Jevgenij Smirnov

# Obchodné nuansy

Vodcovské kompetencie

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen dostupnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať v profesionálnej oblasti.

Navigácia v článku

• Druhy odborných kompetencií
• Manažérske kompetencie manažérov
• Základné a špeciálne manažérske kompetencie
• Metódy zlepšovania kompetencií
• Odborné kompetencie v rôznych oblastiach
• Odborné kompetencie právnika
• Odborné kompetencie inžiniera
• Odborné kompetencie šéfkuchára
• Záver

Manažérske kompetencie sú súborom vedomostí, zručností a osobnostných vlastností, ktoré manažérovi umožňujú efektívne zvládať povinnosti lídra. Miera, do akej konkrétny manažér preukazuje vysokú úroveň úradníckych kompetencií, určuje, ako kompetentne bude riešiť operatívne a strategické úlohy v záujme dosiahnutia stanovených cieľov.

Skúsenosti sú základom manažérskych kompetencií. Skúsenosti znamenajú nielen dostupnosť teoretických vedomostí, ale aj schopnosť ich aplikovať v profesionálnej oblasti. V prvom rade sú to zručnosti, ktoré odborník nadobudne na rôznych pozíciách v rôznych spoločnostiach a preverí ich praxou. Inými slovami, manažérske kompetencie sú kľúčovým ukazovateľom profesionality manažéra z hľadiska efektívneho riadenia.

Druhy odborných kompetencií

Bez ohľadu na to, či osoba zastáva manažérsku alebo výkonnú pozíciu, existujú dve kľúčové skupiny kompetencií:

• Základné kompetencie- súbor osobných vlastností, ktoré určujú efektivitu konkrétneho špecialistu ako celku. Do tejto skupiny patria vôľové, intelektuálne, emocionálne a komunikatívne vlastnosti človeka.
• Špeciálne kompetencie- ide o rozsah vedomostí, zručností a schopností, ktoré priamo súvisia s odbornou činnosťou konkrétneho špecialistu. Pre rôzne pozície sa tieto kompetencie líšia. Napríklad osobitnou kompetenciou odborného tlmočníka je zručnosť simultánneho prekladu a medzi špeciálne kompetencie sekretárky patrí kompetentné zostavovanie a riadenie pracovného plánu manažéra.

Všetky kompetencie zamestnanca, odrážajúce možnosti jeho osobného rastu, sú podmienene rozdelené do dvoch skupín:

• technické kompetencie špecialistu - odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré sú potrebné pre zamestnanca zastávajúceho konkrétnu pozíciu;
• behaviorálne kompetencie sú univerzálne kompetencie zamestnanca, vrátane osobných charakteristík, ktoré charakterizujú efektivitu človeka ako celku.

Iným spôsobom možno túto klasifikáciu znázorniť ako osobnostné a funkčné charakteristiky manažéra. Osobné kompetencie lídra sú v mnohých ohľadoch počiatočnými sklonmi špecialistu. Úlohou manažéra, ktorý chce zvýšiť svoju profesionálnu latku, je rozvíjať svoje silné stránky a ťahať tie slabé. Zatiaľ čo ľahko zvládnuteľné funkčné kompetencie prichádzajú počas tréningu a v pracovnom procese, osobné vodcovské kompetencie manažmentu si vyžadujú vynakladanie silnej vôle, aby rozvinuli svoje prirodzené sklony a čo najviac eliminovali nedostatky.

Manažérske kompetencie manažérov

Profesionálny manažér je špecialista, ktorý musí mať a pri svojej práci uplatňovať základné manažérske kompetencie. Kým napríklad odborné kompetencie obchodníka s elektronikou nevyžadujú vážne organizačné schopnosti, pre manažéra je základom základov schopnosť riadiť obchodné procesy a podriadených. Manažérska pozícia má svoje špecifiká, ktoré sa odrážajú v kompetenciách. Toto špecifikum je uvedené nižšie vo forme abstraktov:

• Práca manažéra, na rozdiel od iných druhov intelektuálnej pracovnej činnosti, nemá konkrétny časový rámec. Preto sú úroveň a ukazovatele dosahovania priebežných výsledkov hlavnými usmerneniami pri hodnotení manažéra.
• Stratégie a operatívne kroky manažéra sú priebežne upravované pod vplyvom vonkajších trhových podmienok. Schopnosť konať v neštandardných situáciách ani zďaleka nie je na poslednom mieste v rebríčku manažérskych kompetencií.
• Manažér je zodpovedný za činy svojich podriadených, berie do úvahy riziká a chopí sa príležitostí. Profesionálne kompetencie lídra vyžadujú schopnosť zostaviť silný tím a organizovať efektívny pracovný tok.
• Firemná kultúra manažmentu a nimi praktizovaný štýl manažmentu tvorí obchodné meno firmy. Manažér akéhokoľvek prepojenia je nositeľom firemných hodnôt, ktoré priamo ovplyvňujú špeciálne kompetencie.

Všetky tieto faktory určujú rozsah kompetencií, ktoré by manažér mal mať. Kontrolu nad tým, do akej miery má špecialista určité odborné zručnosti, vykonáva priamy nadriadený a špecialisti oddelenia ľudských zdrojov, ktorí zadávajú parametre zamestnanca do špeciálnych tabuliek a sledujú pokrok. Tento formát umožňuje rýchlo identifikovať slabé stránky manažéra a vypracovať program na ich odstránenie.

Základné a špeciálne manažérske kompetencie

Medzi základné kompetencie manažéra patrí:

1. Systémové strategické myslenie. Líder, ktorý nemyslí dopredu a nesleduje globálne trendy, nie je schopný byť dlhodobo efektívny.
2. Zvládnutie základov marketingu. Pochopenie trhu a miesta firmy na trhu, schopnosť analyzovať informácie a syntetizovať efektívne marketingové riešenia s obmedzeným rozpočtom – stručný popis marketingových kompetencií.
3. Zručnosti finančného manažmentu. Manažér musí vedieť správne rozložiť obmedzené zdroje podniku a využívať efektívne investičné mechanizmy na zvýšenie príjmov.
4. Znalosť výrobných, obchodných a logistických procesov.
5. Rozvoj zručností pre nové produkty a služby.
6. Znalosť obchodu a administratívy.
7. Pochopenie a uplatňovanie príslušného právneho rámca upravujúceho konkrétny podnikateľský sektor.
8. Rozvinuté komunikačné a personálne manažérske schopnosti.
9. Pochopenie a aplikácia základov informačnej, obchodnej a ekonomickej bezpečnosti.

Čo sa týka špeciálnych manažérskych kompetencií, tie závisia od konkrétneho odvetvia a špecifík zastávanej pozície. Napríklad kompetencie hlavného účtovníka, ktorý reálne zastáva manažérsku pozíciu, sa výrazne líšia od kompetencií obchodného riaditeľa alebo PR manažéra.

Manažérske kompetencie možno posudzovať nielen v kontexte základných a špeciálnych zručností. Alternatívnou klasifikáciou je rozdelenie manažérskych kompetencií podľa charakteru konania vedúceho. Toto zahŕňa:

• Vízia je schopnosť predvídať a myslieť na taktickej a strategickej úrovni, zvažovať riziká a chopiť sa vznikajúcich príležitostí.
• Akcia je schopnosť cieľavedome a efektívne organizovať svoje akcie a akcie svojho tímu tak, aby ste dosiahli konkrétny výsledok.
• Interakcia je schopnosť vytvárať efektívne a pohodlné vzťahy s partnermi, vyšším manažmentom, podriadenými a inými ľuďmi.

Metódy zlepšovania kompetencií

Úspešný manažér si systematicky zdokonaľuje základné a špeciálne kompetencie. Profesijný rozvoj sa uskutočňuje niekoľkými spôsobmi, ktoré sú podmienene rozdelené na:

1. Tradičné vyučovacie metódy;
2. Aktívne metódy učenia;
3. Školenie na pracovisku.

Tradičné vyučovacie metódy sa používajú vtedy, keď odborník potrebuje preniesť množstvo vedomostí a pomôcť ich asimilovať v krátkom čase. Tradičné vyučovacie metódy zahŕňajú:

• prednášky - jednostranná prezentácia vzdelávacieho materiálu prevažne vo forme teórie s minimálnou spätnou väzbou;
• semináre - vzdelávací formát, v ktorom prebieha aktívna komunikácia medzi učiteľom a publikom;
• vzdelávacie filmy sú vhodným formátom, ktorý poskytuje možnosť vzdialeného rozvoja nových kompetencií.

Aktívne metódy učenia sú v porovnaní s tradičnými metódami efektívnejšie a majú individuálny prístup, ktorý umožňuje zvýšiť úroveň kompetencií v krátkom čase. Táto kategória zahŕňa:

• školenia - stručná teoretická príprava s maximálnym praktickým rozvojom zručností;
• počítačové školenie je softvérový spôsob prezentácie a precvičovania získaných vedomostí a zručností;
• skupinové diskusie – ústna výmena skúseností v rámci riešenia konkrétneho problému;
• obchodné hry - modelovanie a vypracovávanie situácií, ktoré vznikajú v profesionálnej praxi;
• hry na hranie rolí – výučba medziľudskej komunikácie modelovaním učebných situácií.

Metódy učenia sa na pracovisku sú plnohodnotnou praxou s nadobudnutím skutočných zručností a výmenou skúseností. Tieto metódy zahŕňajú:

• dočasné stáže v iných oddeleniach spoločnosti na posilnenie horizontálnych korporátnych väzieb;
• zostavenie individuálneho školiaceho programu na základe výsledkov pozorovania pracovného postupu testovaného odborníka treťou stranou;
• rovnocenné koučovanie s prvkami neformálneho mentoringu na výmenu skúseností medzi odborníkmi v rôznych oblastiach;
• vertikálny priamy mentoring pod kontrolou vrcholového manažmentu;
• koučing so samostatným hľadaním riešení s pomocou trénera;
• oboznámenie sa s firemnou kultúrou a hodnotovými kompetenciami manažéra.

Existuje mnoho spôsobov, ako zlepšiť kompetencie. Pre efektívne učenie je dôležité, aby rozvoj nových vedomostí a zručností prebiehal s miernym predstihom oproti súčasným trendom, zameriaval sa na komplexný rozvoj firmy a efektívnu medziľudskú komunikáciu.

Odborné kompetencie v rôznych oblastiach

Potrebné osobnostné a intelektuálne kompetencie profesionála v každej oblasti sú odlišné. Pre názornosť si porovnajme vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na prácu kvalifikovaného právnika, inžiniera a kuchára.

Odborné kompetencie právnika

Hlavnými ukazovateľmi kvalifikovaného právnika sú také odborné kompetencie, ako sú:

• znalosť základných zákonov, ich kompetentný výklad a aplikácia v praxi;
• schopnosť kvalifikovať udalosti a skutočnosti z hľadiska práva;
• zručnosti v oblasti navrhovania právnych dokumentov, poskytovania poradenstva a vypracúvania právnych stanovísk;
• schopnosť zákonne sa rozhodovať a konať v súlade so zákonom;
• schopnosti zisťovať skutkové podstaty trestných činov a prijímať opatrenia na obnovenie porušených práv;
• systematický profesionálny rozvoj;
• hĺbkové štúdium legislatívy a prax jej aplikácie.

Odborné kompetencie inžiniera

Inžinier musí mať široký rozsah technických znalostí a množstvo osobných vlastností. Medzi jeho odborné kompetencie patrí:

• pochopenie technológie a princípov organizácie výroby;
• analytické zručnosti, používanie matematických a ekonomických výpočtov;
• vedenie obchodnej a inžinierskej dokumentácie;
• výber kvalifikovaných dodávateľov a efektívna interakcia s nimi;
• znalosť regulačnej dokumentácie a GOST;
• pokročilé počítačové zručnosti a špeciálny softvér;
• zodpovednosť a schopnosť rýchlo sa rozhodovať v ťažkých situáciách;
• Vysoké komunikačné schopnosti s podriadenými a nadriadenými.

Odborné kompetencie šéfkuchára

Šéfkuchár ako osoba, ktorá je zodpovedná za chod podniku, musí disponovať rozsiahlym zoznamom odborných kompetencií, ktoré sú zhrnuté nižšie:

• pochopenie základov merchandisingu a techník varenia národných kuchýň;
• schopnosť kompetentne zónovať reštauráciu v súlade s hygienickými normami a zásadami ergonómie;
• hospodárenie s financiami, tvorba rozpočtov a hodnotenie efektívnosti kuchyne a inštitúcie ako celku;
• vlastníctvo metód výberu personálu, vytvorenie efektívneho personálu a nadviazanie komunikácie s podriadenými;
• znalosť právnej stránky reštauračného podnikania, pochopenie pravidiel a predpisov pre vedenie internej dokumentácie.

Charakteristickým znakom firemných kompetencií je, že sú univerzálne pre všetkých zamestnancov firmy – od bežného špecialistu až po vrcholového manažéra. Firemné kompetencie sú určené hodnotami spoločnosti a jej internou firemnou kultúrou. Preto táto kategória zahŕňa zručnosti a osobné vlastnosti, ktoré by mal mať každý zamestnanec spoločnosti.

Rozvoj podnikových modelov a kompetencií je v kompetencii manažmentu. Špeciálne kompetencie používané na hodnotenie zamestnancov si každá firma pomenúva po svojom. Príklady firemných kompetencií vyzerajú takto:

• vedenie;
• schopnosti tímovej práce;
• lojalita k spoločnosti;
• orientácia na zákazníka;
• orientácia na výsledok.

Firemné kompetencie volí vedenie spoločnosti v súlade so špecifikami činnosti a spravidla sú redukované na určité modely myslenia, správania a etiky zamestnancov. Ak sa spoločnosť zameriava na vysokú úroveň služieb, hodnotové kompetencie sa budú formovať okolo zákaznícky orientovaného prístupu. Ak korporácia ocení súdržnosť tímu a odhalenie individuálneho tvorivého potenciálu, potom v kompetenciách korporácie budú dominovať komunikačné a organizačné schopnosti.

Predstavujeme ďalší článok pre vlastníkov a manažérov (nie hr), ktorý odhaľuje ďalší aspekt personálneho hodnotenia. Tam sa zastavíme:

• čo sú kompetencie?
• typy kompetencií;
• o uplatňovaní prístupu založeného na kompetenciách v;
• etapy implementácie kompetencií;
• benefity, ktoré získava spoločnosť, ktorá formuluje kompetencie.

Čo je to kompetencia?

Na zavedenie systémového hodnotenia personálu sú potrebné jasné kritériá. Väčšina metód spočíva v hodnotení efektívnosti (výsledkov práce) zamestnanca a súboru jeho osobných vlastností. Jedným z popredných je kompetenčný prístup.

kompetencie— integrálna charakteristika/kritérium, ktoré opisuje kvalitu ľudského správania pri konkrétnej činnosti. Spravidla ide o nejaký ideálny model prejavov správania, ktoré mu umožňujú dosahovať výsledky, byť efektívny v tomto type činnosti.

Je zrejmé, že ľudské správanie v každej situácii je determinované mnohými faktormi: vnútornými postojmi a motiváciou, zručnosťami, chápaním techniky, vedomosťami. A dokonca aj genetická predispozícia.

Napríklad manažér predaja pracujúci na trhuB2B (veľký firemný predaj), silné komunikačné schopnosti sú dôležité na komunikáciu s rôznymi odborníkmi a osobami s rozhodovacou právomocou. A toto všetko možno nazvať „Vyjednávanie“:

• flexibilita správania, schopnosť vedome sa prispôsobiť štýlu partnera;
• variabilita v ponuke alternatív;
• rozvinuté argumentačné schopnosti a pod.

Spolu s týmito vlastnosťami musí mať „predajca“ vytrvalosť pri dosahovaní cieľa, schopnosť plánovať a kontrolovať svoje aktivity, schopnosť pracovať pod tlakom. A to je ďalšia kompetencia – „Orientácia na výsledok“.

Dá sa teda povedať, že každú aktivitu možno opísať oblakom kritérií – kompetenčným modelom. Navyše pre každý podnik budú kompetencie jedinečné, odrážajúce jeho špecifiká. Preto odporúčame rozvíjať vlastné kompetencie.

Môžete využiť naše služby

Behaviorálne indikátory kompetencie

Ako je uvedené vyššie v príklade vyjednávania, kompetencie sa skladajú z jednoduchých komponentov – špecifických položiek, ktoré popisujú akciu. A tieto zložky sa nazývajú indikátory správania. Na základe behaviorálnych ukazovateľov sa hodnotenie personálu buduje pomocou štruktúrovaného rozhovoru.

To však nie je všetko, potrebné sú úrovne prejavu kompetencií.

Škála rozvoja kompetencií

Aby bolo možné opísať kvalitu konania zamestnanca, nastaviť referenčné hodnoty a porovnať prejavené správanie s ním, existuje stupnica rozvoja kompetencií. Sú to úrovne, ktoré popisujú kvalitu správania. A úrovne môžu byť rôzne. Napríklad 4 úrovne (sú možné aj stredné hodnoty - "polovice"):

• 0 - kompetencia nie je uvedená/chýba;
• 1 - úroveň základného rozvoja;
• 2 - úroveň sebavedomého držania kompetencií v štandardných situáciách;
• 3 — úroveň zručností (štandard, schopnosť vysielať).

Zhruba povedané, škála rozvoja kompetencií môže byť reprezentovaná ako „zlý-dobrý“ teplomer. V súlade s týmto „teplomerom“ sa hodnotí zamestnanec.

Existuje niekoľko možností na opis úrovní kompetencií. Nižšie uvedené príklady ukazujú rozdiely. Dá sa predpokladať, že boli vytvorené pre rôzne metódy hodnotenia.

Príklad popisu kompetencie: zoznam všetkých indikátorov správania a úrovní s hodnotami pre výkon zamestnanca.

Príklad kompetencie s rozšíreným popisom indikátorov správania na každej úrovni.

Zaužívaný je aj pojem „cieľový ukazovateľ“, ktorý určuje hodnotu prejavu kompetencie pre danú cieľovú skupinu. Napríklad pre manažéra na najvyššej úrovni by sa kompetencia „Strategické myslenie“ mala prejaviť na úrovni „2“. Kým hodnota pre hlavu jednotky, cieľový indikátor bude "1,5".

Na základe prijatého hodnotenia možno posúdiť potenciál zamestnanca, potrebu rozvoja, vhodnosť pre túto činnosť atď.

Druhy kompetencií

Musím povedať, že ide o podmienenú klasifikáciu. Ide skôr o rozdelenie na označenie „rozsahu“ kompetencií. V priebehu svojej činnosti človek skutočne využíva mnoho integračných vlastností. Napríklad manažér konajúci poradu „využíva“ viacero svojich kompetencií súčasne – rôznych typov.

Niekedy však možno nájsť rozdelenie kompetencií do skupín:

• manažérsky
• komunikatívny
• firemný (hodnota)
• profesionálny (technický)

Manažérske kompetencie

Manažérske kompetencie popisujú konanie manažérov v procese rozhodovania a komunikácie s podriadenými. Tiež sú to kompetencie, ktoré vystihujú kvalitu jeho správania – často „Vedenie“.

Príklady manažérskych kompetencií:

• Strategické (alebo systémové) myslenie
• Plánovanie (a organizovanie alebo kontrola)
• Rozvoj podriadených
• Motivácia
• Vedenie

Komunikačné kompetencie

Ide o popis kvality správania sa v procese komunikácie v rámci spoločnosti a s externými partnermi.

Príklady názvov komunikatívnych kompetencií:

• Vyjednávanie
• Interpersonálne porozumenie
• Vplyv

V závislosti od akcentov v popise kompetencie vidíte špecifiká činnosti zamestnancov a vítané štýly správania (agresivita, asertivita či partnerská pozícia).

Firemné kompetencie

Hodnotové kompetencie sú dôležitou súčasťou kompetenčného modelu. Odrážajú firemnú filozofiu – Hodnoty a štandardy správania, ktoré sú v spoločnosti vítané. Preto niektoré spoločnosti samostatne formulujú podnikové kompetencie.

Príklady podnikových (hodnotových) kompetencií:

• Orientácia na výsledok
• Zameranie na zákazníka (často aj interné)
• Tímová práca

Odborné (technické) kompetencie

Opíšte vedomosti, zručnosti a správanie akejkoľvek profesionálnej skupiny pozícií. Napríklad pre smerovanie IT alebo účtovníkov.

Je potrebné chápať vhodnosť rozvoja profesijných kompetencií – je táto skupina ľudí dostatočne zastúpená vo firme, ako často dochádza k zmenám v ich činnosti a používaných technológiách.

Uplatňovanie kompetencií - hodnotenie zamestnancov

Najčastejšie používané metódy, pri ktorých sa využívajú kompetencie:

• assessment centrum je najefektívnejším spôsobom v priebehu špeciálne vyvinutej obchodnej hry;
• hodnotenie „180/360 ° spätná väzba“, kde je hodnotenie pracovníka dané zo všetkých strán – podriadení, manažéri, kolegovia, klienti.

Rozvoj kompetencií

S potrebou rozvíjať kompetencie sa stretáva každá spoločnosť, ktorá pravidelne hodnotí personál kompetenčným prístupom.

Je pravda, že vytvorenie kompetenčného modelu je časovo náročný (a často rozpočtovo náročný) podnik. Interní špecialisti, prepáčte, spravidla nemajú dostatočné kompetencie na kvalitatívny popis kompetencií. Za hlavné chyby možno nazvať vágnosť formulácií, prelínajúce sa ukazovatele správania (vyskytujúce sa v rôznych kompetenciách). A to si vyžaduje veľa času.

Samozrejme, môžete využiť univerzálne kompetencie. Mnohé firmy si napríklad berú za základ prácu firmy Lominger a mierne si ju pre seba upravujú. Ak je však úlohou kvalitatívne preniesť špecifiká podnikania, nemožno sa zaobísť bez formulovania vlastného modelu. A v tomto prípade je lepšie kontaktovať poskytovateľov.

Vypracovanie kompetenčného modelu. Hlavné etapy

Hlavné fázy projektu vývoja kompetenčného modelu možno nazvať:

1. Definícia cieľov a zámerov (na čo formulujeme a ako budeme aplikovať), metodika rozvoja.
2. Vytvorenie projektovej skupiny (skupín) so zapojením maximálneho možného počtu účastníkov. Tým sa ešte viac zníži odpor zamestnancov. Skupiny môžu byť úplne odlišné v smere a čase existencie.
3. Priamy rozvoj kompetencií.
4. Testovanie a vyhodnocovanie cieľových skupín.

Formovanie kompetencií. Metódy

Najznámejšie metódy rozvoja kompetencií sú:

• Metóda repertoárovej mriežky- analyzuje sa správanie najefektívnejších zamestnancov, zostaví sa zoznam ukazovateľov správania. Vykonáva sa častejšie vo forme rozhovorov s manažérmi, v dôsledku čoho sa vytvorí tabuľka (mriežka) s menami zamestnancov a ich ukazovateľmi.
• Metóda kritického incidentu je založená na rozhovoroch so zamestnancami (a manažérmi), počas ktorých sa hovorí o kritických situáciách, o akciách, ktoré viedli k úspechu alebo naopak neumožnili situáciu vyriešiť.
• Metóda priamych atribútov- najrýchlejšie a najjednoduchšie, keď sú kľúčovým manažérom prezentované karty s popisom hotových kompetencií. Manažéri sú vyzvaní, aby si z tohto súboru vybrali tie, ktoré sú pre podnikanie najvýznamnejšie.

Implementácia kompetenčného modelu

Implementácia kompetenčného modelu prebieha podľa klasikov manažmentu zmien. Ak model zjednodušíme, za hlavné oblasti pozornosti možno považovať tieto:

• Je potrebné vytvárať motiváciu pre využívanie kompetencií. Ukážte zamestnancom, že to bude nástroj ich učenia a príležitosť rozvíjať sa vo firme. A manažérom to umožní robiť informovanejšie rozhodnutia. A to sa môže stať v priebehu vykonávania pilotných postupov hodnotenia na príklade štandardných (neprispôsobených spoločnosti) kompetencií.

Mimochodom, toto je možnosť, ktorú ponúkame klientom, keď firma nemá svoj model – niekde začať. Spustiť proces. Ukázať aspoň na úrovni jednej skupiny alebo cieľového publika, že hodnotenie personálu podľa kompetencií „nie je desivé, ale užitočné“.

V tomto prípade realizujeme napríklad Light-assessment, v dôsledku ktorého účastníci dostávajú odporúčania na rozvoj.

• Maximálna informovanosť zamestnancov a zapojenie do procesu. A tu, ako už bolo spomenuté vyššie, je potrebné pracovať tak pred vývojom, ako aj po sformulovaní kompetencií.

Môže sa to uskutočniť vo forme mailingov s popisom úloh implementácie modelu, popisom všetkých fáz, so žiadosťou o spätnú väzbu atď. Samozrejme, za najpracovnejšiu formu možno považovať osobné pracovné skupiny, ktoré sa venujú vývoju a prekladu.

Už v tomto prípravnom období (ktoré je možné realizovať aj po vypracovaní modelu) sa získa spätná väzba, identifikujú sa najodolnejší zamestnanci alebo tí, na ktorých sa dá inovovať.

• Po rozvinutí kompetencií je potrebné vykonať prvú hodnotiacu epizódu s ich využitím a preukázať efektívnosť implementácie. Tým sa rieši problém „propagácie“ inovácií a odbúranie odporu časti pochybovačov (šiesta etapa modelu zmeny podľa Kottera).
• Implementácia zmien na pravidelnej báze, konsolidácia kompetenčného modelu na úrovni bežného riadenia.

Napríklad jednou z častí zavádzania kompetencií do „života firmy“ môže byť ich využívanie manažérmi pri pravidelnej spätnej väzbe podriadeným. Pracovať s terminológiou prístupu založeného na kompetenciách, odkazovať na ukazovatele správania podnikového modelu, tvorí koncepčnú oblasť, v ktorej zamestnanci žijú.

A toto nie je úplný zoznam oblastí pozornosti. Pre každú spoločnosť sú iné. Všetky by však mali smerovať k vytvoreniu pozitívneho vzťahu k hodnoteniu kompetencií. Je jasné, že formovanie postoja je dlhý proces. To sme mali na mysli, keď sme hovorili o možnom trvaní projektu. Hlavnými oblasťami pozornosti sú teda motivácia, informácie, zapojenie, propaganda.

kompetenčný model. Výhody

Hlavné výhody podnikového kompetenčného modelu sú:

• kritériá uplatňované na zamestnancov odrážajú špecifiká podnikania, činnosti zamestnancov a podnikovú kultúru spoločnosti;
• kompetencie sa pre zamestnancov stávajú akýmisi majákmi, ktorými sa treba riadiť – stanovujú normy správania, ktoré im umožňujú byť v tejto činnosti úspešní;
• v spoločnosti sa formuje rozvíjajúce sa prostredie (samozrejme pri pravidelnom hodnotení personálu z hľadiska kompetencií);
• zjednodušuje rozhodovací proces (v oblasti kariérneho pohybu zamestnancov);
• výrazne sa znížia náklady na vyhľadávanie, adaptáciu a rozvoj personálu;
• zjednodušuje interakciu s poskytovateľmi služieb v oblasti personálneho hodnotenia a rozvoja.

"Mať či nemať?"- to je otázka. A každá firma sa rozhodne. A my, Business Games Lab, len pomáhame efektívne realizovať naše plány: rozvíjať a implementovať firemný kompetenčný model, hodnotiť zamestnancov a navrhovať program ich rozvoja.

• Prečo sa menia manažérske kompetencie?
• Ako sa zmenili manažérske kompetencie za posledných 10 rokov
• Prečo sa rola CEO mení z tradičného manažéra na partnera pre svojich zamestnancov

Západné obchodné školy ako prvé hovorili o evolúcii manažérskych kompetencií koncom 80. rokov 20. storočia. Nápady a zručnosti, ktoré naučili podnikateľov, postupne strácali na účinnosti.

Niektoré vzdelávacie inštitúcie teda prišli na to, že líder sa sám rozhoduje vyváženejšie a rýchlejšie ako v tímovej diskusii. Jednoducho preto, že vrcholový manažér nemusí súčasne bojovať o legitimitu, robiť kompromisy a regulovať „podzemné pohyby“ v tíme.

Ďalší príklad: dominovala myšlienka, že akékoľvek otvorené rozpory by sa mali okamžite odstrániť. Teraz sa konflikt považuje za nevyhnutnú fázu vývoja. A ak v organizácii nie sú konflikty, treba ich vyvolávať umelo.

Svetová ekonomika sa rozvíja tak dynamicky, že súbor zručností, s ktorými manažéri opúšťajú obchodnú školu, už nie je o desať rokov neskôr relevantný.

Podnikateľské prostredie dnes vyžaduje od každého generálneho riaditeľa komplexnú internú prácu: sledovať relevantnosť svojich kompetencií a meniť ich v súlade s požiadavkami doby.

Požadované manažérske kompetencie

Na ekonomickom fóre v Davose zástupcovia podnikateľskej sféry pravidelne diskutujú o manažérskych kompetenciách. V jednej zo sekcií dostanú účastníci dotazníky a požiadajú ich, aby ohodnotili na desaťbodovej škále, pričom pomenovali kompetencie, ktoré sú podľa nich v súčasnosti najdôležitejšie.

Tým sa niektoré kompetencie stanú lídrami, iné, naopak, zo zoznamu vypadnú. Nie však preto, že by už neboli potrebné. Rozbaľovacie manažérske kompetencie často spadajú do kategórie „štandardne potrebné“, teda bez nich už práca manažéra nie je možná.

Napríklad nie je to tak dávno, čo „kontrola kvality“ vstúpila do štandardného fondu zručností riaditeľa. Dnes musí byť akýkoľvek prvok práce lídra kvalitný, inak ho trh neodpustí.

Praktizujúci hovorí

Význam určitých manažérskych kompetencií je určený fázou životného cyklu, v ktorej sa organizácia nachádza.

Pre spoločnosť, ktorá je v ranom štádiu rozvoja, je dôležité byť flexibilný a rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Inými slovami, zamerať sa na podnikanie a inovácie. Len tak môže rásť.

Spoločnosť, ktorá prechádza od „dopredu“ k „mládeži“, musí byť centralizovaná. Riaditeľ potrebuje posilniť administratívnu funkciu a zdôrazniť efektivitu rozvíjaním potrebných kompetencií.

Napokon, vyspelá organizácia nemôže byť nepružná alebo spolitizovaná. Ak sa stratí podnikateľský duch, spoločnosť nevyhnutne začne predčasne starnúť.

V podmienkach rýchlych zmien dnes teda existujú štyri dôležité skupiny manažérskych kompetencií:

• schopnosť dosiahnuť zamýšľané ciele;
• schopnosť štruktúrovať, analyzovať, systematizovať informácie a robiť rozhodnutia na ich základe;
• podnikanie a inovácie;
• kompetencie v oblasti integrácie (tímová práca).

Hovorí generálny riaditeľ

Trh sformuloval päť nových požiadaviek na manažérov, o ktorých sa doteraz nehovorilo.

Skúsenosti s prácou v podmienkach vysokej neistoty. Do roku 2014 trhy rástli a stačilo len držať krok. Teraz rastú len tie odvetvia, na ktoré pred pár rokmi nemohli ani pomyslieť: poľnohospodárstvo a obranný priemysel. Ostatné odvetvia však stagnujú nelineárne – zdravotníckym centrám klesajú tržby, no zároveň sa aktívne rozvíja telemedicína. Výsledkom je, že scenár „strihania chvostov“ tiež nefunguje lineárne - týmto spôsobom môžete prehliadnuť nový bod rastu.

Ochota pracovať v prostredí s nedostatkom zdrojov. Spolu s prvým faktorom sa tomu hovorí domáce podnikanie. Spoločnosti sú nútené veľa experimentovať s novými smermi, pričom nechápu, ktorý z nich bude fungovať. Schopnosť odrezať päť klobúkov z jednej kože sa stáva kriticky dôležitou. Ide o schopnosť vstupovať do ad hoc aliancií s konkurentmi a schopnosť rýchlo vstúpiť na nové trhy a primerane znížiť náklady.

„Podnikateľský“ prístup. Nikto nezrušil úlohu príliš stúpať alebo klesať pred manažérmi a akcionármi. Na podporu tohto rastu však neexistujú žiadne zdroje. Od režiséra sa dnes vyžaduje „nájsť tému“.

Praktické skúsenosti v reálnej oblasti. Napríklad práca v regionálnych pobočkách, kde sa robí „skutočný biznis“, ako aj úspešná skúsenosť s vyvedením podnikov z krízy, rastúci biznis na klesajúcom trhu atď.

Schopnosť inšpirovať zamestnancov dôverou v budúcnosť. Dôležitou vlastnosťou lídra je schopnosť odstrániť z personálu entropiu – strach z neistoty. Rovnako ako jeho dostupnosť pre širokú verejnosť: možnosť položiť otázku vrcholovému manažérovi priamo od každého zamestnanca.

Tieto zmeny potvrdzujú moderné analýzy. Je tu jasná disproporcia – dnes trh potrebuje podnikateľov a inovátorov. Moderné spoločnosti očakávajú, že manažéri budú rozvíjať svoje podnikanie, zlepšovať svoje finančné výsledky (hoci na klesajúcom trhu) a rásť aj napriek neistote. A trh ponúka byrokratov a stagnátorov so skúsenosťami vo veľkých pomaly sa rozvíjajúcich firmách. Súčasné špičky sú pripravené riadiť len zabehnutý biznis, ktorý budú optimalizovať bez aktívnych zmien, len jemných úprav.

Manažérske kompetencie, ktoré stratili svoj význam

Známa veta Kozmu Prutkova „Špecialista je ako tok, jeho plnosť je jednostranná“ už nemá praktický význam. Svet sa zmenil, mnohé úzkoprofilové kompetencie, ako je znalosť cudzích jazykov, projektový manažment, už nedokážu úspešne konkurovať „širokoprofilovým“ kompetenciám: medzikultúrne, adaptačné atď.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Do roku 2014 firmy hľadali manažérov s nasledovnými kompetenciami:

• skúsenosti vo veľkej spoločnosti so zabehnutými obchodnými procesmi a zavedenými postupmi (najlepšie „západná“ škola);
• skúsenosti s rýchlym rastom podnikania (často bez ohľadu na marketingové náklady), otváraním nových smerov alebo regiónov;
• strategická vízia, prítomnosť ambiciózneho plánu rastu, ochota infikovať ním tím;
• schopnosť inšpirovať a viesť ľudí;
• „drahý“ vzhľad – košeľa na mieru, personalizované manžetové gombíky a ďalšie atribúty „skutočného topu“; príjemcovia veľkých spoločností chceli vidieť to isté, čo sú – ambicióznych a drahých manažérov.

Hovorí generálny riaditeľ

Donedávna sa od riaditeľa vyžadovala odbornosť: mať skúsenosti v oblasti, v ktorej jeho spoločnosť pôsobí, dokonale poznať všetky procesy. Teraz, keď sa technológia vyvíja výbušným tempom, táto požiadavka stratila svoj význam. Dnes musí generálny riaditeľ pochopiť technológiu a jej vplyv na podnikanie a predvídať zmeny, ktoré to prinesie do spôsobu, akým spoločnosť funguje v konkrétnom odvetví. K tomu je potrebné rozvíjať digitálne kompetencie a zvyšovať povedomie v oblasti technológií.

Táto kompetencia sa objavila relatívne nedávno a rýchlo sa rozvíja. Nové technológie môžu znepokojiť každú organizáciu. Ak ich generálny riaditeľ ignoruje, potom je podnikanie s najväčšou pravdepodobnosťou odsúdené na neúspech.

Aké manažérske kompetencie budú žiadané v budúcnosti

British Business School sformulovala 50 trendov v modernom manažmente. Napríklad prácu na projekte budú vykonávať virtuálne tímy zložené zo zástupcov rôznych kultúr a vekových skupín.

Riaditeľ sa preto musí naučiť komunikovať a chápať vlastnosti každého člena tímu. Autoritársky štýl sa konečne stane minulosťou. A manažér bude vykonávať mnoho funkcií: nielen manažér, ale aj psychológ a špecialista na sociálne inžinierstvo.

Inými slovami, manažment sa stane kolektívnym pojmom. Aby bol manažér nazývaný manažérom, bude musieť ovládať niekoľko povinných oblastí vedomostí naraz.

Napríklad stať sa manažérom-učiteľom odovzdávajúcim vedomosti. Tento prístup je založený na dnes žiadanom koncepte samoučiacej sa organizácie.

• Prijímanie rozhodnutí manažmentu v časoch krízy: Správne rady renomovaných riaditeľov

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, zakladateľ, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsCentre, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Úspešným podnikaním nie sú budovy a technológie, ale intelektuálne schopnosti zamestnancov. Rola riaditeľa sa preto mení: z tradičného manažéra sa stáva spoločník. Manažéri namiesto imperatívnych funkcií začínajú vykonávať servisné funkcie, čím vytvárajú podmienky pre pohodlnú prácu v spoločnosti. Predtým mohol režisér, keďže postupoval v kariére, ostať relatívne povedané produkčným pracovníkom, zmenili sa len jeho právomoci. Dnes by vodca vo väčšej miere nemal uplatňovať, ale psychologické zručnosti. V popredí je schopnosť vytvárať osobné vzťahy. Mnoho procesov sa dnes odohráva na priesečníku technológií a manažér sa v tom musí nielen dobre orientovať, ale musí nájsť aj úzkych špecialistov z každej oblasti, aby vytvoril integrované tímy pre prácu v nových podmienkach.

Hovorí generálny riaditeľ

Yaroslav Glazunov, výkonný partner ruskej kancelárie Spencera Stuarta, Moskva

Existujú tri univerzálne manažérske kompetencie generálneho riaditeľa, ktoré nezávisia od vonkajších faktorov a sú vždy relevantné:

• strategická vízia;
• vedenie;
• riadenie zmien.

Tieto tri zručnosti budú prioritou aj v budúcnosti. Lídri sa vyznačujú schopnosťou viesť ľudí, prispôsobivosťou a schopnosťou riadiť zmeny. Ale taká zručnosť, ako je porozumenie technológii, pravdepodobne zmizne, pretože je použiteľná iba v určitom okamihu. O pár rokov sa nové technológie tak rozplynú v našom svetonázore a každodennom živote, že im jednoducho prestaneme venovať pozornosť.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Čoskoro začnú prichádzať požiadavky nájsť manažéra, ktorý dokáže pracovať s mladými zamestnancami v demokratickom agilnom režime, a nie v systéme rigidnej podriadenosti a vzťahov „ja som šéf – ty si hlupák“. Autoritatívny štýl je dobrý na krátke vzdialenosti, na dlhé už nefunguje. Na jej miesto príde tímový štýl práce. Bude potreba riaditeľov schopných zapojiť a viesť. Problém je, že sa to nedá naučiť bokom, manažéri si tieto kompetencie musia rozvíjať sami.

Prečo sa menia manažérske kompetencie

Ako sa manažéri správali predtým? Relatívne povedané, našli nástroje na riešenie problémov a dali ich do veľkej tašky; a čím viac nástrojov bolo v taške, tým skúsenejšieho manažéra považovali. A ak bolo potrebné zatĺcť klinec do steny (na vyriešenie problému), vytiahol z vreca potrebné kladivo a zatĺkol ho. Dnes, aby sme pokračovali v analógii, steny sa stali betónovými a staré nástroje sú zbytočné.

Dôvod 1. Zmena vonkajšieho prostredia. Napríklad včerajšie motivačné systémy sú absolútne nepoužiteľné pre modernú generáciu Z – „digitálnu“ generáciu narodenú v období globalizácie. Ich hlavným životným cieľom nie je zarábať peniaze alebo robiť kariéru, ale jednoducho „byť šťastný“. Zástupca tejto generácie na otázku „Prečo si včera neprišiel do práce? môže ľahko odpovedať: "Nemal som náladu a aj zajtra, ak chcem, neprídem." Títo zamestnanci sú motivovaní k okamžitým výsledkom. Staré metódy pre nich nefungujú. Doba, kedy takíto zamestnanci budú tvoriť väčšinu personálu vo firme, nie je ďaleko.

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsCentre, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Pred piatimi či siedmimi rokmi sa strategické rozhodnutia považovali za výsadu len vrcholového manažmentu, pretože len vrcholový manažment mal potrebné znalosti. Dnes sa denne dostáva toľko informácií, že riaditeľ nemôže byť fyzicky ich jediným konzumentom. Musí zdieľať údaje so zamestnancami. Čím viac ľudí vie, čo sa deje na susednom oddelení a čo robí kolega, tým sú výsledky lepšie. Vďaka tomu môžu mať zamestnanci dostatok informácií na to, aby mohli na úrovni štrukturálnych jednotiek predkladať rozumné strategické návrhy.

Praktizujúci hovorí

Peter Shtrom, vedúci kancelárie Adizes Institute v Rusku, viceprezident Adizes Institute, Moskva

Dôvod 2. Zmena podnikových noriem. Kedysi bola stabilná spoločnosť považovaná za dobrú. Neskôr – ten, ktorý sa prispôsobuje zmenám rýchlejšie ako ostatní. V poslednej dobe je dobrá spoločnosť predovšetkým proaktívna. To znamená, že ide o organizáciu, ktorá je lepšia ako ostatné v predpovedaní vonkajších zmien a predvídaní vývoja nových potrieb. V súlade s tým musia manažéri vykonávať podnikateľské funkcie: dobyť nové trhy, zavádzať inovácie vrátane malých inovácií na pracovisku. Oboje si vyžaduje kreatívne myslenie, iniciatívu, vynaliezavosť a ochotu riskovať. V dnešnej realite je potrebné na zmeny reagovať rýchlosťou blesku. Zároveň by sme nemali stratiť zo zreteľa účinnosť pri dosahovaní výsledku. A preto je dôležité držať krok s technológiou.

Ako môže líder rozvíjať nové manažérske kompetencie?

Na sledovanie relevantnosti zručností a manažérskych kompetencií na Západe zaviedli prax hodnotenia vzdelávacích programov na základe takzvaných kreditných bodov.

Náboroví pracovníci majú teraz hodnotiacu stupnicu, na ktorej každá školiaca udalosť získava kreditné body. Relatívne povedané, súčasné znalosti v profesionálnej oblasti majú hodnotu 500 kreditných bodov. Riaditeľ musí toto číslo prijať každých päť rokov. Z toho 200 bodov tvorí základná nadstavbová príprava a zvyšok kurzy alebo semináre o rozvoji medzifunkčných oblastí vedomostí, ktoré riaditeľ ovláda sám. Priemerný kurz v dĺžke štyroch až šiestich mesiacov má hodnotu približne 30 kreditných bodov. Manažér, ktorý sa neustále vzdeláva, môže získať 50 – 60 bodov za rok.

Inými slovami, riaditeľ by sa mal školiť približne dvakrát ročne. A v priemere raz za rok porovnajte hodinky s priemyslom, aby ste pochopili, kde rásť.

Kopírovanie materiálu bez súhlasu je povolené, ak je na túto stránku odkaz dofollow

Lukašenko M.A. D. ek. PhD, profesor, podpredseda a vedúci Katedry firemnej kultúry a PR MFPA
Časopis "Moderná súťaž"

Odborné kompetencie sú z pohľadu podnikateľov spôsobilosťou predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s pracovnými požiadavkami. Posledne menované sú úlohy a normy na ich implementáciu, prijaté v organizácii alebo priemysle. Toto hľadisko veľmi korešponduje s postojom predstaviteľov Britskej školy pracovnej psychológie, ktorí sa prikláňajú najmä k funkčnému prístupu, podľa ktorého sú profesijné kompetencie chápané ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup nie je zameraný na osobné charakteristiky, ale na výkonové štandardy a vychádza z popisu úloh a očakávaných výsledkov. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú zasa spravidla zástancami osobného prístupu - do popredia kladú charakteristiky osoby, ktoré jej umožňujú dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu možno kľúčové kompetencie popísať štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

• poznanie (vedomosť);
• zručnosti (zručnosti);
• schopnosti (schopnosti);
• iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že používanie takéhoto jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní jeho dvoch prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa dajú definovať oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä k abstraktnej povahe toho druhého). Navyše v rôznych časoch a u rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj – postoj) a písmeno „O“ v skratke vôbec chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania, atď.).

Chceme sa však zamerať konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

• zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto lídrom;
• buď sa to na vysokých školách vôbec neučí (na rozdiel od vedomostí), alebo je to zavedené na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inými slovami životné zručnosti – „životné zručnosti“). . Príkladom sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, vyjednávacie zručnosti - vyjednávacie zručnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky – vás naučí, ako si stanoviť ciele. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, formovaniu hodnotového základu ako osobného života, tak aj činnosti firmy. Odtiaľ tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, nie je jasné. Čo sa týka činnosti firmy, v západnom prístupe sa zmysel existencie firmy premieta do jej poslania. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov, zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nedokáže zapamätať, nieto ešte reprodukovať. Takáto misia nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh pre vrcholový manažment firiem organizovať plnenie taktických cieľov oddelení tak, aby sa v dôsledku toho napĺňali strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná nielen personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené“, môžu v spoločnosti spôsobiť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.

Bez vytvárania hodnotovej základne pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, keďže firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov vlastných komunite firmy, ktorý odráža jej osobnosť a vnímanie seba a iných na trhu a v sociálnom prostredí a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Zmyslom firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov sa zhodujú. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia akrobacia riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť v záujme dosiahnutia svojich trhových cieľov vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca.

Účelom podnikovej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť firmy na trhu, vysokú rentabilitu jej činností budovaním imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšovaním riadenia ľudských zdrojov zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam, vzdelávanie zamestnancov zaobchádzať so spoločnosťou ako so svojou vlastnou.domov na druhej strane. Od čoho závisí firemná kultúra? Je zrejmé, že v prvom rade - od vedenia. Nečudo, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je kňaz, taká fara.“

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikatívna kompetencia. Analýza každodenných aktivít vrcholových manažérov veľkých korporácií odhalila kuriózny fakt: 70 až 90 % svojho pracovného času strávia v interakcii s inými ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. Profesionálna činnosť vrcholového manažéra sa teda uskutočňuje prostredníctvom komunikácie. V tomto smere existujú dva kľúčové problémy zvyšovania efektívnosti komunikačnej činnosti manažéra. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Druhý závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti komunikovať v biznise ako takom, od znalosti komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi spoločnosťou a zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, za čo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, práve tieto zdanlivo jednoduché otázky nútia stážistov-manažérov premýšľať na obchodných školeniach, pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že manažér má psychologické znalosti v množstve potrebnom a postačujúcom na správne pochopenie partnera, ktorý zabezpečí jeho vplyv na neho a čo je dôležité, aby odolal vplyvu iných ľudí.

V praxi je postoj prednostu k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od uzatvárania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj rivality realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. V tomto ohľade si pozornosť zasluhuje prístup, v ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej komunikácie spoločnosti, identifikujú sa objekty komunikačného vplyvu a vymenúvajú sa zodpovední vykonávatelia. Vytvára sa skupina kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, verejnými orgánmi a správami. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom strategického stanovovania cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je žiaduce regulovať komunikačné procesy. Na to musí spoločnosť najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácií a na ich základe sú už vypracované podnikové predpisy (štandardy) komunikácií. Formy a spôsoby prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie termínov realizácie príkazov a termíny medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času vedúceho aj jeho podriadených je premrhané neefektívnou prípravou a vedením stretnutí. Jasná typológia stretnutí, vypracovanie a následné dodržiavanie vhodných štandardov na prípravu a priebeh, vrátane využívania nových informačno-komunikačných technológií, akým je softvérový produkt Skype, môže výrazne zvýšiť efektivitu vnútropodnikovej komunikácie vrcholového manažéra.

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich najsilnejšie stránky v biznise. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívne projektové aktivity. Zároveň opäť vyvstáva otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný či filmový režisér: čím starostlivejšie sa hľadajú interpreti pre hlavné úlohy, tým je výkon presnejší a tým väčšia je kasa. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčové pozície, čo v žiadnom prípade nevylučuje serióznu prípravnú prácu špecialistov v službe personálneho manažmentu.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste zvládli vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k vykonávaniu zložitých, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov osvojenia si technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy nestačí. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas ľubovoľne dlho. No efektívnosť využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nevedia alebo nechcú nakladať s časom vlastným a cudzím ako s najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A to je veľmi náročná úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí k zvýšeniu osobnej efektivity je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a ľudia potom sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca zaviedol pojem „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prevzali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „time management bacil“.

Schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ zaviesť „pravidlá hry“ vo firme, optimalizovať čas strávený všetkými zamestnancami firmy, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Time management však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi sa nezriedka stáva, že manažéri sa presvedčia, že zamestnanci si nesprávne organizujú pracovný čas a počas tréningového procesu sa ukazuje, že problém nie je v time managemente, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov či chaotickej komunikácii. Všimnite si však, že takýto problém možno prinajmenšom ľahko odhaliť pomocou techník riadenia času.

Ako viete, pri každodenných činnostiach si manažér musí popri riešení veľkého množstva úloh pamätať kľúčové dohody, stretnutia a úlohy a rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia pre strategické ciele spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. Deje sa tak prostredníctvom delegovania úloh a zefektívnenia práce sekretariátu. S kompetenciou manažéra v oblasti informačných technológií (ide o piatu kompetenciu) je táto úloha výrazne zjednodušená zavedením nástrojov na riadenie času v bežných kancelárskych programoch (ako je Outlook / Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Schéma interakcie medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje manažérov čas strávený rutinnými operáciami, je znázornená na obr. jeden.

Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých pracovníkom sekretariátu zaznamenáva na základe „Pravidlá práce sekretariátu“ v jedinom systéme Outlook / Lotus Notes. Vedúci vo vhodnom čase pristupuje k jednotnému systému, zobrazuje informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Všetky zmeny vykonané pracovníkmi sekretariátu sú okamžite viditeľné v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Microsoft Outlook/Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od hlavy nové vizitky, okamžite vložia svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by v tomto prípade mali určiť „Pravidlá pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, čo bolo prediskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak si spoločnosť osvojila štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvorením ich kalendárov nastaviť optimálny čas. na stretnutie s prihliadnutím na zaneprázdnenosť všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky bez opätovného vyrušovania vedúceho optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, je to odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia – schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – priamy, správny + bios – život) – zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku rastu profesijnej záťaže, nárastu počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a najnebezpečnejších pre zdravie. Na konci XX storočia. Japonský jazyk má dokonca nový výraz „Karoshiho syndróm“, čo znamená smrť z prepracovania na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší pojem - "downshifting" (downshifting) - prechod z vysoko platenej práce, ale spojenej s neustálym stresom a vyhorením, na prácu slabo platenú, ale pokojnú, nevyžadujúcu enormné úsilie. V skutočnosti ide o výber medzi na jednej strane príjmom a stresom a na druhej strane pokojom za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý sa dostal do „ruky“ (nervové zrútenia, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Treba si uvedomiť, že preraďovanie nadol sa vo firme neobjaví zo dňa na deň, ale v podstate ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovanie. Vyjadrili sme pomerne pevné stanovisko k neefektívnosti neustálych nadčasov zamestnancov pre spoločnosť, keďže nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo stavu zdrojov a efektivita ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizovať pracovný čas tak, aby ste odchádzali z práce načas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal o zmenu dôrazu: „Namiesto uvažovania o optimalizácii práce z hľadiska jej dokončenia v kratšom čase sa zamerajme na niekoľkonásobné zvýšenie príjem pri rovnakom násobnom zvýšení časových nákladov.“ To je celá manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti dochádza v biznise k veľmi vážnym pozitívnym posunom. Takže v mnohých spoločnostiach boli prijaté podnikové normy, ktoré upravujú čas omeškania v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (to je zatiaľ skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telocvik podobne ako v sovietskych časoch a žiaľ, robotníci to väčšinou ignorovali.

Ako už bolo spomenuté, všetko vo firme závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na formovanie jeho schopnosti nielen správne a efektívne relaxovať sám, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. Inak - "Strieľajú hnané kone, nie?"

Napokon siedmou najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes už táto vlastnosť nemusí byť nutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, nezvyčajných riešení. Napríklad medzi technickými odborníkmi sú všeobecne známe, ale v manažérskych kruhoch málo známe, technológie TRIZ (teórie riešenia invenčných problémov), ako aj TRTL (teórie rozvoja tvorivej osobnosti). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a preučovať sa vo všeobecnosti. A to posledné, ešte na začiatku 90. rokov minulého storočia, uznali americkí odborníci za najdôležitejšiu kompetenciu každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti veľkého počtu návrhov na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. Vo veľkých spoločnostiach túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď pomocou interných alebo externých zdrojov. V malých firmách takéto interné zdroje jednoducho neexistujú. Spoločnosť preto podniká tieto kroky:

• vzniká požiadavka na určité školiace programy;
• existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
• uskutoční sa oboznámenie sa s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
• organizovanie školení a prijímanie spätnej väzby.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.

Všímajme si vekové zloženie účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, môže vysoká škola zabezpečiť ich formovanie priamo pri prechode vzdelávacieho programu vyššieho alebo nadstavbového odborného vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre podnikové vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto trhový segment. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie univerzity s podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Je potrebné poznamenať, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania vrátane MBA, ako aj príprava vedúcich pracovníkov spoločností na postgraduálnej škole univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, ani vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Medzi kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda zaraďujeme:

• schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
• schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
• schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najsilnejšie stránky v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s problematikou zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku, sú dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov podniku, t.j. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti oddychu a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver prehľadu kľúčových kompetencií vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvyšovaniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno bola v sovietskom filme „Kúzelníci“ sformulovaná tá hlavná – schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli dané odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť si a nevšímať si prekážky!" Celkom relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyklopédia riešení. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Reč, 2007.

4. Manažérska efektívnosť hlavy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Odborné kompetencie. Materiály portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Tieto a následné predpisy sú podnikové normy, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.

Karoshi je názov japonského mesta, kde bola zaznamenaná prvá smrť robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca významného vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, postupom času sa počet úmrtí na spracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa ich od 20 do 60 ročne.

Pozri napríklad: Altshuller G. Find a idea: úvod do TRIZ - teória invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia kreatívneho človeka. Bielorusko, 1994.

Predtým, ako hovoríme o kompetenciách vedúceho obchodného oddelenia, musíme sa rozhodnúť, čo je to kompetencia.

Takže klasická definícia: kompetencia - (z latinského competo - dosahujem; korešpondujem, približujem sa). Má niekoľko významov: 1) rozsah právomocí udelených zákonom, listinou alebo iným aktom konkrétnemu orgánu alebo úradníkovi; 2) Vedomosti, skúsenosti v určitej oblasti.

Nasledujúca definícia je dôležitá pre naše pochopenie: kompetencie- ide o osobnú schopnosť špecialistu riešiť určitú triedu odborných úloh. Ako kompetenciu budeme chápať aj formálne popísané požiadavky na osobnostné, odborné a iné kvality vedúceho obchodného oddelenia.

Súbor kompetencií; prítomnosť vedomostí a skúseností potrebných na efektívnu činnosť v danej tematickej oblasti sa nazýva kompetencia.

Kompetencie možno rozdeliť na:

Firemné kompetencie - potrebné pre všetkých zamestnancov spoločnosti,

Manažérske kompetencie - potrebné pre vedúcich spoločností (všetci alebo len na určitej úrovni),

Špeciálne (špecifické) kompetencie požadované len pre určitú kategóriu zamestnancov ( napr.: manažér predaja).

Uveďme príklad korporátnych kompetencií jednej zo spoločností zaoberajúcich sa veľkoobchodom so zariadeniami. Bez ohľadu na zastávanú pozíciu musí mať každý zamestnanec tejto spoločnosti tieto kompetencie:

Osvojenie a využitie nových vedomostí a zručností, t.j. nielen neustále štúdium, ale aj využívanie nových vedomostí, zručností, vlastných a cudzích skúseností získaných v práci v práci;

Efektívna komunikácia a spolupráca, t.j. schopnosť úspešne spolupracovať s ostatnými členmi organizácie, dosiahnuť koordinované kroky na dosiahnutie cieľov spoločnosti;

Orientácia na potreby zákazníkov znamená túžbu zamestnanca čo najviac pochopiť a uspokojiť potreby zákazníkov, zhodnotiť užitočnosť prijatých opatrení z hľadiska dodatočného uspokojenia potrieb zákazníkov. Okrem toho by mal zamestnanec pristupovať ku kolegom v práci ako k interným zákazníkom;

Orientovaný na výsledok, t.j. pochopenie zo strany zamestnanca úlohám, ktoré stoja pred ním a spoločnosťou, a schopnosť systematicky dosahovať ich plnenie.

Ako príklad manažérskych kompetencií ponúkame súbor kompetencií pre stredného manažéra jednej zo spoločností, ktorá vyvíja a predáva IT riešenia:

Profesionalita — Mať univerzálne znalosti a skúsenosti aspoň v jednej z činností spoločnosti.

Organizácia — distribúcia (kontrola) zdroje : schopnosť poskytnúť zamestnancom zdroje a právomoci potrebné na dosiahnutie zamýšľaných cieľov; zaviesť minimálnu potrebnú kontrolu; sledovať dosiahnuté výsledky, korelovať ich so stanoveným plánom.

Organizácia – stanovenie osobných priorít a cieľov zodpovedajúcich úlohám spoločnosti; primerané rozvrhnutie pracovného času; produktívna práca s dokumentmi a efektívne riešenie administratívnych záležitostí; optimálne spracovanie informácií, zvýraznenie dôležitých bodov bez nadmernej podrobnosti; schopnosť pracovať pri veľkom zaťažení.

Komunikácia - schopnosť „počúvať a počuť“ správy a informácie, viesť vopred pripravené a spontánne prejavy, ktoré sú vhodné pre publikum a tému a zabezpečujú dosiahnutie požadovaných výsledkov.

Rozvoj podriadených , t.j. rozvoj príslušných zručností a schopností zamestnancov v súlade so špecifickými odbornými potrebami; stanovenie zložitých odborných úloh; umožniť zamestnancom prevziať väčšiu zodpovednosť. Vytváranie prostredia, ktoré povzbudzuje ľudí, aby dosahovali a rozvíjali svoje vlastné schopnosti; povzbudenie zamestnancov energie, nadšenia, oddanosti, dôvery a snahy o dokonalosť.

Delegovanie právomocí – tie. prechod časti funkcií vedúceho na podriadeného s výhradou prechodu zodpovednosti za pridelenú úlohu.

Externé kontakty – rozvoj a udržiavanie konštruktívnych vzťahov so zákazníkmi, dodávateľmi, zástupcami verejnosti a vlády; prejav osobitnej pozornosti ku klientovi, dochvíľnosť pri dodávkach produktov a poskytovaní služieb. Zastupovanie spoločnosti vo vzťahoch s externými organizáciami, vykonávanie práce s neustálym záujmom o dobré meno spoločnosti.

Komunikačné schopnosti - schopnosť efektívne komunikovať s ostatnými; schopnosť získať podporu na akejkoľvek organizačnej úrovni.

Riadenie konfliktov - schopnosť porozumieť rôznym uhlom pohľadu, ovládať stresové a krízové ​​situácie; schopnosť riešiť konflikty a nezhody.

Neustále zobrazovanie a povzbudzovanie pozornosti kvalitu práca na všetkých úrovniach v rámci spoločnosti aj mimo nej; kritický postoj k priemerným výsledkom.

Dosiahnutie stanovených cieľov; prijatie systému zodpovednosti za výsledky a výkon práce s pocitom zodpovednosti za produktivitu práce.

Inovácia - snahou o rozvoj a aplikáciu nových progresívnych metód práce.

Intelektuálna úroveň - myseľ, schopnosť logicky myslieť, vzdelanie.

Pri začatí vývoja kompetenčného modelu pre obchodného manažéra má zmysel najskôr definovať podnikové a manažérske kompetencie a až potom prejsť k rozvoju konkrétnych kompetencií. Špeciálne alebo špecifické kompetencie dešifrujú pojem „Profesionalita“ pre konkrétnu pozíciu vedúceho obchodného oddelenia. K tomuto typu kompetencií sa vrátime trochu neskôr a teraz sa bližšie pozrieme na manažérske kompetencie vedúceho obchodného oddelenia.

Práve manažérske kompetencie sú pre vedúceho obchodného oddelenia na prvom mieste a zabezpečujú jeho efektivitu. Je pravda, že vedúci obchodného oddelenia často zabúda, že je vedúcim a jeho hlavnou úlohou je riadiť oddelenie a má príliš rád osobný predaj. Navyše pre lepšie pochopenie podstaty manažérskej činnosti má zmysel, aby si vedúci obchodného oddelenia predstavil celú možnú škálu manažérskych kompetencií. Zoznam týchto kompetencií je pomerne rozsiahly, preto nie všetky by mali byť umiestnené v reálnom dokumente, takzvanom „portréte kompetencií“, ale len tie najdôležitejšie pre konkrétnu pozíciu v konkrétnej organizácii. Deje sa tak preto, aby sa takýto dokument stal skutočným pracovným nástrojom, pretože príliš veľký zoznam kompetencií je vnímaný a ťažko hodnotiteľný.

Manažérske kompetencie teda možno rozdeliť do piatich skupín:

1) Kompetencie potrebné na plnenie úlohy manažéra.

2) Kompetencie, ktoré charakterizujú vysokú úroveň inteligencie.

3) Kompetencie potrebné na zlepšenie efektívnosti práce (vlastnej a podriadených).

4) Kompetencie, ktoré určujú vlastný rozvoj manažéra.

5) Definovanie kompetencií orientácia na zákazníka.

Začnime kompetenciami potrebnými na plnenie úlohy lídra. Tie obsahujú:

1. Vodcovstvo, teda schopnosť dosahovať vynikajúce výsledky prostredníctvom ľudí.

2. Manažment ako dosahovanie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom efektívneho riadenia zdrojov, systémov a procesov.

3. Rozvoj zamestnancov (mentoring, mentoring).

Všimnite si, že niekedy sú pojmy „vedenie“ a „manažment“ vnímané ako synonymá. Nie je to celkom pravda. Líder vďaka vodcovstvu vedie ľudí, inšpiruje ich, zapáli nápadom. Možno nevenuje veľkú pozornosť tomu, ako racionálne je práca zamestnancov organizovaná, ale neprejde skľúčenosťou a stratou nadšenia. Na druhej strane manažérske kvality umožňujú manažérovi riadiť pracovné procesy, zabezpečiť ich racionalitu, premyslenosť a koordináciu.

V jednej spoločnosti sme videli živý príklad rozvoja vedenia u jedného vedúceho predaja a manažérskeho rozvoja v inej. Spoločnosť mala dve obchodné oddelenia rozdelené podľa princípu produktu. Jedno oddelenie predávalo jeden produkt, iné oddelenie predávalo ďalší. Vedúci prvého oddelenia často spontánne zhromaždil svojich manažérov a nadšene im opisoval vyhliadky na prácu spoločnosti a ukázal im vzrušujúce horizonty nových víťazstiev. Často viedol aj osobné rozhovory, povzbudzoval zamestnancov. Pravda, konkrétne kroky (čo a ako urobia) nechal na ich uvážení. Veril, že hlavnou vecou je túžba dosiahnuť výsledky a čo a ako robiť, je druhá otázka. Manažéri často robili chyby a pracovali veľmi kolísavo, no s nadšením, vďaka čomu sa im podarilo naplniť plán, hoci prácu museli často prerábať. Vedúci iného oddelenia naopak zhromažďoval plánovacie porady striktne podľa harmonogramu, dával jasné úlohy, zabezpečoval potrebné zdroje na riešenie úloh, kontroloval realizáciu a pomáhal s riešením zložitých úloh. Nepovažoval však za potrebné hovoriť o nevyhnutnosti práce, ktorú vykonávali. Veril, že toto je už pochopiteľné, tak prečo tým strácať čas. Výsledkom bolo, že jeho podriadení pracovali celkom hladko, dosahovali dobré výsledky, ale nesnažili sa o špeciálne úspechy, prácu považovali za nevyhnutnú nevyhnutnosť. Je zrejmé, že obaja lídri mali rozvojové rezervy, jeden manažérskych kvalít, druhý vodcovských kvalít.

Teraz zvážte kompetencie, ktoré charakterizujú vysokú úroveň inteligencie manažéra.

Toto je po prvé taká kompetencia, ako je "Analýza a riešenie problémov" to znamená dosiahnutie vzájomne prijateľných riešení prostredníctvom identifikácie problémov, oslovovania dotknutých strán, vývoja viacerých riešení a riešenia konfliktov.

Druhá kompetencia je "Cieľavedomý" alebo zameranie ašpirácií na dosiahnutie cieľa, poslania alebo úlohy.

Tretia kompetencia "Robiť rozhodnutia", prečo je dôležité vybrať najlepšiu postupnosť akcií na základe analýzy situácie.

A nakoniec štvrtá kompetencia - "Kreativita alebo inovácia". Táto kompetencia je charakterizovaná adaptáciou tradičných alebo vývojom nových prístupov, konceptov, metód, modelov, obrazov, procesov, technológií a systémov.

Lídri predaja musia často riešiť problémy, ktoré nemajú jasné riešenie. Práve v takýchto prípadoch sa vyžaduje kompetencia tejto skupiny.

Vedúci oddelenia sa napríklad dozvie, že jeho manažér a zamestnanec klienta robia pochybné transakcie s ďalšou, treťou spoločnosťou. A to nehovoríme len o províziách, ale aj o akciách, ktoré, ak sa zverejnia, poškodia dobré meno oboch spoločností a ovplyvnia morálnu klímu v tíme. Líder musí zvážiť situáciu zo všetkých strán a určiť, aké možnosti sú vo všeobecnosti možné a k akým dôsledkom môžu viesť. Jednoduché prepustenie bezohľadného manažéra problém nevyrieši, pretože stále existuje zamestnanec klienta, ktorého konanie nebolo o nič lepšie ako konanie manažéra. A nemôžete ho len tak vyhodiť. Okrem toho je potrebné jednať s treťou spoločnosťou a vymáhať od nej vzniknuté škody. Manažér musí pochopiť, že v tejto situácii musí riešiť viacero problémov naraz: nielen zastaviť podvody a nahradiť škodu svojej spoločnosti, ale aj zabrániť možnosti ich opakovania v budúcnosti, a čo je najdôležitejšie, zachovať dobré meno oboch spoločností. Bežné akcie v takejto situácii nie sú vhodné, takže vedúci bude musieť pristupovať k problému kreatívne, nájsť netradičný spôsob riešenia situácie.

Pre lídra sú veľmi dôležité kompetencie potrebné na zlepšenie efektivity práce. Patria sem kompetencie ako „Plánovanie“ a „Osobná efektívnosť“.

Plánovanie - Systematický prístup k činnosti, samostatná príprava a konanie v súlade s vypracovaným plánom.

Táto kompetencia je podľa našich pozorovaní najtypickejším „bodom rastu“ pre mnohých obchodných manažérov. Mnohí z nich majú veľké ťažkosti nielen pri zostavovaní objektívneho a faktami podloženého plánu, ale aj pri jeho následnej realizácii.

Vedúci obchodného oddelenia veľkej firmy vyrástol z obchodníkov a mal viac ako 15-ročné skúsenosti s predajom. Dokonale si pamätal časy, keď nikto nič neplánoval, no napriek tomu tržby rástli obrovským tempom. Potom začali tržby klesať a on, už ako vedúci obchodného oddelenia, bol vedením firmy požiadaný o vypracovanie plánu a jeho dodržiavanie. Bránil sa tomu, ako len mohol: ako si môžeš niečo naplánovať v našom živote, povedal, veď nevieš, čo ťa zajtra čaká. Ale vedenie na tom trvalo a nebolo kam ísť. Musel som robiť plány. Urobil to však len pre parádu a na plán zabudol v tom istom momente, keď ho odovzdal vedeniu. Prirodzene, s takýmto postojom nenahliadol do plánu až do momentu, keď bolo potrebné napísať správu, nekontroloval jeho plnenie medzi podriadenými a nepodnikal žiadne kroky na jeho dosiahnutie. Podriadení, vidiac postoj vedúceho, podľa toho pristupovali k plánovaniu a pracovali ako museli a niektorí len kvôli nálade: dobre to dopadlo - predám, ale ak to nevyšlo, neoplatí sa napínať , musíš počkať.

Kompetencia „Osobná efektívnosť“ spája tieto charakteristiky:

Vyžarovanie sebavedomia

Nemenej dôležitý pre činnosť vedúceho je jeho vlastný rozvoj. A tu môžeme uvažovať o kompetenciách, ktoré spájajú túžbu manažéra po vlastnom rozvoji, a to: „Neustále vzdelávanie“ a „Flexibilita“.

Kompetencia „kontinuálneho vzdelávania“ je pre obchodného manažéra veľmi dôležitá, no pomerne často u nich vidíme takzvaný „zastavený sebarozvoj“. Inými slovami, človek, ktorý sa dostal na úroveň vedúceho obchodného oddelenia, už toho profesne naozaj veľa dosiahol a v istom momente začína byť presvedčený, že už všetko vie a všetko dokáže. Ale život nestojí na mieste. Ako viete, znalosti v modernom svete veľmi rýchlo zastarávajú. Ešte pred 10 - 15 rokmi sa znalosti zastarali každých päť rokov. Tie. špecialista, ak si chcel udržať svoju kvalifikáciu na vysokej úrovni, musel absolvovať školenie aspoň každých päť rokov. Dnes sa vedomosti stávajú zastaranými každé 2-3 roky.

Nedostatočná úroveň rozvoja kompetencie „kontinuálneho učenia“ sa veľmi zreteľne prejavuje v procese rôznych školení, kedy účastníci namiesto toho, aby vnímali nové informácie a rozmýšľali, ako ich využiť vo svojej práci, vyhlasujú: „ale to nie je ako to s nami." Táto blízkosť k novým poznatkom alebo len prístupom vedie k tomu, že špecialista vyvíja profesionálne šablóny. A to zase vedie k nepružnosti.

„Flexibilita“ ako manažérska kompetencia vedúceho obchodného oddelenia je dôležitá najmä v kontexte inovácií vo firme. Ak je vodca neflexibilný, bude pre neho veľmi ťažké nielen pochopiť význam zmien, ale aj zvoliť adekvátne metódy správania v závislosti od situácie. Flexibilita zahŕňa aj schopnosť rýchlo prepínať z jednej činnosti na druhú, mať neustále v centre pozornosti všetky rôznorodé záležitosti oddelenia, nezabúdať alebo strácať zo zreteľa detaily.

Špeciálnu pozornosť by som chcel venovať poslednej skupine kompetencií – orientácii na zákazníka. Klientom sa v tomto prípade myslí tak externých zákazníkov spoločnosti, ako aj vlastných zamestnancov, ktorí sú internými zákazníkmi. kompetencie "Zameranie sa na zákazníka" je predvídanie, uspokojovanie potrieb, túžob a očakávaní klienta.

Orientácia na zákazníka by sa však nemala zamieňať s pokorným prístupom k nemu a túžbou potešiť vo všetkom, čo nielenže nevedie k partnerstvu a spolupráci, ale môže nepriaznivo ovplyvniť podnikanie ako celok.

Vedúci obchodného oddelenia výrobnej a obchodnej spoločnosti poňal orientáciu na zákazníka veľmi svojsky. Po nástupe do funkcie najskôr nahradil štandardnú zmluvu s klientom, ktorá počítala s preddavkom, zmluvou s odkladom splátok na 30 dní. Zákazníci sa z toho samozrejme len tešili. Ak sa však predtým, keď sa začalo diskutovať o zmluve, proces vyjednávania začal zálohovou platbou, teraz sa rovnaké vyjednávanie začalo už od 30 dní. V dôsledku toho sa priemerné oneskorenie platby pre spoločnosť zvýšilo z 15 dní na 45. Samozrejme, že to bolo výhodné pre zákazníkov, ale spoločnosť utrpela značné straty.

Práve preto by pochopenie zákazníckej orientácie malo brať do úvahy, že vlastná firma by v dôsledku tejto orientácie nemala utrpieť výrazné straty. Dôležité je nájsť spoločnú reč a vzájomne výhodné riešenia, potom bude spolupráca pevnejšia.

Vlastne po tejto kompetencii môžeme povedať, že pre vedúceho obchodného oddelenia môže slúžiť ako akýsi „most“ medzi manažérskymi a špeciálnymi (špecifickými) kompetenciami.

Aby ste porozumeli tomu druhému, musíte mať úplne jasno v tom, aké okrem manažérskych funkcií bude vedúci obchodného oddelenia vykonávať.

Vo všeobecnosti sa vyžadujú tieto kompetencie:

Znalosť základov marketingu (positioning, segmentácia, sortimentná politika, cenotvorba, distribučné kanály, podpora predaja)

Schopnosť plánovať predaj všeobecne a z rôznych dôvodov (v kontexte skupín zákazníkov, skupín sortimentu, území predaja, platobných podmienok);

Schopnosť pripraviť balíkové ponuky pre rôzne skupiny klientov;

Schopnosť spravovať pohľadávky;

Schopnosť vytvoriť optimálny a vyvážený sklad;

Schopnosť organizovať a dohliadať na aktivity pre rozvoj klientskej základne;

Schopnosť optimalizovať klientskú základňu na základe novej (alebo upravenej) marketingovej stratégie;

Zručnosť tvoriť cenovú a sortimentnú politiku spoločnosti;

Zručnosti v oblasti vykonávania zmluvných prác, papierovania;

Analytické zručnosti (analýza predaja, finančnej výkonnosti a propagačných aktivít; analýza trhových podmienok; analýza klientskej základne);

Zručnosti na vykonávanie akcií na podporu prioritného alebo „zaveseného“ tovaru.

Schopnosti vyjednávania a riešenia konfliktov s klientmi;

Vlastníctvo (na úrovni skúseného používateľa) so softvérom, ako je 1C, Infin, systém Bank-Klient, Consultant-Plus atď.

Ak vedúci obchodného oddelenia pracuje s kľúčovými zákazníkmi, potom môžu byť jeho špeciálnymi kompetenciami aj tieto kompetencie:

Znalosť produktovej rady spoločnosti.

Schopnosť prezentovať akýkoľvek produkt (službu).

Schopnosť riešiť námietky zákazníkov.

Pochopenie konkurenčných výhod produktov (služieb), firiem, personálu.

Schopnosť udržiavať dlhodobé vzťahy s klientmi.

Práca s klientmi na pohľadávkach po lehote splatnosti.

Znalosť noriem a pravidiel toku dokumentov vo firme, uchovávanie dôverných informácií a iné.

Zvážte napríklad konkrétne kompetencie vedúceho obchodného oddelenia jednej z firiem.

„Portrét kompetencií“ (okrem podnikových a manažérskych).

Vedúci obchodného oddelenia musí mať praktické skúsenosti (najmenej 3 roky) v týchto oblastiach:

1. Práca s klientmi spoločnosti:

vyhľadávanie a rozvoj potenciálnych klientov v hlavných oblastiach činnosti Spoločnosti;

Obchodná korešpondencia;

príprava a vedenie obchodných stretnutí;

udržiavanie kontaktu s klientmi po ukončení práce.

2. Práca s dokumentmi:

príprava dokumentácie a predkladanie žiadostí o účasť vo výberových konaniach;

vykonávanie dohôd a príprava zmlúv;

práca s účtami;

práca s dôvernými informáciami, ich evidencia, účtovanie a uchovávanie;

Správa záznamov o predaji;

analytická práca s archívnymi dokumentmi (úspešné, neúspešné zmluvy, dôvody neúspechov a pod.).

3. Organizácia práce pri plnení objednávok zákazníkov:

organizácia realizácie celého komplexu prác na projektoch dostupných vo výrobe;

odosielanie pohybu tovaru a udržiavanie databázy zákazníkov;

výber komplexných spolurealizátorov projektu a organizácia interakcie s nimi;

riadenie obstarávania.

Ak vaša organizácia zaviedla (alebo zavádza) systém kvality, vedúci obchodného oddelenia by mal mať tieto špecifické kompetencie:

Schopnosť opísať obchodný proces predaja;

Poznať požiadavky normy kvality (napríklad ISO);

Máte skúsenosti s implementáciou CRM alebo iných systémov riadenia predaja.

Vedúci obchodného oddelenia môže potrebovať znalosti základov marketingu, prieskumu trhu, znalosť regionálnych odbytových trhov, lobistické zručnosti, skúsenosti s budovaním predajných sietí, skúsenosti s otváraním zastupiteľských kancelárií, pobočiek a skladov a mnohé ďalšie.

Opäť upozorňujeme, že nie náhodou sa tieto kompetencie nazývajú špeciálne alebo dokonca špecifické: priamo odrážajú špecifiká podnikania a požiadavky konkrétnej spoločnosti na rovnakú pozíciu. Ako sme už povedali, tieto kompetencie sú zahrnuté v koncepte „Profesionalita“.

Aké možnosti sa nám otvárajú s jasným pochopením kompetencií vedúceho obchodného oddelenia?

Po prvé, umožní vedúcemu organizácie, obchodnej jednotke alebo HR oddeleniu hodnotiť kandidátov na túto pozíciu podľa jednotných kritérií.

Po druhé, vytvorí pochopenie „efektívneho zamestnanca“, pomôže určiť kritériá pre úspešné dokončenie práce. Pre samotného zamestnanca to bude pomoc pri identifikácii jeho silných a slabých stránok, identifikácii hlavných potrieb rozvoja a vzdelávania.

Po tretie, budeme schopní urobiť objektívne rozhodnutie ohľadom povýšenia zamestnancov, ich rozvoja v rámci spoločnosti.

Existujú situácie, keď môžete pokojne pracovať bez budovania kompetenčných modelov? Áno. V prípade, že je firma na úplnom začiatku svojho rozvoja, niekedy vzniká podľa princípu „friendly-family“, kedy nie je jasné rozdelenie podľa pozície a všetci zamestnanci sú takmer úplne zameniteľní. V tejto fáze formovania organizácie je priskoro hovoriť o kompetenciách ako o nejakom manažérskom nástroji. Pri analýze najlepších skúseností zamestnancov, efektívnych metód práce už v tejto organizačnej fáze je však potrebné hovoriť o základoch pre popis podnikových kompetencií, a to časom manažérskych aj špeciálnych.

Teraz sa zastavíme pri otázke: „Ako môžeme posúdiť prítomnosť určitých kompetencií?“. Metódy hodnotenia tu môžu byť: rozhovory, odborné testovanie, ranking, 360-stupňové hodnotenie a ako najkomplexnejšia metóda assessment centrum (Assessment Center). Ak však hovoríme o jednoduchosti hodnotenia, jeho akceptovateľnosti, rentabilite a zároveň správnosti jeho výsledkov, potom môžeme hovoriť o nasledujúcich metódach.

Ako ukazujú skúsenosti, cenovo najefektívnejší nástroj v situácii výberu kandidátov na pozíciu je behaviorálny pohovor. Správnosťou sa približuje k centru hodnotenia, pričom si vyžaduje jednu až dve hodiny namiesto jedného až dvoch dní, je jednoduchší na vedenie, je menej nákladný a prijateľný pre manažérov predaja s iným súborom požadovaných kompetencií. V rámci takéhoto pohovoru kladiete otázky a žiadate opísať správanie uchádzača v konkrétnej situácii, ktoré by zodpovedalo kompetencii, o ktorú máte záujem.

Zaujíma nás napríklad kompetencia „Orientácia na zákazníka“. Kandidátovi môžeme položiť otázky typu: „Povedzte nám o svojom vzťahu s klientmi.“ "Popíšte svoje správanie v situácii, keď mal klient veľkú pohľadávku." „Ako ste postupovali v situácii, keď vás klient kontaktoval so sťažnosťou na správanie vašich podriadených.“

V situácii hodnotenia alebo certifikácie (napr. nominovať kandidátov do zálohy na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia) vo firme by bolo najoptimálnejším spôsobom buď jednoduché zoradenie zamestnancov podľa kompetencií, resp. 360-stupňové hodnotenie. Pôjde o hodnotenie zamestnanca spoločnosti na základe údajov o jeho konaní v reálnych pracovných situáciách a o jeho obchodných kvalitách. Vykonáva sa podľa zjavného správania človeka. Hodnotia sa kompetencie zamestnanca, jeho odborné, osobnostné kvality. Informácie budú prezentované vo forme ratingu zoradeného podľa rôznych ukazovateľov (kompetencií). V prípade 360-stupňového hodnotenia sa údaje získavajú výsluchom samotného zamestnanca, jeho priameho nadriadeného, ​​kolegov, v niektorých prípadoch aj klientov posudzovanej osoby.

Zoberme si príklad hodnotenia niekoľkých zamestnancov uchádzajúcich sa o pozíciu vedúceho predaja. Pri hodnotení boli dôležité manažérske kompetencie, keďže každý zo zamestnancov sa ukázal ako dobrý predajca. Pre každú z manažérskych kompetencií dosiahli tieto priemerné skóre*:

*Hodnotiaca stupnica od 1 do 5, kde:

1 - najlepší ukazovateľ, rozvíja sa kompetencia

5 - najhorší ukazovateľ - kompetencia nie je rozvinutá

360 stupňové priemerné skóre.

Z tabuľky je vidieť, že na pozíciu vedúceho obchodného úseku sa uchádzajú dvaja uchádzači - Ivanov a Petrov. Pre konečný výber je potrebné určiť prioritu každej kompetencie pre túto pozíciu v tejto konkrétnej spoločnosti. Ak je organizácia hierarchická, s predpísanými predpismi, potom môže byť Petrov najefektívnejší. Ak je firma inovatívna, usiluje sa o rozvoj, s demokratickými vzťahmi, tak Ivanov bude zaujímavejší kandidát na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia.

Zvažovali sme teda možnosti podnikových, manažérskych a špeciálnych kompetencií vedúceho obchodného oddelenia. Dotkli sme sa problematiky metód hodnotenia kompetencií v rôznych situáciách. Na záver by som chcel zdôrazniť, že pre každú spoločnosť má zmysel rozvíjať svoj vlastný jedinečný (hoci na všeobecných poznatkoch a prístupoch založený) model kompetencií manažéra predaja. Tento prístup umožní „vybrúsiť“ tento nástroj pre špecifické potreby spoločnosti a zabezpečiť, aby skutočne fungoval.

Dodatok 1.

príloha (vložka)

Popis manažérskych kompetencií vedúceho obchodného oddelenia

Podrobnejšie charakteristiky pre každú z kompetencií sú uvedené v prílohe.

mentoring je model profesionálnych vzťahov, ktorý zahŕňa partnerstvo medzi skúseným a mladým učiteľom v procese prispôsobovania sa novým podmienkam. Model je založený na konštruktivistickom prístupe k procesu poznávania, ktorý je chápaný ako proces neustálej analýzy osobnej skúsenosti odborníka a prispôsobovania sa odborníka neustále sa meniacej realite, čo je neoddeliteľnou a nevyhnutnou súčasťou profesijného zdokonaľovanie.