Človek sa počas histórie svojho vývoja snažil všetkými možnými spôsobmi zlepšiť podmienky svojej existencie. Aby to urobil, pomocou svojej práce vytvoril výhody, ktoré mu poskytli jedlo, bývanie a ďalšie životne dôležité atribúty. Je však zrejmé, že tieto inovácie časom morálne a fyzicky zastarali a práve to dalo impulz k vytvoreniu niečoho radikálne odlišného. Napríklad po vytvorení luku ho ľudia po stáročia úspešne používali vo vojenských operáciách. Zvýšené potreby vojenských záležitostí si však vyžiadali revíziu existujúceho arzenálu, a tak sa v 10. storočí objavili prvé strelné zbrane v Číne. Neustále sa meniaca konjunktúra si od človeka vyžadovala okamžitú reakciu v podobe vynájdenia inovácií, ktoré by za určitých podmienok mohli výrazne zvýšiť jeho účinnosť. S príchodom počítačov v 50. rokoch minulého storočia dostal svet možnosť zhromažďovať, spracovávať a prenášať informácie zakódované v digitálnom formáte. S rozvojom technológií, ktoré umožňujú takto pracovať s dátami, začalo výrazne narastať množstvo informácií, ktoré bolo možné zhromaždiť, spracovať či preniesť. Práve rozvoj informačných technológií umožňuje klientovi banky previesť finančné prostriedky do pobočky na druhom konci sveta v priebehu niekoľkých minút, obchodnému pracovníkovi v najkratšom čase vyhľadať v dátovom poli potrebné informácie o klientovi. čas, a banky, bez toho, aby sa uchýlili k tlači bankoviek, skladovať stovky miliárd dolárov v bezhotovostnej forme. Informačné technológie poskytujú ekonomickým subjektom príležitosť efektívne využívať informácie ako výrobný faktor, čím sa zvyšuje ich produktivita. 1.1.Štádiá vývoja spoločnosti: od agrárneho k informačnému Dnes je zvykom, že odborníci rozlišujú štyri hlavné štádiá vývoja spoločenského poriadku: . Agrárna spoločnosť; . Priemyselná spoločnosť; . postindustriálna spoločnosť; . informačná spoločnosť; Podstata agrárnej spoločnosti spočíva v závislosti od pôdy ako výrobného faktora, pričom pre tento typ ekonomického systému je hlavným sektorom primárny sektor. Sociálnu štruktúru agrárneho typu teda charakterizuje dominantná úloha poľnohospodárstva. Pred priemyselnou revolúciou, ktorá sa začala koncom 18. storočia, bola agrárna spoločnosť jedinou formou spoločenského poriadku, čo viedlo k relatívne nízkej miere ekonomického rastu v porovnaní s poslednými dvoma storočiami, keďže zameranie sa na manuálnu prácu, nedostatok technológie a relatívne nízka miera vedeckého rozvoja neumožňovala rozvíjať svetovú ekonomiku tak rýchlo, ako sa to deje v súčasnosti. Nízka sociálna diferenciácia, ktorá je charakteristickou črtou agrárnej spoločnosti, zdôrazňovala náročnosť samostatnej akumulácie veľkého množstva kapitálu. Napriek tomu sa spoločnosť, najmä európska, rýchlo rozvíjala. Nárast objemu obchodu, rozvoj finančných inštitúcií, trhov vedy a faktorov prispeli k zvýšeniu dopytu po sériovo vyrábaných produktoch, čo v dôsledku viedlo k prechodu od ručnej práce k strojovému typu výroby. Toto obdobie je charakteristické vysokou mierou ekonomického rastu, urbanizácie, zmien sociálnej štruktúry a rozvoja v takých oblastiach ako textilný priemysel, hutníctvo, doprava a spoje. Industriálna spoločnosť, na rozdiel od agrárnej, je spojená s prevažujúcim podielom sekundárneho sektora ekonomiky, ktorý zahŕňa výrobu a stavebníctvo. Ako viete, existujú tri sektory hospodárskej činnosti: spomínaný primárny a sekundárny, ktorými sú poľnohospodárstvo, baníctvo a výroba, stavebníctvo, ako aj terciárny sektor, ktorý zahŕňa sektor služieb. V určitom štádiu vývoja je spoločnosť schopná plne uspokojiť dopyt obyvateľstva po predajných produktoch. životný štandard

A predsa sa ho ľudská myseľ márne pokúšala pochopiť už viac ako 2000 rokov, pričom na druhej strane sa jej aspoň približne darilo analyzovať oveľa zmysluplnejšie a komplexnejšie formy. prečo je to tak? Pretože vyvinuté telo sa študuje ľahšie ako bunka tela. Okrem toho pri analýze ekonomických foriem nemožno použiť mikroskop ani chemické činidlá. Oboje musí byť nahradené silou abstrakcie.

Karol Marx. Kapitál. Zväzok 1. Predhovor k prvému vydaniu.

O obchodných procesoch sa hovorí veľa a často väčšinou v súvislosti s automatizáciou podnikania. Tento výraz používam aj vo svojich článkoch o CRM systémoch, ERP, práci s notáciami BPMN, IDEF0 a ďalšími nástrojmi, ktoré môžu byť potrebné pri práci obchodného konzultanta a implementácii automatizačných systémov. Zároveň som v Runete nenašiel zrozumiteľnú a podrobnú definíciu pojmu „obchodný proces“.

Mnohí autori ho používajú „štandardne“ ako výraz „intuitívny“ bez dekódovania, alebo vo všeobecnosti zavádzajú dodatočný zmätok pomocou alternatívnej terminológie, napríklad namiesto obchodného procesu píšu „obchodný subjekt“ atď.

V tomto článku som sa rozhodol hovoriť o tom, čo je obchodný proces, povedať o histórii vzniku tohto konceptu ao tom, kde sa môže a mal aplikovať. Téme podnikových procesov plánujem venovať aj ďalší článok, v ktorom vám poviem, ako správne využívať podnikové procesy.

Definícia obchodného procesu

Aký je teda rozdiel medzi obchodným procesom a funkciou alebo dokonca len bežným procesom? Aký je rozdiel medzi týmito výrazmi? Dospel som k nasledovnému záveru:

Podnikový proces je logická postupnosť činností osoby (alebo viacerých ľudí) v tíme. Účelom popisu obchodného procesu je analýza a regulácia určitých akcií v tíme.

Prečo kladiem osobitný dôraz na ľudí a tím:

1. Obchodný proces vždy prebieha za účasti osoby. Ak akcie vykonáva automatický systém alebo program, nejde už o obchodný proces, ale o technologický proces alebo špecifikáciu. A potom vstúpia do platnosti mierne odlišné štandardy, metódy popisu a implementačné prvky.
2. Podnikový proces vždy zahŕňa niekoľko ľudí, či už explicitne alebo implicitne. Aj keď človek pracuje sám (napríklad spisovateľ), stále má zákazníkov (vydavateľské agentúry) a spotrebiteľov (čitateľov). Predajca tiež nepracuje vo „vákue“ – má dodávateľov a odberateľov produktov a všetci títo ľudia sú tiež tak či onak zapojení do obchodného procesu.

Prečo píšem o tíme a nie o komerčnej štruktúre alebo spoločnosti? Pretože koncept obchodného procesu možno použiť, a to aj pre neziskovú organizáciu. Môže to byť charita, návšteva ambulancie pacienta alebo dokonca usporiadanie večere bez akéhokoľvek predaja alebo zisku. Zároveň je možné opísať aj obchodný proces, keďže máme ľudí, ktorí vykonávajú nejaké činnosti, aby dosiahli určitý výsledok.

Popis obchodného procesu

Je tiež dôležité definovať popis obchodného procesu:

Opis obchodného procesu je popis postupnosti činností zamestnancov pri vykonávaní určitých činností v grafickej a textovej podobe s cieľom regulovať činnosti v tíme, analyzovať a optimalizovať ich postupnosť.

A tu je potrebné pochopiť, že obchodný proces bez popisu neexistuje. Až v procese opisu sa objavuje obchodný proces, t.j. je nemožné realizovať jedno bez druhého.
Zároveň všetky akcie, ktoré sú popísané v obchodnom procese, musia byť logické, ich postupnosť musí viesť k určitému vopred stanovenému cieľu.

Popis obchodných procesov je tvorivá práca. Aj keď opíšete „čo je“, niektoré nepresnosti sú stále povolené, rohy sú „vyhladené“, niektoré činnosti sú vynechané pre ľahšie vnímanie. A ak je opísané „čo by malo byť“, potom sa na základe existujúceho vytvorí niečo nové. Zároveň je biznis analytik stále limitovaný prísnymi limitmi – pravidlami, syntaxou, logickými obmedzeniami.

Osobne tvorbu nového biznis procesu porovnávam s balansovaním na tenkej nitke harmonickým spojením kreativity, umenia a prísnej matematiky.

Zároveň musíte pochopiť, že žiadny obchodný proces nemôže byť dokonalý a 100% zodpovedať realite. Vždy je priestor na nejaké zjednodušenia a domnienky, niekde pri implementácii aj tých najprísnejších predpisov si ľudský faktor robí vlastné úpravy.

Okrem toho, ako viete, v každom novom subjekte je vždy možnosť ďalšieho zlepšovania. A túto filozofickú tézu potvrdzuje aj tvorba podnikových procesov. Bez ohľadu na to, ako veľmi sa snažíte dokonale opísať obchodný proces, stále je v ňom niečo, čo sa dá zlepšiť, či už teraz alebo v budúcnosti.

A tu je na jednej strane veľmi dôležité zastaviť sa v čase, pretože aktualizované obchodné procesy budú implementovať skutoční ľudia, ktorí sú zvyknutí pracovať „staromódnym spôsobom“ a musíte vziať do úvahy ich zotrvačnosť. myslenia a stupňa učenia. Taktiež automatizácia, ktorá býva súčasťou modernizácie podnikových procesov, si vyžaduje isté investície. A tu je potrebné vychádzať z reálnych možností zákazníka.

Podnikový poradca musí tomu všetkému jasne sám rozumieť, vedieť, kde a na akej úrovni predpokladov zjednodušil popis obchodného procesu a kde sa rozhodol z objektívnych dôvodov odložiť niektoré rozhodnutia do budúcnosti (financie, ľudský faktor). A toto všetko musíte vedieť jednoducho a zrozumiteľne vysvetliť šéfovi podniku.

Hlavný rozdiel medzi obchodným procesom a technologickým je v tom, že v technologickom procese sa na výstupe očakáva jeden celkom jasný výsledok. Napríklad, ak hovoríme o výrobe, tak výstupom by mali byť produkty s určitými parametrami.

Samozrejme, aj v technologickom procese existuje možnosť uzavretia manželstva, ale nie jedna z prirodzených možností, ale dôsledky porušenia technologického procesu. V obchodnom procese sa môže „výstupný“ výsledok líšiť v závislosti od splnenia určitých podmienok v „telo“ obchodného procesu, ktorý prebehol bez porušení a zlyhaní.

Pre prehľadnosť môže popis technologického procesu vyzerať takto:

1. Berieme obrobok A;
2. Spájame ho s obrobkom B;
3. Spracovávame pod parametrami C;
4. Dozvieme sa detail.

Všetko je jednoznačné a nie sú poskytované žiadne podmienené „vidličky“.

V obchodnom procese sa nasledujúca situácia považuje za celkom normálnu:

1. Dostávame vstupné údaje A:
   • Ak sa údaje zhodujú s podmienkou B, prejdite na postupnosť akcií C;
   • Ak sa údaje zhodujú s podmienkou D, vykonajte akcie E.
2. Výsledok sa odovzdá na výstup.

Tie. už v algoritme procesu sú poskytnuté možné podmienky a rôzne akcie v závislosti od počiatočných alebo prechodných údajov.

História termínu

Nie raz som čítal informáciu, že zápis obchodného procesu IDEF0 sa objavil takmer v polovici 19. storočia. Realistickejší autori píšu o období druhej svetovej vojny. Ale aj oni sa mýlia.

Napríklad, keď som písal článok o IDEF0, niektorí čitatelia uvádzali príklady niektorých inštrukcií z ministerstiev a rezortov počas prvej svetovej vojny alebo ešte skôr ako príklady zápisov a diskutovali sa o diagramoch a vizuálnych znázorneniach vojenských operácií ako o grafickom zobrazení. Ale to všetko nie je popis obchodného procesu. Všetky vyššie uvedené možno nazvať metódami, vizuálnou demonštráciou, pokynmi, ale nemožno ich nazývať notáciami.

Notácie sú moderný pojem, navyše notácie sú niečo, čo je zabehnuté, štandardizované, t.j. súbor príkazov a zápisov, ktoré používa veľa ľudí, nielen jedna alebo dve organizácie. Môžete prísť s vlastným špeciálnym jazykom na opis obchodných procesov alebo napríklad programovania. Ale kým sa to „zabehne“ v masovom používaní, neidentifikujú a neodstránia sa rozpory, nejednoznačné interpretácie a iné nedostatky, kým sa to nestane pre ľudí zaužívaným a známym štandardom, nemožno to nazvať zápisom. O zápisoch plánujem napísať viac neskôr. Teraz sa vráťme k problematike vzniku pojmu „obchodný proces“.

V skutočnosti sa popis obchodných procesov a zápis BPMN objavil v 70-tych rokoch XX storočia, keď sa informačné systémy začali používať všade. Samotný termín aj notácie boli pôvodne potrebné práve pre vývoj informačných systémov.

Faktom je, že po začatí používania informačných systémov mnohonásobne vzrástla náročnosť organizácie práce ľudí v organizáciách. Okrem toho stroje nerozumejú abstrakcii, vyžadujú si prísny algoritmus a určité poradie zadávania a spracovania informácií. Ak pred začiatkom automatizácie, keď sa informácie prenášali priamo z človeka na človeka, bol problém vzájomného porozumenia na úrovni ľudskej komunikácie, teraz je potrebné ho prísne regulovať.

V dôsledku toho bolo potrebné vytvoriť popisy práce nielen ľudí v organizácii, ale aj ich interakcie s informačnými systémami. A tu nebolo dostatok textových zápisov (návodov), kde boli všetky popisy vo forme voľného textu, ukázali sa ako irelevantné a nepohodlné. V skutočnosti bola potrebná štandardizácia, aby sa vytvoril špeciálny príkazový jazyk a jednoznačná postupnosť akcií. Navyše, na rozdiel od strojových jazykov, tieto zápisy by sa mali stať rovnako vhodnými pre preklad do strojového kódu a pre ľudské vnímanie.

V americkej armáde sa objavili prvé metodologicky vyvinuté zápisy podnikových procesov (a budem hovoriť o metodicky vypracovaných zápisoch napr. IDEF3 ***). Dôvod je zrejmý – už vtedy armáda v Spojených štátoch používala automatizáciu pomocou vzdialených spojení, t.j. rovnaký systém, z ktorého sa neskôr stal internet. A pri tejto úrovni aplikácie informačných systémov bola potreba zápisov obchodných procesov obzvlášť dôležitá.

*** K téme metodicky spracovaných zápisov chcem povedať aj pár slov. Prečo som uviedol ako príklad IDEF3: Metodologicky rozvinutejší systém na popis biznis procesov som ešte nevidel. Dokonca aj BPMN 2.0 sa stále vyvíja a zdokonaľuje. A ak si prečítate anglický popis IDEF3 (preklad do ruštiny som ešte nevidel), dokážete oceniť aj hĺbku jeho vývoja.

Metodológia a notácie si veľmi rýchlo získali obrovskú popularitu v podnikateľskom prostredí.
Notácie umožnili získať nástroj na popis interakcie ľudí a digitálnych informačných systémov.

S ich pomocou bolo možné optimalizovať podnikanie, t.j. získať lepší výkon za rovnakú cenu.

Príležitosť na optimalizáciu bola pre podnik mimoriadne zaujímavá. Ako viete, ak chcete niečo zlepšiť, musíte jasne pochopiť, čo máte a čo z toho chcete zmeniť. A grafické zápisy názorne ukázali obe situácie – východiskový bod a želaný výsledok, ako aj najproblematickejšie oblasti. Na základe týchto údajov sa ukázalo, že je oveľa jednoduchšie zvoliť optimálnu cestu riešenia a simulovať najlepšiu možnosť modernizácie ako bez takýchto pohodlných nástrojov.

Vtedy sa objavili pojmy podnikových procesov a zápisy podnikových procesov, dva neoddeliteľne spojené pojmy.

Je veľmi dôležité pochopiť, že neexistuje napríklad samostatný „obchodný proces predaja“. Existuje proces predaja, ktorý sa stane obchodným procesom, ak je opísaný pomocou notácie. Tie. bez popisu v zápise obchodného procesu sa zaoberáte predajom, to nikto nespochybňuje. Ale aj keď neexistuje jednoznačný, neotrasiteľný a jednoznačný popis, vaše predaje sú fenoménom, v istom zmysle spontánnym. A obchodným procesom sa stanú až po ich popísaní v rámci zápisu a implementácie tohto popisu do praxe.

Predaj je najjednoduchším a najzrejmejším príkladom. Každý z nás v úlohe kupujúceho a mnohí z nás v úlohe predávajúceho tento proces pozná. A všetci vieme, že aj ten istý človek v rôznych situáciách (pre rôzne produkty, rôznych kupujúcich, v rôznom počasí a vo všeobecnosti, v závislosti od nálady) bude predávať trochu inak. Ale ak opíšete a jasne regulujete určitý obchodný proces, tak bez ohľadu na to, akou nohou ráno predajca vstal, proces predaja bude určitým spôsobom štandardizovaný, obmedzený na určité hranice a vo výsledku stabilnejší.

Prečo modelovať (popisovať) podnikové procesy

Ako som už viackrát písal, spolupracujem najmä s malými a strednými podnikateľmi, kde poskytujem široké spektrum služieb – od identifikácie problémov a úzkych miest v práci firmy až po implementáciu mnou navrhovaných riešení na úrovni softvérových produktov a automatizácie. systémov.

Modelovanie obchodných procesov pomáha riešiť dva problémy naraz:

• Obchodné štúdium. Grafické znázornenie vo forme diagramov, t.j. modelovanie obchodných procesov vám umožňuje rýchlo pochopiť vlastnosti spoločnosti a identifikovať možné úzke miesta.
• Poskytovanie viditeľnosti. Ako viete, „jeden obrázok vydá za tisíc slov“. Schematické znázornenie práce firmy preto pomáha manažérovi a majiteľovi firmy oveľa rýchlejšie pochopiť podstatu problému a vyhodnotiť navrhované riešenia. Pri práci obchodného poradcu (mimochodom aj špecialistu na implementáciu softvérových produktov) je veľmi dôležité, aby klient pochopil všetky výhody riešenia. Spätná väzba nie je o nič menej dôležitá - manažér na diagrame bude môcť vidieť niektoré nedostatky aj vo fáze diskusie o projekte a implementácia sa zaobíde bez ďalších ťažkostí a zmien v projekte „za pochodu“.

A kombinácia štúdia histórie vzhľadu termínu s mojou osobnou skúsenosťou dáva nasledujúcu definíciu:

Podnikové procesy sú potrebné na prezentáciu komplexných informácií v ľahko zrozumiteľnej forme na štúdium a rozhodovanie.

Predstavte si obyčajnú firmu, ktorá sa skladá z rôznych oddelení: účtovníctvo, personál, predaj, sklad, dodávka, výroba atď. Nad tým všetkým je jeden človek – šéf obchodu. Fyzicky nemôže rozumieť všetkým typom obchodných procesov na expertnej úrovni. Preto si najímajú rôznych špecialistov. Toto všetko však potrebuje efektívne riadiť av určitých prípadoch aj modernizovať.

Tu nastupujú obchodné procesy. Zároveň sú určité typy ľudskej činnosti v rámci spoločnosti popísané v grafických zápisoch a prezentované vo forme, ktorá pomáha manažmentu presne pochopiť, ako sa práca v jednotlivých fázach vykonáva a čo sa tu dá zlepšiť. Vedúci spoločnosti zároveň nemusí mať vysokokvalifikovaného špecialistu konkrétneho profilu.

Samozrejme, na tejto úrovni sa človek nezaobíde bez určitej straty informácií. Nie je možné opísať pomocou grafického zápisu všetky nuansy a detaily práce každého zamestnanca. Tieto straty informácií sa však ukážu ako nepodstatné pre pochopenie procesov vo všeobecnosti a rozhodovanie.

Ako opísať obchodné procesy

Aby sme získali popis skutočne fungujúcich obchodných procesov, stačí si pozorne preštudovať postupnosť činností každého zamestnanca. Tie. je potrebné získať informácie o prichádzajúcich údajoch na spustenie určitého procesu, odchádzajúce - t.j. výsledok činností zamestnanca, ako aj postupné opravy činností, ktoré boli potrebné.

Po zhromaždení všetkých informácií je potrebné ich preložiť do grafického zápisu. Tu stojí za to pochopiť, že pri zostavovaní popisov obchodných procesov sa za „dobrú formu“ považujú grafické zápisy. Pre seba si môžete zápis zostaviť ako chcete, existujú aj textové možnosti popisov a využívajú ich napríklad niektorí vývojári softvéru. Ale ak píšete notáciu, ktorú budú čítať iní ľudia, či už je to vývojár softvéru alebo konateľ spoločnosti, vyberte si grafiku.

Dôvod tohto rozhodnutia je jednoduchý: informácie sú lepšie vnímané v grafickej podobe. Ak človeku ponúknete „textovú stenu“, bude mu trvať veľa času a úsilia, kým príde na to, o čom vlastne hovoríte. A pokryť celú úlohu v tomto prípade je takmer nemožné. Grafické diagramy sú iná vec - tu môžete študovať obchodné procesy na rôznych úrovniach detailov a ktokoľvek sa môže rýchlo „pozrieť na všeobecný pohľad“ na grafický diagram.

1. Zhromažďujeme účastníkov procesu (zamestnancov);
2. Zhromažďujeme prichádzajúce informácie potrebné a dostatočné na začatie procesu;
3. Zbierame použité systémy. Môže to byť účtovný systém, CRM, e-mail, excelovské tabuľky atď. Všetko, čo je v práci skutočne použité, musí byť zaznamenané.
4. Definujeme očakávaný výsledok – čo sa stane na konci procesu.
5. Zhromažďujeme postupnosť akcií, ktoré človek vykonáva.
6. Izolujeme podmienky. V závislosti od rôznych vstupných údajov a priebežných výsledkov sa akcie môžu líšiť.
7. Všetky zozbierané informácie popisujeme v grafickej podobe v pohodlnej notácii (IDEF3, BPMN 2.0 atď.).

Pravidlá popisu obchodných procesov

Vyššie som povedal veľa o kreatívnom prístupe, o možnostiach zahrnutia podmienok a možností konania do popisu obchodných procesov. V dôsledku toho sa môže zdať, že akýkoľvek popis konania človeka „v práci“ možno považovať za opis obchodného procesu. V skutočnosti existujú prísne rámce a pravidlá, ktoré určujú, či zoznam akcií možno nazvať popisom obchodného procesu (v grafickej alebo textovej forme) alebo nie:

• Úplnosť. Podnikový proces musí jasne odpovedať na otázku, ktorá mu čelí. Ak hovoríme o procese predaja určitého produktu alebo služby, tak obchodný proces musí plne popisovať úkony potrebné na získanie špecifikovaného výsledku a vyvrcholiť práve takýmto výsledkom (s istými predpokladmi, ktoré som uviedol vyššie).
• stručnosť. Obchodný proces musí spájať dostatok, t.j. popíšte všetky potrebné kroky a činnosti, pričom sú čo najstručnejšie, aby sa uľahčilo vnímanie. Osobne som si pre seba vymyslel „pravidlo 15 minút“ - ak počas tohto obdobia viem vysvetliť prezentovaný obchodný proces vedeniu spoločnosti, potom ho možno ukázať zákazníkovi. Ukazuje sa to rýchlejšie – super, chce to viac času a slov – treba rozmýšľať, čo sa dá zredukovať a zjednodušiť.
  Raz som osobne videl grafický popis obchodného procesu na hárku s dĺžkou 2 metre (a zodpovedajúcej šírke). Už len zvážiť to a pochopiť, kam ktorá šípka vedie, je mimoriadne ťažké. A ako to vysvetliť zákazníkovi, to si osobne neviem predstaviť.
  Pamätajte, že človek vníma vizuálne definované množstvo informácií, obmedzené okrem iného určitou veľkosťou listu alebo obrazovky (je to kvôli zvláštnostiam zraku), ako aj počtom prvkov (možnosti mozgu sú tiež obmedzené). Zákazník pochopí jednoduchý a výstižný obchodný proces tak, že jednoducho „prekryje“ schému pohľadom. Komplexné a presýtené detailmi budete musieť študovať viac ako jednu hodinu, aby ste pochopili, čo je tam zobrazené. S najväčšou pravdepodobnosťou šéf spoločnosti, ktorý nie je odborníkom na prácu jednotlivých oddelení a je obmedzený aj množstvom voľného času, jednoducho nebude študovať tak zložitú štruktúru a nepochopí podstatu ani tých naj ziskové ponuky.
• Používanie všeobecne akceptovaných zápisov. Nevymýšľajte si vlastný zápis a pravidlá. Používajte notácie, ktoré sa používajú na celom svete. Videl som v knihách niektorých domácich autorov pokusy o vlastný zápis. A ak mám byť úprimný, nikdy som nechápal, prečo sťažujú život sebe a svojim čitateľom. Aj tu, rovnako ako pri jazyku – môžete prísť s vlastným špeciálnym jazykom, ale nikto okrem vás mu nebude rozumieť. A ak sa ukáže, že je podobný existujúcim, môže sa objaviť aj zmätok. Alebo budete považovaný za negramotného, ​​pretože nepoužívate interpunkciu, odmietate slová atď. podľa pravidiel známych jazykov. Tak je to aj so zápismi – existujú už zabehnuté, ľuďom známe a čo je tiež dôležité, intuitívne zápisy. Preto sa stali obľúbenými, pretože v procese ich tvorby a zdokonaľovania boli neustále testované na jednoduchosť, jednoznačnosť a pohodlnosť. Ak použijete hotové notácie, budete chápaní, vnímaní ako expert a samotné pravidlá notácie vás ušetria od logických chýb. Osobne odporúčam IDEF3 a BPMN 2.0.
• Je potrebné vziať do úvahy a priamo označiť všetkých účastníkov obchodného procesu. A to sa musí robiť bez použitia poznámok pod čiarou s číslovaním, komentárov v objektoch Swimm line (špeciálne poznámky pod čiarou) atď. Fanúšikovia tým často „hrešia“ a vytvárajú si vlastné návrhy namiesto použitia hotových notácií. Niekde ich mená nesedia, niekde si myslia, že dlhý názov v tele obchodného procesu bude nepohodlný. Výsledkom je, že buď musíte hľadať v poznámkach pod čiarou, o kom presne hovoria, alebo tvorcovia takýchto obchodných procesov jednoducho zabudnú uviesť jedného z účastníkov.
• Užívateľsky prívetivý popis. Najdôležitejšie je, že váš spotrebiteľ, ten, kto bude čítať tento zápis, musí rýchlo a v ideálnom prípade aj bez vášho vysvetlenia porozumieť popisu obchodného procesu.

Všetko ostatné závisí len od vás a spotrebiteľa popisu obchodného procesu. Ak sa vám veľmi páči použitie rôznych farieb (na šípky alebo predmety), myslím, že je to celkom prijateľné. Môžete tiež vytvoriť notáciu nielen v nástrojoch, ktoré som navrhol, ale v akomkoľvek prostredí, ktoré vám vyhovuje. Ak sa zápis riadi vyššie uvedenými pravidlami a je zrozumiteľný pre vášho spotrebiteľa, vytvorili ste presne to, čo potrebujete. A toto je naozaj popis obchodného procesu, profesionálny a optimálny pre prácu.

Bežné mýty a mylné predstavy

Neobjavujte znovu koleso! Netreba si vymýšľať vlastné notácie.

Ľudia často namiesto toho, aby študovali vlastnosti existujúcich notácií, kreslia voľne tvarované grafy v rôznych grafických programoch.

Neodporúčam to robiť. Po prvé, pri použití hotových nástrojov nemusíte vymýšľať svoje vlastné označenia a normy. Na všetko sa už dlho myslelo. Štandardné zápisy sú zároveň skutočne intuitívne, čítajú sa jednoznačne a pozná ich veľa ľudí. Po druhé, hotové systémy (IDEF3, BPMN 2.0 atď.) majú dobre prepracovanú metodiku a prísne obmedzenia. Možno ich vnímať ako programovací jazyk a prostredie pre prácu s týmto jazykom. Tu sa jednoducho veľa chýb nedopustíte, ušetria vás od toho syntaktické štandardy a samotné prostredie (obmedzenia v editore, automatické kontroly).

Nezamieňajte si popisy podnikových procesov spoločnosti a podnikových procesov IT systémov.

V mnohých automatizovaných systémoch, napríklad 1C alebo Zoho CRM, existujú vlastné entity nazývané „obchodné procesy“. Tieto subjekty však nemajú nič spoločné s obchodnými procesmi opísanými v tomto článku. Považujte ich za „homonymá“, t.j. zdá sa, že pojmy znejú rovnako, ale v našom prípade ide o popis práce spoločnosti a v IT systémoch je to názov skupiny funkcií a zostáv.

Častá chyba: Podnikový proces nevyhnutne prináša hodnotu (zisk).

Dokonca som od známych rečníkov počul, že obchodné procesy by mali byť ziskové. Navyše som dokonca videl „analýzu chýb“ pri vytváraní obchodného procesu, v ktorom sa veľa pozornosti venuje skutočnosti, že 70% akcií nemá žiadnu hodnotu.

V skutočnosti sú obchodné procesy odlišné. Výsledkom niektorých bude skutočne zisk, napríklad priamy predaj. V iných prípadoch je ťažké hovoriť o nadobúdaní hodnoty a celkovo o hodnotení akcií z tohto pohľadu. Ako môžete napríklad vyhodnotiť hodnotu obchodného procesu prepravy tovaru alebo generovania a odosielania daňových priznaní?

Domnievam sa, že obchodný proces nemusí nevyhnutne prinášať žiadnu hodnotu, ak ho chápeme ako priamy zisk pre spoločnosť. Zavedenie procesne orientovaného prístupu a implementácia podnikových procesov sú zamerané skôr na niečo iné – na zachovanie hodnoty, t.j. získať vyšší výkon za rovnakú cenu.

Je možné vytvoriť ideálny obchodný proces - kedy by ste mali prestať?

nie Obchodný proces by mal byť jednoduchý, zrozumiteľný, pohodlný, čitateľný. Ale nikdy to nebude dokonalé.

Keď som začal pracovať, vždy sa mi samému zdalo, že na niečom nepracujem, niekde sa to dalo urobiť lepšie. A často ma klienti žiadali, aby som opísal a podrobnejšie opísal ten či onen proces. A považoval som to aj za svoj nedostatok.

V skutočnosti, na základe všetkého vyššie uvedeného, ​​je modelovanie obchodných procesov akýmsi predpokladom, tvorivým procesom. Na druhej strane, svojho času som ani nevedel, čo odpovedať na požiadavky, aby som popísal viac „toto“ a „tam“. Postupom času som si ale uvedomil, že biznis modelovanie nie je len kreativita, ale akýsi dialektický proces. A samotné vytvorenie obchodného procesu bude vždy niesť svoju negáciu. Tu sa naozaj oplatí pristúpiť k problematike z filozofického hľadiska. A pri tvorbe biznis procesu musíme pamätať na to, že nemôžeme pokryť všetko naraz, a preto to bude vždy nedokonalé. No zároveň už teraz do nej ukladáme, čo v budúcnosti zlepšíme. Stojí za to pristupovať k tomu jednoducho ako k faktu.

Váš obchodný proces musí vyriešiť úlohu, odpovedať na otázku, ktorá sa zvažuje v rámci projektu. Všetko ostatné je vecou budúcej možnej spolupráce. Presne takto stojí za to vysvetliť zákazníkom, prečo niektoré procesy neuvádzate do podrobností alebo nekreslíte nejaký iný obchodný proces súvisiaci s tým, o ktorom sa diskutuje.

Model IT oddelenia ako servisnej aplikácie firmy sa stáva minulosťou. Zrodila sa nová filozofia inovácie a efektívnosti. Zdá sa, že toto hypotetické IT oddelenie blízkej budúcnosti bude menšie, rozptýlenejšie a závislé od poskytovateľov služieb. Stále bude potreba multidisciplinárnych odborníkov, ktorí majú nielen hlboké znalosti v oblasti IT, ale sú schopní na ich základe vytvárať nové produkty a riešenia. CIO sú vnímaní nielen ako manažéri infraštruktúry, ale aj ako lídri procesnej inovácie, ktorí môžu zodpovedajúcim spôsobom pretvoriť svoje oddelenie. IT by sa malo stať, ak nie vlajkovou loďou, tak plnohodnotným partnerom pri vykonávaní ekonomických inovačných procesov. Pozrime sa podrobne na charakteristické črty a princípy práce postmoderného IT oddelenia.

IT oddelenie bude zodpovedné za realizáciu inovačných procesov v celej spoločnosti Dobrá polovica zo štyridsaťročnej histórie využívania IT v podnikaní bola z veľkej časti vynaložená na automatizáciu podnikov. Tento proces môže pokračovať ďalej, no v podmienkach moderného podnikania ho už nie je možné obmedzovať. Otázka, ako využiť IT na obranu a rozšírenie svojho miesta na trhu, je naliehavejšia ako kedykoľvek predtým.

Integráciou širokopásmového pripojenia, internetovej technológie, súvisiaceho softvéru, mobilných telefónov a PDA vytvára IT profesionál nové možnosti a riešenia, ktoré spoločnosti a ich zákazníci veľmi požadujú. IT oddelenia sa už nemôžu sústrediť len na uspokojovanie potrieb interných zákazníkov. Ich hlavnou úlohou by mal byť vývoj inovácií, ktoré prinesú spoločnosti zisk a prilákajú nových externých zákazníkov. Prechod na architektúru orientovanú na služby (SOA) zvýši potenciál IT oddelenia aktívne sa podieľať na inováciách, pretože IT personál implikuje pochopenie základov fungovania spoločnosti.

Hlavnou zásadou riadenia IT oddelenia bude zavedenie obslužného modelu pre poskytovanie služieb CIO majú k dispozícii mnoho mechanizmov na správu infraštruktúry a jednotlivých produktov. Existujú rozšírené systémy, ktoré umožňujú kontrolovať takmer každý aspekt činnosti IT oddelenia, od knižnice ITIL až po také komplexné programy vývoja aplikácií ako CMMI a projektový manažment – ​​certifikácia PMP. Zavádza tiež niektoré bežné postupy, ktoré sú základom stratégie riadenia IT väčšiny organizácií. Napríklad najnovší prieskum Forrester ukazuje, že 70 % respondentov má vo svojej spoločnosti formálny výbor pre správu IT.

Funkcie IT budú členitejšie, budú musieť byť usporiadané do jedného celku Dá sa povedať, že proces rušenia IT oddelení sa už začal, najmä vo veľkých spoločnostiach, kde mnohé IT funkcie, ako napríklad počítačový help desk a priebežnú údržbu softvéru, vykonávajú outsourcingovia. Zdá sa, že mnohé úlohy IT sa stanú článkami v hodnotovom reťazci pokročilých služieb postavených na súčasných dodávateľských reťazcoch. Preto sú v súčasnosti pre zamestnancov IT dôležité zručnosti ako riadenie vzťahov a projektový manažment.

Juniorské IT pozície zaniknú IT oddelenie bude potrebovať kvalifikovaných zamestnancov, no pre IT lídrov bude dosť ťažké nájsť ľudí, ktorých potrebujú. Zručnosti, ktoré sa môžu z IT oddelení vytratiť v procese automatizácie alebo v súvislosti s využívaním outsourcingu: programovanie, prevádzkové riadenie, počítačová asistencia zamestnancom. Ale juniorské IT pozície majú tendenciu byť najímané zamestnancami s presne takýmito zručnosťami.

CIO musí urobiť krok vpred CIO, ktorí zotrvačnosťou naďalej obsluhujú svoje firmy tradičným spôsobom – budovaním infraštruktúry, vývojom softvérového balíka a jeho podporou, budú buď nútení vykonávať stále väčšie množstvo práce, alebo budú odsúdení na prepustenie. Aby ste však prežili v budúcnosti, musíte sa stať lídrom a reformátorom IT:

inovátor - biznis potrebuje novú generáciu lídrov, ktorí vedia nielen riadiť IT, ale s ich pomocou meniť firmu k lepšiemu;

vodca – CIO sa budú musieť čoskoro rozhodnúť: buď prevezmú nové funkcie, alebo prenechajú vedenie inému vrcholovému manažérovi;

ekonóm – CIO musia hrať dve úlohy naraz – bojovníka za znižovanie nákladov a inovátora a existuje pokušenie jednu opustiť;

profesionál – CIO sa musí rovnako dobre orientovať v biznise aj v informačných technológiách, pričom musí rozlišovať technológie zvyšujúce efektivitu od nových hračiek;

Diplomat – prezieraví CIO vedia, ako vyhovieť rôznym požiadavkám a prezentovať uspokojivé informácie vo finančnom vyjadrení, ktorým každý rozumie.

Prvým pravidlom riadenia podnikových procesov je, že je dôležité definovať tak úlohu riadenia informačných technológií, ako aj to, ako môžu obchodné jednotky medzi sebou interagovať.

Druhým pravidlom je konvergencia IT a biznisu: IT lídri by mali byť zapojení do koordinácie procesných krokov medzi rôznymi oddeleniami, ktoré potrebujú IT podporu.

Záver: Riaditeľ procesov (SRO) by mal nahradiť riaditeľa informačnej služby (CIO).

Nestačí však len zmeniť názov pozície. Vedúci predstavitelia spoločností a biznis lídri očakávajú, že etablovaný operátor si bude vedomý inovačného potenciálu, ktorý nové IT aplikácie a technológie poskytujú, a ako ich pretaviť do obchodných procesov. Kompetenciou SRO je spájať procesné riadenie s IT znalosťami. Štruktúra a organizácia riadenia podnikových procesov, ako aj kategória, v ktorej bývalý CO a teraz riaditeľ procesov (SRO), môže byť reprezentovaný ako trojúrovňový model:

na prvom stupni riaditeľ (tzv. C-level manažment, vrátane generálneho riaditeľa – CEO, riaditeľa prevádzkového manažmentu – COO, CIO, finančného riaditeľa – CFO atď.), sa rozhoduje o strategicky dôležitých činnostiach. V centre pozornosti sú kľúčové kompetencie, ktoré spoločnosť používa na výrobu produktov. Jednou z hlavných povinností SRO je určiť hlavný kurz riadenia podnikových procesov, vytvoriť a implementovať potrebné metódy, nástroje a platformy;

na druhej úrovni prebiehajú obchodné procesy súvisiace s IT a decentralizácia je tu rozhodujúca. SPO by mala zabezpečiť, aby poznatky o decentralizovanom procese mali k dispozícii všetci zamestnanci, ktorí sú doň zapojení a zodpovední za tento proces, ako aj schopnosť centrálne ho zlepšovať, pričom za riadenie procesu je zodpovedný každý zamestnanec;

tretia úroveň opäť prináša počiatočnú fázu: zbierajú sa, vyhodnocujú a pripravujú sa výsledky vykonávania obchodných procesov, aby sa manažment mohol rozhodovať a robiť úpravy. Zistené potreby technologického zlepšenia v kombinácii s druhou a treťou úrovňou vedú k formovaniu nových princípov budovania organizácie a novej technologickej architektúry. V rámci tohto procesu sa kombinujú a kombinujú známe technológie, ako sú systémy pracovných tokov a systémy integrácie podnikových aplikácií (systémy EAI) s integračnými a aplikačnými platformami.

Je zrejmé, že procesná orientácia vyžaduje, aby IT manažéri pristupovali k svojej práci iným spôsobom. Zmeny na trhu, požiadavky na konkurencieschopnosť a vývoj technológií vedú k neustálej reštrukturalizácii podnikových procesov, čo si zase vyžaduje širšie zručnosti a znalosti, než len schopnosť zodpovedať za IT systémy. Procesný riaditeľ by mal mať nové pracovné povinnosti.

Zodpovednosť procesného riaditeľa - SRO

1. Identifikujte a popíšte významné podnikové procesy a analyzujte ich na základe aspektov podniku.

2. Identifikujte a odstráňte „úzke miesta“ (prestoje, zbytočné zdržania a pod.), neustále optimalizujte procesy.

3. Vytvárať integrované, celopodnikové obchodné procesy, ktoré prekračujú hranice štrukturálnych jednotiek a spájajú sa do kompletného hodnotového reťazca, vrátane externých partnerov.

4. Organizovať riadenie podnikových procesov tak, aby za jednotlivé procesy a podprocesy zodpovedali zamestnanci zodpovední za procesy.

5. Zabezpečiť integráciu interných a externých softvérových aplikácií.

6. Vyvíjať a implementovať vysoko výkonné IT platformy orientované v reálnom čase, vrátane hardvéru a softvéru.

7. Zaviesť systém nepretržitého monitorovania výrobných procesov vrátane systémov podávania správ.

8. Technologicky a organizačne rozvíjať systémy.

Týmto spôsobom sa nový Chief Information Officer stáva agentom zmien v spoločnosti a poskytuje flexibilné, dynamické a kolaboratívne procesy a systémy. Pre jednotlivcov v tejto úlohe sú obzvlášť dôležité štyri manažérske zručnosti:

komunikačné schopnosti. Organizačná zmena môže nastať len s podporou interných a externých partnerov. Partneri preto musia držať krok s vývojom, pretože základným faktorom úspešnej implementácie zmeny je interakcia;

procedurálne myslenie. Potenciálna SRO by mala byť schopná analyzovať hodnotový reťazec pomocou svojich odborných znalostí v oblasti technológie, podnikania a organizačného riadenia a pochopiť celý reťazec z hľadiska dynamických procesov;

sociálne zručnosti. Dlhodobý úspech v riadení podnikových procesov je možný len vtedy, keď sa zamestnanci cítia ako členovia jedného tímu, najmä ak ich CIO zamýšľa ponoriť do procesu zmeny. Pri formovaní tímov a menovaní vlastníkov procesov (vlastníkov procesov) v rámci riadenia zmien je potrebné brať do úvahy aj osobné aspekty;

motivácia a postoj k inováciám. Kľúčovou zručnosťou pre SU bude v budúcnosti schopnosť vytvárať inovatívny a optimalizačný postoj v celej organizácii, od výrobného oddelenia až po marketingové oddelenie a vyšší manažment.

Dnešné obchodné požiadavky diktujú novú úroveň zodpovednosti CIO – CGO (Chief Governance Officer) – Corporate Governance Director. Je zodpovedný za organizáciu efektívnej interakcie všetkých oddelení medzi sebou a rozvoj komunikačného systému v organizácii. Oblasťou pôsobnosti pre CGO nie je IT, ale BT - technológie pre biznis. Je potrebné zavádzať len tie nové technológie, ktoré umožňujú riešiť problémy, ktorým čelí podnik. Na to sa moderný CIO (Chief Integration Officer) musí dobre orientovať v podnikových procesoch a ponúkať spôsoby, ako ich optimalizovať, čím sa zvýši návratnosť investícií do IT.

Článok je určený pre praktických obchodných analytikov a konzultantov v oblasti návrhu podnikových procesov.

V súčasnosti sa čoraz viac IT oddelení veľkých a stredných organizácií zaoberá zostavovaním modelov svojich biznis procesov v rámci prezentácie IT služieb. Táto úloha je nimi určená medzi najdôležitejšie.

V tomto článku navrhujeme rozobrať dva prístupy k popisu obchodných procesov IT oddelenia v rámci ich poskytovania IT služieb. Dúfame, že tu uvedené informácie pomôžu čitateľovi vybrať optimálny model na popis obchodných procesov, ktorý pomôže dosiahnuť ciele.

Pre jasnosť popisu a porovnanie navrhovaných prístupov zvážte nasledujúci príklad. Oddelenie – používateľ IT služieb požiada IT oddelenie o službu a dostane ju (všimnite si, že nepredstierame, že by sme v týchto diagramoch dokončili odraz všetkých procesov).

Všimnime si, že postupnosť vykonávania funkcií procesu je jasne viditeľná od začiatku až po koniec procesu.

Rovnaký proces je opísaný s použitím iného prístupu. Vstup prijíma informácie a v závislosti od jeho typu sa spúšťajú špecifické reťazce procedúr. Tu je ťažšie vidieť postupnosť všetkých fáz toku obchodného procesu. Je však jasne viditeľné, že opísané informácie sú viac formalizované a napísané.

Poďme si teda zobrazené prístupy popísať podrobnejšie.

Prvý prístup. Toto je najštandardnejší prístup, veľmi často používaný v mnohých organizáciách, v ktorom sa postupnosť vykonávania funkcií zobrazuje v rámci procesného toku.

Možno, že organizácia už do určitej miery používa procesný prístup na popis a organizáciu aktivít celého podniku a existuje alebo bola zvolená určitá metodológia na popis obchodných procesov. S najväčšou pravdepodobnosťou je táto metodika založená na prvom prístupe.

Potom je dôležité popísať činnosť IT oddelenia na základe prijatej metodiky pre jednotné vnímanie všetkých procesov organizácie.

Poznamenávame tiež, že pri tomto prístupe je jasne viditeľné štádium procesov, a to aj pri interakcii s procesmi iných oddelení.

Pomocou tohto prístupu vidíme a popisujeme procesy zhora. Treba si uvedomiť, že tento prístup je plne v súlade s metodikou procesného prístupu v manažmente.

Ak sa v budúcnosti myslí automatizácia procesov IT oddelenia, má zmysel ich popisovať pomocou druhý prístup. prečo? Po prvé, druhý prístup obsahuje viac formalizácie dátových tokov, ktoré možno typovať a štandardizovať a potom automatizovať. Výsledkom je dobrý základ pre prekrytie automatizačného systému.

Po druhé, v prípade tohto prístupu je pohľad na obchodné procesy IT oddelenia zo strany samotného IT oddelenia, t.j. zvnútra. Ste vo vnútri mechanizmu. Na vstupe sa prijímajú toky dát, spúšťajú sa celkom špecifické vhodné reťazce procedúr a funkcií na ich spracovanie a na výstupe sa dodáva produkt, ktorý spĺňa stanovené štandardy.

Aj keď sa ešte nedotkneme automatizácie podnikových procesov, druhý prístup k popisu podnikových procesov poskytuje vedeniu IT oddelenia množstvo zaujímavých možností na riešenie manažérskych problémov.

Pri riešení problému zabezpečenia kvalitného fungovania obchodných procesov oddelenia IT, kedy je dôležité zabezpečiť racionálne a efektívne spracovanie prichádzajúcich dát, je nevyhnutná pomerne seriózna formalizácia obchodných procesov oddelenia. Druhý prístup umožňuje podľa nášho názoru najlepšie reflektovať typizáciu, klasifikáciu prichádzajúcich a odchádzajúcich údajov, zodpovedajúce postupy ich spracovania v rámci rezortu, identifikovať kontrolné body a vyhodnotiť postupy na získanie hodnôt ukazovateľov v týchto bodoch. . A preto poskytuje manažmentu príležitosť efektívnejšie analyzovať distribúciu a využívanie zdrojov jednotky z hľadiska ich racionality a produktivity, znižovania nákladov, riadenia a kontroly.

Veľmi by pomohlo, keby mal CIO oba popisy.

Prvý spôsob umožní zvážiť procesy IT oddelenia na základe metodiky prijatej v spoločnosti a zrozumiteľnej pre vrcholový manažment organizácie, umožní riaditeľovi IT vidieť svoje oddelenie v interakcii s ostatnými oddeleniami v rámci spoločnosti. Táto metóda je prijateľná na opis procesov „tak, ako sú“ a „ako budú“.

Druhý spôsob bude s najväčšou pravdepodobnosťou ťažké prečítať a pochopiť vrcholový manažment organizácie, ale bude veľmi užitočné pre CIO. Za predpokladu väčšej formalizácie údajov je vhodnejšie popísať procesy „ako budú“. Tento prístup podľa nášho názoru umožní CIO efektívnejšie posudzovať a riadiť zdroje a procesy IT oddelenia za účelom zvyšovania kvality poskytovaných IT služieb.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Úvod

Zdá sa, že integrácia moderných IT technológií, konkrétne služieb, služieb a služieb v podnikaní dnes už dosiahla svoje hranice. Je ťažké si predstaviť prácu akejkoľvek organizácie alebo korporácie bez takých komponentov, ako je ukladanie a využívanie veľkých dátových tokov, vysoká rýchlosť spracovania všetkých dát, automatizácia obchodných procesov, využitie veľkých dátových skladov a ďalšie výhody komponentov, ktoré informačné technológie daj nám. Značný význam sa prikladá efektívnosti riadenia IT služieb a služieb organizáciami alebo korporáciami. V procese praktickej implementácie IT služieb a manažmentu služieb však stále vznikajú ťažkosti, a preto väčšina reálnych projektov nevracia investície do seba investované.

Po analýze aktuálne dostupnej relevantnej vedeckej a technickej literatúry na študovanú tému, článkov, po preštudovaní skúseností firiem, boli identifikované hlavné výskumné problémy a formulovaná formulácia úloh v diplomovej práci.

Predmet dizertačnej práce: podnikové procesy v IT.

Predmet dizertačnej práce: organizácia modelovania a riadenia podnikových procesov v IT podniku.

Problém spočíva v tom, že kvôli nedostatku jednotných metód modelovania a riadenia obchodných procesov prispôsobených podmienkam ruského trhu dochádza k nedorozumeniu medzi IT oddelením a biznisom.

Relevantnosť výskumnej témy diplomovej práce spočíva v tom, že pri tvorbe IT služieb, s prihliadnutím na modernú víziu podnikania, v dôsledku praktického využívania podnikových procesov v kontexte svetových skúseností vznikajú problémy nedostatok jednotnej metodickej príručky, ktorá by spájala najlepšie postupy vo všetkých dostupných ruských a medzinárodných štandardoch a odporúčaniach. Výsledkom je, že stanovené obchodné ciele nie sú vždy dosiahnuté alebo dosiahnuté, ale s menšou efektivitou. Preto je potrebná táto štúdia, aby sme zistili príčiny problému, analyzovali a vyvinuli riešenia, ktoré vám umožnia efektívne riadiť obchodné procesy v IT, riešiť všetky obchodné ciele.

Účelom štúdia diplomovej práce je identifikovať odporúčania pre modelovanie podnikových procesov v IT a budovanie spoločnej IT infraštruktúry podniku, regulovať organizačnú štruktúru na základe už známych metodík a osvedčených postupov.

Úlohy stanovené na dosiahnutie cieľa:

1) Uskutočnenie analýzy literárnych zdrojov o nastolenom probléme:

· Definícia úlohy koncepcie riadenia IT služieb pri pochopení obchodnej stratégie;

· Definícia štádia vývoja servisného prístupu k riadeniu podnikových procesov v IT;

· Vykonávanie revízie a analýzy existujúcich metód, metodík, osvedčených postupov, odporúčaní, ktoré sa používajú na riadenie IT procesov (ITIL, COBIT, ISO 20000);

2) Uskutočnenie štúdie hlavných obchodných procesov v IT:

· Popis podnikových procesov, ich účel, ciele, zámery a funkcie.

· Definícia prostredia a interakcia s inými procesmi.

· Definícia procesných metrík.

· Definícia procesnej dokumentácie.

· Popíšte procesy prebiehajúce v rámci každého obchodného procesu.

· Vypracovať schémy na modelovanie podnikových procesov v IT.

4) Vybudujte spoločnú podnikovú IT infraštruktúru.

Metódy a nástroje používané pri štúdiu: analýza vedeckej a technickej literatúry, zovšeobecňovanie informácií, modelovanie diagramov a stavebných diagramov.

Praktický význam štúdia spočíva v možnosti budovania podnikových procesov v organizácii podľa vypracovaných a navrhnutých odporúčaní, v práci a v dôsledku toho možnosti zvyšovania efektivity podnikových procesov v IT službách.

Diplomová práca je prezentovaná na ____ stranách textu a pozostáva z úvodu, štyroch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

Prvá kapitola analyzuje vedecko-technickú literatúru, články z ruských a zahraničných časopisov na tému procesného riadenia v IT. Definujú sa podstaty komponentného a servisného prístupu. Študovali sa hlavné štandardy a postupy, ktoré sa v súčasnosti používajú na riadenie procesov a služieb v podnikoch. Analyzované sú metódy modelovania podnikových procesov.

Druhá kapitola popisuje hlavné procesy, ktoré sa používajú na riadenie IT služieb, definuje ich ciele, zámery, popisuje interakciu s inými procesmi, metriky, dokumentáciu.

V tretej kapitole je uskutočnené modelovanie podnikových procesov, sú popísané operácie prebiehajúce na celom cykle prác, je vypracovaný katalóg rizík, bezpečnosť a metriky.

Štvrtá kapitola popisuje všeobecnú infraštruktúru všetkých procesov.

1. Prehľad riešení modelovania podnikových procesov v oblasti riadenia IT služieb

1.1 Úloha koncepcie riadenia IT služieb v chápaní obchodnej stratégie

Pred viac ako 60 rokmi sa objavili prvé elektronické výpočtové systémy a komplexy, ktoré sa stali hlavným katalyzátorom revolúcie v priemysle, umožnili automatizovať ľudskú prácu, výrazne zvýšiť jej produktivitu a urýchliť tempo výroby. Prvé počítače boli primitívne, zaberali veľké plochy a vykonávali len úzko zamerané operácie. Úlohu biznisu plnili najmä vojenské organizácie, výskumné centrá a ústavy, ktoré takéto stroje vlastnia a až časom sa k tomuto zoznamu pridali aj svetové korporácie. V procese vývoja bola každá výmena generácií počítačov spôsobená prudkým skokom vo vývoji technológií a vyžadovala si radikálnu zmenu myslenia používateľov systému a preškolenie špecialistov.

V roku 2000, v dôsledku silného pokroku informačných technológií, vrátane rozvoja zdrojov internetového priestoru, viedla univerzálna dostupnosť IT služieb k rozsiahlej integrácii v interakcii človek-počítač. Moderná výpočtová technika je nielen neoddeliteľnou súčasťou každodenného života ľudí (dostupnosť technických prostriedkov, vznik rôznych obchodných platforiem na internete, online služby, internetové obchody, online bankovníctvo, internet vecí, rozvoj inteligentných systémov a Big Dátové technológie), ale aj hlavným motorom podnikania.

Zavedenie IT služieb do infraštruktúry organizácie dalo impulz rozvoju ekonomických ukazovateľov v ekonomike, čo umožnilo rozvíjať personálny a vedecký potenciál kvalifikovaných odborníkov. Vďaka informačným technológiám je možné organizovať plne automatizovaný prístup k riadeniu rôznych druhov prác a technologických operácií náročných na prácu.

Avšak ďalšie zavádzanie IT do podnikania, dôsledky hospodárskej krízy z rokov 2008-2009. a ďalšie faktory začali priamo ovplyvňovať konkurencieschopnosť moderných podnikov. Oveľa ťažšie je získať stabilnú pozíciu v podnikaní, presadiť sa medzi konkurentmi a zabezpečiť si dnes vedúce postavenie na trhu.

V dnešnom podnikateľskom prostredí musí rozvoj firmy úplne zmeniť pohľad na manažérsky prístup. Stratégia vychádza z vízie úspešnej firmy nie z pohľadu fungovania podniku, cez IT, ale z prizmy IT služieb ako biznisu. Ak je klasický prístup zameraný na zlepšenie samotného finálneho produktu, potom s novým prístupom sa dôraz presúva na uspokojovanie potrieb podniku. Práve v tomto štádiu je potrebné aplikovať najlepšie svetové postupy, štandardy a metódy.

1.2 Porovnávacia analýza existujúcich prístupov k riadeniu IT služieb

V počiatočných fázach tvorby výpočtových systémov sa rozlišuje takzvaný komponentný (procesný) prístup k riadeniu IT. Poslaním komponentného prístupu k riadeniu IT služieb je vytvorenie internej samostatnej jednotky na báze podniku, napríklad útvaru informačných technológií, ktorý poskytuje podniku softvérové ​​a hardvérové ​​systémy: hardvérové ​​a softvérové ​​systémy a systémy, automatizačné nástroje atď. Oddelenie riadi vedúci, pričom celý proces práce je rozdelený do niekoľkých zložiek:

Vykonávanie úloh súvisiacich s IT podporou podniku (implementácia, údržba),

Zabezpečenie stabilného fungovania IT komplexu.

Úlohy prichádzajúce od obchodného zákazníka alebo funkčného zákazníka sú formulované ako súbor funkčných požiadaviek na automatizačný systém (vykonávajúci určitú postupnosť akcií počas rôznych operácií). Pri komponentnom prístupe sa často nefunkčné požiadavky, ako je spoľahlivosť, kontinuita alebo dostupnosť, nemusia systematicky formovať alebo formovať, ale nie pre všetky systémy, ale závisia od stupňa dôležitosti výroby konkrétneho produktu alebo poskytovania služieb, ktoré môžu zahŕňať nástroje IT. Treba poznamenať, že pri komponentnom prístupe je komplexný popis požiadaviek na celú IT architektúru podniku extrémne zriedkavý. Čiže napríklad udržateľnosť podniku pri tomto prístupe závisí najmä od sily a schopností manažérov a ich podriadených – t.j. IT profesionálov. Tento prístup je zároveň možné pozorovať vo väčšine ruských spoločností.

Hlavnou výhodou komponentného prístupu je, že vedúci IT oddelenia je bývalý technický špecialista, čo znamená, že vykonáva všetky organizačné a administratívne povinnosti, určuje motivácie, stanovuje ciele, KPI a ľahšie kontroluje ich implementáciu. ak komunikuje s podnikovými používateľmi technickým jazykom. Hlavnou nevýhodou je však v tomto prípade fakt, že často dochádza k nedorozumeniu medzi obchodom, reprezentovaným organizáciou (funkčným zákazníkom) a technickým oddelením.

Alternatívou ku komponentnému prístupu v správe IT infraštruktúry je servisný prístup. S prechodom na servisný prístup dostáva IT oddelenie kvalitatívnu zmenu, ktorá sa prejavuje vedomím, že obchodné organizácie nie vždy chápu a nie vždy chcú pochopiť, ako a prečo fungujú hardvérové ​​a softvérové ​​systémy a nástroje. Zároveň si IT oddelenie potrebuje vybudovať vzťah s funkčným zákazníkom, ktorý umožní úplné pochopenie procesov z oboch strán, aby sa vybudovala efektívna a zisková štruktúra. Práve v tomto prípade vzniká pojem „služba“, ktorý umožňuje nájsť vzájomné porozumenie medzi IT oddelením a biznis zákazníkom.

Servisný prístup sa používa na zlepšenie kvality a efektívnosti IT služieb a služieb. Kľúčovými výhodami používania servisného prístupu v IT sú tieto ukazovatele:

Zlepšenie kvality služieb poskytovaných koncovým užívateľom;

Zabezpečenie kontinuity obchodných procesov a služieb;

· Zníženie nákladov na údržbu IT infraštruktúry.

Vďaka servisnému prístupu už IT oddelenie v organizácii nezaberá pomocné miesto, ale stáva sa jedným z kľúčových prvkov podnikania organizácie. Pri použití tohto prístupu sa IT oddelenie stáva plnohodnotným účastníkom obchodu, vystupuje ako poskytovateľ služieb pre obchodné jednotky a vzťah medzi nimi je upravený ako forma vzťahu: „poskytovateľ služby – spotrebiteľ služby“. Obchodná jednotka teda formuluje svoje požiadavky na požadovaný súbor služieb a stanovuje istú úroveň kvality a IT oddelenie udržiava a rozvíja informačnú infraštruktúru spoločnosti tak, aby bola schopná poskytnúť požadovaný súbor služieb s dostatočnou úrovňou kvality. požadovanú úroveň kvality.

Úplný prechod na servisný prístup umožní IT oddeleniam akejkoľvek organizácie nielen transformovať sa z nákladovej jednotky na ziskové stredisko, ale aj ponúkať svoje IT služby mimo vlastnej organizácie, čím sa posunie do stavu oddelenia s nezávislý rozpočet.

Moderné IT organizácie sa teda snažia poskytovať služby svojim zákazníkom s dostatočne vysokým percentom dôvery vo výsledok a za uspokojivé náklady.

1.3 Analýza existujúcich metód, štandardov a prístupov k riadeniu IT procesov

Existujúce prístupy k riadeniu IT služieb možno rozdeliť do dvoch skupín: „best practices“ a štandardy (medzinárodné, národné, priemyselné a špecializované IT štandardy).

Základ "best practices" ("best practice") a metodík rôznych prístupov k riadeniu IT služieb vyvinutých veľkými dodávateľskými spoločnosťami zahŕňa tieto skupiny: metodiky riadenia IT služieb (ITIL, MOF, model HP References), prístupy k správe IT (IT Governance, CobiT), ako aj čiastočne aj metodiky projektového riadenia (IPMA, PMI, PRINCE2) z hľadiska riadenia IT projektov.

Normy zahŕňajú prvý medzinárodný štandard riadenia služieb na svete ISO 20000, štandardy riadenia informačnej bezpečnosti ISO 27001, štandardy vývoja softvéru ISO 12207, ISO 15288, ISO15504 a ďalšie.

1.3.1 Knižnica ITIL

ITIL (IT Infrastructure Library) je knižnica, ktorá popisuje najlepšie praktické spôsoby organizácie práce oddelení alebo spoločností zapojených do poskytovania služieb informačných technológií.

S tvorbou projektu začala v 80. rokoch Centrálna počítačová a telekomunikačná agentúra (CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency). Cieľom projektu bolo vytvoriť prístup, ktorý by pomohol efektívne a efektívne využívať IT zdroje na ministerstvách a iných vládnych agentúrach poverených britskou vládou. Výsledkom práce bola knižnica skúseností IT organizácie (IT Infrastructure Library - ITIL), ktorá zhromaždila najlepšie prístupy dostupné v tom čase v odvetví IT služieb.

Vo všeobecnosti knižnica ITIL popisuje a poskytuje predstavu o schéme organizácie riadenia IT oddelenia. Typické a základné modely odporúčajú ciele, hlavné akcie a vstupné, výstupné parametre všetkých procesov, ktoré je možné implementovať v IT oddeleniach. ITIL podrobne neopisuje všetky činnosti, ktoré by sa mali vykonávať v každodennej práci, pretože každá organizácia má v tomto svoje vlastné prístupy a vlastnosti. Tam je však vektor pozornosti nasmerovaný na najlepšie praktické metódy riadenia, ktoré možno použiť v závislosti od potrieb organizácie rôznymi spôsobmi.

Zvážte základné princípy, na ktorých je založený model ITIL:

Procesný prístup k budovaniu činnosti IT oddelenia;

Služba ako konečný produkt oddelenia IT;

Vysoká kvalita poskytovaných služieb;

Vektor pozornosti pre spotrebiteľa;

Kľúčové dodávateľsko-spotrebiteľské vzťahy;

Obojstranne výhodné vzťahy s dodávateľmi.

Činnosť IT služby sa podľa ITIL zameriava na poskytovanie celej škály informačných služieb pre hlavné obchodné aktivity spoločnosti. Kvalita služby je meraná a zaznamenaná v dohodách o úrovni služieb (SLA), v ktorých sú špecifikované aj parametre všetkých dodávaných služieb.

V centre pozornosti je 12 praktických metód riadenia, ktoré sa uplatňujú v rôznych oblastiach v závislosti od potrieb organizácie (obr. 1.1).

Obrázok 1.1 - Knižnica ITIL

Knižnica ITIL pozostáva z podrobných informácií, ktoré odpovedajú na jednu z otázok o tom, ako je možné poskytovať a udržiavať IT služby a služby (Doručovanie služieb, Podpora služieb, Správa aplikácií). Prax popisuje procesy vytvárania, nasadzovania a udržiavania IT infraštruktúry (Infrastructure Management) na úrovni kvality, ktorá dokáže splniť všetky očakávania zákazníkov.

Prístupy opísané v ITIL sú v súlade s jednotnosťou a absenciou akejkoľvek špecifikácie vo vzťahu k štruktúre a špecifikám organizácie, čo ju robí univerzálnou. Štruktúra tohto prístupu umožňuje pokryť široké spektrum problémov, ako je chápanie IT služieb ako integrálnej súčasti podnikania a uvažovanie o nich z pohľadu samostatného prvku, ktorý je zabudovaný do IT infraštruktúry a umožňuje podporovať jej životnosť. riadenie cyklu.

Používanie ITIL organizáciou vám umožňuje riešiť nasledujúce úlohy:

· Zvýšiť efektivitu bežiacich procesov s využitím moderných informačných technológií, vrátane:

ь zvýšenie ukazovateľov produktivity práce v dôsledku zvýšenia kvality, úrovne dostupnosti a stability kritických IT služieb, garantovaného dodržania termínov plnenia požiadaviek a dôvery v ich realizáciu;

ь zníženie nákladov spôsobených prestojmi komponentov IT infraštruktúry znížením prestojov IT aplikácií a IT systémov, garantované lehoty na riešenie problémov IT infraštruktúry.

· Zabezpečiť zvyšovanie kvality poskytovaných IT služieb znižovaním prevádzkových nákladov na údržbu IT infraštruktúry:

l organizácia servisno-procesného prístupu k organizácii IT aktivít;

- optimalizácia využívaných IT zdrojov (vrátane ľudských zdrojov), efektívne rozdelenie rolí, oblastí zodpovednosti, povinností a právomocí zamestnancov IT infraštruktúry podnikového informačného systému;

l štandardizácia, regulácia a automatizácia IT činností vrátane plnej automatizácie procesov údržby a využívania znalostnej bázy.

· Zabezpečiť zvýšenie manažovateľnosti prebiehajúcich procesov a ich rozvoja (vrátane zvýšenia manažovateľnosti a transparentnosti), zabezpečenie prijímania včasných, vyvážených a rozumných manažérskych rozhodnutí prostredníctvom:

- stanovenie a parametrizácia objektívnych ukazovateľov pre hodnotenie kvality IT služieb, kvality práce IT oddelení a zamestnancov, zabezpečenie kritériami hodnotenia práce IT služieb, jednotlivých zamestnancov, oddelení a IT služby ako celku;

ь vytvorenie automatizovaného systému výkazníctva, vytvoreného podľa skutočných hodnôt ukazovateľov kvality IT služieb a práce IT služby;

ь vytvorenie systému neustáleho zlepšovania a rozvoja IT služieb a procesov riadenia IT.

Záver: Knižnica ITIL je zovšeobecnený súbor „najlepších praktík“ v oblasti správy IT. Autori ITIL vytvorili univerzálny prístup, ktorý nezávisí od konkrétnych technológií a špecifík organizácií. Tento prístup nie je vedeckou metodológiou ani požiadavkami akýchkoľvek noriem. Opisy ITIL sú preto informatívne, nie normatívne.

1.3.2 MOF

vedenie Sú to svetoví dodávatelia softvéru a hardvéru, ktorí v praxi vyvíjajú štruktúrované prístupy (frameworky) založené na ITIL, ktoré odrážajú pohľad ich spoločnosti na riadenie IT služieb. Jedným z najzaujímavejších doplnkov ITIL je Microsoft Operations Framework (MOF).

MOF je súbor osvedčených postupov, princípov a modelov na dosiahnutie spoľahlivosti, dostupnosti a spravovateľnosti produkčných systémov založených na produktoch a technológiách spoločnosti Microsoft. MF je príručka napísaná vo forme článkov popisujúcich riadenie služieb, kontroly a operácie. Management Descriptions poskytuje špecifické riešenia a podporné nástroje pokrývajúce ľudí, procesy a technológie na efektívne riadenie výrobných systémov v komplexných a distribuovaných IT prostrediach.

Procesný model MOF podporuje úspešné poskytovanie IT služieb prostredníctvom nasledujúcich kľúčových princípov:

Štruktúrovaná a distribuovaná IT architektúra;

Rýchly životný cyklus, opakované zlepšovanie;

Manažment založený na hodnotení;

Zabudovaný manažment rizík.

Procesný model MOF je rozdelený do 4 vzájomne súvisiacich kvadrantov prevádzkových činností: Zmeniť, Prevádzkovať, udržiavať a optimalizovať. Každý z kvadrantov sa uplatňuje v určitej fáze životného cyklu IT infraštruktúry. Úloha každého z kvadrantov sa rieši vykonaním zodpovedajúcich funkcií správy služieb (obr. 1.2).

Obrázok 1.2 - Model procesu MOF

MOF je model, ktorý umožňuje pochopiť, aké aktivity možno organizovať s cieľom poskytnúť kompletný cyklus IT služieb a manažmentu služieb.

Charakteristickým rysom je, že jeho použiteľnosť je extrémne obmedzená smerovaním štandardu vo vzťahu k nástrojom na správu služieb v spoločnosti Microsoft. Značná časť odpovedí je ťažko aplikovateľná v praxi pre organizácie, ktoré budujú svoju IT infraštruktúru odlišnú od stavebných princípov Microsoftu.

MOF však možno považovať za jeden z modelov, ktorého nazbierané skúsenosti možno využiť ako východisko pre rozšírenie chápania budovania IT infraštruktúry schopnej naplniť očakávania klienta a reagovať na požiadavky klienta na poskytovanie IT služieb.

Záver: Významnou a skôr kritickou nevýhodou MOF je skutočnosť, že tento „doplnok nad ITIL“ je priamym prístupom spoločnosti Microsoft k riadeniu IT služieb a používaniu produktov v rámci tejto konkrétnej organizácie. Aplikáciu MOF nemožno považovať za univerzálny prístup, ktorý je možné použiť aj v iných spoločnostiach alebo organizáciách, od r ide o mimoriadne úzko zameraný a prispôsobený prístup pre konkrétnu organizáciu, ktorý nezaručuje úspech.

1.3.3 Štandard CobiT

Štandard Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) je súborom univerzálnych úloh IT manažment. Jeho hodnota spočíva v tom, že ponúka model, ktorý poskytuje vzťah medzi obchodnými cieľmi a IT procesmi.

Štandard CobiT je založený na paradigme, že na poskytovanie informácií, ktoré organizácia potrebuje na dosiahnutie svojich cieľov, musia byť zdroje IT riadené súborom prirodzene zoskupených procesov. IT zdroje v CobiT sú popísané prostredníctvom štyroch komponentov: aplikácie (Applications), dáta (Information), infraštruktúra (Infrastructure), ľudia (People).

CobiT obsahuje popis 34 IT procesov na vysokej úrovni pre rôzne aspekty podnikového IT manažmentu. Všetky procesy sú zoskupené do štyroch domén (obr. 1.3):

Plánovanie a organizácia (Plánovať a organizovať);

Akvizícia a implementácia (Získať a implementovať);

Poskytovanie a podpora (Doručovanie a podpora):

b Definovanie a správa úrovní služieb,

ü Riadenie dodávateľských služieb,

ü Správa výkonu a napájania,

ü Zabezpečenie kontinuity služieb,

ü zaistenie bezpečnosti systémov,

l Definícia a rozdelenie nákladov na IT,

ü Školenie používateľov,

ü Help desk a správa incidentov,

b Správa konfigurácie,

ü Riadenie problémov,

b Správa údajov,

l Správa fyzického vybavenia,

b Riadenie prevádzky,

· Monitorovanie a hodnotenie.

Obrázok 1.3 - Štandard CobiT

Každý proces potrebuje kontrolu, ktorá je definovaná ako zásady, postupy, praktiky a organizačné štruktúry, ktoré poskytujú primeranú istotu, že sú splnené obchodné požiadavky a že nežiaduce udalosti sú minimalizované, aby sa im dalo predchádzať, zisťovať ich a opravovať.

Výhodou CobiT je jasná štruktúra mechanizmov kontroly procesov a možnosť auditu IT procesov z hľadiska súladu s požiadavkami.

Na základe štandardu CobiT pre akékoľvek upgrady a vylepšenia v organizácii je popísaných niekoľko prípravných činností s cieľom:

definovať jasné požiadavky na IT službu;

Urobiť komplexný pohľad na obchodné procesy prebiehajúce v rámci organizácie;

Posúďte riziká a uistite sa, že náklady na IT služby sú optimalizované;

· zabezpečiť záujem zo strany manažmentu aj zo strany radových zamestnancov o implementáciu IT služby, motivovať proces implementácie a údržby, ako aj tvoriť hodnotové kritériá;

Oddeliť funkcie vedenia a riadenia, ako aj poskytnúť integračný prístup k implementácii IT služieb na základe noriem, predpisov a pravidiel.

Jediné, čo v CobiT nie je popísané, je implementácia procesov, mechanizmov na realizáciu činností (vrátane riadenia) procesov, opatrení na zlepšenie IT procesov a služieb.

Záver: Tento štandard sa najefektívnejšie využíva pri stanovovaní IT cieľov, budovaní vyváženého skóre (BSC) pre IT oddelenie a pri vykonávaní interných a externých auditov v oblasti informačných technológií. Na základe výsledkov certifikácie procesov podľa úrovní vyspelosti je možné vytvárať opatrenia na zlepšenie procesov.

1.3.4 Norma ISO 20000

Oficiálne je vyvinutý prvý štandard na svete v oblasti riadenia služieb British Standard Institute – BS 15000. ISO/IEC 20000 „špecifikuje požiadavky na poskytovateľa služieb, aby poskytoval spotrebiteľovi riadené služby prijateľnej kvality“ a „mala by podporovať prijatie procesne integrovaného prístupu k efektívnemu poskytovaniu služieb v každodennej praxi. riadené služby“.

ISO/IEC 20000 pozostáva z dvoch častí:

· Informačné technológie – špecifikácia pre správu služieb (ISO/IEC 20000-1: 2005). Súbor formálnych požiadaviek na organizáciu poskytovania IT služieb v požadovanej kvalite;

· Informačné technológie – Kódex postupov pre správu služieb (ISO/IEC 20000-2:2005). Praktická príručka pre správu IT služieb. V ňom sú formou odporúčaní podrobne rozpísané prístupy k dosiahnutiu formálnych požiadaviek uvedených v prvej časti normy.

Obrázok 1.4 - Norma ISO/IEC 20000

Norma ISO/IEC 20000 zahŕňa princípy procesného prístupu a obsahuje množstvo požiadaviek na procesy riadenia IT služieb. Norma popisuje procesy riadenia služieb (obrázok 1.4), ale neukazuje vzťah medzi procesmi.

Podľa normy je potrebné zabezpečiť „systém riadenia vrátane politík a organizácie riadenia, ktorá umožňuje implementáciu a efektívne riadenie všetkých IT služieb“. Plánovanie a implementácia riadenia služieb sa realizuje prostredníctvom Demingovho cyklu „Plán-Urob-Kontrola-Konaj“ (PDCA). Zároveň sa popis cyklu a činnosti, ktoré sa musia vykonať v každej fáze, takmer úplne zhodujú s popisom cyklu PDCA uvedeným v norme ISO / IEC 9000, berúc do úvahy špecifiká IT služieb:

Ø plánovanie (plán) - stanovenie cieľov riadenia služieb a určenie procesov riadenia služieb potrebných na získanie výsledkov, ktoré spĺňajú požiadavky spotrebiteľov a politiky poskytovateľa služieb;

III implementácia (do) - implementácia procesov riadenia služieb;

Ш kontrola (kontrola) - kontrola a meranie procesov riadenia služieb a služieb samotných. Predmetom kontroly a merania by mal byť súlad týchto procesov a služieb s politikami poskytovateľa služieb, cieľmi riadenia služieb a požiadavkami spotrebiteľov služieb;

Ш akcia (akt) - vykonávanie akcií na neustále zlepšovanie výkonnosti procesov.

Záver: Normu ISO/IEC 20000 možno považovať za jednu z kľúčových teoretických smerníc pre riadenie IT služieb, pretože popísaný prístup k riadeniu služieb je plne v súlade s potrebami podnikania vo vzťahu k pochopeniu IT infraštruktúry organizácie. Vďaka tomuto štandardu je podaný mimoriadne komplexný popis procesov prebiehajúcich v rámci organizácie.

1.3.5 Riadenie IT projektov na báze PMBoK

Znalosti projektového manažmentu ( PMBok je orgán projektového manažmentu znalostí a je americkým národným štandardom. Norma popisuje samotný proces projektového riadenia z hľadiska integrácie medzi procesmi a interakcií medzi nimi, ako aj účelu, na ktorý slúžia.

Podľa PMBoK je projektový manažment aplikácia vedomostí, zručností, nástrojov a techník na procesy riadenia činností, aby sa splnili požiadavky projektu. Projektové riadenie prebieha pomocou integrácie 42 logicky zoskupených procesov projektového riadenia, rozdelených do 5 skupín. Týchto 5 skupín procesov je nasledujúcich:

zasvätenie;

plánovanie;

exekúcia;

monitorovanie a kontrola;

dokončenie.

Záver: Poznatky, ktoré sa nahromadili v PMBok o projektovom riadení, sú jedny z najpoužívanejších a pri správnom uplatnení bude implementácia projektov v rámci IT infraštruktúry zisková a poskytne efektívne ukazovatele kvality.

1.3.6 Riadenie IT projektov na báze PRINCE2

PRINCE2 je metóda riadenia aplikácia projektov vyvinutých pre britskú vládu a je povinná pre použitie vo všetkých vládnych štruktúrach v Spojenom kráľovstve. Pre otvorenosť, dostupnosť a efektívnosť tejto metódy je aktívne využívaná vo viac ako 150 krajinách sveta a jej obľuba každým dňom rastie. Už viac ako 23 000 organizácií na celom svete používa tento inovatívny a spoľahlivý prístup vo svojej praxi a mnohí ho považujú za najlepšiu metódu projektového riadenia. Je to spôsobené najmä tým, že PRINCE2 je skutočne univerzálna metóda: možno ju aplikovať na projekty v akejkoľvek oblasti činnosti a bez ohľadu na rôzne konvencie.

PRINCE2 pozostáva zo súboru princípov, tém riadenia, procesného modelu pre fázy životného cyklu projektu a návodu, ako použiť metódu na jedinečné podmienky projektového prostredia.

PRINCE2 je založený na prehľadnom procese rozčlenenom do 8 etáp a 45 podprocesov. Každá fáza má svoj vlastný súbor cieľov, aktivít a vstupných a výstupných artefaktov. Existujú kritériá, podľa ktorých možno posudzovať kvalitu artefaktov. Umožňujú kontrolovať odchýlky od kvality počas životného cyklu projektu.

Charakteristickým rysom štandardu je jeho škálovateľnosť, ktorá umožňuje posúdiť potrebu implementácie konkrétneho procesu alebo podprocesu za predpokladu, že ide o malý alebo väčší projekt.

V porovnaní s inými osvedčenými postupmi a metódami projektového manažmentu, menovite PMBoK, PRINCE2 poskytuje nasledujúce výhody:

Univerzálnosť aplikácie vo vzťahu k akémukoľvek typu projektu;

Jednota terminológie a prístupov;

Integrovateľnosť s inými postupmi a špecifickými priemyselnými modelmi a metodikami;

Zameranie úsilia manažmentu na produkt projektu v súlade s dohodnutými štandardmi kvality;

Ovládateľnosť odchýlkami, zabezpečenie efektívneho využívania času manažérov;

Kontinuita pozornosti na zabezpečenie životaschopnosti a realizovateľnosti projektu;

Rozdelenie rolí a zodpovednosti účastníkov.

Záver: Aplikácia PRINCE2 v praxi je charakteristická svojou funkčnosťou vo vzťahu k rôznym úrovniam projektov. Stavanie implementácie služieb na prístupoch a znalostiach PRINCE2 zaručuje prehľadnosť prebiehajúceho procesu, transparentnosť a efektivitu.

1.3.7 Integrácia modelu zrelosti spôsobilosti (CMMI)

Komplexný model výkonnosti a zrelosti(CMMI) je súbor modelov (metodík) na zlepšovanie procesov v organizáciách s rôznou veľkosťou a typom činností. CMMI má súbor postupov, ktorých implementácia vám umožňuje dosiahnuť určitú úroveň kvality v niektorých oblastiach činnosti.

Potreba vzniku tejto metodiky vznikla na okraji amerického ministerstva obrany s cieľom riešiť taký problém, akým je zlepšenie kvality softvéru vyvinutého na objednávku. Vývoj modelu, podľa ktorého boli hodnotení potenciálni dodávatelia zákaziek ministerstva obrany, realizoval Ústav softvérového inžinierstva. Model je založený na analýze procesov vykonávaných počas vývoja softvéru s prihliadnutím na riziká s nimi spojené.

Prototyp modelu bol dotazník vyvinutý v roku 1987 a obsahujúci celkovo 85 procesných a 16 technologických otázok. Podľa výsledkov odpovedí bola určená príslušnosť spoločnosti k jednej z úrovní vyspelosti. Postupom času zostal koncept úrovní zrelosti nezmenený, zmenil sa však počet oblastí a ich podstata.

Stupeň vyspelosti - konečný ukazovateľ hodnotenia podľa modelu CMMI. Celkovo je v modeli prezentovaných päť úrovní zrelosti:

Prvou úrovňou zrelosti sú chaotické, nepredvídateľné procesy. Výrobný proces je čierna skrinka, amorfná entita. Organizácie na tejto úrovni dokážu produkovať celkom dobrý softvér, ale neporiadok si vyberá daň na čas a rozpočet na vývoj, takže kvalitu produktu často zaisťuje len úsilie niekoľkých jednotlivcov a ak odídu, úspešné projekty sa pravdepodobne nebudú opakovať. Pre malé firmy je to akceptovateľné, no ani tie nepotrebujú model CMMI – ten ukazuje všetku svoju silu pri vývoji veľkých projektov.

Druhá úroveň zrelosti je riadená úroveň. Procesy sú popísané, plánované, riadené, merateľné a kontrolovateľné, ale do istej miery reaktívne. Medziprodukty, požiadavky zákazníkov sú kontrolované. Výrobný proces na tejto úrovni je sled čiernych skriniek.

Tretia úroveň je určitá úroveň. Všetky procesy sú opísané na úrovni organizácie (nie však na úrovni jednotlivých projektov). Vnútro čiernych skriniek bude viditeľné.

Štvrtá úroveň je kvantitatívne kontrolovaná. Určité procesy sú riadené rôznymi kontrolami. Najdôležitejším rozdielom oproti tretej úrovni je predvídateľná efektívnosť a jej riadenie pomocou kontrol.

Piaty stupeň zrelosti je stupeň kontinuálnej optimalizácie procesov. Procesy sú popísané, riadené a neustále zlepšované. Existujú presné kritériá na hodnotenie účinnosti a príležitosti na zlepšenie starých metód a zavedenie nových.

Okrem úrovní zrelosti má metodológia koncepciu procesnej oblasti. CMMI pozostáva z 22 procesných oblastí, z ktorých každá po implementácii stanovuje cieľ. Niektoré ciele sú jedinečné, niektoré sú aplikovateľné do viacerých oblastí, a preto ich možno rozdeliť na špeciálne a jedinečné. Na dosiahnutie rôznych cieľov existujú postupy, ktoré sa delia na všeobecné a špeciálne. Zoznam regiónov je nasledovný:

· Riadenie požiadaviek - riadenie požiadaviek na produkty projektu.

· Projektové plánovanie – vypracovanie a udržiavanie projektových zámerov.

· Monitorovanie a kontrola projektu – sledovanie fáz projektu a náprava v prípade odchýlky od plánu.

· Meranie a analýza – podpora merateľnosti služieb.

· Hodnotenie kvality tovaru a procesov – manažment kvality v súlade s produktom/produktom.

· Riadenie zmlúv s dodávateľmi - riadenie externých dodávateľov.

· Konfiguračný manažment – ​​kontrola integrity produktov počas aktualizácií a zmien.

· Vývoj požiadaviek - zber a analýza požiadaviek zákazníkov na produkty.

· Technické riešenie - vývoj riešení v súlade s požiadavkami a ich implementácia.

· Integrácia produktu - prevádzka, overenie integrácie a fungovania zavádzaného produktu.

· Overovanie - zhoda produktov s požiadavkami.

· Validácia – zhoda produktov s používaním.

· Zameranie na procesy organizácie – využitie a pochopenie procesov v súlade s oblasťami činnosti.

· Popis procesov organizácie - zakladanie a udržiavanie procesov organizácie.

· Organizačné vzdelávanie - zvyšovanie úrovne vedomostí a rozvíjanie schopností ľudí efektívne plniť svoje úlohy.

· Riadenie integrácie projektu – interakcia zainteresovaných strán pri integrácii procesu.

· Riadenie rizík – analýza mimoriadnych udalostí predtým, ako nastanú.

· Integrované tímy – vytváranie tímov pre rozvoj.

· Integrovaný manažment dodávateľov – sledovanie dodávateľov a vyhodnocovanie nových zdrojov zdrojov, s využitím zozbieraných informácií na výber dodávateľa.

· Analýza a riešenie rozhodnutí - analýza alternatívnych riešení a vypracovanie najvhodnejšieho riešenia na základe štruktúrovaného prístupu.

· Organizačné prostredie pre integráciu - infraštruktúra pre integráciu procesov a produktov.

· Produktívny organizačný proces – udržiavanie výkonnosti procesov na efektívnej úrovni.

· Kvantitatívne projektové riadenie - kvantitatívne riadenie konkrétneho procesu za účelom dosiahnutia kvality a produktivity.

· Organizačné inovácie a implementácia - analýza a výber potrebných inovácií na implementáciu.

· Analýza a riešenie príčin – identifikácia príčin porúch a prijatie preventívnych opatrení na ich predchádzanie v budúcnosti.

Záver: CMMI je súbor odporúčaní, ktoré môžu zlepšiť v každej fáze vývoja softvéru av iných oblastiach malú časť procesu alebo podprocesu. Existuje niekoľko spôsobov, ako použiť CMMI - výber dielu na použitie v organizácii, porovnanie pomeru efektivita / náklady na implementáciu, čím sa zlepšujú procesy, alebo dodržanie všetkých odporúčaní a získanie certifikátu zhody so vzorom - čo bude zrejmé plus pre zákazníkov.

1.3.8 Model eSourcing Capability pre poskytovateľov služieb (eSCM-SP)

eSCM-SP je systém, ktorý pomáha poskytovateľom IT služieb rozvíjať schopnosti správy IT služieb z hľadiska výberu modelu poskytovania služieb. Systém možno považovať za doplnok k existujúcemu modelu kvality.

Obrázok 1.5 zobrazuje hlavné oblasti: životný cyklus zdrojov (štádiá životného cyklu), úrovne spôsobilostí (úrovne schopností), oblasti spôsobilostí (oblasť schopností) a 84 rôznych procesov distribuovaných v súlade s pokynmi.

Obrázok 1.5 - Štruktúra eSCM-SP

Systém eSCM-SP poskytuje poskytovateľovi služieb potrebné vedenie na poskytovanie kvalitných IT služieb s potrebnými službami pre klienta a zároveň poskytuje zákazníkom prostriedky na hodnotenie poskytovateľov služieb alebo zbieranie spätnej väzby s cieľom posunúť dodávateľa na novú úroveň. výkonnosti a zabezpečiť konkurencieschopnosť.

Systémový model je rozdelený do oblastí poskytovania služieb IT, rozdelených do logických skupín, ktoré umožňujú používateľom systému efektívnejšie riadiť proces poskytovania služieb. Oblasti poskytovania IT služieb zahŕňajú riadenie znalostí, riadenie ľudí, riadenie výkonu, riadenie vzťahov, riadenie technológií, riadenie hrozieb, uzatváranie zmlúv, návrh a nasadenie služieb, doručovacie služby a prenos.

Existuje päť úrovní oblastí poskytovania služieb IT, ktoré podporujú nasledujúce úrovne vyspelosti organizácie:

Prvou úrovňou je priame poskytovanie služieb;

Druhou úrovňou je dostupnosť postupov, ktoré umožňujú splniť požiadavky zákazníkov;

tretia úroveň - organizácia úplne riadi svoju prácu;

štvrtá úroveň - organizácia zavádza rôzne inovácie;

· piata úroveň - organizácia je schopná udržať si prevahu nad konkurenciou minimálne dva roky, pričom dodávka IT služieb spĺňa všetky požiadavky klienta.

Záver: Systém eSCM-SP je považovaný výlučne za doplnkový komponent k medzinárodným štandardom, metódam a prístupom pre riadenie IT služieb. Jeho aplikácia v praxi je možná len vtedy, ak má organizácia určité metódy riadenia IT služieb a je potrebné klientovi v plnej miere poskytnúť kvalitné služby.

1.3.9 SixSigmaR

SixSigmaR- koncepcia riadenia výroby, ktorá spočíva v zlepšovaní kvality výstupných ukazovateľov každého procesu s prihliadnutím na minimalizáciu defektov a štatistických odchýlok.

Koncept je založený na nasledujúcich základoch:

stabilné a predvídateľné obchodné procesy;

· kľúčové ukazovatele výkonnosti by mali byť merateľné, kontrolovateľné a zlepšovateľné;

Zapojenie personálu do zlepšovania kvality produktov;

· orientácia na zákazníka;

Správa údajov, faktorov a ukazovateľov;

Neustále zlepšovanie obchodných procesov;

interakcie v rámci organizácie.

Na zlepšenie procesov v SixSigmaR existuje metodika DMAIC (definovať - ​​definícia, meranie - meranie, analýza - analýza, zlepšovanie - zlepšovanie, kontrola - kontrola), podľa ktorej procesy spoločnosti prechádzajú 5 stupňami úrovne zrelosti.

Záver: SixSigmaR umožňuje zabezpečiť implementáciu riadenia výroby na základe používaných noriem, metód a praktík. Použitie je možné pri určitej úrovni zrelosti

1.3.10 ISO 15504 alebo SPICE (zlepšenie softvérového procesu a určenie spôsobilosti)

SPICE je referenčný model, ktorý definuje dimenziu procesu a dimenziu schopnosti.

Model je rozdelený do procesov z piatich kategórií: dodávateľ-spotrebiteľ, inžinierstvo, podpora, manažment, organizácia.

Na meranie príležitostí sa používa 5 úrovní:

b Úroveň 5 – optimalizovaný proces;

b Úroveň 4 – predvídateľný proces;

b Úroveň 3 – zavedený proces;

b Úroveň 2 – riadený proces;

b Úroveň 1 - prebiehajúci proces;

Úroveň 0 je neúplný proces.

Možnosti procesu sa merajú pomocou nasledujúcich atribútov:

výkon procesu;

riadenie výkonnosti;

manažment produktu;

definícia procesu;

Nasadenie procesu

meranie procesov;

riadenie procesov;

inovácie v procese;

optimalizácia procesov.

· Nedosiahnuté (0 - 15%) - Nedosiahnuté.

· Čiastočne dosiahnuté (>15% - 50%) - Čiastočne dosiahnuté.

· Z veľkej časti dosiahnuté (>50 % – 85 %) – Z veľkej časti dosiahnuté.

· Plne dosiahnuté (>85 % - 100 %) – Plne dosiahnuté.

Norma popisuje model hodnotenia v súlade s nasledujúcimi normami: ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15288.

Záver: Norma ISO/IEC 15504 je jedným z nosných prvkov, ktoré dokážu zabezpečiť kvalitu IT služieb.

1.3.11 ISO/IEC 19770-1

Táto m Metodika sa zameriava na optimalizáciu IT procesov, pozostáva z 27 podrobne popísaných procesných oblastí so špecifickými cieľmi a výstupmi pre každý proces: SAM Processes – zameriava sa na SAM procesy, ktoré organizácia potrebuje implementovať, aby mohla efektívne spravovať softvérové ​​aktíva.

Základom normy je štvorúrovňový prístup k implementácii softvéru (obrázok 1.6):

Obrázok 1.6 - Štyri úrovne normy ISO/IEC 19770-1

Norma popisuje procesy potrebné na dosiahnutie každej úrovne optimalizácie procesov. Obrázok 1.7 ukazuje príklad požadovaných procesov na dosiahnutie požadovaného výkonu optimalizácie.

Obrázok 1.7 - Požadované procesy na dosiahnutie optimalizácie podnikových procesov

Záver: Norma umožňuje poskytovať optimalizačné úlohy na základe úrovní vyspelosti organizácie v súlade s aplikáciou metodík a prístupov.

1.3.12 ISO 38500

ISO/IEC 38500 obsahuje základné princípy pre členov riadiacich orgánov organizácií na zabezpečenie efektívneho, efektívneho a prijateľného využívania informačných technológií vo svojich organizáciách. Obsahuje aj odporúčania pre tých, ktorí radia, informujú alebo pomáhajú riadiacim orgánom.

ISO/IEC 38500 sa zaoberá riadením súčasného a budúceho využitia IT organizácie, vrátane procesov a rozhodnutí súvisiacich so súčasným a budúcim využívaním IT governance. Tieto procesy môžu byť riadené IT v rámci organizácie, externými poskytovateľmi služieb alebo obchodnými jednotkami v rámci organizácie.

Norma definuje IT governance ako podmnožinu alebo oblasť organizačného riadenia, alebo v prípade korporácií, corporate governance. Je použiteľný pre všetky organizácie, vrátane verejných a súkromných spoločností, vládnych agentúr.

Norma ISO/IEC 38500 zabezpečuje, že činnosti organizácie sú v súlade s jej povinnosťami (legislatíva, predpisy a zmluvné dohody), pričom zabezpečuje efektívne využívanie IT.

Aplikáciou tohto štandardu sa buduje IT infraštruktúra s efektívnym riadením. Vďaka štandardu je organizáciám poskytovaná skutočná pomoc pri implementácii právnych, regulačných a iných povinností v oblasti využívania IT v súlade s inými medzinárodnými štandardmi a praxou, ako je ITIL.

Štruktúra normy ISO/IEC 38500:2008 obsahuje tri časti:

rozsah a účel normy, jej aplikácia;

rámec pre dobré podnikové riadenie IT;

· Sprievodca podnikovým IT manažmentom.

Norma stanovuje šesť princípov podnikového riadenia IT:

· Zodpovednosť. Zodpovednosť zamestnancov v organizácii ohľadom spotreby a poskytovania IT služieb.

· Stratégia. Účtovanie súčasnej a budúcej stratégie a ich vzťahu k IT.

· Akvizícia. Analýza dodávateľov.

Implementácia (Výkon). Udržiavanie a zabezpečovanie úrovne kvality služieb.

· Súlad. Súlad s IT legislatívou a inými predpismi.

Správanie (ľudské správanie). Účtovanie o činnosti a potrebách ľudí v IT oblasti.

Norma stanovuje tri ciele riadenia pre riadenie organizácie vo vzťahu k IT:

· Posúdiť (zhodnotiť) potrebu využívania informačných technológií.

· Priame IT plány a politiky v súlade s obchodnými cieľmi.

· Kontrola (monitorovanie) dodržiavania zásad a vykonávania plánov.

Na zvýšenie efektívnosti musí byť správa IT logická a konzistentná. Model podnikového riadenia IT (EDM – Evaluate – Direct – Monitor) je odlišný od bežného cyklu PDCA.

Záver: Norma poskytuje usmernenia pre riadenie IT infraštruktúry a organizácie ako celku. Splnenie podmienok tohto štandardu je možné za predpokladu, že organizácia úplne rozumie všetkým prebiehajúcim procesom, používa najlepšie postupy, metódy a prístupy a určuje úroveň vyspelosti.

1.4 Analýza metód modelovania diagramov podnikových procesov

Prístupy k modelovaniu procesov IT a existujúce metódy navrhovania umožňujú plne pochopiť obchodné procesy prebiehajúce v rámci organizácie.

Modelovanie IT procesov zohráva dôležitú úlohu pri zvyšovaní efektívnosti organizácie, jej optimalizácii a zabezpečení vysokého výkonu spolu s podrobnou analýzou činnosti organizácie, popisom všetkých komponentov IT infraštruktúry, zlúčených do jedného podnikového informačného systému za účelom jeho rozkladu. Preto, aby bolo možné vykonávať modelovanie IT procesov, je potrebné pochopiť, ktorá z existujúcich metód umožní čo najkompletnejší rozvoj IT procesov, ktoré dokážu ukázať všetky vzťahy s ostatnými biznis procesmi, celý životný cyklus biznis procesu a ich pohyb.

V súčasnosti existuje pomerne veľké množstvo štandardov a notácií, ktoré umožňujú modelovať IT procesy.

IT procesy sú obchodným modelom, ktorý je ich formalizovaným popisom, ktorý odráža aktuálny stav vecí (alebo AS-IS model „tak, ako je“), ale môže tiež vytvárať nové a vylepšené spôsoby podnikania (alebo AS-TO -BUĎ modelom "ako to bude). V tomto smere ciele obchodného modelovania znamenajú schopnosť poskytnúť pochopenie štrukturálnych vzťahov v rámci organizácie, ako aj prebiehajúcich procesov. Prostredníctvom biznis modelovania je možné zobraziť aktuálne problémové oblasti organizácie s približnými spôsobmi ich riešenia. Vytvárajú sa podmienky pre formovanie požiadaviek na prípadné plánovanie zavádzania IT služieb do štruktúry organizácie.

V každom obchodnom procese sa vyčleňuje vlastník tohto procesu a minimálna skupina zainteresovaných strán, ktoré sú doň zapojené, pričom význam obchodného procesu je určený jeho hodnotou pre všetky zainteresované strany.

Modelovanie IT procesov prostredníctvom funkčného prístupu spočíva v budovaní sekvenčných diagramov podnikových funkcií, ktoré sú spojené s materiálnymi a informačnými objektmi, použitými zdrojmi, organizačnými jednotkami atď. Výhodou funkčného prístupu je viditeľnosť postupnosti a logika budovania operácií. v podnikových procesoch však existuje aj významná nevýhoda, ktorá sa scvrkáva na skutočnosť, že v detailoch operácií existuje určitá miera subjektivity.

Pri objektovo orientovanom prístupe je podnikový informačný systém rozdelený na objekty, ktoré medzi sebou interagujú posielaním správ.

Často sa však používa procesný prístup, pretože nedostatok odkazu na vertikálnu hierarchiu medzi organizačnými jednotkami IT infraštruktúry vedie k tomu, že sa priamo zohľadňujú samotné obchodné procesy a zvýrazní sa horizontálne prepojenie medzi nimi. Vďaka procesnému prístupu dochádza k integrácii a koordinácii obchodných procesov, ktoré vám umožňujú dosahovať vaše ciele.

Základom mnohých moderných metodík navrhovania diagramov obchodných procesov je:

· metodika SADT (Structured Analysis and Design Technique) (IDEF0) - metóda funkčného modelovania;

· metóda modelovania procesov IDEF3;

modelovanie dátových tokov DFD;

metóda ARIS;

· metóda modelovania používaná v technológii RUP (Rational Unified Process).

1.4.1 Aplikácia SADT (IDEF0)

Metóda SADT (Structured Analysis and Design Technique) je klasickou verziou procesného prístupu k riadeniu. Základom jej princípu je štruktúrovanie činností organizácie v súlade s jej podnikovými procesmi, a nie podľa toho, ako bola vypracovaná personálna štruktúra organizácie. V prvom rade by sa mali optimalizovať obchodné procesy prebiehajúce v rámci podnikového informačného systému, identifikované metódou SADT a nesúce určitú hodnotu pre organizáciu. Za zmienku tiež stojí, že každý obchodný proces nesie informáciu o tom, komu je určený a od koho pochádza.

Metóda SADT je ​​súbor pravidiel a postupov určených na zostavenie funkčného modelu objektu akejkoľvek oblasti.

Funkčný model SADT odráža funkčnú štruktúru objektu, t.j. ich činy a súvislosti medzi nimi.

IT procesy v notácii SADT zahŕňajú obchodný proces so vstupnými a výstupnými oblúkmi, ako aj riadiace oblúky a mechanizmus.

1.4.2 Používanie IDEF3

Podobné dokumenty

Sociálne inovácie a medzisektorová interakcia pri riadení procesov koordinácie záujmov vlády, biznisu a spoločnosti. Evolúcia a štandardizácia prístupov k riadeniu podnikových procesov. Metodiky pre modelovanie a riadenie podnikových procesov.

test, pridané 20.02.2016


Prístupy k definícii pojmu „modelovanie podnikových procesov“. Klasifikácia podnikových procesov. Štandard funkčného modelovania IDEF0. Štandard dynamickej simulácie IDEF2. IDEF3–IDEF14 Modelovanie procesov a štandard toku údajov DFD.

test, pridané 6.11.2010


Podstata podnikových procesov a hlavné kvalitatívne a kvantitatívne kritériá ich optimalizácie. Porovnávacia analýza metodík pre modelovanie obchodných procesov, výber softvérových nástrojov na príklade UUEP "Avtokontakt" VOS; princíp automatizácie riadenia.

práca, pridané 18.12.2012


Vhodnosť zavedenia riadenia procesov v spoločnosti Mir Aluminiya LLC. Vypracovanie odporúčaní a mechanizmu na optimalizáciu hlavných podnikových procesov ako cesty na zlepšenie systému riadenia v skúmanom podniku. Modelovanie obchodných procesov.

práca, pridané 01.08.2012


Charakteristika vzťahu medzi skupinami podnikových procesov: základné, podporné a riadiace. Stanovenie účelu strategického riadenia ako plánovanie správania sa spoločnosti vo vzťahu k financiám, zákazníkom, obchodným procesom, školeniam a osobnostnému rastu personálu.

abstrakt, pridaný 9.12.2011


Štúdium metodík na popis podnikových procesov, vlastnosti hodnotenia ich efektívnosti. Informačné technológie pre modelovanie podnikových procesov. Vývoj opatrení na zlepšenie obchodných procesov na príklade odevnej továrne "Boston" LLC.

práca, pridané 29.06.2015


Efektívna implementácia procesného prístupu. Hlavné typy obchodných procesov. Problematika riadenia podnikových procesov. Projekt reengineeringu obchodných procesov organizácie. Všeobecná charakteristika organizácie LLC "Mir Stekla". Rozvoj obchodného procesu organizácie.

ročníková práca, pridaná 17.11.2014


Koncept obchodného modelovania. Analýza finančných a ekonomických aktivít spoločnosti CJSC "Yasen"; rozvoj podnikových výrobných procesov, ich optimalizácia a zvýšenie efektívnosti podniku zavedením softvérového produktu „1C: Dairy“.

práca, pridané 15.09.2012


Popis modelovacieho systému: prehľad podobných systémov, definícia obchodného procesu dopravníka, modelovací jazyk, redukcia potrubia. Vývoj metodológie dizajnu. Analýza obchodných problémov a definícia požiadaviek. Špecifikácia projektu.

práca, pridané 7.7.2012


Zváženie podstaty pojmu podnikové procesy, určenie ich miesta a úlohy na trhu. Popis systematizovaných prístupov k analýze podnikových procesov. Rozvoj praktických opatrení podnikového manažmentu v oblasti sociálnych a kultúrnych služieb a cestovného ruchu.