledkom. Existujú prírodné, človekom spôsobené a prírodné riziká.
2. Jednou z metód prekonania krízových situácií v prípade rizika je poistenie. Môže byť treťou stranou aj internou, to znamená, že k minimalizácii rizika dochádza na úkor vlastných zdrojov a rezerv. Preto sa delia na poistné a nepoistné.
3. Podľa charakteru negatívneho vplyvu sa rozlišujú riziká spojené s vplyvom človeka alebo prírody.
4. Podľa princípu poistenia sa riziká delia na individuálne a univerzálne. Prvé znamenajú prítomnosť špecifických vlastností poisteného predmetu alebo javu, zatiaľ čo druhé sa týkajú bežných foriem poistenia.
5. Anomálne riziká sú skupinou negatívnych vplyvov, ktoré vedú k úplnému zničeniu alebo narušeniu objektu.
6. Podľa osobitostí výskytu sa rozlišujú obchodné, technické, environmentálne, politické, menové, majetkové, výrobné a iné druhy rizík.
7. Riziká spojené s pravdepodobnosťou dokončenia podniku sa nazývajú riziká bankrotu, likvidácie, finančných strát a zníženia ziskovosti.

Riadenie podnikových rizík

Jednou z metód, ako prekonať nástup rizikových situácií, je riadenie rizík. Jeho podstata spočíva v organizácii procesov na identifikáciu rizika, jeho analýze a prijatí vhodného manažérskeho rozhodnutia na jeho elimináciu alebo minimalizáciu. Samotný proces riadenia rizík zahŕňa:

• Plánovanie rizík je zamerané na vypracovanie metodiky na ich prekonávanie v rámci činnosti spoločnosti.
• Identifikácia rizík a miest ich výskytu na základe analytických prác.
• Kvalitatívne hodnotenie je zamerané na pochopenie účinku, ktorý môže riziko priniesť.
• Kvantifikácia ukazuje množstvo škôd, ktoré môže riziko spôsobiť.
• Vykonávanie nepretržitého sledovania a analýzy minulých rizík za účelom ich prekonania a predchádzania im v budúcnosti.

V podnikateľskej činnosti sa vyvinul súbor metód na prekonávanie krízových situácií. Najbežnejším je vyhýbanie sa nástupu negatívnych trendov. Tento prístup umožňuje predpovedať riziko a uviesť do praxe metódy na jeho prekonanie. To zahŕňa odmietnutie spolupráce s nespoľahlivými dodávateľmi, odmietnutie pochybných zmlúv, transakcií a dohôd. Okrem toho môže podnikateľ využiť služby poistenia a ručiteľov, ktorí môžu prevziať časť rizika.

Lokalizácia rizika je izolácia určitých oblastí práce. Tento prístup si však vyžaduje jasnú identifikáciu slabých stránok a identifikáciu rizík. Na tieto účely môžu byť vytvorené špeciálne dcérske spoločnosti alebo štrukturálne divízie alebo môžu byť uzatvorené zmluvy s tretími spoločnosťami na realizáciu rizikových projektov.

Poznámka 1

Diverzifikácia rizika je rozloženie výsledku jeho vplyvu na celú činnosť podniku s cieľom minimalizovať straty. Riziko môže byť rozdelené medzi účastníkov projektu, typy aktivít, typy nákupov. V oblasti investičnej činnosti je možné vytvoriť portfólio, čo znamená prítomnosť rôznych aktív, aby sa medzi ne rozložili riziká.

Strategické riadenie rizík

Metódy riadenia používané podnikmi sa zvyčajne delia na strategické a taktické. Prvá sa týka dlhodobého hľadiska a plánov podniku. Sú zamerané na celý proces života podniku. Taktické riadenie sa zaoberá realizáciou konkrétnych praktických úloh v určitom časovom období. Strategické riadenie rizík sa zaoberá analýzou, plánovaním a prekonávaním negatívnych trendov v prípade ich výskytu.

Stratégia zahŕňa rozvoj metód a princípov správania spoločnosti s prihliadnutím na ich prognostické a analytické prípravné práce. Starostlivá práca s riadením rizík vám umožňuje zvýšiť investičnú atraktivitu spoločnosti, zvýšiť dôveru protistrán, partnerov, organizácií tretích strán poskytujúcich služby. Vypracovanie stratégie umožňuje vytvárať súbor alternatívnych riešení a flexibilne reagovať na krízové ​​udalosti.

Postup spoločnosti pri riešení rizík sa môže riadiť nasledujúcimi pokynmi. Vyhýbanie sa riziku spočíva v takej organizácii podnikových procesov, ktorá minimalizuje situáciu jeho vzniku. Zadržanie znamená akceptovať, že môže nastať riziko. S cieľom dostať sa z krízy sa vytvárajú rezervy, ktoré môžu pokryť náhle výdavky alebo škody. Pre implementáciu tohto prístupu je potrebné vytvoriť transparentné informačné prostredie, ktoré minimalizuje neistotu rozhodovacieho prostredia. Podstupovanie rizika zahŕňa poistenie rizika. Ukazuje sa, že poisťovňa preberá záväzky na úhradu nákladov a spoločnosť platí poplatky za služby. Zo samopoistenia vyplýva, že spoločnosť si samostatne vytvára určitú finančnú rezervu, ktorá sa použije len na krytie výdavkov v prípade krízy.

Poznámka 2

Metóda hedgingu je široko používaná vo finančných aktivitách. Existujú dokonca aj špeciálne fondy, ktoré poskytujú poistenie v oblasti finančných služieb. Podstatou tohto postupu je vykonávanie takých operácií, ktoré v každom prípade umožnia vlastníkovi aktív prijať určitú sumu platieb.

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Belgorodštátna technologická univerzita

pomenovaný po V.G. Shukhov

Stoličkastrategický manažment

podľa disciplíny: "Strategický manažment»

K téme:

Hotovo: študentgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

skontrolované: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Úvod………………………………………………………………………………………..3

História riadenia rizík………………………………………………..6

Pojem a klasifikácia strategických rizík………………………………....13

Metódy hodnotenia rizika ……………………………………………………………… 18

Opatrenia na zmiernenie rizika………………………………………………………..…..22

Prognóza strategických rizík v Rusku………………………………………..32

Záver……………………………………………………………………………….. 39

Praktická časť…………………………………………………………………...41

Zoznam použitej literatúry………………………………………………..48

Úvod

Každý nový podnik alebo nový projekt na svojej ceste nevyhnutne čelí určitým ťažkostiam, ktoré ohrozujú jeho existenciu. Pre podnikateľa je veľmi dôležité vedieť predvídať takéto ťažkosti a vopred vypracovať stratégie na ich prekonanie. Je potrebné posúdiť mieru rizika a identifikovať problémy, ktorým môže podnik čeliť.

Úspech vo svete podnikania závisí v rozhodujúcej miere od správnosti a platnosti zvolenej obchodnej stratégie. V tomto prípade by sa mala brať do úvahy pravdepodobnosť kritických situácií. Bolo by veľmi naivné myslieť si, že podnikateľská činnosť bez rizika je možná.

Hrozba môže pochádzať od konkurentov, z ich vlastných nesprávnych výpočtov v oblasti marketingovej a výrobnej politiky a chýb pri výbere riadiacich pracovníkov. Nebezpečenstvo môže predstavovať aj technický proces, ktorý môže okamžite „zostarnúť“ akýkoľvek nový produkt.

Pre každé podnikanie je dôležité sa riziku vôbec nevyhýbať, ale predvídať ho a znižovať ho na minimálnu úroveň.

Na zníženie strát z možných nesprávnych výpočtov sú poskytnuté špeciálne postupy, ktoré pomôžu zohľadniť neistoty a riziká vo všetkých fázach implementácie projektu.

Poznaním druhov a významu rizík je možné ich ovplyvniť znížením ich vplyvu na efektivitu projektu. Inými slovami, expert čelí nasledujúcim úlohám: identifikácia rizík; posúdenie rizík; určenie spôsobu zníženia rizika v každej fáze projektu; organizácia práce na riadení rizík.

Problém riadenia rizík je veľmi aktuálny. Činnosť akejkoľvek organizácie je spojená s rizikom nepredvídaných strát. Preto je dôležité, aby každá spoločnosť zabezpečila zmeny faktorov a podmienok, ktoré môžu mať významný vplyv na jej fungovanie.

Riziko sa dá zvládnuť. Najúspešnejšia bude činnosť spoločnosti, ktorá správne vypočítala svoje schopnosti a zvolila smer činnosti s optimálnym pomerom rizika a ziskovosti.

Keďže obchodné vystavenie sa finančným rizikám rastie, mnohé spoločnosti uznávajú, že hľadanie riešení problémov s rizikom musí byť profesionalizované. Manažér musí zabezpečiť, aby všetky aktíva a zisky firmy boli chránené pred stratami v dôsledku zmien a kolísania úrokových sadzieb a výmenných kurzov, a musí riadiť úrokové náklady. S touto neľahkou úlohou si poradí len dostatočne skúsený a kvalifikovaný manažér. Zdá sa mi, že riadenie rizík by sa malo stať jednou z hlavných činností moderného manažéra.

Relevantnosť tejto práce spočíva v tom, že na výsledok rozhodnutí ľudí vplýva množstvo podmienok a faktorov, účinok niektorých z nich je veľmi ťažko predvídateľný, mnohé rozhodnutia v podnikateľskej činnosti je potrebné robiť v podmienkach neistoty. Riziko je súčasťou takmer každej oblasti ľudskej činnosti. V súčasnosti sa čoraz viac pozornosti venuje výskumu, prognózovaniu, analýze rizík. Schopnosť predvídať dôsledky určitých akcií je jednoducho nevyhnutná pre normálne fungovanie organizácií.

Cieľom práce je definovať pojem manažment rizík, jeho vplyv na činnosť rizikových podnikov, popis metód hodnotenia, analýzy rizika a spôsobov jeho znižovania. Vo všeobecnosti sa zvážia otázky potrebné na efektívne riadenie rizík.

V súlade s týmto cieľom práce sú stanovené tieto úlohy:

Zvážte históriu vývoja riadenia rizík;

Študovať koncepciu a klasifikáciu strategických rizík;

Zvážte metódy hodnotenia rizika a opatrenia na zmiernenie rizika.

Informačnou bázou pre napísanie práce bola: náučná a periodická literatúra a internetové zdroje.

1. História vývoja manažmentu rizík

Moderné problémy a trendy vo vývoji manažmentu rizík priťahujú v poslednom čase pozornosť domácich výskumníkov a podnikateľov. Podobne ako ich západní kolegovia, aj ruskí vedci, výskumníci a podnikatelia čelia mnohým rizikám spojeným s pohybmi na trhu cien akcií, mien, komodít atď. Liberalizácia národného hospodárstva, ako aj zvýšenie miery otvorenosti prispieva k sprísneniu konkurencie a spôsobuje podnikateľským subjektom ďalšie ťažkosti.

Formovanie riadenia rizík ako novej paradigmy strategického riadenia v modernom podnikaní sa datuje do polovice 90. rokov. Pokročilé technológie, globalizácia svetovej ekonomiky, deregulácia, reštrukturalizácia, internet, rozvoj trhu s derivátmi, rozvoj informačných technológií a ďalšie dôležité faktory ovplyvňujúce moderné podnikanie radikálne zmenili prístupy k riadeniu rizík. Do 90. rokov 20. storočia sa riadenie rizík vykonávalo len na úrovni jednotlivcov.

Až donedávna sa k riadeniu rizík používal vysoko špecializovaný, fragmentovaný prístup zdola nahor, ktorý považoval všetky vznikajúce riziká za samostatné, nesúvisiace prvky. Ich hodnotenia boli zároveň heterogénneho charakteru, čo znemožňovalo ich vzájomné porovnanie a analýzu získaných výsledkov.

V priebehu posledných rokov sa zmenili pohľady a prístupy k existujúcim problémom v oblasti riadenia rizík, čo okamžite viedlo k vytvoreniu nového modelu riadenia rizík, ktorý komplexne zohľadňuje riziká všetkých oddelení a činností organizácie. Vďaka optimálnemu prístupu medzi metódami a modelmi na určenie konkrétnych typov rizík bolo možné získať porovnateľné odhady pre všetky typy rizík.

Mnohí odborníci sa domnievajú, že riadenie rizík by sa malo stať neoddeliteľnou súčasťou každého úspešného podniku, a preto by malo zahŕňať:

identifikácia, analýza a hodnotenie rizík;

vypracovanie programu opatrení na odstránenie následkov rizikových situácií;

vývoj mechanizmov na prežitie podniku;

udržiavanie cieľov podniku;

zníženie nákladov;

vytvorenie poistného systému;

predpovedanie vývoja podniku s prihliadnutím na možné zmeny situácie na trhu a ďalšie opatrenia.

Lídri väčšiny organizácií tradične považujú riadenie rizík za špecializovanú a samostatnú činnosť. Ide napríklad o riadenie poistných alebo menových rizík. Novým prístupom je orientácia zamestnancov a manažérov na všetkých úrovniach na riadenie rizík. V tabuľke. 1.1. sú uvedené hlavné črty nových a starých paradigiem riadenia rizík. Ako je uvedené v tabuľke. 1.1. Predtým podniky využívali systém riadenia rizík roztrieštený, sporadicky a v obmedzenom smere. Nové trendy v ekonomike nútia manažment prejsť na novú paradigmu využívajúcu riadenie rizík – integrované, kontinuálne a rozšírené v rámci celej organizácie. Z toho vyplýva, že vývoj rôznych rizikových situácií v súčasnosti a budúcnosti by mal byť kontrolovaný a monitorovaný, inými slovami, organizácia by mala zaviesť strategické riadenie rizík do riadenia.

Pojem strategické riadenie rizík podľa nášho názoru presnejšie odráža nové trendy a trendy v modernej ekonomike, keďže predvídanie vývoja konkrétnej situácie umožňuje vyhnúť sa alebo znížiť riziko pádu podniku do neistého stavu, ktorý v budúcnosť môže ovplyvniť jeho financie alebo povesť.

Strategické riadenie rizík je umenie riadenia rizík v neistej ekonomickej situácii, založené na predikcii rizík a technikách znižovania rizík.

Tabuľka 1. 1.

Hlavné črty nových a starých paradigiem riadenia rizík

Strategické riadenie rizík je preto cielené hľadanie a práca na znižovaní miery rizika, ktorá je zameraná na získavanie a zvyšovanie zisku v neistej ekonomickej situácii. Konečným cieľom je získať maximálny zisk pri optimálnom pomere zisku a rizika pre podnikateľa.

Strategické riadenie rizík tvorí základ a integruje proces riadenia rizík ako celok. Schéma takéhoto procesu je znázornená na obrázku 1.1.

Ryža. 1.1. Proces strategického riadenia rizík v podniku

Na začiatku je potrebné vypracovať v podniku politiku rizík. Deje sa to ako výhoda z cieľov podniku a z cieľov riadenia rizík. A ako viete, ciele riadenia rizík priamo súvisia s cieľmi podniku. Výrobné a ekonomické ciele zahŕňajú (ako technologické ciele, ciele trhu, ciele produktu, ciele kvality), ako aj ciele finančné (pripísanie kapitálového úroku, ziskovosť).

Ciele riadenia rizík sú najmä:

zabezpečenie bezpečnosti cieľov podniku dodatočne nákladovo orientované šance na riadenie rizík;

zabezpečenie bezpečnosti úspechu podniku;

zníženie rizikových nákladov.

Po stanovení cieľov riadenia rizík by vedenie podniku malo byť zodpovedajúcou najvyššou autoritou v stratégii riadenia rizík.

Cieľom strategického riadenia rizík je uvedomenie si rizika ako prvku firemnej kultúry. Pre manažment podniku je potrebné si uvedomiť: „To, čo sa dá jednoducho opísať na papieri, sa dá v zložitom kontexte podniku len ťažko vytvoriť.“ Preto je potrebné starostlivo pristupovať k plánovaniu komplexných systémov v podniku, aby sa zachovala rýchla reakcia na nadchádzajúce rizikové situácie.

Riadenie operačného rizika zahŕňa proces systematickej a priebežnej analýzy rizík podniku a života. Pri nákladovo orientovanom manažmente rizík však treba okrem rizikovej zložky brať do úvahy aj šance. Cieľom by mala byť optimalizácia rizikového a rizikového profilu podniku. Je potrebné dosiahnuť optimálnu možnú spoľahlivosť (bezpečnosť) podniku, a nie maximálnu možnú.

Ďalej sa identifikujú a analyzujú riziká podniku. Po analýze je potrebné získať maximum možných informácií o fázach rastu a trendoch vo vývoji rizikovej situácie v podniku. Informačná úloha je najťažšou fázou v procese riadenia rizík a zároveň jednou zo záverečných fáz riadenia rizík. Je potrebné zorganizovať a zaviesť systematický, procesne orientovaný postup riadenia rizík pre všetkých zamestnancov podniku.

Charakteristickým rysom „rizikových situácií“ v súčasnosti je, že významný priestor by mali mať ekonomické a matematické metódy, ktoré umožňujú kvantitatívne merať kvalitatívne faktory na rozdiel od verbálneho hodnotenia. Ekonomicko-matematické metódy a modely umožňujú bez nákladných experimentov simulovať ekonomické situácie a posudzovať dôsledky voľby toho či onoho rozhodnutia. Patria sem: teória hier; simulačné metódy a modely; teória grafov; osobitné miesto sa teraz začalo venovať ekonometrickým metódam. Súčasťou analytických výpočtov sú aj metódy faktorovej analýzy, bilančné metódy, teória pravdepodobnosti v kombinácii s inými metódami atď.

Riziko a neistota výstupov určitých „rizikových situácií“ závisí len od náhodného stavu prostredia alebo voľby postupu konkurentov, prípadne pravdepodobnosti požadovaného výsledku od možných stratégií. V závislosti od pripravovaného scenára je pre podnikateľa dôležité poznať kritériá, podľa ktorých možno dosiahnuť optimistické, pesimistické, realistické výsledky. Z toho vyplýva, že riziko nevzniká, ak situácia nemá súčasne nasledujúce podmienky:

neistoty;

neexistuje žiadna alternatíva;

výsledok zvoleného riešenia nie je viditeľný.

Moderné počítačové programy umožňujú riešiť vzniknuté problémy pomocou simulačných metód a modelov. Poskytujú dostatok príležitostí pre štatistické a ekonomicko-matematické modelovanie pomocou analýzy ekonometrických a časových sekvencií, čo vám umožňuje presne posúdiť možné riziká. Dôležitou črtou takýchto programov je hodnotenie rizikových faktorov s minimálnym množstvom dostupných údajov. Simulačné modely vám umožňujú modelovať a predpovedať distribúciu rizika, čo vám dáva operačný priestor na analýzu a vypracovanie možných úzkych miest, aby ste ich pokryli. Okrem toho majú takéto programy jednoduché, pohodlné a intuitívne rozhranie. Následne to vedie k lepšiemu rozhodovaniu, keďže v tomto prípade si všetci zamestnanci zachovávajú spoločné strategické chápanie rizík a nestrácajú zo zreteľa detaily. V tomto prípade zohrávajú rozhodujúcu úlohu heuristické metódy s využitím odborných posudkov.

Ekonomická situácia v Rusku núti ruské spoločnosti vstúpiť na medzinárodné trhy, zatiaľ čo západné spoločnosti sa snažia usadiť na našom trhu. To všetko je dôvodom zmeny postoja k metódam riadenia podniku. Okrem toho Rusko načrtlo kurz, ako sa čo najskôr a bez komplikácií pripojiť k Svetovej obchodnej organizácii (WTO). Preto podniky, ktoré chcú efektívne rozvíjať svoje aktivity nielen v Rusku, ale aj v zahraničí, musia dodržiavať nové pravidlá hry a všetkými možnými spôsobmi monitorovať strategické aspekty rozvoja riadenia rizík ako novej paradigmy. Platí to najmä pre Kaliningradskú oblasť – ruskú enklávu nachádzajúcu sa v strede Európy, ktorá má úzke vzťahy s podnikateľským prostredím Európskej únie.

2. Koncepcia a doklasifikácia strategických rizík

Riziko je komplexný fenomén, ktorý má mnoho rôznych a niekedy aj protikladných základov a predpokladov. To vedie k možnosti existencie viacerých definícií pojmov riziko z rôznych uhlov pohľadu.

Tu je len niekoľko z nich:

Riziko - potenciálna, numericky merateľná možnosť straty a pod pojmom riziko sa rozumie neistota spojená s možnosťou nepriaznivých situácií a následkov počas realizácie projektu;

Riziko - pravdepodobnosť vzniku strát, škôd, výpadkov v plánovaných príjmoch, zisku;

Riziko je neistota našich budúcich finančných výsledkov.

Ako klasifikačný znak strategických rizík sú vybrané hlavné sféry života štátu (tab. 2): politická, ekonomická, sociálna, prírodno-technologická, vedecká a technická. V súčasnosti domáci vedci vykonali predbežné štúdie na identifikáciu a posúdenie významu strategických rizík pre zabezpečenie národnej bezpečnosti Ruska v každej zo sfér života štátu.

Strategické riziká v politickej sfére

v Rusku v dvadsiatom storočí. politické riziká nadobudli strategický charakter v obdobiach zásadných zmien základov štátneho zriadenia, foriem vlastníctva a charakteru ekonomiky. V teórii bezpečnosti možno tieto obdobia charakterizovať vznikom nestability a bifurkácií v politickej sfére.

Vedci RAS identifikovali strategické riziká v politickej sfére, ktoré sú zoradené podľa dôležitosti pre zaistenie národnej bezpečnosti a udržateľného rozvoja Ruska v dlhodobom horizonte.

Hlavné sú (v zátvorkách - význam rizika):

posilnenie postavenia USA v modernom svete a ich túžba po diktáte (1,00);

rastúca sila Číny (0,61);

zníženie obranyschopnosti krajiny a bojaschopnosti ozbrojených síl (0,59);

možnosť vnútorných medzietnických a medzináboženských konfliktov (0,55);

zvýšená vojenská hrozba zo strany USA a NATO (0,44);

možnosť regionálnych a miestnych vojenských konfliktov (0,40);

vytvorenie nového centra militantného fundamentalizmu južne od ruských hraníc (0,34);

zvyšujúce sa hrozby medzinárodného terorizmu (0,27);

možnosť zintenzívnenia medzistraníckeho boja

politický extrémizmus (0,13).

Strategické riziká v ekonomickej sfére

Strategické riziká v ekonomickej sfére s rôznou mierou hĺbky a detailnosti boli a sú analyzované už mnoho desaťročí u nás i vo svete. V tejto analýze a prognózach ekonomického vývoja sa hlavná pozornosť spravidla venovala trendovým vzorcom a hlavným priemerným štatistickým ukazovateľom stavu ekonomiky: zisky, HDP, rozpočtové príjmy a výdavky, inflácia, tarify naturálneho hospodárstva. monopoly a výmenný kurz národnej meny. Tieto ekonomické parametre sa vláda Ruskej federácie snaží kontrolovať.

Domáci vedci a odborníci identifikujú nasledujúce hlavné riziká pre Rusko v hospodárskej oblasti (v zátvorkách - význam rizika):

iracionálna voľba priorít a proporcií ekonomického rozvoja, zvýšená štrukturálna deformácia ekonomiky krajiny (1,00);

kriminalizácia ekonomiky a únik kapitálu z krajiny (0,56);

pokles produkčného potenciálu a nízka investičná aktivita (0,42);

možnosť energetickej krízy (0,32);

prekračovanie hraníc otvorenosti národného hospodárstva v kontexte medzinárodnej globalizácie (0,29);

nepriaznivá ekonomická situácia, pokles svetových cien energií (0,17);

zahraničný dlh, čím vzniká riziko prehĺbenia finančnej krízy (0,15);

nízka konkurencieschopnosť produktov (0,12);

pokles poľnohospodárskej výroby, strata potravinovej nezávislosti (0,11).

Strategické riziká v sociálnej sfére

Hlavným cieľom riadenia strategických rizík v sociálnej sfére je vstúpiť na trajektóriu evolučného a predvídateľného vývoja pri zachovaní priority zaistenia národnej bezpečnosti. V tomto štádiu stabilizačného vývoja sa zmení štruktúra strategických rizík, zníži sa pravdepodobnosť nepriaznivých sociálnych kríz, zvýši sa horizont prognózy a znížia sa škody.

Hlavné riziká pre moderné Rusko v sociálnej oblasti sú (v zátvorkách - význam rizika):

korupcia, kriminalizácia a nekompetentnosť mocenských štruktúr, pokles dôvery v úrady (1,00);

klesajúca životná úroveň a antagonizácia sociálnej štruktúry (0,76);

duchovná kríza v spoločnosti (0,29);

nerovnomerný sociálno-ekonomický rozvoj regiónov krajiny (0,27);

nárast kriminality (0,23);

rast alkoholizmu a drogovej závislosti (0,19);

zhoršenie demografickej situácie v krajine (0,18);

možnosť biologických a sociálnych núdzových situácií (0,08).

Strategické riziká vo vede a technike

Ďalší rozvoj všetkých sfér života v Rusku by mal byť založený na priamej analýze strategických rizík vo vedeckej a technickej sfére, od r. určuje ekonomický a exportný potenciál krajiny, vytvára vedecký základ materiálovej výroby a reálny sektor hospodárstva.

Hlavnými rizikami vo vedeckej a technickej sfére sú (v zátvorkách - význam rizika):

iracionálny výber priorít politiky vedy a techniky (1,00);

pokles vedeckého, technického a inovačného potenciálu: únik mozgov, starnutie personálu, kríza vo vzdelávacom systéme (0,70);

rast informačnej zraniteľnosti všetkých sfér spoločnosti (0,33);

rastúca hrozba neoprávneného používania moderných technológií (0,17);

neistota budúcich technologických rizík (komunikačné, informačné, genetické, vesmírne atď.) (0,10).

Strategické riziká v prírodnej a technogénnej sfére

Tieto riziká sa v súčasnosti stávajú strategickými v dôsledku globálnych zmien životného prostredia, rozvoja technosféry a rastúceho rozsahu prírodných katastrof.

Hlavné riziká pre Rusko v týchto oblastiach sú:

riziká prírodných rizík (zemetrasenia, povodne, hurikány, zosuvy pôdy, povodne, kras, lesné požiare a pod.) (významnosť rizika 1,00);

riziká nehôd a katastrof v potenciálne nebezpečných zariadeniach (0,94);

znečistenie životného prostredia (0,43);

riziká spojené s globálnymi klimatickými zmenami, zhoršovaním životného prostredia, planetárnymi rizikami (0,24);

vyčerpanie prírodných a biologických zdrojov (0,15).

3. Metódy hodnotenia rizika

Riziko podnikateľa je kvantitatívne charakterizované subjektívnym hodnotením predpokladanej hodnoty maximálneho a minimálneho príjmu alebo straty z kapitálovej investície. Zvyčajne platí, že čím väčšie je rozpätie medzi maximálnym a minimálnym príjmom (stratou) s rovnakou pravdepodobnosťou ich získania, tým vyššia je miera rizika. Podnikateľ je nútený podstúpiť riziko z dôvodu neistoty ekonomickej situácie, neistoty podmienok politickej a ekonomickej situácie a vyhliadok na zmenu týchto podmienok. Čím väčšia je neistota ekonomickej situácie pri rozhodovaní, tým vyššia je miera rizika.

Riziko, ktorému je podnik vystavený, je pravdepodobná hrozba krachu alebo utrpenia takých finančných strát, ktoré môžu zastaviť celé podnikanie. Keďže pravdepodobnosť zlyhania je vždy prítomná, vyvstáva otázka metód na zníženie rizika. Na zodpovedanie tejto otázky je potrebné kvantifikovať riziko, čo nám umožní porovnať veľkosť rizika rôznych riešení a vybrať z nich to, ktoré najlepšie vyhovuje rizikovej stratégii zvolenej podnikom.

Americký expert B. Berlimer navrhol v analýze použiť niektoré predpoklady:

Rizikové straty sú navzájom nezávislé.

Strata v jednej oblasti podnikania nemusí nevyhnutne zvyšovať pravdepodobnosť straty v inej oblasti (okrem okolností vyššej moci).

maximálna možná škoda by nemala presiahnuť finančné možnosti účastníka.

Existujú dva typy analýzy – kvantitatívna a kvalitatívna.

Kvalitatívna analýza umožňuje identifikovať faktory a potenciálne oblasti rizika, identifikovať jeho možné typy. Kvantitatívna analýza má za cieľ kvantifikovať riziká, analyzovať ich a porovnávať. V kvantitatívnej analýze rizík sa využíva štatistická metóda, analýza nákladov a výnosov, metódy expertného hodnotenia, analógie, hodnotenie solventnosti a finančnej stability.

Spôsob odborných posudkov je založený na zovšeobecnení názorov odborných znalcov na pravdepodobnosti rizika. Zohľadňujú sa intuitívne charakteristiky založené na znalostiach a skúsenostiach každého odborníka. Expertné metódy umožňujú rýchlo a bez veľkých časových a mzdových nákladov získať informácie potrebné na vypracovanie manažérskeho rozhodnutia.

Analogická metóda sa zvyčajne používa pri analýze rizík nového projektu. Projekt je považovaný za „živý“ organizmus, ktorý má určité štádiá vývoja. Životný cyklus projektu pozostáva z fázy vývoja, fázy spustenia, fázy rastu, fázy zrelosti a fázy poklesu. Štúdiom životného cyklu projektu je možné získať informácie o každej fáze projektu, identifikovať príčiny nežiaducich následkov a posúdiť mieru rizika. V praxi však môže byť dosť ťažké zhromaždiť relevantné informácie.

Metóda hodnotenia solventnosti a finančnej stability podniku umožňuje predvídať pravdepodobnosť bankrotu. Analyzujú sa údaje z ročnej účtovnej závierky.

Je možné odhadnúť pravdepodobnosť platobnej neschopnosti podniku. Hlavnými kritériami platobnej neschopnosti sú aktuálny ukazovateľ likvidity, ukazovateľ vlastného imania a pomer návratnosti platobnej schopnosti.

Metóda nákladovej realizovateľnosti umožňuje určiť spodnú hranicu výkonu, pri ktorej je zisk nulový. Výroba produktov v objemoch menších ako kritických prináša len straty. Kritický objem výroby je potrebné posudzovať so znížením výkonu spôsobeným poklesom dopytu, znížením ponuky materiálov a komponentov, výmenou výrobkov za nové a z iných dôvodov.

Na vykonanie vhodných výpočtov sú všetky náklady na výrobu a predaj produktov rozdelené na premenné (materiály, komponenty, nástroje, mzdy, náklady na dopravu atď.) a fixné (odpisy, náklady na správu, nájomné, úroky z úverov atď.). ).

Kritický objem výroby môže byť vyjadrený ako:

O kr \u003d Z post / (C – Z pruh)

kde Okr je kritický objem výroby, C je cena za jednotku produkcie, 3 post sú fixné náklady, 3 pruh sú variabilné náklady.

Čím väčší je rozdiel medzi skutočným objemom produkcie a kritickým, tým vyššia je finančná stabilita.

Akákoľvek zmena objemu výroby alebo úrovne predaja má významný vplyv na zisk (efekt pákového efektu výroby). Výrobná páka ukazuje mieru vplyvu fixných nákladov na zisky (straty) pri zmenách objemu výroby.

Štatistická metóda spočíva v štúdiu štatistík strát a ziskov, ku ktorým došlo v danom alebo podobnom podniku, s cieľom určiť pravdepodobnosť udalosti, určiť veľkosť rizika. Miera rizika sa meria priemernou očakávanou hodnotou a variabilitou možného výsledku.

V prípadoch, keď sú informácie obmedzené, na kvantitatívnu analýzu rizika sa používajú analytické metódy alebo funkcie štandardného rozdelenia pravdepodobnosti, ako je normálne rozdelenie alebo Gaussovo rozdelenie, exponenciálne (exponenciálne) rozdelenie pravdepodobnosti, ktoré sa pomerne často používa vo výpočtoch spoľahlivosti. ako aj Poissonovo rozdelenie, ktoré sa často používa v teórii radenia.

V zahraničnej praxi sa ako metóda kvantitatívneho stanovenia rizika investovania kapitálu navrhuje použiť strom pravdepodobností.

Táto metóda vám umožňuje presne určiť pravdepodobné budúce peňažné toky investičného projektu v súvislosti s výsledkami predchádzajúcich časových období. Ak je projekt kapitálovej investície prijateľný v prvom časovom období, môže byť prijateľný aj v nasledujúcich obdobiach.

Ak sa predpokladá, že peňažné toky v rôznych časových obdobiach sú na sebe nezávislé, potom je potrebné určiť pravdepodobné rozdelenie výsledkov peňažných tokov za každé časové obdobie.

V prípade, že existuje súvislosť medzi peňažnými tokmi v rôznych časových obdobiach, je potrebné túto závislosť akceptovať a na jej základe prezentovať budúce udalosti tak, ako sa môžu stať.

4. Metódy znižovania rizika.

V ekonomickej praxi sú bežné tri základné princípy znižovania rizika:

neriskujte viac, ako vám dovoľuje vlastný kapitál;

nezabudnite na dôsledky rizika;

Neriskujte veľa za málo.

Veľkú úlohu zohráva získavanie informácií, ktoré sú spoľahlivé a za špecifických podmienok postačujúce, pretože napomáhajú k správnemu rozhodovaniu o akciách v rizikovom prostredí. Veľmi dôležité informácie o pravdepodobnosti konkrétnej poistnej udalosti, veľkosti dopytu po tovare, kapitáli, finančnej stabilite a solventnosti svojich konkurentov, zákazníkov. Mnohé typy informácií sú predmetom obchodného tajomstva a môžu byť jedným z typov duševného vlastníctva, a preto môžu byť poskytnuté ako vklad do základného imania akciovej spoločnosti alebo partnerstva. Skutočnosť, že finančný manažér má dostatočné a spoľahlivé obchodné informácie, mu umožňuje rýchlo robiť finančné a obchodné rozhodnutia, má významný vplyv na správnosť týchto rozhodnutí. To vedie k nižším stratám a vyšším ziskom.

Pred rozhodnutím o rizikovej investícii kapitálu je potrebné určiť maximálnu výšku straty za toto riziko, porovnať ju s výškou investovaného kapitálu, porovnať so všetkými vlastnými finančnými zdrojmi a určiť, či strata tohto kapitálu povedie k bankrotu investora. Výška straty z kapitálovej investície sa môže rovnať výške tohto kapitálu, môže byť nižšia alebo vyššia.

Orgánom riadenia rizík môže byť finančný manažér, manažér rizík alebo príslušný riadiaci aparát, ktorý vykonáva rizikové a portfóliové investície (t. j. rizikové investície v súlade s platnými právnymi predpismi a stanovami hospodárskeho subjektu), vypracúva program rizikových investičných aktivít. . Jeho funkcie by mali zahŕňať:

zber, analýza, spracovanie a uchovávanie informácií o životnom prostredí.

určenie miery a nákladov na riziká.

vypracovanie stratégie a techník riadenia, programu rizikových rozhodnutí a organizácie jeho implementácie, monitorovania a analýzy výsledkov.

vykonávanie poisťovacích činností.

vedenie primeraného účtovníctva, štatistických a prevádzkových správ o rizikových kapitálových investíciách.

Pri vypracovaní stratégie sa z možných variantov pre rizikové investície kapitálu vyberie možnosť, ktorá dáva najvyššiu efektivitu výsledku s minimálnym alebo akceptovateľným rizikom pre investora, pri ktorej sú pravdepodobnosti výhry a prehry pri rovnakej rizikovej investícii kapitálu majú najmenší rozdiel. Posúdi sa očakávaná odmena a riziko a urobí sa rozhodnutie investovať do udalosti, ktorá vám umožní získať očakávanú odmenu a zároveň sa vyhnúť vysokému riziku. Existuje niekoľko spôsobov, ako zvoliť možnosť riešenia za predpokladu, že:

sú známe pravdepodobnosti možných ekonomických situácií. Stanoví sa priemerná očakávaná hodnota miery návratnosti investovaného kapitálu pre každú možnosť a vyberie sa možnosť s najvyššou mierou návratnosti.

pravdepodobnosti možných ekonomických situácií nie sú známe, existujú však odhady ich relatívnych hodnôt. Odborným posudkom sa zistí hodnota pravdepodobnosti podmienok ekonomických situácií a vypočíta sa priemerná očakávaná hodnota miery návratnosti investovaného kapitálu.

pravdepodobnosti možných ekonomických situácií nie sú známe, ale sú známe hlavné smery hodnotenia výsledkov kapitálových investícií. Tri smery hodnotenia výsledkov kapitálovej investície: výber maximálneho výsledku z minimálnej výšky rizika; výber minimálnej hodnoty rizika z maximálnych rizík; výber priemernej hodnoty výsledku.

Podnikateľ je pri svojom konaní na trhu povinný zvoliť stratégiu, ktorá by mu umožnila znížiť mieru rizika. Matematický aparát pre voľbu stratégie v konfliktných situáciách poskytuje teória hier, ktorá umožňuje podnikateľovi či manažérovi lepšie pochopiť konkurenčné prostredie a minimalizovať mieru rizika. Analýza využívajúca techniky teórie hier povzbudzuje podnikateľa, aby zvážil všetky možné alternatívy jeho konania a stratégií partnerov a konkurentov. Teória hier pomáha riešiť mnohé ekonomické problémy súvisiace s výberom, určením najlepšej pozície, podliehajúc len určitým obmedzeniam vyplývajúcim z podmienok samotného problému. Riziko má teda matematicky vyjadrenú pravdepodobnosť straty, ktorá je založená na štatistických údajoch a dá sa vypočítať s dosť vysokou mierou presnosti.

Na posúdenie pravdepodobnosti určitých strát v dôsledku vývoja udalostí podľa nepredvídateľnej možnosti je potrebné v prvom rade poznať všetky druhy strát spojených s podnikaním a vedieť ich vopred vypočítať alebo zmerať ako pravdepodobné prognózované hodnoty. Zďaleka nie je vždy možné kvantitatívne vyhodnotiť každý z typov strát a spojiť ich. Náhodný vývoj udalostí, ktoré ovplyvňujú priebeh a výsledky podnikania, môže viesť nielen k stratám v podobe zvýšených nákladov na zdroje a poklesu konečného výsledku. Môže spôsobiť zvýšenie nákladov na jeden typ zdroja a zníženie nákladov na iný druh, spolu so zvýšenými nákladmi niektorých zdrojov možno pozorovať úspory iných. Pri určovaní celkových možných strát by sa mal od vypočítaných strát odpočítať sprievodný zisk.

V podnikateľskej činnosti sa rozlišujú materiálne, pracovné, finančné, časové straty, špeciálne druhy strát.

Materiálne druhy strát sa prejavujú projektom nepredvídanými dodatočnými nákladmi alebo priamymi stratami zariadení, majetku, výrobkov, surovín a pod. Materiálne straty sa merajú v rovnakých jednotkách, v ktorých sa meria množstvo tohto druhu materiálových zdrojov (vo fyzických jednotkách hmotnosti, objemu, plochy atď.).

Straty vo fyzickom rozmere sa často premietajú do nákladovej dimenzie vynásobením jednotkovej ceny zodpovedajúceho materiálového zdroja. S odhadom pravdepodobných strát pre každý z jednotlivých druhov materiálnych zdrojov z hľadiska hodnoty je možné ich spojiť, čo je fyzicky nemožné (nemôžete sčítať metre a kilogramy atď.).

Straty práce – strata pracovného času spôsobená nepredvídateľnými okolnosťami. Straty práce sú vyjadrené v človekohodinách, človekodňoch alebo jednoducho hodinách pracovného času. Prevod strát práce na peňažné hodnoty sa vykonáva vynásobením pracovných hodín nákladmi na jednu hodinu.

Finančné straty - priame peňažné škody spojené s nepredvídanými platbami, zaplatením pokút, zaplatením dodatočných daní, stratou finančných prostriedkov a cenných papierov. Finančné straty môžu byť navyše v prípade výpadku alebo neprijatia peňazí z poskytnutých zdrojov, v prípade nesplatenia dlhov, nezaplatenia jemu dodaných produktov kupujúcim, poklesu tržieb. v dôsledku poklesu cien predaných výrobkov a služieb a nárastu inflácie. Dochádza k dočasným finančným stratám v dôsledku zmrazenia účtov, neskorého vyplatenia finančných prostriedkov, odkladu splátok dlhu.

Stratený čas existuje, keď je obchodný proces pomalší, ako sa plánovalo. Hodnotenie takýchto strát sa vykonáva v hodinách, dňoch, týždňoch, mesiacoch oneskorenia pri dosiahnutí zamýšľaného výsledku. Aby sa hodnotenie časových strát premietlo do merania nákladov, je potrebné zistiť, aké straty príjmov, zisky z podnikania môžu viesť k náhodným stratám času.

K osobitným stratám dochádza v podobe poškodenia zdravia a života ľudí, životného prostredia, prestíže podnikateľa, ako aj v dôsledku iných nepriaznivých sociálnych, morálnych a psychických dôsledkov. Špeciálne druhy strát sa ťažko kvantifikujú a ocenia.

Je potrebné vziať do úvahy iba náhodné straty, ktoré nie sú prístupné priamemu výpočtu, priamemu predpovedaniu, a preto sa nezohľadňujú v podnikateľskom projekte. Ak sa straty dajú predvídať vopred, mali by sa považovať nie za straty, ale za nevyhnutné výdavky. Preto očakávaný pohyb cien, daní, ich zmenu v priebehu ekonomickej činnosti musí podnikateľ zohľadniť v podnikateľskom pláne. Pred hodnotením rizika v dôsledku pôsobenia čisto náhodných faktorov je veľmi žiaduce oddeliť systematickú zložku straty od náhodných.

Je takmer nemožné úplne sa vyhnúť riziku, ale poznajúc zdroj strát, môžete znížiť ich hrozbu, znížiť vplyv nepriaznivých faktorov.

Straty vo výrobnom podniku: Pokles plánovaných objemov výroby a predaja výrobkov v dôsledku poklesu produktivity práce, odstávky zariadení alebo nevyužitia výrobných kapacít, strata pracovného času, nedostatok potrebného množstva materiálu, zvýšené percento zamietnutí vedie k výpadku plánovaných príjmov. Pravdepodobné straty z hľadiska hodnoty sú v tomto prípade určené súčinom pravdepodobného celkového poklesu objemu produkcie a predajnej ceny jednotky objemu produkcie. Zníženie cien, za ktoré sa plánuje predávať výrobky z dôvodu nedostatočnej kvality, nepriaznivá zmena podmienok na trhu, pokles dopytu, inflácia cien vedie k pravdepodobným stratám určeným súčinom pravdepodobného poklesu ceny jednotkového objemu. výrobkov celkovým objemom výrobkov plánovaných na výrobu a predaj.

Vznikajú aj straty spojené so zvýšenými nákladmi na materiál, spojené s prečerpaním materiálov, surovín, paliva, energie. Negatívny vplyv na fungovanie podnikateľskej sféry majú aj vysoké prepravné, obchodné náklady, prečerpanie plánovanej hodnoty mzdového fondu (prekročením predpokladaného počtu alebo vyplatením vyšších miezd zamestnancom), zmeny v daniach pre podnikateľa nepriaznivým smerom. spoločnosť.

Straty v podnikaní: straty spôsobené zvýšením kúpnej ceny tovaru počas realizácie projektu sú určené súčinom objemu nákupov tovaru vo fyzickom vyjadrení a pravdepodobného zvýšenia kúpnej ceny. Neočakávaný pokles objemu nákupov v porovnaní s plánovaným spôsobuje pokles objemu predaja. Dôležité sú aj straty tovaru pri preprave a skladovaní, strata spotrebiteľskej hodnoty tovaru, čo vedie k zníženiu jeho hodnoty. Zvýšené náklady v dôsledku nepredvídaných zrážok, pokuty. Pokles predajnej ceny tovaru oproti dizajnovej je stratou vo výške objemu predaja vynásobenej poklesom ceny.

Straty vo finančnom podnikaní. straty komerčného podnikania sú vlastné finančnému podnikaniu. Ale pri posudzovaní finančného rizika je potrebné brať do úvahy také špecifické faktory, akými sú platobná neschopnosť agentov finančných transakcií, zmeny výmenného kurzu, cenné papiere, obmedzenia devízových transakcií atď.

Finančné riziko je veľmi dôležité. Čím vyšší je pomer požičaných prostriedkov k vlastným, tým viac je spoločnosť závislá od veriteľov, tým vážnejšie je finančné riziko, pretože obmedzenie alebo ukončenie poskytovania úverov, sprísnenie úverových podmienok zvyčajne prináša ťažkosti a dokonca aj zastavenie výroby z dôvodu nedostatku surovín. , materiály atď.

Ochota manažéra riskovať sa zvyčajne formuje pod vplyvom výsledkov praktickej implementácie minulých podobných rozhodnutí prijatých v podmienkach neistoty. Vzniknuté straty diktujú výber obozretnej politiky, zatiaľ čo úspech podporuje riskovanie. Väčšina ľudí uprednostňuje možnosti s nízkym rizikom. Postoj k riziku do značnej miery závisí od výšky kapitálu, ktorým podnikateľ disponuje.

V priebehu vyhodnocovania alternatívnych riešení musí manažér predvídať možné výsledky. V tomto prípade sa rozhoduje v podmienkach, keď manažér dokáže presne posúdiť výsledky každého z alternatívnych riešení. Príkladom môžu byť investície do vkladových certifikátov a štátnych dlhopisov, pri ktorých existuje štátna záruka a je s istotou známe, že za investované prostriedky budú prijaté úroky dohodnuté v podmienkach.

Ak sú faktory vyžadujúce analýzu a účtovníctvo veľmi zložité a neexistujú o nich spoľahlivé alebo dostatočné informácie, pravdepodobnosť konkrétneho výsledku nemožno predpovedať viac alebo menej presne. Neistota je charakteristická pre mnohé rozhodnutia prijaté v rýchlo sa meniacich podmienkach. V tomto prípade sa manažér pokúsi získať ďalšie informácie, znova analyzovať problém, a preto zohľadní jeho novosť a zložitosť, pričom skombinuje informácie a výsledky analýzy s nahromadenými skúsenosťami. Niekedy je užitočné zapojiť do tejto práce špecialistov, ktorí zostavia odborné posudky. Je tiež možné konať v súlade s minulými skúsenosťami a intuíciou, najmä ak nie je čas na zhromažďovanie dodatočných informácií alebo ak sú náklady na to veľmi vysoké.

Základné techniky znižovania rizika:

Diverzifikácia je proces rozdeľovania investovaných prostriedkov medzi rôzne kapitálové investičné objekty, ktoré spolu priamo nesúvisia, s cieľom znížiť mieru rizika a straty príjmu. Diverzifikácia umožňuje vyhnúť sa časti rizika pri rozdeľovaní kapitálu medzi rôzne činnosti. Podnik, ktorý utrpí straty v jednom type činnosti, môže dosiahnuť zisk na úkor inej oblasti činnosti. Diverzifikácia zlepšuje odolnosť spoločnosti voči zmenám v podnikateľskom prostredí.

Zdieľanie rizika zahŕňa zdieľanie rizika medzi účastníkmi projektu. Rast veľkosti a dĺžky investície, zavádzanie nových technológií, vysoká dynamika vonkajšieho prostredia zvyšuje rizikovosť projektu. Faktoringové operácie sú spôsobom zdieľania rizika. V praxi zahraničných bánk je rozvoj faktoringových operácií spôsobený najmä potrebou jednotlivých dodávateľov zrýchleného príjmu platieb, čo sa javí ako pochybné. Spravidla v týchto situáciách vo všeobecnosti existuje riziko neuhradenia pohľadávok zo strany platiteľa. Banke, ktorá takéto pohľadávky od dodávateľa v tomto prípade vyplatila, môžu vzniknúť straty. Faktoringové operácie sú vysoko rizikové operácie. Výška provízie závisí jednak od miery rizika (od miery „pochybnosti“ splácaného dlhu), ako aj od dĺžky zmluvného omeškania. V niektorých prípadoch dosahuje až 20 % zo sumy platby.

Získanie ďalších informácií o výbere a výsledkoch. Úplnejšie informácie vám umožňujú urobiť presnú predpoveď a znížiť riziko, čo ich robí veľmi cennými. Náklady na úplné informácie sa vypočítajú ako rozdiel medzi očakávanými nákladmi na činnosť (akvizičný projekt), keď sú k dispozícii úplné informácie, a očakávanými nákladmi, keď sú informácie neúplné.

Obmedzenie - stanovenie maximálnej výšky výdavkov, predajov, úverov, výšky kapitálových investícií. Používajú ho banky na zníženie miery rizika pri poskytovaní úverov, podnikateľské subjekty na predaj tovaru na úver, poskytovanie úverov, určenie výšky kapitálovej investície a pod.

Rezervácia – stanovenie vzťahu medzi potenciálnymi rizikami a výškou nákladov potrebných na prekonanie dôsledkov týchto rizík. Tento spôsob znižovania rizika sa zvyčajne využíva pri realizácii rôznych projektov. Vo všeobecnosti sa rezerva používa na financovanie dodatočných prác, kompenzáciu nepredvídaných zmien materiálových a mzdových nákladov, réžie a iných nákladov, ktoré vzniknú pri realizácii projektu.

Swapové transakcie (dohoda o výmene aktív a pasív za podobné aktíva alebo pasíva s cieľom predĺžiť alebo skrátiť splatnosť alebo zvýšiť alebo znížiť úrokovú sadzbu s cieľom maximalizovať výnos alebo minimalizovať náklady na financovanie).

Samopoistenie. Tvorba naturálnych a peňažných poistných fondov priamo v ekonomických subjektoch, najmä v tých, ktorých činnosť je ohrozená. Hlavnou úlohou samopoistenia je promptne prekonať dočasné ťažkosti vo finančných a obchodných aktivitách.

Poistenie - ochrana majetkových záujmov podnikateľských subjektov a občanov pri určitých udalostiach (poistných udalostiach) na úkor prostriedkov tvorených z nimi plateného poistného, ​​teda prevodom určitých rizík na poisťovňu.

5. Prognóza strategických rizík Ruska

Predbežná prognóza strategických rizikových faktorov na obdobie 5 až 20 rokov poskytuje informácie pre zovšeobecnené kvalitatívne posúdenie potenciálu strategických rizík a zároveň nám umožňuje vyvodiť predbežné závery o mechanizmoch ich riadenia (obr. 5.1-5.5). .

Ryža. 5.1. Prognóza významu strategických rizík v ekonomickej sfére.

Ryža. 5.2. Prognóza významu strategických rizík v politickej sfére.

Ryža. 5.3. Prognóza významu strategických rizík v sociálnej sfére.

Ryža. 5.4. Prognóza významu strategických rizík vo vedecko-technickej sfére.

Ryža. 5.5. Prognóza významu strategických rizík v prírodnej a technogénnej sfére.

V prvom rade podotýkame, že podľa odborníkov význam ekonomickej sféry strategických rizík zostáva najvýznamnejší pre všetky horizonty prognózy. Tento faktor je v podstate systémotvorný a ovplyvňuje väčšinu sfér života štátu. Dôsledkom toho je záver o potrebe mimoriadne hlbokej analýzy existujúcich a budúcich priorít, vrátane komplexného hodnotenia dôsledkov implementácie rôznych scenárov ekonomického vývoja pre rôzne horizonty prognóz. Ďalej je potrebné poznamenať, že kvalitatívne poradie relatívnej dôležitosti uvažovaných oblastí strategických rizík zostáva rovnaké pre rôzne časové perspektívy, t.j. sa nachádza v nasledujúcom poradí: ekonomická, politická, sociálna, vedecká a technická, prírodná a technogénna sféra. Istá dynamika relatívnej dôležitosti sa vyskytuje hlavne v rámci každej uvedenej skupiny.

Ak vezmeme do úvahy prognózu na blízku budúcnosť (do 5 rokov), potom môžeme hovoriť o pravdepodobnom vzniku strategických rizík z niekoľkých dôvodov: prekročenie takmer všetkých kritických hodnôt ukazovateľov národnej bezpečnosti; pomerne široký zoznam strategických rizikových faktorov s vysokým stupňom implementácie; silné vzájomné pôsobenie faktorov a potenciál ich synergického posilnenia.

V ekonomickej sfére je vznik strategických rizík spojený s iracionálnym výberom priorít, zvýšenou kriminalizáciou a únikom kapitálu do zahraničia, poklesom produkčného potenciálu a možnosťou energetickej krízy. Posledné dve zložky korelujú s vedecko-technickými faktormi strategických rizík – poklesom inovačného a vedeckého potenciálu. V politickej sfére je faktor vonkajších hrozieb jednoznačne spájaný s posilňovaním moci a diktátu USA, čo môže zintenzívniť najmä medzietnické a regionálne konflikty. Osobitnú pozornosť si vyžaduje problém terorizmu, ktorý má vnútorné aj vonkajšie zdroje.

Kombinovaný vplyv ekonomických a politických hrozieb v blízkej budúcnosti môže zvýšiť frekvenciu a rozsah sociálnych rizík. Vysoká miera kriminalizácie ekonomiky a neúplnosť legislatívneho rámca na prechodné obdobie prispeje k vysokej miere korupcie. Chyby vo výbere priorít ekonomického rozvoja, nerovnomerný rozvoj regiónov, nedostatočná pozornosť duchovnému rozvoju spoločnosti v predchádzajúcich rokoch pravdepodobne prehĺbia duchovnú krízu (najmä u mladých ľudí), prehĺbia problém konzumácie alkoholu a drog.

Napriek tomu, že prírodné a technogénne riziká uzatvárajú zoznam relatívnej dôležitosti, ich neustála prítomnosť v prognózach nám umožňuje hovoriť o systémovej, základnej povahe týchto faktorov. Žiaľ, prírodné extrémne javy sú zle kontrolované nielen u nás, ale aj v zahraničí. Ide o ťažkosti spoľahlivého predpovedania, predovšetkým geologických, meteorologických a mnohých komplexných prírodných rizík. V tejto súvislosti je potrebné venovať osobitnú pozornosť revízii stavebných predpisov a najmä pravidiel umiestňovania budov a inžinierskych stavieb v oblastiach vystavených týmto rizikám. Technogénne riziká sú lepšie zvládnuteľné, avšak s prihliadnutím na proces starnutia hlavného zariadenia a pokles odbornej úrovne personálu treba v najbližších rokoch očakávať nárast frekvencie a rozsahu následkov nehôd a katastrof. v potenciálne nebezpečných zariadeniach. Jedným zo spôsobov riadenia rizík v prírodnej a technogénnej sfére môže byť postup certifikácie bezpečnosti (komplexné riziko) na území krajských a komunálnych subjektov. Hlavným cieľom takejto certifikácie by okrem zbierania objektívnych informácií malo byť zvýšenie záujmu regionálnych orgánov o vykonávanie preventívnych opatrení a zvýšenie ich zodpovednosti za neprijatie vhodných opatrení.

S prihliadnutím na osobitosti týchto faktorov strategických rizík je potrebné venovať osobitnú pozornosť rozvoju koncepcie riadenia ekonomických rizík, najmä z hľadiska vytvorenia národného systému náhrady škôd spôsobených mimoriadnymi udalosťami v prírodnej a človekom spôsobenej sfére. . Prvým krokom môže byť najmä nedávno prijatá Koncepcia rozvoja poisťovníctva v Ruskej federácii, v ktorej sa osobitná pozornosť venuje rozvoju povinných druhov poistenia živelných rizík v kombinácii s vytváraním centralizovaných garančných fondov. byť považovaný.

V období do 10 rokov budú vyššie uvedené ekonomické rizikové faktory doplnené o hrozby spôsobené prílišnou otvorenosťou ruskej ekonomiky a zvýšenou citlivosťou rôznych sektorov ekonomiky krajiny na výkyvy na svetovom trhu. Na zvýšenie udržateľnosti by sa mali vypracovať vhodné opatrenia (legislatívne, organizačné, trhové). Na pozadí prispôsobovania sa globálnym ekonomickým procesom by mal neustále fungovať vyvážený systém ochrany domácich výrobcov. V opačnom prípade môžu mať uvedené hrozby nielen ekonomické dôsledky, ale môžu prispieť aj k zvýšeniu sociálneho napätia. V ekonomickej sfére sa môže zvýšiť pravdepodobnosť a potenciálny rozsah energetickej krízy (regionálnej, medziregionálnej, národnej). Napriek značnému zásobovaniu energetickými zdrojmi môže zaostávanie tempa reformy základných sektorov energetiky, nízka úroveň inovačných procesov a množstvo ďalších faktorov predstavovať hrozbu pre energetickú bezpečnosť na národnej úrovni.

Strednodobá prognóza sa vyznačuje nástupom politického extrémizmu ako významného faktora, ktorý však môže dosiahnuť výrazný vplyv len v kombinácii so zvýšenými sociálnymi a ekonomickými hrozbami.

Analýza prognóz pre jednotlivé zložky strategických rizík umožňuje konštatovať, že v uvažovanom výhľade je vznik strategických rizík v ázijskej časti Ruska veľmi pravdepodobný. V súčasnosti sa na Sibíri a na Ďalekom východe očakáva spustenie množstva rozsiahlych projektov (najmä v oblasti energetiky), ktorých výsledky môžu výrazne ovplyvniť nielen vnútornú sociálno-ekonomickú atmosféru, ale aj spôsobiť zmena situácie v ázijsko-tichomorskom regióne. Predpokladaný nárast vplyvu Spojených štátov a Číny v priebehu nasledujúcich 20 rokov môže spôsobiť politický a ekonomický odpor voči realizácii projektov. Nie je vylúčený vznik lokálnych ohnísk medzietnických konfliktov, ale obzvlášť znepokojivý je problém terorizmu, keďže nové priemyselné zariadenia sa môžu stať zdrojom zvýšeného záujmu zo strany príslušných skupín, najmä ak Rusko čo i len nepriamo podporuje medzinárodné anti- teroristické akcie.

Sociálny aspekt strategických rizík je potenciálne spojený s ďalším nárastom antagonizmu medzi slabo a vysoko platenou časťou obyvateľstva, nerovnomerným sociálnym vývojom regiónov, zhoršovaním demografickej situácie, rastom kriminality a vznikom tzv. medzi zástupcami rôznych sektorov hospodárstva. Ak sa v súčasnosti najzreteľnejšia nerovnomernosť ekonomického rozvoja regiónov prejaví v porovnaní európskej a ázijskej časti Ruska, tak o desať rokov môže nerovnomernosť v rámci ázijských regiónov krajiny narásť. Realizácia rozsiahlych projektov pravdepodobne spustí migračné procesy, ktoré sa môžu stať aj zdrojom ďalších sociálnych konfliktov.

Z dlhodobého hľadiska (do 20 rokov) je, samozrejme, najschematickejšia prognóza strategických rizík. Tento prognostický horizont sa vyznačuje približne rovnakým zoznamom možných hrozieb, avšak sila ich potenciálneho prejavu sa môže mierne znížiť. V závislosti od úspešnosti a účinnosti protiteroristických akcií sa môže oslabiť alebo posilniť tak nebezpečenstvo rozsiahlych teroristických činov, ako aj možnosť silného centra fundamentalizmu v Ázii.

Problémom rastu kriminality, alkoholizmu a drogových závislostí ostávajú aj z dlhodobého hľadiska prognózy sociálnej zložky strategického rizika. To naznačuje, že v súčasnosti existujúce alebo predpokladané, berúc do úvahy existujúce poznatky, mechanizmy na riadenie týchto rizík zjavne nepostačujú a sú neúčinné.

Záver

Človek je neustále vystavený riziku. Častokrát bez úplných informácií musíme urobiť voľbu, ktorá, žiaľ, nie je vždy tá správna. Každý podnikateľ koná vždy na vlastné nebezpečenstvo a riziko, ďalšie aktivity organizácie budú závisieť od tejto osoby, od jej predvídavosti a znalostí.

Riadenie rizík je jednou zo súčastí podnikového výrobného procesu, preto musí byť integrované do tohto procesu, musí mať svoju stratégiu, taktiku, operatívnu implementáciu. Zároveň je dôležité nielen vykonávať riadenie rizík, ale aj pravidelne prehodnocovať opatrenia a prostriedky takéhoto riadenia.

Pri výbere konkrétneho prostriedku na riešenie rizika by sa malo vychádzať z nasledujúcich zásad: nemalo by sa riskovať viac, ako si spravodlivosť môže dovoliť; nemožno veľa riskovať pre málo; treba predvídať dôsledky rizika. Aplikácia týchto princípov v praxi znamená, že je potrebné vypočítať maximálnu možnú stratu pre daný typ rizika, porovnať ju s výškou kapitálu podniku vystaveného tomuto riziku a následne porovnať celú možnú stratu s celkovou výšku vlastných finančných zdrojov. A až posledným krokom je možné určiť, či toto riziko povedie k bankrotu podniku. Do riadenia finančných rizík a rizík vo všeobecnosti sú teda zapojené všetky funkcie cyklu finančného riadenia: od plánovania až po kontrolu.

Dôležitým aspektom problému rizika sú organizačné aspekty riadenia rizika. Každý podnik by mal mať orgán riadenia rizík s určitými funkčnými zodpovednosťami a potrebnými materiálnymi, finančnými, pracovnými a informačnými zdrojmi. Vysokú efektívnosť vynakladania zdrojov pri realizácii programu riadenia rizík je možné zabezpečiť len v rámci systematického prístupu, ktorý je v riadení rizík najbežnejší.

V tomto príspevku boli zvážené typy strategických rizík, vývoj riadenia rizík, hlavné metódy hodnotenia a analýzy rizík, prognóza strategických rizík – niečo, bez čoho nie je možné efektívne riadenie rizík. Hlavná zložitosť problému riadenia rizík spočíva v tom, že neexistujú žiadne „hotové“ recepty. Každý problém, ktorý je potrebné v podniku zvážiť, potrebuje svoj vlastný jedinečný prístup.

Praktická časť

Teoretické základy BCG matice

Existuje mnoho spôsobov, ako strategicky analyzovať obchodné portfólio firmy, pričom jedným zo spoločných znakov je štúdium odvetvových štruktúr. Jeden z nich vyvinul Boston Consulting Group a bol prvým a najreálnejšie odráža techniku ​​plánovania portfólia firmy.

Matica Boston Consulting Group (BCG) je dôležitým nástrojom na vykonávanie analýzy sortimentu, hodnotenie trhových vyhliadok tovaru, vytváranie efektívnej marketingovej politiky a vytváranie optimálneho produktového portfólia pre spoločnosť. Táto matica je založená na nasledujúcich predpokladoch: čím väčšia miera rastu, tým väčšie možnosti rozvoja; čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšia je pozícia organizácie v konkurencii.

Veľký podiel na trhu vám dáva možnosť získať väčší zisk a mať silnejšiu pozíciu v konkurencii. Na obr. 1. Poskytuje sa matica BCG, v tejto verzii využívajúca ukazovatele relatívneho podielu na trhu (os X) a relatívnej miery rastu trhu (os Y). V iných prípadoch sa používajú aj absolútne hodnoty týchto ukazovateľov; pre ukazovateľ trhového podielu je možné použiť logaritmickú stupnicu.

Relativita znamená delenie skóre špecifického pre produkt ich najvyšším skóre pre vlastné produkty alebo produkty konkurentov; teda rozsah zmeny relatívnych ukazovateľov leží v rozsahu od 0 do 1. Pre ukazovateľ podielu na trhu sa v tomto prípade používa obrátená stupnica, t.j. v matici sa pohybuje od 1 do 0, hoci v niektorých prípadoch sa môže použiť aj priama stupnica. Tempo rastu trhu je určené na nejaký časový interval, povedzme na rok.

Priesečník týchto dvoch súradníc tvorí štyri kvadranty. Ak sa produkty vyznačujú vysokými hodnotami oboch ukazovateľov, potom sa nazývajú „hviezdy“, mali by sa podporovať a posilňovať. "Hviezdy" - najsľubnejší, rozvíjajúci sa typ produktu, má tendenciu zvyšovať svoj podiel v produktovom portfóliu spoločnosti, je v štádiu rastu. Rozšírenie výroby tohto produktu je spôsobené ziskom z jeho predaja. Je pravda, že „hviezdy“ majú jednu nevýhodu: keďže sa trh vyvíja vysokým tempom, „hviezdy“ vyžadujú vysoké investície, čím „prežierajú“ zarobené peniaze. Ak sa produkty vyznačujú vysokou hodnotou ukazovateľa X a nízkou hodnotou Y, potom sa nazývajú „dojné kravy“ a sú generátormi hotovosti organizácie, pretože nie je potrebné investovať do vývoja produktu a trhu (trh nerastie alebo rastie mierne), produkt má maximálny podiel v produktovom portfóliu firmy. Výťažok z predaja tohto produktu je možné použiť na financovanie výroby a vývoja ďalších produktov. Nevýhodou je, že za nimi nie je žiadna budúcnosť. S nízkou hodnotou X a vysokou hodnotou Y sa produkty nazývajú „ťažké deti“ („divoké mačky“, „otázniky“), musia sa špeciálne študovať, aby sa zistilo, či sa nemôžu zmeniť na „hviezdy“ určité investície. Keď sú indikátory X aj indikátory Y nízke, potom sa produkty nazývajú „psi“ („porazení“, „psi“), ktoré prinášajú buď malé zisky, alebo malé straty; mali by sa zlikvidovať vždy, keď je to možné, ak neexistujú dobré dôvody na ich zachovanie (možné obnovenie dopytu, ide o spoločensky významné produkty a pod.).

Zvyčajne sa pri použití matice BCG používa tretí ukazovateľ, ktorého hodnota je úmerná polomeru kružnice nakreslenej okolo bodu charakterizujúceho polohu produktu v matici. Vo väčšine prípadov sa ako takýto ukazovateľ používa objem predaja alebo zisk.

Úspešné produkty, spravidla. Svoj život na trhu začínajú ako „ťažké deti“, potom sa presúvajú medzi „hviezdy“, keď je dopyt nasýtený, prechádzajú medzi „dojné kravy“ a končia svoj trhový život ako „porazení“.

Matica BCG sa okrem úrovne jednotlivých produktov uplatňuje aj na úrovni organizácie ako celku. V tomto prípade sa do matice neaplikujú jednotlivé produkty, ale údaje o výsledkoch činnosti konkurenčných organizácií. Sú známe prípady použitia matice BCG pri porovnávaní medzi krajinami. Potom sa do matice umiestnia údaje charakterizujúce povedzme predaj ocele na svetových trhoch v rôznych krajinách.

Spolu s prehľadnosťou a zdanlivou jednoduchosťou použitia má BCG matrica určité nevýhody. Prvá skupina nedostatkov nemá zásadný charakter a možno ju prekonať. V prvom rade je potrebné upozorniť na ťažkosti pri zbere údajov o podiele na trhu a miere rastu trhu. Na prekonanie tohto nedostatku možno použiť kvalitatívne škály, ktoré používajú také gradácie ako: väčšie ako, menšie ako, rovné atď. Ďalej je potrebné poznamenať, že matica BCG poskytuje štatistický obraz o postavení spoločnosti, druhoch podnikania na trhu, na základe čoho nie je možné robiť prediktívne odhady ako: „Kde budú skúmané produkty nachádza v matrici po roku?" Tento nedostatok je možné redukovať opakovaným meraním v určitých časových intervaloch a fixovaním smerov pohybu po poli matrice jednotlivých produktov. Takáto informácia už má určitú výpovednú hodnotu.

Medzi základné nedostatky matice BCG patria predovšetkým nasledujúce. Neberie do úvahy vzájomnú závislosť (synergický efekt) jednotlivých druhov podnikania: ak takáto závislosť existuje, dáva táto matica skreslené výsledky.

Ďalej je potrebné poznamenať, že hodnotenie atraktivity trhu len z hľadiska miery zmeny objemu predaja a sily obchodnej pozície len z hľadiska podielu na trhu je veľkým zjednodušením. Pre každú z týchto oblastí by sa skôr malo vykonať viackriteriálne hodnotenie, ktoré sa vykonáva pomocou matice General Electric (GE).

Charakteristika produktového portfólia Diana je uvedená v tabuľke:

Pomocou matice Boston Consulting Group (BCG) je potrebné vytvoriť produktovú stratégiu pre podnik.

Vypočítajme počiatočné údaje na zostavenie matice BCG:

Celkový objem = 10412

Pri konštrukcii BCG matice sa ako stupnica na hodnotenie jednotlivých druhov produktov používa priemerný index rýchlosti rastu = 1,05 a priemerná hodnota relatívneho podielu na trhu = 16. Priemer kruhu na zobrazenie produktov sa volí v pomere k podiel produktov na celkovom predaji.

Zostavme maticu BCG na základe počiatočných údajov:

Na základe analýzy BCG matice je potrebné sformovať produktovú stratégiu podniku. Produktovú stratégiu možno znázorniť v tabuľke:

Pomocou BCG matice spoločnosť tvorí zloženie svojho portfólia (to znamená, že určuje kombináciu kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách). V tomto prípade je najprijateľnejšou strategickou možnosťou v rámci matice BCG rast a zvýšenie podielu na trhu, to znamená presun prvého a štvrtého tovaru na námestie „divých mačiek“ a ich ďalšia transformácia na „hviezdy“ a na tieto aktivity bude spoločnosť dostávať prostriedky na účet výnosov z predaja „dojnej kravy“ (druhý, siedmy a piaty tovar).

Bibliografia

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Metodický aparát na hodnotenie a predpovedanie strategických rizík // Riadenie rizík. 2002.

2. Akimov V.A., vedúci Centra strategických štúdií Ministerstva pre mimoriadne situácie Ruska. Hodnotenie a prognóza strategických rizík Ruska: teória a prax // Časopis „Právo a bezpečnosť“ č.1, 2004.

3. Balabanov I. T. Riadenie rizík. -- M.: Financie a štatistika, 1996.

4. Barton Integrovaný prístup k riadeniu rizík: stojí to za to: Per. z angličtiny. -- M.: Williams Publishing House, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. atď. Riadenie rizík. Riziko, trvalo udržateľný rozvoj, synergia. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Základy marketingu.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Marketingový manažment.- Petrohrad: PiterKom, 1999.

8. Ľukšinov A.N. Strategický manažment. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Každý sa zaujíma o riziko, pretože riziko je spojené s úspechom. Čo je úspech, ľudia definujú rôznymi spôsobmi, ale nikto nespochybňuje, že na ceste k nemu treba riskovať. Vykonávanie akejkoľvek činnosti je nemožné bez rizika. V skutočnosti je podnikanie prijatie rizika v očakávaní prijateľnej odmeny.

Riadenie rizík je neoddeliteľnou súčasťou celkového riadenia každej organizácie, ktorá sa snaží prežiť a naplniť svoje poslanie. Riadenie rizík môže byť pre niektoré organizácie dokonca systémovým cieľom. V tomto prípade sa riadenie rizík môže stať súčasťou operačného riadenia. Napríklad, aký je účel armády v modernom svete? Bojujte proti vojne všetkými prostriedkami, vrátane armády. V tomto prípade je hlavným cieľom riadenie rizík a sekundárnym cieľom je vedenie vojny.

Čo zahŕňa riadenie rizík v podniku?

Procesy riadenia rizík

Riadenie rizík sú procesy spojené s identifikáciou, analýzou rizík a rozhodovaním, ktoré zahŕňajú maximalizáciu pozitívnych a minimalizáciu negatívnych dôsledkov vzniku rizikových udalostí. Proces riadenia rizík projektu zvyčajne zahŕňa nasledujúce postupy:

1. Plánovanie manažmentu rizík – voľba prístupov a plánovacích činností pre manažment rizík projektu.

2. Identifikácia rizík – identifikácia rizík, ktoré môžu ovplyvniť projekt, a dokumentácia ich charakteristík.

3. Kvalitatívne hodnotenie rizík – kvalitatívna analýza rizík a podmienok ich výskytu s cieľom určiť ich vplyv na úspešnosť projektu.

4. Kvantifikácia - kvantitatívna analýza pravdepodobnosti výskytu dopadu dôsledkov rizík na projekt.

5. Plánovanie reakcie na riziko - stanovenie postupov a metód na zmiernenie negatívnych dôsledkov rizikových udalostí a využitie možných benefitov.

6. Monitorovanie a kontrola rizík – monitorovanie rizík, identifikácia zostávajúcich rizík, implementácia plánu riadenia rizík projektu a hodnotenie účinnosti opatrení na zmiernenie rizík.

Identifikácia rizika

Riziká sú mnohé a rôzne. Pri určovaní rizikového profilu akejkoľvek organizácie však analytici zdôrazňujú predovšetkým strategické riziká. Na čom je založená?

Rozvoj akejkoľvek spoločnosti nie je možný bez taktiky a stratégie. Aj keď vrcholoví manažéri tvrdia, že stratégia neexistuje, v skutočnosti ide o krátkodobú stratégiu prispôsobenia sa aktuálnym zmenám. Niekedy, napríklad v ťažkých časoch, sa táto stratégia môže ukázať ako správna. Ak je manažment jednoducho pasívny, a to môže byť výhodné pre súčasný manažment, potom spoločnosť nevyhnutne začne strácať svoju trhovú hodnotu pod údermi konkurentov a náhodných okolností.

Sú nejaké chyby v riadení? Prax ukazuje, že čím je väčšia pravdepodobnosť chýb, tým je rozvojová politika agresívnejšia a vedenie firmy ambicióznejšie. Možnosť takýchto chýb predstavuje súbor chýb, ktoré možno zlúčiť pod jeden názov – strategické riziká.

Zvážiť strategické riziko znamená zvážiť možnosť neočakávanej udalosti, ktorá znižuje možnosť neočakávanej udalosti, ktorá znižuje schopnosť manažérov včas a efektívne vypracovať stratégiu riadenia spoločnosti a implementovať stratégiu riadenia prijatú manažmentom (Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Kontrolný systém nemusí byť schopný implementovať stratégiu z nasledujúcich dôvodov:

1) z procesu podnikania (operačné riziko)

2) z možnosti znehodnotenia majetku spoločnosti

3) zo zmien v konkurenčnom prostredí

4) zo straty dobrého mena, straty reputácie, straty dôvery.

Pre dôslednú ochranu spoločnosti pred rizikom zlyhania prijatej stratégie riadenia je potrebné vybudovať systém ochrany založený na jasnom spôsobe popisu samotnej stratégie.

Takýto nástroj – mapovanie stratégií ako spôsob, ako dôsledne opísať stratégiu manažmentu organizácie ako celku – prvýkrát navrhli Kaplan a Norton vo svojom koncepte vyváženého skóre.

Stratégia obsahuje prechod zo súčasného stavu do želanej budúcnosti. Konštrukcia strategických máp zahŕňa formuláciu stratégie a systému spôsobov jej implementácie. Podrobný popis techník mapovania stratégie možno nájsť v knihách od Nortona a Kaplana.

Základná mapa akejkoľvek manažérskej stratégie je znázornená na obrázku 2.

Vlastne ani nejdem do podstaty konceptu, manažéri rizík môžu z tohto štrukturálneho diagramu vyvodiť významné závery.

Hodnotenie komplexu strategických rizík by sa tu malo vykonávať vo vzťahu ku každému prvku a indikátoru úspešnosti a následne analyzovať konkrétnu formuláciu stratégie ako agresívnu, miernu alebo neagresívnu. Hodnotenie rizika sa potom presunie na hodnotenie stratégie na zvýšenie výnosov a produktivity. Následne sa analyzujú stratégie komunikácie s klientelou, možnosti nových nápadov v rámci spoločnosti, ako aj hromadenie skúseností, školenia a rozvoj firemnej kultúry v rámci novej celkovej stratégie. Ak sa riziká aspoň pre spodný prvok ukážu ako príliš vysoké, potom môže byť otázna celá stratégia. V tomto prípade sa rozhodne o nadmerne rizikovom prvku a následne sa vyhodnotí celková stratégia a prehodnotia sa rizikové ukazovatele všetkých prvkov.

Pre niektoré prvky stratégie manažmentu boli vyvinuté techniky na odhalenie skorých symptómov problémov a príležitostí. Príkladom takejto techniky je „Manažment strategických okolností“. Ide v podstate o preventívny spôsob, ako sa vysporiadať s rizikom zaostania za procesom. Metóda sa zameriava na takzvané strategické medzery, ktoré sú detekované slabými kvalitatívnymi a kvantitatívnymi príznakmi, ktoré predznamenávajú vznik nových technológií.

Medzi najdôležitejšie strategické riziká patrí riziko zastavenia výroby spoločnosti. Pre niektoré firmy je také dôležité, aby sa pre ne vypracovali špeciálne plány kontinuity podnikania. Jedným z najdôležitejších ukazovateľov odolnosti spoločnosti voči riziku je počet prestojových dní, ktoré premenia prestoje na bankrot a ukončenie podnikania. Niekedy je tento ukazovateľ ťažké vypočítať a niekedy je to zrejmé. V každom prípade musí byť známy ako pre spoločnosť ako celok, tak aj pre jej kľúčové divízie a prvky.

Metódy riadenia rizík

Pod vplyvom rôznych vonkajších a vnútorných rizikových faktorov možno využiť rôzne metódy znižovania rizík, ktoré ovplyvňujú určité aspekty činnosti podniku.

Rôzne metódy používané v podnikateľskej činnosti možno rozdeliť do 4 skupín:

Metódy vyhýbania sa rizikám

Metódy lokalizácie rizika

Metódy diverzifikácie rizika.

Metódy kompenzácie rizika.

Pri výbere konkrétnej metódy riadenia rizík by mal manažér rizík vychádzať z nasledujúcich zásad:

Nemôžete riskovať viac, ako si váš vlastný kapitál môže dovoliť.

Neriskujte veľa za málo

Mali by sa predvídať dôsledky rizika.

Najbežnejšie metódy vyhýbania sa riziku v hospodárskej praxi.

Metódy vyhýbania sa rizikám:

Odmietnutie nespoľahlivých partnerov, odmietnutie účasti na projektoch súvisiacich s potrebou rozšírenia okruhu partnerov, odmietnutie investičných a inovačných projektov, ktorých dôvera v realizovateľnosť alebo efektívnosť je otázna

Rizikové poistenie je hlavnou metódou znižovania rizika. Poistenie možných strát slúži nielen ako ochrana pred zlými rozhodnutiami, ale zvyšuje aj zodpovednosť rozhodovateľov, núti ich brať vývoj a rozhodovanie vážne, pravidelne vykonávať ochranné opatrenia v súlade s poistnými zmluvami.

Hľadajte ručiteľov

Prepúšťanie neschopných zamestnancov.

Ak je možné jednoznačne identifikovať riziká a zdroje ich vzniku, aplikujte metódy lokalizácie rizika. Napríklad oddelením najnebezpečnejších etáp alebo oblastí činnosti do samostatných štrukturálnych jednotiek ich môžete lepšie kontrolovať a znížiť úroveň rizika.

Metódy diverzifikácie rizika spočívajú v rozdelení celkového rizika na nezávislé, čím sa znižuje pravdepodobnosť celkového rizika.

Môže ísť napríklad o diverzifikáciu (diverzitu) činností alebo oblastí riadenia – rozširovanie sortimentu poskytovaných produktov alebo služieb, zacielenie na rôzne typy spotrebiteľov, podniky rôznych regiónov. Môže ísť o diverzifikáciu predaja a dodávok, teda prácu súčasne na viacerých trhoch, keď straty na jednom trhu môžu byť kompenzované na iných trhoch.

Diverzifikácia rizík investičných projektov je preferovaním realizácie viacerých relatívne malých investičných projektov

Pri realizácii projektov ide o rozdelenie zodpovednosti medzi účastníkov projektu, jasné rozdelenie rozsahu a zodpovednosti každého účastníka.

Metódy kompenzácie rizika

Metódy kompenzácie rizík sú spojené s vytváraním mechanizmov prevencie rizík. Tieto metódy sú náročnejšie na prácu a vyžadujú si rozsiahlu prácu vopred na ich použitie.

Strategické plánovanie činností ako metóda kompenzácie rizika má pozitívny efekt, ak vypracovanie stratégie pokrýva všetky oblasti podniku. Etapy strategického plánovania dokážu odstrániť väčšinu neistoty, umožňujú predvídať vznik úzkych miest pri realizácii projektov, vopred identifikovať zdroje rizík a vypracovať kompenzačné opatrenia, plán využitia rezerv.

Prognózovanie vonkajšieho prostredia, t.j. periodické vytváranie scenárov vývoja a hodnotenie budúceho stavu podnikateľského prostredia pre účastníkov projektu, prognózovanie správania partnerov a konkurentov, všeobecné ekonomické prognózy.

Monitorovanie sociálno-ekonomického a regulačného prostredia zahŕňa sledovanie aktuálnych informácií o relevantných procesoch.

Vytvorenie systému rezerv. Táto metóda je blízka poisteniu, ale je sústredená v rámci podniku. Podnik vytvára poistné zásoby surovín, materiálov, komponentov, rezervné fondy finančných prostriedkov, vypracúva plány ich použitia v krízových situáciách, nevyužíva voľné kapacity.

Relevantné je vypracovať finančnú stratégiu pre správu vašich aktív a pasív s organizáciou ich optimálnej štruktúry a dostatočnou likviditou investovaných prostriedkov.

Školenie a inštruktáž personálu.

Pri využívaní metód strategického plánovania a monitoringu je potrebné široko využívať informatizáciu - získavanie a neustálu aktualizáciu systémov regulačných a referenčných informácií, napojenie na komerčné informačné siete, vykonávanie vlastného prediktívneho a analytického výskumu, získavanie konzultantov. Získané dáta nám umožnia zachytiť trendy vo vývoji vzťahov medzi ekonomickými subjektmi, poskytnúť čas na prípravu na regulačné novinky, poskytnúť možnosť prijať vhodné opatrenia na kompenzáciu strát z nových pravidiel podnikania, upraviť operatívne a strategické plány.

Množstvo informácií si vyžaduje použitie špecializovaného informačného systému.

Na automatizáciu procesov riadenia rizík boli navrhnuté rôzne riešenia, napríklad využitie relačných databáz, systémy plánovania podnikových zdrojov (ERP). Nie príliš veľká adaptabilita týchto systémov na rôznorodosť procesov zapojených do procesov riadenia rizík vedie k tomu, že na automatizáciu týchto procesov sa maximálne využívajú kancelárske aplikácie, čo znamená automatizáciu práce na jednom pracovisku a nedokáže poskytnúť operatívny obraz o prácu celej organizácie.

Vývoj systémov elektronickej správy dokumentov (EDMS) ukazuje, že najracionálnejšie integrované riešenie je kombinácia ERP a EDMS s využitím WorkFlow („Workflow“, automatizácia obchodných procesov), navyše transakčná a zúčtovacia časť procesov je v ERP, a dokumentárna časť je v EDMS.

Potreba používať EDMS určuje prítomnosť týchto faktorov:

Rôznorodosť rizík, spôsoby zvládania rizík,

Informácie používané v procesoch riadenia rizík môžu byť veľmi odlišné – textové súbory, tabuľky, naskenované dokumenty, fotografie (napríklad obrázky z miesta činu),

Do procesov práce s týmito informáciami môže byť zapojených mnoho zamestnancov a oddelení organizácie.

Monitorovanie programu a systém včasného varovania

Firemné systémy monitorovania rizík a nebezpečenstva boli prvýkrát vytvorené v 60. rokoch 20. storočia. Tieto systémy boli založené najmä na analýze historických údajov a identifikácii trendov. Berúc do úvahy tieto trendy, boli naplánované cieľové čísla, po ktorých dosiahnutí sa systém považoval za normálny (normálny)

Ďalšou generáciou na začiatku 80. rokov boli systémy včasného varovania pred rizikami a príležitosťami, ktoré sa opierali o špeciálne zoznamy empirických a vypočítaných diagnostických kvantitatívnych a kvalitatívnych znakov. Táto metodika dopĺňa monitorovací systém o mapu kontrolných a diagnostických bodov, ktoré sú monitorované a porovnávané s normami. Ak sa zistí abnormalita v stave jedného alebo viacerých z týchto bodov, vydá sa poplachový signál riadiacemu systému, ktorý musí prijať opatrenia na nápravu situácie.

V súčasnosti sa za posledné slovo v tejto oblasti považujú systémy monitorovania strategických komponentov programu riadenia rizík (Strategic Issue Management, SIM), pričom hlavnou odlišnosťou tohto prístupu od predchádzajúcich je pokus implementovať riadenie rizík tzv. spoločnosť z pozícií „Pred“ a nie „Po skutočnosti“ . SIM systémy sa zameriavajú na štrukturálne zmeny v spoločnosti a jej prostredí, fungujú ako 360-stupňový radar a snažia sa čo najskôr odhaliť takzvané strategické diskontinuity alebo strategické prekvapenia. K tomu sa pridáva „porušovanie status quo“ a „rastúca asymetria“. Takéto porušenia sa zisťujú na základe diagnostických zoznamov aj v podmienkach slabých signálov a neštruktúrovaných informácií.

Na tento účel je zavedené sledovanie podozrivých symptómov a sleduje sa ich vývoj.

Príklady diskontinuity: bod zlomu a body bez návratu. To posledné možno charakterizovať ekonomicky, finančne, právne, technicky atď. Bod, odkiaľ niet návratu, je situácia, po ktorej sa proces nevyhnutne dostane do určitého rizikového koridoru. Po tomto bode možno riziko považovať za akceptované a v prípade uvedomenia si nebezpečenstva, ktoré toto riziko vytvorilo, padnú všetky straty na účet osoby alebo organizácie, ktorá toto riziko prijala. Manažéri môžu „prehrať“, zrušiť dovtedy riskantný projekt s akceptovateľnými stratami a po jeho absolvovaní ostáva už len dúfať, že riziko s akceptovanou pravdepodobnosťou porážky pôjde cestou víťazstva a byť pripravený uplatniť schémy krízového alebo katastrofického manažmentu, ak napriek všetkým preventívnym opatreniam proces prebiehal nepriaznivo.

Žiadne prekvapenia sa nedejú úplne z ničoho nič. Prekvapenie je výsledkom nevedomosti, nepozornosti, neozbrojenosti alebo neschopnosti pozorovateľa. Preto systémy SIM prikladajú taký význam zvyšovaniu citlivosti na riziko a diagnostickej kvalifikácii personálu. Týmto prístupom je možné preventívne riadiť riziká v podmienkach úplnej neistoty a neúplnej opakovateľnosti udalostí.

Metodológia identifikácie symptómov včasného varovania pred problémami spoločnosti sa vyvíja rôznymi smermi.

Jeden z najpopulárnejších zoznamov skorých varovných príznakov problémov firmy zverejnil v roku 1993 John Barrickman na objednávku Americkej asociácie bankárov. Tento zoznam sa stal už akousi klasikou, často sa cituje a vkladá do bankových publikácií. Objem článku neumožňuje citovať ho celý. Tu je malý úryvok ako príklad:

Viditeľná zmena v správaní (osobných návykoch) imidžu kľúčového personálu spoločnosti

Neschopnosť kľúčových zamestnancov jasne formulovať poslanie, celkovú a konkurenčnú stratégiu svojej firmy

Problémy v rodine a manželstve kľúčových zamestnancov spoločnosti

Zmena v postoji firmy alebo jej predstaviteľov k banke alebo bankárovi, najmä pokles záujmu o spoluprácu.

Osobná fakultatívnosť klienta (alebo jeho zástupcu) alebo zníženie miery záväzku.

Neskúsenosť firmy v odvetví alebo v oblasti podnikania.

Zmeny v zložení vedenia spoločnosti

Zmeny v zložení vlastníkov spoločnosti

Zmeny v zložení kľúčových špecialistov

Nesplnenie povinností v harmonograme.

Obnovenie problémov, ktoré už boli vyriešené v minulosti.

Neschopnosť firmy kvalitne plánovať svoju činnosť a pod.

Ďalším smerom pri budovaní prognózy vývoja udalostí je sledovanie vyváženého skóre, ktoré už bolo spomenuté pri zvažovaní strategických rizík.

Koncept Kaplana a Nortona vychádza z pozície, že nie je možné riadiť podľa jedného ukazovateľa – zisku, rovnako ako nie je možné riadiť lietadlo iba pomocou jedného prístroja. Zisk je ukazovateľom minulých rozhodnutí a vôbec neukazuje, ako sa budú udalosti ďalej vyvíjať.

Prostredníctvom vyváženého skóre môžete súčasne budovať firemnú stratégiu. Ukazovatele potom budú slúžiť ako referenčné hodnoty pre kolektívne opatrenia.

Zároveň môžu slúžiť ako indikátory účinnosti prijatých opatrení pri dosahovaní stanovených cieľov. Porovnanie s plánovanými ukazovateľmi umožňuje určiť smer vývoja udalostí.

Vybudovanie efektívneho systému monitorovania rizík

Ako sa orientovať v rozmanitosti rizík, ktoré sa vyskytujú v činnosti každej spoločnosti, ktorá sa rozhodne pôsobiť v takýchto zložitých moderných podmienkach?

Účinný systém monitorovania rizík by mal mať tieto prvky:

Jasne definované oblasti dohľadu

Široká sieť pozorovateľov a agentov

Filtre a kritériá na vyhodnocovanie prichádzajúcich informácií

Jasne definované kanály komunikácie s manažmentom a riadenými podsystémami spoločnosti

subsystém sebazdokonaľovania.

Aký informačný systém dokáže zabezpečiť požiadavky na prevádzku takýchto systémov monitorovania rizík?

Pokusy využiť na to relačné databázy alebo systémy ako ERP (resource management) neboli príliš efektívne a v súčasnosti sa kancelárske aplikácie využívajú najmä na automatizáciu práce v oblasti riadenia rizík. Jednoduchosť a nízke náklady tohto riešenia sú kombinované s obmedzeniami systému na jednu pracovnú stanicu, t.j. riadiaci systém nemôže byť viacužívateľský a znižuje možnosť analýzy.

Schopnosti moderných elektronických systémov správy dokumentov umožňujú organizovať zber a uchovávanie informácií na všetkých stupňoch riadenia rizík, vytvárať a regulovať potrebné informačné toky.

Medzi hlavné výhody EDMS pre budovanie systému riadenia rizík patria:

1) schopnosť uchovávať širokú škálu informácií.

Hlavnými procesmi riadenia rizík sú zhromažďovanie dokumentov, ich uchovávanie a odovzdávanie všetkým, ktorí to potrebujú.

Preto sú EDMS vhodnejšie na vykonávanie takých procesov, ktoré môžu časť informácií uchovávať v štruktúrovanej forme (ako tabuľky) a časť vo forme pripojených súborov. Pre numerické metódy analýzy možno dáta preniesť do špecializovaných programov.

Informácie používané na sledovanie rizík môžu byť mimoriadne rôznorodé – súbory WORD (napr. znalecké posudky), naskenované obrázky (napr. licencie), fotografie z miesta činu, kurzové tabuľky a pod.

2) dostupnosť mechanizmov na monitorovanie implementácie plánov

Plánovanie akcií a monitorovanie ich vykonávania je dôležitou súčasťou systému riadenia rizík. Mechanizmus vytvárania hierarchického systému príkazov s menovaním konkrétnych vykonávateľov, zasielanie upomienok o blížiacom sa termíne alebo o tom, že termín už uplynul, ale príkaz nebol splnený, vypracúvanie analytických správ o výkonovej disciplíne dáva riadeniu rizík skutočne k dispozícii minimálny čas strávený kontrolnými procesmi, čo dáva ľuďom príležitosť skutočne premýšľať – predvídali sme všetko?

3) možnosť funkčného a geografického škálovania.

Všetci odborníci sa zhodujú na praktickej nemožnosti súčasného zavedenia komplexného systému riadenia rizík v organizácii.

Proces zavádzania systému riadenia rizík sa spravidla začína pilotným projektom v samostatnej, najkritickejšej oblasti (operačné riziká pre banky, technické riziká pre priemysel, devízové ​​riziká pre zahraničnú ekonomickú aktivitu). Po vypracovaní technológií riadenia rizík v tejto pilotnej oblasti je riadenie rizík nasadené na iné typy rizík.

Nasadzovanie môže prebiehať na funkčnom základe: najprv sa implementujú iba funkcie monitorovania udalostí alebo monitorovania plnenia plánov, potom sa vypracujú prediktívne scenáre pre vypracovanie komplexných akčných plánov a už - ako koruna - zostavenie analytického experta. zovšeobecnenia s rozborom situácie a účinnosti prijatých opatrení.

Funkcionalita EDMS umožňuje vykonávať geografické aj funkčné škálovanie.

Architektúra „Klient – ​​Server“ umožňuje pripojiť nových používateľov a začleniť ich do prebiehajúcich procesov jednoduchým prepojením pracovísk bez vykonávania zmien na úrovni programového kódu.

Spoľahlivosť práce je zabezpečená integráciou serverov do klastrov.

Na zabezpečenie práce vzdialených používateľov sa používa mechanizmus replikácie. Replika je úplná kópia databázy na inom serveri, ktorý môže byť tisíce míľ vzdialený od miesta, kde bol vytvorený pôvodný dokument. Prenos informácií sa uskutočňuje metódou replikácie - udržiavaním úplných kópií databáz na dvoch alebo viacerých vzdialených serveroch. S týmto mechanizmom nie je možné stratiť žiadnu správu. Servery si budú vymieňať údaje, kým sa nezíska úplná zhoda informácií uložených v replikovaných databázach.

Funkčné škálovanie je realizované vďaka modularite EDMS. Postupnosť zadávania procesov riadenia rizík môže byť implementovaná vďaka postupnosti zadávania modulov EDMS.

Organizáciu EDMS, určenú pre súbor prác na implementácii procesov riadenia rizík, možno znázorniť ako nasledujúcu schému:

Počiatočnou fázou je vypracovanie stratégie a vybudovanie rizikového profilu organizácie.

Na základe vytvoreného rizikového profilu organizácie sa vytvárajú prognózy vývoja udalostí.

Vypracovanie plánov preventívnych opatrení a plánov odstraňovania následkov.

Pripravuje sa plán kontroly na monitorovanie rizikových udalostí.

Vykonávanie kontrolných opatrení s registráciou zistených rizikových udalostí v špeciálnej databáze.

Monitoring externého prostredia sa vykonáva s registráciou informácií v databáze rizikových udalostí.

Vykonáva sa analýza prognóz, nahromadených informácií a zisťuje sa efektívnosť prebiehajúcich činností

Akčný plán sa upravuje.

Systém vyvážených skórovacích kariet je monitorovaný s tvorbou analytických zovšeobecnení.

Na základe výsledkov sa upraví základ vyváženej bodovacej karty.

A ako vytvoriť analytické zovšeobecnenia, aké metódy a algoritmy spracovania použiť - túto úlohu riešia manažéri rizík v každej konkrétnej situácii.

Metódy na zostavovanie analytických zovšeobecnení sú veľmi rôznorodé a ich súbor sa neustále rozrastá, keďže riadenie rizík sa neustále vyvíja. Objavujú sa nové typy rizík, ako napríklad riziká podnikania online. A každá organizácia môže doplniť teóriu a prax riadenia rizík o vlastné skúsenosti.

Ako ukazuje prax, risk manažér sa rovnako ako lekár musí učiť celý život.

Fashiev A.A.,
hlavný odborník oddelenia
strategický rozvoj
a obchodné plánovanie
OSAO "Rusko"

Strategické riadenie, riadenie rizík a prežitie spoločnosti
Pri integrácii Ruska do medzinárodného ekonomického priestoru musia spoločnosti buď výrazne rásť získavaním prostriedkov na finančných trhoch, alebo sa musia predať konkurencii. Globálna kríza likvidity spôsobila ďalšie problémy, ktoré výrazne zvýšili náklady na požičaný kapitál.

Ruské spoločnosti musia súťažiť o prostriedky od investorov, ktorí sa snažia minimalizovať riziká investovaním len do vysoko efektívnych, udržateľných a perspektívnych podnikov. S rozvojom krízy likvidity mnohé z nich vo všeobecnosti zmrazujú investičné prostriedky. V tomto ohľade je pre ruské spoločnosti mimoriadne dôležité efektívne strategické riadenie zamerané na zvýšenie (alebo dokonca len udržanie) hodnoty podniku.

V rámci podnikových úverových ratingov a ratingu GAMMA (ktorého cieľovou skupinou sú investori, ktorí dlhodobo investujú do akcií), Standard & Poor's kladie veľký dôraz na stratégiu, strategický proces a strategické riadenie rizík hodnotenej spoločnosti. Hrá však strategické riadenie skutočne takú vážnu úlohu v dlhodobom rozvoji organizácie?

Niektorí odborníci zastávajú názor, že deštrukcia organizácie je prirodzenou etapou jej vývoja a nesúvisí s nesprávne zvolenou stratégiou alebo jej nedostatkom. Na základe 36-ročnej štúdie viac ako tisícky korporácií v 15 odvetviach počas 36 rokov dospeli experti McKinsey Richard Foster a Sarah Kaplan k záveru, že manažment orientovaný na prežitie nezaručuje dlhodobú návratnosť investícií akcionárom ani tých najlepších a najuznávanejších. firmy. Je ťažké vytvoriť priamy vzťah medzi prežitím spoločnosti a existenciou stratégie. Iná štúdia však dospela k záveru, že mnohé popredné spoločnosti plánujú ďalekú budúcnosť a zavádzajú postupy na hodnotenie iniciatív rastu v priebehu času.

Ram Charan napísal v Prečo lídri zlyhávajú?: Áno, na stratégii záleží. Dobrá, jasná stratégia je nevyhnutná pre úspech – ale nestačí na prežitie...“. Možno, že strategické riadenie nemôže slúžiť ako záruka prežitia spoločnosti, ale dáva jej veľmi reálne výhody.

Výhody strategického myslenia a vedomého strategického riadenia (na rozdiel od voľnej improvizácie, intuície či nečinnosti) sú: zabezpečenie sústredenia celej organizácie na dosahovanie strategických cieľov, efektívne alokovanie zdrojov, ich investovanie do strategicky správnych projektov, schopnosť kombinovať rozhodnutia manažérov zo všetkých úrovní riadenia súvisiacich so stratégiou. Navyše, vytváranie prostredia, ktoré podporuje aktívne vedenie a odrádza od pasívnych reakcií na zmeny, núti manažérov presne reagovať na nové príležitosti a ohrozujúce trendy. Ten je obzvlášť cenný z hľadiska riadenia rizík.

Formalizácia a metodológie strategického plánovania
Problém prežitia firmy sa často spája predovšetkým so zlým vykonávaním stratégie. Walter Kichel z Fortune tvrdí, že menej ako 10 % dobre formulovaných stratégií je efektívne implementovaných. "Vo väčšine prípadov (asi 70%) nie je skutočným problémom zlá stratégia, ale zlé prevedenie." Štúdia spoločnosti McKinsey zistila, že značný počet respondentov vyjadril obavy z vykonávania stratégie. Približne 28 % uviedlo, že strategický plán vypracovaný spoločnosťou odráža ciele a zámery spoločnosti, ale nie je efektívny. Ďalších 14 % uviedlo, že stratégia ich spoločností a plány na jej implementáciu nie sú medzi sebou koordinované. Vývoj a implementácia sú však neoddeliteľnou súčasťou jedného procesu a úspešnosť akejkoľvek stratégie závisí aj od toho, ako bola vypracovaná, ako je v podniku vybudovaný proces strategického riadenia a ako je formalizovaná stratégia podniku. Čo je to „formalizácia stratégie“ a nakoľko je potrebná?

Slovo formalizovať v preklade z angličtiny znamená „formalizovať; dať určitú formu, dať do poriadku. Formalizácia je reprezentácia akejkoľvek obsahovej oblasti (dôvody, dôkazy, klasifikačné postupy, získavanie informácií z vedeckých teórií) vo forme formálneho systému alebo kalkulu.

Formalizácia firemnej stratégie sa zvyčajne chápe ako premena podnikateľskej myšlienky, ktorú majú majitelia a manažéri firmy na vyváženú a realizovateľnú stratégiu rozvoja. Dá sa však zaobísť bez formalizácie strategického plánovania? Naozaj prevažujú výhody vyplývajúce z formalizácie nad všetkým časom, finančnými, pracovnými a inými zdrojmi vynaloženými na tento proces? Medzi gurumi strategického manažmentu sa názory na tento problém dosť líšia.

Autori konceptu „Organizácia zameraná na stratégiu“ R. Kaplan a D. Norton sú si istí, že nie je možné zvládnuť to, čo sa nedá opísať. Henry Mintzberg verí, že proces formálneho plánovania nemôže nahradiť strategické myslenie, keďže prvým je analýza a druhým syntéza. Preto môže len prispieť k popisu už existujúcej stratégie, ale nie je schopný ju vytvoriť. Stratégia sa rodí v mysliach manažmentu a nie nevyhnutne na formálnych stretnutiach, na ktorých sa o stratégii diskutuje; proces tvorby stratégie sa nedá zložiť na bežiacom páse. Mintzberg zároveň uznáva, že strategické plány môžu slúžiť ako nástroj komunikácie a kontroly a strategickí plánovači môžu byť užitoční ako analytici, pôsobiť ako „katalyzátori“ a prispieť k hľadaniu stratégie.

Formalizácia strategického plánovania poskytuje štruktúrovanú metodológiu myslenia a analýzy pri riešení zložitých strategických problémov, stimuluje dlhodobú víziu stratégie, môže byť užitočná z hľadiska pravidelného monitorovania implementácie stratégie, koordinácie, komunikácie a zapojenia pri tvorbe stratégie (formovanie „vlastníkov“ stratégie).

Na základe vyššie uvedených argumentov v prospech formalizácie môžeme konštatovať, že formalizácia strategického plánovania je nevyhnutná vo veľkých spoločnostiach, keďže práve tam sú problémy koordinácie a komunikácie stratégie a monitorovania jej implementácie obzvlášť aktuálne. Potreba formalizácie nie je taká zrejmá pre malé a stredné podniky, kde vyjadrené problémy nie sú také akútne a zdroje sú naopak veľmi obmedzené. Navyše existencia stratégie nie vo forme formalizovaných plánov a úloh, ale napríklad v hlavách manažérov a špecialistov firiem, môže zabezpečiť flexibilitu malých firiem a v dôsledku toho aj ich väčšiu schopnosť prežiť v dynamické vonkajšie prostredie. Prirodzene, v tomto prípade musí mať firma silnú firemnú kultúru, ktorá podporuje stratégiu, musí sa vyznačovať nízkou mierou byrokratizácie a zamestnancami – vysokým stupňom tímovej práce a iniciatívy, čo sa vo veľkej spoločnosti len ťažko dosahuje.

Vypracovanie a formalizácia stratégie si vždy vyžaduje jasné metodické nástroje. Tradičný prístup k rozvoju stratégie je založený na analýze vonkajších a vnútorných faktorov, stanovení cieľov a výbere stratégie rozvoja (ktorá je často založená na porovnávaní strategických scenárov). Modely rozvoja stratégií sú všeobecne známe a popisované v rôznych časoch takými autormi ako M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Ohmaye, ako aj poradenskými spoločnosťami BCG, McKinsey. Tieto modely umožňujú analýzu a pomáhajú formulovať stratégiu, ale nedávajú odpoveď na otázku, ako túto stratégiu uviesť do praxe.

Doteraz najrozvinutejším konceptom spájajúcim formuláciu stratégie a jej implementáciu je koncept vyváženého skóre (BSC). Pravdepodobne preto si získal takú popularitu vo vedeckých a obchodných kruhoch. Časopis Harvard Business Review ho označil za jeden z najdôležitejších manažérskych konceptov za posledných 75 rokov a jeho popularita nielen na Západe, ale aj v Rusku, zdôrazňuje fakt, že aj neriadená RFU využívala strategické karty pri tvorbe stratégie pre rozvoj ruského futbalu. Hlavnou výhodou BSC je, že vám umožňuje prepojiť strategické a operatívne riadenie a preložiť stratégiu do jazyka ukazovateľov. Na základe analýzy strategických ukazovateľov je možné vyhodnotiť realizáciu stratégie a upraviť ju, ako aj plánovať operačné iniciatívy a programy (obr. 1) .

Okrem toho vám prevod stratégie do vyváženého skóre (až po osobné KPI) umožňuje priniesť stratégiu každému zamestnancovi a sústrediť jeho úsilie na dosiahnutie strategicky dôležitých ukazovateľov.

Odolnosť voči zmenám a riziká neimplementácie stratégie
Riziká neimplementácie stratégie vznikajú už v štádiu vypracovania tejto stratégie. Pokusy o formalizáciu firemnej stratégie často narážajú na odpor zamestnancov. Dôvody tohto odporu môžu byť rôzne. Americkí výskumníci J. Kotter a L. Schlesinger ich klasifikovali takto: 1) sebecký záujem; 2) nízka tolerancia zmien; 3) nepochopenie cieľov stratégie; 4) rozdielne hodnotenie dôsledkov implementácie stratégie. Prvé dva dôvody (sebectvo a strach z inovácií) sú pre človeka prirodzené a posledné dva sú spôsobené nedostatkom informácií alebo ich zlým vnímaním. Môže k tomu dôjsť v dôsledku nedostatočného porozumenia a povedomia zamestnancov o hodnote stratégie a strategického prístupu, najmä ak sa spoločnosť predtým riadne nezaoberala strategickým riadením. Používanie sofistikovaných techník rozvoja stratégií môže byť pre nestrategických plánovačov odpudzujúce. Účasť interných odborníkov z rôznych oddelení v procese strategického plánovania je zároveň nevyhnutná pre získanie kvalitnej a životaschopnej stratégie.

Len neustále vzdelávanie a postupné zapájanie zamestnancov do procesu strategického plánovania môže pomôcť prekonať odpor. Na tento účel môžete najskôr implementovať cyklus vývoja stratégie podľa zjednodušenej schémy. Príklad možného prístupu k vypracovaniu stratégie je na obr. 2. Použitie zjednodušených schém strategického plánovania je však opodstatnené len pri prvotnej formalizácii stratégie. Nasledujúce cykly revízií a spresňovania stratégie by mali čo najviac zohľadňovať úspechy v teórii a metodológii strategického manažmentu.

Po formalizácii stratégie spoločnosti je dôležité vybudovať systém, ktorý zabezpečí jej efektívnu implementáciu. Je potrebné preložiť stratégiu a zabezpečiť kontrolu nad jej implementáciou, prekonať odpor voči zmenám v organizácii.

Vo veľkých spoločnostiach vedúcu úlohu pri riešení týchto problémov často zohrávajú strategickí plánovači. Avšak to najlepšie, čo môžu urobiť, je

kompetentne určiť kanály na vysielanie stratégie, rozdeliť úlohy a funkcie v procese analýzy a monitorovania jej implementácie. Strategickí plánovači nedokážu presadiť stratégiu, a preto nemajú skutočnú moc prekonať odpor voči zmene. Strategickí plánovači sa navyše časom stávajú účastníkmi vnútropolitických procesov a môžu mlčať o skutočných problémoch spojených s realizáciou stratégie, aby nenarušili status quo. Zároveň sa môžu snažiť kompenzovať svoju neschopnosť ovplyvňovať realizáciu stratégie posilnením svojej úlohy pri jej rozvoji. Tomu môžu pomôcť aj manažéri, ktorí sa snažia preniesť zodpovednosť za tvorbu stratégie na plecia stratégov. Výsledkom je, že vo veľkých prebyrokratizovaných podnikoch môže byť implementácia stratégie nahradená procesom neustáleho zlepšovania.

Možno aj preto sa v poslednej dobe objavuje trend zmenšovania oddelení strategického plánovania. Napríklad najväčšie ropné a plynárenské spoločnosti (Shell, BP, ExxonMobil) v období rokov 1990 až 1996 niekoľkokrát znížili počet oddelení strategického plánovania. Znamená to, že firmy už nepotrebujú služby stratégov? nepravdepodobné. Tieto spoločnosti znížili svoju nadrozmernú pracovnú silu, ale neopustili funkciu strategického plánovania. Strategickí plánovači zohrávajú dôležitú úlohu pri zbere a analýze strategických informácií, identifikácii
strategické otázky, koordinácia procesu preverovania a schvaľovania strategických plánov.

To, čo stratégom chýba pri moci, musí nahradiť podpora vrcholového manažmentu. Pokusy prekonať odpor bez primeranej podpory s najväčšou pravdepodobnosťou povedú ku kolapsu. Pri prekonávaní odporu rutiny môže byť hlavným problémom jednoducho nedostatok sily.

Dôležitým a často podceňovaným dôvodom zlyhania pri implementácii stratégie manažérmi je jej nesúlad s firemnou kultúrou, ktorá sa v organizácii vytvorila. Ak sú hodnoty a pracovné metódy zamestnancov v rozpore so stratégiou, potom je nepravdepodobné, že by ju spoločnosť dokázala implementovať. Pred spustením strategických plánov je preto potrebné uistiť sa, že vo firme vznikla „správna“ firemná kultúra a nová stratégia ju podporuje. V tomto prípade je možné zvýšiť účinok jeho implementácie. V opačnom prípade bude zrušená.

„Základným charakteristickým znakom dynamiky (časom overených) veľkých spoločností je, že si zachovávajú a strážia váženú základnú ideológiu a zároveň podnecujú pokrok a zmenu vo všetkom, čo nie je. V ruských podmienkach je však často potrebné súčasne s rozvojom stratégie vykonávať opatrenia na zlepšenie podnikovej kultúry: bez týchto krokov nie je možné zmeniť myslenie zamestnancov, ktorí sú zvyknutí pracovať tak, ako doteraz. vždy to fungovalo a nič iné.

Aj bez plánovania a špeciálneho úsilia každá spoločnosť postupne rozvíja svoju filozofiu, ako ľudia pozorujú a prostredníctvom pokusov a omylov sa naučia „ako tu veci robíme“. Systém riadenia by však mal byť založený na programe vrcholového manažmentu, ktorého cieľom je vytvoriť (alebo reformovať) zdravú základnú filozofiu spoločnosti.

Problém formovania a reformy podnikovej kultúry je pre Rusko veľmi aktuálny. Najmä v týchto dňoch. Na jednej strane je väčšina ruských spoločností stále veľmi mladá. Ani tí z nich, ktorí prežili „ideologický nedostatok cesty“ a krízy 90. rokov, nemajú ani 20 rokov. Na druhej strane prežili aj staré spoločnosti, ktoré si vo svojej firemnej kultúre zachovali ozveny sovietskej éry. Obaja sa musia čoraz hlbšie integrovať do globálneho ekonomického priestoru otraseného krízou. Pre Rusko a jeho biznis prichádza chvíľa pravdy: aká bude úloha Ruska v globálnej ekonomike? Aká bude úloha svetovej ekonomiky v živote ruských firiem? To bude do značnej miery závisieť od zvolenej stratégie a schopnosti implementovať ju na úrovni podnikov aj na úrovni krajiny.

Literatúra
1. Materiály stránky www.standardandpoors.ru.
2. Efremov V.S. Organizácie, obchodné systémy a strategické plánovanie // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2001. - č.2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Vyvažovanie krátkodobého a dlhodobého výkonu //The McKinsey Quarterly. - 2005. - č.1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Kreatívna deštrukcia // The McKinsey Quarterly. - 2001. - august.
5. Charan R., Colvin G. Prečo generálni riaditelia zlyhávajú // Fortune. - 1999. - 21. júna.
6. Thompson A, Strickland A. Strategický manažment. - M.: Banky a burzy, 1998.
7. Kechel W. Firemní stratégovia pod paľbou // Fortune. - 1982. - dec. 27.
8. Zlepšenie strategického plánovania: McKinsey Survey // McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Elektronický slovník Lingvo 10.
10. Veľká sovietska encyklopédia. Režim prístupu: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan a David P. Norton. strategické mapy. Premena nehmotných aktív na hmotné výsledky // Harvard Business School Press. - 2004. - feb. 2.
12. Mintzberg H. Pád a vzostup strategického plánovania // Harvard Business Review.- 1994. - január-február.
13. Johnson G. Scholes K. Skúmanie podnikovej stratégie: text a prípady. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Materiály stránky http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Organizácia zameraná na stratégiu: Ako sa spoločnostiam s vyváženými skóre darí v novom podnikateľskom prostredí. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Zubný A.T. Strategický manažment: Teória a prax: Proc. príspevok pre vysoké školy. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 s.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Vybudované tak, aby vydržali: Úspešné návyky vizionárskych spoločností. - N.Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Filozofia spoločnosti: „Spôsob, akým tu veci robíme“ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - máj.