Plánovanie stretnutia so zamestnancami: efektívny plán vedenia. Ranné plánovacie stretnutie s Alexandrom Illarionovom

Rok 2016 je časom testovania sily firiem a v tomto smere je teraz viac ako kedykoľvek predtým potrebné držať krok so svojím obchodným tímom každý deň. Predstavujem vám niekoľko základov, podľa ktorých bude váš predajný tím sústredenejší a efektívnejší.

V dobrom slova zmysle by spoločnosť mala mať 2 stretnutia šéfa s manažérmi: prvé je všeobecné, na rannom plánovacom stretnutí, druhé je individuálne, večerné, počas ktorého sa šéf dôkladne ponára do výsledku činnosti svojich ľudí, analyzuje zložité situácie, vedie individuálnu motiváciu. Dnes si však povieme niečo o generálnom rannom plánovacom stretnutí, ktoré je nepostrádateľným nástrojom na riadenie obchodného oddelenia a udržiavanie vašich zamestnancov v dobrej kondícii.

Ciele ranného stretnutia:

1. Zhrnutie včerajšieho dňa

2. Plánovanie pracovného dňa

3. Kontrola reálnosti plnenia plánov mesiaca a vypracovanie plánu „B“

4. Školenie manažérov na konkrétnych príkladoch pomocou obchodnej hry

5. Kontrola energetickej úrovne manažérov a ich doplatok, motivácia

To znamená, že pre vedúceho obchodného oddelenia je plánovacie stretnutie tým lakmusovým papierikom kvality jeho práce, ktorý mu pomôže včas reagovať na situácie, ktoré zvyčajne vedú k neplneniu plánov, chybám pri komunikácii s klientmi či prepúšťaniu. manažérov.

Takže 10 pravidiel pre efektívne ranné plánovacie stretnutie ROP:

1. Periodicita.

Ranné plánovanie by ste nemali vykonávať z času na čas, nie keď máte dobrú alebo zlú náladu, ale každý deň v rovnakom čase. Dobré plánovacie stretnutie bude rituálom pre začiatok práce, začiatok činnosti manažérov. V mojej praxi sa veľakrát vyskytli príklady, keď zle odvedená, alebo vôbec neuskutočnená plánovacia porada manažérom pokazila celý deň, pokazila náladu a zabila chuť do práce.

Počas ranného plánovacieho stretnutia sa manažéri musia konečne zobudiť a zachytiť hlavnú myšlienku: Začíname!

2. Disciplína

Efektívne plánovacie stretnutie má jasnú štruktúru, ciele a načasovanie (teda čas vyhradený na stretnutie). Akákoľvek odchýlka od štruktúry manažérov demotivuje, kým dodržiavanie všeobecných pravidiel disciplinuje a štruktúruje myšlienky.

Plánovacie stretnutie by sa malo vždy začať a skončiť včas. Každý musí byť prítomný v kancelárii 15 minút pred začiatkom plánovacieho stretnutia. Všetky čajové večierky - pred plánovacím stretnutím. Potom je to už len práca.

Manažéri by mali byť na poradu pripravení, poznať všetky svoje aktuálne ukazovatele a plány na daný deň a nemali by počítať čísla na kalkulačke, brať čas celému tímu alebo sa nechať rozptyľovať výpočtami namiesto toho, aby počúvali informácie, ktoré ROP chce sprostredkovať každému.

Na kvalitné plánovacie stretnutie s obchodnou hrou zvyčajne stačí 45 minút. Ale verte, že týchto 45 minút môže v budúcnosti ušetriť veľa času a priniesť oveľa väčší finančný výsledok.

3. Energia

Ranné plánovanie je ľahším pre oči zamestnancov.

Ak je plánovacia porada nudná, manažéri ešte viac zaspia a nedosiahnete želaný efekt. Nerozmazávajte informácie, majte na pamäti účel a štruktúru, nenechajte zamestnancov blúdiť z témy na tému a neklásť otázky, ktoré sa týkajú len jednej veci.

Je dôležité si uvedomiť, že plánovacie stretnutie je tímová práca, nie ranné stretnutie. Udržujte pozornosť všetkých. Hovorte len to, čo sa týka všetkých.

4. Neustále trénujte svojich manažérov!

Každý deň na večerných stretnutiach zisťujete od manažérov, ako prebiehal ich deň, aké úspechy dosiahli, s akými ťažkosťami sa stretávali, s akými námietkami zákazníkov si nevedeli poradiť. Ranné plánovacie stretnutie vám umožňuje priniesť najpálčivejšie problémy na všeobecnú diskusiu.

Na to potrebujete, aby manažér stručne opísal problém, s ktorým si včera nevedel poradiť, potom rýchlo zopakujete teoretickú časť (napríklad blok „argumentácia metódou výpočtu“) a potom usporiadate obchodnú hru, kde úlohu klienta zohráva manažér, ktorý situáciu nerieši. Potom pomocou krátkeho brainstormingu celý tím vyhodí možnosti riešenia situácie.

Je obzvlášť dôležité, aby sa každý člen tímu aktívne podieľal na hľadaní riešení. Nedávajte hotové odpovede, najúčinnejší tréning nie je teória od lídra, ale hľadanie nápadov prostredníctvom interaktívnych aktivít.

Každodenné školenie, ďalšie školenia a podpora zručností manažérov umožnia vašim manažérom neustále sa rozvíjať, zlepšovať ich predajné zručnosti a nebáť sa ťažkostí „v teréne“.

5. Sledujte, čo sa plánuje

Plánovanie bez kontroly sú peniaze fuč (c) starodávna čínska múdrosť

Myslím, že to netreba zvlášť vysvetľovať. Ak to neovládate raz, potom dvakrát, potom na tretí, manažéri buď prestanú niečo robiť, alebo začnú klamať.

6. Motivácia tímu

Dôležité je nielen zaznačiť výsledky včerajšieho dňa za celý tím ako celok a za každého jednotlivo, ale označiť aj to najlepšie a najhoršie z predchádzajúceho dňa a nebojte sa tým nikoho demotivovať - ​​príliš krátky čas používajú sa intervaly a manažéri majú šancu sa každým dňom zlepšovať.

Ako indikátory používajte nielen finančné ukazovatele (koľko ste predali, koľko peňazí ste priniesli), alebo ukazovatele aktivity (počet hovorov, naplánovaných a uskutočnených stretnutí), ale aj kvalitatívne ukazovatele (kvalita komunikácie medzi manažérom a klientmi). ). Môžete si vypočuť hovory manažérov sami, ako aj použiť správy oddelenia kontroly kvality.

7. Špecifickosť v plánoch

Manažér by nemal len rozprávať o tom, koľko predajov dnes uzavrie, koľko platieb vyberie a koľko stretnutí urobí. Svoje plány musí nevyhnutne podložiť konkrétnymi názvami spoločností. Aj keď dnes nemá naplánované žiadne odozvy od klientov, manažér musí povedať, kde dostane dnešný plán, komu zavolá, ku komu pôjde, no firmy musia byť pomenované, s jasnými číslami v peniazoch a množstve. .

Je tiež veľmi dôležité pamätať na to, že denný plán manažéra by mal spĺňať dosiahnutie cieľov mesiaca. Ak má váš manažér plán na mesiac - 1 000 000 rubľov v platbách, potom nemôže plánovať zhromažďovanie 20 000 rubľov každý deň, pretože jednoducho nebude robiť plán takým tempom.

Stanovte svojim manažérom ambiciózne plány. Ak je manažér v rozpakoch vysloviť ambiciózny plán alebo sa odvoláva na svoju poveru („Nepoviem, aby som to nezbabral“, „Teraz poviem viac a večer mi zožerieš mozog“) - toto treba liečiť a čím skôr, tým lepšie. Zvyknite manažérom na vysoké plány, vychovávajte svoje vnútorné „limity“.

Manažér tiež musí veriť svojim vlastným číslam, nehovoriť „z hovadiny“, pretože je to potrebné, ale jasne pochopiť, že to, čo povedal, je naozaj realizovateľné a vie to ovplyvniť.

8. Skontrolujte pripravenosť celého tímu

Pred prepustením vašich predajcov do nového dňa skontrolujte, či majú všetky zdroje – externé (prítomnosť prezentačných materiálov, vizitiek, podkladov na telefonovanie a pod.), aj vnútorné – či každého pália oči, alebo je potrebné potom zostaňte a dodatočne diskutujte o niektorých ťažkostiach, poskytnite dodatočnú individuálnu motiváciu.

9. VýkonnýCTA na konci stretnutia

Vymyslite nejakú motivačnú frázu, ktorá bude základom na začatie a dodá vašim manažérom ďalšiu dávku energie. Fráza môže byť čokoľvek: „Tím, choď!“ alebo „Poďme na to!“ alebo „Všetci, poďme!“

Toto je takzvaná kotva, ktorá dáva signál, že všetko, ráno je za nami, je čas bežať a vyhrať!

10. Vizualizácia

Nezabudnite si zaznamenať výsledky plánovacieho stretnutia na výsledkovú tabuľu, aby manažéri neustále videli svoje vlastné výsledky a celkový výsledok tímu, ako aj percento dokončenia plánu. Takáto tabuľa môže vyzerať takto:

A ako bonus kontrolný zoznam na posúdenie kvality ranného plánovacieho stretnutia napríklad:

Stretnutie, hovorí Sergey Logachev, nie je len nástrojom na stanovenie manažérskych úloh a získanie spätnej väzby od zamestnancov. Veľa závisí od toho, ako sa v spoločnosti organizujú plánovacie porady a prevádzkové porady: tak výkonnosť každého jednotlivého zamestnanca, ako aj výkonnosť spoločnosti ako celku. Medzitým, poznamenáva pán Logačev, je to v ruských organizáciách skutočný chaos.

Formátovanie stretnutí robí tímovú hierarchiu transparentnejšou

Hlavným príznakom neúčinných stretnutí je strata času, viditeľná voľným okom, uvádza Sergej Logačev. Nespokojné zároveň zostávajú obe strany - ako manažér, ktorý očakáva zvýšenie efektivity a produktivity práce, tak aj jeho podriadení, ktorí majú záujem dohodnúť sa na všetkom za podmienok, ktoré sú pre nich najvýhodnejšie.

Druhým prejavom neefektívnosti, ktorý si často všímam, je, že zamestnanci začnú napodobňovať, teda predstierať, že všetky tieto stretnutia potrebujú a majú o ne záujem, pričom dobre vedia, že minúty a hodiny strávené v rokovacej sále sú časom, kedy nemôžu pracovať a potom za to obviňujú samotné vedenie, hovoria, že to príliš často odvádza pozornosť ľudí od ich hlavnej práce. Najhoršie však je, že neefektívne stretnutia môžu byť dôvodom na prepustenie. Presvedčte sa sami: zamestnanci sú z iniciatívy manažéra nútení diskutovať o neštruktúrovaných informáciách, strácať čas klebetením, a keď riaditeľ zrazu požaduje realizáciu plánov, začína sa presúvanie zodpovednosti z jednej hlavy na druhú. Podriadení si vyvodia jednoduchý záver: máme zlé riadenie, je čas odtiaľto odísť. A tím začne natáčať, a nie sám, ale v celých divíziách. To sú už celkom špecifické ľudské straty, ku ktorým môže viesť nevhodne zorganizované stretnutie

Aké sú hlavné chyby, ktorých sa vrcholoví manažéri pri poradách dopúšťajú.

Hlavnou chybou je, keď vedúci sám nevie, čo chce. Algoritmus stretnutia sa preto často mení na otrepanú schému „predaja“ riešenia, keď manažér príde a povie: „Toto chcem!“ Zamestnanci mu začnú podávať správy o dôvodoch a problémoch, pre ktoré nie je možné dosiahnuť cieľ. Hlava si odpočinie, ale po nejakom čase, „presvedčený“ svojimi podriadenými, zníži latku. Všetci si vydýchli a rozišli sa, každý so svojím záujmom: vedúci „nútil“ svojich podriadených, podriadení „presviedčali“ riaditeľa. S týmto prístupom sa hra „Nerozumiem vám“ stáva súčasťou firemnej kultúry. A to je len jeden príklad práce „s hnilobou“.

Aký je správny spôsob stanovenia cieľov stretnutí?

Líder by mal vedieť lepšie ako jeho podriadení, čo chce dosiahnuť a v akom časovom horizonte. Je stratég a je dobrý v reprezentácii vstupných a výstupných bodov. Samotný proces lepšie poznajú jeho podriadení. Úlohou manažéra je nastaviť skutočnú latku pre zamestnancov, správne posúdiť potenciál spoločnosti. Ak existujú výhovorky, narábajte s nimi rozumne. Najjednoduchšie je nastaviť úlohy vo formáte SMART, ktorý umožňuje zamestnancom dosiahnuť rovnaké počiatočné chápanie úlohy, prakticky zakazuje presúvanie zodpovednosti pri jej realizácii, „vymýšľanie“ nových výkonnostných kritérií či posúvanie termínov. To znamená, že formát SMART zabezpečuje elimináciu „detských chorôb“ riadenia pri stanovovaní úloh.

Práve na operačnej sále alebo porade musí manažér cielene vyvolať odpor zamestnancov, aby ho tu zvládli a zabránili tak jeho vzniku v budúcnosti. Typickým zlým odhadom je v tomto prípade prílišná rigidita (prerušenia, kritika, často hrubosť ako reakcia na neadekvátne konanie podriadených) alebo ústretovosť (rozhovory s podriadenými, „presviedčanie“, spory). Ak nenájdeme spôsob, ako skontrolovať lojalitu zamestnancov v tejto fáze v našej prítomnosti, potom sa odpor k plneniu úloh zvýši, keď s nimi budeme pracovať: budú aktuálne pracovné situácie, réžia času a zdrojov, nezhody v tíme o motivácii a rozdelení zodpovednosti. Aby sa to nestalo, niektorí potrebujú niečo delegovať, druhého motivovať a tretiemu prideliť prísnu kontrolu od iných podriadených. To znamená, že je potrebné minimalizovať problémy vo fáze stanovovania cieľov.

Druhá chyba vyplýva z prvej: riaditelia často sledujú tím a namiesto presadzovania vlastného rozhodnutia sa zapájajú do diskusií o tom, čo by sa malo robiť, ako a či sa to má vôbec robiť. Mnohé diskusie podriadení zámerne pestujú, aby „zožrali“ viac pracovného času, a ak to manažér dovolí, svedčí to o jeho neschopnosti zvládnuť jednotku.

Nie je však diskusia spôsob, ako získať spätnú väzbu od podriadených?

Aby sme sa vyhli nejasnostiam, definujme si pojmy. Existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je riadiť jednotku: plánovacie stretnutia, prevádzkové stretnutia, porady. Majú cieľ a algoritmus na dosiahnutie cieľa. Sú to konkrétne nástroje, ako napríklad hasák. Učia sa na školení. A existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je kolektívna diskusia: brainstorming, diskusia, výmena názorov. Tieto formáty nemajú technológie, ale stratégiu – spoločnú postupnosť akcií: úvodná informácia, cieľ, kolektívna diskusia, zhrnutie. Diskusia v procese riadenia tímu je indikátorom toho, že vedúci nepremyslel úlohu. Na plánovacích stretnutiach alebo stretnutiach „manažmentu“ sú prijateľné objasnenia, nie diskusie.

Spoločným problémom ruských spoločností pri organizovaní stretnutí je, že neexistuje pochopenie pre túto divíziu, túto štruktúru. A štruktúra je kultúra. Všade existujú štandardy - pri predaji, pri rokovaniach, pri príprave a realizácii dokumentácie, ale z nejakého dôvodu veľmi často neexistujú žiadne štandardy pri organizovaní plánovacích stretnutí, prevádzkových stretnutí a stretnutí. Táto „nekultúrnosť“ sa prejavuje aj v pojmovom aparáte. Všetky kolektívne akcie zvolávame stretnutia. A stretnutie je vlastne len jeden z možných formátov. Nechýba ani vetroň a operátor.

A aký je v tom rozdiel?

Všetko je veľmi jednoduché. Plánovacie stretnutie je pripomienkou toho, čo musí jednotka dosiahnuť. Operativka - stretnutie na vyriešenie problémovej situácie. Koná sa porada, na ktorej sa stanovia nové úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť. To vedie k rôznym požiadavkám na aktivitu účastníkov. Plánovacie stretnutie je len testom vzájomného porozumenia, kreativita je tu nevhodná. Stretnutie si naopak vyžaduje vysokú aktivitu účastníkov a vedúci pôsobí skôr ako moderátor.

Čo sa stane, ak na plánovacie stretnutie pozveme aktívnych a kreatívnych ľudí? Alebo pozveme na stretnutie ľudí, ktorí nie sú schopní rozhodovať? Prvý sa bude nudiť, druhý vysedávať. A to všetko je neefektívne strávený pracovný čas.

Počkať, ale ak sa bavíme o tom, že diskusie na porade sú neprijateľné, tak aká tam môže byť kreativita a tryskanie nápadov?

Stretnutie sa môže uskutočniť len vtedy, ak si tím už vytvoril spoločnú kultúru racionálneho využívania ľudského potenciálu a času na jednoduchších manažérskych akciách – plánovacej porade a operatívnej porade. Vtedy je možné dosiahnuť optimálnu rovnováhu medzi štruktúrovanosťou algoritmu zadávania úloh a osobnou iniciatívou účastníkov stretnutia.

V ideálnom prípade je potrebné pozvať rôznych zamestnancov na plánovaciu poradu, prevádzkovú poradu a poradu. Výber by sa mal vykonávať nielen podľa oficiálneho postavenia, ale aj podľa činnosti a obchodných kvalít. Najčastejšie sa to robí takto: najprv sa uskutoční plánovacie stretnutie, na ktorom sa zídu všetky strany zapojené do diskutovaného procesu. Ak sa vyskytne problém, tak sú niektorí ľudia prepustení, zostávajú len tí, ktorí sú schopní aktívne sa podieľať na riešení situácie. Ak sa náhle objaví potreba prediskutovať nové smery, zostane veľmi úzky okruh zamestnancov a uskutoční sa stretnutie. Aj keď sa to nestáva tak často. Hlavnou činnosťou spoločnosti sú stále plánovacie porady a operatívne porady, pričom porady sú svojou podstatou bližšie k poradám strategického plánovania.

Predpokladám, že časový rámec pre každý formát je tiež iný?

Plánovacie stretnutie zvyčajne trvá 5-10 minút, RAM - až hodinu, stretnutie - až 1,5 hodiny. Je dovolené vykonávať všetky činnosti jednu po druhej. Najlepší čas na plánovanie stretnutí a operatívne porady je ráno. Stretnutia je najlepšie rozdeliť na dve časti. Večer - planometrická časť, kde sú oznámené hlavné úlohy a na druhý deň ráno je naplánované plnohodnotné stretnutie, aby mal každý účastník čas na premýšľanie. Veľmi dobrá prax, ale málokedy to niekto robí.

Čo dáva spoločnosti využitie formátov?

Len čo sa ľuďom usadilo v hlavách, čím sa líši plánovacia porada od porady a porada od porady, vedia si už adekvátne spočítať svoje sily a najefektívnejšie sa tak zapojiť do kolektívneho diania.

Najdôležitejšie však je, že takáto štruktúra (plánovanie – operatívna – porada) umožňuje rozdeliť podriadených do skupín. Úprimne informuje ľudí: zatiaľ ste hodní iba plánovacej schôdzky, môžete sa zúčastniť operatívneho a už ste vyrástli na stretnutia. To umožňuje zamestnancom zaradiť sa navzájom do tímu, pretože keď pracujú na rovnakom oddelení, často nedochádza k pochopeniu, že tento špecialista je lepší a tento horší. A hneď ako sme určili okruh účastníkov plánovacích stretnutí, operatívnych stretnutí a stretnutí, znížili sme ich priority: koho z nich študovať a koho učiť. V dôsledku toho sa hierarchia spoločnosti stáva transparentnejšou.

Druhou výhodou takéhoto strihania je, že na účastníkov operatívnych porád a poradí už môžu byť delegované niektoré právomoci, čo znamená úsporu času. Ale keďže delegovanie zahŕňa riešenie celého radu zložitých otázok súvisiacich s dodatočnou motiváciou a prenosom zodpovednosti, pre manažérov je oveľa jednoduchšie organizovať stretnutia po starom, ako tam niečo štruktúrovať.

Akékoľvek operatívne a plánovacie stretnutie je vždy prekladom štýlu riadenia, ktorý riaditeľ vyznáva. Podľa odhadov Sergeja Logačeva asi 70% ruských vodcov dodržiava autoritárstvo vo vzťahoch so svojimi podriadenými, čo je celkom pochopiteľné. Štýl riadenia konfliktov, keď je riaditeľom cár a všetci ostatní sú dav, sa stáva zastaraným, hoci má stále svojich prívržencov, a demokratický štýl zavedený západným manažmentom sa podľa pána Logačeva ukazuje ako neúčinný. domáce podnikateľské prostredie: „Ľudia nezodpovedajú za svoju prácu, pretože sa jej nedržia. Nedostatok personálu bude rásť a táto nezodpovednosť bude produkovaná ďalej.“ Preto sa autoritatívny štýl ukazuje ako najvhodnejší pre moderné obchodné podmienky a práve tento štýl sa najčastejšie vysiela počas stretnutí.

Znamená najbežnejší najoptimálnejší?

To by som nepovedal. Samozrejme, keď je tu tvrdá konkurencia, čas sa stáva rozhodujúcim faktorom. A ak firma nezačne dnes v tom či onom segmente trhu, zajtra už nemusí existovať vôbec. Autoritársky štýl šetrí čas. Ale aj to skracuje životnosť firmy. Ako? Autoritárske organizácie majú väčší obrat. Ľudia sa častejšie menia a s nimi sa strácajú aj tradície, skúsenosti a v konečnom dôsledku firma zošedivie, čiže stráca. Správnejšou možnosťou je flexibilný štýl riadenia, keď sa na základe systému pravidiel zohľadňujú priania a schopnosti každého zamestnanca. Synonymá pre slovo „flexibilný“ sú v tomto kontexte „konštruktívny“, „zodpovedný“. Flexibilným lídrom sa rozumie vzdelaný človek, ktorý nadobudnuté vedomosti a zručnosti aplikuje v praxi.

Prejavom autoritárskeho štýlu je často nedodržiavanie základných pravidiel konania porady. Napríklad lídri neoznamujú agendu ani ju neoznamujú, ale iba vtedy, ak sa sami seba pýtate a tézy sú formulované veľmi všeobecne a nie konkrétne.

Je to pochopiteľné, pretože každý manažér považuje stretnutie aj za spôsob sebapotvrdenia v tíme. Ale je to aj vec kultúry. Akákoľvek agenda by mala obsahovať tri povinné prvky. Po prvé, téma stretnutia. Druhým je čas, pričom je potrebné určiť čas nielen začiatku, ale aj konca akcie, aby si zamestnanci mohli naplánovať svoj deň. Ak neexistuje čas ukončenia, nevyhnutne to znamená, že obchodné procesy budú oneskorené. prečo? Ako správne hovorí Gleb Arkhangelsky, ak má človek možnosť niečo nerobiť, urobí to naposledy. Takže kvôli stretnutiu, ktorého hranice sú neurčité, môže ísť celý pracovný deň dolu vodou. Tretím bodom, ktorý musí byť na programe, je samotný formát, aby si zamestnanci mohli spočítať svoju silu. Ak človek pozná tému, čas a formát poradného podujatia, jeho efektivita stúpa.

A ak vedúci povie: "Ja som riaditeľ, a preto sám určím pravidlá každého nášho stretnutia." Ako byť podriadený?

Môžete prevziať iniciatívu a ponúknuť uskutočnenie niektorého z „vedeckých“ stretnutí. Kedysi na mňa zapôsobil takýto príklad. Raz ma požiadali, aby som zaviedol poradný proces v spoločnosti, kde plánovanie stretnutí a operatívne porady zaberali príliš veľa času. Zo stretnutia ukázali videozáznam: riaditeľ za prítomnosti 16 topákov pol hodiny riešil polovicu problému. Už som sa jednoducho nemohol pozerať. Účastníkom som vysvetlil, čo sú to formáty, z akých prvkov sa skladajú, uviedol príklady a potrebné ukážky a potom si každý sám sformuloval úlohu, aby vyriešil ten či onen svoj problém. 16 ľudí - 16 úloh. Úlohy sa čiastočne prekrývali s úlohami iných oddelení, preto určovali okruh účastníkov, ktorí budú tieto úlohy riešiť, a formát, ktorý zrealizujú. Chalani mali navyše zmysel pre humor, a tak za vedúceho stretnutia určili hlavného účtovníka, ktorý má takmer nulové komunikačné schopnosti. A za 15 minút vyriešili štyri problémy. Vypočítajte efektivitu! A je to len v technológii, vo formáte!

Existuje taký Hendricksonov zákon: keď si problém vyžaduje veľa stretnutí, stávajú sa dôležitejšími ako samotný problém.

Nevidel som organizácie, ktoré by mali príliš veľa stretnutí. A má to len jeden dôvod: akonáhle porady začnú zaberať 30 – 40 % pracovného času, stanú sa „obscénnymi“. Jednoducho povedané, ľudia ich omrzia, a preto začnú meškať, zmeškať, sabotovať, kritizovať a nakoniec stretnutia prirodzene ubúdajú. To znamená, že akonáhle počet stretnutí dosiahne kritickú hranicu, ľudia sami pochopia: prestaňte, robíme niečo zle. Ide o samoregulačný proces a nikto, ani ten najnáročnejší šéf, ho nedokáže zvrátiť.

Pravidlá pre efektívne stretnutie:

• Naučte sa nastavovať úlohy pre podriadených vo formáte SMART;
• Vykonajte jasný výber účastníkov stretnutia;
• Minimálna diskusia. Prijateľné sú objasnenia, nie diskusie;
• Vyvolávať odpor tímu vo fáze stanovovania úloh, aby nedošlo k sabotáži v procese ich plnenia;
• Prideliť zodpovednosť tak, aby ju bolo možné kontrolovať;
• Odmeňte vážených a potrestajte vinníkov pred všetkými. Žiadne rozhodnutia za chrbtom zamestnancov! Toto je vaša spoločnosť, ktorá začína vašim informačným priestorom.

Elena Zholobová

Vedúci oddelenia je veľmi zaneprázdnený človek. Ukazovatele, predpisy, riešenie zložitých problémov, organizovanie všetkých a všetkého, aby sa posunuli k cieľu – všetko leží na jeho pleciach. Čím správnejšie je vybraný súbor nástrojov riadenia, tým je líder efektívnejší. Oplatí sa venovať čas takému nástroju, akým je plánovacie stretnutie v lineárnom rozdelení?

Dokonca aj v spoločnostiach, kde sú plánovacie stretnutia povinné a regulované, k nim manažéri často pristupujú formálne – odhovárajú sa a pracujú. Plánovanie stretnutí je považované za stratu času, na čo teoretici prišli. Ich mottom je „Praktici musia pracovať, nie sa radiť.“ Zároveň v spoločnostiach, kde je plánovacie stretnutie nepovinné a ide o osobnú iniciatívu, existujú manažéri, ktorí bez ďalších pripomienok zhromažďujú zamestnancov v určitom čase a rozprávajú sa s nimi.

Prečo títo „čudní“ lídri tak „neefektívne“ strácajú svoj drahocenný čas, ak ich k tomu nikto nezaväzuje? V poslednej dobe som sa musel hlboko ponoriť do tejto problematiky. Kríza si vyžiadala, aby sa top manažéri ponorili hlbšie do biznisu. Pravidlá hry na trhu sa zmenili a na to, aby sa firma nielen udržala nad vodou, ale aby krízu využila aj na posilnenie svojej pozície na trhu, je potrebné priblížiť sa zákazníkom – externým aj interným. .

Aby som mohol rýchlo reagovať na zmeny a zvýšiť úroveň kontroly nad situáciou, začal som sa okrem iného pravidelne zúčastňovať plánovacích stretnutí na oddeleniach a porovnávať rôzne štýly ich vedenia. Čísla boli odhaľujúce: z 12 oddelení s jedným profilom, v ktorých sa uskutočňuje predaj aj presadzovanie zmlúv, sú najvyššie a najstabilnejšie ukazovatele tie, kde sa plánovacie stretnutia konajú týždenne. A to nie je náhoda.

Účel stretnutia

Ak manažér odpovie na otázku o účele plánovacieho stretnutia: „Pretože sa má,“ je lepšie ho vôbec neorganizovať. Akékoľvek formálne akcie „na parádu“ fungujú len negatívne, učia vás pracovať nie na výsledku, ale na „vzhľade pohybu k cieľu“. Názov „plannerka“ napovedá, že jej účelom je aktualizovať hnutie podľa plánovaného plánu smerom k vytýčeným cieľom.

Ak uvažujeme o tejto udalosti z pohľadu Demingovho cyklu (Plan - Do - Check - Akt), tak plánovacia porada je pravidelná kontrola (Check) činností s cieľom vyvodiť závery a v prípade potreby korigovať pohyb. (Akt). Na to však existujú štatistiky! Oplatí sa zhromaždiť viac ľudí? Určite to stojí za to a hlavné funkcie plánovacieho stretnutia nám pomáhajú uistiť sa o tom.

Hlavné funkcie plánovača

1) Informácie. Zamestnanci majú niekoľko spôsobov, ako získať informácie o situácii v spoločnosti a na trhu:

• oficiálne zverejnené informácie, ktoré sa niekedy prehliadajú alebo nie sú úplne pochopené;
• klebety, často veľmi vzdialené od pravdy, ale s veľkým potešením diskutované v jedálňach a fajčiarňach;
• informácie z prvej ruky s vysvetleniami a dôrazom na dôležité body, ktoré vedúci poskytuje na plánovacom stretnutí, pričom venuje náležitú pozornosť vypracovaniu námietok a zníženiu účinnosti ústneho podania.

A povinné informovanie zamestnancov o pohybe oddelenia po zamýšľanej ceste.

2) Kontrola. Okrem suchých a kategorických figúrok, schopnosť kontrolovať atmosféru v tíme, objasňovať dôvody úspechu či poklesu výkonnosti. Na základe výsledkov plánovacej porady sa často zistia zlyhania v reťazci interakcie v rámci jednotky a v podniku a manažér okamžite podnikne kroky na ich odstránenie.

3) Motivačný. Zamestnanci potrebujú pozornosť. Pripomeňme si známy Hawthornov efekt v manažmente – produktivita práce sa zvyšuje z toho, že sa pozornosť venuje činnostiam zamestnancov. Plánovacie stretnutie je jedným z najlepších spôsobov, ako zamestnancom pravidelne pripomínať, že sú dôležití a ich práci je venovaná dostatočná pozornosť.

Jeden zo zamestnancov oddelenia mal prelom, vzlet - dobrý dôvod na uznanie úspechov a v prípade potreby na podporu súťažného ducha v oddelení. A predsa okrem čísel potrebujete vidieť aj oči vašich zamestnancov. Manažéri musia pozorne počúvať svojich zamestnancov. Správanie zamestnanca sa zmenilo, poistka zmizla - dôvod, prečo manažér zaradil individuálny rozhovor do týždenného plánu.

4) Vzdelávacie. V tejto funkcii je plánovacia porada nevyhnutným nástrojom na zjednodušenie manažérovej náročnej manažérskej práce. Cez týždeň prebehol pracovný prípad, orientačný pre všetkých - vedúci si ho zapíše a zverejní na plánovacej porade. Nepríjemná potreba mnohokrát opakovať to isté rôznym ľuďom teda ostala minulosťou a pracovný nástroj si pravidelne a vedome „brúsime“.

5) Organizačné. Osvedčeným postupom je pozývať na stretnutia zástupcov príbuzných oddelení, najmä v momentoch inovácií. Možnosť nadviazať alebo upraviť interakciu, odstrániť konflikty, vymeniť si skúsenosti.

6) Disciplína. O motivácia, ako nástroj riadenia má jednu veľmi významnú nevýhodu: jej pôsobenie je krátkodobé. Len málo ľudí je schopných sebamotivácie a práve ľudia s touto schopnosťou sa najčastejšie stávajú lídrami.

Disciplína, pravidelné rituály a pravidlá, ku ktorým patrí aj plánovacie stretnutie, majú pomôcť motivovať zamestnancov. Planerka je akcia. Zamestnanci si zvykajú, že budú potrebovať nielen vykazovanie v číslach, ale aj ochotu zdôvodňovať svoje ukazovatele. Pripravujú sa otázky na plánovaciu poradu, zamestnanci zbierajú a odovzdávajú prípady vedúcemu, ktoré by sa podľa ich názoru mali ukázať celému oddeleniu. Podobne ako piatková rodinná večera, aj plánovacie stretnutie sa stáva zvyčajným disciplinárnym konaním podľa pravidiel, keď každý musí odložiť svoje podnikanie, byť prítomný na pracovisku a nakoniec sa otočiť tvárou k sebe. Toto je obzvlášť dôležité.

Ako často organizovať stretnutia

Verím, že denné tímové brífingy sú vhodné len pre nováčikov, ktorí potrebujú mentorský štýl riadenia a podporu na každom kroku. Pre zavedený tím by plánovacie stretnutia mali byť týždenne. Hlavná vec je, že sa vykonávajú v ten istý deň, v rovnakom čase a približne sa zhodujú v trvaní a poradí akcií, čo umožní zachovať disciplinárnu funkciu.

Príklad možného scenára plánovania:

• Vedúci vydá informačnú správu, po výsledkoch môžu zamestnanci klásť objasňujúce otázky.
• Manažér oznamuje plánované ukazovatele a kladie zamestnancom otázky o nich. Podľa potreby si dohodne individuálne stretnutia.
• Vedúci hovorí o prípadovej štúdii týždňa alebo predstaví pozvaného zamestnanca.
• Manažér objasňuje, či existujú naliehavé pracovné problémy, ktoré sú dôležité pre celé oddelenie a vyžadujú si diskusiu na plánovacej porade. Vyhodnocuje problémy, rozhoduje o tom, o čom okamžite diskutovať, čo si bude vyžadovať oneskorené rozhodnutie.
• Vedúci hovorí o plánoch na aktuálny týždeň – významných udalostiach, stretnutiach a dokončí plánovacie stretnutie.

Časové náklady

Dlho trávime čas – to je hlavný dôvod, prečo lídri odmietajú organizovať plánovacie stretnutia. Vedie to k úplnému odmietnutiu tohto nástroja, alebo sa to všetko zvrhne na krátky monológ vedúceho bez spätnej väzby od podriadených. Zachované sú len informačné a mierne disciplinárne funkcie.

To je vlastne problém: riadiť „ľudsky“ je jednoduchšie ako pracovať so skupinou. Riadiť skupinovú dynamiku je umenie byť dobrým vodcom. Jeho cieľom je stručne a prehľadne uskutočniť plánovaciu poradu a zároveň získať spätnú väzbu od zamestnancov, ktorá v prípade potreby pomôže pohyb korigovať. Optimálna doba trvania je do 20-45 minút. Práve tento čas z detstva je v nás vložený ako obdobie sústredenia.

Sila vodcu je v tom, že určuje pravidlá. Aby sa plánovacia porada nenaťahovala, je potrebné so zamestnancami uzavrieť „zmluvu o plánovacom stretnutí“. Napríklad:

• Diskutujeme len o všeobecných otázkach, konkrétne si vyberáme na individuálne rozhodnutie.
• Sme struční a k veci.
• Nerozptyľujú nás pracovné záležitosti, telefóny uvádzame do vibračného režimu.
• Uvedením problému ponúkame riešenie.
• O mimopracovných otázkach sa diskutuje v mimopracovnej dobe.

Súbor pravidiel sa môže líšiť v závislosti od situácie. Hlavné je, že líder zvláda predpisy a sám sa nehrabe v problémoch. Účelom plánovacieho stretnutia je identifikovať a rozhodnutie môže byť urobené neskôr, starostlivo zvážiť a preštudovať všetky detaily počas práce oddelenia. Hlavná vec je ukázať zamestnancom, že uvedené problémy sa riešia. Niekedy sa vyskytnú situácie, v ktorých plánovacie stretnutie presiahne stanovený čas, intenzita v tíme je jasne viditeľná. Potom si musíte dohodnúť ďalšie stretnutie, často po pracovnej dobe. To je zručnosť manažéra – zabrániť vyhroteniu situácie, identifikovať markery, ktoré v tíme vykazujú negatívne stránky.

Implementácia plánovacieho nástroja v oddelení si samozrejme vyžiada čas. Niekedy musíte vykonať viac ako jednu udalosť, kým sa nástroj stane skutočne účinným. Keď sa manažér stane otvoreným spätnej väzbe, bude prekvapený, keď si vypočuje veľa nevypovedaných vecí, ktoré zamestnanci dlho chceli povedať, ale nikdy nemali šancu. A potom sa spýtal! Musíte premýšľať o úlohách svojich podriadených a ich využití v skupinovej dynamike, pracovať s námietkami a argumentovať na najvyššej úrovni. Mnoho lídrov nejde presne touto cestou – stávajú sa, a idú do individuálneho manažmentu, ktorý je oveľa náročnejší na prácu a menej efektívny, keď k úspechu vedú len dva kroky.

Manažéri, ktorí tento nástroj dobre ovládajú, ho používajú vo svojich oddeleniach s veľkým úspechom, pretože dokázali vyhodnotiť jeho účinnosť. Plánovacie stretnutie nie je pozostatkom minulosti a nie formalitou, ale jedným z najmodernejších a najefektívnejších nástrojov, ktorý pomáha pri riešení najťažšie zvládnuteľnej úlohy – dosahovania cieľov jednotky. A presne z týchto cieľov sa formuje úspech celej spoločnosti.

Plánovacie porady, operatívne porady a porady sú neoddeliteľnou súčasťou pracovného dňa takmer každého zamestnanca. Skôr či neskôr sa vedúci stretne s potrebou samostatne viesť denné plánovacie stretnutie. Ale ako sa často stáva, nikto to v skutočnosti neučí. Preto často vyvstáva otázka - ako viesť plánovacie stretnutie?

Ciele plánovacieho stretnutia

Prvá vec, ktorú musíte urobiť, je určiť ciele, ktoré chcete stretnutím dosiahnuť. Hlavným cieľom takýchto stretnutí je spravidla vytvorenie jednotného informačného priestoru medzi všetkými zamestnancami, výsledkom čoho je dosiahnutie vyššej a koherentnejšej práce. Plánovači pomáhajú riešiť nasledujúce úlohy:

1. Stanovenie cieľov a cieľov pre tím;
2. Poskytovanie všeobecných informácií celému tímu;
3. Riešenie všeobecných problémov;
4. Motivácia a zapojenie personálu;
5. Školenie zamestnancov prostredníctvom prenosu osvedčených postupov;

Súhlasíte, že dosiahnutie takýchto cieľov je veľmi zaujímavé pre každého manažéra. Preto je prax plánovania stretnutí v podnikaní taká bežná. Dosiahnuť efektivitu zo stretnutí ale nie je také jednoduché, dôležité je dodržať jasne definovaný akčný plán a pripraviť sa na každé plánovacie stretnutie.

Plánovacie stretnutie

Usúdili sme teda, že porada je dôležitá a užitočná vec, ale aby sa z tohto nástroja nestalo ďalšie zbytočné mučenie podriadených, vedúci by mal pristupovať k príprave plánovacej porady so všetkou vážnosťou. Už skôr sme diskutovali o cieľoch stretnutia, úlohou vedúceho v závislosti od cieľa je zostaviť plán plánovacieho stretnutia. Prirodzene, stretnutie pre predajcov a pre TOP manažérov sa bude od seba radikálne líšiť. Aj keď samotná štruktúra bude približne rovnaká.

Veľmi dôležitým bodom pri organizovaní akéhokoľvek stretnutia je dať podriadeným príležitosť vyjadriť sa čo najskôr. Od prvých minút je žiaduce zapojiť čo najviac účastníkov plánovacieho stretnutia. Pomôže to zostaviť tím.

Tajomstvo úspechu plánovacieho stretnutia

Najdôležitejšie! Aby bolo stretnutie zaujímavé, musíte sa naň pripraviť. Úspech stretnutia závisí od niekoľkých dôležitých faktorov:

1. informačná zložka. Informácie poskytnuté na stretnutí by mali byť užitočné a zaujímavé. Ak sú informácie nudné a monotónne, urobte zaujímavý spôsob prezentácie informácií. Odstráňte nudné a neužitočné informácie;
2. emocionálna zložka. Aj tá najzaujímavejšia téma môže byť pokazená nesprávnou prezentáciou. Spomeňte si na svojich učiteľov z univerzity, na niektorých prednáškach spí celé publikum a na iných je plný dom.
3. Vedúci, ktorý vedie stretnutie. Čím autoritatívnejší je hostiteľ, tým lepšie ho publikum vníma. Ak vaša autorita nie je vysoká, dôkladne pracujte na bodoch 1 a 2.

Pravidlá usporiadania plánovacieho stretnutia

Neskorí zamestnanci

Vždy niekto mešká na stretnutie. Takíto zamestnanci prinášajú veľkú deštruktívnosť a vy musíte zúfalo bojovať. Odpustím ti len to, že sa vopred dohodnem so všetkými členmi tímu, čo robíme s oneskorencami. Príkladov je niekoľko: oneskorenec každému prinesie kávu alebo ovocie, oneskorenec povie vtip, oneskorenec zaspieva pieseň atď. Najdôležitejšie je, aby všetci poznali pravidlá a všetci ich dodržiavali. Ak je pravidlo premyslené a akceptované tímom, znížite oneskorenie na minimum.

Rovnaké časy stretnutí

Je veľmi dôležité dodržiavať prísny harmonogram stretnutí. Nie je nič horšie ako neplánované stretnutia, narúša to plány podriadeným, nedovoľuje im poriadne sa pripraviť. Postoj k takýmto stretnutiam je spočiatku negatívny, čo nemá pracovnú náladu.

Akékoľvek stretnutie by malo byť vopred oznámené, najlepšie je nemeniť dátumy a časy stretnutí, pokiaľ to nie je absolútne nevyhnutné.

Neodkladajte stretnutia

Je veľmi dôležité dodržať načasovanie, ak ste si určili, že stretnutie by nemalo trvať viac ako 30 minút, tak dodržte slovo. Čím je stretnutie dlhšie, tým je menej efektívne. Ak potrebujete riešiť zložité problémy a dopracovať sa k detailom trvá dlho, vytvorte pracovné skupiny kompetentných zamestnancov. Často sa väčšina stretnutí strávi riešením organizačných záležitostí a väčšina poslucháčov vo všeobecnosti vypadne z dialógu.

Hovorí iba moderátorka

Často vidím obraz, keď sa zamestnanci boja svojho šéfa a v dôsledku toho sa porada zmení na monológ diktátora. Spravidla sa to všetko deje v smrteľnom tichu a vo vzduchu je cítiť napätie. Direktívny štýl riadenia nie je na poradách vhodný, odporuje podstate tohto podujatia. V ideálnom prípade by na plánovacom stretnutí mali hovoriť všetci účastníci.

Diskusia o súkromných problémoch

Niekedy sa jeden z účastníkov plánovacieho stretnutia môže pokúsiť využiť túto udalosť na vyriešenie súkromného problému. Pre zamestnanca je spravidla prospešné verejne položiť otázku. Tento prístup môže zmeniť stretnutie na frašku. Preto je potrebné okamžite zastaviť takéto manipulácie a nastaviť čas na vyriešenie súkromných záležitostí.

Vplyv stretnutia na prácu

Všetko, na čom ste sa na stretnutí dohodli, by malo byť z vašej strany zrealizované. Ak neexistuje žiadna kontrola, zamestnanci sa rýchlo prispôsobia a prestanú plniť vaše príkazy.

Ako skontrolovať efektívnosť stretnutia

Účinnosť montáže sa dá ľahko skontrolovať. Opýtajte sa svojich podriadených, čo sa stalo na stretnutí? 5 minút po stretnutí, 3 hodiny neskôr a nasledujúci deň. Odpovede na tieto otázky sú spätnou väzbou pre organizátora plánovacieho stretnutia. Ak existuje veľa informácií, nechajte zamestnancov viesť záznamy. Ale v každom prípade by si mal každý zaznamenávať informácie.

Pri práci s klientmi vidím, že takmer každý manažér (jeden, päť alebo 100 ľudí pod ním - na tom nezáleží!) má ráno plánovacie stretnutie alebo päťminútové stretnutie a takmer každý to robí neefektívne. ako tomu mám rozumieť? Je to veľmi jednoduché: každý z lídrov, tak či onak, je nespokojný s výsledkami ranného stretnutia. Môj článok o tom, ako to opraviť, a tiež pripojený, aby vám pomohol (vyžaduje sa na získanie prístupu) .

Krok 1. Vyjadrite diagnostiku efektívnosti ranného plánovacieho stretnutia

Začiarknite vedľa tvrdenia, ak súhlasíte s tvrdením:

• Zamestnanci pravidelne meškajú na ranné plánovacie stretnutie alebo chodia neochotne
• Každý deň má ranné stretnutie inú dĺžku.
• Ranné stretnutia trvajú viac ako 15 minút
• Zamestnanci odchádzajú zo stretnutia nervózni, nervózni alebo nespokojní
• Máte tendenciu si myslieť, že ranné plánovacie stretnutia sú zbytočné – postupne v nich prestávate vidieť zmysel
• Počas pracovného dňa vás neustále rozptyľujú zamestnanci, musíte s nimi rozoberať rôzne problémy
• Počas dňa treba takmer každému zamestnancovi vysvetľovať to isté.
• Zamestnanci si nepamätajú, čo ste im povedali na rannom stretnutí
• Napriek tomu, že úloha bola stanovená ráno, do večera často nie je dokončená.
• Vaši zamestnanci robia každý deň rovnaké chyby

Ak ste zaškrtli aspoň jedno políčko, musíte v závislosti od vašich cieľov prehodnotiť spôsob, akým vediete ranné stretnutia.

Krok 2. Určite účel ranného stretnutia.

Ako pri každej činnosti, aj tu si musíte jasne definovať: aké výsledky chcete dosiahnuť rannými stretnutiami? A na základe stanovených cieľov zostaviť akčný plán.

Vyberte si zo zoznamu cieľov, ktoré vás zaujímajú:

• Motivácia zamestnancov

Všetky vyššie spomenuté ciele musia byť prítomné vo vašej práci s tímom, no nie všetky si musíte stanoviť, aby ste ich dosiahli počas ranného stretnutia.

Môžete si napríklad vymieňať skúsenosti a školenia na týždennej báze a nie ráno, ale v čase, ktorý je na to špeciálne určený, a v tom čase sa zhromažďujú a preberajú všetky problémy a otázky.

Zároveň by ste mali pochopiť, že ak si nestanovíte cieľ motivovať zamestnancov ráno, nemusíte čakať na výkony - žiadne nebudú 🙂

Teraz podrobnejšie o tom, ako dosiahnuť každý z cieľov.

1. Plánovanie a stanovenie cieľov/zamerania na deň/týždeň

Za deň by sa nemali stanoviť viac ako tri úlohy a jedno zameranie. Ideálnou možnosťou je, ak nebudete hlasovať, ale každý zamestnanec samostatne povie, čo stihne do konca dňa a na čo sa dnes zameria.

Ciele musia byť dosiahnuteľné, konkrétne a merateľné, teda v číslach! Stanovte si ciele pomocou metodiky SMART(aký druh metódy môžete čítať .

Všetci ľudia lepšie vnímajú vizuálnu prezentáciu informácií, preto je lepšie napísať hlavné úlohy na tabuľu a počas rozhovoru zdôrazniť zameranie dňa (v doslovnom zmysle slova).

Ak si nastavenie úloh nastavuje vedúci, potom je lepšie, ak si svoje úlohy do denníka zapisuje aj zamestnanec.

1. Zber pracovných problémov, spätná väzba od zamestnancov

Je dôležité budovať komunikáciu v dvoch smeroch, nielen vy ako líder sa s nimi rozprávate o problémoch, ktoré sa vyskytli za posledný deň, ale musia si zvyknúť hovoriť aj o svojich ťažkostiach, ktoré sa objavili v procese práca. Zamestnanci často považujú svoje problémy za bezvýznamné, diskutujú o nich len medzi sebou a neoznamujú ich vedeniu.

Je potrebné vytvoriť pole dôvery, preto v prvom rade, aby sa podporila aktivita, manažér vždy akceptuje všetky problémy vyjadrené zamestnancami (aj keď sú podľa neho malé a nedôležité). Po druhé, vždy hľadajte, nie vinníka. Po tretie, určiť osobu zodpovednú za riešenie problému a stanoviť termíny na jeho odstránenie a na základe výsledkov vykonanej práce informovať o vyriešení problému.

1. Výmena skúseností, školenie zamestnancov

Môžete tiež viesť miniškolenia: priniesť alebo zopakovať so zamestnancami štandardné rečové skriptá, výhody produktov, reakcie na námietky, aktuálne firemné propagácie atď. Pri školení nielen rozprávajte, ale neustále zapájajte personál do procesu.

Každý deň ich naučte niečo nové a užitočné. Vždy rozvíjajte svojich zamestnancov!

1. Zvyšovanie tímového ducha

V prvom rade pri komunikácii používajte slová ako „my“, „náš tím“.

Vyjadrite správy o spoločnosti, vnútroorganizačné momenty, úspechy organizácie (aj keď malé) za posledný deň. Aj keď má vaša spoločnosť firemnú poštu, nie každý ju číta, takže hlavné a zaujímavé správy môžu zaznieť. Aj keď správy nie sú radostné, ako tím môžete spoločne premýšľať o tom, čo sa dá v tejto situácii robiť.

Nezabudnite oznámiť slávnostné a významné dátumy pre zamestnancov (narodeniny samotných zamestnancov, ich detí, okrúhle termíny práce vo firme, účasť na súťažiach atď.)

1. Motivácia zamestnancov

Aby sme dali tímu pozitívny prístup na celý nasledujúci deň, je potrebné:

• nájsť niečo, za čo niekoho z tímu pochváliť (najlepšie za predaj, kvalitu a pod.; poďakovanie od klienta; vyriešenie zložitého alebo neštandardného problému a pod.);
• pri stanovovaní úloh na daný deň vysvetlite, ako implementácia pozitívne ovplyvní celkové ciele firmy, t.j. je potrebné ukázať, že každý zamestnanec je dôležitý;
• používajte slová, ktoré povzbudzujú k činnosti: „Poďme na to!“, „Ukáž, čoho si schopný!“ atď.
• používajte slová, ktoré ukazujú, že im veríte: „Môžeme“, „Dokážeme“, „Dokážeme“, „Som si istý“ atď.

Na rannej porade nikdy neukážte žiadneho zamestnanca, rovnako tak vyjadrujte nespokojnosť s celým tímom – ráno len samé pozitívne veci!

Krok 3. Vypracovanie pravidiel plánovacieho stretnutia.

V závislosti od toho, aké ranné plánovacie stretnutie ste si stanovili, musíte zostaviť harmonogram jeho realizácie. Najlepšie je vytlačiť si ho a zavesiť na miesto ranného stretnutia.

Plán musí špecifikovať čas začiatku a čas ukončenia plánovacieho stretnutia. Nemalo by to byť viac ako 15 minút, aby úroveň vnímania informácií bola maximálna. A tiež je potrebné zostaviť plán dirigovania, t.j. poradie toho, o čom budete hovoriť. Odporúčania pre plánovanie:

• Nezabudnite začať a ukončiť stretnutie pozitívne. Plánovacie stretnutie preto začnite pozdravom, poznačte si nejaké úspechy za posledný deň (jednotlivého zamestnanca alebo tímu ako celku). A zakončite blahoželaním, želaním dobrého dňa, frázou, ktorá nabáda k činnosti.
• Po pozdrave môžete nahlásiť výsledky práce z predchádzajúceho dňa a na základe nich stanoviť ciele pre aktuálny deň.
• Miniškolenie alebo výmena skúseností, ktoré sú navrhnuté tak, aby pomohli dosiahnuť ciele stanovené na daný deň, by sa mali uskutočniť ihneď po ohlásených úlohách.
• Je nevyhnutné získať spätnú väzbu od zamestnancov – účelnejšie je to urobiť do konca stretnutia, keďže štandardný čas na diskusiu je možné stanoviť len približne a aby sa plánovacie stretnutie nenaťahovalo, je potrebné na kontrolu tohto procesu. Ak zistíte, že problém predložený na diskusiu je zložitý a jeho vyriešenie bude trvať viac ako 2 minúty, naplánujte si samostatnú schôdzu k tomuto problému alebo určte osobu zodpovednú za jeho riešenie.

Šablóna harmonogramu ranného plánovacieho stretnutia:

Ukážka vyplnenia pravidiel rannej plánovacej porady(vyžaduje sa na prístup ku všetkým bezplatným dodatočným materiálom):

Odporúčam vám, aby ste si vytlačili predlohu poriadku plánovacej porady v niekoľkých kópiách a pri každodennej príprave si priamo do nej urobili poznámky o tom, čo chcete povedať.

Krok 4. Príprava na ranné stretnutie.

Dobrá príprava je 90% úspechu, preto sa ako na každú udalosť musíte pripraviť aj na ranné plánovacie stretnutie.

Je lepšie to urobiť večer predtým a určite si to zapíšte!

Úlohy si stanovujete podľa toho, aké ciele ste si na daný mesiac stanovili a v akom štádiu ich realizácie sa nachádzate, ako aj podľa toho, ktoré počas pracovného dňa.

Pre každú položku plánu napíšte, čo poviete: pamätajte na úspechy dňa a ťažkosti, ktoré sa vyskytli, novinky a udalosti; premyslite si a pripravte si miniučenie.

Spočiatku vám príprava zrejme zaberie pomerne veľa času, no postupne by sa mala skrátiť na maximálne 10 minút.

Krok 5. Usporiadanie plánovacieho stretnutia.

Vezmite vytlačené zápisnice do rúk, usmejte sa a pri pohľade na pravidlá začnite stretnutie. Pri tom sledujte hodinky, aby stretnutie netrvalo dlhšie ako 15 minút.

V procese vykonávania si všimnite reakcie zamestnancov na každú položku predpisov, aby ste mohli analyzovať, ktoré informácie boli zaujímavé a ktoré nie. Ak pre vás niečo nezaujalo alebo neprinieslo očakávaný výsledok (reakciu), tak sa treba zamyslieť nad tým, aká dôležitá je táto informácia, či sa dá odstrániť, prípadne ako zmeniť jej prezentáciu, aby sa zvýšil záujem zamestnancov.

Hlavným kritériom efektívnosti vašich stretnutí by pre vás samozrejme mal byť ukazovateľ úrovne výkonu, predaja a kvality služieb. Ak je dynamika pozitívna, potom robíte všetko správne, inak sme vždy pripravení s vami individuálne spolupracovať!

Vypočujte si článok: