Oblike in metode izvajanja načel oblikovanja organizacijskih struktur omogočajo razlikovanje med več vrstami. Torej, glede na stopnjo (stopnjo) diferenciacije in integracije funkcij upravljanja razlikujemo dva razreda struktur:

• mehanicistična ali birokratska, piramidalna, ki temelji na centralističnem tipu integracije;
• organsko ali adaptivno, večdimenzionalno, ki temelji na kombinaciji centralističnega in svobodnega tipa integracije.

Mehanske (birokratske) piramidalne strukture

Trajnost in racionalizem sta bila prednostna parametra za oblikovanje birokratskih struktur za vodenje organizacij že v začetku 20. stoletja. Koncept birokracije, ki ga je takrat oblikoval nemški sociolog Max Weber, vsebuje naslednje značilnosti racionalne strukture:

• jasna delitev dela, ki vodi v nastanek visokokvalificiranih strokovnjakov na vsakem položaju;
• hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
• prisotnost medsebojno povezanega sistema splošnih formalnih pravil in standardov, ki zagotavljajo enotno opravljanje nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• formalna neosebnost opravljanja uradnih dolžnosti uradnih oseb;
• zaposlovanje v strogem skladu z zahtevami glede kvalifikacij; zaščita zaposlenih pred samovoljnimi odpuščanji.

Piramidne birokratske strukture vključujejo: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, linearno-štabno, divizijsko organizacijsko strukturo.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura izvaja načelo enotnosti poveljevanja in centralizma, zagotavlja izvajanje vseh vodstvenih funkcij s strani enega vodje, podrejenost njemu na podlagi pravic enotnosti poveljevanja vseh nižjih oddelkov (slika 11.1).

To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. V linearnih strukturah se jasno kaže hierarhija: na čelu vsake strukturne enote je vodja, ki ima vsa pooblastila, ki izključno upravlja podrejene zaposlene in koncentrira vse vodstvene funkcije v svojih rokah.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi nadzorni ukazi po enem kanalu naenkrat. V tem primeru so upravljavske povezave odgovorne za rezultate vseh dejavnosti upravljanih objektov. Govorimo o dodelitvi upravljavcev na objekt, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi od zgoraj navzdol in je vodja nižje ravni upravljanja podrejen vodji višje ravni nad njim, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. (na primer vodja oddelka, vodja oddelka, direktor trgovine, delovodja, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. V linearni strukturi vodenja ima vsak podrejeni svojega šefa, vsak šef pa več podrejenih. Takšna struktura deluje v majhnih organizacijah, v velikih pa na najnižji ravni upravljanja (odsek, brigada itd.).

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja

Prednosti	Napake
Enotnost in jasnost poveljevanja. Doslednost dejanj izvajalcev. Enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal). Jasno opredeljena odgovornost. Učinkovitost pri odločanju. Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegove enote.	Visoke zahteve do vodje, ki mora biti vsestransko pripravljen za učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij. Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev. Preobremenjenost z informacijami srednje ravni zaradi številnih stikov s podrejenimi in višjimi organizacijami. Težavna komunikacija med enotami iste ravni. Koncentracija moči na najvišji ravni upravljanja.

V funkcionalnih strukturah so ustvarjene funkcionalne enote, ki imajo avtoriteto in odgovornost za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objektov, naboru pooblastil in odgovornosti. Bistvo je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. vsak organ upravljanja (oz. izvajalec) je specializiran za opravljanje določenih vrst poslov upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalni kriterij. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, je štab strokovnjakov z visoko usposobljenostjo na svojem področju in odgovoren za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo ločevanja in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi oddelki, predvideva podrejenost vsakega linearnega oddelka nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja. Prednosti in slabosti te strukture so predstavljene v tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti in slabosti funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje funkcij (povečanje strokovnosti). Oprostitev vodilnih pri reševanju nekaterih posebnih vprašanj. Standardizacija, formalizacija in programiranje procesov vodenja in delovanja. Odprava podvajanja in paralelizma pri opravljanju vodstvenih funkcij. Zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Centralizacija strateških odločitev in decentralizacija operativnih.

Pretirano zanimanje za uresničevanje ciljev in nalog svojih enot. Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi enotami. Pojav tendenc po pretirani centralizaciji. Trajanje postopkov odločanja. Relativno zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe. Kompleksnost delitve oblasti (mnogokratnost podrejenosti).

Strokovnjaki opozarjajo na tesno povezavo med velikostjo podjetja in organizacijsko strukturo upravljanja. Širitev velikosti podjetja, zaplet notranjih odnosov ustvarjajo pogoje in zahtevajo tudi sprejetje celovitih odločitev, namenjenih prestrukturiranju organizacije upravljanja znotraj podjetja, povečanje velikosti podjetja vodi v poglabljanje strukturnih diferenciacijo (podružnice, vodstveni nivoji, organizacijske enote).

To posledično povzroči povečanje administrativnih in upravljavskih stroškov ter stroškov, povezanih s koordinacijo, ne zmanjša pa prednosti homogenosti velikih podjetij, ki je posledica dejstva, da se ta podjetja upravljajo iz enega samega centra. Vendar pa strukturna diferenciacija, ki je značilna za velika podjetja, zahteva uporabo posrednih (ekonomskih) metod upravljanja in usklajevanja dejavnosti različnih organizacijskih enot.

Vrste komisij

Nedvomna je prednost uporabe komisij pri takem delu, kjer je potrebna koordinacija delovanja vodstvenih enot, posvetovanje pri odločanju, določitev pristojnosti in odgovornosti ter izdelava delovnega načrta.

Nove vrste organizacijskih struktur

Trenutno se razvijajo takšne vrste struktur, kot so mrežne in virtualne organizacije, organizacije z "notranjimi" trgi, večdimenzionalne organizacije, tržno usmerjene organizacije, podjetniške organizacije, participativne, adhokracijske, intelektualne, učeče se organizacije, krožne korporacije itd.

Mrežna struktura pomeni, da organizacija razdeli svoje glavne funkcije (proizvodnjo, prodajo, finance, raziskave in razvoj) med posamezna pogodbena podjetja, ki jih posreduje majhna matična organizacija. Organizacijska shema hipotetične mrežne organizacije je prikazana na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se od organizacij drugih vrst razlikujejo na številne načine. Prvič, mrežne organizacije se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja virov. Drugič, številne mreže, ki so bile nedavno razvite, vključujejo bolj aktivno in motivirano vlogo udeležencev. Tretjič, v vse več panogah so mreže združenje organizacij, ki temelji na sodelovanju in medsebojnem lastništvu deležev članov skupine – proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih podjetij.

Tako imenovana virtualna organizacija oziroma struktura je tesno povezana z mrežno strukturo. Za razliko od tradicionalnih združitev in prevzemov si partnerji v virtualnih organizacijah delijo stroške, uporabljajo proizvodne izkušnje drug drugega in dostop do mednarodnih trgov.

Značilnosti mrežnih virtualnih organizacij prihodnosti lahko povzamemo na naslednji način:

1. uporaba informacijske tehnologije za vzpostavljanje močnih stikov;
2. združevanje moči za uresničitev novih priložnosti;
3. pomanjkanje tradicionalnih meja - ob tesnem sodelovanju med proizvajalci, dobavitelji, kupci je težko določiti, kje se eno podjetje začne in drugo konča;
4. glavne prednosti in slabosti takih organizacij so podane v tabeli. 11,7;
5. zaupanje - partnerja delita občutek "skupne usode", zavedajoč se, da je usoda vsakega od njih odvisna od drugega;
6. Odličnost – Ker vsak partner v sindikat vnaša svoje »temeljne kompetence«, je mogoče ustvariti organizacijo, ki je moderna v vseh pogledih.

Tabela 11.7

Glavne prednosti in slabosti mrežne strukture organizacije

Prednosti	Napake
Konkurenčnost na globalni ravni. Fleksibilna uporaba delovne sile. Visoka prilagodljivost zahtevam trga. Zmanjšanje števila hierarhičnih stopenj (do 2-3 ravni) in posledično potrebe po vodstvenem osebju.	Pomanjkanje neposrednega nadzora nad dejavnostmi podjetja. Možnost neželene izgube članov skupine (če se podizvajalec upokoji in gre njegovo podjetje v stečaj). Nizka lojalnost zaposlenih.

Večdimenzionalna organizacija. Ta izraz je leta 1974 prvič uporabil W. Goggin, ko je opisoval strukturo korporacije Dow Corning. Večdimenzionalne organizacije so alternativa tradicionalnim vrstam organizacijskih struktur. Kot vemo, v tradicionalnih organizacijskih strukturah pride do razporejanja organizacijskih enot praviloma po enem od naslednjih kriterijev:

• funkcionalni (finance, proizvodnja, trženje);
• trgovina z živili (na primer tovarne ali proizvodne enote, ki proizvajajo različno blago in storitve);
• trgu (recimo po regionalnem principu ali po vrsti potrošnika).

Glede na posebnosti dejavnosti prevladuje eno ali drugo merilo pri gradnji organizacijske strukture. Sčasoma se pod vplivom zunanjih sprememb in sprememb v samem podjetju (njena velikost, obseg dejavnosti, drugi notranji dejavniki) lahko spremenita sama organizacijska struktura podjetja in prevladujoče načelo delitve delitev. Na primer, z dostopom do regionalnih trgov se lahko tradicionalna linearno-funkcionalna struktura spremeni v regionalno delitveno. Hkrati je reorganizacija precej dolgotrajen in zapleten proces.

V dinamičnem zunanjem okolju mora biti podjetje sposobno takojšnjega odzivanja na spremembe, zato je potrebna struktura, ki je ne bo treba obnavljati. Takšna struktura je večdimenzionalna organizacija.

Večdimenzionalne organizacije so organizacije, v katerih strukturne enote hkrati opravljajo več funkcij (kot v več dimenzijah) (slika 11.11), na primer:

• svojim proizvodnim dejavnostim zagotoviti potrebna sredstva;
• proizvesti določeno vrsto izdelka ali storitve za določenega potrošnika ali trg;
• zagotavljajo prodajo (distribucijo) svojih izdelkov in služijo določenemu potrošniku.

Osnova večdimenzionalne organizacije je avtonomna delovna skupina (pododdelek), ki izvaja vse tri funkcije: dobavo, proizvodnjo, distribucijo.

Taka skupina je lahko "profitni center". Včasih so to lahko neodvisna podjetja.

Enote se zlahka vključijo v organizacijsko strukturo in jo lahko zapustijo, njihova sposobnost preživetja je odvisna od zmožnosti proizvodnje blaga in storitev, po katerih je povpraševanje. Produktno ali storitveno usmerjeni oddelki plačujejo notranjim in zunanjim dobaviteljem na podlagi pogodbe. Funkcionalni oddelki (proizvodnja, skladišče, osebje, računovodstvo) zagotavljajo storitve predvsem drugim oddelkom podjetja in so zanje dobavitelji. Tako znotraj organizacije obstaja notranji trg. Divizije se prožno odzivajo na spreminjajoče se potrebe notranjih in zunanjih strank. Potrošniki samodejno nadzorujejo svoje dobavitelje. Hkrati pa zmogljivost enote ni odvisna od zmogljivosti druge enote, kar olajša nadzor in vrednotenje učinkovitosti enote.

Značilnosti večdimenzionalnih organizacij so naslednje:

• proračune oddelkov razvijajo oddelki sami, podjetje vanje vlaga ali daje posojila;
• v večdimenzionalnih organizacijah ni dvojne podrejenosti, saj je v dvodimenzionalnem matričnem modelu vodstvo skupine eno;
• številne delitve znotraj večdimenzionalne organizacije so lahko tudi večdimenzionalne. Divizije so lahko tudi večdimenzionalne, tudi če organizacija kot celota ni večdimenzionalna (npr. regionalna podružnica velike korporacije ima lahko večdimenzionalno strukturo, medtem ko je korporacija kot celota divizijska struktura);
• ni potrebe po reorganizaciji organizacijske strukture kot celote in razmerje avtonomnih skupin, enot se lahko preprosto ustvari, odpravi ali spremeni;
• vsak oddelek organizacije je lahko popolnoma avtonomen, ukvarja se tako z zaposlovanjem kot s prodajo končnih izdelkov itd .;
• glavni kazalnik učinkovitosti dela avtonomnih skupin je prejeti dobiček; s tem se poenostavi analiza in nadzor nad delovanjem skupin, zmanjša se birokratizacija, sistem upravljanja pa deluje bolj učinkovito.

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalnih organizacij so podane v tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Ključne prednosti in slabosti večdimenzionalne organizacije

Prednosti	Napake
Fleksibilnost in prilagodljivost spremembam v zunanjem okolju. Zmanjšanje birokracije in poenostavitev sistema upravljanja. Osredotočite se na cilje, ne na sredstva. Kombinacija široke avtonomije oddelkov z uporabo sinergijskega učinka na ravni organizacije.	Večdimenzionalnost strukture sama po sebi ne zagotavlja učinkovitosti dela oddelkov. nagnjenost k anarhiji. Tekmovanje za sredstva znotraj organizacije. Pomanjkanje neposrednega nadzora nad enotami. Težave pri izvajanju strateških projektov.

Organizacija krožka. Osnovno načelo krožne organizacije je demokratična hierarhija. Voditelji niso poveljniki, ampak delujejo bolj kot vodje. Za razliko od hierarhične strukture tradicionalnih organizacij ima krožna organizacija značilnosti, kot so pomanjkanje nerazdeljene avtoritete vodij, možnost sodelovanja vsakega člana organizacije pri upravljanju, kolektivno odločanje vodstva vsakega člana organizacije. Ta načela se izvajajo skozi značilnosti strukture krožne organizacije, od katerih je glavna ta, da se okrog vsakega vodje oblikuje svet (slika 11.12).

Vsak svet poleg vodje enote sestavljajo njegovi podrejeni, pa tudi predstavniki tretjih oseb - vodje drugih strukturnih enot, zunanji naročniki in potrošniki, predstavniki javnosti. Sodelovanje v svetu je za vodje obvezno, za podrejene pa prostovoljno.

virtualna organizacija. Pojav koncepta virtualne organizacije je povezan z objavo leta 1992 monografije "Virtual Corporation" W. Davidow in M. Malone.

Virtualna organizacija je omrežje, ki vključuje združevanje človeških, finančnih, materialnih, organizacijskih, tehnoloških in drugih virov različnih podjetij ter njihovo povezovanje z uporabo računalniških omrežij. To vam omogoča ustvarjanje fleksibilnega in dinamičnega organizacijskega sistema, najbolj prilagojenega hitremu ustvarjanju novega izdelka in njegovemu uvajanju na trg. Virtualna organizacija nima geografskega središča, delovanje njenih oddelkov je usklajeno s pomočjo sodobnih informacijskih tehnologij in telekomunikacij.

Razvoj informacijske tehnologije je omogočil, da je fizična prisotnost vodij na delovnem mestu postala nepotrebna. Virtualne asociacije so združene po principu oblikovanja, tj. začasno.

ko se pojavi potreba po ustvarjanju določenega izdelka, izvedbi projekta, ustvarjanju dobička. Koncept virtualne organizacije ustvarja bistveno nove poslovne priložnosti in se pogosto uporablja v 21. stoletju.

Organizacija z "notranjim trgom". Razvoj organizacijskih struktur se postopoma razvija od hierarhičnih birokratskih struktur do matričnih in projektnih struktur, v zadnjih desetletjih pa do decentraliziranih omrežij in poslovnih enot.

Koncept "notranjih trgov" je v popolnem nasprotju s hierarhično strukturo. Po eni strani omogoča uporabo potenciala podjetništva znotraj organizacije, po drugi strani pa ima slabosti tržnih odnosov.

Osnovno načelo tovrstnih organizacij je široka avtonomija oddelkov (tako linearnih kot funkcionalnih). Oddelki se obravnavajo kot avtonomna "notranja podjetja", ki kupujejo in prodajajo blago in storitve ter sodelujejo v komunikacijah znotraj in med podjetji.

Navajamo načela oblikovanja in delovanja organizacij z "notranjimi trgi":

1. Preoblikovanje hierarhije v notranje poslovne enote. Vse divizije se preoblikujejo v avtonomna "notranja podjetja", ki postanejo odgovorna za rezultate dejavnosti.

2. Vzpostavitev gospodarske infrastrukture, vključno s skupnimi sistemi odgovornosti, komunikacij in spodbud.

3. Namensko spodbujanje sinergije.

4. Vsi oddelki so odgovorni za rezultate, spodbuja se kreativno podjetništvo. Vsaka divizija se obravnava kot majhno ločeno podjetje, ki samostojno vodi svoje dejavnosti in upravlja z viri. Oddelki imajo svobodo vodenja poslovnih operacij znotraj in zunaj organizacije.

5. Pomožni funkcionalni oddelki so komercialni centri, ki prodajajo svoje storitve tako drugim oddelkom podjetja kot zunanjim strankam.

Torej, glede na trende razvoja organizacij in organizacijskih struktur, lahko ugotovimo, da je sodobna organizacija:

• tržno usmerjena organizacija. To so organske, hitro prilagodljive divizijske ali matrične organizacije, v katerih so vsi njihovi deli (raziskave in razvoj, proizvodnja, človeški viri, trženje, nabava, prodaja, finance, storitve) združeni okoli trga ali trgov. To so organizacije, ki jih »poganja trg«;
• podjetniška organizacija, tj. organizacija, ki je bolj osredotočena na rast ter na razpoložljive priložnosti in dosežke kot na nadzorovane vire;
• participativna organizacija - organizacija, ki maksimizira sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• Adhokracija - organizacija, ki uporablja visoko stopnjo svobode pri delovanju zaposlenih, njihovo usposobljenost in sposobnost samostojnega reševanja nastajajočih problemov. To je organska struktura matričnega, projektnega, mrežnega tipa, s prevlado neformalnih horizontalnih povezav. Pogosto je struktura organizacije popolnoma odsotna, hierarhična struktura se nenehno spreminja, vertikalne in horizontalne povezave so pretežno neformalne;

Analiza izkušenj pri gradnji organizacijskih struktur kaže, da na oblikovanje vodstvenih enot pomembno vplivata zunanje in notranje okolje organizacije. To je glavni razlog za nezmožnost uporabe enotnega modela strukture upravljanja za vse organizacije. Poleg tega je ta nezmožnost posledica posebnosti posamezne organizacije. Ustvarjanje sodobne učinkovite upravljavske strukture mora temeljiti na znanstvenih metodah in načelih za izgradnjo organizacijskih struktur.

Glavna značilnost novih sistemov znotrajpodjetniškega upravljanja naj bi bila: usmerjenost na dolgi rok; izvajanje temeljnih raziskav; diverzifikacija poslovanja; inovativna dejavnost; maksimalna uporaba ustvarjalne dejavnosti osebja. Decentralizacija, zmanjševanje ravni v upravnem aparatu, napredovanje zaposlenih in njihovo plačilo glede na realne rezultate bodo postale glavne smeri sprememb upravnega aparata.

Proces spreminjanja organizacijskih struktur upravljanja se razvija na številnih specifičnih področjih. Glavne so naslednje.

1. Izvedba decentralizacije proizvodnje in trženja. V ta namen so znotraj največjih podjetij že nastale ali nastajajo polavtonomne ali avtonomne podružnice, ki so v celoti odgovorne za dobiček in izgubo. Tem oddelkom je zaupana vsa odgovornost za organizacijo proizvodnih in tržnih dejavnosti. Vsak oddelek v celoti financira svoje dejavnosti, vstopa v partnerstva s katerimi koli organizacijami na komercialni osnovi.

2. Inovativna širitev, iskanje novih trgov in diverzifikacija poslovanja. Ta usmeritev se uresničuje z nastankom inovativnih podjetij v okviru velikih podjetij, ki so usmerjena v proizvodnjo in samostojno promocijo novih izdelkov in tehnologij na trgih ter delujejo po načelih »risk financiranja«. Razširjena praksa velikih podjetij je ustvarjanje malih podjetij na najbolj obetavnih področjih, katerih cilj je pridobiti močan položaj na trgu v najkrajšem možnem času.

3. Debirokratizacija, nenehno povečevanje ustvarjalne proizvodne učinkovitosti osebja. V ta namen se izvajajo številni ukrepi, vključno z razdelitvijo delnic med osebje in ustanovitvijo podjetij v skupni lasti zaposlenih.

V sodobnih razmerah niso potrebne le bistveno nove oblike organizacije za našo državo, ne le radikalno drugačne metode upravljanja, temveč tudi prehodni načini delovanja, postopno preoblikovanje ene strukture v drugo. Da bi celovito upoštevali notranje značilnosti organizacij in dinamično spreminjajoče se zunanje okoliščine ter nastajajoče progresivne trende, je treba uporabiti sistematičen pristop k oblikovanju in reorganizaciji podjetij.

Sistematični pristop k oblikovanju organizacijske strukture se kaže v naslednjem:

• ne pozabite na nobeno nalogo upravljanja, brez katere bo uresničevanje ciljev nepopolno;
• identificirati in povezati v zvezi s temi nalogami sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja;
• raziskati in institucionalizirati vse povezave in odnose po horizontali upravljanja, t.j. usklajevati delovanje različnih povezav in organov upravljanja pri opravljanju skupnih tekočih nalog in izvajanju perspektivnih medfunkcionalnih programov;
• zagotoviti organsko kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja, kar pomeni iskanje optimalnega razmerja centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere.

Vse to zahteva skrbno razvit postopni postopek oblikovanja struktur, podrobno analizo in opredelitev sistema ciljev, premišljen izbor organizacijskih enot in oblik njihove koordinacije ter pripravo ustreznih dokumentov.

Glede na naravo povezav med oddelki organizacije se razlikujejo naslednje vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne (sedež) in matrične.

(Slika 2.3) je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. Shema je zgrajena po načelu "rezultat je trikotnik." Zanj je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote en sam vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih ter koncentrira vse vodstvene funkcije v svojih rokah.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi nadzorni ukazi po enem samem kanalu. Vrednotenje rezultatov uspešnosti v linearni strukturi upravljanja ima obliko trikotnika. V tem primeru so upravljavske povezave odgovorne za rezultate vseh dejavnosti upravljanih objektov. Govorimo o dodelitvi upravljavcev na objekt, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta.

riž. 2.3.

Ker se v linearni upravljavski strukturi odločitve prenašajo po verigi »od zgoraj navzdol« in je vodja nižjega nivoja vodenja podrejen vodji višjega nivoja nad njim, obstaja nekakšna hierarhija vodij organizacije. se oblikuje (na primer vodja gradbišča, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). Shematično lahko linearno krmilno strukturo predstavimo v obliki sl. 2.4.

riž. 2.4.

V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, mimo njihovega neposrednega nadrejenega. Kot je razvidno iz sl. 2.4, v linearni vodstveni strukturi ima vsak podrejeni šefa in vsak šef ima več podrejenih. Takšna struktura deluje v majhnih organizacijah na najnižji ravni upravljanja (odsek, brigada itd.).

V linearni strukturi je sistem upravljanja organizacije sestavljen glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, obsega izdelkov itd.

Primeri podjetij z linearno organizacijsko strukturo so lahko na primer za velika podjetja, ki delujejo v dokaj stabilnem zunanjem okolju, Komi Energy Retail Company (slika 2.5), za državne organizacije Zvezna protimonopolna služba (FAS) Rusije (slika 2.5). 2.6 ).

Kot je razvidno iz sl. 2.5, na čelu organizacije je en sam vodja, vsaka enota ima vodjo, skozi katerega prehajajo vse vodstvene ekipe. Posledično upravljavska struktura Komi Energy Retail Company v celoti izpolnjuje glavna merila linearnega upravljanja.

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti.

Prednosti:

• enotnost in jasnost poveljevanja;
• koordinacija dejanj izvajalcev;
• enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal);

riž. 2.5.

Upravljavska struktura organizacije "Komi Energy Retail Company"

riž. 2.B. Vodstvena struktura organizacije "Zvezna protimonopolna služba (FAS)" Rusije

• jasna odgovornost;
• učinkovitost pri odločanju;
• osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegove enote.

Napake:

• visoke zahteve do vodje, ki mora biti vsestransko pripravljen za učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij;
• pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev;
• preobremenjenost z informacijami, veliko stikov s podrejenimi, nadrejenimi in izmensko strukturo;
• težke povezave med oblastmi;
• koncentracija moči na vrhu.

Resne pomanjkljivosti linearne strukture lahko v določeni meri odpravi funkcionalna struktura. Funkcionalno upravljanje izvaja določen sklop enot, specializiranih za opravljanje določenih vrst del, potrebnih za odločanje v sistemu linearnega upravljanja.

Ideja je, da se opravljanje posameznih funkcij na določenih vprašanjih zaupa specialistom, t.j. vsak organ upravljanja (oz. izvajalec) je specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za trženje, oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije, začenši s srednje ravni, razdeljena po funkcionalnem kriteriju na več elementov. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja.

riž. 2.7.

Funkcionalno vodenje obstaja poleg linearnega vodenja, ki ustvarja dvojno podrejenost izvajalcev. Kot je razvidno iz sl. 2.7, namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, se pojavi osebje strokovnjakov, ki so visoko usposobljeni na svojem področju in so odgovorni za določeno smer (na primer načrtovanje in napovedovanje). Takšna funkcionalna specializacija upravljavskega aparata bistveno poveča učinkovitost organizacije.

Primer podjetja s funkcionalno organizacijsko strukturo je lahko na primer StroyHolding LLC, katerega generalni direktor ima svoj analitični oddelek (slika 2.8). Kot je razvidno iz slike, so v organizaciji LLC StroyHolding strokovnjaki istega profila združeni v ločene oddelke. Ta delitev lahko bistveno izboljša učinkovitost upravljanja podjetja.

Tako kot linearna struktura ima tudi funkcionalna struktura svoje prednosti in slabosti. Prednosti:

• visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij;
• sprostitev vodstvenih delavcev od reševanja nekaterih posebnih vprašanj;
• standardizacija, formalizacija in programiranje pojavov in procesov;
• izključitev podvajanja in paralelizma pri opravljanju vodstvenih funkcij;
• zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Napake:
• pretirano zanimanje za uresničevanje ciljev in ciljev »svojih« enot;
• težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;
• pojav tendenc čezmerne centralizacije;
• dolgotrajen postopek odločanja;
• razmeroma zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe.

Slabosti linearnih in funkcionalnih upravljavskih struktur so v veliki meri odpravljene linearne funkcionalne strukture(slika 2.9).

Pri taki strukturi vodenja vso moč prevzame vodja, ki vodi določen tim. Pri oblikovanju posameznih vprašanj in pripravi ustreznih sklepov, programov, načrtov mu pomaga poseben aparat, ki ga sestavljajo funkcionalne enote (oddelki, oddelki, biroji ipd.).

riž. 2.8.

riž. 2.9.

Tako linearno-funkcionalna struktura vključuje posebne enote pod linijsko vodjo, ki jim pomagajo pri izvajanju nalog organizacije.

Glavni obseg linearno-funkcionalne organizacijske strukture so velike državne strukture, na primer Zvezna služba za migracije (FMS) (slika 2.10), v kateri številne enote izvajajo organizacijsko in metodološko upravljanje dejavnosti teritorialnih organov FMS Rusije.

Prednosti linearne funkcionalne strukture:

• poglobljena priprava odločitev in načrtov v zvezi s specializacijo zaposlenih;
• osvoboditev glavnega linijskega vodje od poglobljene analize problema;
• priložnost za privabljanje svetovalcev in strokovnjakov. Slabosti linearno-funkcionalne strukture:
• pomanjkanje tesnih odnosov in interakcije na horizontalni ravni med proizvodnimi oddelki;
• premalo jasna odgovornost, saj tisti, ki odločitev pripravlja, praviloma ne sodeluje pri njeni izvedbi;
• preveč razvit sistem interakcije po vertikali: podrejenost po vodstveni hierarhiji, t.j. nagnjenost k pretirani centralizaciji.

Matrična krmilna struktura je ustvarjena s kombiniranjem struktur dveh

riž. 2.10.

vrste: linearni in programsko-ciljni. Med delovanjem programsko-ciljne strukture je nadzorno delovanje usmerjeno v izpolnitev določene ciljne naloge, pri reševanju katere sodelujejo vsi deli organizacije.

Kot je razvidno iz sl. 2.11 se v vzpostavljeno linearno-funkcionalno strukturo (začasno ali trajno) uvedejo posebni štabni organi (osebe ali skupina oseb), ki usklajujejo obstoječe horizontalne povezave za izvedbo določenega programa (projekta), pri tem pa ohranjajo vertikalna razmerja neločljivo povezana s to strukturo. Glavnina delavcev, ki sodelujejo pri izvajanju programa, je podrejena najmanj dvema vodjema, vendar na različnih področjih.

Pri matrični strukturi vodenja vodja programa (projekta) ne sodeluje s specialisti, ampak z linijskimi vodji, ki so jim neposredno podrejeni, in določa, kaj in kdaj je treba narediti za določen program. Linearno

riž. 2.11.

vodje odločajo, kdo in kako bo opravljal to ali ono delo.

Primer matrične organizacijske strukture podjetja je lahko na primer organizacijska struktura univerze (slika 2.12).

Tudi matrična struktura ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti matrične strukture:

• sposobnost hitrega odzivanja in prilagajanja na spreminjajoče se notranje in zunanje razmere organizacije;
• povečanje ustvarjalne dejavnosti upravnega in vodstvenega osebja z oblikovanjem programskih enot, ki aktivno sodelujejo s funkcionalnimi strukturami;
• racionalna uporaba osebja zaradi specializacije različnih vrst delovne dejavnosti;
• povečanje motivacije za delovanje zaradi decentralizacije upravljanja in krepitve demokratičnih načel vodenja;
• krepitev nadzora nad posameznimi nalogami projekta;
• zmanjšanje obremenitve vodstvenih delavcev s prenosom določenega dela pooblastil;
• povečanje osebne odgovornosti za izvajanje programa kot celote in njegovih sestavnih elementov.

Slabosti matrične strukture:

Kompleksna struktura podrejenosti, zaradi katere obstajajo težave, povezane z določanjem prednostnih nalog nalog in dodeljevanjem časa za njihovo izvajanje;

riž. 2.12.

• prisotnost nezdravega tekmovalnega duha med vodji programov;
• potreba po stalnem spremljanju razmerja moči med nalogami upravljanja po ciljih;
• težave pri pridobivanju veščin, potrebnih za delo na novem programu.

Matrične strukture upravljanja, ki so dopolnjevale linearno funkcionalno organizacijsko strukturo, so odprle kakovostno novo smer razvoja čim bolj fleksibilnih in programsko usmerjenih struktur upravljanja. Namenjeni so dvigu ustvarjalne pobude menedžerjev in strokovnjakov ter prepoznavanju priložnosti za znatno povečanje učinkovitosti proizvodnje.

testna vprašanja

• 1. Kakšni so cilji vodenja organizacije?
• 2. Kakšne so naloge vodstva organizacije?
• 3. Kakšne so funkcije vodstva organizacije?
• 4. Kaj je dejavnost upravljanja v organizaciji?
• 5. Kaj je bistvo vertikalne delitve dela?
• 6. Kaj je bistvo horizontalne delitve dela?
• 7. Kaj je bistvo funkcionalne delitve dela?
• 8. Katere vrste organizacijskih struktur poznate?
• 9. Kakšne so prednosti matrične organizacijske strukture?
• 10. Kakšne so prednosti linearno funkcionalne organizacijske strukture?

Za linearno organizacijsko strukturo upravljanja je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote en sam vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih ter koncentrira vse vodstvene funkcije v svojih rokah.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi nadzorni ukazi po enem samem kanalu. V tem primeru so upravljavske povezave odgovorne za rezultate vseh dejavnosti upravljanih objektov. Govorimo o dodelitvi upravljavcev na objekt, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni nad njim, je nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. se oblikuje. V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, mimo njihovega neposrednega nadrejenega.

Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja":

V linearni strukturi je sistem upravljanja organizacije sestavljen glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, obsega izdelkov itd.

Linearna struktura upravljanja je logično bolj skladna in formalno definirana, a hkrati manj fleksibilna. Vsak od vodij ima polno moč, a razmeroma malo sposobnosti za reševanje funkcionalnih problemov, ki zahtevajo ozko, specializirano znanje.

Glavne prednosti linearne organizacijske strukture:

jasen sistem medsebojnih odnosov;

Odzivnost na neposredna naročila

koordinacija dejanj izvajalcev;

Učinkovitost pri odločanju;

Jasno izražena osebna odgovornost vodje za sprejete odločitve.

Glavne pomanjkljivosti linearne organizacijske strukture:

veliko število ravni vodenja med najvišjo ravnjo in zaposlenim;

veliko število menedžerjev na najvišji ravni;

reševanje operativnih problemov prevladuje nad strateškimi;

Pomanjkanje prožnosti in prilagodljivosti novim situacijam.

Primer linearne strukture podjetja

Ime gospodarske organizacije: Družba z omejeno odgovornostjo "Stealth in K".

Generalni direktor družbe: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Naslov: 423822, Republika Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Organizacijska in pravna oblika: Družba z omejeno odgovornostjo. Vsi družbeniki družbe z omejeno odgovornostjo odgovarjajo za svoje obveznosti v mejah svojih vložkov. Glavna prednost družbe z omejeno odgovornostjo je, da je plačilna sposobnost vsakega udeleženca za obveznosti družbe omejena z zneskom, ki ga je v skladu s pogodbo prispeval k odobrenemu kapitalu.

Lastnina: zasebna.

LLC "Stealth & K" vidi svoj cilj v ohranjanju konkurenčne ravni na trgu Tatarstana, pa tudi v nadaljevanju ohranjanja vodilnega položaja v veleprodajni trgovini s formaceftiko.

STELS & K LLC izvaja naslednje dejavnosti (v skladu s kodami OKVED, navedenimi ob registraciji):

· Trgovina na debelo, vključno s trgovino prek zastopnikov, razen trgovine z motornimi vozili;

· Trgovina na debelo z neživilskimi izdelki široke porabe;

· Trgovina na debelo s farmacevtskimi in medicinskimi izdelki, medicinsko opremo in ortopedskimi izdelki.

Za linearno strukturo je značilno, da vsak oddelek vodi vodja, ki je v svojih rokah skoncentriral vse vodstvene funkcije in izključno vodi svoje podrejene zaposlene. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", so obvezne za izvajanje nižjih členov. On pa je podrejen višjemu vodji. Tako ima LLC Stealth in K linearno organizacijsko strukturo.

Najenostavnejša organizacijska struktura je linearna (slika 8.1). Njegova glavna načela so: vse funkcije upravljanja so koncentrirane pri vodji podjetja, neposredna podrejenost osebja vodji z obsegom nadzora 5-10 ljudi (odvisno od situacije), hierarhija in enotnost poveljevanja, univerzalnost linije. vodja.

Slika 1. Linearna organizacijska struktura upravljanja podjetja

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jasen sistem medsebojnih razmerij funkcij in oddelkov;

jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega niza procesov, ki imajo skupni cilj;

jasna odgovornost;

· hitra reakcija izvršilnih oddelkov na neposredna navodila višjega.

koordinacija dejanj izvajalcev;

Učinkovitost pri odločanju;

enostavnost organizacijskih oblik in jasnost odnosov;

Minimalni proizvodni stroški in minimalni stroški izdelkov;

Slabosti linearne strukture:

Pomanjkanje povezav s strateškim načrtovanjem; pri delu vodij na skoraj vseh ravneh prevladujejo operativni problemi (»churn«) nad strateškimi;

nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;

Pomanjkanje prožnosti in prilagodljivosti spreminjajočim se situacijam;

Kriteriji učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov in organizacije kot celote so različni;

Težnja po formaliziranju ocenjevanja učinkovitosti in kakovosti dela oddelkov običajno vodi v nastanek ozračja strahu in neenotnosti;

· veliko število »vodstvenih etaž« med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;

preobremenjenost najvišjih menedžerjev;

· povečana odvisnost rezultatov organizacije od usposobljenosti, osebnih in poslovnih kvalitet višjih menedžerjev.

Tako opažene pomanjkljivosti ne ležijo v ravnini specifične linearne organizacijske strukture upravljanja, temveč v ravnini organizacije dela podjetja in jih je mogoče odpraviti z zamenjavo nekaterih birokratskih elementov z ekonomskimi.

Zaključek: v sodobnih razmerah se lahko široko uporablja, vendar zahteva uporabo sodobnih metod organizacije dela podjetja kot celote.

Struktura linearnega nadzora je preprosta in lahko razumljiva. Jasno določene pravice in obveznosti vseh njenih udeležencev ustvarjajo pogoje za hitro odločanje.

Ko podjetje raste, tehnologija postaja vse bolj zapletena in obseg proizvedenih izdelkov se širi, je v strukturi podjetja potrebno ustvariti dodatne funkcionalne oddelke, ki rešujejo splošne in funkcionalne naloge.

Linearno strukturo upravljanja uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki izvajajo enostavno proizvodnjo. Vsako proizvodno ali upravljavsko enoto vodi vodja, ki v svojih rokah koncentrira vse vodstvene funkcije in pristojnosti odločanja. Načelo enotnega poveljevanja je jasno izraženo; visoka stopnja centralizacije upravljanja; pooblastila funkcionalnih specialistov so nepomembna, so svetovalne narave.

Funkcionalna struktura. S funkcionalno strukturo (slika 8.2) so vodje funkcionalnih enot specializirani za določeno področje dejavnosti in so odgovorni za izvajanje ustreznih funkcij, neposredno dajejo ukaze proizvodnim enotam o vprašanjih v njihovi pristojnosti. Glavne prednosti funkcionalne strukture so neposreden vpliv strokovnjakov na proizvodnjo, visoka stopnja specializacije upravljanja, poglobljen razvoj in utemeljitev sprejetih odločitev.

riž. 8.2. Diagram funkcionalne strukture. Krogi označujejo nastopajoče

Glavna pomanjkljivost je kompleksnost in neučinkovitost (veliko delitev in posledično nadzornih kanalov).

Izkušnje kažejo, da je funkcionalno strukturo smiselno uporabiti v tistih podjetjih, ki proizvajajo razmeroma omejeno paleto izdelkov, delujejo v stabilnih zunanjih razmerah in zahtevajo rešitev standardnih nalog upravljanja za zagotovitev njihovega delovanja. Primeri te vrste so podjetja, ki delujejo v metalurški, gumarski industriji, v panogah, ki proizvajajo surovine.

Ta sistem ima dve različici: strukturo upravljanja trgovine, za katero je značilno ustvarjanje funkcionalnih enot pod vodstvom trgovine za najpomembnejše proizvodne funkcije, in strukturo upravljanja brez trgovin, ki se uporablja v majhnih podjetjih in za katero je značilna delitev ne na trgovine, ampak v razdelke.

Glavna prednost te strukture je, da ob ohranjanju fokusa linearne strukture omogoča specializacijo opravljanja posameznih funkcij in s tem povečanje usposobljenosti vodstva kot celote.

1. Prednosti:

• odstranitev večine obremenitev z najvišje ravni upravljanja;
• spodbujanje razvoja neformalnih vezi na ravni strukturnih blokov;
• zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih;
• kot posledica prejšnjega plusa - izboljšanje kakovosti izdelkov;
• postane mogoče ustvariti podstrukture sedeža.

Minuse:

• znatno zapletanje komunikacij znotraj podjetja;
• pojav velikega števila novih informacijskih kanalov;
• pojav možnosti prenosa odgovornosti za napake na zaposlene v drugih oddelkih;
• težave pri usklajevanju dejavnosti organizacije;
• trend prekomerne centralizacije.

Divizijska struktura. Trenutno v industrializiranih državah obstaja odmik od linearno-funkcionalne strukture (klasični tip te organizacije se je ohranil le v malih in srednje velikih podjetjih, ki delujejo na tradicionalnih poslovnih področjih).

Med velikimi podjetji prevladuje divizijski tip organizacijske strukture (slika 8.3). Po mnenju strokovnjakov ima 95% od 500 največjih ameriških podjetij divizijsko strukturo upravljanja. Dejavniki, ki so privedli do prehoda na tovrstno organizacijsko strukturo, so: rast diverzifikacije poslovanja, specializacija managementa, mednarodna delitev dela, rast zavedanja, samozavesti in pričakovanj srednjih managerjev itd.

riž. 8.3. Diagram divizijske strukture

Za divizijsko organizacijsko strukturo je značilna decentralizacija funkcij upravljanja: proizvodne enote imajo avtonomne strukture, ki opravljajo glavne funkcije upravljanja (računovodstvo, načrtovanje, finančno upravljanje, trženje itd.). To proizvodnim enotam omogoča samostojno reševanje nalog, povezanih z razvojem, proizvodnjo in trženjem lastnih izdelkov. Hkrati se lahko najvišje vodstvo podjetja osredotoči na postavljanje in reševanje strateških problemov.

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso več vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje, ki vodijo proizvodne oddelke (divizije). Strukturiranje po oddelkih se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po proizvedenih izdelkih (izdelkih ali storitvah) - specializacija izdelkov; z osredotočanjem na določene skupine potrošnikov - specializacija potrošnikov; na oskrbovanih območjih - regionalna specializacija.

Prednosti divizijske strukture:

· zagotavlja upravljanje raznovrstnih podjetij s skupnim številom zaposlenih reda sto tisoč in teritorialno oddaljenih pododdelkov;

· zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejšo odzivnost na spremembe v okolju podjetja v primerjavi z linearno in linearno - kadrovsko;

· s širjenjem meja samostojnosti oddelkov postanejo »profitni centri«, ki aktivno delujejo na izboljšanju učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;

Tesnejši odnos med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti divizijske strukture:

veliko število »etaž« upravljavske vertikale; med delavci in vodjo proizvodnje enote - 3 ali več ravni vodenja, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več;

neenotnost centralnih struktur oddelkov od sedeža družbe;

Glavne povezave so vertikalne, zato obstajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam - birokracija, preobremenjenost vodij, slaba interakcija pri reševanju vprašanj, povezanih z oddelki itd.;

· podvajanje funkcij na različnih "etažah" in posledično - zelo visoki stroški za vzdrževanje vodstvene strukture;

· V oddelkih se praviloma ohranja linearna ali linearno-štabna struktura z vsemi pomanjkljivostmi.

Zaključek: prednosti divizijskih struktur prevladajo nad njihovimi pomanjkljivostmi le v obdobjih dokaj stabilnega obstoja, v nestabilnem okolju tvegajo ponovitev usode dinozavrov. S to strukturo je mogoče utelešati večino idej sodobne filozofije kakovosti.

Matrična (programsko – ciljna) struktura upravljanja

Takšna struktura je mrežna struktura, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani pa vodji projekta. ali vodja ciljnega programa, ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa upravljanja. S takšno organizacijo vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov in služb. Za dejavnosti, ki imajo jasno določen začetek in konec, se oblikujejo projekti, za tekoče dejavnosti - ciljni programi. V organizaciji lahko soobstajajo tako projekti kot ciljni programi.

Prednosti matrične strukture:

boljša usmerjenost v cilje projekta (ali programa) in povpraševanje;

· učinkovitejše vsakodnevno upravljanje, zmožnost zniževanja stroškov in povečanja učinkovitosti rabe virov;

fleksibilnejša in učinkovitejša uporaba kadrov organizacije, posebnih znanj in usposobljenosti zaposlenih;

· relativna avtonomnost projektnih skupin oziroma programskih odborov prispeva k razvoju sposobnosti odločanja, vodstvene kulture in strokovnih veščin zaposlenih;

Izboljšanje nadzora nad posameznimi nalogami projekta ali ciljnega programa;

· vsako delo je organizacijsko formalizirano, imenovana je ena oseba - "lastnik" procesa, ki služi kot središče koncentracije vseh vprašanj, povezanih s projektom ali ciljnim programom;

· zmanjša se odzivni čas na potrebe projekta ali programa, saj so vzpostavljene horizontalne komunikacije in enoten center odločanja.

Slabosti matričnih struktur:

Težave pri vzpostavljanju jasne odgovornosti za delo po navodilih enote in po navodilih projekta ali programa (posledica dvojne podrejenosti);

· potreba po stalnem spremljanju razmerja med sredstvi, ki so namenjena oddelkom in programom oziroma projektom;

· visoke zahteve glede kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenih v skupinah, potreba po njihovem usposabljanju;

· pogoste konfliktne situacije med vodji oddelkov in projekti oziroma programi;

Možnost kršitve pravil in standardov, sprejetih v funkcionalnih enotah, zaradi izolacije zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu ali programu, od svojih enot.

Zaključek: uvedba matrične strukture daje dober učinek v organizacijah z dovolj visoko stopnjo korporativne kulture in usposobljenosti zaposlenih, sicer je lahko upravljanje neorganizirano (pri Toyoti je uvedba matrične strukture trajala približno 10 let). Učinkovitost implementacije idej sodobne filozofije kakovosti v takšni strukturi je dokazala Toyotina praksa.

Linearna - štabna organizacijska struktura.

Z nadaljnjim povečevanjem števila zaposlenih je za povečanje učinkovitosti podjetja že potrebno kakovostno strukturno prestrukturiranje podjetja - ustanovitev centrale (v najpreprostejšem primeru pomočnika) za učinkovitejše vodenje. podjetja (linearno-štabna organizacijska struktura). Načeloma je možno tudi na enem nivoju hierarhije.

V linearno-štabni organizacijski strukturi štab sodeluje samo z vodjo in ne sodeluje s pododdelki. S širitvijo podjetja, širitvijo njegovih funkcij, povečanjem vprašanj, ki jih vodja rešuje skupaj s sedežem, se ponovno začne preobremenitev vodje. Horizontalna povezava med glavo in sedežem postane ozko grlo podjetja, gospodarska učinkovitost podjetja začne upadati.

Prednosti linearne kadrovske strukture:

· globlje kot pri linearnem, preučevanje strateških vprašanj;

nekaj raztovarjanja najvišjih menedžerjev;

možnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov;

· Pri opolnomočenju kadrovskih enot s funkcionalnim vodstvom je takšna struktura dober prvi korak k učinkovitejšim strukturam organskega upravljanja.

Slabosti linearne kadrovske strukture:

· premalo jasna porazdelitev odgovornosti, saj osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njeni izvedbi;

težnje po pretirani centralizaciji upravljanja;

· podobna linearni strukturi, delno - v oslabljeni obliki.

Zaključek: linearna - kadrovska struktura je lahko dober vmesni korak pri prehodu iz linearne strukture v bolj učinkovito. Struktura omogoča, čeprav v omejenem obsegu, utelešenje idej sodobne filozofije kakovosti.

Izhod je ustvarjanje funkcionalnih enot, ki bodo sodelovale ne le z glavo, ampak neposredno z vsemi strukturnimi enotami, zato prehajamo na linearno-funkcionalno organizacijsko strukturo.

Linearno-funkcionalna struktura .

S povečevanjem velikosti podjetja z linearno kadrovsko organizacijsko strukturo se povečuje število porajajočih se vprašanj, ki jih je treba rešiti, sedež se povečuje, obremenitev vodje pa spet postane prevelika.

Izhod je ustvarjanje funkcionalnih delitev. Nastajajoča vprašanja se ne obravnavajo na ravni vodje, temveč na ravni strukturnih enot. Hkrati strukturne enote skupaj s funkcionalnimi obravnavajo nastajajoča vprašanja in pripravljajo osnutke odločitev, ne da bi se predhodno obrnile na vodjo. Hkrati pa ne prejema vprašanj, ampak le odgovore – pripravljene osnutke sklepov.

Skupaj z vodji (direktorji, vodje poslovalnic in trgovin) so vodje funkcionalnih služb (planiranje, tehnični, finančni oddelki, računovodstvo), ki pripravljajo osnutke načrtov, poročil, ki se po podpisu vodje spremenijo v uradne dokumente.

V tej strukturi so navedbe funkcionalnih enot svetovalne narave. Ti skupaj z linijskimi oddelki pripravljajo samo osnutke sklepov. Na koncu končno odločitev sprejme vodja podjetja, vendar vse rutinske priprave teh odločitev potekajo že brez njega, na nižjih strukturnih ravneh.
V primerjavi z linearno in linearno-štabovsko organizacijsko strukturo režijski stroški še vedno naraščajo, vendar se povečanje ekonomske učinkovitosti podjetja doseže z nadaljnjim izboljšanjem kakovosti sprejetih odločitev in skrajšanjem časa za njihovo sprejemanje.

Funkcionalne storitve je mogoče organizirati tako na projektni osnovi kot tudi na drugih osnovah, ob pridobivanju novih organizacijskih struktur. No, struktura je lahko ne le dvodimenzionalna, ampak tudi večdimenzionalna.
Z nadaljnjim povečevanjem velikosti podjetja pa vodja in funkcionalne enote morda ne bodo več kos naraščajočemu obsegu dela, z naraščajočim pretokom odločitvenih projektov se bo zmanjšala gospodarska učinkovitost podjetja in prehod na potrebne bodo funkcionalne ali v širšem smislu matrične organizacijske strukture.

Glavni obseg linearno-funkcionalne organizacijske strukture so mala in srednje velika splošna podjetja

Organizacijska struktura izdelka.

Produktna divizijska organizacija (slika 11.4) je ena prvih oblik divizijske strukture in danes večina največjih proizvajalcev potrošnega blaga z raznolikimi izdelki uporablja produktno organizacijsko strukturo.

Pri uporabi divizijske strukture produktnega upravljanja se oddelki ustvarijo za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja katerega koli izdelka (storitve) se prenese na eno osebo, ki je odgovorna za to vrsto izdelka. Njemu poročajo vodje pomožnih služb.

Produktna (blagovna) organizacijska struktura za katerega je značilno, da ima vodja sposobnost usklajevanja in nadzora celotnega dela na izdelku (skupini, družini blaga), pri čemer dobro pozna njegove tržne priložnosti. Slabosti: velika možnost konfliktov z nejasno delitvijo pristojnosti, implementacija produkta s strani funkcionalnih vodij.

Struktura izdelka olajša razvoj novih izdelkov na podlagi konkurence, izboljšave tehnologije ali zadovoljstva strank.

Struktura vodenja projekta

Osnovno načelo gradnje projektne strukture je koncept projekta, ki ga razumemo kot vsako namensko spremembo v sistemu, na primer razvoj in proizvodnja novega izdelka, uvajanje novih tehnologij, gradnja objektov itd. Dejavnost podjetja se obravnava kot niz tekočih projektov, od katerih ima vsak določen začetek in konec. Za vsak projekt so dodeljeni delovni, finančni, industrijski itd. viri, ki jih upravlja vodja projekta. Vsak projekt ima svojo strukturo, vodenje projekta pa vključuje definiranje njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organiziranje dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev. Ko je projekt končan, struktura projekta razpade, njegovi sestavni deli, vključno z zaposlenimi, se preselijo v nov projekt ali odidejo (če so delali po pogodbi). Po obliki lahko struktura vodenja projekta ustreza brigada (medfunkcionalno) strukturo, in divizijsko strukturo , v katerem določena divizija (oddelek) ne obstaja stalno, ampak za čas trajanja projekta.

Struktura projekta (slika 3) je po svoji organizaciji popolnoma nasprotna matrični. Tu projektne skupine oblikujejo svoje začasne enote, ki jih ustvarijo za čas trajanja projekta in jih vodijo vodje projektov. S tako organizacijo funkcionalne enote opravljajo storitveno funkcijo v zvezi s projekti, to pomeni, da jim zagotavljajo storitve, kot so tehnična podpora ali računovodske storitve. Funkcionalni oddelki igrajo tudi vlogo zbiranja virov (na primer strokovnjakov), ki se dinamično prerazporejajo med projekti. V projektni strukturi so člani tima osredotočeni le na doseganje ciljev projekta in poročajo le svojemu vodji.

S tako organizacijo je projekt dejansko podružnica podjetja, medtem ko »zakonite«, po katerih deluje zaposleni v okviru projekta, v celoti določa vodstvo projekta. Takšna struktura je učinkovita pri velikih, za podjetje pomembnih projektih, ki praviloma trajajo več kot dve leti.

Prednosti strukture projektnega vodenja:

· visoka fleksibilnost;

· Zmanjšanje števila vodstvenih kadrov v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture projektnega vodenja:

zelo visoke kvalifikacijske zahteve, osebnostne in poslovne kvalitete vodje projekta, ki mora ne le obvladovati vse faze življenjskega cikla projekta, temveč mora upoštevati tudi mesto projekta v projektni mreži podjetja;

delitev sredstev med projekti;

zapletenost interakcije velikega števila projektov v podjetju;

zapletenost procesa razvoja organizacije kot celote.

Zaključek: prednosti prevladajo nad slabostmi v podjetjih z majhnim številom sočasnih projektov. Možnosti uresničevanja načel sodobne filozofije kakovosti določa oblika projektnega vodenja.

Vodenje poslovne enote (BUM)

Simbioza matrične organizacijske strukture in divizijske organizacijske strukture je mrežna organizacijska struktura, za katero je značilna visoka avtonomnost linearnih strukturnih enot (do njihove registracije pri pravnih osebah) s strogo funkcionalno regulacijo na določenih področjih.

Primer mrežne organizacijske strukture je tehnologija upravljanja poslovnih enot (BUM) in struktura finančnega upravljanja. Temelji na uvedbi popolnega notranjega stroškovnega računovodstva - nakup in prodaja vmesnih rezultatov dela znotraj podjetja in oblikovanje notranje in zunanje konkurence v podjetju.

Slika 6. Organizacijska in finančna struktura upravljanja Business Unit Management (BUM) (upravljanje z uporabo poslovnih enot).

Črtkane črte iz glave (ali možnih funkcionalnih enot) na tej sliki niso direktive, ampak "pravila igre" - dolgoročne določbe in uredbe. Vodoravne pikčaste črte - pogodbena razmerja med strukturnimi dejavnostmi (domači trg) ter med dejavnostmi in zunanjim trgom.

Vsaka strukturna enota (poslovna enota) je samostojna strukturna enota, ki vodi polno stroškovno knjigovodstvo. Vsaka poslovna enota ima določeno področje delovanja in nekatera »pravila igre«, sicer pa je samostojna. Kupuje proizvodnjo drugih poslovnih enot in prodaja rezultate svojega dela drugim, ne le na notranjem "trgu" podjetja. Če so razmere na zunanjem trgu zanj ugodnejše, lahko zavrne storitve drugih poslovnih enot in deluje na zunanjem trgu.
Ta struktura sili vse poslovne enote, da delajo z nenehnim pogledom na zunanji trg. Čim napihne cene, se lahko takoj znajde brez notranjih naročil, bankrotira, razpusti. Motivacija za finančni rezultat poslovne enote je zelo močna. Toda ta motivacija je predvsem za trenutni rezultat, treba je celo iskati načine (v "pravilih igre"), kako popraviti to pristranskost.
Močna finančna motivacija poslovnih enot pa povečuje ekonomsko učinkovitost podjetja. Toda vodljivost podjetja je praktično izgubljena - poslovne enote so neodvisne. Podjetje dejansko preneha delovati kot eno samo podjetje s svojim poslanstvom, strategijo, načrti za doseganje strateških rezultatov. Ta vprašanja poslovne enote malo zanimajo.
V Rusiji so to organizacijsko strukturo upravljanja uporabljala nekatera velika podjetja in banke v prehodnem obdobju iz socializma v kapitalizem, potem pa so jo skoraj vsa podjetja opustila. Ne ustreza sodobni filozofiji vodenja, osredotočeni na poslanstvo, vizijo in strateške cilje podjetja.

Struktura upravljanja inovacij in proizvodnje.

Inovativna - struktura vodenja proizvodnje - struktura upravljanja, ki predvideva ločitev:

· - vodenje oddelkov, ki izvajajo inovativne funkcije: strateško načrtovanje, razvoj in priprava novih izdelkov;

· - tekoče operativno vodenje utečene proizvodnje in trženje obvladanih izdelkov.

Inovativna proizvodna podjetja (IPP) se razumejo kot enotne organizacijske in gospodarske strukture, ki jih sestavljajo znanstvene organizacije, proizvodna podjetja, dobavitelji surovin, materialov in komponent, potrošniki končnih izdelkov, pa tudi sistemi transporta in skladiščenja, ustvarjeni z cilj razvoja, proizvodnje in prodaje znanstveno intenzivnih, visokotehnoloških izdelkov.

Inovacijski in proizvodni kompleks je niz organizacijsko in finančno povezanih inovacijskih organizacij in proizvodnih podjetij ter subjektov infrastrukture inovacijske dejavnosti, ki so enoten gospodarski sistem, ki združuje znanstvene, tehnične, tehnološke, proizvodne, finančne, informacijske vire. za doseganje ciljev inovacijske in proizvodne dejavnosti ter za skupen učinkovit razvoj, ki temelji na zadovoljevanju potreb trga po inovacijah.

Inovacijski in proizvodni kompleksi so koncentrirani na določenem ozemlju, praviloma delujejo v okviru regionalnega inovacijskega sistema ali več upravno-teritorialnih enot. Potrebno je podrobno opisati vsak vidik definicije inovacijsko-proizvodnega kompleksa.

Vidik 1. Ime "inovacija-proizvodnja" pomeni kombinacijo inovativnih in proizvodnih značilnosti kompleksa. To je posledica njihove enakovrednosti, tesne soodvisnosti, skladnosti s procesom razvoja in produkcije inovacij.

Vidik 2. Odnosi kot sestavni del kompleksa so razdeljeni na dve vrsti - organizacijski in finančni. Omogočajo vam, da povežete udeležence inovacijskega in proizvodnega kompleksa, določite njihova pooblastila, odgovornosti, naravo dejavnosti, opravljene funkcije.

Organizacijski odnosi so določeni z neposrednimi in povratnimi povezavami sistema upravljanja inovacijsko-proizvodnega kompleksa, njegove strukture, organizacijskih in pravnih oblik njegovih udeležencev ter organizacijskih procesov. Finančna razmerja se kažejo v medsebojnih finančnih interesih, finančnih tokovih, finančnih rezultatih in mehanizmu njihove razdelitve. Poleg teh odnosov imajo udeleženci v inovacijskem in proizvodnem kompleksu številne druge povezave - informacijske, tržne, virske itd.

Vidik 3. Sestavo inovacijsko-proizvodnega kompleksa določijo njegovi udeleženci.

Udeleženci inovacijsko-proizvodnega kompleksa so:

1) Inovativne organizacije so organizacije in podjetja, katerih glavni cilj je razvijati in izvajati inovacije za zadovoljevanje potreb trga in ustvarjanje dobička.

2) Proizvodna podjetja, ki izvajajo inovativne dejavnosti ali sodelujejo pri izvajanju inovacijskega procesa.

3) Subjekti inovacijske infrastrukture so niz organizacij in struktur za podporo inovacijskih dejavnosti, ki temeljijo na regulativnih, materialnih, finančnih, organizacijskih, metodoloških, informacijskih, izobraževalnih in svetovalnih storitvah za inovacijske procese. Ti subjekti niso vedno neposredno vključeni v ustvarjanje inovacij, ampak so pomožne organizacije.

Vidik 4. Enotnost gospodarskega sistema se kaže v tem, da ima inovacijsko-proizvodni kompleks sistemske značilnosti in ga je mogoče obravnavati kot enoten gospodarski sistem za upravljanje inovacijskih in proizvodnih dejavnosti njegovih podsistemov - podjetij, inovacijskih organizacij in subjektov podpore inovacijam. .

Vidik5. Integracijska narava kompleksa je določena z njegovim bistvom, saj povezuje več poslovnih subjektov. Po definiciji je integracija [iz lat. integracija - obnova, dopolnitev iz celega števila - celota] - to je združitev katerega koli dela v celoto.

Vidik6. Vire inovacijskega in proizvodnega kompleksa je treba obravnavati v kombinaciji drug z drugim.

Vidik 7. Cilje inovacijske in proizvodne dejavnosti obravnavamo v medsebojni povezavi in ​​ne kot ločeno postavljene inovacijske in proizvodne cilje. To je pomembno za doseganje enotnosti vseh vrst dejavnosti kompleksa, določanje njegove strategije, smeri delovanja in razvoja ter poudarjanje jasne hierarhije ciljev.

Bistvo inovacijsko-proizvodnega kompleksa je prostorsko-časovna kombinacija številnih elementov inovacijske in proizvodne dejavnosti, njihovega mikro- in makrookolja za razvoj inovativnih projektov in programov ter njihovo implementacijo v proizvodnjo z namenom doseganja kumulativne inovativnosti. in produkcijski učinek ter kvalitativno spremembo gospodarske dejavnosti.

Za karakterizacijo inovacijsko-proizvodnega kompleksa avtor opredeljuje več pristopov k opisu njegove vsebine:

1) gre za sklop medsebojno povezanih podsistemov, komponent in elementov inovativne proizvodne narave, pri čemer ima vsak od podsistemov proizvodne in inovativne značilnosti;

2) to je interakcija subjekta in predmeta nadzora, ki se lahko obravnava na različnih ravneh hierarhije kompleksa;

3) je del kompleksnejšega gospodarskega sistema, ki je v interakciji z drugimi komponentami in je podrejen skupnemu cilju; hkrati se vsak od podsistemov inovacijsko-proizvodnega kompleksa razkrije kot kompleksen sistem nižje ravni;

4) je kompleks med seboj povezanih poslovnih procesov inovacijske in proizvodne dejavnosti, ki uporabljajo razpoložljive vire in pogoje za doseganje načrtovanih rezultatov;

5) gre za en sam inovacijski in proizvodni cikel od razvoja inovativnih idej do razširjene proizvodnje inovacij, opremljen z informacijami, metodologijo, viri, regulativnimi gradivi;

6) je fleksibilen mehanizem za interakcijo številnih elementov inovacijskih in proizvodnih dejavnosti, ki deluje neprekinjeno, jasno in namensko ter zavira nastajajoča tveganja;

7) je vir razvoja gospodarskega sistema, ki temelji na intelektualni lastnini, inovacijskem in proizvodnem potencialu, človeškem kapitalu, proizvodnih virih.

Bistvo učinkovito delujočega inovacijsko-proizvodnega kompleksa je združevanje proizvodnih in inovacijskih elementov, usklajevanje njihovih aktivnosti, vzdrževanje inovacijske infrastrukture in določanje načinov za nenehno povečevanje učinkovitosti inovacijskih in proizvodnih dejavnosti. Da bi to naredili, je treba analizirati in oceniti trenutno stanje kompleksa, prepoznati pozitivne in negativne vidike ter razviti obetavne smeri za njegov razvoj.

Sodobne vrste organizacijskih struktur vključujejo: horizontalne, večdimenzionalne, mrežne, lupine, virtualne, fraktalne strukture. Glede na konstrukcijske značilnosti lahko ločimo tudi obročasto strukturo, "kolo", zvezdo, večpovezane, celične, mešane strukture.

Podjetja prihodnosti.

mrežne organizacije. Omrežne organizacijske strukture

Prehod na sodobne metode upravljanja je neločljivo povezan z mrežnimi podjetji, mrežnimi organizacijskimi strukturami. Pred nami je doba mrežnih podjetij in mrež podjetij, ki izpovedujejo nove principe upravljanja.

V začetku novega stoletja postane uporaba mrežnih principov za organiziranje podjetij vodilna smer upravljanja v zahodnih državah. To je posledica naslednjega:

Nenehne spremembe v zunanjem okolju in potreba podjetij po prilagajanju tem spremembam;

Nenehno zapletanje proizvodnih in komercialnih dejavnosti podjetij;

Povečanje pomena časovnega dejavnika (povečanje učinkovitosti ukrepov zahteva nov pristop k proizvodnji in metodam upravljanja);

Širitev prostora podjetja (če želi preživeti, mora zelo hitro razširiti trg v nacionalni in nato v svetovni obseg);

Nizka učinkovitost splošno sprejetih oblik sodelovanja pri reševanju kompleksnih problemov gospodarske dejavnosti;

Prizadevanje za avtonomne oblike dela;

Prisotnost medorganizacijskih informacijskih in komunikacijskih sistemov.

Kot smo že omenili, je človeštvo vstopilo v novo stopnjo svojega razvoja - "stopnjo izgradnje informacijske družbe" in Informacijska družba lahko označimo z naslednjimi značilnostmi, ki ustvarjajo potrebne pogoje za nastanek omrežnih in virtualnih podjetij:

Vsaka oseba ali skupina oseb ima lahko kjerkoli in kadarkoli prost dostop prek avtomatiziranih komunikacijskih sistemov do vseh informacij, ki jih potrebuje;

Vsaka oseba ali skupina oseb lahko s sodobno informacijsko tehnologijo rešuje probleme, s katerimi se srečuje;

Vsaka oseba, skupina oseb ali družba kot celota ima potrebna tehnična sredstva, infrastrukturo in družbeno podlago za proizvodnjo in reprodukcijo zahtevanih informacij.

Omrežni sistemi odražajo povezave med elementi notranjega in zunanjega okolja podjetij.

Izraz " mreženje ” pomeni način oblikovanja omrežja s svojimi vozlišči in povezavami za doseganje ciljev v skladu s potrebami in pričakovanji partnerjev ter pogoji poslovanja.

Mrežni model je zasnovan tako, da preprosto spreminja svet, enako uporaben je kot model znotrajorganizacijskega sodelovanja med potencialnimi viri ter med podjetji in skupinami podjetij.

Med ustvarjanjem omrežna podjetja Za bolj fleksibilno izvajanje proizvodnih programov je podjetje razdeljeno na ekonomsko in včasih pravno neodvisne centre (ekonomske enote, oddelke, proizvodne segmente, profitne centre). Zvezne strukture nadomeščajo centralizirane.

Omrežja podjetij lahko predstavimo z dvema organizacijskima modeloma:

Mreža, ki se oblikuje okoli velikega podjetja . V tem primeru veliko podjetje, ki je jedro mreže, okoli sebe zbere manjša podjetja in jim naloži opravljanje določenih vrst dejavnosti. Veliko podjetje prevladuje v poslovanju kot glavna stranka in omrežje postane hierarhično. Mala podjetja hitro postanejo odvisna od močnejšega partnerja.

Mreža podjetij podobne velikosti. Večina omreženih podjetij je pravno neodvisnih, ekonomsko pa podpirajo stabilnost druga druge, kar je za vse zelo pomembno.

Določene vrste dejavnosti med mrežnim povezovanjem se lahko prenesejo na druga podjetja, specializirana na primer za trženjske raziskave, zagotavljanje surovin in materialov, sestavljanje računovodskih poročil, zaposlovanje in izpopolnjevanje njihovih veščin, poprodajne storitve za izdelke ene industrije ali skupine podjetij. . Na splošno se lahko podjetje znebi številnih dejavnosti in vse vire osredotoči na svoja prednostna področja specializacije, na lastne edinstvene procese. Področja, ki so edinstvena za podjetje, so področja, ki lahko vsebujejo konkurenčno prednost podjetja, predvsem raziskave in razvoj ter proizvodni proces.

Posledično je strategija mreženja primerljiva z načini zoževanja lastne proizvodne dejavnosti, ko se podjetje z določenimi področji preneha ukvarjati samo in jih prenese na zunanje izvajalce. Včasih je sama proizvodnja izdelkov zaupana zunanjim izvajalcem, v tem primeru gre za tako imenovana navidezna podjetja.

Prednosti so dovolj pomembni. Naj jih naštejemo:

Prilagodljivost podjetij na spreminjajoče se razmere, hiter odziv na spreminjajoče se razmere na trgu;

Koncentracija dejavnosti podjetja na prednostna področja specializacije, na edinstvene procese;

Bistveno zmanjšanje stroškov, njihova racionalna struktura in povečanje dohodka;

Nizka stopnja zaposlenosti, odprava podvajanja uporabe kvalificirane delovne sile;

Vključevanje najboljših partnerjev v skupne aktivnosti znotraj mreže, izključitev uporabe drugorazrednih izvajalcev.

Privlačnost mrežnih struktur pojasnjujejo zelo visoki ekonomski kazalniki, ki pa so posledica dveh dejavnikov - usposobljenosti in učinkovitosti organizacijske mreže.

Mrežne strukture so idealna šola za dvig kompetenc zaposlenih v podjetju. Navsezadnje so najboljši izvajalci vključeni v reševanje določenih problemov. Tak elitistični princip sodelovanja, ki je lasten mrežnemu podjetju, izključuje uporabo drugorazrednih izvajalcev, čeprav slednji delajo v istem podjetju.

Učinkovitost obravnavanih podjetij je zagotovljena z nizko stopnjo in racionalno strukturo stroškov. Omrežja odpravljajo podvajanje dela in zmogljivosti na različnih področjih. Tako se lahko izognemo visokim skupnim stroškom za proizvodnjo končnih izdelkov.

Za omrežna podjetja, mrežne strukture je značilna optimalna stroškovna struktura. Hkrati je stroške pripravljalnih in zaključnih del zlahka mogoče zmanjšati. Znižanje stroškov dosežemo tudi s tem, da so mrežne strukture manj obremenjene s tako imenovanimi politično organizacijskimi enotami, kamor sodijo nadzorni svet podjetja, proizvodni svet, poravnalne skupine itd. Za razliko od običajnih podjetij so usmerjena predvsem v ciljno usmerjene dejavnosti in v precej manjši meri v reševanje političnih vprašanj.

Linearna krmilna struktura je najenostavnejša. Njegovo bistvo je v tem, da lahko samo ena oseba izvaja nadzor nad objektom - vodja, ki prejema uradne informacije samo od neposredno podrejenih oseb. Odloča o vseh vprašanjih v zvezi z delom objekta, ki ga vodi, in nosi odgovornost. 4, str.257. Z drugimi besedami, vse funkcije upravljanja in podrejenosti so koncentrirane pri vodji, ustvarjena je navpična linija nadzora in neposredna pot vpliva na podrejene 2, 54. Ta struktura upravljanja je prikazana na sliki 1.

riž. 1 Linearna krmilna struktura

Ta vrsta organizacijske strukture upravljanja se uporablja v pogojih delovanja majhnih podjetij z nujno proizvodnjo brez obsežnih kooperativnih vezi z dobavitelji, potrošniki itd. Ta struktura se uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih obratov, posameznih majhnih delavnic, podjetij ene ali preproste tehnologije.

Prednost linearne strukture je enostavna uporaba. Vse dolžnosti in pooblastila so jasno razdeljena, v zvezi s čimer so ustvarjeni vsi potrebni pogoji za proces operativnega odločanja, za vzdrževanje potrebne discipline v ekipi 4, str.258. Poleg tega se povečuje odgovornost vodje za rezultate dejavnosti enote, ki jo vodi, prejemanje medsebojno povezanih ukazov in nalog s strani izvajalcev, ki so jim zagotovljena sredstva, in osebna odgovornost za končne rezultate dejavnosti njihova enota.

Med pomanjkljivostmi so opazili togost, neprilagodljivost, nezmožnost nadaljnje rasti in razvoja podjetja. Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene ravni upravljanja na drugo, kar omejuje pobudo delavcev na nižjih ravneh upravljanja 4, str.258.

Struktura postavlja zelo visoke zahteve do vodje, ki mora imeti obsežno vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja, ki jih izvajajo podrejeni delavci, kar omejuje obseg vodstvene enote in vodstveno sposobnost učinkovitejšega vodenja.

1.4 Funkcionalna struktura upravljanja

Funkcionalna struktura se je razvila kot neizogibna posledica kompleksnosti procesa upravljanja. Značilnost funkcionalne strukture je, da se ob ohranjanju enotnosti poveljevanja za posamezne funkcije upravljanja oblikujejo posebne enote, katerih razvoj ima znanje in veščine na tem področju upravljanja (slika 2).

riž. 2 Funkcionalna struktura upravljanja

Oblikovanje funkcionalne strukture se zmanjša na združevanje osebja glede na široke naloge, ki jih opravljajo. Posebne značilnosti in značilnosti dejavnosti posamezne enote ustrezajo najpomembnejšim dejavnostim celotnega podjetja.

Funkcionalno strukturiranje je najbolj razširjena oblika organizacije dejavnosti in poteka v skoraj vseh podjetjih na eni ali drugi ravni organizacijske strukture. To je proces delitve organizacije na ločene elemente, od katerih ima vsak svojo natančno opredeljeno, specifično nalogo in odgovornosti. Ustvarjanje funkcionalne strukture se zmanjša na združevanje osebja glede na široke naloge, ki jih opravljajo (proizvodnja, trženje, finance itd.). Posebnosti in značilnosti dejavnosti posamezne enote ustrezajo najpomembnejšim dejavnostim celotne organizacije.

V primerih, ko je funkcionalna struktura uporabljena le delno, je ena od funkcij (na primer financiranje) nad ali na isti ravni kot enote, strukturirane po izdelku, stranki ali ozemlju.

Vrednost trženjske, proizvodne in finančne funkcije podjetja je tako splošno priznana, da se jih pogosto jemlje kot osnovo celotne strukture organizacije. Nahajajo se na ravni, nad katero je samo vodja podjetja. Ta določba velja ne glede na to, na kakšni podlagi se izvaja združevanje dejavnosti v podjetju in kako pomembne so funkcije posamezne enote.

Veriga poveljevanja prihaja od predsednika (CEO) in teče od zgoraj navzdol.

Vodenje prodaje, finančne zadeve, obdelavo podatkov in druge funkcije, ki so specifične za posamezno podjetje, opravljajo podpredsedniki. Menedžerji jim poročajo. In tako naprej po hierarhični lestvici navzdol so naloge predmet nadaljnje funkcionalne drobitve v skladu s procesi.

Funkcionalna organizacija želi spodbujati kakovost in ustvarjalnost ter prizadevanje za ekonomijo obsega pri proizvodnji blaga ali storitev.

Vendar pa je vzdrževanje interakcije med različnimi funkcijami zapletena in pogosto problematična naloga. Izvajanje različnih funkcij vključuje različne časovne okvire, cilje in načela, kar otežuje usklajevanje aktivnosti in njihov razpored. Poleg tega je funkcionalna usmerjenost povezana s prednostjo standardnih nalog, spodbujanjem ozko omejenih perspektiv in poročanjem o uspešnosti.

Funkcionalna struktura ni primerna za organizacije s široko paleto izdelkov, ki delujejo v okolju s hitro spreminjajočimi se potrošniškimi in tehnološkimi potrebami, kot tudi za organizacije, ki delujejo v velikem mednarodnem obsegu, na več trgih hkrati v državah z različnimi zakoni. . Logika te oblike je centralno usklajena specializacija. Težko je izslediti prispevek vsakega elementa virov vzdolž vrednostne verige h končnemu rezultatu in splošni dobičkonosnosti organizacije. Pravzaprav trenutni trend razpada (tj. nakup namesto proizvodnje komponent itd.) odraža spoznanje mnogih podjetij, da se potrebno usklajevanje stroškov in uporabljenih virov odraža v uspešnosti. Funkcionalna organizacija lahko propade zaradi napačne uporabe, ker je logika te organizacije centralni nadzor, ki se ne prilagaja zlahka diverzifikaciji izdelkov.

V svoji čisti obliki se funkcionalna struktura praktično ne uporablja. Uporablja se v tesni, organski kombinaciji z linearno strukturo, ki deluje vzdolž hierarhije upravljanja od zgoraj navzdol in temelji na strogi podrejenosti najnižje ravni upravljanja najvišji. S tako konstrukcijo je opravljanje visoko specializiranih funkcij prepleteno s sistemom podrejenosti in odgovornosti za neposredno opravljanje nalog oblikovanja, izdelave izdelkov in njihove dobave potrošnikom.

Glavne prednosti strukture vključujejo: visoko usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij, in razširitev zmogljivosti linijskih vodij pri operativnem vodenju proizvodnje zaradi njihove sprostitve iz priprave informacij o funkcionalnih dejavnostih 2 , C.56.

Hkrati pa je specializacija funkcionalnih oddelkov pogosto ovira za uspešno poslovanje podjetja, saj otežuje usklajevanje vodstvenih vplivov. Funkcionalni oddelki so morda bolj zainteresirani za doseganje ciljev svojih oddelkov kot za splošne cilje celotne organizacije, kar povečuje konflikt med oddelki. Poleg tega v velikem podjetju postane veriga ukazov od vodje do izvajalca predolga.

Tudi slabosti vključujejo:

težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;

dolgotrajen postopek odločanja in hierarhija v strukturi odnosov;

zmanjšanje odgovornosti izvajalcev za delo zaradi depersonalizacije pri opravljanju njihovih nalog, tk. vsak izvajalec prejme navodila več vodij;

podvajanje in nedoslednost navodil in ukazov, ki jih prejemajo zaposleni ter kršenje načela enotnega poveljevanja in enotnega poveljevanja.

Z večanjem velikosti in razvojem koncentracije proizvodnje je bilo treba najti sprejemljivejše oblike gospodarjenja, ki so ustrezale naravi novih zahtev proizvodnje. Posledično so nastale kombinirane strukture, ki združujejo prednosti linearne in funkcionalne strukture. Najenostavnejše med njimi so linearno-funkcionalne in linearno-štabne strukture.