Ciljna usmerjenost vodstvenih odločitev. Koncept ciljev organizacije in njihova vloga pri upravljanju

doma

Dokumentacija

Tema 6 Ciljna usmerjenost vodstvenih odločitev.doc

Tema 6. Ciljna usmerjenost vodstvenih odločitev

1. Medsebojna povezanost ciljev in odločitev

2. Alternative za dosego cilja in izbiro rešitve

3. Strateške in taktične odločitve, njihove značilnosti in medsebojni odnosi
6.1. Razmerje med cilji in odločitvami

Izbira ciljne usmeritve podjetja je zelo nujna naloga, zlasti v sodobnem gospodarskem življenju, za katerega je značilna visoka dinamika.

Nenehne spremembe na trgu zahtevajo zastavljanje novih ciljev in s tem njihovo uresničevanje, kar se odraža v naravi procesa vodenja. V zvezi s tem ločimo različne vrste procesov upravljanja, čeprav njihovo dosledno upoštevanje v praksi morda ni (tabela 1).

Naj opozorimo na nekatere značilnosti ciljne usmerjenosti pri razvoju vodstvenih odločitev. Določanje ciljev reševanja problema povzroča težave zaradi dejstva, da imajo le preproste rešitve praviloma en cilj. V večini odločitev jih je več in med njimi so možna nasprotja. Poleg novih ciljev so cilji, ki jih je treba ohraniti. Na primer, pri reševanju problema povečanja obsega proizvodnje ali zmanjšanja stroškov se je treba spomniti zagotavljanja kakovosti izdelkov. V tem primeru cilj, ki ga želite obdržati, deluje kot omejitev. Izbira načina za dosego tega cilja je pogosto odvisna od tega, kako natančno je cilj formuliran. Ta okoliščina ima tudi psihološki vidik: bolj kot je cilj zastavljen, bolj samozavestni izvajalci delujejo pri njegovem izvajanju.

Pri postavljanju ciljev je treba upoštevati njihov celoten obseg. Vendar pa je kompleksnost reševanja problema in število obravnavanih alternativ v veliki meri odvisna od števila ciljev. Priporočljivo je zmanjšati število ciljev tako, da jih poenostavite in združite. To je mogoče doseči na naslednji način:

Prvič, ugotoviti prisotnost podciljev za dosego glavnega cilja in jih izključiti s seznama ciljev. Na primer, pri postavljanju glavnega cilja – ustvarjanje dobička, je znižanje stroškov proizvodnje podcilj, sredstvo za njegovo doseganje;

Drugič, ugotoviti realnost doseganja zastavljenih ciljev; cilji, ki ne izpolnjujejo tega pogoja, so izključeni;

Tretjič, zaželeno je združiti cilje, ki po svoji vsebini sovpadajo.

Če je načrtovanih več ciljev, se izpostavi glavni, glede na katerega se izvaja iskanje optimalne rešitve. Hkrati se postavljajo omejitve za doseganje obstoječih ciljev. Na primer, pri določanju glavnega cilja - izboljšanja kakovosti izdelkov - je treba postaviti omejitve za druge cilje - povečanje stroškov (ker je neomejena rast nemogoča) ali delovne intenzivnosti proizvedenih izdelkov.

Glede na posebnosti situacij se velikost omejitev razlikuje. Ona lahko:

A) doseči določeno mejo (maksimalno ali minimalno);

B) biti enak tej meji (vrednosti) ali večji od nje;

C) biti enak tej vrednosti ali manjši od nje;

D) ležijo v določenem intervalu.

Pri postavljanju ciljev je treba izhajati iz splošnih interesov sistema, ob upoštevanju morebitnega nasprotja interesov posameznih podsistemov podjetja, izraženega v zasebne namene. Ob prisotnosti tovrstnih nasprotujočih si ciljev jih je treba pripeljati na isto merilno lestvico in izhajati iz prioritete bolj splošnih ciljev. To odpravlja neskladje med zasebnimi cilji in vam omogoča, da bolje ocenite alternativne načine delovanja. Cilj kot možno in dejansko dosegljivo stanje kontrolnega objekta oziroma njegovih posameznih parametrov in rešitev imata tako podobne lastnosti kot posebnosti. Toda med njimi obstaja tudi vzročna zveza (tabela 2).

^ 2. Alternative za dosego cilja in izbiro rešitve

Značilnosti ciljev (glede na obseg, vsebino, časovni znak, višino stroškov, intenzivnost virov itd.) narekujejo način njihovega doseganja. Tako se lahko pojavijo situacije, katerih rešitev je povezana z izbiro ene od vrst dejanj:

1) odločitev, da sprejmem ali ne sprejmem (po načelu "narediti ali ne narediti"),

2) rešitev z dvema možnostma za dosego cilja,

3) odločitev s tremi ali več možnostmi.

Nameni, vrste odločitev in načini izdajanja dovoljenj so navedeni v tab. 3.

^ Naredi sam odločitve - ne delati" pogosto najdemo v poslu. Na primer: sodelovati na sejmu ali ne, zaposliti prijavitelja ali ne. V razmerah, ko je treba odločitev sprejeti hitro - ukrepajte

Stvia ali ne (mučiš se, ne veš, kaj bi), strokovnjak za psihologijo odločanja R. Dawson priporoča metanje kovanca. Značilen za ljudi, ki živijo na različnih celinah, je postal potek sklepanja: če orel pade ven, naredim to, če so repi, ne. Če tega nasveta ne delite, se lahko zatečete k sestavljanju testnega vprašalnika. Za to se sestavi seznam zahtev (pogojev) za določeno odločitev in se prenese izvajalcem. V odsotnosti potrebnih zahtev odločitev ni sprejeta. Na primer, pri izbiri osebja za določeno specialnost lahko vprašalnik vsebuje naslednje zahteve:

1. Delovne izkušnje najmanj tri leta, z eno letom na tej specialnosti.

2. Poslovna potovanja najmanj štirikrat letno.

3. Soglasje s plačo brez zahtevkov do uprave.

4. Dobro telesno zdravje.

Bistvo metode odločanja "o vrednotenju kvantitativnih kazalnikov" je naslednje. Na desni strani tabele je navedena skupina pozitivnih dejavnikov odločanja, na levi - negativni. Vsak od faktorjev je ocenjen v točkah od 1 do 10. Za vsako od skupin se določi skupni rezultat in njegova povprečna vrednost. Nato se primerjajo povprečja. Odločitev je sprejeta, če je povprečna vrednost pozitivnih dejavnikov večja, ali obratno - ni sprejemljiva, če se je izkazalo, da je povprečna vrednost negativnih dejavnikov višja. V tabeli je lahko videti tako (tabela 4).

Podobno delo je mogoče opraviti na dveh praznih listih papirja, ločeno za vsako skupino dejavnikov, in jih nato primerjati. Prevlada pozitivnih dejavnikov bo določila sprejetje te odločitve in obratno - prevlada negativnih dejavnikov bo odstranila potrebo po nadaljnjih ukrepih.

^ Pri reševanju z dvema alternativama (niso tako pogosti) je treba problem poglobljeno preučiti in ga morda zmanjšati na situacijo ne naredi, nato pa uporabiti zgornje metode izbire. Lahko pa se uporabijo tudi druge metode, kot je sistem ocenjevanja. To je še posebej priročno v primeru pomanjkanja informacij. Njegovo bistvo je v tem, da se uporablja test z desettočkovnim sistemom ocenjevanja. Najvišja ocena (10) ocenjuje najbolj pozitiven odnos, nizka ocena (ena) se dodeli negativnemu odgovoru. Na primer, za odločitev o odprtju trgovine se lahko na tej točki zastavi vprašanje, ki ga kupci lahko ocenijo: "Kako se počutite ob odprtju trgovine ... na tem mestu (ocena od 1 do 10)? Zakaj oceniti na ta način?" Podobno se lahko sliši tudi vprašanje o kakovosti storitve, ponujenem blagu itd. Dobljene ocene so osnova za analizo in sprejem ustrezne odločitve.

Obstajati metoda odločanje, predlagal Benjamin Franklin. Zanj je značilno, da je na kos papirja, razdeljen na pol, na levi strani napisano "za" (odločanje), na desni pa "proti". V treh do štirih dneh, kot rezultat premisleka o odločitvi, se argumenti vnesejo v levi ali desni del. Ob koncu tega obdobja se zapisi analizirajo. Če en argument "za" ustreza dvema argumentoma "proti", sta stavek in argumenti "proti" izključeni. Na enak način, če dve prednosti ustrezata trem slabostim, je vseh pet izključenih. Tako ostaja število uravnoteženih argumentov. Če se v dodatnem enem ali dveh dneh ne pojavi nobena sodba, je odločitev sprejeta.

Če so na voljo alternativne možnosti, se uporablja za izbiro rešitev in analitično-digitalni metoda. Za to so predhodno dodeljene najpomembnejše značilnosti rešitev, ki se v vsaki od možnosti dodatno ovrednotijo po desettočkovnem sistemu. Na primer, zgraditi morate trgovino v enem od dveh naselij - A ali B. V kateri točki naj se začne gradnja? Če želite izbrati, ocenite stanje številnih lastnosti v vsaki od točk na variantni način. Razlika v vsoti točk za vsako od možnosti vam bo pomagala izbrati najbolj zaželeno. V našem primeru izbira pade na točko A, kjer je bolj smotrno izvesti načrtovano gradnjo (39 točk proti 32, tabela 5).

Kako narediti pravo izbiro, ko obstaja več alternativ? Izračun postane bolj zapleten, vendar nekoliko, in je sestavljen iz naslednjih korakov:

1) izpostaviti glavni cilj rešitve in zasebne podcilje;

2) ocenijo svojo prednost po desettočkovnem sistemu;

3) ugotoviti verjetnost doseganja vsakega od ciljev (»koeficient redukcije«) pri vsaki možnosti;

4) določite skupni rezultat za vsako od možnosti (z množenjem prednostnih nalog ciljev in verjetnosti njihovega doseganja);

5) primerjajte možnosti in izberite možnost z najvišjo vrednostjo rezultata.

Postopek izračuna je dokumentiran s tabelo za izbiro alternativ za doseganje ciljev (tabela 6).

^ 3. Strateške in taktične odločitve, njihove značilnosti in medsebojni odnosi

Za uresničevanje razvitih strategij za doseganje ciljev se sprejemajo strateške odločitve. Vsebujejo načine za doseganje ciljev in za to potrebna sredstva. Izvajajo se preko sklopa taktičnih odločitev za praktično izvajanje podciljev, ki jih predvideva strategija. Strateške odločitve so sklop pravil, ki določajo splošne usmeritve delovanja in razvoja podjetij, zlasti:

Ocene rezultatov dejavnosti podjetja: merila - za kakovost, naloge - za kvantitativno;

Interakcija podjetja z zunanjim okoljem (vodenje ustrezne konkurenčne politike, ohranjanje deleža prodaje na blagovnem trgu po regijah);

Vzajemno delovanje oddelkov;

Operativno urejanje trenutnih sprememb v dejavnosti podjetij.

Glede na dolgoročno naravo strateških odločitev pri njihovem izvajanju je potrebno prilagajanje na trenutne spremembe v notranjem in zunanjem okolju. To je zagotovljeno s prisotnostjo povratnih informacij med objekti in subjekti upravljanja.

Podjetje praviloma izvaja več strateških odločitev (4-6), med katerimi lahko izstopa glavna (prioritetna). Daljnovidni voditelji imajo "prazne" - rešitve v primeru nepredvidenih situacij. Razvoj strateških odločitev odlikuje poglobljena analiza strateške baze podatkov (notranji in zunanji dejavniki: prednosti in slabosti podjetja, priložnosti in grožnje zunanjemu okolju), razvoj alternativ in izbira najboljše možnosti. . Organizacija razvoja strateških odločitev je pogosto povezana z določenimi težavami. Zato je v nekaterih primerih potrebna vzpostavitev matrične strukture (ali medfunkcionalne skupine), ki lahko poruši vzpostavljene odnose v podjetju. Težava je lahko v pomanjkanju potrebne količine informacij, strokovnjakov z zahtevano kvalifikacijo, pa tudi v morebitni preusmeritvi politike podjetja, spreminjanju palete proizvedenih izdelkov itd. Ponazorjene so značilnosti razvoja strateških odločitev. v tabeli. 7 v ozadju njihove primerjave s taktičnimi odločitvami. Vendar se je treba zavedati, da samo strateške odločitve ne rešujejo obstoječih problemov in namenov.

Uspešno izvajanje strateških nalog predpostavlja njihovo tesno povezanost s taktičnimi odločitvami, ki določajo specifične načine izvajanja strategij, potrebno ravnanje za njihovo doseganje. Priporočljivo je, da pri razvoju strategij razmislite o možnih možnostih taktike. To narekuje tudi dejstvo, da so strateške odločitve zasnovane za dolgo obdobje, v katerem je učinkovitost izvajanja taktičnih odločitev odvisna od sprememb tako v podjetju kot zunaj njega. Daljši kot je rok strateške odločitve, manj natančna je napoved razvoja dogodkov. Zato se je pri izbiri variante strateške odločitve priporočljivo osredotočiti na začasno podoptimizacijo. To je še toliko bolj potrebno pod vplivom različnih dejavnikov in pojavljanja alternativ za ukrepanje.

testna vprašanja

1. Kako se spreminja vloga cilja glede na vrsto procesa vodenja?

2. Kakšna je dialektika povezave med cilji in odločitvami?

3. Kako narava ciljev vpliva na metode razvoja rešitev, njihovo alternativnost?

4. Katere tehnike se uporabljajo za izbiro rešitev?

5. Navedite značilnosti strateških odločitev in poimenujte njihove značilnosti.

6. Povejte nam o značilnostih taktičnih odločitev.

7. Kakšno je razmerje med strateškimi in taktičnimi odločitvami?

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Zvezna agencija za izobraževanje

Ruska federacija

GOU VPO "Ruska državna trgovinsko-ekonomska univerza"

Inštitut Južni Sahalin (podružnica)

Oddelek za upravljanje in trgovino

3 predmet redni oddelek 061100

"Upravljanje organizacij"

skupina 3.611

Tečajno delo

v disciplini "Upravljavske odločitve"

Na temo: "Ciljna usmerjenost vodstvenih odločitev"

Umetnik: Abramova Anna

Viktorovna

Nadzornik:

Ponomarenko Elena Nikolajevna

Južno-Sahalinsk

2007

Uvod

1. Opredelitev ciljev organizacije

1.1 Postavljanje ciljev v upravljavskih dejavnostih

1.2 Vrste in lastnosti ciljev

2. Tehnologije procesa razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev

2.1 Prednostna naloga pri razvoju in izvajanju vodstvenih odločitev

2.2 Ciljne tehnologije (iniciativno-ciljno, programsko-ciljno, regulativno)

2.3 Procesorske tehnologije kot orodja za implementacijo ciljnih tehnologij

3. Izgradnja drevesa ciljev (na primeru komercialne organizacije)

Zaključek

Bibliografija

Aplikacije

Uvod

To delo raziskuje temo ciljne usmerjenosti vodstvenih odločitev.

Relevantnost izbrana tema je, da mora imeti vsako podjetje nek namen.

Za organizacijo je proces izbire poslanstva in postavljanja ciljev zelo pomemben dejavnik na poti do uspeha. Ciljno načelo v delovanju organizacije nikakor ne nastane samo zato, ker mora imeti smernice, da ne propade v spreminjajočem se okolju. Prvič, ciljno načelo v delovanju organizacije nastane zato, ker je organizacija združenje ljudi, ki zasleduje določene cilje.

Ljudje ustvarjajo organizacije, da bi z njihovo pomočjo reševali svoje težave. To pomeni, da imajo organizacije že od samega začetka določeno ciljno naravnanost. Ljudje vstopajo v organizacije, da bi sami dosegli določen rezultat. In daje organizaciji tudi določeno ciljno usmerjenost. Nazadnje, ljudje iz zunanjega okolja (stranke, javnost, poslovni partnerji itd.), pa tudi tisti, ki so lastniki organizacije ali delajo v organizaciji, zasledujejo lastne cilje pri interakciji z organizacijo, dajejo njen obstoj. določeno smer in s tem razvoj ciljnega začetka v dejavnostih organizacije.

Ko gre za ciljni začetek v vedenju organizacije in temu primerno za ciljni začetek v vodenju organizacije, običajno govorijo o dveh komponentah: poslanstvu in ciljih. Vzpostavitev obojega, kot tudi razvoj strategije vedenja, ki zagotavlja izpolnjevanje poslanstva in doseganje ciljev organizacije, je ena glavnih nalog najvišjega vodstva in je zato zelo pomemben del strateškega menedžmenta.

Postavljanje ciljev se začne pri najvišjem vodstvu organizacije. Prva faza procesa načrtovanja vključuje izjavo poslanstva in oblikovanje strateških ciljev podjetja.

Tarča s tem predmetom celovito preučimo ciljno usmerjenost vodstvenih odločitev in na primeru konkretne komercialne organizacije razmislimo o uporabi metode drevesa ciljev.

Za dosego tega cilja so bili v delu določeni: naloge:

b Razmislite o opredelitvi ciljev organizacije.

ь Preučiti tehnologijo procesa razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev.

ь Ovrednotiti uporabo metode drevesa ciljev na primeru komercialne organizacije.

1. Določitev ciljev dejavnosti organizacije na področju trgovine ali storitev

1.1 Postavljanje ciljev v upravljavskih dejavnostih

Izbira cilja je eden najpomembnejših trenutkov v procesu razvoja in sprejemanja vodstvenih odločitev. V skladu z izbranim ciljem se oblikuje strategija razvoja organizacije, taktike, razvijajo se napovedi in akcijski načrti, ocenjujejo se rezultati sprejetih odločitev in sprejeti ukrepi.

Z drugimi besedami, cilj je jedro, okoli katerega se oblikuje menedžerska dejavnost. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Sodobno upravljanje podjetij. - M. Društvo avtorjev in založnikov<Тандем >, Založba EKMOS, 1998

Na prvi stopnji dejavnosti upravljanja je postavljen cilj: določiti parametre optimalnega delovanja in razvoja objekta oziroma model njegovega prihodnjega stanja. Posledično je delo, ki ga morajo pri tem opravljati subjekti menedžmenta, vsebina temeljne funkcije menedžmenta – »postavljanja ciljev«.

Postavljanje ciljev prežema in opredeljuje vse stopnje vodstvenega dela: informacijsko, organizacijsko, regulativno, koordinacijsko, nadzorno. Ta funkcija določa vsebino vseh ostalih, je njihovo povezovalno jedro in se izvaja na vseh področjih družbenega upravljanja. Postavljanje ciljev je osnova glavnega načela upravljanja - sistematičnega pristopa. Dejansko ima vsak družbeni podsistem svoj glavni cilj, vendar je vsak od njih podrejen glavnemu cilju - družbi kot celoti.

Treba je opozoriti, da je bila v teoriji in praksi upravljanja opredelitev glavnih ciljev, usklajevanje ciljev na različnih ravneh zelo premalo raziskana, kar vodi v velike stroške v praksi upravljanja. Cilj se pogosto zamenjuje s sredstvi za dosego tega cilja.

V zvezi s tem so posebnosti oblikovanja in izpopolnjevanja ciljev, konstrukcije hierarhije podciljev, ki jih pripeljejo na ustrezno raven prioritete glavnega cilja glede na cilje »nižje« ravni, ena najbolj pomembnih. pomembne naloge upravljanja, katerih reševanje določa učinkovitost vodstvenih dejavnosti nasploh. »Če si zadamo nalogo, da izboljšamo organizacijo,« piše znani ameriški strokovnjak za management J. O »Shaughnessy, »ne da bi določili njene cilje, Tvegamo, da bomo predlagali boljše načine za izvajanje nepotrebnih funkcij ali boljše načine za doseganje nezadovoljivih končnih rezultatov. O Shaughnessy J. Načela organizacije vodenja podjetja. Per. iz angleščine. M., 1979.S. 33. .

Kaj je osnova resničnega postavljanja ciljev? Osnova tega je po mnenju večine raziskovalcev poznavanje objektivnih zakonitosti razvoja družbe. Ti vzorci so vir ciljev ki so jih razvili ljudje, in bolj natančno kot cilji odražajo zahteve zakonitosti procesov, ki se dogajajo v družbi, in trendov njihovega spreminjanja, učinkovitejša je človeška dejavnost. Poleg vzorcev so pomembni dejavniki, ki oblikujejo cilje, potrebe, interesi in realne zmožnosti družbe ali katere koli njene sestavine.

Zato se sam proces postavljanja ciljev obravnava predvsem kot dejavnost za ugotavljanje in analiziranje potreb upravljanega objekta v izdelkih, storitvah, izobraževalnih, intelektualnih ali informacijskih produktih ob upoštevanju realnih možnosti njihovega najbolj popolnega zadovoljevanja.

Pri postavljanju ciljev se vedno pojavi naloga - zmanjšati nabor nastajajočih ciljev na minimum, izbrati glavno prioriteto iz najmanjšega, iz ljubitelja ciljev izključiti tiste, ki delujejo kot sredstvo za doseganje drugih ciljev, pa tudi tiste, ki ne vplivajo na izbiro alternativ. V primeru nasprotujočih si ciljev ene ravni jih je koristno primerjati s cilji višje ravni in izbrati tiste iz prve, ki so z vidika druge bolj zaželeni.

Cilji so neločljivo povezani s sredstvi. Postaviti cilj, ne glede na to, kako majhen ali velik je, hkrati pomeni razviti sredstva za dosego tega cilja. Teh sredstev je lahko veliko, naloga pa je, da med različnimi sredstvi izberemo tista, ki bodo najbolj racionalno (hitreje, bolj ekonomično) pripeljala do cilja. Značilno je, da je menedžment nezdružljiv z načelom »za dosego cilja so vsa sredstva dobra, cilj opravičuje sredstva«. Za dosego cilja je treba izbrati sredstva, ki so skladna z interesi ljudi, ki jim je cilj zastavljen in ki si ga prizadevajo doseči.

Cilj in sredstvo sta obrnjena: dosežen cilj postane sredstvo za drug cilj.

Pri postavljanju ciljev je pomembno natančno določiti, kateri rezultat pričakovati, da bo pridobljen, ko ga doseže, kaj pomeni dobite ta rezultat, pogojev doseganje ciljev. Glavna stvar pri definiranju cilja je določiti, kaj in kdaj, namesto zakaj in kako doseči. Na vprašanje zakaj je treba odgovoriti, preden se sprejme odločitev za dosego cilja. Na vprašanje kot doseči cilj, odgovor daje strategija za doseganje cilja, ki se praviloma izdela po oblikovanju cilja.

Cilj, ki je zastavljen sistemu, se praviloma določa dvojno. V prvem primeru je cilj zastavljen vnaprej, brez predhodne temeljite analize sistema, ugotavljanja njegovih zmogljivosti. Ko je cilj zastavljen, se ocenijo zmogljivosti sistema in začrtajo ukrepi in dejanja za njegovo doseganje. Pogosto se za določen namen ponovno ustvari ustrezen sistem in kontrole. V drugem primeru je cilj izpeljan iz dano stanje sistema in deluje kot rezultat, pričakovan do določenega časa, kot prihodnje želeno stanje sistema. V tem primeru se izvede predhodna analiza stanja sistema, njegovih dejanskih zmogljivosti, na podlagi katere se določi cilj.

V obeh primerih se analizira stanje sistema, ocenijo se njegove zmožnosti, vendar se v prvem primeru to naredi z vidika danega cilja, v drugem pa z vidika danega stanja sistema. . Z drugimi besedami, z vidika zahtevane stopnje razvoja sistema - prvi primer, z vidika dosežene ravni sistema - drugi.

Ko je cilj postavljen, se zmogljivosti in viri sistema zdaj ponovno ocenijo z vidika cilja. Upoštevajo se in mobilizirajo tisti, ki najbolj prispevajo k njegovemu doseganju.

Pristop k cilju je mogoče izvesti z vidika njegove sprejemljivosti, optimalnosti in primernosti (prilagojenosti) nekemu programiranemu rezultatu.

V razmerah, ko ni niti dovolj sredstev, niti informacij niti časa za dosego optimalnega cilja, sprejemljivo in v okviru obstoječih zmožnosti cilja. Pri tem cilj izraža željo organov upravljanja po izboljšanju stanja, odpravi obstoječih pomanjkljivosti brez bistvenih sprememb v sistemu, brez uporabe presežnih dodatnih sredstev. Tovrstni cilji se zastavljajo v vsakodnevni praksi vodenja, postavljanje in uresničevanje teh ciljev je običajno, tako rekoč vsakdanje menedžersko delo.

Situacija je težja s optimizacija pristop k postavljanju ciljev. Pri tem je cilj določen tudi na podlagi danega stanja sistema, razpoložljivih možnosti in virov, vendar je predvidena njihova najučinkovitejša uporaba za izboljšanje, izboljšanje delovanja sistema, zagotavljanje njegovega razvoja, prehod na višje stanje. Pri optimizaciji se uporablja metoda modeliranja, cilj pa deluje kot nekakšen idealen model prihodnjega stanja sistema, izračunan ob upoštevanju ne le razpoložljivih virov, temveč tudi možnega vnosa dodatnih sredstev, predvsem pa ob upoštevanju upoštevati omejitve vpliva nadzorovanih in nenadzorovanih spremenljivk, ki motijo sistem, vplive.

Sama po sebi je metoda optimizacije pri postavljanju ciljev učinkovita in natančna, saj zagotavlja kvantitativno izražanje ciljev. Vendar je to tudi njegova slabost, saj je daleč od vseh procesov družbenega življenja mogoče izraziti kvantitativno. Za izgradnjo modela se pri gradnji modela običajno abstrahirajo neformalizirani cilji in cilji, zato je modelirani cilj nepopoln in omejen. Od tod tudi omejenost optimizacijskega pristopa, njegove uporabe za postavljanje ne strateških, temveč taktičnih ciljev. Ta metoda je še posebej učinkovita pri razvoju problemov racionalne rabe virov, ko je glavni cilj minimiziranje stroškov za doseganje danega učinka ali maksimiranje učinka danih virov in omejitev.

In končno, nekaj besed o prilagodljivo pristop k ciljanju. V tem primeru se delovanje in razvoj sistema v sedanjosti prilagaja, osredotoča na neko prihodnje stanje, ki ga vsebuje cilj. Ta cilj, prihodnje stanje, je mogoče jasno opredeliti, če imajo ljudje natančno in zanesljivo znanje o tej prihodnosti. Če poznamo na primer trenutno raziskane zaloge mineralov, stopnjo rasti zalog in razvoj proizvodnje, je mogoče z gotovostjo ugotoviti, koliko jih bo pridelanih v petih, desetih ali več letih.

Cilj je lahko negotov, saj o njem ni zanesljivega znanja. V tem primeru se izračunajo možnosti za cilje in s tem načini njihovega izvajanja.

Cilj, določen za vsak dani sistem, ni avtonomen. Ker je ta sistem povezan s številnimi drugimi sistemi, je njegov cilj povezan s cilji teh slednjih.

Postavljanje ciljev je kompleksen proces, ki ne vključuje samo oblikovanja ciljev, temveč tudi njihovo preverjanje, prilagajanje, usklajevanje in napovedovanje. Končni člen pri postavljanju ciljev je programiranje aktivnosti za doseganje zastavljenih ciljev.

Oblikovani cilji so lahko nesprejemljivi. Zato je treba predvideti njihovo dosegljivost. Šele po tem se prejeti cilji, ki so bili na podlagi ocene trenutnega stanja preverjeni, popravljeni, dogovorjeni, lahko prenesejo v programsko enoto.

Za izvedbo tega zapletenega dela se uporabljajo matematične metode za modeliranje kompleksov ciljev. Trenutno se za usklajevanje in prilagajanje ciljev uporabljajo posebne metode - dialog sistemi.

Pomembno je poudariti, da je doseganje kakršnih koli ciljev možno le, če njihova vsebina ustreza objektivnim okoliščinam. Iz tega sledi, da je stopnja doseganja cilja odvisna od narave takšne korespondence. Ta določba je vodilno metodološko pravilo pri postavljanju ciljev. Osnove socialnega menedžmenta : Učbenik / A.G. Gladyshev, V.N. Ivanov, V.I. Patrushev in drugi, Ed. V.N. Ivanova.-- M .: Višje. šola, 2001.-- 271 str.

1.2 Vrste in lastnosti ciljev

Organizacijski cilji so različnih vrst. Razdeljeni so na strateško in taktični.

Strateški cilji se oblikujejo pri določanju dolgoročne politike razvoja organizacije, taktični pa pri reševanju problemov operativnega vodenja.

Posebej pomembni v sistemu zastavljanja ciljev so strateške cilje sistemi, ki odražajo njene dolgoročne in globalne interese, zato so splošni in odločilni za vse ostale. Postalo je očitno, da družbeni sistem, ki ne določa svojih strateških ciljev, ne oblikuje svojega dolgoročni in globalni interesi, prikrajša za razvojne možnosti.

Cilji so poti in točka. Trajektorija ali, kot jih imenujemo tudi vodila, določajo splošno smer, v kateri se mora spremeniti stanje upravljanega objekta. Na primer, cilj "povečanja dobička podjetja" je le smer, v kateri želi organizacija spremeniti dobiček, ki ga prejme podjetje.

Hkrati so točkovni cilji oblikovani kot želja po doseganju zelo specifičnega rezultata. Na primer, da se zagotovi dobiček podjetja v tekočem letu v višini 75 milijonov dolarjev.

Cilji so razdeljeni na doma cilj (splošni), podcilji druge stopnje, tretje stopnje, cilji posameznih upravljavskih struktur itd. Z drugimi besedami, v procesu postavljanja ciljev ciljna disperzija, kar povzroča problem njihovega zbiranja okoli glavnih, sicer se lahko poveča neobvladljivost.

Najprej se določi glavni (splošni) cilj, vendar postane tudi večnamenski, hierarhična lestvicalei. Recimo, da se splošni cilj intenziviranja domače proizvodnje poglobljeno razbije (cilji industrije, podjetja, delavnic, oddelkov itd.). Doseganje splošnega cilja (končni, cilj - rezultat) poteka skozi številne vmesne stopnje. Na primer, avtomobil je sestavljen iz številnih delov, sestavnih delov, ki jih pogosto izdelujejo na desetine podjetij. Neuspeh na kateri koli od vmesnih stopenj vodi do neuspeha končnega rezultata.

Upoštevajte, da še zdaleč ni vedno mogoče izpostaviti enega splošnega cilja. V nasprotnem primeru so dejavnosti organizacije lahko enostranske in, recimo, doseganje uspeha pri zagotavljanju visoke kakovosti izdelkov, lahko se spregledajo družbeni dejavniki, ki lahko negativno vplivajo na osebje podjetja in posledično na kakovost izdelkov.

Razlikujemo lahko naslednje lastnosti ciljev:

podrejenost, torej cilji podsistemov višje ravni,

določiti cilje podsistemov nižje ravni (zaključek: cilji se oblikujejo od zgoraj, od zgoraj - navzdol);

- razporedivost, ki se izraža v tem, da je splošni cilj določen z več lokalnimi, partikularnimi cilji. Namestitev se lahko izvede po vsebini, času, ravni;

l relativno pomembnost.

Izpostavite lahko tudi naslednje zahteve za cilje:

Prvič, cilji morajo biti dosegljivo. Seveda pa morajo cilji vsebovati določen izziv za zaposlene v organizaciji. Ne bi jih smelo biti enostavno doseči. Vendar tudi ne bi smeli biti nerealni in presegati največje dovoljene zmogljivosti izvajalcev. Nerealni cilj, ki ga je treba doseči, vodi v demotivacijo zaposlenih in njihovo izgubo usmerjenosti, kar zelo negativno vpliva na delovanje organizacije;

Drugič, cilji morajo biti prilagodljiv. Cilje je treba postaviti tako, da puščajo prostor za prilagajanje glede na spremembe, ki se lahko pojavijo v okolju. Vodje morajo to upoštevati in biti pripravljeni na spremembe zastavljenih ciljev, ob upoštevanju novih zahtev, ki jih organizaciji postavlja okolje, ali novih priložnosti, ki so se pojavile v organizaciji;

Tretjič, cilji bi morali biti merljivo. To pomeni, da je treba cilje formulirati tako, da jih je mogoče kvantificirati, oziroma da je mogoče na kakšen drug objektiven način oceniti, ali je cilj dosežen. Če so cilji neizmerni, potem povzročajo nesoglasja, otežujejo proces ocenjevanja uspešnosti in povzročajo konflikte;

Četrtič, cilji bi morali biti specifične, ki imajo potrebno specifičnost, ki pomaga nedvoumno določiti, v katero smer naj organizacija deluje. Cilj mora jasno določiti, kaj je treba doseči kot rezultat aktivnosti, v kakšnem časovnem okviru naj bi to dosegli in kdo naj doseže cilj. Bolj kot je cilj specifičen, lažje je izraziti strategijo za njegovo doseganje. Če je cilj formuliran posebej, potem to omogoča, da ga vsi ali velika večina zaposlenih v organizaciji zlahka razumejo in zato vedo, kaj jih čaka;

Petič, cilji bi morali biti sklep. Doslednost pomeni, da so dolgoročni cilji skladni s poslanstvom, kratkoročni pa dolgoročni. Toda časovna združljivost ni edini način za vzpostavitev združljivosti ciljev. Pomembno je, da ni nasprotujočih si ciljev, ki se nanašajo na dobičkonosnost in vzpostavitev konkurenčnega položaja ali cilj krepitve položaja na obstoječem trgu in cilj prodora na nove trge, ciljev dobičkonosnosti in človekoljubnosti. Prav tako je pomembno, da se vedno spomnimo, da skupnost zahteva cilj rasti in cilj ohranjanja stabilnosti;

Šestič, cilji bi morali biti sprejemljivo za glavne akterje vpliva, ki določajo dejavnosti organizacije, in najprej za tiste, ki jih bodo morali doseči. Pri oblikovanju ciljev je zelo pomembno upoštevati, kakšne želje in potrebe imajo zaposleni. Upoštevajoč interese lastnikov, ki zavzemajo vodilno vlogo med subjekti vpliva na organizacijo in so zainteresirani za dobiček, pa se mora manager pri razvoju ciljev truditi, da se izogne osredotočanju na pridobivanje velikih kratkoročnih dobičkov. Prizadevati si mora za cilje, ki bi zagotovili velik dobiček, vendar po možnosti na dolgi rok. Ker so kupci (še en vpliven na organizacijo) trenutno ključni za preživetje organizacije, morajo menedžerji pri postavljanju ciljev upoštevati njihove interese, tudi če vodijo v znižanje dobička z znižanjem cene ali povečanjem stroškov za izboljšanje kakovosti. izdelka. Tudi pri postavljanju ciljev je treba upoštevati interese družbe, kot je razvoj lokalnih življenjskih pogojev ipd. Smirnov E.A. "Razvoj vodstvenih odločitev"

Seveda je pri postavljanju ciljev zelo težko združiti različne interese subjektov vpliva. Lastniki pričakujejo, da bo organizacija zagotovila visoke dobičke, velike dividende, rast cene delnice in varnost za vloženi kapital. Zaposleni želijo, da jim organizacija izplačuje visoko plačo, jim omogoči zanimivo in varno delo, zagotovi pogoje za rast in razvoj, dobro socialno varnost itd. Za kupce mora organizacija zagotoviti izdelek po primerni ceni, ustrezno kakovost, dobro storitev in druga jamstva. Družba od organizacije zahteva, da ne škoduje okolju, pomaga prebivalstvu itd. Vodje morajo vse to upoštevati in cilje oblikovati tako, da se v njih utelešajo ti večsmerni interesi vplivnežev.

2. Tehnološki odstotekesej o razvoju in izvajanju SD

2.1 Prednost cilja pri razvoju in izvajanju SD

Celoten proces razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev (RM) naj bo usmerjen v doseganje načrtovanega cilja.

Strategija razvoja organizacije neposredno vpliva na izbiro ciljev. Njihov rezultat je opredelitev prioritet, ki se jih organizacija drži pri razvijanju ciljev, ki določajo želeno stanje, h kateremu stremi.

Prednostne naloge vam omogočajo, da določite glavne dejavnosti organizacije, ki jih šteje za najpomembnejše in ki jih želi najprej izvajati.

Pred določanjem prioritet običajno sledi delo za določitev seznama najpomembnejših dejavnosti organizacije. Najprej se praviloma oblikuje predhodni seznam najpomembnejših dejavnosti organizacije.

Najvišje vodstvo organizacije ima odločilno vlogo pri njihovem oblikovanju. Glede na situacijo in notranjo organizacijsko kulturo so zaposleni, poslovni partnerji, posebej povabljeni strokovnjaki, potencialni potrošniki in drugi subjekti, ki lahko vplivajo na razvoj njene strategije oziroma so v učinkovitem delovanju in blaginji organizacije.

Po določitvi predhodnega seznama najpomembnejših področij delovanja organizacije je priporočljivo opraviti kolektivni izpit, k sodelovanju so povabljene osebe, ki imajo na eni strani potrebno strokovno znanje in izkušnje s področja predlagane dejavnosti organizacije, na drugi strani pa kdo jo je neposredno ustvaril in je zainteresiran za njeno doseganje pričakovane rezultate, vključno z doseganjem določenih gospodarskih rezultatov.

Pri razvoju ciljev, ki jih želi organizacija doseči, se neposredno upoštevajo prednostna področja delovanja organizacije.

Usmerjenost k ciljem je dosežena z uporabo profesionalnih tehnologij vodenja za razvoj in implementacijo SD. RRM tehnologije so umetnost, spretnost in sposobnost menedžerja, da izvaja vodstveni vpliv na osebje za doseganje splošnih in ključnih ciljev organizacije. Tehnologije RUR vključujejo:

l metode in sredstva zbiranja in obdelave informacij;

l metode učinkovitega vpliva na osebje;

l načela, zakoni in vzorci organizacije in upravljanja;

l nadzorni sistemi.

Osnova te tehnologije je poslovni načrt, ki je sestavljen tako za organizacijo kot za vsakega njenega zaposlenega. Vodenje podjetja kot vrsta poklicne dejavnosti temelji na razumni uporabi tehnologij RRM. Za razliko od tehnokratskih tehnologij (v strojništvu, obdelavi kovin ipd.) RRM tehnologije niso deterministične, saj so njeni predmeti oseba, ekipa, biro itd. Zato je potrebno nenehno delo za izboljšanje pogojev za uporabo nekaterih tehnologij RRM. . Struktura tehnologije RUR vključuje ciljne tehnologije (DT), RUR in procesor (PT). Procesorske tehnologije služijo ciljnim, saj so v odnosu do njih orodje. Ciljne vključujejo iniciativno-ciljne, programsko-ciljne in regulativne tehnologije. DT je tehnologija, ki temelji na prednosti ciljev nad situacijami. DT rešitev usmerja v doseganje cilja in ne v odpravo motečih vplivov.

Glavni predmet CT je cilj. Namen organizacije je za organizacijo želen in možen proces (pojav), potreben in sprejemljiv za družbo. Cilj kot proces odraža trend razvoja, sprejet v organizaciji, na primer "Maksimalno zadovoljstvo interesov in potreb strank v turističnih storitvah." Kot pojav cilj opredeljuje končno fazo nastajanja izdelka, na primer "Do konca leta 2000 zgraditi in zagnati večnadstropno garažo za 120 avtomobilov." VT uvaja proaktivno tehnologijo RRM.

Cilj lahko razdelimo na manjše (hierarhija ciljev), vsak cilj mora tvoriti vsaj dve nalogi. Zapletene naloge pa lahko predstavimo v obliki dveh glavnih shem (glej Dodatek 1).

Pri izvajanju digitalne transformacije se razlikujeta solidarnost in sorazmerno avtorstvo. Solidarno avtorstvo je enaka pravica vodij in izvajalcev do celotnega programa za izvedbo naloge in rezultate. Proporcionalno avtorstvo je pravica do celotnega programa in rezultatov naloge ali dela le-teh, določenih z razmerjem stroškov (materialnih, intelektualnih itd.) vseh udeležencev, ki so sodelovali v programu. Smirnov E.A. "Razvoj vodstvenih odločitev"

2.2 Ciljne tehnologije (proaktivno- cilj, programska oprema- cilj, ureditev)

Iniciativno usmerjena tehnologija. Ta tehnologija temelji na izdajanju nalog brez navedbe sredstev in metod za njihovo izvajanje in je zasnovana za iniciativnega in profesionalnega izvajalca. Iniciativno-ciljna tehnologija predvideva, da vodja razvije le končni cilj naloge za zaposlenega ali skupino, pa tudi rok (izdaja T), ne da bi navedel mehanizem za njegovo doseganje (glej Dodatek 2). Hkrati pa cilj morda ni dosežen iz kakršnega koli razloga (krivulja 1), dosežen je pravočasno ali prej (krivulja 2) ali pa izven uveljavljenega obdobja (krivulja 3). Iniciativno-ciljna tehnologija daje veliko prostora za iniciativne odločitve podrejenih.

- osebje organizacije ali njenega oddelka ni več kot 10 ljudi;

ь rok za dokončanje naloge ne sme biti daljši od enega meseca od dneva izdaje;

l visoka strokovnost osebja ali veliko zaupanje vanj s strani vodje;

l proizvodnja novega blaga, storitev, informacij ali znanja;

prisotnost stabilnih neformalnih odnosov v ekipi.

Za to tehnologijo je učinkovita linearna shema organizacijskih odnosov. Strokovnost naloge je odvisna od usposobljenosti izvajalca naloge, usposobljenost vodje pa ima drugotnega pomena. Tehnologija ne zagotavlja doseganja cilja.

Programsko usmerjena tehnologija. Najpogosteje organizacije uporabljajo programsko ciljno tehnologijo. Sestoji iz izdaje nalog (ciljev, nalog) za izvedbo, z navedbo sredstev, metod in časa za njihovo izvajanje, obstajajo znaki zunanjega ali notranjega nadzora vmesnih stanj te izvedbe. Profesionalnost naloge je določena s kvalifikacijami vodje, ki je nalogo izdal, kvalifikacija izvajalca pa ima stransko vlogo. Programsko zasnovana tehnologija (PCT) običajno zagotavlja doseganje cilja (glej Dodatek 3).

Uporaba PCT lahko vodi do treh glavnih rezultatov:

ь doseganje cilja v določenem času s sprejemljivimi odstopanji od navedenih vmesnih vrednosti;

ь doseganje cilja v določenem obdobju z znatnimi odstopanji od navedenih vmesnih vrednosti;

L trajnostno nedoseganje cilja v danem časovnem okviru.

Ta tehnologija omogoča, da upravljavec razvije cilje upravljanja, sredstva in metode za njihovo izvajanje, pa tudi čas in stanja vmesnih vrednosti procesa. Če določena vmesna vrednost ni dosežena, se za njeno izvedbo dodelijo dodatna sredstva, če navedena vmesna vrednost presega načrtovano, se del sredstev prenese na druge potrebe in cilj bo dosežen v predvidenem roku.

Programsko usmerjena tehnologija temelji na sodobnem znanju, ekonomskih in matematičnih metodah ter informacijskih tehnologijah. Doseganje kontrolnega cilja z visoko stopnjo verjetnosti je zagotovljeno. Ta tehnologija oblikuje proaktivni nadzor.

Glavni pogoji za uporabo te tehnologije:

- število zaposlenih ne sme presegati 1000-1500 ljudi;

ь rok za izvedbo naloge ne sme biti daljši od 1 leta od datuma izdaje;

l gotovost in razpoložljivost virov upravljanja in proizvodnje;

- izrazita delitev vodstvenega in proizvodnega dela;

ь izdajanje serijske in množične proizvodnje za dolgo časa;

velik obseg tipičnih postopkov, situacij in odločitev.

Za to tehnologijo je učinkovita obročna shema organizacijskih odnosov.

Regulatorna tehnologija. Ta tehnologija je sestavljena iz izdajanja nalog (ciljev, nalog) za izvedbo, z navedbo sredstev in njihovih možnih omejitev, priporočenih metod in predvidenega časa za njihovo izvedbo. Tehnologija zagotavlja strog nadzor procesa približevanja cilju. Strokovnost naloge določata usposobljenost vodje, ki je nalogo izdala, in izvajalca. Pomeni strog nadzor nad pozitivno dinamiko procesa dokončanja naloge (glej Dodatek 4).

Regulativna tehnologija lahko povzroči:

doseči oprijemljive pozitivne rezultate iz samega procesa doseganja cilja - krivulja 1;

b odsotnost pomembnih pozitivnih rezultatov v sprejemljivem času (čas označevanja) - krivulja 2.

Regulatorna tehnologija predvideva razvoj s strani vodje končnega cilja upravljanja in strategij z morebitno omejevanjem različnih virov (materialnih, kadrovskih, finančnih itd.). V tem primeru bo cilj zagotovo dosežen, vendar v roku, ki ga je težko vnaprej določiti. Doseganje cilja je zagotovljeno le s strogim notranjim ali zunanjim nadzorom nad potekom procesa uresničevanja ciljev.

Osnovni pogoji za uporabo te tehnologije:

- osebje izvajalcev, tako ali drugače vključenih v izpolnitev cilja, mora biti najmanj deset tisoč ljudi;

l čas za dokončanje cilja oziroma njegovih sestavnih nalog ne sme biti natančno določen (pomemben je sam proces doseganja cilja);

možna pomembna in nepredvidljiva omejitev
viri (finančni, tehnološki, surovinski itd.);

l inovativna in dolgoročna narava razvoja;

Predviden čas za dosego cilja - več kot 1 leto.

Ta tehnologija temelji na statističnih metodah, teoriji mehkih množic, teoriji razvoja rešitev v pogojih negotovosti. Avtorstvo programa in dobljenih rezultatov je v lasti vodje in izvajalca.

V tabeli. 1 primerja tehnologije RUR.

Tabela 1 – Prednostne naloge ciljnih tehnologij SDG

Skupine, oblike in število organizacij	Prednostne naloge tehnologije
	Vse oblike organizacij z osebjem 5-10 ljudi.	tvegane proizvodnje	Ciljano na pobudo Regulativni Cilj programa
		Vzorčna proizvodnja	Regulativni Cilj programa Ciljano na pobudo
	Partnerstva, društva, zadruge, enotna podjetja s 100 zaposlenimi.	Cilj programa Regulativni Ciljano na pobudo
	Delniške družbe odprtega in zaprtega tipa z 1-5 tisoč prebivalci.	Cilj programa Regulativni Ciljano na pobudo
	Velika združenja, finančne in industrijske skupine, države z več kot 100 tisoč ljudmi.	Samo regulativno

2.3 Procesorske tehnologije kot orodja za implementacijo ciljnih tehnologij

Za uspešno implementacijo ima vsaka ciljna tehnologija RUR svoj nabor procesorskih tehnologij, ki predstavljajo mehanizem za implementacijo ciljnih tehnologij (tabela 2)

Tabela 2 - Sestava sklopa za implementacijo ciljnih tehnologij

Komplet procesorja tehnologije	Ciljne tehnologije RUR
	Ciljano na pobudo	Cilj programa	Regulativni
upravljanje rezultatov
Upravljanje na podlagi potreb in interesov
Upravljanje s stalnimi pregledi in navodili
Upravljanje v izjemnih primerih
Upravljanje temelji na "umetni inteligenci"
Upravljanje na podlagi kadrovske aktivacije

Tehnologija: Upravljanje z rezultati. Ta tehnologija temelji na prednosti končnih rezultatov pred načrtovanjem in napovedovanjem. Glavna funkcija, ki jo izvajajo menedžerji, je usklajevanje (prilagoditev) dejanj in odločitev glede na dobljeni rezultat.

Ta tehnologija je dobro implementirana za srednje in majhne organizacije ali oddelke, v katerih:

l čas med odločanjem in rezultatom njihove izvedbe je minimalen (ure, več dni);

l ni nepremostljivih težav pri hitrem pridobivanju potrebnih sredstev ali vračanju neprevzetih;

strokovnost vodje organizacije ali vodje projekta je dovolj visoka;

Narava proizvodnje je pretežno mehanizirana.

ь izdela seznam in količino sredstev, potrebnih za delovanje oblikovanega sklopa elementov sistema vodenja;

l razvije ali izbere varianto začetne rešitve;

ь spremlja napredek rabe virov;

l prilagaja potek procesa odločanja na podlagi
velikost odstopanja trenutnega rezultata od načrtovanega;

ü prilagaja potek porabe dodeljenih sredstev.

Osnova te tehnologije je poslovni načrt in razvoj za sprejemanje vodstvenih odločitev ob morebitnih negotovostih. Znano je, da so najnujnejši dejavniki za razvoj učinkovite vodstvene odločitve neznani ali pa jih ni mogoče natančno določiti. Ti dejavniki so povezani tako z zunanjim kot notranjim okoljem organizacije. Težko je na primer vnaprej izračunati in izbrati kadre, potrebne materiale in proizvodno tehnologijo, upoštevati vpliv neugodnih dejavnikov itd.

Glede na situacijo in končni rezultat mora vodja nenehno prilagajati razporeditev in usposabljanje osebja, tehnologijo in organizacijo dela, obseg in kakovost uporabljenih materialov, prodajo izdelkov in dobičkonosnost organizacije. Življenjski cikel izdelka zahteva tudi nenehno prilagajanje odločitev na področju obsega, kakovosti, nomenklature, stroškov in trgov na vseh stopnjah.

Izvedba te tehnologije zahteva analitično delo bodisi samega menedžerja bodisi s pomočjo strokovnjakov z znanjem s področja psihologije, sociologije, marketinga, ekonomije in drugih potrebnih področij delovanja. To delo temelji na analizi aktualnih informacij, izvajanju anket, ugotavljanju problemov in pripravi predlogov za prilagajanje taktičnih in strateških odločitev, oblikovanju informacijske baze.

Ta tehnologija je učinkovita za samoizobraževanje menedžerja ali specialista s področja menedžmenta o lastnih napakah in dosežkih. Je najcenejša med drugimi tehnologijami, saj ne zahteva izdelave podrobnih načrtov in izračuna sredstev za izvedbo rešitev. Vendar pa lahko njegova uporaba zaradi neizogibnih napak povzroči splošen dvig stroškov izdelanih izdelkov.

Tehnologija predvideva dve glavni fazi izvajanja:

ь razvoj nove ali izbor standardne rešitve in njena implementacija do prvega rezultata;

Primerjava rezultata s standardnimi kazalniki. Če odstopanje dejanskega rezultata od normativnih kazalnikov presega dovoljene vrednosti, se rešitev popravi. Če so odstopanja sprejemljiva, se zadnja različica rešitve ne popravi in cikel se nadaljuje.

Delovanje tehnologije je zaključeno, ko je dosežen cilj, določen v tehnologiji ciljnega upravljanja.

Tehnologija: upravljanje na podlagi potreb in interesov. Tehnologija "Upravljanje na podlagi potreb in interesov" temelji na prednosti medosebnih odnosov pred drugimi sredstvi in metodami za oblikovanje interakcije med zaposlenimi, ki sodelujejo pri uresničevanju cilja (glej Dodatek 5).

Do interakcije med vodjo in podrejenim pri izvajanju te tehnologije lahko pride le, če vpliv vpliva na potrebe in interese tako vodje kot podrejenega (možnost 3 na sliki). Vse druge različice vplivov (1, 2, 4) vodijo v nasprotovanje podrejenemu.

Človekove potrebe so materialni, biološki in družbeni sklop elementov, potrebnih za življenje in razvoj organizma, delovanje in razvoj posameznika.

Ta tehnologija se učinkovito izvaja v velikih in srednje velikih organizacijah v majhnih regijah (mesta, kraji itd.), kjer dejavnosti organizacije pomembno vplivajo na komunalno infrastrukturo. Na primer v mestih z razvito tekstilno industrijo, kjer ena velika organizacija daje življenje številnim manjšim storitvenim podjetjem. Dodatni pogoji za uporabo tehnologije:

velik časovni interval med sprejetjem ali popravkom odločitve in prejemom rezultata;

pretežno kolektivna narava dela;

l prisotnost tesnih družinskih, domačih in industrijskih vezi z večino organizacij, ki se nahajajo v isti upravni regiji - vas, občina itd.;

obstoj specializiranega trga.

Število osebja, vključenega v to tehnologijo, ni omejeno. Glavna funkcija, ki jo izvajajo vodje, je načrtovanje in organiziranje interakcije med udeleženci v delovnem procesu, pozitiven rezultat je zagotovljen. V okviru te tehnologije vodja:

ь oblikuje nabor potreb in interesov za vsakega zaposlenega;

l združuje zaposlene glede na skupnost potreb in interesov, povezanih z opravljanjem naloge;

ь usklajuje potrebe in interese zaposlenih;

ь razporeja naloge ob upoštevanju potreb podjetja in interesov zaposlenih;

l prilagaja potek procesa izvajanja odločitev glede na spremembe v medosebnem in poslovnem komuniciranju.

Ta tehnologija vpliva na izbiro in zadovoljevanje potreb in interesov zaposlenih neposredno od vodje, in ne z odločitvijo samega zaposlenega, kot pri tehnologiji vodenja, ki temelji na aktivaciji kadra. Za izvedbo te tehnologije je potrebno izvesti naslednjo organizacijsko in funkcionalno pripravo:

- za vsak element sistema vodenja izdelati seznam in količino potrebnih sredstev (materialnih, tehnoloških, finančnih itd.);

ü odpreti delovno mesto specialista sociologije in psihologije v okviru kadrovske službe. Naloge tega specialista bodo: analiza aktualnih informacij, izvajanje anket, oblikovanje in reorganizacija proizvodnih skupin itd.;

l izbor kadrov izvajati na podlagi skupnih potreb in interesov.

Tehnologija: pu controlteme stalnih pregledov in odlokovny Tehnologija temelji na prednosti nadzora in strogega upravljanja osebja pred drugimi sredstvi in metodami za oblikovanje interakcije med zaposlenimi, ki sodelujejo pri uresničevanju cilja. Nadzor in strogo vodenje utemeljujeta dejstvo, da v tem primeru človek bolje uresničuje svoje potrebe po samoizražanju, samoizkazovanju, stabilnosti in redu. Togo upravljanje nima nič skupnega s krutim in prostovoljnim upravljanjem.

Ta tehnologija se učinkovito izvaja v majhnih organizacijah, v katerih je avtoriteta in strokovnost vodje nedvomna, zlasti v novih znanstveno intenzivnih organizacijah, izobraževalnih ustanovah ali podjetjih, kjer vodje svetovalcev delajo na pogodbeni podlagi.

Tehnologija zagotavlja linearno krmilno strukturo in večciklični nadzorni proces.

V okviru te tehnologije vodja:

ь oblikuje natančen delovni načrt za vsakega zaposlenega z navedbo sredstev, načinov in rokov za izvedbo faz in celotne naloge kot celote;

ь izvaja potreben nadzor nad tekočim procesom opravljanja naloge s strani vsakega zaposlenega;

l ugotavlja težave, ki ovirajo pravočasno in kakovostno izvedbo naloge;

l popravlja aktivnosti zaposlenih, ki odstopajo od načrta dela;

l zagotavlja potrebno pomoč pri pravočasnem dokončanju naloge;

ь ustvarja informacijsko bazo o strokovnosti zaposlenih, značilnostih njihovega psihološkega stanja in sprejemljivem tempu dela.

Za izvedbo te tehnologije je potrebno izvesti naslednjo organizacijsko in funkcionalno pripravo:

oblikovati sklop elementov nadzornega sistema posebej za določen namen;

- za vsak element sklopa elementov sistema upravljanja sestaviti seznam in količino potrebnih virov (materialnih, tehnoloških, finančnih itd.);

za vsakega zaposlenega ali skupino zaposlenih izdelati podroben načrt za opravljanje nalog z navedbo datuma in obsega njegovih najpomembnejših faz.

Tehnologija: Upravljanje v izjemnih primerih. Ta tehnologija temelji na prednosti strokovnosti izvajalcev oziroma preverjene in dobro izvedene proizvodne tehnologije pred drugimi sredstvi in metodami za uspešno opravljanje zadanih ali izbranih nalog.

Izjemen primer je stabilen niz situacij, ki izvajalcu onemogočajo, da bi pravilno in pravočasno opravil zadano nalogo. Izjemen primer ne velja za situacije višje sile, na primer bolezen ali odpuščanje zaposlenih, izpad električne energije v proizvodnih obratih, napake v proizvodnji izdelkov. Običajno je intelektualna raven izjemne situacije (vmešavanja) veliko nižja od ravni predmeta dejavnosti strokovnjakov. Na primer pri delu oddelka sistemskih programerjev se pojavljajo različne motnje: izpadi električne energije, zamude pri dobavi papirja, kartuš ipd. Če je vodja oddelka manj usposobljena oseba od njegovih ključnih zaposlenih, pa hitro in učinkovito odpravlja motnje, potem bodo zadeve oddelka potekale uspešno, če ne, potem bodo vztrajni konflikti. Ta tehnologija se učinkovito izvaja v majhnih organizacijah, ki delujejo bodisi na strogo regulirani tehnologiji, bodisi v organizacijah z zaupanja vredno (funkcionalno) strukturo upravljanja. Strogo regulirana tehnologija zagotavlja jasno porazdelitev vseh vodstvenih in proizvodnih funkcij med osebjem, ustvarjanje dobro delujoče interakcije z dobavitelji in potrošniki. Struktura zaupanja menedžmenta je fenomen tržnega gospodarstva. Običajno se oblikuje ob ustanovitvi nove organizacije (LLC, artel, OJSC, CJSC itd.), V kateri:

ü vodje ključnih oddelkov in izvajalce povezujejo prijateljski ali družinski odnosi;

Lahko profesionalno opravljam glavne dejavnosti.

Tehnologija zagotavlja linearno strukturo upravljanja patronaže (od fr. pokroviteljstvo- pokroviteljstvo). V tej strukturi vodja v upravnih funkcijah linearno vpliva na vsa področja proizvodnega procesa, v ekonomskih, tehnoloških in drugih funkcijah pa zagotavlja podrejenim in sodelavcem potrebno pomoč (patronat). Vodja je v situaciji: enak med enakimi. Izvajalec lahko del svojega dela prenese tudi na nižjo raven in v zvezi z njim nastopa kot linijski vodja in kot svetovalec.

V okviru te tehnologije vodja:

- oblikuje glavno poslanstvo organizacije in njene cilje, usklajuje čas njihovega doseganja z izvajalci;

l svojim izvajalcem naroča, naj dosledno upoštevajo priporočeno proizvodno tehnologijo;

ko pride do izjemnega primera, prevzame nadzor nad seboj ali ga zaupa drugim izvajalcem (notranjim ali zunanjim);

ь oblikuje informacijsko bazo o strokovnosti zaposlenih, izjemnih primerih in načinih njihovega reševanja.

Tehnologija upravljanja zagotavlja dosledno spoštovanje duha in črke proizvodne tehnologije ter polno zaupanje v odločitve vodij vseh ključnih oddelkov.

Tehnologija: Upravljanje temelji na "umetni inteligenci". Ta tehnologija temelji na prioriteti preizkušene prakse, statistike in sodobnih ekonomsko-matematičnih metod, ki se izvajajo v obliki baz znanja ali podatkovnih baz z uporabo sodobnih informacijsko-računalniških tehnologij. Umetna inteligenca je sistem sodobnih informacijskih tehnologij, ki pri razvoju in izvajanju rešitev simulirajo nekatere vidike človekove duševne dejavnosti.

Ta tehnologija je še posebej učinkovita za pogosto spreminjajočo se paleto izdelkov, pa tudi za vsako organizacijo z velikim obsegom tipičnih kompleksnih postopkov.

Tehnologija temelji na tem, da je velika večina odstopanj pri delu organizacij rednih, t.j. ponavljajoče se, z znanim naborom rešitev za njihovo odpravo. Izjemna odstopanja se običajno pojavljajo na podlagi rednih, zato je nabor rešitev za njihovo odpravo mogoče dobiti s korelacijo rednih metod odločanja z uporabo informacijskega sistema. Na primer, predsednik Ruske federacije (od januarja 1998) dnevno prejme 1200 pisem, od katerih jih 20 najpomembnejših konča na njegovi mizi. Predsednik Ruske federacije odgovori na 300 pisem na leto. Preostale črke se obdelujejo predvsem s pomočjo računalniških inteligentnih sistemov za branje, prepoznavanje besedila, oblikovanje odgovorov in potrebna dejanja strokovnjakov.

V okviru te tehnologije vodja:

l izbere ali oblikuje vse komponente "umetne inteligence" za razvoj rešitev, sredstev in metod za doseganje ciljev;

l vnese začetne podatke v računalnik; potrebna za delovanje "umetne inteligence";

l analizira sprejemljivost predlaganih možnosti. Če ni sprejemljivih možnosti ali jih je malo (1 ali 2), popravi začetne podatke, ki so bili prvotno vneseni v računalnik;

skupaj s strokovnjaki izbere najbolj optimalno rešitev;

ь glede na izbrano možnost organizira izračun in usklajevanje z določenimi izvajalci sredstev, metod in časa za izvedbo naloge;

spremlja doslednost nalog;

- v primeru nepredvidenih situacij, ki ovirajo dokončanje naloge, s pomočjo »umetne inteligence« razvije možnosti prilagoditev, izbere najboljše in koordinira proces dokončanja naloge. Če računalniški sistem ni pripravljen za obdelavo podatkov o novi situaciji, upravljavec prevzame nadzor ali ga zaupa drugim izvajalcem. Nova rešitev se vnese v bazo podatkov z navedbo dobljenih rezultatov (pozitivnih ali negativnih).

Ta tehnologija zahteva visoko stopnjo strokovne usposobljenosti strokovnjakov za delo z informacijskimi sistemi in zagotavlja funkcionalno strukturo upravljanja. V tej strukturi so vodstvene funkcije razdeljene na linearne, vključno z administrativno-ukazovalnimi, in funkcionalne, vključno s tehnološkimi, ekonomskimi, pravnimi in drugimi funkcijami, ki so obvezne za izvajanje. Vodje se ne vmešavajo v zadeve drug drugega. Generalni vodja le usklajuje delovanje predstojnikov oddelkov in opravlja omejen seznam njegovih funkcij. Vsak vodja zase zapre le del funkcij, potrebnih za opravljanje dela določenega izvajalca.

Tehnologija: Upravljanje temelji na aktivaciji osebja. Ta tehnologija temelji na prednosti stimulacije in nagrajevanja zaposlenega pred drugimi sredstvi in metodami za uspešno opravljanje dodeljenih ali izbranih nalog. Učinkovit je pri pretežno ročni proizvodnji, ko produktivnost dela in kakovost izdelkov določajo predvsem razpoloženje, psihologija in zdravje delavca ter socialno-psihološka klima v timu. Število zaposlenih je neomejeno. Tehnologija zahteva sistem spremljanja učinka spodbud in nagrad na aktivnosti vsakega zaposlenega ali ekipe.

Aktivacija dejavnosti združuje dva koncepta: stimulacijo (moralno in materialno) in mobilizacijo. Moralne spodbude vključujejo izdajanje odgovornih nalog, zaupanje, hvaležnost, državne nagrade, napredovanje ali predstavljanje le-tem ipd., materialne spodbude pa plačila v denarju in v naravi, v obliki storitev, znanja in informacij. Mobilizacija je oblikovanje v delavcu na podlagi domoljubja moralnih vrednot človeka in družbe novih gonilnih sil ("drugi veter") za doseganje zastavljenih ciljev. Med mobilizacijske tehnike sodijo slogani, pozivi, prošnje, ukazi, osebni zgled vodje ali sodelavcev, samozavedanje pomembnosti opravljene naloge itd.

Ta tehnologija vpliva na zadovoljevanje potreb in interesov zaposlenih ne neposredno od menedžerja, kot v tehnologiji vodenja na podlagi potreb in interesov, temveč z odločitvami samega zaposlenega. Tehnologija zahteva visoko stopnjo strokovne usposobljenosti kadrovskih strokovnjakov.

V svetovni praksi aktivacije kadrovske dejavnosti se uspešno uporabljajo številne teorije motivacije (spodbujanja) za učinkovito delo. Te vključujejo: Teorija X, Teorija Y, Teorija pričakovanj, Teorija lastniškega kapitala.

Podobni dokumenti

Proces sprejemanja vodstvenih odločitev. Oblikovanje ciljev, meril in omejitev. Swot-analiza dejavnosti LLC "OP AN-Security". Izgradnja drevesa odločitev. Problemi in metode večkriterijske optimizacije. Ocenite odločitve glede porabe denarja.

seminarska naloga, dodana 12.6.2013

Pojem, bistvo in značilnosti vodstvenih odločitev. Glavne faze razvoja vodstvenih odločitev. Dejavniki, ki vplivajo na odločanje. Praktična uporaba tipologije poslovodnih odločitev na primeru organizacije "Medenta" LLC.

seminarska naloga, dodana 06.01.2015

Upoštevanje učinkovitosti menedžerskega dela in metodoloških pristopov k njegovemu vrednotenju. Sodobni upravni aparat kot kompleksen mehanizem s heterogenimi funkcionalnimi pristojnostmi in različnimi vsebinami. Tehnologije krmiljenja procesorja.

seminarska naloga, dodana 09.06.2010

Informacijska podpora procesu razvoja rešitev. Vpliv informacij na učinkovitost vodstvenega odločanja. Metode optimizacije in zahteve za načrtovanje rešitev. Sistem obračunavanja, nadzora in motivacije za izvajanje vodstvenih odločitev.

seminarska naloga, dodana 22.12.2014

Cilji, cilji, načela tehnologije razvoja vodstvenih odločitev. Struktura procesa odločanja. Značilnosti postopka sprejemanja in izvajanja vodstvenih odločitev vodje strukturnih oddelkov uprave osrednjega okrožja Soči.

seminarska naloga, dodana 30.01.2015

Organizacija procesa razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev. Oblikovanje informacijske baze. Načrtovanje procesa izvajanja odločitev in ustvarjanje pogojev za njihovo učinkovito izvajanje. Klasifikacija odločanja v sodobni trgovini.

seminarska naloga, dodana 19. 11. 2014

Bistvo poslovodnih odločitev, zahteve zanje. Klasifikacija poslovodnih odločitev. Tuje izkušnje sodelovanja menedžerja v procesu odločanja. Analiza kakovosti vodstvenih odločitev, sprejetih v JV "KOP" JSC "ORS Gomel".

seminarska naloga, dodana 13.6.2016

Faze in organizacija procesa razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev. Kratek opis JSC "Pivkombinat Balakovsky". Določitev problema optimizacije vodstvenega odločanja v podjetju. Uvrščeni rezultati SWOT analize.

diplomsko delo, dodano 17. 09. 2012

Upoštevanje koncepta ekonomske učinkovitosti pri razvoju in izvajanju vodstvenih odločitev. Identifikacija glavnih metod za ocenjevanje vodstvenih odločitev. Določanje razvrščenega števila alternativ z metodami ekspertne in sistemske analize.

Tarča- to je idealno, miselno predvidevanje rezultata dejavnosti. V kibernetiki cilj označuje bodisi želeno stanje sistema ali doseženo s povratnimi informacijami.

Za situacijo, v kateri poteka odločanje, je značilna prisotnost cilja. Če cilj ni zastavljen, potem ni treba sprejemati nobene odločitve. Glavni pomen dejavnosti proizvodnih sistemov je doseganje cilja v prihodnosti, t.j. želeno stanje. Proces odločanja je usmerjen v doseganje cilja kontrolnega objekta, ki je predstavljen kot trajektorija gibanja kontrolnega objekta proti doseženemu cilju.

Namenska sprememba nabora vrednosti indikatorjev, ki opisujejo stanje nadzornega objekta v času in prostoru, se običajno imenuje (po metodologiji sistemskega pristopa) delovanje sistema.

Tako je vloga vodstvene odločitve najprej spremeniti stanje sistema v smeri doseganja cilja; drugič, lahko se zmanjša na spremembo samega cilja, če je bil napačno zastavljen pravočasno in vsa dejanja (alternative) ne vodijo k njegovemu doseganju 127].

Glavne značilnosti cilja so: napoved razvoja sistema, nejasnost, negotovost. Na podlagi napovedne narave so cilji razdeljeni na kratkoročne, srednje- in dolgoročne. V skladu s tem so odločitve razvrščene na strateške (usmerjene k doseganju dolgoročnih ciljev) in taktične (doseganje kratkoročnih in srednjeročnih ciljev).

Dvoumnost postavljanja ciljev je utelešena v konstrukciji drevesa ciljev, ki omogoča povezovanje skupnega cilja s cilji oddelkov in njihovimi nalogami, t.j. vzpostaviti hierarhijo ciljev, ki vodijo k doseganju glavnega cilja.

Drevo ciljev- to je strukturiran, zgrajen po hierarhičnem principu (razporejen po ravneh, razvrščen) niz ciljev gospodarskega sistema, programa, načrta, v katerem so izpostavljeni: splošni cilj (vrh drevesa); njemu podrejeni podcilji prve, druge in naslednjih ravni (drevesne veje). Ime "drevo ciljev" je posledica dejstva, da je shematično predstavljen niz ciljev, razporejenih po ravneh, po videzu podoben obrnjenemu drevesu.

Drevo ciljev, zgrajeno po principu razgradnje ciljev v času in prostoru, je hierarhični sistem nalog, katerih rešitev vodi k doseganju cilja. Organizacijo usklajevanja namenov oddelkov lahko predstavimo s shemo, prikazano na sl. 2.1. Razvojni cilji oddelkov naj bodo povezani z glavnim ciljem. Drevo ciljev je kompatibilno s procesom odločanja. Na sl. 2.1 A je odstopanje kazalnikov določene situacije od danega cilja. Če odstopanje presega standardno vrednost, potem je to točka vodstvene odločitve.

riž. 2.1. Hierarhija ciljev in ciljev odločanja

Gotovost ciljev je značilna za kratkoročne cilje in taktične odločitve in se kaže v vzpostavitvi specifičnih kriterijev za objekt nadzora.

Bolj oddaljeni cilji so formulirani v bolj splošni obliki, so splošno vodilo pri izbiri kratkoročnih ciljev in strategij za njihovo doseganje.

Glede na število vzpostavljenih meril ločimo cilje: preproste (eno merilo, na primer maksimiranje dobička) in več (številna merila, na primer maksimiranje dobička in prometa ob ohranjanju minimalnega števila delovnih mest).

Poleg tega se merijo cilji in stopnje njihovega doseganja: kvantitativno - s številčnim kazalnikom, kvalitativno - s pomočjo ocen prednosti (na primer dobro, zadovoljivo, slabo, nominalno - cilj je dosežen ali ni dosežen).

Če se pri postavljanju cilja postavi en preprost glavni cilj, potem je postavljen v obliki ekstremuma. Optimalna rešitev v tem primeru bo alternativa, ki vodi k maksimiranju stopnje doseganja ekstremno zadanega cilja ob upoštevanju postavljenih omejitev ali dodatnih ciljev. Doseganje absolutnega ali relativnega optimuma je mogoče preveriti z izračuni na analitičnih modelih, zlasti z matematičnim programiranjem.

Če je pri postavljanju cilja postavljenih veliko ključnih ciljev, potem težav ne nastane, dokler so ključni cilji formulirani kot skrajnosti in ni konkurence ciljev. V tem primeru je najboljša rešitev tista alternativa, ki zagotavlja večjo stopnjo doseganja ciljev pod danimi omejitvami.

Če cilji tekmujejo in so poleg tega podani v obliki skrajnosti, je treba preveriti, katero od razpoložljivih alternativ je treba uporabiti, da bi dobili relativno boljšo ali kompromisno rešitev, ki bo zadovoljila vodstvo. Poleg tega so možne situacije, ko so alternative izbrane iz neskončne množice ali iz določene končne množice alternativnih rešitev. Kvantificirani cilji omogočajo uporabo analitičnih modelov za določitev rezultatov njihovega izvajanja.

Rezultate doseganja kvantitativno in kvalitativno merljivih ciljev lahko postavimo v obliki skrajne ocene (optimalni, maksimalni ali minimalni rezultat) ali v obliki določene zadostne (zadovoljive) meje (doseganje zadovoljive ravni rezultata), ali v obliki nominalne ocene, t.j. kot doseganje ali nedoseganje neke zadovoljive ravni.

V praksi načrtovanja se najpogosteje srečujemo s cilji, ki jih je težko kvantificirati ali jih sploh ni mogoče količinsko opredeliti. V mnogih primerih poskušajo najti optimalno rešitev, ki temelji na postavitvi skrajnega cilja kot glavnega, na primer z danimi sredstvi želijo doseči največji dobiček ali določen dobiček z minimalnimi sredstvi.

Kvalitativno izražene cilje in stopnjo njihovega doseganja je treba opisati le verbalno. V tem primeru lahko govorimo le o doseganju ali nedoseganju cilja (komemorativno merjenje), kar se najpogosteje nanaša na obvezne ciljne pogoje.

Če je glavni cilj kvalitativno zastavljen v obliki prednostnih ocen, potem obstaja več možnosti za njegovo doseganje. V tem primeru je iskanje edine optimalne rešitve možno le s spremembo stopnje doseganja glavnega cilja, ki na koncu ustreza formulaciji skrajnega cilja, ali s spremembo omejitev (dodatnih ciljev).

Oblikovanje problema z razkritjem in postavljanje smiselnih ciljev ali ciljnih meril (Z j ) tudi poklican zahteve. V tem primeru je treba najprej izpostaviti cilje-pogoje, ki jih je treba nujno izpolniti, na primer uporabo obstoječih prometnih poti, skladnost z veljavnimi zakonskimi normami, soglasje odločevalca. Za ostale cilje se določijo utežni koeficienti (koeficienti pomembnosti ciljev - q j ). Če je cilj mogoče razstaviti na ločene podcilje, mora biti vsota uteži podciljev enaka 1.

Kvantitativno in kvalitativno izraženi cilji zahtevajo, da jih spravimo v primerljivo obliko, njihovo preoblikovanje in upoštevanje subjektivno uveljavljenih utežnih koeficientov, ki so odvisni od preferenc odločevalca. Če alternative ocenjujemo po njihovih učinkih na doseganje kvantitativnih in kvalitativnih ciljev, je treba kvantitativno izražene učinke pretvoriti na kvalitativno lestvico ocenjevanja, da bi dosegli primerljivost rezultatov (npr. pri ocenjevanju ciljev ustvarjanja dobička in zagotavljanju neodvisnost podjetja). Preoblikovanje vseh kazalnikov učinka doseganja ciljev na kvalitativno ocenjevalno lestvico je lahko potrebno tudi, če so kvantitativno merjeni cilji in učinki izraženi v različnih enotah (na primer dobiček - v stroškovnih enotah, zmogljivosti ali stopnja njihove izkoriščenosti). - v enotah časa ali odstotkih).

S pomočjo kvalitativne ocenjevalne lestvice lahko učinke iz uresničevanja ciljev povzamemo le, če so vsi kazalniki stroškov izraženi kvalitativno (na primer v točkah: dobro = 3, zadovoljivo = 2, slabo = 1). Res je, v tem primeru spet pridemo do kvantitativnih ali bolje rečeno kvazi-kvantitativnih izračunov.

Pri postavljanju več ciljev je treba po pretvorbi kvantificiranih kazalnikov stopnje doseženosti ciljev v rezultate pomnožiti ustrezno oceno stopnje doseženosti cilja in utežni koeficient (faktor relativne pomembnosti) (definicija Wijqj) Skupni učinek vsake alternative se izračuna tako, da se seštejejo dobljeni tehtani kazalniki stopnje doseganja cilja.

Racionalno odločitev je mogoče sprejeti, če obstajajo ideje o cilju, s pomočjo katerih je mogoče ovrednotene alternative dejanj med seboj primerjati glede na njihove posledice. Podobne ideje o cilju bi se morale (bolj ali manj natančno) odražati v oblikovanju modela odločanja. Samo formulacija ciljne funkcije omogoča vrednotenje alternativ. Spodaj ciljna funkcija se nanaša na formalno ali miselno predstavitev pravila odločanja. Zanj je značilno: število vrednosti, ki jih vodi odločevalec (območje definicije ciljne funkcije); prednostna funkcija, ujemanje alternativ AMPAK in ocene preferenc Ф( AMPAK a) in karakterizira način vrednotenja določenih rezultatov oziroma porazdelitev verjetnosti ter optimizacijski kriterij, ki določa želeno vrednost ocene preferenc (njena maksimizacija ali določena raven zahtev).

Če se LPR zaveda stanja zunanjega okolja in se osredotoča zgolj na en kazalnik cilja - Z, ima formulacija preferencne funkcije naslednjo obliko;

Φ(A a ) = Ζ α .

Vrednost dajanja prednost alternativam ukrepanja AMPAK a je enaka ustrezni vrednosti ciljnega kazalnika Ζ, maksimizacija prednostne vrednosti Ф( AMPAK a) je enakovreden maksimiranju ciljne vrednosti.

Ideje odločevalca o preferencah je teoretično mogoče upoštevati v shemi odločanja s formulo funkcije uporabnosti, ki se ujema z rezultati alternativ z določenimi kazalniki koristnosti. Če označimo kazalnike ciljev kot Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , potem bo funkcija preferenc videti tako

F( AMPAK a) = U(E a ) = U(Z 1a , Z 2a, ..., Ζ za ).

V posebnem primeru popolne neodvisnosti uporabnosti posameznih ciljev lahko funkcijo ocenimo relativno preprosto. Koliko se bo povečala uporabnost? U s povečanjem vrednosti ciljnih kazalnikov Z z (z= 1, 2, ..., Z) se v tem primeru določi ne glede na vplive na druge cilje. Funkcija uporabnosti je v tem primeru vsota (je komplementarna):

V splošnem primeru obstaja razmerje med uporabnostjo vsaj nekaterih ciljev, t.j. vrednotenje ciljev je odvisno od napredka pri doseganju drugih ciljev. Ocenjevanje odvisnosti uporabnosti vodi do zapletenih težav pri prevajanju natančnih funkcij uporabnosti:

Zlasti je treba najti nadomestna merila, ki nam omogočajo poenostavitev funkcije preferenc [gl. formula (2.1)].

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru

UDK 159.923.2

O CILJNEM FOKUSU IN OSEBNEM PERFEKCIONIZMU Lukina N.B.

Članek analizira problem ciljne usmerjenosti in perfekcionizma. Posebna pozornost je namenjena vrstam osebnih ciljev in vidikom takšnega psihološkega pojava, kot je perfekcionizem. Ciljna usmerjenost osebnosti je določena glede na vrste perfekcionizma.

Ključne besede: osebnost, ciljna usmerjenost, perfekcionizem, psihološki pristop, psihološki fenomen.

CILJNA USMERJENOST IN PERFEKCIONIZEM OSEBNOSTI Lukina N.B.

Članek analizira problem ciljne usmerjenosti in perfekcionizma. Posebna pozornost je namenjena vrstam osebnih ciljev in vidikom takšnega psihološkega fenomena, kot je perfekcionizem. Ugotovili smo, da je ciljna usmerjenost osebnosti odvisna od vrst perfekcionizma.

Ključne besede: osebnost, ciljna usmerjenost, perfekcionizem, psihološki pristop, psihološki fenomen.

Ob analizi problema ciljne usmerjenosti in perfekcionizma v študijah tujih in domačih znanstvenikov smo prišli do zaključka, da perfekcionizem kot psihološki fenomen na splošno preučujejo, predvsem tuji znanstveniki. Žal tega ni mogoče reči o preučevanju ciljne usmerjenosti osebnosti, zlasti glede njene kombinacije s perfekcionizmom.

Cilj je idealna predstavitev rezultata, ki ga je treba doseči med človekovo dejavnostjo. Ciljna naravnanost je lastnost človeka, da si postavlja cilje, ki se bodo v njih uresničili

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru v prihodnosti. Vsaka oseba ima posebne cilje, ki so različni in individualni. Za nekatere prevladujejo materialne stvari, za nekatere duhovne, a ima vsaka svoje. Če se spomnimo na piramido potreb A. Maslowa, bomo videli, da želja in potreba po njihovem zadovoljevanju izhajata iz naravnih potreb človeka. Zato je postavljanje cilja, bi lahko rekli, naravna potreba. Cilji so različni - zunanje pogojeni (starši, bližnji, prijatelji, učitelji in drugi) in lastni (tisti, v katerih si človek osebno želi uspeti). Tudi cilji so lahko eksplicitni (jasni in razumljivi vsem) in ne eksplicitni (ne razumemo, kam se premikamo in po kateri poti, vendar cilj obstaja). Po času in trajanju - kratkoročno, dolgoročno, periodično.

Ciljno usmerjenost osebnosti je razvil Ya.V. Vasiljev. Ugotovil je, da lahko cilje na statistično značilni ravni razdelimo na tri vrste: blizu – ki odražajo egocentrično pozicijo posameznika; srednje - racionalno in oddaljeno - altruistično.

Vsaka oseba bi morala imeti globalen, zelo velik cilj, enega, največ dva. Za takšne cilje je značilna večnost in neopaznost ter so raztegnjeni v času in prostoru. Dolgoročni cilji so zasnovani za 5 - 15 let (ustanoviti družino, vzgajati otroke, kupiti hišo in drugo). Srednjeročni cilji od 3 mesecev do 3 let - majhnega obsega - jih je lahko kar veliko. Takšni cilji so tako del višjih ciljev kot neodvisni. Dnevni ali tedenski cilji so lahko tudi del drugih ciljev ali samostojni. Če človek nima ciljev, mu manjka smisel življenja. Z uporabo terminologije K.S. Stanislavskega, lahko smisel življenja figurativno enačimo z "super nalogo" človeškega življenja. Tako ali drugače so vsi življenjski cilji podrejeni smislu življenja. Glavni, odločilni cilj življenja je sistematično razdeljen na več ločenih ciljev, ti pa na še bolj ločene (situacijske) cilje in tako naprej do konkretnih dejanj vsakdanjega življenja. To pomeni,

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru, da smisel življenja ni preprost niz ciljev, temveč njihova hierarhija, podrejenost in usklajenost, določen sistem. Hkrati bi moral biti smisel življenja kot splošnega v vsakem konkretnem cilju, razkrit skozi njega, čeprav mu lahko nekateri specifični situacijski, vsakdanji cilji nasprotujejo. Perfekcionizem (iz lat. Perfectus - popolnost) je doktrina o možnostih človeka in celotnega človeštva za izboljšanje. Perfekcionizem zagotavlja prisotnost nekega absolutnega pozitivnega modela, katerega želja po približevanju določa smisel človeškega življenja.

Tako je smisel obstoja odvisen od tega, katere cilje in kako si jih človek zastavi. Zanimivo je razmisliti o značilnostih ciljne usmerjenosti pri perfekcionistih. Konec koncev je perfekcionizem v psihologiji prepričanje, da je mogoče (ali bi morali) doseči najboljši rezultat. V patološki obliki je prepričanje, da je nepopoln rezultat dela nesprejemljivo. Perfekcionizem je lahko tako »normalna« osebnostna lastnost kot nevrotično duševno odstopanje od norme navadne osebe.

Razlikujemo lahko naslednje vidike tega psihološkega pojava:

Sami usmerjen perfekcionizem – nenehna samokritičnost in stremljenje k odličnosti;

Perfekcionizem, naslovljen na druge ljudi - pretirane zahteve do drugih;

Perfekcionizem je naslovljen na svet kot celoto – prepričanje, da mora biti vse na svetu prav;

Družbeno pripisan perfekcionizem je potreba po izpolnjevanju standardov in pričakovanj drugih ljudi.

Razmislite in analizirajte značilnosti ciljne usmerjenosti pri ljudeh z različnimi vrstami perfekcionizma. Zato se postavlja vprašanje, ali imajo na primer ljudje, za katere je značilen družbeno pripisan perfekcionizem, cilje? Odgovor na to vprašanje, lahko razmislimo

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru z dveh položajev. Po eni strani je ta vrsta perfekcionizma ta, da človek poskuša zadovoljiti potrebe in pričakovanja drugih ljudi. In če se obrnemo na prej obravnavane vrste ciljev, bomo videli, da obstaja tak tip, kot so cilji, ki jih navdihujejo od zunaj (starši, učitelji itd.). S tega vidika ima torej družbeno pripisani perfekcionist prav to vrsto ciljev. Po drugi strani pa to morda niso eksplicitni cilji, ko človek ne razume dobro, zakaj je ta cilj potreben, vendar obstaja cilj, da ga doseže, ker se od njega pričakuje. Tako ima po našem mnenju v kateri koli od teh možnosti oseba, ki ji je inherenten družbeno pripisan perfekcionizem, ciljno usmerjenost.

Če je perfekcionizem sam usmerjen, potem postavlja pred osebo previsoke zahteve. V tem primeru upoštevajte vidik ciljne orientacije. Od prej obravnavanih vrst perfekcionizma lahko ta tip vključuje pozitivno željo po dosežkih. V tem primeru je človeku inherentno pozitivno samospoštovanje, samoaktualizacija, jasno se zaveda svoje samoučinkovitosti in ima zato konstruktivno željo po dosežkih. Z drugimi besedami, to je zdrav perfekcionizem, ko si človek jasno zastavi cilje in jih algoritemično doseže.

Po drugi strani pa perfekcionizem, ki je osredotočen nase, ni vedno zdrav in normalen. V tem primeru si človek postavlja zelo visoka pričakovanja zaradi dejstva, da je glavni motiv njegovega vedenja strah pred neuspehom. V skladu s tem so postavljeni previsoki cilji in oseba ni zadovoljna z rezultatom. Tako imajo ljudje, za katere je značilen vase usmerjen perfekcionizem, ciljno usmerjenost, ki pa ni vedno zdrava in koristna.

Če je perfekcionizem usmerjen v druge, potem to kaže na previsoke zahteve za druge. V tem primeru lahko govorimo tudi o ciljni usmerjenosti takšnih ljudi. Morda oseba, ki predstavlja

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru previsoke zahteve za druge, s čimer dosega svoje cilje. Na primer, če šef ustvari stroge pogoje za svoje podrejene, bo kazalnik delovne učinkovitosti na visoki ravni. Enako stanje v pedagoški dejavnosti - visoke zahteve za študente in posledično - visoka učinkovitost izobraževalnih dejavnosti. Drug primer bi bil neizpolnjen cilj ali sanje staršev. Mama je na primer želela postati svetovna prvakinja v družabnih plesih, a zaradi poškodbe tega cilja ni mogla doseči. In posledično svojemu otroku na področju te dejavnosti postavlja previsoke zahteve, da bi lahko uresničil stare sanje svoje matere, ne da bi pri tem upošteval interese otroka. Tako imajo ljudje, za katere je značilna vrsta perfekcionizma, usmerjenega v druge, tudi svojo ciljno usmerjenost osebnosti.

Psihologinja A.A. Vine v svoji študiji tipologij perfekcionizma opisuje naslednje značilnosti ljudi, za katere je značilen ta psihološki fenomen:

1. Hiperperfekcioniste odlikuje visoka stopnja tako standardov kot polarizabilno razmišljanje, kar jih označuje kot tiste, ki si preveč želijo popolnosti, si postavljajo previsoke cilje in niso zadovoljni z rezultatom. Želja po doseganju idealne podobe o sebi spodbuja pretirano željo po samorazvoju. Hkrati pa so precej optimistični in odgovorni. Vendar pa se izrazita polarizacija, ki izzove preostro oceno sebe in realnosti, kaže v premalo visoki samozavesti, nestrpnosti in zmernem zadovoljstvu z življenjem.

2. Za konstruktivne perfekcioniste je značilna razmeroma visoka raven standardov in nizka polarizacija misli. Znajo oblikovati dosegljive cilje in jih prilagajati glede na situacijo, hkrati pa dopuščajo možnost uspeha in neuspeha, ohranjajo pa zelo visoko raven optimizma in pozitivnega razmišljanja,

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru, ki prikazuje željo po samorazvoju. Odsotnost togega in kategoričnega ocenjevanja sebe in svojih dejavnosti prispeva k visoki samozavesti in manifestaciji strpnosti, razvita želja po visokih standardih pa naredi predstavnike te vrste najbolj odgovorne in zadovoljne z življenjem.

3. Destruktivni perfekcionisti imajo ponavadi nizke ocene pri visokih standardih in visoko pri polariziranem razmišljanju, ki je omejeno na dve skrajnosti »zelo dobro« in »zelo slabo«. Ta vrsta ne prepozna in ne sprejema srednjih možnosti. Po drugi strani pa sistem standardov ni zahteven, kar je mogoče razložiti bodisi s pomanjkanjem idej o popolnem na splošno bodisi s prisotnostjo preveč idealizirajočih idej, ki izravnajo samo idejo o možnosti doseganja. jih, ker noben rezultat ni a priori popoln. V takih razmerah se človek razbremeni odgovornosti, je absolutno nestrpen, ne želi osebno rasti in realnost dojema pesimistično. Posledica tega je nizka samopodoba in popolno nezadovoljstvo z življenjem.

4. Hipoperfekcionisti imajo nizke ocene tako pri visokih standardih kot pri polarizaciji misli. V svojem bistvu so neperfekcionisti, torej takšni perfekcionisti, ki nimajo nobenih ali pa imajo slabo izražene perfekcionistične trditve. To vodi do neresnega odnosa pri delu, prisotnosti napak in nedoslednosti v rezultatih dejavnosti ter neodgovornosti. Hkrati so z dokaj strpnim odnosom do sebe in drugih popolnoma zadovoljni s seboj, se imajo za dovolj razvite in izkazujejo visoko samopodobo, izstopajo s pozitivnim dojemanjem življenja.

Pomembno je izpostaviti tudi številne študije, v katerih perfekcionizem obravnavamo kot osebnostno lastnost nadarjenih ljudi (K. Dabrowski, L. Danilevich, V. Rodel, L. Silverman). Predstavniki tega pristopa ne izključujejo dejstva, da lahko tesnoba postane

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru ovira za uresničitev sposobnosti perfekcionista. Hkrati avtorji ugotavljajo, da perfekcionistične težnje usmerjajo človeka k iskanju smisla lastnega življenja, življenjskega namena, smisla obstoja, kar človeka osvobaja omejitev, ki jih nalagajo družbeni stereotipi, in s tem tudi od pretirane anksioznosti.

Trenutno se je v kontekstu različnih psiholoških pristopov razvilo precej veliko modelov perfekcionizma. Vsi raziskovalci se strinjajo z idejo perfekcionizma kot večdimenzionalne konstrukcije, ki ima kompleksno strukturo. Od večdimenzionalnih kognitivnih modelov so najbolj priljubljeni modeli R. Frost, P. Hewitt in G. Flett, R. Slaney. Britanski klinični psihologi, ki jih vodi Frost, so v strukturo perfekcionizma vključili šest komponent:

Osebni standardi – nagnjenost k postavljanju previsokih standardov, skupaj s prevelikim poudarkom na izpolnjevanju teh standardov;

Organizacija – odraz pomena reda in organiziranosti;

Negotovost v dejanjih - dvomi o kakovosti izvajanja dejavnosti;

Skrb za napake - negativna reakcija na napake, težnja, da napako enačimo z neuspehom;

Starševska pričakovanja – dojemanje staršev kot delegiranja previsokih pričakovanj;

Kritika staršev – dojemanje staršev kot pretirano kritičnih.

Še vedno pa ostaja najbolj sporno vprašanje narave vpliva perfekcionizma na osebnost, saj rezultati raziskav kažejo na njegove pozitivne in negativne posledice. Tako R. Shafran piše o negativnih manifestacijah, ki so lahko čustvene (na primer depresija, občutek nezadovoljstva s samim seboj, tesnoba, krivda in sram), socialne (npr.

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. Št. 3. www.st-hum.ru izolacija, tekmovalni odnosi z ljudmi skozi primerjavo z njimi, zavist, ljubosumje, pomanjkanje zaupanja in tesnih odnosov), fizična (npr. nespečnost, kronične bolečine v hrbtu in druge manifestacije ), kognitivni (na primer oslabitev koncentracije) ali vedenjski (na primer ponovno preverjanje opravljenega dela, ponovno opravljanje dela, nezmožnost začeti delovati (odlašanje – odlaganje za pozneje).

Hkrati nekateri raziskovalci (W. Parker, L. Teri-Short, J. Stoeber, K. Otto) ugotavljajo, da je perfekcionizem sestavni del osebnostnega razvoja in da le pretirano razvita želja po popolnosti vodi do neugodnih posledic za posameznika. V delih M. Adderholda-Elliotta, V. Roedella, L. Silvermana je bil perfekcionizem prepoznan kot skupna lastnost nadarjenih posameznikov. J. Stoeber in K. Otto pričata, da perfekcionizem korelira s številnimi pozitivnimi lastnostmi, kot so vest, vzdržljivost, ekstraverzija, zadovoljstvo z življenjem in akademski uspeh. Po mnenju I.I. Gracheva, visoka stopnja perfekcionizma pri mladostnikih prispeva k naravnanosti k ohranjanju vrednot, tradicionalnih za našo kulturo, kot so prijaznost, spodobnost in inteligenca, v primerjavi s tistimi mladostniki, ki nimajo izrazitega perfekcionizma.

Glede na resnost vsake od komponent lahko govorimo o štirih vrstah perfekcionizma:

Prekomerna, za katero so značilne zelo visoke stopnje standardov in polarizacije;

Zmerno, za katerega so značilni visoki standardi, a nizke polarizacije mišljenja;

Nezadostna, za katero je značilna nizka izraznost standardov in hkrati visoka polarizacija mišljenja;

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru - ni izražena (odsotna), ko imata obe komponenti perfekcionizma nizke kazalnike in lahko rečemo, da je v takih pogojih skoraj ali popolnoma odsoten.

Za nezadostne in neizražene vrste je značilno izpolnjevanje zastavljenih ciljev in prejem rezultata, ki ne ustreza zahtevam. Hkrati obstaja takšen pojav, kot je odlašanje - zavestno odlaganje izvajanja načrtovanih dejanj, kljub dejstvu, da bo to povzročilo določene težave. V takih razmerah se uporabi vsak izgovor, da se uresničitev načrta odloži, dokler ne pride tako imenovani rok – obdobje, po katerem je prepozno, da bi ga poskušali dohiteti. Hkrati lahko človek čuti tako popolno apatijo in brezbrižnost kot visoko tesnobo, krivdo, strah pred možnimi posledicami, torej je v precej napetem in živčnem stanju.

Za pretiran tip perfekcionizma je značilna previsoka želja po popolnosti, nezmožnost uživanja v opravljanju dejavnosti. Oseba, za katero je značilen tovrstni perfekcionizem, po nepotrebnem zapravlja lasten vir, nenehno obnavlja že tako lepo opravljeno delo, kar vodi v izčrpanost, čustveno izgorelost in posledično morebitno nevrotičnost s hospitalizacijo. Poleg tega lahko pretirano napihnjene ideje o popolnosti povzročijo popolno zavrnitev naloge zaradi nezmožnosti doseganja popolnosti pri njeni izvedbi.

To pomeni, da so prva, tretja in četrta vrsta nekonstruktivne oblike perfekcionizma, najbolj optimalna pa je zmerna, saj prispeva k doseganju popolnosti, postavljanju realnih ciljev za izpolnitev, uživanju v rezultatih svojega delovanja in zato se šteje za konstruktivno obliko.

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru

Tako smo ob upoštevanju soodvisnosti ciljne usmerjenosti in perfekcionizma prišli do zaključka, da je ciljna usmerjenost sestavni del življenja vsakega posameznika. Konec koncev, brez zastavljenega cilja, se ne morete premakniti naprej. Kar zadeva perfekcionizem, je to precej zanimiv psihološki pojav, ki ima svoje značilnosti. Vsak perfekcionist ima cilj, odvisno od vrste tega pojava.

Po predhodnem obravnavanju vrst perfekcionizma lahko povzamemo, da si ljudje, ki imajo zdrav, konstruktiven perfekcionizem, lahko postavljajo realne cilje in jih postopoma dosegajo; in obratno, nezdrav perfekcionizem ima negativne posledice za posameznika, saj si človek zastavlja previsoke in nedosegljive cilje. Zato smo po analizi del naših predhodnikov ugotovili, da je problematika perfekcionizma zelo razširjena v znanstveni literaturi in na različnih področjih človekovega življenja. Ciljna usmerjenost posameznika je slabo razumljena. Prišli smo do zaključka, da je vprašanje ciljne usmerjenosti perfekcionistične osebnosti premalo raziskano in zahteva nadaljnje preučevanje.

Bibliografija:

1. Varvaricheva I.Ya. Fenomen odlašanja: problemi in perspektive raziskovanja // Vprašanja psihologije. - 2010. - Št. 3. - S. 121-130.

2. Vasiliev Ya.V. Prihodnostna psihologija osebnosti: monografija. - Nikolaev: Založba Ilion, 2007. - 519 str.

3. Garanyan N.G. Perfekcionizem in duševne motnje (pregled tujih empiričnih študij) // Sodobna terapija duševnih motenj. - 2006. - Št. 1. - S. 31-41.

4. Gracheva I.I. Raven perfekcionizma in vsebina idealov mladostnikov // Psihološke študije osebnosti. Zbirka del

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. št. 3. www.st-hum.ru mladi znanstveniki / ur. ur. E.A. Chudin. - M.: Inštitut za psihologijo RAS, 2005. -S. 16 - 36.

5. Kogan L.N. Namen in smisel človeškega življenja. - M.: Misel, 1984. - S. 228229.

6. Loza O.O. Differentiating titv perfection [Elektronski vir] // SWorld [spletno mesto]. 2013. URL: https://goo.gl/Zm62tF (datum dostopa: 15. 08. 2016).

7. Ilyin E.P. Delo in osebnost. Deloholizem, perfekcionizem, lenoba. - Sankt Peterburg: Peter, 2011. - 224 str.

8. Psihologija. Slovar / A.B. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - M.: Politizdat, 1990. - 494 str.

9. Debrovski K. Perfekcionizem: hrepenenje, da postaneš to, kar bi moral biti. - London: Little, Brown & Co, 1997. - Str. 28-34.

10. Stoeber J. Pozitivne koncepcije perfekcionizma: pristopi, dokazi, izzivi // Osebnost in socialna psihologija Review. - 2006. - V. 10. - Str. 295319.

Lukina Natalia Borisovna - podiplomska študentka Oddelka za psihologijo Črnomorske nacionalne univerze Petra Mohyle (Nikolajev, Ukrajina).

Podatki o

Lukina Natalia Borysivna - podiplomska študentka Oddelka za psihologijo Črnomorske nacionalne univerze Petro Mohyla (Mikolajv, Ukrajina).

Poslanstvo in cilji organizacije. Ko gre za ciljni začetek v vedenju organizacije in temu primerno za ciljni začetek v vodenju organizacije, običajno govorijo o dveh komponentah: poslanstvu in ciljih. Vzpostavitev obojega, kot tudi razvoj strategije vedenja, ki zagotavlja izpolnjevanje poslanstva in doseganje ciljev organizacije, je ena izmed glavnih nalog najvišjega vodstva in je zelo pomemben del sprejemanja in razvoja vodstvenih odločitev. .

Poslanstvo organizacije. Obstajajo široke in ozke definicije poslanstva. S širokim razumevanjem poslanstvo se obravnava kot izjava o filozofiji in namenu, pomenu obstoja organizacije. Filozofija organizacije opredeljuje vrednote, prepričanja in načela, v skladu s katerimi namerava organizacija izvajati svoje dejavnosti. Poslanstvo opredeljuje dejavnosti, ki jih namerava izvajati organizacija, in kakšen tip organizacije namerava biti. Filozofija organizacije se običajno redko spreminja.

Če obstaja ozko razumevanje poslanstva, se to obravnava kot izjava o tem, zakaj ali zakaj organizacija obstaja; to pomeni, da je poslanstvo razumljeno kot izjava, ki razkriva pomen obstoja organizacije, v kateri se kaže razlika med to organizacijo in podobnimi. Pravilno oblikovano poslanstvo, čeprav ima vedno splošen filozofski pomen, pa nujno nosi nekaj, zaradi česar je edinstveno v svoji vrsti, kar označuje prav organizacijo, v kateri je bila razvita.

Ciljni začetek v dejavnosti organizacije nastane kot odraz ciljev in interesov različnih skupin ljudi, ki so tako ali drugače povezani z dejavnostmi organizacije in vključeni v proces njenega delovanja. Glavne skupine ljudi, katerih interesi vplivajo na dejavnosti organizacije in jih je zato treba upoštevati pri določanju njenega namena, so:

lastniki organizacije, ki ustvarjajo, izvajajo in razvijajo organizacijo, da bi s prisvajanjem rezultatov dejavnosti organizacije reševali svoje življenjske probleme;

zaposleni v organizaciji, ki s svojim delom neposredno zagotavljajo dejavnosti organizacije, ustvarjanje in implementacijo produkta ter spodbujanje virov od zunaj, prejemajo od organizacije nadomestila za svoje delo in s pomočjo tega rešujejo svoje življenjske težave. odškodnina;

kupci izdelka organizacije, ki ji dajejo svoje vire (najpogosteje denar) v zameno za izdelek, ki jim ga ponuja organizacija, in zadovoljujejo svoje potrebe s pomočjo tega izdelka;

poslovni partnerji organizacije, ki so z njo v formalnih in neformalnih poslovnih odnosih, zagotavljajo komercialne in nekomercialne storitve organizaciji in prejemajo podobne storitve od organizacije;

lokalna skupnost, ki je v interakciji z organizacijo, ki ima večplastno vsebino, povezano predvsem z oblikovanjem družbenega in ekološkega okolja za organizacijo;

družba kot celota, ki jo predstavljajo predvsem državne institucije, ki sodeluje z organizacijo na političnem, pravnem, gospodarskem in drugih področjih makro okolja, od organizacije prejema del bogastva, ki ga ustvarja za zagotavljanje družbene blaginje in razvoja, katere sadove skupaj z drugimi člani društva uporablja tudi organizacija.

Poslanstvo organizacije mora v večji ali manjši meri odražati interese vseh šestih zgoraj navedenih subjektov. Stopnja izražanja interesov vsakega od teh šestih subjektov v misiji je v osnovi odvisna od velikosti organizacije, katere dejavnosti se ukvarja, kje se nahaja itd. Najbolj stabilen, močan, specifičen vpliv na poslanstvo organizacije, ne glede na to, kakšna je organizacija, imajo interesi lastnikov, zaposlenih in strank. Zato je treba poslanstvo organizacije oblikovati tako, da nujno izraža kombinacijo interesov teh treh skupin ljudi.

Cilji organizacije. Če poslanstvo postavlja splošne smernice, usmeritve delovanja organizacije, ki izraža pomen njenega obstoja, so konkretna končna stanja, h katerim si organizacija prizadeva, določena v obliki njenih ciljev, torej ciljev. Tarča - to je specifično stanje posameznih značilnosti organizacije, katerih doseganje je zanjo zaželeno in k doseganju katerih so usmerjene njene dejavnosti.

Pomena ciljev za organizacijo ni mogoče preceniti. So izhodišče za načrtovanje; cilji so osnova za izgradnjo organizacijskih odnosov; motivacijski sistem, ki se uporablja v organizaciji, temelji na ciljih; končno so cilji izhodišče v procesu spremljanja in vrednotenja rezultatov dela posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote.

Po ustaljenem mnenju obstajata dve vrsti ciljev glede na to, koliko časa je potrebno za njihovo doseganje. To so dolgoročni in kratkoročni cilji. V praksi se običajno šteje, da so kratkoročni cilji doseženi v enem letu, zato se dolgoročne verige dosežejo v dveh do treh letih. Če se pojavi potreba, se med dolgoročnimi in kratkoročnimi cilji postavijo tudi vmesni cilji, ki jih imenujemo srednjeročni.

Glede na posebnosti panoge, značilnosti stanja okolja, naravo in vsebino poslanstva si vsaka organizacija postavlja svoje cilje, ki so posebni tako po naboru organizacijskih parametrov (katerih želeno stanje deluje kot splošni cilj organizacije) in v smislu kvantitativne ocene teh parametrov. Kljub situacijski naravi pri izbiri ciljev pa obstajajo štiri področja, v zvezi s katerimi si organizacije postavljajo cilje na podlagi svojih interesov. Ta področja so:

dohodek organizacije;

delo s strankami;

potrebe in dobro počutje zaposlenih;

Družbena odgovornost.

Kot je razvidno, se ta štiri področja nanašajo tudi na interese vseh subjektov, ki vplivajo na delovanje organizacije, kar smo že omenili pri obravnavi vprašanj poslanstva organizacije.

V vsaki veliki organizaciji, ki ima več različnih strukturnih enot in več nivojev vodenja, se oblikuje hierarhija ciljev, ki je razgradnja ciljev višje ravni na cilje nižje ravni. Značilnost hierarhične konstrukcije ciljev v organizaciji je, da so, prvič, cilji višje ravni po naravi vedno širši in imajo daljši časovni interval za doseganje. Drugič, cilji nižje ravni delujejo kot nekakšna sredstva za doseganje ciljev višje ravni. Hierarhija ciljev v organizaciji ima zelo pomembno vlogo, saj vzpostavlja strukturo organizacije in zagotavlja usmerjenost dejavnosti vseh oddelkov organizacije k doseganju ciljev najvišje ravni. Če je hierarhija ciljev zgrajena pravilno, potem vsaka enota z doseganjem svojih ciljev prispeva k dejavnostim organizacije za doseganje ciljev organizacije kot celote.

Kot smo že omenili, so cilji nujno potrebni za uspešno delovanje in preživetje organizacije na dolgi rok. Če pa so cilji napačni ali slabo opredeljeni, lahko to povzroči zelo resne negativne posledice za organizacijo. Velike izkušnje človeštva pri postavljanju ciljev nam omogočajo, da izpostavimo več ključnih zahteve , ki ga morajo zadovoljiti pravilno oblikovani cilji.

Najprej cilji morajo biti dosegljivi. Ne bi jih smelo biti enostavno doseči. Vendar tudi ne bi smeli biti nerealni in presegati največje dovoljene zmogljivosti izvajalcev. Nerealni cilj, ki ga je treba doseči, vodi v demotivacijo zaposlenih in njihovo izgubo usmerjenosti, kar zelo negativno vpliva na delovanje organizacije.

Drugič cilji morajo biti prilagodljivi. Cilje je treba postaviti tako, da puščajo prostor za prilagajanje glede na spremembe, ki se lahko pojavijo v okolju. Vodje morajo to upoštevati in biti pripravljeni spremeniti postavljene cilje, da bi izpolnili nove zahteve, ki jih pred organizacijo postavlja okolje, ali nove priložnosti, ki jih ima organizacija.

Tretjič cilji morajo biti merljivi. To pomeni, da je treba cilje formulirati tako, da jih je mogoče kvantificirati, oziroma da je mogoče na kakšen drug objektiven način oceniti, ali je cilj dosežen. Če so cilji neizmerni, potem povzročajo nesoglasja, otežujejo proces ocenjevanja uspešnosti in povzročajo konflikte.

četrti verige morajo biti specifične, imeti potrebno specifičnost, ki pomaga nedvoumno določiti, v katero smer naj organizacija deluje. Cilj mora jasno določiti, kaj je treba doseči kot rezultat aktivnosti, v kakšnem časovnem okviru naj bi bilo to doseženo in kdo naj doseže cilj. Bolj kot je cilj specifičen, lažje je izraziti strategijo za njegovo doseganje. Če je cilj formuliran posebej, potem to omogoča, da ga vsi ali velika večina zaposlenih v organizaciji zlahka razumejo in zato vedo, kaj jih čaka.

peti , morajo biti cilji združljivi. Združljivost pomeni, da so dolgoročni cilji skladni s poslanstvom, kratkoročni pa dolgoročni. Toda časovna združljivost ni edini način za vzpostavitev združljivosti ciljev. Pomembno je, da ni nasprotujočih si ciljev, ki se nanašajo na dobičkonosnost in vzpostavitev konkurenčnega položaja ali cilj krepitve položaja na obstoječem trgu in cilj prodora na nove trge, ciljev dobičkonosnosti in človekoljubnosti. Prav tako je pomembno, da se vedno spomnite, da je združljivost potrebna zaradi rasti in ohranjanja stabilnosti.

Na šestem , morajo biti cilji sprejemljivi za glavne akterje vpliva, ki določajo dejavnosti organizacije, predvsem pa za tiste, ki jih bodo morali doseči.

Seveda je pri postavljanju ciljev zelo težko združiti različne interese subjektov vpliva. Lastniki pričakujejo, da bo organizacija zagotovila visoke dobičke, velike dividende, rast cene delnice in varnost za vloženi kapital. Zaposleni želijo, da jim organizacija izplačuje visoko plačo, jim omogoči zanimivo in varno delo, zagotovi pogoje za rast in razvoj, dobro socialno varnost itd. Za kupce mora organizacija zagotoviti izdelek po primerni ceni, ustrezno kakovost, dobro storitev in druga jamstva. Družba od organizacije zahteva, da ne škoduje okolju, pomaga prebivalstvu itd. Vodje morajo upoštevati težo tega in cilje postaviti tako, da se v njih utelešajo ti večsmerni interesi vplivnežev.

Postavljanje ciljev. Postopek postavljanja ciljev se od organizacije do organizacije razlikuje. V nekaterih organizacijah je postavljanje ciljev popolnoma centralizirano, v drugih pa lahko pride do popolne decentralizacije. Obstajajo organizacije, v katerih je proces postavljanja ciljev vmesni med popolno centralizacijo in popolno decentralizacijo. Vsak od teh pristopov ima svoje posebnosti, prednosti in slabosti. Torej v primeru popolne centralizacije pri postavljanju ciljev vse cilje določa najvišja stopnja vodenja organizacije. S tem pristopom so vsi cilji predmet ene same usmeritve. In to je nedvomna prednost. Hkrati ima ta pristop pomembne pomanjkljivosti, katerih bistvo je, da na nižjih ravneh organizacije lahko pride do zavrnitve teh ciljev in celo do odpora.

V primeru decentralizacije v procesu postavljanja ciljev poleg zgornjega nivoja sodelujejo tudi nižje ravni organizacije. Obstajata dve shemi za decentralizirano postavljanje ciljev. Z enim - proces postavljanja ciljev gre od zgoraj navzdol. Razgradnja ciljev poteka takole: vsaka od nižjih ravni v organizaciji določi svoje cilje, na podlagi tega, kateri cilji so bili postavljeni za višjo raven. Druga shema kaže, da proces postavljanja ciljev poteka od spodaj navzgor. V tem primeru si nižji členi postavljajo cilje, ki služijo kot osnova za postavljanje ciljev za naslednjo, višjo raven.

Kot je razvidno, obstajajo pri različnih pristopih k postavljanju ciljev bistvene razlike. Vendar pa je splošna zahteva za postavljanje ciljev, da mora v vseh primerih odločilno vlogo imeti najvišje vodstvo.

Proces neposrednega razvoja ciljev organizacije . Dobro organiziran proces razvoja ciljev vključuje prehod štirih faz:

prepoznavanje in analiza trendov, ki jih opazimo v okolju

postavljanje ciljev za organizacijo kot celoto

zgraditi hierarhijo ciljev

postavljanje individualnih ciljev

Prva faza. Cilji so zelo odvisni od stanja okolja. Že prej, ko smo razpravljali o zahtevah za cilje, je bilo rečeno, da morajo biti ti fleksibilni, da jih je mogoče spreminjati v skladu s spremembami v okolju. Iz tega pa nikakor ne smemo sklepati, da je treba cilje vezati na stanje okolja le s stalnim prilagajanjem in prilagajanjem spremembam, ki se v okolju dogajajo. S pravilnim pristopom k postavljanju ciljev bi si moralo vodstvo prizadevati predvideti, v kakšnem stanju bo okolje, in si v skladu s to napovedjo postaviti cilje. Za to je zelo pomembno prepoznati trende, značilne za procese razvoja gospodarstva, družbenih in političnih sfer, znanosti in tehnologije. Seveda je nemogoče vse pravilno predvideti. Poleg tega lahko včasih pride do sprememb v okolju, ki ne sledijo zaznanim trendom. Zato morajo biti menedžerji pripravljeni odgovoriti na nepričakovan izziv, ki jim ga lahko vrže okolje. Kljub temu pa morajo brez absolutiziranja situacije oblikovati cilje tako, da se v njih odražajo situacijske komponente.

Druga faza. Pri postavljanju ciljev za organizacijo kot celoto je pomembno ugotoviti, katere od širokega nabora možnih značilnosti dejavnosti organizacije je treba vzeti za osnovo. Nato se izbere določeno orodje za kvantitativni izračun vrednosti ciljev. Posebej pomembno je merilni sistem ki se uporabljajo pri postavljanju ciljev organizacije. Običajno ta merila izhajajo iz poslanstva organizacije, pa tudi iz rezultatov analize makro okolja, industrije, konkurentov in položaja organizacije v okolju. Pri določanju ciljev organizacije upošteva, katere cilje je imela v prejšnji fazi in kako je doseganje teh ciljev pripomoglo k izpolnjevanju poslanstva organizacije. Končno je odločitev o ciljih vedno odvisna od virov, ki jih ima organizacija.

Tretja faza. Vzpostavitev hierarhije ciljev vključuje opredelitev takšnih ciljev za vse ravni organizacije, katerih doseganje po posameznih enotah bo vodilo k doseganju korporativnih ciljev. Hkrati je treba hierarhijo graditi tako na dolgoročnih kot na kratkoročnih ciljih.

Četrta faza. Da bi hierarhija ciljev znotraj organizacije dobila svojo logično zaokroženost in postala pravi instrument za doseganje ciljev organizacije, jo je treba posredovati vsakemu posameznemu zaposlenemu. V tem primeru se uresniči eden najpomembnejših pogojev za uspešno delovanje organizacije: vsak zaposleni je tako rekoč vključen preko svojih osebnih ciljev v proces skupnega doseganja končnih ciljev organizacije. Zaposleni v organizaciji v taki situaciji dobijo predstavo ne le o tem, kaj morajo doseči, ampak tudi o tem, kako bodo rezultati njihovega dela vplivali na končne rezultate delovanja organizacije, kako in v kolikšni meri bo njihovo delo prispevalo za doseganje ciljev organizacije.

Zastavljeni cilji morajo imeti status zakona za organizacijo, za vse njene oddelke in za vse člane. Vendar njihova večnost in nespremenljivost ne izhaja iz zahteve po obveznih ciljih. Že prej je bilo rečeno, da se zaradi dinamičnosti okolja lahko cilji spremenijo. K problemu spreminjanja ciljev lahko pristopite na naslednji način: cilji se prilagajajo, kadar koli to zahtevajo okoliščine. V tem primeru je proces spreminjanja ciljev zgolj situacijski. Toda številne organizacije uporabljajo pristop sistematične proaktivne spremembe ciljev. S tem pristopom si organizacija postavlja dolgoročne cilje. Na podlagi teh dolgoročnih ciljev se razvijejo podrobni kratkoročni cilji (običajno letni). Ko so ti cilji doseženi, se razvijejo novi dolgoročni cilji. Hkrati cilji upoštevajo tiste spremembe, ki se dogajajo v okolju, in tiste spremembe, ki se pojavijo na ravni zahtev, ki jih v zvezi z organizacijo postavljajo subjekti vpliva. Na podlagi novih dolgoročnih ciljev se določijo kratkoročni cilji, ob doseganju katerih se ponovno razvijejo novi dolgoročni cilji. S tem pristopom se cilji redno spreminjajo. Vendar pa je v dejavnosti organizacije vedno dolgoročna ciljna usmerjenost, tečaj pa se redno prilagaja ob upoštevanju nastajajočih novih okoliščin in priložnosti.

Kako se oblikujejo cilji. Najpomembnejši predpogoj za uspešno uporabo skoraj vseh tehnik in metod upravljanja je poznavanje cilja. Kako najti in postaviti cilj? Na to vprašanje je mogoče odgovoriti: na podlagi gospodarske prakse podjetja.

Načeloma sta možna dva izhodiščna položaja. Najprej je to položaj, kjer se organizacija nahaja in s katere glede na svoje zmožnosti gleda v prihodnost, pri čemer si daje nekakšno napoved-željo. Na podlagi denarne osnove se organizacija vpraša, kakšen rezultat z razpoložljivimi sredstvi je mogoče doseči v določenem času. Primer: ob denarnem številu zaposlenih in konstantnem obsegu strojev in opreme je z izboljšanjem kakovosti vodenja med letom mogoče znižati stroške proizvodnje za 3 %.

Drugi začetni položaj je odraz prvega: kakšna sredstva bodo potrebna za dosego danega cilja? Primer: če med letom ni mogoče znižati proizvodnih stroškov za 5%, so resne negativne posledice neizogibne. Za koliko povečati izkoriščenost opreme, da bi sprostili najdražje vrste proizvodnih sredstev?

V praksi gospodarskega upravljanja se prvi korak k opredelitvi cilja največkrat naredi po drugi poti. Najvišje vodstvo kot ciljne kazalnike dobička navaja znižanje stroškov, katerega doseganje je priznano kot potrebno za zagotovitev obstoja podjetja. Te naloge so v prvi izdaji prenesene na vodje, odgovorne za njihovo izvajanje, ki ocenijo, kaj te nastavitve pomenijo za njihovo specifično delo in delo podrejenih enot. Ugotavljajo, v kolikšni meri je uresničevanje zastavljenih nalog realistično, svoje predloge v novi izdaji ciljev pa posredujejo najvišjemu vodstvu. Možno je, da se ta proces shuttle večkrat ponovi tako "od zgoraj navzdol" kot "od spodaj navzgor", dokler ideje o ciljih ne dobijo resnične in hkrati mobilizirajoče formulacije.

Konflikti ciljev. Pri vsaki postavitvi ciljev se odločevalci skoraj neizogibno soočajo z njihovim protislovjem. Pa ne zato, ker nikoli ne moreš doseči vseh želenih ciljev. Obstajajo cilji, ki se medsebojno izključujejo. Na primer cilj znižanja stroškov plač in cilj ohranitve delovnih mest. V tem primeru je treba odločitev sprejeti na podlagi analize stroškovnih parametrov teh ciljev ali drugih metod.

Hierarhija ciljev mora biti jasna. Skoraj vse cilje je treba razvrstiti tako po pomembnosti kot po času njihove realizacije v obdobju načrtovanja. Jasnost je potrebna tudi glede samega postavljanja ciljev. Zgodi se, da se oblikovani in oblikovani cilji kljub temu izkažejo za napačne. To postane jasno, ko so doseženi, a zadovoljstva ni. Cilji morajo biti globoko premišljeni. To lahko na primer pomeni, da določeno podjetje ne bi smelo povečati obsega proizvodnje, temveč se osredotočiti na kakovost izdelkov, ne proizvajati več strojev, temveč izboljšati storitev že dostavljenih modelov itd.

In še nekaj: če si postavljaš cilje, potem ni problema s prepričevanjem. Toda vsak udeleženec naloge mora biti prepričan v njeno pravilnost. To je še posebej pomembno za podjetje. Več ko imajo zaposleni možnost sodelovati pri izbiri in postavljanju cilja, manj truda je potrebno, da jih prepričamo v prihodnje. Znižani cilji so slabi goli, saj ti "nečiji cilji" nikogar ne zanimajo, vsakogar zanimajo "svoji". Dober menedžer mora poskrbeti, da njegovi zaposleni zastavljene cilje obravnavajo kot svoje. Takrat bodo lahko pomagali pri njihovi izvedbi.

Razdelki