Hlavné smery práce s personálom v organizácii. Hlavné oblasti práce s personálom vzdelávacej inštitúcie v kontexte systémových zmien

Domov

Kanalizácia

Systémy riadenia ľudských zdrojov prešli v poslednom desaťročí globálnymi zmenami. Personálny manažment je dnes čoraz menej založený na administratívnych metódach práce a čoraz viac sa orientuje na uvedomelú personálnu politiku. Práve starostlivo vypracovaná personálna politika organizácie je základom efektívnej práce s personálom. V každej organizácii je postup pri práci s personálom upravený vlastným spôsobom. Existujú však určité pravidlá a predpisy, ktorými sa riadi personálna práca.

Na čo slúži systém personálneho manažmentu?

Vytvorenie systému práce s personálom nie je možné bez definovania cieľa. Okrem toho musíte jasne pochopiť princípy, podľa ktorých je tvorený. Hlavné úlohy pri vytváraní systému práce s personálom sú zvyčajne tieto:

poskytnúť organizácii kvalifikovaný personál)
poskytnúť zamestnancovi pohodlné pracovné podmienky tak, aby jeho práca bola čo najefektívnejšia)
vytvoriť objektívny a kvalitný systém motivácie a odmeňovania)
zvýšiť spokojnosť zamestnancov s pracovnými výsledkami)
poskytnúť každému zamestnancovi príležitosti na jeho profesionálny rast a rozvoj)
vytvoriť pozitívnu morálnu a psychologickú klímu v tíme)
zlepšiť existujúce a zaviesť efektívnejšie metódy hodnotenia zamestnancov)
motivovať personálne oddelenie k vypracovaniu organizačnej stratégie podniku.

Efektívny systém práce s personálom je založený na nasledujúcich princípoch:

efektívnosť pri výbere a umiestňovaní personálu)
spravodlivé mzdy a motivácia)
kariérny a odborný rast zamestnanca v súlade s potrebami, schopnosťami a výsledkami jeho práce v závislosti od možností a potrieb samotnej organizácie)
pomoc pri riešení osobných problémov zamestnanca.

Systém práce s personálom sa teda formuje na základe princípov, ktoré určujú jeho efektivitu, ako aj kvalitu jeho práce vo všeobecnosti.

Z čoho pozostáva HR práca?

Práca s tímom sa spravidla sústreďuje na personálnom oddelení. Ak má organizácia personálneho manažéra, tak súčasťou jeho úlohy je vypracovanie a definovanie hlavných smerov v personálnej práci. Stratégia by zároveň mala byť šéfovi organizácie jasná a ním schválená. Ak nie je personálny riaditeľ, je vhodné prideliť dohľad nad personálnym oddelením priamo vedúcemu.

Personálny manažment. Táto časť zahŕňa personálnu a registračnú podporu pre všetky prirodzené pohyby zamestnancov v organizácii:

prijatie, prepustenie a preloženie)
evidencia pracovných ciest, dovoleniek (školské, ročné, materské))
registrácia práceneschopnosti)
účtovníctvo zamestnancov organizácie.

Analytická práca. Rôzne typy personálnej analýzy, zvyčajne podľa špecifikovaných kritérií:

podávanie správ)
postupy hodnotenia)
štúdium efektívnosti každého konkrétneho zamestnanca na rôznych pozíciách
vypracovanie rôznych plánov práce s personálom.

Školenie zamestnancov:

plánovaný tréning)
organizovanie školení v špecializovaných školiacich strediskách)
organizovanie rôznych školení.

Práca na zabezpečení spoločnosti kvalifikovaným personálom:

nábor a výber zamestnancov)
umiestnenie práce)
prispôsobenie personálu a jeho podpora v každej fáze.

Formovanie personálnej politiky organizácie. Pri práci s personálom je tento bod rozhodujúci. Personálnu politiku tvorí spolu s vedúcim organizácie a líniovými manažérmi.

V každej konkrétnej organizácii je možné tieto oblasti rozširovať a dopĺňať v závislosti od špecifík práce organizácie a jej potrieb. Náplň práce s riadiacimi pracovníkmi organizácie by mala byť plánovaná v dvoch formách: krátkodobá a dlhodobá.

Vypracovanie plánu práce s personálom

Plán personálneho manažmentu je základom systému personálneho manažmentu. Efektívna personálna politika je totiž možná len vtedy, ak sú dobre navrhnuté plány a programy. Tieto dokumenty podrobne popisujú celý cyklus práce s personálom. Spravidla sa vypracúvajú dva plány: operačný a strategický.

operačný plán

Tu je fixná súčasná pracovná sila. Môže byť zostavený na rôzne obdobia v závislosti od cieľov a potrieb organizácie (od mesiaca do jedného roka). Môže byť zostavený aj s dôrazom na konkrétny proces, alebo všeobecne pre každú z oblastí práce s personálom.

Operačný plán môže napríklad zahŕňať plánovanie:

potreba špecialistov
adaptácia personálu,
zníženie počtu zamestnancov na určité obdobie,
výdavky na nábor a udržiavanie zamestnancov,
školenie personálu rôzneho zamerania,
kariéra zamestnancov v organizácii,
vytvorenie personálnej rezervy,
pohyb zamestnancov,
presadzovanie hodnôt organizácie a budovanie práce s personálom na ich základe.

strategický plán

Jeho účelom je formovanie spoločnej personálnej politiky organizácie. Vypracúva sa spravidla na 5 rokov. Jeho obsah je určený predovšetkým prítomnosťou strategického plánu rozvoja organizácie ako celku. V závislosti od stanovených cieľov sa tam určuje obsah práce s personálom s prihliadnutím na perspektívu.

Operatívne aj strategické plány organizácie pre prácu s personálom je možné meniť, dopĺňať a upravovať. V prvom rade to závisí od vplyvu vnútorných a vonkajších faktorov, ako aj od zmien v smerovaní organizácie ako celku.

Dokumenty upravujúce prácu s personálom

Predpisy sú normatívne dokumenty, ktoré stanovujú ciele, obsah a postup pri vykonávaní jednotlivých operácií a tiež určujú prácu organizácie zo strategického hľadiska.

Regulačné dokumenty sa v organizácii vyvíjajú a rozširujú. Pre veľmi malé spoločnosti spravidla nie sú potrebné, ale pre veľké sú jednoducho potrebné, pretože bez nich nie je možné systematizovať a zaviesť efektívnu personálnu prácu.

Systém práce s personálom je účinný najmä vtedy, ak sú jeho predpisy v súlade s normami organizácie a sú zamerané na dosiahnutie jej cieľov.

Personálna práca je založená na nasledujúcich regulačných dokumentoch.

Predpisy o práci s personálom.

Základný dokument, ktorý upravuje rozdelenie funkcií v spoločnosti vzhľadom na jednotlivé divízie. Obsahuje ciele, úlohy, funkcie, podiel zodpovednosti každého z účastníkov tohto pracovného procesu a definuje aj vzťah medzi oddeleniami.

Vnútorné pracovné predpisy

Povinný miestny dokument, ktorý je vypracovaný na tieto účely:

formovanie a udržiavanie pracovnej disciplíny na správnej úrovni)
efektívna organizácia pracovného procesu)
racionálne rozdelenie času na pracovný proces a odpočinok)
zabezpečenie vysokej kvality práce.

Popis práce

Tento dokument je potrebný pre jasnú úpravu pracovnej činnosti zamestnanca a obsahuje nasledujúce položky:

zoznam pracovných povinností
vymedzenie oblasti zodpovednosti zamestnanca)
vzťah medzi zamestnancami a rôznymi oddeleniami
postup pri zastupovaní neprítomného zamestnanca.

Prítomnosť popisov práce v organizácii vám umožňuje rovnomerne rozložiť zaťaženie personálu organizácie a kvalitatívne kontrolovať činnosti jednotlivého zamestnanca aj tímu ako celku.

personálne obsadenie

Tento dokument obsahuje informácie o počte personálnych jednotiek v organizácii. Eviduje sa tu aj oficiálny plat a prípadne príspevok k nemu.

Predpisy o vytvorení personálnej rezervy v organizácii

Tento dokument je aplikovateľný vo veľkých organizáciách, ktoré na základe strategických plánov rozvoja tvoria personálnu rezervu. Môže ísť o kandidátov z interných zdrojov spoločnosti, ako aj z externého trhu práce.

Predpisy o etapách personálnej adaptácie

Dokument, ktorý definuje smerovanie sociálnej, psychologickej a profesionálnej adaptácie personálu. Kvalitná implementácia systému personálnej adaptácie výrazne znižuje fluktuáciu zamestnancov a skvalitňuje prácu nováčikov.

Pozícia pri nábore a výbere zamestnancov

Tento dokument stanovuje postup výberu a výberu špecialistov. Stanovuje tiež termíny na realizáciu každej operácie a zodpovednosť medzi všetkými účastníkmi tohto procesu.

Tento zoznam nie je ani zďaleka úplný a v závislosti od potrieb organizácie môže byť doplnený o ďalšie lokálne dokumenty, ktoré určia postup práce v niektorej z oblastí personálnej činnosti.

Spôsobom riešenia konfliktov je kompetentná personálna politika

Z vedeckej teórie je známe, že každá formácia systému je periodicky vystavená stavu nestability. Jednoducho povedané, skôr či neskôr sa v každej organizácii nahromadí napätie vo vzťahu zamestnancov. Výsledkom je konflikt. Počas tohto obdobia klesá efektivita práce, zhoršujú sa plánované ukazovatele.

Riešenie konfliktov sa tradične spája s oblasťou psychológie. Dobre organizovaná práca s personálom však môže v tomto procese zohrávať významnú úlohu. V tomto prípade je najdôležitejšia počiatočná fáza, teda výber kandidáta a jeho predbežná analýza. Cieľom je situácia, keď na jednom oddelení pracujú zamestnanci s psychologickou kompatibilitou. Význam personálnej práce teda nemožno preceňovať.

Personálna politika je základom efektívneho systému personálneho manažmentu

Účelom personálnej politiky organizácie je poskytnúť organizácii personál, ktorý včas spĺňa požiadavky. Personálnu politiku organizácie ovplyvňujú rôzne faktory, pod vplyvom ktorých sa môže upraviť alebo úplne zmeniť. Tieto faktory sa delia na:

Vonkajšie. Ide najmä o pracovnú legislatívu, vzťahy s odbormi, ekonomickú situáciu v krajine a trh práce.
Interné. Patria sem ciele a zámery organizácie, teritoriálne umiestnenie, používané technológie, vnútorná kultúra organizácie, morálna a psychologická klíma v tíme.

Hlavné smery pri formovaní personálnej politiky sú tieto:

nábor)
mzdový systém)
tréning)
tvorba personálnych postupov)
sociálne vzťahy.

Regulácia personálnej politiky v závislosti od veľkosti organizácie môže byť stanovená vo forme miestnych dokumentov alebo existovať vo forme nepísaných pravidiel stanovených vedúcim.

V každom prípade nestačí vypracovať personálnu politiku. Pre získanie efektu je potrebné ho čo najefektívnejšie implementovať do činnosti organizácie. Mechanizmus jeho realizácie je založený na vypracovaní plánov a predpisov, administratívnych, organizačných, ekonomických a sociálnych opatrení, ktoré sú zamerané na riešenie rôznych personálnych problémov organizácie, ako aj na uspokojovanie jej personálnych potrieb.

S integrovanou aplikáciou všetkých prvkov tohto zložitého procesu tak možno vybudovať efektívny systém pre prácu s personálom. Len v tomto prípade je možné zaručiť poriadok a prehľadnosť práce s personálom spoločnosti.

Od moderných spoločností a zamestnancov sa vyžaduje, aby svoje povinnosti vykonávali maximálne efektívne, aby obstáli v konkurencii na trhu tovarov a služieb. V mnohých organizáciách sa venuje veľká pozornosť personálu, využívajú sa moderné metódy riadenia na zvýšenie úrovne výroby. Preto sa v progresívnom štádiu rozvoja ekonomických vzťahov kladie veľký dôraz na otázku: ako pracovať s personálom?

Vo vyspelých zahraničných krajinách existuje množstvo prístupov k tejto problematike, ale hlavné oblasti sú:

uplatňovanie efektívnych metód pri výbere personálu;
podpora mladých odborníkov.

HR manažment

Hlavným cieľom práce s personálom je získať od zamestnanca spoločnosti maximálnu návratnosť. Aby bol výrobný proces jasne stanovený, je potrebné stanoviť cieľ pre každý smer v práci so zamestnancami podniku, stanoviť interné predpisy a pravidelne kontrolovať, ako sa implementujú určité ustanovenia, pravidlá a pokyny.

Spoľahlivosť pri dosahovaní stanovených cieľov je správnym prístupom k personálu. Takto fungujú všetky zahraničné prosperujúce firmy. V našich podnikoch je formálny prístup k zamestnancovi, nedostatočné pochopenie, nevenuje sa mu náležitá pozornosť, len slabá podpora.

Hlavným cieľom personálneho manažmentu je uvedomiť si schopnosť zamestnancov pracovať s radosťou a plnou silou v záujme spoločnosti, vážiť si pracovisko a byť hrdí na to, že pracujú v štruktúre prosperujúceho podniku. Technologický proces personálneho manažmentu pozostáva z dodržiavania nevyhnutných podmienok a úkonov na získanie pozitívneho výsledku.

Pozitívnym trendom v personálnom manažmente je vysoká úroveň manažérskej kvalifikácie a náležitá pozornosť venovaná robotníckej triede. Veľký význam by sa malo venovať vzdelávaniu zamestnancov spoločnosti, tvorbe organizačných opatrení, ktoré ovplyvňujú pracovný proces a motivujú k plnému návratu zamestnanca.

Pravidlá HR

V dnešnej ekonomike sú na profesionalitu zamestnancov firiem kladené vysoké nároky. S prihliadnutím na všetky pohľady na realizáciu plánu výroby sa vytvára plánovanie pracovnej sily. Jeho účelom je poskytnúť ľuďom miesta na prácu s prihliadnutím na požiadavky spoločnosti. Poskytované pracovisko má rozvíjať schopnosti zamestnanca, zvyšovať jeho kvalifikáciu, efektivitu pracovného procesu a vytvárať priaznivé pracovné podmienky.

Personálne plánovanie pri práci s personálom zahŕňa tieto ukazovatele:

Organizovaný proces personálnej politiky.
Personálne plánovanie.
Odborné členenie: požiadavky na zamestnancov z hľadiska ich pracovných povinností a odborných zručností.
Kritériá pre nábor a výber zamestnancov spoločnosti.
Výpočet miezd z kvalifikácie zamestnancov podniku. Stimuly: výhody, bonusy, ocenenia atď.
Oboznámenie nového personálu s náplňou práce.
Školenia, profesionálny rozvoj, pomoc pri kariérnom raste.
Proces hodnotenia odborných kvalít zamestnancov a ich pracovných činností.
Marketingové hodnotenie trhových vzťahov a personálu.
Skvalitnenie práce so zamestnancami spoločnosti.

Personálne plánovanie pre podnik bude kvalitné, keď bude zahrnuté do celkovej štruktúry podniku.

Efektívna práca so zamestnancami podniku

Pomocou osobných údajov zamestnancov si môžete vypracovať plán, ako v budúcnosti pracovať s personálom v podniku. Takéto formuláre by mali obsahovať tieto informácie:

informácie o zamestnancovi spoločnosti (pasové údaje, dátum prijatia do podniku);
informácie o zložení zamestnancov (kvalifikácia, národnosť, pohlavie, vek, počet zdravotne postihnutých a pod.);
miera fluktuácie zamestnancov;
prestoje výrobného procesu v dôsledku choroby, absencie, poruchy zariadenia;
informácie o trvaní pracovnej zmeny: koľko ľudí pracuje na čiastočný úväzok, na plný úväzok, za zmenu; aké sú trvanie prázdnin;
hodnotenie odmeňovania zamestnancov vrátane stimulov, platby nad rámec tarify;
informácie o sociálnych potrebách (zotavenie, dovolenka, práceneschopnosť).

Takéto údaje pomáhajú pri plánovaní výrobného procesu a personálnej politike.

Zásady práce s personálom

Práca s personálom je prepojená s hlavným cieľom spoločnosti, posudzovaním nákladov na školenie zamestnancov a ich vplyvu na ekonomickú výkonnosť. Administratívne centrum spoločnosti je určené na identifikáciu nedostatkov v personálnom plánovaní, na zjednotenie a koordináciu všetkých oblastí do jedného celku.

Zásady sú základné pravidlá, ktoré treba dodržiavať a dodržiavať. Medzi hlavné patria:

Efektívnosť: má organizovať hospodárenie s minimálnymi nákladmi a s najväčším hospodárskym výsledkom. Ak sa zvýšil objem zdrojov na zlepšenie systému práce so zamestnancami, mala by sa zvýšiť aj efektivita vykonávanej práce.
Progresivita: organizácia riadenia zamestnancov spoločnosti je v súlade so všetkými zahraničnými a ruskými normami.
Perspektíva: pri formovaní cieľov manažmentu je hlavným smerom implementácia konkurencieschopného produktu alebo služby.
Komplexnosť: pri plánovaní práce s personálom sa berú do úvahy všetky hnacie sily, ktoré ju môžu ovplyvniť.
Optimalizácia: spracovanie rôznych smerov v systéme riadenia a optimálna voľba pre konkrétny podnik.
Efektívnosť: rýchle a včasné rozhodnutie o zostavení personálu po vykonaní marketingovej analýzy v práci s personálom.
Jednoduchosť: Progresívna práca sa vykonáva jednoduchosťou vedenia. Jednoduchosť systému riadenia by zároveň nemala pôsobiť na úkor firmy.
Vedecká: práca s personálom by mala vychádzať z vedeckých úspechov v tejto oblasti a legislatívnych noriem.
Hierarchia: v každom smere systému je potrebné dodržať hierarchickú interakciu medzi riadiacim článkom, ktorý prenáša informácie k zamestnancom a jasne rozdeľuje ich zodpovednosti.
Autonómia: každý štrukturálny prvok horizontálnej a vertikálnej deľby práce musí mať logickú autonómiu.
Zosúladenie: Činnosti medzi vedúcimi by mali byť v súlade s hlavnými cieľmi spoločnosti a mali by byť oznámené zamestnancom v súlade s časom.
Udržateľnosť: Poskytnutím udržateľného systému pre prácu so zamestnancami administratíva zabezpečuje miestneho regulátora, ktorý znevýhodňuje zamestnanca, ak sa odchýli od akéhokoľvek interného podnikového pravidla.
Plánovanie: od samého začiatku musí byť každá práca plánovaná s danými smermi, časom, s parametrami rozvoja podniku a musí byť spojená so štruktúrou personálu.
Odmeňovanie: založené na individuálnom nasadení a výkonnosti firmy.
Výber a umiestňovanie personálu: pre dosiahnutie požadovaného výsledku spoločnosť vyvíja systém výberu, náboru a umiestňovania personálu. K tomu slúžia školenia, tréningové a rozvojové programy na zlepšenie zručností zamestnancov. Všetky tieto aktivity by mali byť zamerané tak na prospech zamestnancov, ako aj na rozvoj podniku.
Efektívne zamestnávanie: Priamo súvisí s podnikaním spoločnosti, každé pracovné miesto musí byť ziskové a obsadené schopným zamestnancom.

Profesionálny vodca usmerňuje podriadených správnym smerom, pomáha im odhaliť ich schopnosti a vytvára okolo seba tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

pre personálny manažment v organizácii

Dosiahnutie určitej kvality personálu, ktorá môže zabezpečiť konkurencieschopnosť a strategický rozvoj podniku. Ide o osobnostný aj profesionálny rozvoj konkrétnych zamestnancov.

V súlade s cieľmi sa formujú ciele smery v personálnom manažmente.

1. Riadenie školenia a formácie personálu:

· Implementácia sociálno-demografickej politiky;

Stanovenie potreby personálu;

· personálne riadenie;

Riadenie vzdelávania a rozvoja personálu.

1 Riadenie umiestňovania a pohybu personálu:

rozmiestnenie personálu podľa štrukturálnych divízií, sekcií, pracovísk;

organizácia vnútroorganizačného pohybu personálu;

organizácia odborného a kvalifikačného pohybu personálu;

organizovanie propagácie manažérov a špecialistov;

riadenie profesionálnej adaptácie.

2 Personálny manažment:

· využitie vedeckého a technologického pokroku na zmenu povahy a obsahu práce;

vedecká organizácia práce.

3 Ekonomika práce:

regulácia práce;

· platenie a stimulácia práce, systém materiálnych a morálnych záujmov;

Hodnotenie efektívnosti práce.

4 Personálny rozvoj:

školenia a rekvalifikácie, zvýšená flexibilita pri používaní;

· medziľudské vzťahy medzi pracovníkmi, pracovníkmi a administratívou, verejnými organizáciami.

2. Personálna politika organizácie, jej ciele, zámery a stratégia

Personálna politika- hlavný smer v práci s personálom, súbor základných princípov, ktoré implementuje personálna služba organizácie. Ide o strategickú líniu správania pri práci s personálom.

Personálna politika určuje Ciele :

prepustiť zamestnancov v ťažkých situáciách alebo sa ich snažiť udržať; udržať celý personál alebo jeho jadro; ako ušetriť;

sami školiť pracovníkov alebo hľadať už vyškolených pracovníkov;

najímať zamestnancov zvonku alebo pri nábore využívať interné zdroje;

· s nárastom objemu práce rozšíriť nábor pracovníkov alebo zvýšiť efektivitu existujúcich zamestnancov;

· investovať do prípravy „lacných“, ale vysoko špecializovaných pracovníkov alebo „drahých“, ale flexibilných.

Personálna politika zabezpečuje úlohy :

včasné personálne obsadenie pracovníkov a špecialistov;

Vytvorenie požadovanej úrovne pracovného potenciálu pri minimalizácii nákladov;

stabilizácia tímu;

Motivácia pre vysoko produktívnu prácu;

Racionálne využívanie pracovnej sily.

Pri určovaní stratégií berúc do úvahy postavenie spoločnosti na trhu:

aké podnikanie ukončiť;

v akom biznise pokračovať;

Do akého biznisu ísť.

Referenčné stratégie :

· stratégia koncentrovaného rastu;

· integrovaná stratégia rastu;

· diverzifikovaná stratégia rastu;

redukčná stratégia.

3. Systém práce s personálom a jeho predpisy .

Pozostáva z veľkého množstva subsystémov, ktorých ústredným jadrom je funkčný subsystém založený na štyroch nosných subsystémoch.

Funkčný subsystém EMS vykonáva tieto úlohy:

hlavnou úlohou :

Vedľajšia úloha :

· bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

· lekárska služba;

spoločenské a kultúrne podujatia.

Činnosť riadiaceho systému regulované.

Na štátnej úrovni: Zákonník práce Ruskej federácie, Občiansky zákonník Ruskej federácie, zákon Ruskej federácie o kolektívnych zmluvách a zmluvách, zákon Ruskej federácie o vzdelávaní, zákon Ruskej federácie o dôchodkoch, zákon Ruskej federácie o základoch daňového systému Ruskej federácie atď.

Podniková úroveň :

charta podniku;

spoločenská zmluva;

zmluvu s administratívou.

Dokumenty: Štruktúra a personálne obsadenie, personálne zabezpečenie, vnútorný pracovný poriadok, náplň práce.

4. Personálne zloženie organizácie, jej štruktúra, charakteristika

jednotlivých skupín pracovníkov v tejto štruktúre .

Zamestnanci v podniku sú zastúpení dve skupiny :

· priemyselný a výrobný personál (PPP);

nepriemyselný personál.

Priemyselný a výrobný personál- ide o sociálnu štruktúru personálu podľa kategórií, profesií a pozícií, pozri obr.

Hlavní pracovníci

podporných pracovníkov.

Nepriemyselný personál- osoby, ktorých pracovná činnosť súvisí s výkonom prác súvisiacich s inými (okrem priemyslu) odvetviami národného hospodárstva.

Celkový počet zamestnancov- celkový počet ľudí, ktorí majú pracovné vzťahy s podnikom, a to aj na základe zmluvy.

mzda- zloženie PPP podľa personálnej tabuľky v určitom čase.

volebná zostava- počet PPP, ktorý by mal byť na pracovisku v plánovacom období.

Priemerná mzda(za mesiac) sa určí tak, že výška mzdy za všetky dni v mesiaci (vrátane víkendov a sviatkov) sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci.

5. Podstata analýzy kvalitatívneho zloženia personálu organizácie a jej účel

Analýza kvalitatívneho zloženia personálu organizácie umožňuje založiť základ plánovania takých ukazovateľov, ktoré môžu poskytnúť potrebnú úroveň konkurencieschopnosti organizácie.

Personálne ukazovatele umožňujú posúdiť racionalitu profesijnej štruktúry personálu, správne umiestnenie personálu. Priemerný vek zamestnancov nám umožňuje posúdiť potenciál pracovnej sily.

Umožňuje to analýza ukazovateľov osobných nákladov a ich podielu na celkových výrobných nákladoch hodnotiť efektívnosť využívania pracovných zdrojov. Štruktúra osobných nákladov umožňuje posúdiť racionalitu organizácie miezd, štruktúru príjmov zamestnancov a mieru sociálnej ochrany personálu.

to nástroj na zníženie osobných nákladov pri plánovaní produktivity práce a počtu zamestnancov. Ako regulačný rámec pre výpočty je potrebné použiť stratégiu benchmarkingu, t.j. použiť ukazovatele dosiahnuté podobnými organizáciami – konkurentmi.

Existujú tri typy analýz:

1. Predbežné. Predchádza vývoj plánovaných ukazovateľov a využíva informačnú databanku o organizáciách – konkurentoch na porovnanie externých údajov s vlastnými a určenie stratégie ich ďalšieho rozvoja, stanovuje maximálne prípustné ukazovatele pre plánovanie práce.

2. Aktuálne. Zameriava sa predovšetkým na štúdium vnútorných faktorov činnosti organizácie a na štúdium odchýlok skutočných ukazovateľov od plánovaných.

3. Retrospektívna analýza. Vykonáva sa pre celý rad ukazovateľov, v kontexte rôznych produktov, nákladových položiek, vo vzťahu k miestam vzniku výdavkov. Výsledky umožňujú identifikovať dynamiku a trendy zmien v personálnych nákladoch a produktivite práce, počte zamestnancov, následne ich porovnať s údajmi konkurencie, identifikovať slabé stránky a určiť spôsoby ich optimalizácie.

Analýza využíva počítačové softvérové balíky na štatistickú analýzu, ako je SPSS, štatistika atď., vrátane identifikácie skrytých procesov.

6. Pojem systému personálneho manažmentu a charakteristika jeho jednotlivých subsystémov

Systém personálneho manažmentu pozostáva z centrálneho jadra - funkčného subsystému, ktorý je založený na štyroch podporných subsystémoch (viď obr.)

Funkčný subsystém EMS je určený na efektívne personálne riadenie s prihliadnutím na vytváranie priaznivých sociálno-psychologických a ergonomických pracovných podmienok:

Hlavnou funkciou je efektívne riadenie personálu;

vedľajšia funkcia - vytváranie priaznivých podmienok pre prácu personálu.

Hlavná funkcia vykonáva tieto úlohy:

· Riadenie školení a personálneho zabezpečenia;

riadenie umiestňovania a pohybu personálu;

riadenie využívania personálu;

manažment sociálno-psychologických faktorov.

Vedľajšia úloha :

· bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

· lekárska služba;

spoločenské a kultúrne podujatia

Informačné je navrhnutý tak, aby zhromažďoval, systematizoval a analyzoval informácie potrebné na prijímanie personálnych a manažérskych rozhodnutí.

Finančný subsystém je určený na získavanie finančných prostriedkov na riešenie problémov personálneho manažmentu.

Sociálno-psychologický subsystém je určený na poskytovanie sociálno-psychologickej podpory riadiacich funkcií (motivácia, adaptácia, zvládanie konfliktov a pod.).

Právny podsystém je navrhnutá tak, aby činnosť personálnych manažérov a celého personálneho systému ako celku vyhovovala požiadavkám a podmienkam legislatívneho a právneho rámca.

7. Marketingové aktivity organizácie v oblasti náboru personálu, koncepcia konkurencieschopnosti personálu

Personálny marketing- druh riadiacej činnosti zameranej na určenie a pokrytie potreby personálu.

Marketingová výzva personálne - kontrolovať situáciu na trhu práce efektívne pokryť potrebu personálu.

Marketingové aktivity v personálnej oblasti je komplex vzájomne prepojených etáp tvorby a implementácie personálneho marketingového plánu.

Schéma hlavných etáp, pozri obr.

Vonkajšie faktory :

situáciu na trhu práce

vývoj technológií

črty sociálnych potrieb

vývoj legislatívy

personálna politika organizácií – konkurentov

Vnútorné faktory :

Ciele organizácie

· finančné zdroje

potenciál ľudských zdrojov organizácie

Zdroje krytia personálnych potrieb

Konkurencieschopnosť zamestnancov je určená splnením skupín kvalifikačných požiadaviek:

1. Všeobecná príprava

2. Ekonomické a právne školenia

3. Odborná príprava

4. Schopnosť vyvíjať konkurencieschopné manažérske riešenia

5. Schopnosť zorganizovať tím, aby si stanovil a dosiahol vysoké ciele

6. Schopnosť komunikácie s ľuďmi, spoločenskosť, udržiavanie normálneho životného štýlu

7. Praktické skúsenosti a zručnosti

8. Organizácia výberu personálu, výberové kritériá

Výber personálu je séria činností a činností vykonávaných podnikom alebo organizáciou s cieľom identifikovať zo zoznamu uchádzačov osobu alebo osoby, ktoré sa najlepšie hodia na voľné pracovné miesto a následný nábor.

Výber vyžaduje zdrojov a metód. Výberové metódy sú zamerané na jeho rôzne smery a majú rôzne hodnotenia vhodnosti (validity) Proces výberu má dve fázy: korešpondenčnú a prezenčnú. Korešpondenčné oboznámenie sa s kandidátom prebieha podľa prihlášok: prihláška, autobiografia, certifikáty, dotazníky, fotografie, odporúčacie listy atď. Zoznam povinných dokumentov je uvedený v Zákonníku práce Ruskej federácie a vo Vzorových medziodvetvových formulároch. schválený Štátnym štatistickým výborom Ruskej federácie z 30. októbra 1997 č. 71a.

Kritériá pre výber :

· Vzdelávanie. Zohľadňuje sa typ vzdelania a jeho relevantnosť pre zamýšľanú prácu

· Skúsenosť. Väčšina zamestnávateľov uprednostňuje zamestnávanie pracovníkov s praxou

· Fyzikálne (lekárske) vlastnosti

· Osobné vlastnosti a typy osobnosti. Sociálne postavenie (ženatý, slobodný). Vek. Zamestnávatelia môžu uprednostňovať určité typy osobností pre rôzne zamestnania.

V Anglicku je najbežnejší spôsob komunikácie s kandidátmi 7 bodová metóda odporúčané Národným inštitútom priemyselnej psychológie:

1. fyzicka charakteristika- zdravie, vzhľad, spôsoby

2. Vzdelanie a skúsenosti

3. inteligencia- schopnosť rýchlo pochopiť podstatu problému

4. Schopnosť fyzickej práce

5. Dispozícia- vodcovstvo, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť

6. Záujmy– akékoľvek záľuby, ktoré môžu charakterizovať osobnosť kandidáta

7. Osobné okolnosti Ako ovplyvní práca váš osobný život a naopak?

Počas rozhovoru s HR manažérom byť odhodlaný :

Je kandidát kvalifikovaný na danú prácu?

či ho chce za daných podmienok splniť;

Možnosť posunúť sa po kariérnom rebríčku

Zlepšenie profesie kandidáta;

názor na prácu nadčas, služobné cesty;

či je tento kandidát najvhodnejší zo všetkých ostatných.

9. Existujúce formy a metódy vzdelávania riadiacich pracovníkov,

ich stručný popis

Dobré školenie zamestnancov si vyžaduje individuálny prístup k potrebám každého zamestnanca.

Školenie personálu je možné organizovať priamo v podniku samostatne, ako aj v špeciálnych školiacich strediskách, v systéme vyššieho a stredného odborného vzdelávania ( interné a externé školenia).

V nepriemyselnom vzdelávaní sa úloha podniku redukuje na určovanie požiadaviek nielen na kvantitu, ale aj na smerovanie vzdelávania, zakotvené v príslušných zmluvách o vzdelávaní.

Účelom činnosti spoločnosti v oblasti vzdelávania je zabezpečiť:

Správna úroveň školenia zamestnancov, ktorá zodpovedá požiadavkám pracoviska (pozície);

· podmienky mobility pracovníkov ako predpokladov pre lepšie zamestnanie a zamestnanosť;

· Príležitosti na povýšenie zamestnanca ako podmienka pre formovanie motivácie a pracovnej spokojnosti.

Formy interného školenia môžu byť veľmi odlišné, vrátane kurzov v podnikoch a inštitúciách s využitím vlastných kvalifikovaných zamestnancov a externých odborníkov ako učiteľov.

Hlbšie znalosti o širokej škále tém možno získať na špeciálnych fakultách doplnkového odborného výcviku alebo nadstavbových kurzov na vysokých školách, školiace strediská, v sektorových a medzisektorových inštitútoch ďalšieho vzdelávania, ako aj v kurzoch a seminároch organizované mnohými firmami, ktoré sa špecializujú na školenia a konzultácie o nových predpisoch a spravidla promptne reagujú na potreby podnikov a organizácií. Vzdelávanie a školenie manažérov a špecialistov sa realizuje pomocou školenia a obchodné hry vrátane využívania počítačových technológií a systémov dištančného vzdelávania.

Zdokonaľovanie manažérskeho personálu je efektívnejšie, ak je dodržaná zásada kontinuity vzdelávania a následného racionálneho využívania zamestnancov s prihliadnutím na získané vedomosti a zručnosti.

Práca na zdokonaľovaní je neoddeliteľnou súčasťou prípravy personálnej rezervy a je zabezpečená kolektívnymi zmluvami medzi správou a zamestnancami podniku.

10. Model hodnotenia výkonnosti personálu,

hodnotiace ukazovatele.

V procese personálneho hodnotenia sa riešia tri úlohy:

určuje sa obsah hodnotenia;

· vypracovanie metodiky hodnotenia;

Stanovte postup hodnotenia.

Diagnostický model personálny manažment zahŕňa tri hlavné predmety analýzy:

ľudia (personál);

vonkajšie a vnútorné podmienky;

Samotná spoločnosť alebo organizácia.

Model pozostáva z nasledujúcich blokov :

vonkajšie faktory;

vnútorné faktory;

personálna politika.

Vonkajšie faktory:

· Nariadenie vlády;

· odbory;

· Ekonomické podmienky;

· štrukturálne zloženie pracovnej sily na trhu práce;

· Miesto podnikania.

Vnútorné faktory :

· Štýl práce;

Povaha úlohy (pracovné podmienky);

· Pracovná skupina (kompatibilita všetkých členov skupiny a ich komplementárnosť), dostupnosť zdrojov zodpovedajúcich cieľom a zámerom.

Personálna politika :

Zabezpečenie rovnakých príležitostí pre efektívnu prácu;

analýza a plánovanie pracovných miest;

Nábor a výber personálu;

· školenie a profesionálny rozvoj personálu;

plánovanie kariéry a kariérny postup;

mzda, sociálny balíček;

pracovné vzťahy, zabezpečenie bezpečných a zdravých pracovných podmienok

Účtovanie o osobných charakteristikách zamestnancov ich preferencie a sklony. Motivačné faktory, ktoré určujú postoj personálu k práci.

11. Metódy hodnotenia riadiacich pracovníkov, ukazovatele hodnotenia, oblasť ich použitia .

Hodnotiť riadiaci personál používajú sa rôzne metódy.

Napríklad, "360 o certifikácii", v ktorej zamestnanca hodnotí jeho vedúci, kolegovia a podriadení.

Metóda štandardných odhadov. Tu manažér hodnotí jednotlivé prvky práce zamestnanca počas doby atestácie podľa štandardnej stupnice osobitného formulára.

Metóda porovnávania. Manažér porovnáva výsledky práce jedného zamestnanca svojho oddelenia s výsledkami ostatných, nasleduje poradie a výber skupín: 10 % najlepších a 10 % najhorších.

Na riešenie problémov hodnotenia sa vytvára metodika, ktorá zahŕňa:

pridelenie potrebného a dostatočného súboru ukazovateľov, ktoré čo najprimeranejšie charakterizujú prítomnosť obchodných a osobných kvalít zamestnanca, výsledky jeho činností a správania;

Algoritmus na výpočet týchto ukazovateľov, zdroje informácií, ktoré sú na to potrebné;

zdôvodnenie normatívnych hodnôt ukazovateľov;

Agregácia informácií a zostavovanie indexov;

Psychologické metódy hodnotenia môžu dosiahnuť vysoký stupeň presnosti a detailov za predpokladu, že sú zapojení vysoko profesionálni psychológovia.

Postup hodnotenia rieši otázky na miesto, frekvenciu hodnotenia, hodnotiteľov, technické prostriedky, prezentáciu výsledkov.

Hodnotenie zamestnancov na základe výsledkov práce. Hodnotenie vychádza z hypotézy o vzťahu medzi úrovňou vzdelania a prípravy a kvalitou manažérskej práce.

Potrebné:

určiť vhodnosť zamestnanca na danú pozíciu;

určiť príspevok práce ku kolektívnemu výsledku s cieľom prepojiť celkovú efektivitu práce zamestnanca a úroveň jeho oficiálneho platu;

· zvýšiť individuálne výnosy so zameraním na konečný výsledok.

Hodnotenie práce špecialistov zahŕňa :

Hodnotenie výsledkov spojených s hlavnou činnosťou (produktivita, náročnosť, kvalita práce);

hodnotenie činností sprevádzajúcich hlavnú a súvisiacich s pokročilou odbornou prípravou, tvorivou a spoločenskou činnosťou;

Hodnotenie správania zamestnanca v tíme.

Modely na hodnotenie sú založené o tarifno-kvalifikačných príručkách a profesiách.

12. Organizácia certifikácie personálu v podniku,

etapy jej realizácie.

Certifikácia- určenie miery súladu kvalifikačného stupňa zamestnanca s kvalifikačným stupňom ním vykonávanej práce.

Hlavné úlohy certifikácie :

určenie oficiálneho súladu zamestnanca s vykonávanou pozíciou;

Identifikácia perspektívy využitia potenciálnych schopností a možností zamestnanca;

stimulácia rastu odbornej spôsobilosti zamestnanca;

Určenie oblastí pre zdokonaľovanie, odbornú prípravu alebo preškolenie zamestnanca;

· podávanie návrhov na pohyb personálu, uvoľnenie zamestnanca z funkcie, ako aj preradenie na viac (alebo menej) kvalifikovanú prácu.

Etapy certifikácie :

vývoj a schvaľovanie harmonogramov certifikácie;

určovanie a schvaľovanie atestačných komisií;

príprava potrebných dokumentov pre atestovaných zamestnancov;

· schvaľovanie zloženia expertných skupín;

posúdenie súladu kvalifikačného stupňa zamestnanca s úrovňou kvalifikácie ním vykonávanej práce;

· registrácia výsledkov certifikácie;

oboznámenie certifikovaného zamestnanca so všetkými finálnymi podkladmi pre jeho certifikáciu a prijatie vhodných personálnych rozhodnutí;

· vypracovanie akčných plánov na základe výsledkov certifikácie a monitorovanie ich implementácie.

Zamestnanci, ktorí na svojej pozícii pracujú menej ako jeden rok, a tehotné ženy nepodliehajú certifikácii.

Na základe výsledkov atestácie zamestnanca dáva atestačná komisia odporúčania v jednej z týchto oblastí:

zodpovedá zastávanej pozícii;

zodpovedá zastávanej pozícii, s výhradou zlepšenia práce a implementácie odporúčaní komisie s recertifikáciou o rok;

· Nezodpovedá zastávanej pozícii.

13. Vytvorenie personálnej rezervy na povýšenie, kritériá hodnotenia riadiacich pracovníkov pri povýšení do zálohy

Vodcovská rezerva- skupina zamestnancov vybraných na postup do riadiacich pozícií (pozície s veľkou mierou zodpovednosti) na základe výsledkov posúdenia ich odborných vedomostí, zručností, obchodných a osobnostných kvalít.

Úlohy tvorby rezervy :

včasné obsadenie voľných pracovných miest;

Kontinuita a stabilita riadenia organizácie alebo jej divízií;

Vymenovanie kompetentných, schopných zamestnancov;

· vzdelávanie a príprava uchádzačov na pozície, postupné zbieranie potrebných skúseností na pre nich novej pozícii.

Etapy tvorby personálnej zálohy :

Stanovenie potreby manažérov (početné a úradné zloženie rezervy);

Predbežný nábor uchádzačov do personálnej rezervy;

štúdium, hodnotenie, výber kandidátov;

· úvaha? koordinácia, schvaľovanie zloženia;

pracovať s rezervou;

kontrola nad prípravou rezervy;

Zisťovanie pripravenosti osôb zo zálohy na vymenovanie do funkcie.

Pri hodnotení a výbere kandidátov na nomináciu sa systém obchodných a osobných charakteristík:

sociálna a občianska vyspelosť;

· postoj k práci;

· úroveň vedomostí;

· organizačné schopnosti;

schopnosť riadiť systém riadenia (schopnosť rozhodovať sa včas, schopnosť zabezpečiť kontrolu nad výkonom rozhodnutí, schopnosť rýchlej orientácie v ťažkej situácii, schopnosť riešiť konflikty, schopnosť pozorovať mentálne hygiena, schopnosť ovládať sa, sebadôvera);

schopnosť podporovať inovačný proces;

morálne a etické charakterové vlastnosti.

14. Pojem podnikateľská kariéra, jej typy. Moderné pohľady

o modeloch riadenia obchodnej kariéry .

obchodná kariéra- individuálna postupnosť najdôležitejších zmien v práci spojených so zmenou postavenia zamestnanca na vertikálnej škále zložitosti práce alebo sociálneho rebríčka zamestnaní (Kariéra - súbor pozícií, ktoré zamestnanec obsadil a aktuálne obsadzuje (skutočné kariéra; plánovaná kariéra)).

Profesionálna kariera- ide o formovanie zamestnanca ako profesionála, kvalifikovaného odborníka vo svojej oblasti činnosti, ku ktorému dochádza počas celého pracovného života zamestnanca. Môže byť implementovaný v rôznych podnikoch.

Vnútroorganizačná kariéra- postupná zmena etáp kariérneho rozvoja, postup v profesionálnej a úradnej oblasti v rámci toho istého podniku. Existuje aj "centripetálna" kariéra - pohyb smerom k jadru, riadenie podniku.

Zabezpečenie procesu riadenia kariéry zahŕňa subsystémy výkonných umelcov (zamestnancov), prác (pracovné miesta, pozície), informačnú podporu.

Základné techniky modelovania kariéry :

· Individuálna konzultácia. Platí pre zjavne zaslúžených a talentovaných zamestnancov. Používajú sa metódy psychoanalýzy, t.j. rozhovor, testovanie, pohovor, spoločné štúdium kariérnych možností a pod.;

· Skupinové sedenie. Používa sa ako súčasť strategického personálneho rozvoja spoločnosti v rámci oddelení a divízií;

Rôzne formy sebahodnotenia. Hlavným problémom je, že nie každý sa dokáže objektívne posúdiť;

· Poradenstvo HR manažérovi a poradenstvo priamemu nadriadenému;

· Hodnotiace a rozvojové centrá, kde je možné vykonávať analýzu ľudských problémov, stanovovanie cieľov, rozhodovanie, predchádzanie konfliktom a ich riešenie, školenia, motiváciu k práci, využitie času.

Fázy modelu kariéry :

A. školenia

b) zapnúť

C. dosiahnutie úspechu

D. profesionalita

E. hľadanie duše

f) spracovanie

G. dôchodkové obdobie

15. Budovanie kariérneho postupu pre manažéra organizácie

Pri budovaní kariérneho postupu sa používajú špeciálne metódy informačnej saturácie etáp, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobných charakteristík. Kariérna tabuľka môže byť prezentovaná vo forme diagramov, grafov, tabuliek atď.

Spočiatku sa vyberie typ kariéry, pretože každý z jej typov si vyžaduje svoj vlastný komplex zdrojov vrátane dočasného a pevného viazania na aktuálnu situáciu v zložení vonkajších a vnútorných faktorov.

predbežný pozemok zahŕňa školské, stredné a vysoké vzdelanie a trvá do 25 - rokov veku.

Na oblasť propagácie (30 až 45 rokov) prebieha proces kvalifikačného rastu, povýšenia. Zhromažďujú sa praktické skúsenosti, rastie potreba sebapotvrdenia, dosahovania vyššieho statusu, nastupuje sebavyjadrenie jednotlivca.

Ochranná lokalita charakterizované akciami na konsolidáciu výsledkov a trvá od 45 až 60 rokov. Nastáva vrchol zvyšovania kvalifikácie a jej zvyšovanie v dôsledku intenzívnej činnosti a špeciálnej prípravy. Toto obdobie sa vyznačuje kreativitou, môže dôjsť k vzostupu na nové úrovne služieb. Človek dosahuje vrcholy nezávislosti a sebavyjadrenia. Je tam zaslúžená úcta k sebe i k druhým.

Miesto dokončenia trvá od 60 až 65 rokov. Tu človek začne vážne premýšľať o dôchodku. V tomto období sa aktívne hľadá dôstojná náhrada a príprava kandidáta na voľné miesto.

Pri poslednom dôchodku kariéra v tejto organizácii (druh činnosti) je ukončená. Je tu možnosť sebavyjadrenia sa aj v iných činnostiach, ktoré boli počas pôsobenia v organizácii nemožné alebo pôsobili ako hobby. Ale finančná situácia a zdravotný stav môžu v týchto rokoch spôsobiť trvalé postaranie sa o iné zdroje príjmu a zdravia.

16. Charakteristika modelov personálneho manažmentu

v Rusku a v zahraničí

Modely personálneho manažmentu v Rusku aj v zahraničí sú vo svojej koncepcii určené poslaním (cieľom) organizácie z hľadiska cieľov, cieľov a funkcií služby personálneho manažmentu.

Model riadenia založený na výsledkoch. Tu sa delegujú úlohy na pracovné skupiny, určuje sa dosahovanie konkrétnych výsledkov (autormi koncepcie sú Fíni T. Santalainen, E. Voutilainen a ďalší). Kľúčom k úspechu podnikových stratégií je túžba zamestnancov dosahovať určité výsledky, čo umožňuje klásť hlavný dôraz v personálnom riadení na motiváciu ľudských zdrojov.

Model riadenia prostredníctvom motivácie je založená na štúdiu potrieb, záujmov, nálad, osobných cieľov zamestnancov a na možnosti integrácie motivácie s výrobnými požiadavkami a cieľmi podniku. Ide o „typ manažmentu, v ktorom sa uprednostňuje motivácia obchodného správania .... pred administratívou a prísnou kontrolou“ (E.M. Korotkov).

Model správy rámov kde sa zamestnanci môžu nezávisle rozhodovať v rámci vopred stanovených hraníc – rámec, ktorý je daný dôležitosťou procesu, normami a nepredvídateľnosťou. Tým sa vytvárajú podmienky pre rozvoj iniciatívy, zodpovednosti a samostatnosti zamestnancov.

Model založený na delegácii (model Bad Harzburg, zakladateľ profesor R. Hen), t.j. prenesenie funkcií pridelených jeho vedúcemu na podriadeného. Podstatou je spojenie 3 úkonov: 1) jasné vyjadrenie problému, 2) jasné vymedzenie rámca pre rozhodovanie, 3) jasné vymedzenie zodpovednosti za úkony a výsledky.

Programovanie modelu participatívne riadenie. Hlavnou premisou tohto modelu je tvrdenie: ak sa zamestnanec zúčastňuje na záležitostiach spoločnosti, je zapojený do riadenia a baví ho to, potom pracuje so záujmom a produktívnejším. Predpoklady realizácie: 1) zamestnanci získajú právo samostatne rozhodovať o plánovaní svojich pracovných činností, rytme práce, technológii riešenia problémov a pod. 2) manažment zapája zamestnancov do prípravy a rozhodovania o využití zdrojov, forme odmeňovania, pracovných harmonogramov a pod. 3) zamestnanec má právo kontrolovať kvalitu produktov a vyvodzovať zodpovednosť za konečný výsledok, 4) zamestnanci sa podieľajú na inovatívnych obchodných aktivitách rôznymi formami odmeňovania.

17. Úloha organizačnej kultúry pri rozvoji zamestnancov

Organizačná kultúra je chápaná ako spoločenský a etický zdroj, ktorý spája úsilie všetkých zamestnancov o dosiahnutie spoločného úspechu. O.N. Vikhansky definoval koncept organizačnej kultúry najúplnejším a najvšeobecnejším spôsobom: „ide o súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre správanie. .“ Organizačná kultúra je nielen podmienkou efektívnej realizácie organizačných a manažérskych transformácií, ale aj samostatným objektom riadenia, pretože vyjadruje súbor predstáv o účele organizácie ako celku a vzťahu medzi zamestnancami.

Hlavné prvky firemnej kultúry:

1) predpoklady (čo zamestnanci veria, že je v organizácii správne);

2) hodnoty (čo zamestnanci považujú za dôležité v organizácii);

3) normy (ako sa majú zamestnanci správať v konkrétnych situáciách);

4) správanie (denné aktivity zamestnancov pri výkone ich práce).

Formovanie kultúry organizácie je cieľavedomý dlhodobý proces zmeny správania a motivácie zamestnancov k získavaniu nových kompetencií, vedomostí, zručností, ktoré neskôr využijú vo svojej odbornej činnosti na dosahovanie strategických cieľov organizácie a napĺňanie svojich sociálne potreby. Riadenie firemnej kultúry organizácie je proces formovania a asimilácie zamestnancov hodnôt a noriem, ktoré odrážajú poslanie tejto organizácie a pomáhajú jej dosahovať jej ciele. Súvisí to:

1) s rozvojom postojov, presvedčení a hodnôt v súlade s účelom, stratégiami, vonkajším prostredím organizácie s cieľom dosiahnuť významné zmeny v morálnej klíme, štýle vedenia a správaní v rámci organizácie:

2) s vštepovaním kultúry;

3) riadenie zmien;

4) s dosiahnutím zhody (jednota členov organizácie v chápaní jej poslania, stratégie, hodnôt);

5) hlavné prvky mechanizmu navrhovania a riadenia kultúry.

18. Morálna a materiálna stimulácia práce

Povinnou súčasťou NIE je morálna a materiálna stimulácia práce, ktorých organizácia by mala smerovať k zvýšeniu záujmu zamestnanca o racionálne využívanie pracovného času, rozvoj pokrokových metód a metód práce a lepšiu organizáciu pracovných miest.

Praktické materiálne stimuly práce sa prejavuje v rôznych formách a systémoch miezd a prémií. Na druhej strane je zamestnanec finančne zodpovedný za škody, ktoré svojim nesprávnym konaním alebo nečinnosťou spôsobí spoločnosti a organizácii.

morálna stimulácia práca je spojená so zodpovednosťou zamestnanca za vykonanú prácu, s verejným uznaním zásluh každého jednotlivého zamestnanca.

Dôležité pre vedeckú organizáciu práce je tiež pracovná disciplína. ktorá je daná postojom zamestnancov k práci a je nevyhnutnou podmienkou efektívneho plnenia stanovených úloh.

Druhy disciplín:

1) pracovná disciplína - dodržiavanie stanoveného harmonogramu práce, plnenie povinností pridelených zamestnancovi a príkazov vyšších manažérov;

2) technologická disciplína – dodržiavanie všetkých

požiadavky technologických operácií zabezpečovaných výrobným procesom;

3) výrobná disciplína - včasné plnenie výrobných úloh, dodržiavanie pravidiel pre prevádzkové zariadenia, normy spotreby surovín, pravidlá ochrany a bezpečnosti práce, racionálne využívanie výrobných kapacít, včasná a kvalitná údržba pracovísk.

19. Znaky a špecifiká manažérskej práce

Riadiaca práca je druh pracovnej činnosti na výkon riadiacich funkcií v organizácii, ktorej účelom je zabezpečiť cieľavedomú a koordinovanú činnosť pracovného kolektívu pri riešení úloh, ktorým čelí.

Predmet manažérskej práce- organizácia, štruktúrne členenie, t.j. rozsah jeho uplatňovania. Predmet riadiace práce - informácie o stave objektu a potrebných zmenách v jeho fungovaní a rozvoji.

produkt manažérskej práce - manažérske rozhodnutia a praktické úkony potrebné na zabezpečenie fungovania zariadenia v požadovanom režime.

funkcie ovláda:

stanovovanie cieľov a plánovanie;

organizácia predstavenia;

koordinácia a stimulácia aktivít výkonných umelcov; účtovníctvo a kontrola výkonnosti.

vodcov organizácie a štrukturálne útvary rozhodujú o všetkých najdôležitejších otázkach činnosti riadiaceho aparátu. Pracovné povinnosti: výber a umiestnenie personálu, koordinácia práce výkonných umelcov, výrobných jednotiek a riadiacich jednotiek. Hlavnou úlohou je zabezpečiť efektívnu prácu výrobného tímu. Úlohou manažéra je zabezpečiť všeobecné riadenie procesu fungovania a rozvoja systému manažérstva. Práca manažéra je rozdelená na tri časti: výrobnú, sociálno-ekonomickú a organizačnú a riadiacu.

Špecialisti vykonávajú funkcie prípravy, zdôvodňovania a implementácie manažérskych rozhodnutí. Oni sú vykonať spracovanie a analýza informácií charakterizujúcich stav výrobného procesu v danom intervale alebo časovom bode; poskytujú rozvoj možností riešenia jednotlivých funkčných otázok priemyselného alebo manažérskeho charakteru. Špecialisti na manažment zaradené do v súlade s riadiacimi funkciami a odbornou prípravou: manažéri, inžinieri, ekonómovia, účtovníci, právnici a pod.

zamestnanci - pracovníci vykonávajúci rôzne práce. súvisiace so zabezpečením činnosti manažérov a špecialistov. Oni d jedol na riadiace operácie pre sekretárky, pisateľov, technikov, laborantov a pod. Hlavnéúlohou je poskytovať informačné služby pre manažérov a špecialistov na tvorbu a implementáciu manažérskych rozhodnutí.

20. Pozitívne a negatívne funkcie konfliktov

Ak konflikt pomáha odhaliť rôznorodosť pohľadov, poskytuje ďalšie informácie, pomáha nájsť viac možností, zefektívňuje rozhodovací proces skupiny, poskytuje príležitosť na sebarealizáciu jednotlivca, potom je to - tvorivý (funkčný) konflikt svojimi dôsledkami.

Ak v dôsledku konfliktu nedôjde k dosiahnutiu cieľov organizácie ako celku a uspokojenia potrieb jednotlivca, potom je deštruktívny (nefunkčný) a vedie k poklesu osobnej spokojnosti, skupinovej spolupráce a organizačnej výkonnosti. .

Funkcie a typy konfliktov

Konflikty môžu plniť pozitívne aj negatívne funkcie.

Pozitívne vlastnosti:

Identifikácia problémov;

Zadržiavanie napätia medzi konfliktnými stranami;

Získanie nových informácií o súperovi;

Zjednotenie tímu organizácie v konfrontácii s vonkajším nepriateľom;

Stimulácia pre zmenu a rozvoj;

Odstránenie syndrómu submisivity u podriadených;

Diagnostika schopností protivníkov.

Negatívne vlastnosti:

veľké emocionálne, materiálne náklady na účasť v konflikte;

prepúšťanie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie sociálno-psychologickej klímy v kolektíve;

Myšlienka porazených skupín ako nepriateľov;

Nadmerné nadšenie pre proces konfliktnej interakcie na úkor práce;

Po skončení konfliktu - pokles miery spolupráce medzi časťou tímu;

Náročná obnova obchodných vzťahov („konfliktná stopa“).

Pri dlhodobých konfliktoch často časom klesá podiel obchodného obsahu a začína dominovať osobná sféra. HR manažér venuje 20 % svojho pracovného času riešeniu konfliktov.

Praktické skúsenosti manažmentu, napriek všetkej svojej nejednotnosti, dnes poskytujú mnoho príkladov plodnej práce v organizáciách a firmách, ktoré sú veľmi rozdielne z hľadiska vlastníctva, veľkosti, typov výroby, štruktúr a iných kritérií. Pod vedením talentovaných a podnikavých ľudí sa tieto podniky úspešne rozvíjajú, zvyšujú počet pracovných miest a vyrábajú produkty a služby na úrovni európskych noriem. Vznikajú nové ekonomické a právne regulačné orgány. V moderných podmienkach sa jednoznačne identifikovali trendy ďalšej diferenciácie manažérskej činnosti. V súvislosti s tým sa mení vzťah medzi vedúcimi organizácií, manažérmi a podriadenými, medzi všetkými zamestnancami v rámci organizácií. Postoj k personálu organizácií sa mení, keďže sociálna orientácia ekonomických reforiem ich obracia k človeku, personálu organizácií 7 .

Nový prístup k personálnemu manažmentu je stále viac založený na uznaní priority jednotlivca pred produkciou, pred ziskom, pred záujmami organizácie, firmy, inštitúcie. Práve táto formulácia otázky dnes tvorí kultúru riadenia. V súlade s ním sú všetky systémy riadenia zamerané na komplexnejšie využitie schopností zamestnanca vo výrobnom procese, ktorý je základom pre efektívne fungovanie podniku (organizácie, firmy) 8 .

Využitie materiálneho výrobného faktora totiž závisí od úrovne rozvoja zamestnanca, súhrnu jeho odborných vedomostí, zručností, schopností a motívov pre prácu. Preto sa človek nezaobíde bez psychologických vedomostí o osobnosti. Teraz už len intuícia osobný záujem nestačí, pretože manažér potrebuje vedecké poznatky o osobnosti zamestnanca, profesionálny prístup k práci s personálom. Preto sa v mnohých organizáciách považuje za potrebné mať nie personálne oddelenie, ale službu riadenia ľudských zdrojov, celý systém riadenia ľudských zdrojov. Podstatou týchto zmien je, že ľudia – osoby, jednotlivci – sú považovaní za konkurenčné bohatstvo firmy, ktoré je potrebné vytvárať, chrániť a rozmnožovať.

Manažment ľudských zdrojov považuje ľudí za majetok výrobnej organizácie, za zdroj, ktorý treba efektívne využívať na dosiahnutie cieľov. Pri tomto prístupe sú zamestnanci považovaní za zdroj nevyužitých rezerv. Na tento účel sa používajú nasledujúce prístupy:

postoj k práci ako zdroju príjmu organizácie;

vytvorenie priestoru pre každého zamestnanca na prácu, aby mohol osobne prispieť k spoločnej veci;

aktívna sociálna politika.

Účelom systému personálneho manažmentu je získať kompetentných a zainteresovaných zamestnancov, schopnosť udržať si ich a zlepšiť ich odbornú prípravu.

Práve človek ako racionálna, mysliaca bytosť pôsobí ako hlavný faktor nielen vo výrobe, ale aj v celej organizácii.

Počiatočnou fázou v procese práce s personálom je nábor a výber personálu. Od toho, ako prebieha nábor a ktorí ľudia sú vyberaní, aby pracovali v organizácii, závisia všetky následné činnosti v procese riadenia ľudských zdrojov. Preto, aby nevznikli ďalšie ťažkosti, táto fáza by sa mala brať vážne, berúc do úvahy skúsenosti získané v domácej a zahraničnej praxi.

Aby ste mohli zamestnať tých správnych pracovníkov, musíte podrobne vedieť, aké úlohy budú počas práce vykonávať a aké sú individuálne a sociálne charakteristiky týchto zamestnaní. Tieto poznatky sa získavajú analýzou obsahu práce, ktorá je základným kameňom práce s personálom. Bez neho je ťažké implementovať všetky ostatné ovládacie funkcie. Tento dokument je založený na určitých úvahách o plánovaní pracovnej sily a potrebe organizácie kontrolovať aktivity manažérov pri nábore personálu do svojich pracovných jednotiek.

Správnosť rozhodnutia o prijatí zamestnanca sa preveruje výsledkami jeho činnosti a najmä ich porovnaním s výsledkami jeho predchodcu. 9

Západné firmy majú skúsenosti s prilákaním vlastných zamestnancov, aby hľadali kandidáta na voľné pracovné miesto. Za to dostávajú bonus, z ktorého polovicu vyplácajú okamžite a druhú polovicu po skúšobnej dobe, ktorá postačuje na posúdenie tvorivého potenciálu novoprijatého odborníka.

Podľa anglického výskumníka G.T. Grahama, výkon náborovej funkcie v podnikoch a organizáciách možno hodnotiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

– čas existencie voľného pracovného miesta;

- pomer počtu tých, ktorí odpovedali na oznámenie o voľnom pracovnom mieste, - k počtu tých, ktorí dostali pozvánku zúčastniť sa výberového konania naň;

- pomer počtu tých, ktorí dostali pozvanie - k počtu prijatých;

- pomer počtu prijatých ľudí k počtu tých, ktorí zostali v práci za rok;

- počet tých, ktorí uspokojujú manažment z celkového počtu prijatých;

- pomer nákladov na prijatie a výber - k počtu tých, ktorí nastúpili do práce, počtu obsadených miest na úkor vlastných zamestnancov na celkovom počte voľných miest;

- pomer celkových nákladov na mzdy novoprijatých zamestnancov k nákladom na ich výber.

Najväčším problémom je výber pri prijímaní špičkových zamestnancov – vedúcich organizácií, ich zástupcov, vedúcich niektorých oblastí činnosti organizácie.

Je zrejmé, že základom organizácie pre hodnotenie kvality vrcholových manažérov v rámci danej organizácie je presvedčenie, že čím vyššiu pozíciu musí uchádzač zastávať a čím väčšiu zodpovednosť musí niesť, tým menej ľudí môže túto prácu vykonávať. . Hlavným dôvodom je nízka profesionalita personálnej práce, ktorá je vlastná manažérom rôznych úrovní (podotýkame, že paradoxom je, že čím je manažér na vyššej úrovni, tým sa radšej riadi vlastným názorom a tým menej dôveruje vedeckému odbornému výberu a výberu vhodných odborníkov).

Takýto prístup je priamym dôsledkom zúženosti kariérového poradenstva vrcholových manažérov, ktorí z dôvodu vysokej dennej pracovnej vyťaženosti obmedzujú množstvo nimi prijímaných a využívaných informácií najmä čisto úzkym rámcom, ktorý priamo súvisí s tzv. problémy organizácií, ktoré riadia. Problémy vedeckého prístupu k výberu personálu za týchto podmienok často zostávajú mimo ich záujmov. Výnimkou sú tí vedúci organizácie, ktorí sa z povahy svojich povinností profesionálne venujú výberu personálu.

Ďalším dôležitým aspektom práce s personálom organizácie je povýšenie personálu. Povýšenie zamestnancov prostredníctvom hodností je indikátorom toho, že organizácia skutočne vie, čo chce, čomu verí a o čo sa snaží.

V japonských podnikoch sa nazbierali veľké pozitívne skúsenosti s podporou zamestnania manažérov a špecialistov. „Jednou z najvýznamnejších čŕt veľkej japonskej firmy,“ píše R. Komaya, „je veľká časť vrcholového manažmentu (predsedovia, prezidenti, viceprezidenti, generálni riaditelia, riaditelia) a stredného manažmentu (vedúci divízií a sekcií) vybraní spomedzi zamestnancov, ktorí nastúpili do spoločnosti po ukončení štúdia a postupovali po rebríčku po priečke v procese seniority.“ desať

Ďalší japonský výskumník T. Amaya v tejto súvislosti poznamenáva, že teraz bol prijatý nový prístup, ktorý zvažuje personálne otázky v závislosti od priamo meranej úrovne schopností, a nie od veku. Zároveň by mal byť jednoduchý princíp „podľa schopností“ nahradený systémom založeným na myšlienke možnosti rozvoja schopností. Hlavnou myšlienkou je, že pracovník musí byť človek schopný samostatne rozvíjať svoje schopnosti.

Japonské podniky venujú obzvlášť veľkú pozornosť plánovaniu povýšenia svojich zamestnancov. Veľký počet podnikov zaviedol systémy sebadeklarácie a riadenia podľa cieľov. V týchto systémoch zamestnanci deklarujú svoje želania týkajúce sa ich budúcej kariéry, aby podniky mohli tieto želania čo najviac zohľadniť pri nových menovaniach. Zároveň spravidla veľké množstvo pracovných povinností preberá sám zamestnanec.

Podniky poskytujú zamestnancom niekoľko kariérnych dráh a sami si vyberajú tú najžiadanejšiu. Pre vyššie pozície v podniku si manažment vopred určí zoznam požiadaviek, ako sú skúsenosti, schopnosti a pod.

Slobodná voľba bude jednou zo základných zásad ľudských zdrojov v budúcnosti a že každý zamestnanec by mal mať pri plánovaní svojej kariéry úplnú slobodu rozhodnúť sa čo najlepšie.

Systém plánovania povýšenia pre manažérov a špecialistov začína „zdola“, t.j. od každého jednotlivého zamestnanca, ktorý musí mať jasnú predstavu o tom, aká pozícia ho v danom podniku čaká s rôznymi možnosťami pracovného úspechu. To zvyšuje motiváciu zamestnancov, umožňuje im dôkladnejšie zvážiť svoje schopnosti a zamerať svoje úsilie na tie oblasti pracovnej cesty, ktoré vedú k najprijateľnejšiemu úspechu.

Jednou z najdôležitejších funkcií systému personálneho manažmentu je riadenie personálnej adaptácie.

Postupy personálnej adaptácie sú navrhnuté tak, aby uľahčili vstup nových zamestnancov do života organizácie. Prax ukazuje, že 90 % ľudí, ktorí odišli zo zamestnania počas prvého roka, sa takto rozhodli už v prvý deň pobytu v novej organizácii.

Nováčik v organizácii spravidla čelí veľkému množstvu ťažkostí, z ktorých väčšina je generovaná práve nedostatkom informácií o pracovnom postupe, mieste, charakteristike kolegov atď. Špeciálny postup pri zavádzaní nového zamestnanca do organizácie môže pomôcť odstrániť viaceré problémy, ktoré vznikajú na začiatku práce.

Identifikácia sklonov a záujmov zamestnanca s prihliadnutím na jeho osobné a profesionálne schopnosti, identifikácia motivačných príležitostí a alternatív v tíme a pre konkrétnu osobu sú nevyhnutnými podmienkami pre personálne riadenie založené na motivácii. Žiadne zvonku stanovené ciele nevzbudzujú v človeku záujem zintenzívniť svoje úsilie, kým sa nepremenia na jeho „vnútorný“ cieľ a ďalej na „vnútorný“ plán činnosti. Preto je pre konečný úspech veľmi dôležitá zhoda cieľov zamestnanca a podniku. jedenásť

Na vyriešenie tohto problému je potrebné vytvoriť mechanizmus motivácie zvyšovania efektivity práce. To znamená súbor metód a techník na ovplyvňovanie zamestnancov systémom riadenia podniku, podnecovanie ich k určitému správaniu v pracovnom procese na dosiahnutie cieľov organizácie na základe potreby uspokojovania osobných potrieb.

Rozmanitosť prístupov k motivácii a povzbudzovaniu zamestnancov je pomerne veľká. Teórie potrieb alebo teórie obsahu motivácie analyzujú faktory, ktoré motiváciu ovplyvňujú. Vo veľkej miere sa ťažisko týchto teórií sústreďuje na analýzu potrieb a ich vplyv na motiváciu.

Tieto teórie popisujú štruktúru potrieb, ich obsah a ako tieto potreby súvisia s motiváciou človeka konať. V týchto teóriách sa pokúša odpovedať na otázku, čo vo vnútri človeka pobáda konať.

Najznámejšie teórie motivácie tejto skupiny sú:

1) teória hierarchie potrieb, ktorú vypracoval Maslow;

2) teória ERG vyvinutá Alderferom;

3) McClellandova teória získaných potrieb;

4) teória dvoch Herzbergových faktorov.

Hodnotenie práce - opatrenia na zistenie súladu množstva a kvality práce s požiadavkami technológie výroby.

Hodnotenie práce umožňuje riešiť tieto personálne úlohy:

posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov;

znížiť náklady na školenie;

podporovať zmysel pre spravodlivosť zamestnancov a zvyšovať pracovnú motiváciu;

organizovať spätnú väzbu zamestnancom o kvalite ich práce;

rozvíjať programy školenia a rozvoja personálu pre personál.

Na organizáciu efektívneho systému hodnotenia výkonnosti zamestnancov je potrebné:

1. Stanovte výkonnostné štandardy pre každé pracovisko a kritériá na jeho hodnotenie.

2. Stanovte si politiku vykonávania hodnotenia výkonu (kedy, ako často a komu hodnotiť).

3. Zaviazať určité osoby, aby hodnotili efektivitu práce.

4. Zaviazať posudzovateľov zbierať údaje o výkone.

5. Posúdenie prediskutujte so zamestnancom, rozhodnite sa a posúdenie zdokumentujte.

Dobré výsledky v práci s personálom je možné dosiahnuť len vtedy, ak zamestnanci organizácie majú vedomosti, zručnosti a primeraný prístup potrebný na to, aby ich úsilie bolo efektívne a efektívne. Keď sú najatí tí správni ľudia, školenie sa stáva hlavným faktorom pri zabezpečovaní rozvoja zručností, návykov a postojov potrebných na to, aby svoju prácu vykonávali dobre. 12

Učenie nie je niečím mimo hlavnej funkcie organizácie, naopak, zohráva zjednocujúcu úlohu pri dosahovaní hlavných strategických cieľov organizácie. Keďže takmer každá organizácia pôsobí v rýchlo sa meniacom prostredí, menia sa aj zručnosti a znalosti ľudí, ktorých pri svojej činnosti potrebujú, a to stále rýchlejším tempom.

Odborníci v oblasti manažmentu identifikujú štyri východiská, ktoré odlišujú didaktické smery vo vzdelávaní.

Jedna z hlavných pedagogických diskusií sa odvíja z nasledujúcich dôvodov: či má byť cieľom výcviku formovanie určitého súboru vedomostí, zručností a schopností u človeka, alebo či je hlavným cieľom odhaliť a rozvíjať vrodené schopnosti a sklony človeka? .

Za ďalší dôležitý dôvod, ktorý odlišuje didaktické smery, možno považovať ich zameranie na skupinové alebo individuálne formy práce.

Tretím dôležitým základom je uznávaná distribúcia aktivity medzi učiteľmi a žiakmi. Jedným extrémom je preháňanie aktivity učiteľa a takmer úplný nedostatok aktivity – aspoň vonkajšej – medzi študentmi. Druhým pólom je uznanie práva cvičiacich prejavovať maximálnu aktivitu. 13

A napokon štvrtým základom je metóda prenosu hotových vedomostí, na rozdiel od metódy, ktorá zahŕňa nezávislý rozvoj vedomostí a zručností študentmi.

Existujú minimálne štyri základné východiská pre klasifikáciu v súčasnosti rozvinutých didaktických tradícií:

odhalenie schopností alebo formovania akcií;

individuálny alebo skupinový tréning;

aktívne alebo pasívne;

predpis alebo kreatíva.

Dnes si väčšina lídrov novej generácie dobre uvedomuje rozdiely medzi personálnym manažérom a predtým známym personalistom. A nie náhodou. Jedna z najnovších štúdií ukázala, že až 80 % prekážok rozvoja trhových vzťahov nejako súvisí s problémami v práci s personálom. Tu a odpor k inováciám a neochota rekvalifikovať sa a neschopnosť pracovať novým spôsobom a vnútorné odcudzenie od cieľov organizácie.

Všetkých týchto 80% problémov primárne padá na hlavu manažérov zodpovedných za prácu s personálom. Je jasné, že znalosti a zručnosti takéhoto špecialistu by sa mali výrazne líšiť od schopnosti včas presúvať osobné záležitosti z jedného miesta na druhé.

Dnes rastie a upevňuje sa nová funkcia HR manažéra - funkcia vzdelávania. Kvalifikovaní manažéri venujú značný čas rozvoju a realizácii vlastných školení a školení. Výučba na pracovisku sa stala výnosnejšou ako objednávanie školení na vedľajšom mieste.

Ako vyjednávať, ako predať produkt, ako sa spoločne rozhodovať, ako si vypracovať harmonogram, ako riešiť konflikty, ako posilniť komunikáciu s klientom, ako rýchlo reorganizovať oddelenie, ako zdieľať funkcie na cestách, ako zlepšiť horizontálnu komunikáciu v organizácii, ako racionalizovať vlastnú činnosť - to nie je úplný zoznam tém pre školenie zamestnancov konkurenčnej organizácie.

Rôzne témy školení diktujú nové požiadavky na vzdelávanie samotných HR manažérov. Bolo by nerozumné pripravovať ich samostatne pre každú z uvedených tém. Oveľa efektívnejšie je školiť manažérov vo všeobecnom prístupe k príprave vlastných programov. Je dôležité rozlišovať medzi tým, čo sa dá naučiť a čo by sa malo zaviesť do života organizácie nie vzdelávacími, ale inými metódami.

Osoba nie je len nákladom, ale aj faktorom príjmu, zvyšovania produktivity práce a zlepšovania kvality prijímaných rozhodnutí. Preto moderný manažér zaobchádza so svojimi zamestnancami ako s cenným zdrojom. Rozdiel medzi prístupom „ľudské zdroje“ a predchádzajúcim prístupom „ľudské vzťahy“ spočíva v ustanovení o ekonomickej realizovateľnosti investovania do osoby (zamestnanca organizácie); jeho udržiavanie v pracovnom stave, neustále školenie zamestnancov, vytváranie podmienok pre úplné odhalenie jeho schopností a schopností, ktoré sú vlastné osobnosti. V koncepte „ľudských vzťahov“ sa kladie dôraz na vytváranie optimálnych pracovných podmienok pre zamestnanca 14 .

Najdôležitejšou vlastnosťou HR manažéra je jeho otvorenosť voči novým veciam a jeho reflexívny postoj ku všetkým aspektom života organizácie.

Riadenie rozvoja organizácie je súbor metód, techník a postupov, ktoré umožňujú riešiť sociálne problémy na základe vedeckého prístupu, poznania zákonitostí spoločenských procesov, presného analytického výpočtu a overených sociálnych štandardov. Ide o organizačný mechanizmus pre vopred premyslený, predpovedaný, multilaterálny, t. j. systematický a integrovaný vplyv na sociálne prostredie.

Hlavné oblasti personálneho rozvoja sú:

1. Organizácia certifikácie personálu;
2. Manažment personálnej obchodnej kariéry;
3. Riadenie služieb a profesionálne povyšovanie personálu;
4. Riadenie personálnej rezervy;
5. Školenie personálu.

V ruskej praxi sa podľa príslušnosti k oblastiam personálnej činnosti vyvinuli tri druhy atestácií: atestácia štátnych zamestnancov, atestácia vedeckých a pedagogických pracovníkov a atestácia personálu organizácií hlavného stupňa riadenia:

1) Atestácia štátneho zamestnanca - posúdenie stupňa odbornej prípravy a súladu štátneho zamestnanca s vykonávaným štátnozamestnaneckým postavením, ako aj za účelom riešenia otázky priznania kvalifikačnej kategórie štátnemu zamestnancovi. Certifikácia sa vykonáva najviac raz za dva roky, najmenej však raz za štyri roky. Postup a podmienky vykonávania atestácie sú ustanovené federálnymi zákonmi a zákonmi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie;
2) Atestácia vedeckých a vedecko-pedagogických pracovníkov - postup pri udeľovaní vedeckých hodností doktor vied a kandidát vied, ako aj udeľovanie akademických titulov profesor, docent a vedecký pracovník v odbore. Akademické tituly možno udeľovať a akademické tituly sa udeľujú osobám, ktoré majú hlboké odborné znalosti a vedecké úspechy v určitej oblasti vedy. Certifikáciu vykonáva Vyššia atestačná komisia Ruskej federácie (HAC RF), Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie, vedecké, vedeckovýskumné, výskumné a výrobné organizácie a vysoké školy v súlade s osobitnými regulačnými dokumentmi schválenými dekréty vlády Ruskej federácie;
3) Certifikácia personálu organizácií - hlavný článok manažmentu - postup pri určovaní kvalifikácie, úrovne vedomostí, praktických zručností, obchodných a osobných kvalít zamestnancov, kvality práce a jej výsledkov a zisťovania ich súladu (nezlučiteľnosti) so zastávanou pozíciou. Účelom certifikácie je racionálne rozmiestnenie personálu a jeho efektívne využitie. Hodnotenie zamestnancov poskytuje právny základ pre prestupy, povýšenia, odmeny, určovanie platov a degradácie a ukončenia. Certifikácia je zameraná na zlepšenie kvalitatívneho zloženia personálu, určenie miery pracovnej záťaže zamestnancov a ich využitie vo svojej špecializácii, zlepšenie štýlu a metód personálneho manažmentu.

Kladie si za cieľ nájsť rezervy pre zvyšovanie produktivity práce a záujmu zamestnanca o výsledky svojej práce a celej organizácie, čo najoptimálnejšie využitie ekonomických stimulov a sociálnych záruk, ako aj vytváranie podmienok pre dynamickejší a komplexnejší rozvoj jednotlivca. . V podmienkach rastúcej konkurencie zvýšenie úlohy ľudského faktora priamo závisí od efektívnosti procesov formovania, využívania a rozvoja jeho vedúcich pracovníkov. Manažérska kariéra ovplyvňuje množstvo dôležitých sociálno-ekonomických otázok:

Potvrdzujú to skúsenosti úspešných zahraničných korporácií, ktoré si dlhodobo uvedomujú dôležitosť toho, ako a kto napreduje v štruktúre hierarchie organizácie a riadi jej zdroje a veľkú pozornosť venujú formovaniu systémov riadenia kariéry pre manažérov.

Obchodná kariéra je progresívny pokrok človeka v akejkoľvek oblasti činnosti:

- zmena zručností, schopností, kvalifikačných možností a odmeňovania spojených s činnosťou;
- pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia.

Napríklad získať viac právomocí, vyšší status, prestíž, moc, viac peňazí.

Kariéra nie je len povýšenie. O kariére môžete hovoriť ako o povolaní, povolaní. Napríklad: kariéra manažéra, športová kariéra, vojenská kariéra, umelecká kariéra, kariéra žien v domácnosti a matiek, študenti. Mimopracovný život človeka má výrazný vplyv na podnikateľskú kariéru, je jej súčasťou.

V kontexte rastúcej konkurencie a zvyšujúcej sa úlohy ľudského faktora úspech riadenia organizácie priamo závisí od efektívnosti procesov formovania, využívania a rozvoja jej riadiacich pracovníkov.

Manažérska kariéra ovplyvňuje množstvo dôležitých sociálno-ekonomických otázok:

- spokojnosť s prácou a produktivita manažérov;
- kontinuita manažérskych odborných skúseností a kultúry organizácie;
- neprerušovaná a racionálna výmena kľúčových pozícií a pod.

Potvrdzujú to skúsenosti úspešných zahraničných korporácií, ktoré si dlhodobo uvedomujú dôležitosť toho, ako a kto napreduje v štruktúre hierarchie organizácie a hospodári s jej zdrojmi a veľkú pozornosť venujú formovaniu manažérskych systémov pre službu a odborný rast. personálu.

Služba a profesionálna propagácia - séria progresívnych hnutí na rôznych pozíciách, ktoré prispievajú k rozvoju organizácie aj jednotlivca. Pohyby môžu byť vertikálne a horizontálne. Ide o postupnosť rôznych etáp (pozícií, pracovných miest, pozícií v tíme) navrhovaných organizáciou, ktorými môže zamestnanec potenciálne prejsť.

Pod pojmom kariéra je zvykom rozumieť fyzický sled krokov, ktoré zastáva (pozície, pracovné miesta, pozície v tíme) konkrétny zamestnanec.

Pojmy „servisno-profesionálna“ propagácia a „kariéra“ sú si blízke, ale nie rovnaké.

Pojem „profesionálna propagácia“ je nám najznámejší, keďže pojem „kariéra“ sa v našej odbornej literatúre ani v praxi donedávna prakticky nepoužíval. Zhoda plánovanej cesty profesionálneho postupu a skutočnej kariéry v praxi je pomerne zriedkavá a je skôr výnimkou ako pravidlom.

Je známe, že v procese personálneho manažmentu v každej organizácii existuje postup pre prijímanie, prepúšťanie, stanovovanie miezd, vydávanie odmien, uplatňovanie stimulov a trestov. Aby bol systém efektívny, musí však personálny manažment vychádzať z personálnej politiky, ktorá by mala vychádzať aj z programu vytvárania optimálnej personálnej rezervy na povýšenie.

Personálna rezerva je skupina manažérov a špecialistov so schopnosťou riadiť činnosti, ktoré spĺňajú požiadavky na pozíciu konkrétnej hodnosti, ktorí boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním. Práca s rezervou, ako mnohé iné HR technológie, je zložitá.

Obrázok 4. - Vzťah personálneho manažmentu a oblastí práce s rezervou:

Existuje niekoľko typológií personálnej zálohy (podľa druhu činnosti, miery obsadzovania pozícií, úrovne pripravenosti a pod.). V závislosti od cieľov personálnej práce môžete použiť jednu alebo druhú typológiu.

Na uľahčenie týchto procesov najserióznejšie spoločnosti zavádzajú špeciálne programy zamerané na prípravu rezervy - najsľubnejších odborníkov z hľadiska kariéry. Nie všetci mali v minulosti manažérske skúsenosti alebo špeciálne manažérske školenia. Školenie personálu pre väčšinu ruských organizácií je teraz mimoriadne dôležité. Je to spôsobené tým, že práca na trhu kladie vysoké nároky na úroveň kvalifikácie personálu, jeho vedomostí a zručností, pričom v dnešnej meniacej sa ekonomike majú tendenciu strácať svoju efektivitu. Spoločnosti si uvedomujú, že vzdelávanie a rozvoj personálu je najdôležitejšou podmienkou úspešného fungovania každej organizácie, akéhokoľvek podnikania.

Vzdelávanie je proces a výsledok asimilácie systematizovaných vedomostí, zručností a správania potrebných na prípravu človeka na život a prácu.

Úroveň vzdelania je daná požiadavkami výroby, vedeckej, technickej a kultúrnej úrovne, ako aj spoločenských vzťahov. Vzdelávanie sa delí na dva typy: všeobecné a odborné. Vzdelávanie musí byť nepretržité.

Školenie personálu je hlavným spôsobom, ako získať odborné vzdelanie. Ide o cieľavedome organizovaný, systematicky a systematicky uskutočňovaný proces osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených učiteľov, mentorov, špecialistov, manažérov a pod.

Existujú tri typy učenia...

Školenie personálu - systematické a organizované školenie a uvoľňovanie kvalifikovaného personálu pre všetky oblasti ľudskej činnosti, ktorý má súbor špeciálnych vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie.

Profesijný rozvoj personálu - vzdelávanie personálu za účelom zdokonaľovania vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo postup.

Rekvalifikácia personálu - príprava personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvládnutím novej profesie alebo meniacimi sa požiadavkami na obsah a výsledky práce. Domáce a zahraničné skúsenosti vyvinuli tri koncepty školenia kvalifikovaného personálu, ktorých podstatou sa budeme zaoberať nižšie. Koncept špecializovaného vzdelávania je zameraný na dnešok alebo blízku budúcnosť a je relevantný pre príslušné pracovisko.

Takéto školenie je účinné na relatívne krátku dobu, ale z pohľadu zamestnanca prispieva k zachovaniu pracovného miesta a tiež k posilneniu sebaúcty.

Koncepcia multidisciplinárneho vzdelávania je z ekonomického hľadiska efektívna, pretože zvyšuje vnútro- a mimoproduktívnu mobilitu zamestnanca. Posledná uvedená okolnosť však predstavuje známe riziko pre organizáciu, v ktorej zamestnanec pracuje, keďže má na výber, a preto je menej viazaný na vhodné pracovisko.

Koncepcia osobnostne orientovaného učenia sa zameriava na rozvoj ľudských vlastností, ktoré sú prirodzené alebo ktoré si osvojil v praktických činnostiach. Tento koncept sa týka predovšetkým personálu, ktorý má sklony k vedeckému výskumu a má talent vodcu, učiteľa, politika, herca atď.

Jednotlivé typy školení by sa nemali posudzovať izolovane od seba. Účelné školenie kvalifikovaného personálu predpokladá úzke prepojenie a koordináciu medzi týmito typmi školení. Výskumníci identifikujú dva hlavné moderné modely odbornej prípravy pracovnej sily:

1. Školenie na pracovisku. Teoretický kurz na učilišti a praktický výcvik v podniku;
2. Mimopracovné vzdelávanie v špecializovaných odborných školách a strediskách odbornej prípravy.

Tu sú metódy odborného vzdelávania na pracovisku. Táto forma školenia sa uskutočňuje so špecifickým zadaním úlohy na pracovisku. Personálny manažment by mal byť nielen prepojený s cieľmi organizácie, ale aj budovaný ako jednotný systém, z čoho vyplýva prepojenie a vzájomná závislosť rôznych oblastí práce v tejto oblasti. Ak je personálny manažment vybudovaný ako systém, potom by každá konkrétna oblasť tejto činnosti (výber, hodnotenie, školenie, stimulácia personálu) mala byť podriadená jedinému spoločnému cieľu – zabezpečenie efektívneho fungovania organizácie a jej rozvoj. V tomto zmysle je vzdelávanie, ktoré je odrazom organizačnej filozofie riadenia, podriadené a podporuje všetky ostatné oblasti práce. Na druhej strane samotné školenie vytvára predpoklady na riešenie nových a komplexnejších úloh tým, že personál ovláda nové prístupy k práci, nové vedomosti a zručnosti. Uvažovanie o vzdelávaní v rámci personálneho rozvoja je dané tým, že táto funkcia je spravidla jednou z najťažších v praxi.

Sekcie