doma
Dokumentacija
Učbenik: Osnove tehnoloških proizvodnih procesov. Izboljšanje organizacije proizvodnega procesa

Učbenik: Osnove tehnoloških proizvodnih procesov. Izboljšanje organizacije proizvodnega procesa

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku:

  • Zakaj mora izvršni direktor poslušati delavce?
  • Kako spodbuditi zaposlene, da izboljšajo svoje delo?
  • Katera praktična orodja obstajajo za izboljšanje proizvodne učinkovitosti?

Prebrali boste tudi:

  • Kako je delovna skupina rešila problem poroke v korporaciji VSMPO-Avisma?
  • Zakaj se je čas celotnega proizvodnega cikla v Kaluški tovarni avtomobilske električne opreme zmanjšal?
  • Nasvet strokovnjakov: kako implementirati kaizen v petih dneh (komentar Michaela Vaderja)?

Pred sestavljanjem motorja se armatura motorja uravnovesi, da odpravi tresljaje – pritrjeni so koščki paste, ki se kot plastelin odlomijo od celega kosa.

Periodično delo je dejavnost, ki ni vključena v vsak cikel izdelave ali predelave dela: pregledovanje, menjava orodja, olja, prevzem delov, materiala v shrambah, čiščenje delovnega mesta ipd.

Za učinkovito delovanje proizvodnje ni dovolj nakup opreme in vzpostavitev proizvodne tehnologije. Glavni del proizvodnega procesa je delo osebja. Če ljudi ne morete naučiti le kakovostno opravljati vsakodnevno rutinsko delo, temveč jih tudi zanimate za nenehno izboljševanje njihove učinkovitosti, bo vaša proizvodnja delovala nemoteno in učinkovito. Pomembno je izbrati pravo tehnologijo nadzora.

Metode zahodnega menedžmenta priporočajo standardizacijo procesov, njihovo opisovanje v predpisih in seznanjanje osebja strogo »od zgoraj navzdol«. Toda takšne tehnike skoraj izključujejo povratne informacije vodje z ljudmi. Posledično generalni direktor le redko obišče proizvodnjo in meni, da ni treba poslušati mnenja delovnega ali tehničnega osebja. Posledično so številni proizvodni procesi neučinkoviti in delavcu ali specialistu ne pade na pamet, da lahko spremeni situacijo. Na primer, gumb stroja se nahaja pod desno roko delavca in za izvedbo operacije se mora obrniti in porabi približno minuto za celoten postopek. Na obsegu celotnega podjetja je to pomembna časovna naložba. Če gumb premaknete pod levo roko, postopek ne traja več kot 15 sekund. Težava je v tem, da taka vprašanja praviloma ne sežejo na raven najvišjega vodstva.

Delavec, ki se počuti kot angažiran udeleženec v procesu, bi vodji povedal, kako pospešiti proizvodne operacije. In prihranek časa bi bil očiten.

Kako nagovoriti generalnega direktorja za osebje

Osebje bo izboljšanje proizvodnih procesov na svoji lokaciji obravnavalo kot vsakodnevno in potrebno delo, če boste v timu ustvarili vzdušje nenehnega iskanja poti razvoja. Kako narediti? Poskusite podrejenim prenesti naslednje misli:

  • Zanima me mnenje vseh zaposlenih v podjetju.
  • Vsak je odgovoren za svoj potek dela in lahko predlaga izboljšave. Vse bo slišano.
  • Odločitev o spremembi proizvodnih procesov bo obravnavana v delovnih skupinah in sprejeta kolektivno.
  • Spodbujali se bodo iniciativni delavci.

Ko bodo zaposleni videli, da podpirate spremembe, da je celoten sistem vodenja podjetja osredotočen nanje, bodo aktivno iskali načine za izboljšanje lastnega dela. Enako pomembno je, da so zaposleni prepričani v prihodnost. Nemogoče je prevzeti odgovornost za delovni proces in ga izboljšati, če je v zraku grožnja odpuščanja. Na primer, v našem podjetju sem ljudem obljubil, da v času, ko bom vodil proizvodnjo, nobeden od njih ne bo odpuščen. Govorimo o ekipi enako mislečih ljudi, ki sem jo oblikoval v nekaj letih. Za podjetje, ki je udeleženec na alkoholnem trgu, kjer se pogosto menjajo kadri, so takšne garancije zelo pomembne.

Druga spodbuda za razvoj je možnost pridobivanja strokovnih znanj v tovarni. Ko se je proizvodnja odprla, je bilo malo strokovnjakov. Diplomante smo popeljali na mesto tehnologov in jih iz nič izšolali. Do 70-80% časa sem preživel v trgovinah, se pogovarjal z vodji in delavci, mi svetoval, kako rešiti sistemske težave. Tako to počnemo še danes. Poleg tega podpiramo zaposlene pri njihovi karierni rasti. Vse to omogoča našim ljudem, da verjamejo, da je povečanje učinkovitosti proizvodnje (izboljšanje kakovosti, produktivnosti, zmanjševanje časovnih stroškov) odvisno od vsakega od njih.

Kako je delovna skupina zmanjšala proizvodne napake

    V korporaciji "VSMPO-Avisma" v eni od trgovin je bilo veliko zakonskih zvez. Za reševanje problema smo ustanovili delovno skupino.

1. Kaj je bilo storjeno:

  • zbrani in analizirani podatki o vzrokih za neskladne izdelke;
  • glavni "problematični" izdelki (kovane palice
  • in valjani obroči) in "problematične" faze proizvodnje (kovanje in čiščenje palic, izdelava surovcev za obroče);
  • opravljena je bila anketna anketa zaposlenih, ki se ukvarjajo s proizvodnjo teh izdelkov;
  • izdelan je bil akcijski načrt za zmanjšanje števila napak;
  • spremenjene so bile obstoječe tehnološke dokumente, ki pojasnjujejo nekatere pomembne proizvodne točke;
  • napisana so priporočila za nakladalne peči, ki omogočajo kakovostno kovanje in pridobivanje kondicioniranih izdelkov;
  • postopek kovanja na stiskalnici je bil podrobno opisan in opisan;
  • izdelane so bile »kovne karte«, v katerih je navedeno zaporedje prehodov in čas, ki je namenjen posameznemu prehodu;
  • napisano je bilo navodilo, ki pojasnjuje, kako izboljšati kakovost kovanja kovin z optimizacijo postopka čiščenja;
  • spremenjen je sistem motivacije delavcev kovačnice: zdaj se napake analizirajo na sestankih ekip, te informacije se upoštevajo pri odločanju o bonusih;
  • Izvedeno je bilo usposabljanje operaterjev, kovačev, delovodij za nove standarde dela, organizirano certificiranje;
  • delovodje so se usposobili za sistem vitke proizvodnje, kar je prispevalo k spremembi pogledov na proizvodnjo in želji zaposlenih po predlaganju izboljšav.

2. Zaključek. Med letom se je število izdelkov z napako zmanjšalo za 46 %. Do tega rezultata nismo prišli takoj. Sprva so se zaradi nerazumevanja delavcev v trgovini pojavljale težave pri izvedbi projekta. Potem pa je v procesu timskega dela in treninga postala očitna potreba in priložnost za spremembo, nato pa je delo potekalo hitro in prijateljsko.

    Na podlagi gradiva Antonine Sokolove, poslovnega trenerja v CenterOrgProm

      Strokovno mnenje

      Michael Vader
      Predsednik in glavni trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, ZDA; certificiran strokovnjak za implementacijo vitke proizvodnje

      Ljudje se ne bi smeli bati predlagati izboljšav, nasprotno, zagotoviti jim je treba, da bo njihov trud poplačan. Da bi bili zaposleni zainteresirani za iskanje optimizacijskih metod v daljšem obdobju, je potrebno postopno povezovati materialno motivacijo. Na primer, da se ob koncu četrtletja (leta) izplačajo bonusi na podlagi rezultatov prihrankov zaradi preoblikovanja sredstev. Pomembno je, da vsi zaposleni prejmejo enak odstotek bonusov in vedo za to. Če najvišji menedžer ob koncu leta prejme na primer spodbujevalni dodatek - 15 % plače, bi moral delavec prejemati vsaj 15 %.

      Leadership Excellence International je bil ustanovljen leta 1995. Opravlja svetovalne storitve za optimizacijo proizvodnih in poslovnih procesov, odpravljanje skritih izgub v proizvodnji, v organizacijah v storitvenem sektorju. Ima podružnice v Indiji, Maleziji, Singapurju in aktivno deluje na ruskem trgu.

Kako implementirati vitko proizvodnjo

Glavna naloga generalnega direktorja je biti pobudnik uvedbe metode vitke proizvodnje in njen aktivni podpornik. V praksi lahko izvedbo zaupate direktorju proizvodnje.

Obstajajo orodja za upravljanje, ki spodbujajo osebje, da se zanima za delovni proces, pa tudi nenehno izboljšujejo uspešnost. Vsi so namenjeni uvajanju vitkega razmišljanja v podjetje. To pomeni, da si mora vsak udeleženec v procesu prizadevati, da bi svoje delo opravil hitreje, bolje in z najmanj truda. V naši tovarni uporabljamo pet orodij:

1. Vzpostavitev avtonomne delovne skupine za reševanje problemov.

2. Vizualno upravljanje.

3. Racionalna uporaba proizvodnega mesta.

4. Sprememba dejavnosti osebja.

5. Vzdrževanje opreme (delovnega mesta).

1. Vzpostavite samostojno delovno skupino za reševanje problemov

Informacije od delavca praviloma gredo generalnemu direktorju po naslednji verigi: delavec - delovodja - delovodja - procesni inženir - vodja oddelka - vodja delavnice - direktor proizvodnje - generalni direktor. Posledično so informacije lahko popačene ali prejete z zamudo.

Za pospešitev izmenjave informacij sem v podjetju ustanovil delovne skupine. Sestavljajo jih predstavniki vseh proizvodnih oddelkov. Skupine se srečujejo približno enkrat na teden. Zaposlenim so dodeljene dnevne, tedenske, mesečne naloge. Vsaka skupina rešuje zadevo na svoji ravni, jo uredi in potem pride k meni z odločitvijo. Dal vam bom primer. Priprava aktivnega oglja pred nalaganjem v ogljikove kolone je bil naporen in neurejen proces. Na pobudo zaposlenih je bil razvit in zgrajen obrat, ki omogoča nižje stroške dela in boljšo kakovost izvajanja tega posla. Zdaj je tehnologija priprave premoga znanje našega podjetja

Kaj daje. Zaradi te prakse se je v zadnjih letih izguba surovin in pomožnih materialov večkrat zmanjšala.

      Govori CEO

      Aleksej Baranov

      V enem ruskem podjetju za montažo avtomobilov je delo zgrajeno na naslednji način. Skupina sestavljalcev na tedenskem sestanku obravnava predloge operaterjev za izboljšanje procesa. Nato se sprejme odločitev o izvedbi enega ali več predlogov. Kaj bi se potem zgodilo v večini podjetij? Tedenska odobritev predlogov racionalizacije, vizumov v številnih uradih. Kaj se tukaj dogaja? Odločitev ekipe je za vodstvo zavezujoča. In vodja trgovine ima en mesec, da ga izvede. Nisem se srečal - krivite se. Ekipa se bo spet sestala čez mesec dni in zahtevala poročilo.

      TsentrOrgProm LLC je ruski ponudnik storitev za razvoj Lean sistemov (vitka proizvodnja, kaizen, Toyota Production System). Stranke - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, tovarna slaščic "1. maj", "Uralsvyazinform" in druga podjetja v Rusiji in sosednjih državah.

2. Vizualno upravljanje

Orodja za vizualno upravljanje so lahko različna glede na posebnosti proizvodnje. Za razvoj in uporabo orodij za vizualno upravljanje v proizvodnji je običajno odgovoren oddelek za kakovost. V našem obratu so pred delavnicami postavljeni palični grafikoni, vsi zaposleni pa se lahko po izmenah seznanijo s stanjem proizvodne linije. Kazalniki pod normo so označeni z rdečo. Sledi analiza izpadov, vsi izvajalci ugotovijo njene vzroke. Lahko so organizacijski, oskrbovalni, funkcionalni itd. Zaposleni v oddelku za kakovost dokumentirajo delo polnilnice na izmeno, delovanje strojev in analizirajo razloge za zastoje. Vse to je zabeleženo na primarnih računovodskih listih, sestavljeno in nato analizirano na sestankih z vodjo trgovine. Drugo uporabno orodje za vizualno upravljanje v proizvodnji je značilna barva delovnih oblačil zaposlenih v QCD. V naši proizvodnji so strokovnjaki tega oddelka oblečeni v svetla oblačila, tako da lahko vsak zaposleni, če se pojavi težava ali vprašanje, hitro poišče nasvet.

Kaj daje. Prihranek časa in stroškov dela.

      Govori CEO

      Aleksej Baranov

      Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

      Poleg histogramov lahko uporabite sistem andon board - napravo za vizualni nadzor proizvodnega procesa. Lahko je preglednica, ki prikazuje, kaj se dogaja v podjetju, ali več žarnic, ki prižgejo in obveščajo o določenih procesih. Rdeča lučka na primer pomeni, da se je oprema iz nekega razloga ustavila, lučka druge barve sveti, če je treba opremo naložiti, torej je zmanjkalo materiala ali je potrebno posredovanje delavcev.

3. Racionalna uporaba proizvodnega mesta

Racionalno organizirana delovna mesta izpolnjujejo naslednje zahteve: prost prostor okoli delavca, brez ovir (nič ne sme motiti njegovega gibanja), prehodi med stroji in delavnicami so zasnovani tako, da delavcem ni treba porabiti veliko časa za premikanje.

Kaj daje. Povečanje stopnje izkoriščenosti opreme, prihranek časa in stroškov dela, sprostitev proizvodnega prostora, zmanjšanje izgub med transportom in premikanjem.

      Zdravnik pove

      Marina Antyufeeva
      Direktor za razvoj, optimizacijo proizvodnje in sistem vodenja kakovosti, Sektor za avtokomponente, Avtokom OJSC, Kaluga

      Leta 2005 sem v Kaluški tovarni avtomobilske električne opreme (KZAE) vodil proizvodni razvojni center. Začeli smo izvajati izboljšave na montažnih območjih, saj je bila tam oprema, ki je bila enostavna za premikanje, in izvajali so kratkotrajne operacije. V vseh tovarnah v Rusiji zdaj primanjkuje osebja, na montažnih mestih tega podjetja je primanjkovalo balanserjev. Ob opazovanju dela operaterja se je izkazalo, da balansirka prejme pasto v skladišču delavnice štiri do petkrat na izmeno (kar je 1,66 sekunde na del). Če se balansirna pasta dostavi na delovno mesto, bo to zmanjšalo občasno delo za 35 ur.

      Še en primer. Pri analizi dela mesta za montažo enote je bilo ugotovljeno, da oprema ni bila postavljena v skladu s tehnološko verigo, temveč po načelu "kjer je bil prosti prostor". Naredili smo novo postavitev, serijsko uredili opremo – v skladu s tehnološkim postopkom. Zdaj se je del premikal s stroja na stroj in prehajal iz rok v roke. Ni bilo potrebe po velikem številu zabojnikov in dobavi delov, sprostili so 90 kvadratnih metrov. m prostora, se je čas celotnega proizvodnega cikla zmanjšal s 420,11 sek. do 331,86 sek. S tem se je zmogljivost odseka povečala za 20 %. In kar je najpomembneje, operaterji, večinoma ženske, ne prenašajo več bremen z enega delovnega mesta na drugo.

      OJSC "Autocom"- eden od dobaviteljev AvtoVAZ-a, upravlja tovarno avtomobilske elektronike Kaluga, tovarno Avtopribor (Kaluga), strojno tovarno Kozelsky (regija Kaluga), elektrotehnično tovarno Lyskovsky (regija Nižnji Novgorod), avtomobilsko tovarno Serpukhov, ima 50-odstotni delež tovarne Kinelagroplast (Samara regija). Podjetje je bilo ustanovljeno leta 2000. Število zaposlenih je 16,5 tisoč. Letni promet - 300 milijonov ameriških dolarjev.

4. Sprememba dejavnosti (rotacija osebja)

Potem ko ste ljudem razložili, da je možno in nujno ponuditi izboljšave, je treba to ne delati občasno, ampak sistematično. Pomembno je, da zaposleni razumejo, od česa je odvisen rezultat dela na njihovem proizvodnem področju, da se seznanijo s povezanimi procesi. Če zaposleni proizvaja nekvalitetne izdelke in pride v naslednjo trgovino, delavci te trgovine ne bodo imeli časa razmišljati o tem, ali bi izboljšali postopek - poroko bo treba odpraviti. To težavo lahko rešite z menjavo osebja. Priporočite direktorju proizvodnje, da večkrat na leto preseli strokovnjake iz ene trgovine v drugo.

V našem obratu se strokovnjaki iz ene delavnice občasno preselijo v drugo in tam delajo nekaj časa. Tehnologi iz mešalnice se na primer preselijo v polnilnico, kjer je več vprašanj povezanih z organizacijo dela in montažo. Zaenkrat je ta praksa pogosta le v proizvodnji, sčasoma pa upam, da se bo uporabljala v celotnem podjetju.

Kaj daje. Zaposleni se seznanijo s povezanimi procesi, komunicirajo, sodelujejo pri reševanju medfunkcijskih težav in nato standardizirajo postopek, da preprečijo ponovitev teh težav v prihodnosti. Poleg tega ta pristop disciplinira osebje, vam omogoča, da razumete, kaj natančno upočasnjuje delo v podjetju, kateri strokovnjaki podvajajo ali obnavljajo delo drug drugega.

5. Vzdrževanje opreme (delovno mesto)

Delo v podjetju mora biti priročno. Za to je potrebno, da je stanje opreme brezhibno, da je vse potrebno (orodje, obdelovanci) pri roki in vse nepotrebno odstranimo z namizja. Naše podjetje ima sistem oskrbe opreme, ki zahteva sodelovanje ne samo zaposlenih v tehničnem oddelku, temveč tudi upravljavcev strojev na njihovih delovnih mestih. Vključuje načrtovano preventivno vzdrževanje in preventivne preglede.

Kaj daje. Skrajša se čas zamenjave, zmanjšajo se tveganja izklopa opreme v sili in poveča se varnost proizvodnje. Zaradi skrbnega odnosa do opreme v našem podjetju smo dosegli maksimalno izkoriščenost polnilnih linij - 0,88–0,90 (normalno 0,80–0,85) z uporabo domače opreme. Nekatera podjetja tega ne morejo doseči na napredni nemški in italijanski opremi.

      Boeing sistem vizualnega nadzora

      Sistem upravljanja vizualne proizvodnje v moskovskem oblikovalskem centru Boeing je urejen na naslednji način. Oblikovalci so v veliki dvorani, vsak ima svoje delovno mesto, ki je od ostalih ograjeno z majhnimi predelnimi stenami. Vsak dela za svojim računalnikom in ga nič ne moti, če pa vstane, vidi celotno dvorano. Direktorjevo delovno mesto je na neki nadmorski višini in vidi celotno dvorano. Center je sprejel takšen vizualni sistem: če je oblikovalec opravil nalogo, dvigne zeleno zastavo. Vodja vidi, da je zaposleni prost in lahko opravi naslednjo nalogo. Če ima izvajalec težave, ki ne zahtevajo takojšnje pozornosti, potem dvigne rumeno zastavo. In vodja ve, da se mora, ko ima prosti čas, približati tej osebi. Če je težava resna (projektant ne more opraviti niti polovice svoje naloge), zaposleni dvigne rdečo zastavo - to je že signal ne le za vodjo, ampak za celotno ekipo zaposlenih, ki je bila vnaprej dodeljena. Člani ekipe zagledajo rdečo zastavo in se takoj odpravijo k kolegu, ki potrebuje pomoč, ugotovijo, kaj je narobe, in skupaj odpravijo težavo.

      Na podlagi materialov, ki jih je zagotovil TsentrOrgProm LLC

      Govori CEO

      Aleksej Baranov
      Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

      V enem od podjetij lahke industrije, ki se nahaja na Volgi, je bila v ekipi monterjev naslednja situacija: vsak dežurni monter je imel svojo škatlo, ki je vsebovala vsa orodja, napeljave, komponente, vključno s popolnoma nepotrebnimi. Za iskanje orodja, potrebnega za delo, je bilo potrebno veliko časa - več kot pet minut. Ko je podjetje začelo urejati delovna mesta, je delovna skupina skupaj s popravljalci analizirala vsebino njihovih škatel. Odstranili so vse redko rabljeno in nepotrebno ter prišli do zaključka, da namesto škatle za vsakega nastavka lahko dobite eno za celotno ekipo. Tako so bile namesto dvanajstih orodij le štiri. Ker se je število orodij in napeljave zmanjšalo, se zdaj porabi manj časa za iskanje potrebnega orodja – le nekaj sekund.

    Kako implementirati Kaizen v petih dneh

    Michael Vader
    Predsednik in glavni trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, ZDA; certificiran strokovnjak za implementacijo vitke proizvodnje.

    Izvajanje kaizena v podjetju lahko začnete s petdnevnim napadom-prebojem. Izvršni direktor lahko v procesu sodeluje osebno, nadzor nad procesom zaupa direktorju proizvodnje (v primeru proizvodnega obrata) ali vključi zunanjega svetovalca.

    1. dan. Direktor si mora postaviti konkreten cilj, ki ga bodo zaposleni dosegli po petih dneh (odpraviti odpadke za toliko odstotkov, povečati produktivnost za toliko odstotkov, skrajšati čas cikla itd.). Posebej pomembno je pokazati, da boste prisluhnili mnenju ne le najvišjega menedžerja, ampak tudi delavca.

    Naslednji korak je oblikovanje delovne skupine. Vključevati naj bi največ šest do osem ljudi. Vsak član skupine ima en glas, vsak ima pravico izraziti svoje mnenje. Približna sestava skupine:

    • dva operaterja (opravljanje mehanskih del);
    • inženir ali nadzornik (vodja, odgovoren za določeno področje, kjer so potrebne izboljšave);
    • vodja službe za kakovost (če govorimo o procesih, od katerih je odvisna kakovost) ali serviserja (če so to proizvodni procesi);
    • dve osebi iz drugih oddelkov (računovodstvo, nabava ali prevzemno-odpremna služba, predstavnik dobavitelja ali kupca); ti ljudje, ki niso seznanjeni s procesom, bodo postavljali vprašanja, morda neumna z vidika specialistov, a potrebna za nastanek novih, prebojnih idej.

    Ekipa gre v delavnico in zbira podatke o uspešnosti tekočega poslovanja za en dan (obseg proizvodnje, stopnja ostankov, težave s kakovostjo, skrite izgube zaradi gibanja skozi skladišče, zastoji strojev itd.). Nato so opisani problemi, ki nastanejo pri doseganju cilja, ki si ga zastavi generalni direktor. Naloga prvega dne skupine je razumeti cilj in zbrati podatke o procesu.

    2. dan. Odgovorna oseba (CEO, COO, zunanji svetovalec) naj vodi ekipo pri pregledu seznama vprašanj, ki jih je treba rešiti na poti do cilja. V razpravo sodelujejo vsi udeleženci. Združite podobne ideje in se poskusite osredotočiti na dve ali tri možne rešitve. Predlagane izboljšave morajo biti merljive.

    3. dan. Delovna skupina razpravlja o možnostih realizacije idej. Naj se ekipa dogovori, da bodo izvedene majhne poskusne izboljšave, v katerih bodo lahko sodelovali vsi zaposleni. Nekdo v ekipi bi moral začeti dokumentirati nove postopke. Poudariti je treba, da skupina najkasneje peti dan predloži generalnemu direktorju poročilo o preoblikovanju.

    4. dan. Skupina nadaljuje z izvajanjem sprememb in začne delati na merjenju učinkovitosti novega procesa. Da bi vodstvu povedali, kakšne izboljšave je ekipa naredila, bo morala primerjati uspešnost pred in po spremembi.

    5. dan. Skupina dokonča dokumentacijo novih operativnih postopkov in generalnemu direktorju (če ni sodeloval pri brainstormingu) poroča, kakšne izboljšave so bile narejene.

dodiplomski

Državna univerza Irkutsk

dodiplomski

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna, doktorica medicinskih znanosti, vodja oddelka za management, Irkutska državna univerza, Sibirsko-ameriška fakulteta za management

Opomba:

Ta članek obravnava koncepte in načela proizvodnega procesa, potrjuje potrebo po analizi in izboljšanju proizvodnega procesa na primeru OJSC "Sortavalsky DSP".

Ta članek obravnava koncepte in načela proizvodnega procesa, potrjuje potrebo po pregledu in izboljšanju proizvodnega procesa kot primer "Sortavala DSZ".

ključne besede:

proizvodnja; proces; ruševin

UDK 65

Koncept proizvodnega procesa

Sodobna proizvodnja je zapleten proces pretvorbe surovin, materialov, polizdelkov in drugih predmetov dela v končne izdelke, ki ustrezajo potrebam potrošnika.

Skupnost vseh dejanj ljudi in opreme, ki se izvajajo v podjetju za proizvodnjo določenih vrst izdelkov, se imenuje proizvodni proces.

Tehnološki proces je osnova proizvodnega procesa, znotraj katerega poteka pretvorba surovin in materialov v končni izdelek. Pri izvajanju tehnološkega procesa pride do spremembe vseh oblik, pa tudi fizikalnih lastnosti izvirnega materiala.

Tehnološki proces ni edina sestavina proizvodnega procesa. Vključuje številne procese, ki ne spreminjajo lastnosti surovin in materialov, ampak pomagajo preoblikovati surovine v končne izdelke. Takšni procesi so lahko: transportni, skladiščni, servisni, naravni in številni drugi procesi.

V proizvodnem procesu se delovni procesi združujejo z naravnimi, pri katerih se spreminjanje predmetov dela zgodi pod vplivom naravnih sil brez človekovega posredovanja (npr. sušenje barvanih delov na zraku, hlajenje ulitkov, staranje ulitka). deli itd.).

Raznolikosti proizvodnih procesov. Glede na namen in vlogo v proizvodnji se procesi delijo na glavne, pomožne in servisne.

Glavni proces je proces, med katerim poteka proizvodnja izdelkov, namenjenih končnemu potrošniku.

Pomožni procesi so zasnovani tako, da zagotavljajo učinkovito in nemoteno delovanje glavnih procesov.

Osnovni procesi skupaj tvorijo hrbtenico proizvodnje.

V sodobnih razmerah, zlasti v avtomatizirani proizvodnji, obstaja težnja po združevanju glavnih in storitvenih procesov. Tako so v fleksibilnih avtomatiziranih kompleksih glavne, skladiščne, komisionirne in transportne operacije združene v en sam proces.

Servisni procesi se imenujejo procesi, med izvajanjem katerih se izvajajo dejanja, potrebna za učinkovito delovanje tako glavnih kot pomožnih procesov.

Da bi začeli izboljševati proizvodni proces, ga je treba celovito analizirati, torej izvesti celovito analizo dejavnosti, da bi vedeli, v kakšnem stanju je proizvodnja zdaj. Rezultati celovite analize bodo izhodišče za začetek razvoja izboljšave proizvodnega procesa. Za primer vzemimo OJSC "Sortavalsky drobilno-presejalna tovarna".

Na primeru tega podjetja bomo razmislili, kako organizacija analizira svoje dejavnosti in katere odločitve bodo sprejete na podlagi celovite analize.

Osnova je načrt – dejanska analiza. Izbrani so ključni kazalniki, ki se z vidika vodje nanašajo na proizvodni proces in imajo največji vpliv na organizacijo kot celoto. Načrtovani in dejanski podatki se primerjajo po poročilih o številu izdelanih gotovih izdelkov, o pripravljalnih delih (naplavine, vrtanja ipd.), po poročilu o nabavni vrednosti gotovih izdelkov.

Če proizvodni načrt za obdobje januar-junij ni izpolnjen za 14 %:

Slečenje - neizpolnitev za 79%, ker odstranjevanje je bilo načrtovano že od aprila, v resnici so bila dela izvedena šele maja v višini 63 % načrtovanega obsega;

Vrtanje - okvara za 14%

Eksplozija - neizpolnjevanje za 28 % kot posledica nižje proizvodnje GM od 13. ure. v primerjavi s ciljem;

Izkop - neizpolnitev za 14 %;

Prevozi - neizpolnitev za 17 %;

Obdelava - neizpolnitev za 14 %.

Stroški prodanega blaga v juniju 2015 so se z zmanjšanjem obsega pošiljanja izdelkov za 16% v primerjavi z načrtom povečali za 27% zaradi povečanja povprečnih stroškov na enoto: načrt - 162 rubljev, dejansko - 207 rubljev.

Razlogi za povečanje stroškov prodanega blaga na tono:

Rast stroškov izdelanih izdelkov za potrošniško blago po frakcijah glede na plan kot posledica neizpolnjevanja prodajnega načrta;

Dražja dohodna stanja po ulomkih v primerjavi z načrtom.

Dejanski stroški 1 tone prodanih izdelkov junija 2014 so za 20 % nižji kot junija 2013 (258 rubljev) zaradi povečanja proizvodnih stroškov zaradi povečanja obsega proizvodnje in povečanja stroškov v letu 2014:

Za popravila - v zvezi z zasilno okvaro DSO (popravilo drobilnika H-4800), nenačrtovana popravila prekucnikov BelAZ in rudarske opreme;

Za plače s plačili v socialnem zavarovanju - v zvezi z oddajanjem popravljalnega osebja zunanjim izvajalcem, zvišanje stopnje dela na kos in dodatna plačila delavcem za strokovna znanja; o gorivu in mazivih - v zvezi z izvajanjem nenačrtovanih vrst dela.

Od začetka leta so se stroški prodanega blaga povečali za 17 % zaradi neizpolnjevanja obsega proizvodnje za 14 %, popravil opreme DSO in kamnoloma, odpisa proizvodnih obratov ostanka plina v višini 35,5 % tisoč ton, pa tudi zaradi uporabe drobljenega kamna za lastne potrebe.

Dinamika stroškov po proračunskih postavkah (plan junij 2014 - dejanski junij 2014).

Prihranki pri stroških junija za 0,6 milijona rubljev. v primerjavi z načrtom kot rezultat:

Artikel vzdrževanja in popravil (+2,1 milijona rubljev ali -43%) zaradi nenačrtovane zamenjave rezervnih delov DSO v zvezi z nujnimi popravili drobilnika H-4800, na transporterjih zaradi obrabe visokohitrostne gredi in vmesne prestave , kot tudi zaradi nenačrtovanih popravil tehnoloških vozil (popravilo krmila in šasije), EKG (zamenjava stene žlice zaradi obrabe žlice), pomožnih vozil (popravilo šasije buldožerja T-15.01), gospodinjstva. prevoz (izvajanje nenačrtovanih popravil vozila ED-405, MAZ 55102 tovornjak in avtodvigalo), prekomerna poraba storitev tretjih organizacij za TO-3 dizelske lokomotive TEM št. 037 zaradi spremembe v urnik popravil in popravil DSO vibratorjev.

Od začetka leta je prišlo do 4-odstotne prevelike porabe zaradi nenačrtovanih popravil, zaradi izredne okvare opreme podjetja.

Postavka "plačilne liste + zavarovalne premije" junija +1,4 milijona rubljev. (neoddano osebje za popravilo, plačila po pogodbah o delu, doplačilo delavcem za strokovno usposobljenost, zvišanje kosovnih stroškov zaradi prezapolnitve obsega proizvodnje GP za 11 %).

Od začetka leta +4,5 milijona rubljev. zaradi izplačila nagrade na podlagi rezultatov dela v mesecu marcu enkratne nagrade po odredbi gen. Direktorji, od aprila do zunanjega izvajanja serviserskega osebja, junija doplačila delavcem za strokovna znanja.

Članek "Najemnina" je presegla porabo 0,3 milijona rubljev. v zvezi z nenačrtovanim najemom dizelske lokomotive za čas lastnega remonta

Postavka "Električna energija" (-0,4 milijona rubljev ali -33%) zaradi:

1. Zmanjšanje porabe (-33 %) pri vrtanju, proizvodnji GM, raztovarjanju GM in pilotni proizvodnji zaradi neizpolnjevanja načrtovanih obsegov vrtalnih del in neizpolnjevanja načrta odpreme za 16 %, kar je kompenzirana prekomerna poraba električne energije pri predelavi GM

2. znižanje tarife za 32 %.

Od začetka leta so prihranili 2,2 milijona rubljev. z zmanjšanjem obsega porabe električne energije pri proizvodnji in predelavi GM ter pri pošiljki GP za 188 tisoč kW (7 %), znižanje tarife za 23 % v primerjavi z načrtovano.

Faktorska analiza

Članek "bencin"(-0,2 milijona rubljev ali -6%) zaradi: 1. 8-odstotnega povečanja porabe rudarske opreme in tehnološkega transporta zaradi povečanja obsega prevoza surovin in presejanja; 2. znižanje cene dizelskega goriva za 16 %.

Od začetka leta so prihranili 0,3 milijona rubljev. z znižanjem cene dizelskega goriva za 14 %, kar je nadomestilo prekomerno porabo glede količine porabljenega dizelskega goriva za 12 % zaradi vključevanja bagra Karelvzryvprom pri nakladanju in sodelovanja nakladalca Dressta pri odpremljanju zdrobljenega goriva. kamen 3-10 namesto el. EKG 5A, bencin za 18 % zaradi povečanja porabe avtobusov PAZ zaradi potrebe po vpogledu v železniške dokumente, dostavi blaga in materiala.

Članek " BVR" prihranek v višini 2,6 milijona rubljev. v zvezi z zagotavljanjem kamnite gmote v aprilu.

Od začetka leta so prihranili 2,2 milijona rubljev. zaradi neizpolnjevanja načrtovanih obsegov vrtanja in razstreljevanja.

Članek " Storitve tretjih oseb" prihranek 0,7 milijona rubljev. zaradi neodvajanja serviserja in neatestiranja delovnih mest (dela so se začela, zaključek je predviden v avgustu)

člen »Drugi stroški”(+0,1 milijona rubljev ali -78%) zaradi ustvarjanja rezerve za reklamacijo.

Po izvedbi načrta – dejanske analize se sestavi fokusna skupina, ki jo sestavljajo tako vodje podjetja kot povabljeni strokovnjaki. Focus – skupina in ponuja rešitve za odpravo nastalih problemov, z izboljšanjem proizvodnega procesa, uvedbo sistemov avtomatizacije in nadzora ter imenuje odgovorne. Na primer: predlogi za izboljšanje dejavnosti podjetja:

Zaradi povečanja obsega proizvodnje GP z junija na 110 tisoč ton na mesec je treba povečan obseg prodaje GP preko TD uskladiti s Komercialno službo.

Poleg tega je treba zagotoviti dnevno oskrbo vagonov v skladu s potrjenimi načrti.

Odgovoren za izvedbo: Ivanov I.I.

Na dan 01.07.2014 so bila stanja GP v skladišču 25 tisoč ton francoskih 5-20 mm in 16 tisoč ton francoskih 3-10 mm.

Povečanje obsega proizvodnje za povprečno 10% do konca leta zahteva povečanje stroškov uporabe potrošnega materiala za popravila, ki ustreza povečanemu obsegu v višini 2.600 tisoč rubljev. Prekoračitev porabe od začetka leta za 4 % nastalo kot posledica okvar opreme za nujne primere.

Odgovoren za izvajanje - Ivanov I.I.

Za zagotovitev izpolnjevanja obsega proizvodnje do 110 tisoč ton GP na mesec je bilo z družbo za upravljanje dogovorjeno povečanje plače za glavne tehnološke delavce in vzdrževalno osebje v višini 671 tisoč rubljev. na mesec.

Nabava in namestitev sistema za nadzor porabe goriva in spremljanja vozila (strošek 600 tisoč rubljev) za učinkovito uporabo opreme in zmanjšanje porabe goriva za 10% (270 tisoč rubljev / mesec, 1620 tisoč rubljev za obdobje julij-december) .

Nabava tovornih tehtnic za tehtanje izdelkov, ki jih pošilja obrat. Julija so bile narejene in dogovorjene spremembe v OP 2014, trenutno potekajo dela pri izbiri izvajalca.

Uvedba enotne dispečerske službe za zmanjšanje organizacijskih zastojev in povečanje učinkovitosti linije za proizvodnjo drobljenega kamna. Predviden datum izvedbe je 01.10.15. Do danes je bil izdelan CL za popravilo prostorov in izbrana programska oprema (SKADO, St. Petersburg).

Za povečanje hitrosti pošiljanja končnih izdelkov fr.5-20 je potrebno:

Namestitev železniške tehtnice neposredno pod nakladalno posodo, kar bo zmanjšalo čas ranžiranja za 1,5-krat in povečalo količino pošiljke do 90 vagonov na izmeno. Ocenjeni stroški del in opreme so 3,5 milijona rubljev. Dela je treba zaključiti v jesenskem obdobju, ko se bo zmanjšal obseg pošiljk drobljenega kamna. Izpolnjene vprašalnike smo poslali potencialnim izvajalcem.

Izračuna se potreba po implementacijah in spremembah ter finančne možnosti, nato pa se začne proces izboljšav.

Kot lahko vidimo, je proizvodni proces eden od glavnih procesov organizacije, za njegovo pravilno delovanje se porabijo precej velika sredstva, v sodobnih razmerah pa je treba nenehno izboljševati, da celotna organizacija ne samo preživeti, ampak biti stabilen in dobičkonosen.

Bibliografski seznam:


1. Vader Michael. Orodja za vitko proizvodnjo. Mini vodnik za implementacijo metod vitke proizvodnje: uč. Priročnik / Michael Vader.- M .: Založbe Alpina, 2010. - 125s.
2. Goryunov Yu.Yu. Teorija in metode odločanja : uč. / Yu.Yu Goryunov. - Penza: RGUITP, 2010. - 50 str.
3. KeenanKate. Učinkovito upravljanje: uč. Prednost / Keith Keenan. - M: Eksmo, 2006. - 315s.
4. Ladanov I.D. Praktično upravljanje: učbenik. Dodatek / I.D. Ladanov. - M.: Korporativne strategije, 2004. - 496 str.

Ocene:

8.6.2015, 19:23 Skripko Tatjana Aleksandrovna
Pregled: Priporočam, da se prvi del ponovi v obliki opisa teoretičnega razvoja obravnavane problematike in ne elementarnega opisa ključne besede. Drugi del podjetja je normalen. Za revizijo.

09.06.2015, 18:49 Degtyar Andrej Olegovič
Pregled: Artikel ne izpolnjuje zahtev. Naslov članka je treba pojasniti, saj lahko obstajajo različni principi za izboljšanje za različne vrste proizvodnih procesov. Prvi del članka je podoben predstavitvi izobraževalnega gradiva. Ni utemeljitve ustreznosti teme, izpovedi problema, analize objav na temo članka. Članek je treba izboljšati.

Relevantnost teme, ki sem jo izbral je, da je glavni cilj proizvodne dejavnosti povečanje dobička in povečanje učinkovitosti proizvodnje. Eden glavnih dejavnikov za maksimiranje dohodka je izboljšanje proizvodnega procesa v podjetju. Organizacija dela in učinkovita izgradnja proizvodnih procesov ne vplivata le na dobiček, ampak tudi na hitrost podjetja, količino porabljenih nematerialnih in materialnih virov. Ti kazalniki so v trenutnih kriznih razmerah izjemno povpraševani. Ker se večina ruskih podjetij sooča s problemi nedonosne proizvodnje izdelkov, kršitve hierarhije upravljanja, neracionalne uporabe opreme in zmanjševanja osebja proizvodnega osebja.

Za natančno razumevanje izboljšanja proizvodnega procesa, kako poteka, s čim je v interakciji in čemu je namenjen, je potrebno razumeti osnovne koncepte.

Proizvodni proces je skupek vseh dejanj ljudi in orodij, potrebnih za dano podjetje. Metode organizacije proizvodnega procesa vključujejo nabor organizacijskih in tehničnih metod, načinov združevanja proizvodnih dejavnikov v prostoru in času. Nekoliko višje smo ugotovili, da je racionalna konstrukcija proizvodnje predpogoj za učinkovito delovanje podjetja v tržnem gospodarstvu.

Eden od načinov za izboljšanje proizvodnih procesov je njegova celovita mehanizacija in avtomatizacija. Pod mehanizacijo in avtomatizacijo je mišljena razširjena zamenjava ročnih operacij s stroji in mehanizmi, uvedba avtomatskih obdelovalnih strojev, ločenih linij in proizvodnje. In kompleksna mehanizacija je način za opravljanje celotnega obsega dela, vključenega v proizvodni cikel, mehanizmov in strojev.

Druga možnost, povezana z našo temo: učinkovita raba osnovnih sredstev. Rezultat se poveča v skladu s potrebnimi ukrepi:

riž. 1 - Ukrepi za učinkovito uporabo OF

Naslednje področje izboljšanja proizvodnje je upravljanje zmogljivosti. Proizvodno zmogljivost določa najšibkejši člen ali "ozko grlo". Za povečanje celotne proizvodne zmogljivosti je treba "razširiti ozko grlo". Ni vam treba porabiti časa za izboljšanje učinkovitosti vsakega kosa opreme ali posameznega dela proizvodnega procesa. Na splošno zmogljivost ni določena z prostimi urami posameznega kosa opreme ali delavca. Proizvodne zmogljivosti so omejene z zmogljivostjo najšibkejšega člena. Takoj, ko bo odkrito, se bodo za podjetje pojavile možnosti za razvoj.

1. Če je zadeva v »ozkih grlih«, je ena od pomembnih metod za povečanje proizvodnih zmogljivosti njihova prepoznavanje in odprava. Identifikacija ozkih grl:

2. Za povečanje proizvodne zmogljivosti je potrebno izenačiti obremenitev na različnih proizvodnih območjih. Ni treba težiti k najvišji zmogljivosti posameznih vrst procesov, saj se v sistemu kot celoti oblikujejo ozka grla.

3. Zastoji ljudi ali opreme na območju z ozkim grlom so dragi, saj vsa proizvodnja miruje. Pravzaprav izpadi ljudi ali opreme na posameznih območjih ne vplivajo na delovanje sistema kot celote in sami po sebi ne predstavljajo problema, problem nastane, ko izpadi na enem mestu povzročijo zaustavitev celotnega proizvodnega procesa.

4. Povzetek meril proizvodnih možnosti in izkoriščenosti zmogljivosti daje malo informacij za odločanje. Diagnosticiranje težav in izbira načinov za izboljšanje proizvodnje zahtevata, da postanejo posamezne vrste virov predmet analize. Če želite na primer povečati proizvodno zmogljivost, lahko skrajšate čas zamenjave procesov ali opreme, vendar je to učinkovito le, če skrajšate čas prehoda na območjih, ki so ozka grla. Z zmanjševanjem preklopnega časa v drugih delih proizvodnje povečamo njihovo pretočnost, ne pa tudi pretovora podjetja kot celote. Poleg tega so ozka grla lahko posledica nezadostne zmogljivosti opreme ali pomanjkanja osebja, zato je treba narediti nekaj analiz, da bi ugotovili pravi vzrok. Bolnišnica ima lahko na primer zadostno število operacijskih dvoran, če pa ne bo dovolj medicinskih sester in kirurgov, bodo nekatere operacijske dvorane prazne, število opravljenih operacij pa bo omejeno zaradi pomanjkanja osebja, neopremljenih prostorov. .

5. Nazadnje, če je obseg proizvodnje podvržen nihanju, je treba imeti rezervo zmogljivosti v ozkih grlih. Če sistem ne zagotavlja dobro povprečne proizvodnje, potem lahko pri poskusu povečanja nastanejo bodisi čakalne vrste za končno blago, bodisi drage presežne zaloge ali oboje.

Proizvodna zmogljivost je odvisna tudi od strukture proizvodnih procesov. Poskrbeti je treba, da so proizvodni procesi skladni s strukturo proizvedenih izdelkov.

Naslednji način za izboljšanje proizvodnje v podjetju je usposobljeno osebje. In večinoma bi morale veljati za vodstveno osebje najstrožje zahteve, ki vključujejo: vodje, vodje, direktorje, nadzornike, poveljnike, komisarje, delovodje, predsednike, specialiste.

Ti položaji vključujejo najpomembnejše funkcije:

Naloge vodij ne vključujejo le poznavanja teh funkcij, temveč tudi njihovo obvezno izvajanje in spoštovanje. Metaforično rečeno, takšni zaposleni so kot trden temelj pri gradnji ogromne večnadstropne stavbe, postavljajo temelje, usmerjajo delo v pravo smer, motivirajo delavce in nadzorujejo kakovost izvedbe.

Druga možnost za izboljšanje proizvodnje je uvajanje inovacij, torej nenehno izboljševanje proizvodnje. Inovacija v podjetju je oblika manifestacije znanstvenega in tehnološkega napredka na mikro ravni. Prispevajo k posodabljanju palete izdelkov, izboljšanju njegove kakovosti, da bi zadovoljili potrebe potrošnika in povečali dobiček organizacije. Inovacije se lahko pojavijo tako v tehničnem kot v delovnem in vodstvenem vidiku. S tehničnega vidika to ni samo, kot smo rekli prej, mehanizacija (prehod iz ročnega dela v strojno delo) proizvodnje, je tudi zamenjava vseh strojev in opreme z novejšimi in modernejšimi. Navsezadnje je vsaka stvar podvržena ne le fizični, ampak tudi moralni obrabi. Pred nekaj leti zahtevani in novi stroji in računalniki se ne morejo več primerjati z najnovejšo tehnologijo letošnjega leta. Nove stvari lahko večkrat povečajo produktivnost proizvodnje in s tem dvignejo podjetje na novo raven. Zato lahko zamenjava zastarele opreme z novo poveča dobiček podjetja in je eden od načinov za izboljšanje proizvodnje, vendar pa inovacije niso le v novi opremi, zamenjava vse opreme s sodobnejšo, to so tudi novosti, ki skrbijo. zaposlenih v podjetju. Vsako leto se delo izboljšuje: ustvarjajo se novi programi in sheme štetja, sprejemajo se novi predpisi in merila za razporeditev zaposlenih v podjetjih. Nova znanja je treba pridobiti na tečajih izpopolnjevanja ali s samorazvojom Razvoj znanja s področja organizacijske strukture, metod upravljanja, izbire najustreznejše organizacijske strukture, poznavanje teorije motivacije, dejavnikov, ki določajo učinkovitost vodenja. je merilo za uspeh v kateri koli organizaciji. Z njimi lahko kompetentno razporedite delo, motivirate osebje za kakovostno in hitro delo, upravljate zaloge, dobavno verigo in dobavo.

Tako smo ugotovili, da je izboljšanje proizvodnje v podjetju nujno za maksimiranje dobička, in prav k temu stremi vsako podjetje. Ugotovite, da je eden od načinov izboljšanja: mehanizacija in avtomatizacija proizvodnje, učinkovita raba osnovnih sredstev, upravljanje zmogljivosti podjetja, zaposlovanje kompetentnega kadra, inovativnost in nenehno izboljševanje podjetja in zaposlenih (usposabljanje).

Upoštevati je treba načine za izboljšanje organizacije glavnih proizvodnih procesov proizvodnje ob upoštevanju značilnosti panog in vrste proizvodnje:

1. Zagotavljanje največje možne homogenosti opravljenega dela na vsakem delovnem mestu, ki temelji na koncentraciji, specializaciji proizvodnje.

Obstajajo tri vrste specializacije: predmetna, odrska in podrobna. S koncentracijo proizvodnje se lahko obe vrsti specializacije uporabljata hkrati. Torej, v proizvodnih združenjih predmetna specializacija določa profil podjetja, stopnja specializacija pa število strukturnih enot, specializiranih za opravljanje določenih vrst dela.

Specializacija proizvodnje zagotavlja številne ekonomske prednosti: koncentracija proizvodnje homogenih izdelkov omogoča uporabo specializirane opreme, katere produktivnost je višja od univerzalne; s stabilnim in ozkim naborom proizvedenih izdelkov se zmanjšajo izpadi zaradi polnjenja in prilagajanja opreme, ustvarijo se boljši pogoji za zagotovitev potrebne konjugacije prehodov, stabilnosti tehnološkega procesa in zmanjšanja proizvodnje odpadkov; skrajša se trajanje izvedbe delovnih metod in ponovljivost nekaterih od njih; logistična vprašanja so poenostavljena.

Najpomembnejša merila za izboljšanje organizacijske oblike proizvodnega procesa sta stopnja približevanja proizvodnje kontinuiteti in neločljivo povezani časovni prihranki v proizvodnji. Kontinuiteta v organizaciji proizvodnega procesa se izraža v neprekinjenosti dela delavcev in opreme.

    Vsestransko zmanjšanje dolžine poti, ki jih prehodijo materiali in končni izdelki v proizvodnem procesu.

To temelji na načelu neposrednosti.

Naravnost je dosežena s tem, da so površine in oprema, na katerih se bodo izvajali deli proizvodnega procesa, razporejeni po vrstnem redu operacij tehnološkega procesa. Ta razporeditev zagotavlja najkrajšo pot za premikanje delov, odpravlja povratno, prihajajoče premikanje predmetov dela v procesu njihove obdelave.

    Zagotavljanje ritmičnega poteka proizvodnje, enakomerne obremenitve proizvodnih zmogljivosti in delovnih virov.

Ritem proizvodnega procesa je predpogoj za vsako ustrezno organizirano proizvodnjo. Pomeni lansiranje in sproščanje enakih količin izdelkov v rednih časovnih presledkih z enakomernostjo stroškov dela za izdelavo teh izdelkov v vsakem segmentu načrtskega obdobja.

    Doseganje največje izkoriščenosti opreme z izboljšanjem operativnega načrtovanja proizvodnje in povečanjem izmenskega razmerja.

Pod operativnim načrtovanjem razumemo pripravo načrtov za kratka obdobja za podjetje kot celoto in njegove posamezne oddelke, organizacijo nadzora in operativno regulacijo teh Alan.

    Zagotavljanje visoke zanesljivosti in trajnosti proizvodnih procesov.

Zanesljivost je lastnost proizvodnega sistema, da pod določenimi pogoji deluje določen čas, da deluje, hkrati pa zagotavlja pravočasno in kakovostno izvajanje proizvodnega programa za proizvodnjo izdelkov. Pomembno sredstvo za zagotavljanje zanesljivosti sistema je redundantnost glavnih elementov proizvodnega procesa.

    Koncept fleksibilne integrirane proizvodnje

Pri raziskavah, povezanih s fleksibilnimi proizvodnimi sistemi (FMS), posebno pozornost vzbujajo tako imenovani integrirani proizvodni sistemi. Bistvo integriranih proizvodnih sistemov je združevanje procesov obdelave in montaže, ta cilj pa omogoča avtomatizacija procesov montaže.

Izvedba GPS-a je morda bolj aktivna, ker ta novi koncept vpliva na vse proizvodne procese: od oblikovanja izdelka do trženja, dostave potrošniku.

Glavno orodje za izboljšanje organizacije proizvodnje v sedanji fazi je informatizacija upravljanja materialnih, finančnih in človeških potreb proizvodnje. Sistematizacija posameznih pristopov k izboljšanju organizacije proizvodnje omogoča razvoj programskega pristopa k nenehnemu izboljševanju organizacije in povečevanju ekonomske učinkovitosti proizvodnje. Te programe je mogoče organizirati na naslednji način:

Skupinska tehnologija;

Organizacija proizvodnje po principu "vse samo, ko je potrebno";

Avtomatizacija orodja;

Računalniška integracija (povezovanje ločenih diferenciranih delov) proizvodnje.

Fleksibilna avtomatizacija omogoča popolno integracijo cikla ustvarjanja in proizvodnje izdelkov z avtomatizacijo celotnega kompleksa tehnoloških procesov in računalniškega nadzora. Pomembna značilnost je, da se znatno skrajša čas proizvodnega cikla, povečata mobilnost proizvodnje in njena učinkovitost.

Osnova HIP je centralizacija obdelave delov, fleksibilnost opreme in organizacija proizvodnje na podlagi elektronizacije in sodelovanja.

Izdelava izdelkov je organizirana po principu centralizacije predelave, t.j. najbolj popolna obdelava vsake podrobnosti na enem delovnem mestu.

Fleksibilni proizvodni sistemi (odseki in linije), robotski kompleksi in zaprte celice za skupinsko obdelavo delov so združeni v en sam sistem. Prilagodljivi odseki iz dveh obdelovalnih centrov so postali zelo razširjeni. Na takšnih območjih je praviloma organiziran avtomatski sistem za menjavo orodij z uporabo robota, delovna mesta za namestitev obdelovancev.

V tradicionalni proizvodnji večja kot je vsestranskost, nižja je produktivnost, višji so stroški in zaposlenost delavcev. V agilni proizvodnji se te odvisnosti spremenijo. Z visoko vsestranskostjo tehnološke opreme se doseže visoka produktivnost, nizki stroški, zagotovljeni so malo ljudi in dobri delovni pogoji (ni monotonosti, težkega fizičnega dela).

V okviru prehoda na fleksibilne proizvodne sisteme se je dodatno razvila skupinska tehnologija, pogosto jo imenujemo celična tehnologija. Zamenjal bo pretočno tehnologijo. Zaradi uvedbe skupinske tehnologije se zmanjšajo stroški projektiranja proizvodnje, zmanjša se čas postavitve in celoten proizvodni cikel. Načelo skupinske tehnologije zagotavlja kontinuiteto starih in novih izdelkov, kar vodi do znatnih prihrankov, povečuje zanesljivost izdelkov z uporabo dizajnov, ki so bili izdelani skozi leta.

    Pogoji za prehod na princip TTKN

    Glavne ovire za prehod na organizacijo proizvodnje po principu TTKN sta praviloma nizka disciplina in kultura proizvodnje, čeprav, paradoksalno, taka proizvodnja najbolj potrebuje izvajanje načela TTKN. Največje težave bodo tam, kjer je visok odstotek izgubljenega delovnega časa (čakalne vrste na kontrolnih točkah ipd.); predolga menjava opreme, neuravnoteženi procesi: oprema je urejena po tehnoloških značilnostih; nezadostna operativna komunikacija med oddelki, trgovinami horizontalno, kjer je izpolnjevanje načrtovanih ciljev neenakomerno razporejeno po mesecu, ko se kadri ob koncu meseca prestavljajo iz enega oddelka v drugega itd.

Vodstvo podjetja mora biti pripravljeno izvesti naslednje spremembe:

Na prehod iz proizvodnje v skladišče v proizvodnjo za potrošnika;

Na proizvodnjo v manjših serijah, skrajšanje časa zamenjave, strožja disciplina v smislu vzdrževanja zmogljivosti opreme;

Na prehod na predmetno umestitev opreme, na delavnice skupinske tehnologije, predmetno zaprte prostore in na kakršno koli drugo umestitev, ki vodi do zmanjšanja skupnega števila premikov delov, sklopov in osebja, na neposredni tok in kratke razdalje;

Pripravljenost delati brez medoperativnih zaostankov in z zmanjšanjem števila operacij v pogojih pretočne organizacije proizvodnje;

Na obsežno preusposabljanje kadrov na vseh ravneh.

V začetni fazi igra človeški dejavnik pomembno vlogo. Običajno se soočajo z nezadostnim razumevanjem in usposobljenostjo kadra, s šibkim, neaktivnim sodelovanjem pri delu pri implementaciji določenih elementov TTKN; z dejstvom, da višji vodstveni kadri ne posvečajo ustrezne pozornosti problematiki TTKN, kar vodi v nezadostno komunikacijo med vsemi ravnmi in šibko proizvodno disciplino.

operativna faza. Izkušnje kažejo, da se v tej fazi še naprej pojavljajo stari trendi, predvsem v smislu popravljanja učinka, ne pa ugotavljanja vzroka težave in njegovega odpravljanja. Težka je delitev odgovornosti med oddelki njihovih funkcij in osebjem, kar včasih zahteva spremembo vodstvene strukture v skladu z novimi zahtevami organizacije proizvodnje. Običajno je to posledica pomanjkanja fleksibilnosti osebja, njihove nezmožnosti soočanja s spremembami. Največje težave so povezane s srednjim vodstvenim členom: ta se upira in prenaša odgovornost na nižje ravni in neposredno na delavce. To vodi do izgube zaupanja v sposobnost vodstva za reševanje težav, prehod na princip TTKN pa postane težji. Poleg tega je veliko težav povezanih s nezadostno ozaveščenostjo izvajalcev in premajhno pozornostjo vprašanju prekvalifikacije.

Veliko problemov, ki jih bo treba rešiti pri prehodu na organizacijo proizvodnje po principu TTKN, zahteva programski pristop. Akcijski načrt mora biti usmerjen v reševanje naslednjih nalog:

1. Identifikacija in koncentracija prizadevanj na ozkih grlih proizvodnje, kjer se oblikujejo čakalne vrste in pričakovanja.

2. Zmanjšanje velikosti serije za obdelavo. Akcijski načrt bi moral vključevati ukrepe za skrajšanje časa prehoda z uvedbo orodja za hitro menjavo in ustvarjanjem bolj prilagodljive, vsestransko integrirane opreme. Kritično je treba analizirati vse postopke menjave opreme, opreme in orodja.

3. Zmanjšanje dolžine materialnih tokov delov in sklopov. Dolžino tokov je treba zmanjšati na najmanjše potrebno število gibov. Premiki naj ostanejo samo med procesi (obdelava, sestavljanje) in jih je treba med operacijami znižati na nič.

4. Krepitev odnosov z dobavitelji. Akcijski načrt naj vsebuje podprogram za krepitev odnosov z dobavitelji (ukrepi za odpravo slabih, nezanesljivih dobaviteljev, zavrnitev dobaviteljev, ki ne zagotavljajo kakovosti, itd.).

5. Zmanjšanje števila dobaviteljev.

6. Razvoj osebja. Prilagodljivost osebja, ki lahko kombinira različne poklice, je nujna.

7. Zagotavljanje kakovosti izdelka. Cilj proizvodnje mora biti "nič napak".

8. Zmanjšanje proizvodne dokumentacije in različnih postopkov - prehod na tesnejše horizontalne vodstvene vezi med oddelki in prenos odgovornosti na ožji nivo vodenja bo zagotovil zmanjšanje pretoka papirja po vertikalah vodstvene hierarhije. Nujno je, da je obdelava naročila hitrejša od izdelkov v trgovinah.

9. Sprememba organizacijske strukture in jasnejša delitev odgovornosti.

10. Izpopolnjevanje načela TTKN v okviru povečanja stopnje fleksibilnosti proizvodnje in prehoda na računalniško integracijo proizvodnje (CIP). V praksi instrumentacija vključuje prehod na organizacijo proizvodnje po načelu TTKN. Rešitev teh programov v obratnem vrstnem redu bo znatno povečala stroške instrumentacije.

Vrednotenje učinkovitosti organizacije proizvodnje po načelu TTKN

      Skrajšanje časa priprave proizvodnje za 80 - 90%.

      Rast produktivnosti dela glavnih delavcev za 5 - 50 %.

      Rast produktivnosti dela pomožnih delavcev za 20-60%.

      Znižanje stroškov kupljenega materiala in kupljenih izdelkov za 5-10%.

      Zmanjšanje zalog in zaostankov: surovine za 35 -75 %; nedokončano delo za 30 - 90 %; končnih izdelkov za 50 - 90%.

      Zmanjšanje površin za 40 - 80%.

      Izboljšanje kakovosti za 50 -55%.

      Zmanjšanje zakonske zveze za 20-30%.

      Zmanjšanje skupnega števila premikov materiala za 40-60%.

      Zmanjšanje proizvodnega cikla za 40 - 80%.

      Znižanje stroškov zamenjave za 60 - 90 %



Razdelki