Organizačná štruktúra riadenia podniku. Organizačná štruktúra riadenia

Organizačnou štruktúrou riadenia podniku sa rozumie zloženie, podriadenosť, interakcia a rozdelenie práce medzi útvary a riadiace orgány, medzi ktorými sú vytvorené určité vzťahy týkajúce sa vykonávania moci, príkazových tokov a informácií. Existujú nasledujúce typy organizačných štruktúr. Rozlíšiť: lineárna štruktúra - charakterizované tým, že na čele každého útvaru je vedúci, ktorý sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia, prenesené po reťazci „zhora nadol“, sú povinné na implementáciu nižšími článkami. Ten je zas podriadený vyššiemu manažérovi. Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov tohto manažérskeho systému (napríklad majster staveniska, vedúci dielne, riaditeľ podniku). Používajú ho spravidla malé a stredné podniky zaoberajúce sa jednoduchou výrobou, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi. Tento typ štruktúry je typický pre malé a stredné podniky služieb: kaderníctva, ateliéry, opravovne domácich spotrebičov, kaviarne alebo malé jedálne atď. Funkčná štruktúra riadenia ide o špecializáciu výkonu jednotlivých riadiacich funkcií. Na ich realizáciu sú pridelené samostatné divízie (alebo funkční umelci). Funkčná organizácia riadenia je založená na horizontálnej deľbe manažérskej práce. Pre výrobné jednotky sú záväzné pokyny funkčného orgánu v jeho pôsobnosti. V rámci funkčnej riadiacej štruktúry je spravidla organizovaná práca okresných kliník, stredne veľkých hotelov a obchodov. Lineárno-funkčná štruktúra ovládanie umožňuje do značnej miery eliminovať nedostatky lineárneho aj funkčného riadenia. S touto štruktúrou je účelom funkčných služieb pripraviť dáta pre líniových manažérov, aby mohli robiť kompetentné rozhodnutia alebo vznikajúce výrobné a riadiace úlohy. Úloha funkčných orgánov (služieb) závisí od rozsahu ekonomickej činnosti a štruktúry riadenia podniku ako celku. S takouto štruktúrou riadenia sa špecialisti rovnakého profilu spájajú do jednotiek (oddelenia, služby). Napríklad funkčná štruktúra manažmentu hotela môže zahŕňať marketingové a reklamné oddelenie, recepciu, plánovacie oddelenie atď. V prípade potreby je možné kombinovať niektoré oddelenia a služby, ktoré sú si podobné vo svojich funkciách. Príkladom lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry môžu byť štruktúry veľkých hotelov, bánk, nemocníc, univerzít. Divízne riadenie umožňuje centralizovať strategické celopodnikové riadiace funkcie (finančné aktivity, rozvoj firemnej stratégie a pod.), ktoré sú sústredené na najvyšších úrovniach správy korporácie a decentralizovať operatívne riadiace funkcie, ktoré sú prenesené na výrobné jednotky . To vedie k flexibilnej reakcii na zmeny vonkajšieho prostredia, rýchlemu prijímaniu manažérskych rozhodnutí a zvyšovaniu ich kvality, no zároveň - k zvyšovaniu veľkosti riadiaceho aparátu a nákladov na jeho údržbu; maticové ovládanie vyčleňuje dočasné vecne špecializované väzby - projektové tímy, ktoré sú tvorené zo špecialistov stálych funkčných útvarov. Projektovému manažérovi sú však podriadení len dočasne. A po ukončení prác na projekte sa vracajú do svojich funkčných celkov. Výhody: výnimočne vysoká flexibilita riadiaceho systému a orientácia na inovácie. V hospodárskej praxi sa často stretávame so zložitým typom riadenia - kombináciou uvedených typov organizačných riadiacich štruktúr na rôznych úrovniach riadenia podniku.

19. Vymedzenie pojmov "schválený kapitál", "schválený kapitál" podnikov.

Autorizovaný fond podniku je dôležitým zdrojom tvorby finančných zdrojov, ktoré sú potrebné pre normálne fungovanie podniku. Existujú dva hlavné fondy, ktoré sú tvorené z prostriedkov štatutárneho fondu. Ide o fond dlhodobého a nehmotného majetku a fond pracovného kapitálu. Prvým je zdroj tvorby a získavania: budovy, budovy, stavby, stroje, zariadenia, prístroje, vozidlá, patenty, licencie. Fond pracovného kapitálu je potrebný na to, aby podnik vytváral zásoby (suroviny, materiál, palivo, náhradné diely a pod.), zostatky nedokončenej výroby, výdavky budúcich období, zostatky hotových výrobkov. Časť pracovného kapitálu podniku pôsobí vo forme hotovosti - hotovosti v pokladni podniku a bezhotovostne na zúčtovacích alebo iných účtoch podniku. Základné imanie štátneho podniku je množstvo peňazí a náklady na materiálne zdroje, ktoré štát vyčleňuje do trvalého disponovania s pracovnou silou podniku na základe plného ekonomického vlastníctva. Veľkosť základného imania takéhoto podniku je určená objemom výroby (tovaru, prác, služieb). Pri zakladaní nového podniku sa výška základného imania určuje na základe nákladov na výstavbu, nákladov na potrebné technologické vybavenie, ako aj hodnoty minimálnych noriem pre zásoby, nedokončenú výrobu, výdavky budúcich období, hotové výrobky. . Štátny podnik môže zvýšiť základné imanie spravidla na úkor časti prijatého zisku. Tento zisk sa používa na zvýšenie pracovného kapitálu podniku a zhodnotenie dlhodobého majetku a nehmotného majetku podniku. Počiatočná výška schváleného kapitálu je stanovená v podnikovej charte a iných zakladajúcich dokumentoch. Zdrojmi tvorby štatutárneho fondu v závislosti od organizačných a právnych foriem hospodárenia môžu byť:

Základné imanie.

Podielové (podielové) príspevky zakladateľov (účastníkov).

Súkromný kapitál podnikateľa.

Sektorové finančné zdroje (pri zachovaní odvetvových štruktúr).

Dlhodobá pôžička.

Rozpočtové zdroje.

Veľkosť schváleného kapitálu charakterizuje počiatočnú výšku vlastného kapitálu potrebného na vytvorenie podniku a začatie jeho hospodárskej činnosti. Pre podniky určitých oblastí činnosti a organizačných a právnych foriem je minimálna výška základného imania upravená zákonom. V priebehu hospodárskej činnosti sa výška schváleného kapitálu môže meniť. Základné imanie je súbor peňažných prostriedkov (vkladov, vkladov, podielov) zakladateľov (účastníkov) na majetku pri vytváraní podniku na zabezpečenie jeho činnosti vo výške určenej zakladajúcimi dokumentmi.

Overený kapitál - predstavuje súbor peňažných prostriedkov (vklady, vklady, podiely) zakladateľov (účastníkov) na majetku pri vytváraní podniku na zabezpečenie jeho činnosti vo výške určenej zakladajúcimi dokumentmi. Schválené imanie je počiatočné, počiatočné imanie podniku. Jeho hodnota sa určuje s prihliadnutím na navrhovanú ekonomickú (výrobnú) činnosť a je stanovená v čase štátnej registrácie podniku.

Proces tvorby základného imania JSC má určité črty. Základné imanie akciovej spoločnosti predstavuje na jednej strane vlastné zdroje spoločnosti ako právnickej osoby a na druhej strane výšku vkladov spoločníkov. Základné imanie musí pozostávať z pevného počtu akcií rôznych druhov s určitou nominálnou hodnotou. Keď sú akcie vydané, každej z nich je priradená určitá peňažná hodnota, nazývaná parita alebo nominálna hodnota. Táto hodnota ukazuje, aká časť hodnoty základného imania pripadá na 1 akciu v čase registrácie akciovej spoločnosti.

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez dobre vybudovanej organizačnej štruktúry však podniku hrozí úpadok.

V tomto článku si rozoberieme, aká je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako si ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre výkon funkcií riadenia podniku. Chápeme ju teda ako skladbu, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

Zjednodušene povedané, organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor oddelení, ale aj manažérov na čele s generálnym riaditeľom. Jej výber závisí od mnohých faktorov:

• vek organizácie (čím je podnik mladší, tým je jeho organizačná štruktúra jednoduchšia);
• organizačná a právna forma (JSC, LLC, IP, ...);
• oblasť činnosti;
• rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
• technológie zapojené do práce spoločnosti;
• komunikácie v rámci firmy aj mimo nej.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry manažmentu je potrebné brať do úvahy také vlastnosti spoločnosti, ako sú úrovne interakcie. Napríklad ako interagujú oddelenia spoločnosti medzi sebou, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúcich typov štruktúr riadenia podniku. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú prepojení vertikálne. Takéto organizačné štruktúry sa zvyčajne nachádzajú v malých organizáciách, ktoré nerozlišujú takzvané funkčné jednotky.

Tento typ sa vyznačuje jednoduchosťou a úlohy v organizácii sa spravidla vykonávajú rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že sa musí na úlohu opýtať vedúceho oddelenia a vedúci oddelenia zase vie, koho na oddelení sa má opýtať na priebeh úlohy. práca.

Nevýhodou sú zvýšené požiadavky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Lineárny personál

Ak sa vyvinie malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia, potom sa jej organizačná štruktúra zmení a zmení sa na lineárnu personálnu. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, vedúci má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí, ktorí pôsobia ako poradcovia.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy účinkujúcim, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí centrály sa tvoria aj manažérske rozhodnutia.

funkčné

Keď sa zvyšuje zaťaženie zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra sa presúva z lineárneho ústredia na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Ak predtým bolo všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve pri funkčnej štruktúre možno vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je povinným prvkom na podporu rozvoja spoločnosti, ktorá si pre seba zvolila funkčnú štruktúru.

Takéto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš), tak pri funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu rozmazané.

Napríklad, ak sú problémy s predajom, riaditeľ netuší, koho presne viniť. Funkcie manažérov sa teda niekedy prelínajú a keď sa vyskytne problém, je ťažké zistiť, koho zavinenie sa stalo.

Výhodou je, že spoločnosť sa môže diverzifikovať a odviesť skvelú prácu. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma niekoľko cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci je vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhov produktov, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje divízie a samotná divízia pripomína lineárnu alebo lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Napríklad divízia môže mať oddelenie obstarávania, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť vzťahov medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

matice

Platí pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že vo firme vzniká dvojitá podriadenosť, ako aj neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojitá podriadenosť, ktorá často spôsobuje konflikty v pracovných skupinách.

zistenia

Organizačná štruktúra podniku je teda systém riadenia podniku a od jeho výberu závisí jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, vo fáze vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik rozvíja, jeho štruktúra sa stáva čoraz zložitejšou, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video - príklad organizačnej štruktúry spoločnosti:

Organizačná štruktúra manažment určuje zloženie útvarov riadiaceho aparátu, ich vzájomnú previazanosť a prepojenie. Skupina manažérov a špecialistov, ktorá je zodpovedná za realizáciu procesu rozvoja a implementáciu manažérskych rozhodnutí, je oddelenie manažmentu podnik. Riadiaci aparát zahŕňa riadiacich pracovníkov v celom podniku, ako aj jeho štrukturálnych divíziách. V praxi existujú dva typy štruktúr:

1) mechanistický charakterizované používaním formálnych postupov a pravidiel, rigidnou hierarchiou moci v organizácii a centralizáciou rozhodovania. Patria sem lineárna, funkčná, lineárno-funkčná, produktová, divízna štruktúra atď.;

2) organické, charakterizované miernym využívaním formálnych pravidiel a postupov, decentralizáciou, flexibilitou mocenskej štruktúry, účasťou na riadení nižších úrovní. Tento typ zahŕňa projektové, maticové, programovo-cieľové štruktúry.

Zvážte niektoré z uvedených organizačných štruktúr.

Lineárna štruktúra riadenia – štruktúra, ktorá sa vytvára v dôsledku budovania riadiaceho aparátu len zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka.S touto konštrukciou tvoria riadiace rozhodnutia lineárne väzby. Tieto rozhodnutia zahŕňajú administratívne funkcie (organizácia) a postupy (rozhodovanie). Táto schéma riadenia je založená na lineárnych schémach.

Hlava v takejto štruktúre sa nazýva lineárna a uzatvára administratívne aj iné funkcie. Navyše môže chýbať spätná väzba informujúca manažéra o postupe práce. Administratívne funkcie a postupy môže hlavný manažér delegovať "na nižšie úrovne hierarchie. Členovia každej z nižších úrovní riadenia sú priamo podriadení manažérovi ďalšej, vyššej úrovne. Použitie tejto štruktúry je vhodné v podnikoch s malým počtom personálu a nevýznamnými objemami a nomenklatúrou výroby .

Funkčná štruktúra riadenia - štruktúra, v ktorej má vytvárať jednotky na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia. Riadiace rozhodnutia sú zároveň rozdelené na lineárne a funkčné, z ktorých každé je povinné na vykonanie. V tejto štruktúre si generálni a funkční lídri navzájom nezasahujú do záležitostí. Každý vedúci uzatvára len časť funkcií. Spätná väzba nemusí byť k dispozícii.

Úprava tejto štruktúry - funkčno-objektová štruktúra riadenia, kde v rámci; funkčným oddeleniam sú pridelení najkvalifikovanejší špecialisti zodpovední za vykonávanie všetkých prác na konkrétnom objekte. To posilňuje zosobnenie zodpovednosti za celý rozsah práce na neoprávnenom zvyšovaní úlohy jednotlivých objektov na úkor záujmov podniku ako celku.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia - štruktúra, v ktorej sú manažérske akcie rozdelené na lineárne - povinné a funkčné - odporúčacie.

Generálny vedúci má lineárny vplyv na všetkých účastníkov štruktúry a vedúci funkčných (ekonomických, inžinierskych atď.) oddelení majú funkčný vplyv na vykonávateľov práce.

Štruktúra riadenia líniových zamestnancov - štruktúra, ktorá zahŕňa vytvorenie špecializovaných funkčných jednotiek na pomoc líniovým manažérom - ústredia na riešenie určitých úloh (analytické, koordinačné, plánovanie a riadenie siete, špeciálne atď.). Ústredie nemá administratívnu funkciu, ale pripravuje odporúčania, návrhy a projekty pre líniových manažérov.

Štruktúra riadenia „produktu“. - štruktúra, ktorej znakom je oddelenie funkcií pre vyrábaný produkt na úrovni výroby a služieb podniku. To vám umožňuje viesť oddelenú evidenciu, predaj, zásobovanie atď.

Štruktúra riadenia inovácií a výroby – ide o štruktúru, ktorá zabezpečuje jasné rozdelenie vedenia medzi jednotky, ktoré vykonávajú inovatívne funkcie - strategické plánovanie, vývoj a príprava výroby nových produktov a funkcie každodenného operatívneho riadenia zavedenej výroby a marketingu. zvládnuté produkty.

Vznik takejto štruktúry je dôsledkom nadmerného zaťaženia riadiaceho aparátu súčasnou operatívnou prácou, čo zbavuje jeho zamestnancov možnosť venovať sa systematickej modernizácii výrobkov, zariadení a výrobnej technológie. Použitie takejto štruktúry je racionálne s významným rozsahom výroby pravidelne aktualizovaných produktov.

Štruktúra projektového riadenia – štruktúra zameraná na poskytovanie efektívneho riadenia paralelnej realizácie v podniku alebo organizácii pre množstvo veľkých projektov. Zároveň dostávajú autonómiu určité skupiny jednotiek zúčastňujúcich sa na jednotlivých projektoch na čele s vedúcimi týchto projektov. Za jeho včasné a kvalitné vypracovanie a implementáciu nesie plnú zodpovednosť projektový manažér. Je vybavený všetkými právami na riadenie jemu podriadených útvarov a nemá podriadené útvary, ktoré priamo nesúvisia s prípravou projektu.

Tieto štruktúry môžu byť vytvorené v centralizovanej a decentralizovanej forme. Pri decentralizovanej forme sú funkčné a pomocné jednotky rozdelené na projektové jednotky a podliehajú projektovým manažérom, zatiaľ čo v centralizovanej forme sa stávajú spoločnými pre všetky projektové jednotky a sú podriadené vedúcemu podniku.

Štruktúra maticového riadenia – štruktúra, ktorá kombinuje vertikálne lineárne a funkčné riadiace väzby s horizontálnymi. Personál funkčných útvarov, zostávajúci v ich zložení a podriadenosti, je tiež povinný riadiť sa pokynmi projektových manažérov alebo osobitných ústredí, rád a pod., vytvorených na riadenie jednotlivých projektov a prác. Projektoví manažéri stanovujú zloženie a postupnosť prác a za ich správnu a včasnú realizáciu zodpovedajú vedúci funkčných oddelení. Tieto štruktúry možno aplikovať na jednotlivé organizácie, ako aj na systémy organizácií.

Štruktúra riadenia divízií charakterizované alokáciou v rámci organizácie prakticky nezávislých jednotiek – „divízií“ – podľa produktov, inovácií alebo odbytových trhov. Používa sa v praxi podnikového riadenia, keď riadená organizácia patrí do kategórie veľkých a najväčších z hľadiska rozsahu výroby a počtu zamestnancov a vyznačuje sa tiež rôznorodosťou produktov, šírkou odbytových trhov.

Organizačný mechanizmus riadenia podniku má veľa komponentov, no nevyhnutne musí predstavovať jeden systém, v ktorom je fungovanie jednotlivých prvkov vzájomne závislé a závislé. V súčasnosti je v Rusku obzvlášť veľa problémov v oblasti organizácie riadenia kvôli zvláštnostiam súčasného stavu jeho prechodného hospodárstva.

Mechanizmus organizačného riadenia je systém manažérskych činností, techník a postupov zameraných na realizáciu funkcií podniku, ako aj teórie a praxe riadenia, založený na priorite podnikových princípov a riešení organizačných problémov. Zahŕňa: návrh, tvorbu a zdokonaľovanie organizačných štruktúr, jasné vymedzenie funkcií, rozdelenie organizačných úloh, povinností, práv a zodpovedností štrukturálnych jednotiek a jednotlivých účinkujúcich, vytváranie vzťahov medzi nimi, prísne dodržiavanie stanovených pravidiel organizačné správanie, rozhodovanie manažmentu.

Osobitný význam tu má charakterizácia niekoľkých najdôležitejších parametrov systému manažérstva, predovšetkým otázok formovania organizačných štruktúr.

Štruktúra riadenia podniku, alebo organizačná štruktúra riadenia, je jedným z kľúčových pojmov riadenia, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi. V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a prijímanie manažérskych rozhodnutí), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní, kategórií a profesijných špecializácií.

Organizačná štruktúra riadenia sa chápe ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj podniku ako celku.

Organizačná štruktúra riadenia je definovaná rovnako ako forma členenia a súčinnosti riadiacich činností, v rámci ktorej sa uskutočňuje proces riadenia podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie stanovených úloh a dosahovanie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je riadiaca štruktúra prezentovaná ako systém optimálneho rozdelenia funkčných povinností, práv a zodpovedností, poriadku a foriem interakcie medzi riadiacimi orgánmi a ľuďmi v nich pracujúcimi. Kľúčovými pojmami organizačnej štruktúry riadenia sú prvky (väzby), väzby (vzťahy) a právomoci.

Prvky štruktúry zahŕňajú jednotlivých zamestnancov, služby a ďalšie časti riadiaceho aparátu a vzťah medzi nimi je udržiavaný prostredníctvom väzieb, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne väzby sú väzbami podriadenosti a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. s viacerými úrovňami ovládania. Prepojenia v štruktúre riadenia môžu byť lineárne a funkčné. Lineárne prepojenia odrážajú pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi takzvanými líniovými manažérmi, t.j. osoby plne zodpovedné za činnosť podniku alebo jeho štrukturálnych divízií. Funkčné väzby sa vytvárajú pozdĺž línie pohybu informácií a manažérskych rozhodnutí pre rôzne riadiace funkcie. V súlade s tým sa používa taký pojem ako autorita, t.j. právo robiť rozhodnutia. Rozdelenie právomocí robí štruktúru hierarchickou. Právomoci

sú celkom odlišné. Sú rozdelené podľa funkcií, podľa rozsahu riadenia a podľa objemu oprávnených činností.

Na štruktúru riadenia sú kladené mnohé požiadavky, ktoré sú zohľadnené v zásadách tvorby organizačných štruktúr. Hlavné z týchto princípov možno formulovať nasledovne.

Organizačná štruktúra riadenia musí v prvom rade odrážať ciele a zámery podniku, a preto musí byť podriadená výrobe a zmenám spolu so zmenami, ktoré v ňom prebiehajú.

Organizačná štruktúra riadenia by mala odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov. Tieto právomoci sú určené postupmi, pravidlami a popismi práce a sú zvyčajne rozšírené na vyššie úrovne riadenia.

Štruktúra riadenia musí zodpovedať sociálnemu a kultúrnemu prostrediu podniku a pri jej budovaní je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých má fungovať. V praxi to znamená, že pokusy slepo kopírovať organizačné riadiace štruktúry, ktoré úspešne fungujú v iných podnikoch, sú pri odlišných pracovných podmienkach odsúdené na neúspech.

V dôsledku vertikálnej deľby práce sa vytvárajú riadiace úrovne - tie časti podniku, v rámci ktorých a vo vzťahu ku ktorým možno prijímať nezávislé rozhodnutia bez ich povinnej koordinácie s vyššie alebo nižšie umiestnenými časťami.

Počet úrovní riadenia je určený podnikovou hierarchiou – mocenskou štruktúrou. Počet úrovní riadenia v moderných výrobných podnikoch môže dosiahnuť 12 a v nevýrobe - 9.

Bez ohľadu na to, koľko úrovní riadenia existuje, manažéri sa tradične delia do dvoch kategórií: manažéri na nízkej úrovni alebo prevádzkoví manažéri; vyšších manažérov.

Typológia organizačných štruktúr uvažuje s nasledujúcimi typmi štruktúr: tradičné (lineárne, lineárne-funkčné, ktoré sú založené na kombinácii princípov lineárnej a funkčnej odbornosti), divízne, maticové (a jej variety) a kombinované.

Lineárna štruktúra riadenia je najvhodnejšia pre jednoduché formy výroby, preto historicky vznikla ako prvá. Charakteristickým znakom tejto štruktúry je priamy vplyv na výrobu a koncentrácia všetkých riadiacich funkcií v jednej ruke. Preto - nemožnosť vykonávať protichodné úlohy a príkazy, plná zodpovednosť vedúceho za výsledky práce, zabezpečenie princípu jednoty velenia. Táto štruktúra má však množstvo nedostatkov, z ktorých hlavným je potreba, aby manažér mal všestranné znalosti vo všetkých oblastiach činnosti. vedieť efektívne riadiť organizáciu pri absencii špecialistov na implementáciu jednotlivých riadiacich funkcií.

Funkčná štruktúra riadenia je založená na iných princípoch, vznikla rozvojom špecializácie práce súvisiacej s príjmom a rozdeľovaním zdrojov. Funkčná štruktúra nemá nevýhody lineárnej, tu sa problémy riešia kompetentnejšie, línioví manažéri nepotrebujú hlboké znalosti o všetkých aspektoch riadenia výroby. Hlavnou nevýhodou tejto štruktúry je porušenie jednoty velenia a zodpovednosti za prácu.

Linkovo-funkčná štruktúra zahŕňa špeciálne jednotky pod líniovými manažérmi, ktorí pomáhajú pri plnení úloh organizácie. Prvému (líniovému) manažérovi pri rozvoji špecifických problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov pomáha špeciálny riadiaci aparát, ktorý pozostáva z funkčných jednotiek (oddelenia, oddelenia, skupiny, úrady). Takéto divízie vykonávajú svoje rozhodnutia buď prostredníctvom vrcholového manažéra, alebo ich (v rámci osobitných právomocí) priamo privádzajú k špecializovaným službám alebo jednotlivým umelcom na nižšej úrovni. Funkčné divízie spravidla nemajú právo samostatne zadávať objednávky výrobným divíziám.

V rámci divíznej riadiacej štruktúry dochádza k členeniu podniku na prvky a bloky podľa druhov tovarov alebo služieb, skupín príjemcov alebo geografických regiónov. Divízna štruktúra prispieva k odstráneniu množstva problémov, ktoré vznikajú v lineárnej funkčnej štruktúre. Má výhody v rôznych priemyselných odvetviach, najmä v odvetví výroby jedál, kde výroba slabo podlieha trhovým výkyvom a málo závisí od technologických inovácií, keďže v tejto štruktúre je interakcia s vonkajším prostredím stále založená na mechanistickom prístupe.

Vo všeobecnosti divízna štruktúra organizácie umožňuje pokračovať v raste a efektívne riadiť rôzne aktivity a trhy. Vedúci výrobných oddelení v rámci produktu alebo územia, ktoré im boli pridelené, koordinujú činnosti nielen „po línii“, ale aj „podľa funkcií“, čím rozvíjajú požadované kvality všeobecného riadenia.

Ale v rámci výrobných oddelení je tendencia „skracovať“ ciele. V dôsledku rastu administratívneho aparátu v dôsledku vytvárania pobočiek rastú režijné náklady. Centralizovaná distribúcia kľúčových zdrojov v prípade ich nedostatku môže viesť k rozvoju organizačných konfliktov.

Maticová štruktúra riadenia je organizáciou riadenia, ktorá kombinuje vertikálne lineárne a funkčné prepojenia riadenia s horizontálnymi. Je to zložitá štruktúra, ale účinná. Považuje sa za najflexibilnejšiu, pretože sa rýchlo prispôsobuje zmenám vonkajšieho prostredia.

V maticovej štruktúre spolu so stálymi funkčnými oddeleniami sa vytvárajú dočasné projektové tímy na riešenie konkrétnych problémov. Členovia projektových tímov často zostávajú v štábe funkčných jednotiek, čo uľahčuje presun zamestnancov z jedného projektu do druhého a jeho lepšie využitie.

Matricová štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody. Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie podniku sa považuje za vhodné, ak existuje potreba vyvinúť množstvo nových produktov v krátkom čase, zavádzať technologické inovácie a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

V praxi existujú dva typy štruktúr:

Mechanistický, charakterizovaný používaním formálnych postupov a pravidiel, rigidnou hierarchiou moci v podniku, centralizovaným rozhodovaním. To zahŕňa lineárnu, funkčnú, lineárno-funkčnú, produktovú, regionálnu, trhovo orientovanú, divíznu štruktúru;

Organické, vyznačujúce sa miernym využívaním formálnych pravidiel a postupov, decentralizáciou, flexibilitou mocenskej štruktúry, účasťou na riadení nižších úrovní

10 Ekonomika, podniky

jej. Tento typ zahŕňa projektové, maticové, programovo-cieľové štruktúry.

Zlepšovanie organizačnej štruktúry je prirodzený, nevyhnutný a neustály proces pre všetky podniky a organizácie. Určujú ju nielen metodické odporúčania uvedené v ekonomickej literatúre, ale aj konkrétna situácia na trhu, ciele, hodnoty, perspektívy rozvoja, ako aj skúsenosti a znalosti manažérov. Prax je plná kombinovaných štruktúr, ktoré kombinujú vlastnosti tradičných, divíznych a maticových štruktúr.

Faktory ovplyvňujúce výstavbu organizačných riadiacich štruktúr majú situačný charakter. Možno rozlíšiť tieto skupiny takýchto situačných faktorov:

Stav externého podnikateľského prostredia, t.j. všetko, čo obklopuje podnik;

Technológia práce v podniku;

Strategická voľba vedenia podniku vo vzťahu k jeho cieľom.

Všetky tieto faktory, jednotlivo alebo v kombinácii, môžu ovplyvniť rozhodnutie o dizajne podniku prostredníctvom komponentov obsiahnutých v každom z nich.

Organizačná štruktúra je tiež systémom správania, ľudia a ich skupiny neustále vstupujú do rôznych vzťahov pri riešení spoločných problémov. Takáto všestrannosť organizačného mechanizmu je nezlučiteľná s používaním akýchkoľvek jednoznačných metód – či už formálnych alebo neformálnych. Preto je potrebné spájať vedecké metódy a princípy tvorby štruktúr (systémový prístup) s veľkou odborno-analytickou prácou, štúdiom domácich a zahraničných skúseností.

Proces formovania organizačnej štruktúry zahŕňa formuláciu cieľov a zámerov, určenie zloženia a umiestnenia jednotiek, ich zdrojovú podporu (vrátane počtu zamestnancov), vypracovanie regulačných postupov, dokumentov, predpisov, ktoré stanovujú a upravujú formy, metódy, procesy, ktoré sa vykonávajú v systéme riadenia organizácie .

Celý tento proces môže prebiehať v troch hlavných etapách.

1. Vytvorenie všeobecnej štrukturálnej schémy, ktorá má vo všetkých prípadoch zásadný význam, pretože určuje hlavné charakteristiky podniku, ako aj smerovanie,

pre ktoré by sa mal uskutočniť hlbší návrh organizačnej štruktúry a ďalších kritických aspektov systému (schopnosť spracovávať informácie).

2. Vývoj zloženia hlavných divízií a väzieb medzi nimi. Spočíva v tom, že s realizáciou organizačných rozhodnutí sa počíta nielen všeobecne pre veľké lineárne-funkčné a programovo-cieľové bloky, ale až po samostatné (základné) členenia riadiaceho aparátu, rozdelenie konkrétnych úloh medzi ne a budovanie vnútroorganizačné vzťahy. Základnými pododdeleniami sa rozumejú samostatné štrukturálne celky (útvary, úrady, oddelenia, rezorty, laboratóriá), na ktoré sa organizačne členia lineárne funkčné a programovo zamerané podsystémy. Základné jednotky môžu mať svoju vlastnú štruktúru.

3. Regulácia organizačnej štruktúry. Zabezpečuje vypracovanie kvantitatívnych charakteristík riadiaceho aparátu a postupov riadiacich činností. Obsahuje:

Určenie zloženia vnútorných prvkov základných jednotiek (kancelárií, skupín a pozícií);

Stanovenie konštrukčného počtu jednotiek;

Rozdelenie úloh a práce medzi konkrétnych účinkujúcich;

Stanovenie zodpovednosti za ich implementáciu;

Vypracovanie postupov vykonávania manažérskej práce na oddeleniach;

Kalkulácie nákladov na riadenie a ukazovateľov výkonnosti riadiaceho aparátu v podmienkach navrhnutej organizačnej štruktúry.

Každý podnik si vytvára svoju vlastnú, špecifickú štruktúru, berúc do úvahy faktory ako:

Rozsah výroby;

Štruktúra a kapacita obsadeného trhu;

Vlastnosti spotrebiteľského kontingentu;

Vlastnosti a šírka sortimentu;

Trendy a perspektívy rozvoja konkurencie.

V posledných rokoch prebieha aktívny proces reorganizácie riadiacich štruktúr tak vo veľkých medzisektorových komplexoch, ako aj v stredne veľkých organizáciách pôsobiacich v rámci rovnakého odvetvia alebo trhovej sféry. Najdôležitejšie faktory určujúce takúto reorganizáciu sú:

Aktivácia inovačných procesov v rôznych oblastiach výroby a trhových aktivít;

Rozvoj podnikania, ktorý zahŕňa konštruktívne využitie tvorivej iniciatívy členov kolektívov podnikov a organizácií;

Zavádzanie informačných technológií, ktoré modifikujú proces riadenia;

Sila konkurencie.

Založenie novej spoločnosti, úplná alebo čiastočná transformácia činností ekonomických subjektov, reštrukturalizácia podnikov, rozvoj a realizácia investičných projektov si vyžadujú predbežný návrh, aby existoval účinný mechanizmus riadenia podnikov. Vytvorenie takéhoto mechanizmu by malo byť založené nielen na skúsenostiach, analógiách, zvyčajných schémach a intuícii, ale aj na vedeckých metódach organizačného dizajnu.

Organizačný dizajn je proces hľadania zhody medzi kľúčovými prvkami podniku (štruktúra, ľudia, úlohy, systémy rozhodovania a odmeňovania a neformálna organizácia a kultúra) a jeho stratégiou, ktoré vedú k úspechu. Proces návrhu podniku nie je prostriedkom na výber jedného projektu alebo rozhodnutia, ktoré sa už raz urobí. Podniky sa postupne menia a s nimi sa musia meniť aj ich štruktúry. Niektoré zmeny sú kumulatívne a vyskytujú sa počas relatívne dlhého času; ostatné zmeny sa dejú rýchlo, rýchlo. Pre oba typy zmien musí podnik upraviť svoju štruktúru, aby mohol pokračovať v efektívnom fungovaní.

V priebehu organizačného dizajnu sa vo vzťahu ku konkrétnemu podniku rozhoduje o deľbe práce a špecializácii; oddelenie a spolupráca; väzby medzi útvarmi a koordinácia, rozsah manažovateľnosti a kontroly. Výsledkom návrhu sú: hierarchia podniku a jeho väzby; rozdelenie právomocí a zodpovedností; centralizácia a decentralizácia v riadení podniku; diferenciácia a integrácia prvkov štruktúry a funkcií. Uvedené úlohy nie je možné riešiť bez zohľadnenia všetkých vonkajších a vnútorných podmienok fungovania podniku pri ich vývoji a zmenách.

V súčasnosti sa pri formovaní organizačných riadiacich štruktúr v Rusku považuje za vhodné použiť štyri hlavné metódy. Analogická metóda je použitá pri vývoji na základe analýzy pokročilých typických manažérskych štruktúr pre podniky pôsobiace v podobných podmienkach. Expertná metóda je založená na preštudovaní podniku, určení jeho najvýznamnejších čŕt, úzkych miest v prevádzke aparátu a vypracovaní odporúčaní na základe odborných posudkov, ako aj zhrnutí výsledkov osvedčených postupov v oblasti organizácie riadenia. Metódou štruktúrovania cieľov je vypracovanie systému cieľov pre podnik a jeho následná kombinácia s rozvíjanou štruktúrou. Štruktúra je teda založená na systematickom prístupe, analýze a zdôvodňovaní možností jej výstavby a prevádzky.

Relevantná je aj metóda organizačného modelovania, v rámci ktorej sa uskutočňuje vývoj formalizovaných matematických, grafických a strojových popisov rozdelenia právomocí a zodpovedností v podniku s cieľom posúdiť mieru racionality rôznych možností organizácie rozhodnutia založené na jasne formulovaných kritériách.

Rýchle zmeny (dynamika) trhového prostredia ostro vyvolávajú problém prežitia, stability podniku. Za účelom zvýšenia stability podniku v nepriaznivom trhovom prostredí sa vytvárajú nové organizačné formy: holdingy (multifunkčné organizácie, ktorých základné imanie je tvorené kontrolnými podielmi v iných podnikoch) a finančné a priemyselné skupiny (vertikálne integrované technologické štruktúry).

V súčasnej fáze dochádza k formovaniu takých organizačných riadiacich štruktúr, ktoré čo najlepšie zodpovedajú stanoveným princípom a funkciám riadenia, zodpovedajú okolnostiam a podmienkam, ktoré existujú v tomto podniku a v jeho vonkajšom prostredí. Existuje množstvo znakov, ktoré určia typ štruktúry, ktorá je pre tento podnik viac či menej vhodná: typ produktov (alebo služieb), technologické procesy, diverzifikácia podniku, jeho rozsah, interakcia s vonkajším prostredím atď. .

Moderná informačná spoločnosť kladie nové požiadavky na dizajn podniku, ktoré odhalili trend prechodu od hierarchických štruktúr k organickým štruktúram s flexibilitou, prispôsobivosťou, zníženou hierarchiou, vysokou úrovňou horizontálnej integrácie, sebaorganizáciou personálu, a inovácie.

Medzi nové typy podnikov, ktoré úspešne pôsobia v informačnom prostredí, patria: adhokracie, multidimenzionálne, participatívne, podnikateľské a trhovo orientované podniky, ako aj nový typ štruktúr – sieť.

Adhocracy podniky sa vyznačujú vysokou mierou slobody v konaní zamestnancov, ich kompetenciou a schopnosťou samostatne riešiť vznikajúce problémy.

Multidimenzionálne podniky zahŕňajú tie, v ktorých oddelenia (pracovné skupiny) nezávisle a súčasne vykonávajú tri funkcie: riadenie zásob, riadenie výroby a riadenie predaja. Takéto autonómne divízie majú štatút ziskových centier.

Participatívne podniky sú zamerané na účasť zamestnancov v procese riadenia (pri stanovovaní cieľov; pri rozhodovaní; pri riešení taktických a operačných problémov). Zároveň sa poskytuje úplnejšia motivácia ich práce, vytvára sa pocit vlastníctva.

Medzi podnikateľské podniky patria tie, ktoré sú založené na princípoch podnikania (samoregulácia činností, priorita spotrebiteľa, konkurencieschopnosť atď.).

Trhovo orientované podniky integrujú vlastnosti všetkých uvažovaných podnikov. Patria sem rôzne podniky, ktoré dodržiavajú organický prístup, v ktorom sú všetky funkcie zoskupené okolo špecifického trhu (alebo trhov).

Presun trhových vzťahov do vnútropodnikových komunikácií (domáce trhy), informatizácia obchodných aktivít uviedla do života sieťové štruktúry. V rámci týchto štruktúr sa v systéme manažérstva formuje jedna z hlavných zložiek zdrojového potenciálu podniku - manažment.

Sieťové podniky sa líšia od iných typov podnikov mnohými spôsobmi. Po prvé, ak v posledných desaťročiach podniky využívajúce tradičné formy organizácie uprednostňovali zahrnutie všetkých potrebných zdrojov do svojej štruktúry, potom mnohé sieťové podniky využívajú kolektívne aktíva niekoľkých podnikov nachádzajúcich sa v rôznych bodoch hodnotového reťazca. Po druhé, sieťové podniky sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po tretie, mnohé moderné siete zahŕňajú efektívnejšie a zainteresovanejšie

nová úloha ich účastníkov. Po štvrté, v rastúcom počte odvetví (vrátane výroby počítačov, automobilov atď.) sú siete združením podnikov založeným na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členov skupiny – výrobcov, dodávateľov, obchodných a finančných spoločností. Sieťový podnik spája prvky špecializácie funkčnej formy, autonómiu divíznej štruktúry a možnosť transferu zdrojov maticového podniku.

V poslednej dobe sa medzi všeobecne akceptovanými metódami navrhovania organizačných štruktúr riadenia objavil pojem „networking“, teda spôsoby formátovania podnikov-sietí a sietí podnikov s využitím najnovších informačných technológií. Samostatné aktivity v procese networkingu môžu byť prenesené na iné spoločnosti, ktoré sa špecializujú napríklad na marketingový prieskum, poskytovanie surovín a materiálov, zostavovanie účtovných výkazov, nábor a zlepšovanie ich zručností, popredajný servis pre produkty jedného odvetvia alebo skupiny spoločnosti.

Najvýraznejším príkladom sieťového podniku je reťazec obchodov (siedmy kontinent, Pyaterochka atď.).

Úvod

3. Riadenie výroby

4. Personálny manažment

5. Manažérsky informačný systém

6. Ekonomické služby a finančná situácia podniku

7. Marketingový manažment

8. Záver

Bibliografia

Príloha 1. Schéma 1. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra manažmentu v LLC "Partner Plus"

Príloha 2. Tabuľka 1. Analýza OOO "Partner Plus"

Príloha 3. Tabuľka 2. Ciele a zámery LLC "Partner Plus"

Úvod

Zvyšovanie úrovne konkurencieschopnosti organizácie, a to aj v čase krízy, je v rozhodujúcej miere determinované kvalitou existujúceho personálu: jeho kvalifikáciou, potenciálom, stupňom súdržnosti, lojalitou k organizácii a motiváciou k vysoko produktívnej práci. Samozrejme, kvality jednotlivých manažérov zohrávajú dôležitú úlohu pre efektívne fungovanie podniku, ale jeho stabilita a miera „prežitia“ závisia predovšetkým od kvalít „priemerného“ personálu, ktorý je zase určený existujúcou pracovnou silou. manažérsky systém.

V trhovej ekonomike je konkurencieschopnosť organizácie daná tým, ako mobilne reaguje na akúkoľvek zmenu vo svojom vonkajšom prostredí, ako citlivo zachytáva zmeny potrieb trhu a ako je pripravená na neustále zmeny.

Za týchto podmienok sa vyžaduje zásadne nový typ zamestnanca: vysokokvalifikovaný, proaktívny, náchylný k inováciám, pripravený samostatne sa rozhodovať a niesť za ne zodpovednosť, spája svoje osobné ciele s cieľmi organizácie, v ktorej pracuje, zameraný na dlhodobá spolupráca.

Na základe toho sú hlavné ciele stáže:

Upevnenie teoretických vedomostí získaných počas školenia v ústave, ako aj osvojenie si praktických pracovných zručností;

Zhromažďovanie, zovšeobecňovanie a analýza praktických materiálov k téme diplomovej práce.

Počas stáže som musel ukázať svoje schopnosti, ale aj chuť nadobudnúť zručnosti a špecifické znalosti a schopnosť ich využiť v každodennej práci firmy.

Konkrétne znalosti, ktoré by som mal mať na konci mojej praxe, sú 100% nasledovné:

Znalosti potrebné pre efektívnu účasť na informačnej a dokumentačnej podpore spoločnosti a priamo vedúceho (vlastnenie takých technických prostriedkov ako osobný počítač, telefón, fax, kopírka);

Znalosti súvisiace s hlavnými činnosťami spoločnosti, jej vnútornou štruktúrou a vonkajšími vzťahmi;

znalosť právnych úkonov a aplikácií upravujúcich prácu spoločnosti a jej zamestnancov;

Znalosti potrebné pre komunikatívnu podporu spoločnosti.

Počas stáže som si uvedomil, že špecifickosť a náročnosť mojej práce bola daná tým, že som bola stále na očiach, v centre komunikácie s vedením, kolegami, klientmi. Bol som v centre vnútorných problémov firmy a jej externých kontaktov. Preto je moja práca v rytmickom efektívnom fungovaní firmy, pri vytváraní psychickej klímy v tíme mimoriadne dôležitá a nenahraditeľná. Znakom tejto práce je neustály nedostatok času, práca v strese. V tomto prípade pomáha schopnosť počúvať, správne rozumieť, pamätať si úlohy, hodnotiť a robiť rýchle a správne rozhodnutia.

Vzhľadom na to, že témou mojej diplomovej práce je „Hodnotenie obchodných kvalít personálu“, najväčšiu pozornosť som venovala téme „Personálny manažment“. Organizácia, v ktorej som stážoval, je Partner Plus LLC, stavebná spoločnosť, ktorá predáva a inštaluje klimatické zariadenia (vetranie a klimatizácia).

1. Všeobecná charakteristika podniku

Prvý deň stáže v podniku LLC „Partner Plus“ sa uskutočnilo oboznámenie sa s predmetom a štúdium zvoleného smeru činnosti. Na základe toho možno vyvodiť nasledujúce závery.

Právnym štatútom podniku je spoločnosť s ručením obmedzeným. Spoločnosť vlastní samostatný majetok evidovaný v jej nezávislej súvahe, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobnostné práva, vykonávať povinnosti, byť žalobcom a žalovaným na súde.

Spoločnosť má právo otvárať bankové účty v Ruskej federácii av zahraničí v súlade so stanoveným postupom. Spoločnosť ručí za svoje záväzky celým svojím majetkom. Spoločnosť má okrúhlu pečať obsahujúcu jej úplný názov spoločnosti v ruštine a označenie jej sídla. Spoločnosť má právo mať predpísaným spôsobom registrované známky a hlavičkové papiere s vlastným názvom spoločnosti, vlastným znakom, ako aj ochrannou známkou a inými prostriedkami vizuálnej identifikácie.

LLC "Partner Plus" je jednou z najväčších a najdynamickejšie sa rozvíjajúcich formácií domáceho klimatického trhu. Dnes Partner Plus LLC poskytuje celý rad profesionálnych inžinierskych služieb v oblasti projektovania, montáže, inštalácie, uvedenia do prevádzky, záručnej a servisnej údržby klimatizácií, ventilácie, vykurovania, zásobovania vodou, kanalizácie a úpravy vody.

Spomedzi stoviek HVAC spoločností, ktoré existujú na ruskom trhu, len niekoľko ponúka celý rad služieb. Spoločnosť Partner Plus LLC začala svoju činnosť v roku 1996 maloobchodným a drobným veľkoobchodom s klimatickými zariadeniami a pôvodne vytvorila integrovaný prístup k rôznym segmentom klimatického trhu, zameraný na hlboký praktický rozvoj každého z nich ako strategicky dôležitého. V budúcnosti nám to umožnilo poskytovať širokému spektru zákazníckych skupín pôsobivú škálu konkurenčných ponúk a najvyššiu kvalitu služieb.

Spoločnosť je právnickou osobou a funguje na základe charty a právnych predpisov Ruskej federácie. Na čele generálneho riaditeľa.

Rozširujúc rozsah a geografiu svojej prítomnosti, LLC "Partner Plus" vyvíja seriózne komplexné programy, vytvára partnerstvá, vytvára rozsiahle informačné zdroje, zlepšuje obchodné technológie a schémy pre prácu so svojimi klientmi. V dôsledku tohto prístupu je dnes Partner Plus LLC jedným z najväčších predajcov predajcov v Rusku. V súčasnosti sieť predajcov zahŕňa približne 3 500 spoločností.

Spolu s tým má Partner Plus LLC najrozvinutejšiu špecializovanú maloobchodnú sieť pôsobiacu v Moskve, Petrohrade, Astrachani, Volgograde, Omsku, Toljatti, Rostove na Done, Ufe, Saratove, Kaluze, Barnaule, Ťumene, Novosibirsku, Čeľabinsku. . Pobočka je prítomná aj v Zlatouste, funguje od roku 2003 a práve tu som stážoval.

Spoľahlivosť spolupráce je daná stabilitou, bezchybnou reputáciou a vysokokvalifikovaným personálom, ktorý si je vedomý svojej profesionálnej zodpovednosti a úlohy v kontexte celkového rozvoja spoločnosti. Počtom realizovaných projektov, objemom predaja a rozsahom obchodných záujmov zastáva Partner Plus LLC najvyššie priečky. Pokračujúc v úspešnej realizácii svojho potenciálu neustále rastie - predovšetkým kvalitatívne. Práve vysoká kvalita ponúk, služieb a služieb je zakotvená vo filozofii spoločnosti ako hlavné pravidlo správania sa v podnikateľskej komunite.

Poslanie spoločnosti: "Snažíme sa, aby si každý človek mohol zariadiť svoj byt, dom alebo kanceláriu pohodlným a praktickým zariadením na klimatizáciu, ktoré spĺňa všetky zákony ergonómie a ekológie." Z poslania vyplýva cieľ – vyjsť v ústrety zákazníkom v spoľahlivých, kvalitných, odolných hliníkových konštrukciách.

Na základe poslania sú ciele podniku nasledovné:

Neustále hľadať nové typy výroby (nie na škodu, ale popri hlavnej), ktoré zabezpečujú stabilitu a spoľahlivosť podniku;

Správať sa k obchodným partnerom s rešpektom, aktívne s nimi spolupracovať, rozširovať rozsah obchodných vzťahov;

Byť pozorný a citlivý k požiadavkám a potrebám personálu, prispievať k zvýšeniu návratnosti pracovnej sily;

Všemožne prispievať k vytvoreniu ekonomicky a sociálne stabilného, ​​environmentálne bezpečného vonkajšieho prostredia;

Vytváranie atmosféry sociálnej zodpovednosti podniku voči spoločnosti a ľuďom: integrovať ich ekonomické záujmy so záujmami spoločnosti.

Orientácia na tieto ciele umožní LLC "Partner Plus" implementovať obchodnú stratégiu pre organizovaný rozvoj, rozvoj nových trhových segmentov, implementáciu rôznych druhov inovácií.

Všetky druhy prác vykonávaných pri návrhu, inštalácii, prevádzke a údržbe domácich a priemyselných zariadení na reguláciu klímy sú plne licencované. Všetky dodávané zariadenia majú príslušné osvedčenia o zhode a sú prispôsobené akýmkoľvek klimatickým oblastiam Ruska.

2. Organizačná štruktúra riadenia

Štruktúra vytvára vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými jednotkami, ktoré umožňujú najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Vytvorenie štruktúry je dôsledkom deľby práce medzi špecialistami rôznych typov. Práca je teda rozdelená medzi technológov, mechanikov, ekonómov atď. Pri výrobe akéhokoľvek produktu sa práca delí na početné malé prevádzky, čo predstavuje aj špecifickú špecializáciu práce.

V podniku "Partner Plus" existuje lineárna-funkčná organizačná štruktúra riadenia. Schematicky je uvedený v prílohe 1.

Podstatou funkčnej organizovanej riadiacej štruktúry je, že výkon jednotlivých funkcií na konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý vedúci alebo výkonný umelec sa špecializuje na vykonávanie určitých druhov činností.