Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

zvezna avtonomna država

izobraževalna ustanova

visoka strokovna izobrazba

"SIBIRSKA FEDERALNA UNIVERZA"

Inštitut za management poslovnih procesov in ekonomiko

Katedra za poslovno informatiko

Laboratorijski izvid

Analiza delovnega potencialaorganizacije

Možnost številka 8

Učitelj N.V. ponovno

Študentka UB 11-09 B.A. Sychev

Krasnojarsk 2014

• Uvod
• Izračuni parametrov delovnega potenciala
• Analiza delovnega potenciala podjetja
• Izračun vrst števila zaposlenih v podjetjih in produktivnosti
• Napoved dejavnosti podjetja za naslednje leto
• Zaključek

Uvod

Za analitične aktivnosti v zvezi s posplošeno oceno delovnega potenciala so bili podani podatki o posameznem podjetju. Treba je izračunati, analizirati in opredeliti parametre delovnega potenciala v tekočem obdobju, kazalnike gibanja osebja in produktivnosti dela. Preučiti strukturo organizacije, kvalitativno sestavo zaposlenih v podjetju in narediti predpostavko o specializaciji tega podjetja.

Osebje (osebje) (latinsko personalis - osebno) - osebje zaposlenih v organizaciji, ki opravljajo različne proizvodne in gospodarske funkcije, delajo za najem in imajo določene značilnosti: prisotnost delovnega razmerja z delodajalcem, sestavljeno s pogodbo o zaposlitvi (pogodba ) ali prisotnost lastninskih razmerij v zvezi z zadevno pravno osebo. Delovno osebje ima določene kvalitativne značilnosti:

poklic

· posebnost

kvalifikacija

ciljna usmerjenost

Namen dela: analizirati delovni potencial podjetja.

Izračuni parametrov delovnega potenciala

Izvedeni so bili izračuni parametrov delovnega potenciala, podanih za študijo podjetja v tekočem obdobju, kazalniki gibanja osebja in produktivnosti dela v podjetju:

1. Število osebja podjetja (Ztot) - 7865 ljudi

2. Število PPP 79% (Zppp) - 6213 ljudi (glej sliko 1):

Vodje - 56 ljudi (1%)

Specialisti - 65 ljudi (1%)

Zaposleni - 414 ljudi (7%)

· Delavci (Zrab), vklj. kvalificiranih - 5678 ljudi (91%) (glej sliko 2)

o Kvalificiranih 88% delavcev - 4997 ljudi

Slika 1 - Število JZP

Slika 2 - Delavci

3. Porazdelitev delavcev glede na naravo opravljanja proizvodnih operacij (glej sliko 3):

Glavni - 4253 ljudi (69%)

Pomožni - 569 ljudi (9%)

Postrežba - 1391 ljudi (22%)

Slika 3 - Porazdelitev delavcev po naravi opravljanja proizvodnih operacij

4. Sestava zaposlenih v glavni dejavnosti po spolu iz Zppp (glej sliko 4):

Moški 54% Zppp - 3355 ljudi

o Moški delavci 17 % - 570 oseb

Ženske 46% Zppp - 2858 ljudi

o Delavke 18 % - 514 oseb

Slika 4 - Sestava zaposlenih v osnovnih dejavnostih po spolu

5. Sestava glavnih proizvodnih delavcev glede na delovno dobo v podjetju (glej sliko 5):

Do 1 leta - 53 oseb (1%)

Od 1 do vključno 2 let - 128 oseb (3%)

Od 2 let do vključno 5 let - 2666 ljudi (63%)

Od 5 let do 15 let - 45 oseb (1%)

Od 15 let in več - 1361 oseb (32%)

Slika 5 - Sestava glavnih proizvodnih delavcev glede na delovno dobo

6. Starostna sestava delavcev iz Ztota (glej sliko 6):

Mlajši od 18 let - 472 oseb (6%)

18 do 25 let - 2674 oseb (34%)

26 do 36 let - 3498 oseb (44%)

Od 37 do 47 let - 1022 oseb (13%)

Od 47 let in več - 199 oseb (3%)

Slika 6 - Starostna sestava zaposlenih

7. Število tistih, ki so zapustili podjetje v tekočem letu 3% Ztotal - 234 ljudi

8. Število zaposlenih, usposobljenih in prekvalificiranih za obdobje tekočega leta - 23 ljudi - to je 0,37% celotnega števila proizvodnega in industrijskega osebja

9. Tržni izdelki v veleprodajnih cenah podjetja - 4567 tisoč rubljev.

Analiza delovnega potenciala podjetja

Po podrobni analizi predloženih informacij o podjetju je mogoče domnevati, da je ta organizacija, ki podreja 7865 ljudi, obrat in se lahko ukvarja s proizvodnjo neke vrste dragih kmetijskih strojev ali avtomobilov elitnega razreda. Pri tem velja omeniti, da je razmerje med moškimi in ženskami ter število delavcev obeh približno enako. V sodobnih podjetjih so skoraj vsi tehnološki procesi avtomatizirani, tako da lahko ženske pod enakimi pogoji upravljajo različne vrste dejavnosti. Predpostavka o industrijski usmeritvi te organizacije lahko temelji tudi na podanih informacijah o veleprodajni ceni podjetja za komercialne izdelke - 4567 tisoč rubljev, domnevali bomo, da gre za kos opreme.

Da bi v celoti ocenili delovni potencial podjetja, moramo poznati nekatere kazalnike. Vrednost delovnega potenciala organizacije je mogoče določiti s skupnim potencialnim fondom delovnega časa organizacije, za kar je treba poznati vrednost koledarskega fonda časa, nerezervnih odsotnosti in odmorov, število dni dela v obdobju, dolžina delovnega dne poleg razpoložljivih parametrov.

Vendar pa za oceno delovnega potenciala ni dovolj, da se za oceno delovnega potenciala uporabi samo količina delovnega časa, ki ga opravijo zaposleni v organizaciji delovnega časa, saj ni ocene kvalitativne strani delovnega potenciala.

Izračun vrst števila zaposlenih v podjetjih in produktivnosti

Število zaposlenih je število ljudi, zaposlenih v podjetju.

Število zaposlenih - vključuje samo uradno registrirane zaposlene. osebje za uspešnost delovne sile

V tem primeru se plačilni seznam izračuna kot skupno število osebja minus vsi tisti, ki so odšli, in znaša 7631 ljudi. Tolikšno je tudi število zaposlenih v začetku prihodnjega leta.

Povprečno število - povprečno število zaposlenih v podjetju za določeno obdobje. Podan je za določen datum (prvi ali zadnji dan obdobja). V število zaposlenih za vsak koledarski dan so vključeni tako dejansko zaposleni kot tisti, ki so iz kakršnega koli razloga odsotni z dela (tisti, ki so na službenem potovanju, ki niso prišli na delo zaradi bolezni, v zvezi z opravljanjem državnih in javnih nalog, ki so na izobraževalne in druge počitnice itd.).

V našem primeru moramo izračunati za tekoče in naslednje leto. Seštejemo število zaposlenih na začetku tega in na začetku prihodnjega leta ter delimo z dva. Povprečno število je 7748 ljudi.

Produktivnost ene osebe v podjetju je treba izračunati v rubljih. Da bi to naredili, bomo vzeli znano ceno tržnih izdelkov podjetja - 4567 tisoč rubljev, jo razdelili na povprečno število zaposlenih - 7748 ljudi. Uspešnost pod temi pogoji bo 589 rubljev na osebo.

Napoved dejavnosti podjetja za naslednje leto

Označujemo dejavnost podjetja v naslednjem letu, če podjetje v naslednjem letu:

1. Fluktuacija osebja v podjetju bo ostala na enaki ravni.

Sklepamo lahko, da če bo odstotek opuščenih enak kot lani in ne bo priliva novih strokovnjakov, se bodo razmere močno poslabšale, saj se bo skupno število zaposlenih znatno zmanjšalo in podjetje ne bo več sposobni izvesti takšen obseg proizvodnje. Če pa je odstotek tistih, ki prenehajo, enak odstotku tistih, ki pridejo na delo, potem to kaže na stabilnost te organizacije, vendar ne napoveduje novih možnosti, obseg proizvodnje je na enaki ravni.

2. Priliv kadrov bo 8 %.

To je 629 ljudi. Glede na to, da smo imeli konec lanskega leta odhodov 234 ljudi, je število tistih, ki so prišli na delo, precej večje. Lahko se domneva, da se bo produktivnost podjetja povečala, saj je več strokovnjakov. Vendar pa lahko to vpliva na ceno tržne proizvodnje podjetja ali na plače podjetja, saj se je skupno število zaposlenih povečalo.

3. Obseg proizvodnje se bo povečal za 2,5 %.

Tu lahko domnevamo, da bo to vplivalo na ceno tržnih izdelkov podjetja. Obseg proizvodnje se je povečal, potem se lahko cena poveča ali zniža, odvisno od cenovne politike organizacije. Tudi zaposleni v podjetju lahko občutijo vpliv, možna je sprememba ravni plač.

Zaključek

Med laboratorijskim delom je bila izvedena podrobna analiza delovnega potenciala podjetja in njegove kvalitativne sestave, izdelani so bili izračuni parametrov delovnega potenciala v tekočem obdobju, kazalniki gibanja osebja in produktivnosti dela v podjetju. , izračunana je bila plačilna lista in povprečno število zaposlenih, predstavljene so bile približne napovedi dejavnosti podjetja pod vplivom različnih dejavnikov, kot so fluktuacija zaposlenih, priliv osebja in obseg proizvodnje.

Podane so domneve o njegovi specializaciji. Zelo verjetno je, da se podjetje ukvarja s kakšno inženirsko dejavnostjo, saj je število kvalificiranih strokovnjakov 91% vseh delavcev, kar je absolutna večina. Število menedžerjev ni veliko, lahko so glavni inženirji. Število žensk in moških je približno enako, v strojništvu ti kazalniki niso posebnega pomena, saj so procesi večinoma avtomatizirani. Največ delavcev je starih od 26 do 36 let, nekoliko manj pa med 18 in 25 let. V takih podjetjih je vključevanje mladih strokovnjakov dobrodošlo, saj so to novi umi, nove ideje, ki lahko ugodno vplivajo na nove implementacije, patente in druge novosti v podjetju.

Gostuje na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Teoretične osnove organizacije osebja v podjetju CJSC "Academstroy". Značilnosti strukture, načrtovanje števila osebja, kazalniki njegovega gibanja. Izračun porabe delovnega časa, stopnja produktivnosti dela, plače.

seminarska naloga, dodana 22.04.2010


Opredelitev delovnega potenciala. Metode razvoja delovnega kolektiva. Razvoj delovnega potenciala kot dejavnika delovne aktivnosti. Analiza sistema motivacije za delovno aktivnost. Analiza razvoja delovnega potenciala podjetja LLC "UK Dzerzhinets".

seminarska naloga, dodana 25.05.2015


Bistvo, struktura, elementi in dejavniki razvoja delovnega potenciala. Ocena usposobljenosti zaposlenih. Tehnična in ekonomska analiza gospodarske dejavnosti podjetja. Analiza delovnih virov, dinamika števila osebja, sklad plač.

seminarska naloga, dodana 10.12.2015


Analiza učinkovitosti uporabe delovnega potenciala podjetja, njegove kvalitativne značilnosti. Izraba delovnega časa (ekstenzivni dejavniki izrabe delovnega potenciala). Učinkovitost motivacije in stimulacije kadrov.

poročilo o praksi, dodano 11.12.2017


Osnove analize delovnega kapitala podjetja. Koncept osebja podjetja. Koncept, vrste produktivnosti dela. Analiza uporabe delovnega kapitala podjetja JSC "Stroyservis". Načini za izboljšanje učinkovitosti uporabe delovnih virov.

seminarska naloga, dodana 09.10.2008


Glavne metode načrtovanja osebja podjetja, prednosti in slabosti. Kompleks planskih in ekonomskih nalog za upravljanje delovnega potenciala. Simulacijsko modeliranje načrtovanih kazalnikov učinkovitosti delovnega potenciala podjetja.

seminarska naloga, dodana 20.12.2015


Koncept in metode ocenjevanja človeških virov, njihove kvalitativne in kvantitativne značilnosti. Upravljanje procesa oblikovanja in uporabe potenciala delovnega kolektiva podjetja. Analiza sistema zaposlovanja, optimizacija razporejanja kadrov.

seminarska naloga, dodana 14.12.2011


Komponente delovnega potenciala in produktivnosti dela. Določitev povečanja produktivnosti dela v pogojno naravnih kazalnikih. Fotografija delovnega časa. Ocena ravni delovnih pogojev. Obračun plač po sistemu neposrednega dela.

test, dodan 28.06.2010


Bistvo narave, značilnosti sistema in strukture delovnega potenciala. Glavne značilnosti kadrovskega potenciala organizacije kot najvrednejšega in najpomembnejšega dela produktivnih sil. Oblikovanje, uporaba in razvoj delovnega potenciala.

seminarska naloga, dodana 20.03.2012


Značilnosti pojma "osebje podjetja". Analiza kadrovske strukture podjetja na primeru JSC "Severrechflot". Ocena ključnih kazalnikov produktivnosti dela, človeški viri. Glavni načini za povečanje delovne motivacije in produktivnosti.

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RUSKE FEDERACIJE

ZVEZNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA

VISOKA STROKOVNA IZOBRAZBA

"TJUMENSKA DRŽAVNA UNIVERZA"

FINANČNO EKONOMSKI INŠTITUT

ODDELEK ZA MENADŽMENT, MARKETING IN LOGISTIKO

Test

v disciplini "Upravljanje človeških virov"

TEMA: Delovni potencial zaposlenega in organizacije: značilnosti, struktura in ocena

Študentka 3. letnika

smer "Management"

redno izobraževanje,

skupine 26m121

V.P. Lizun

Tjumen 2014

Uvod

Poglavje 1. Teoretični koncepti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

1 Pojem in ocena delovnega potenciala zaposlenega in organizacije ter opis njegovih glavnih sestavin

2 Struktura delovnega potenciala zaposlenega in podjetja

3 Ocena delovnega potenciala zaposlenega in podjetja

Poglavje 2. Študija delovnega potenciala na primeru Retail Technology LLC

1 Značilnosti podjetja Retail Technology LLC

2 Orodja za analizo in ocenjevanje delovnega potenciala

Zaključek

Bibliografija

Uvod

Gospodarstvo naša družba je kompleksen sistem, katerega ena občutljivih točk je delovni potencial. V kontekstu preoblikovanja ruskega gospodarstva, reorganizacije celotnega gospodarskega sistema postanejo problemi dela in zlasti problemi razvoja delovnega potenciala še posebej akutni in pomembni. Stopnja in smer vpliva na delovni potencial delavcev v veliki meri določa smer gospodarskega razvoja tako posameznega podjetja, panoge kot države kot celote.

Problem razvoja delovnega potenciala ni nič manj aktualen na ravni posameznega zaposlenega. Spremembe, ki se dogajajo v gospodarstvu in politiki na različnih ravneh oblasti, po eni strani ustvarjajo velike možnosti za razvoj posameznika, po drugi strani pa resno ogrožajo vzdržnost človekove eksistence in prinašajo pomemben stopnjo negotovosti v njegovo življenje. Trg, ki ustvarja prožen sistem motivacijskih mehanizmov za intenzivno in visoko produktivno delo, hkrati ne zagotavlja pravice do dela, izobraževanja, dohodka, zdravstva, socialne zaščite itd. Danes skorajda ni državnih jamstev za zaposlovanje, socialno zaščito, podpora države pri izpopolnjevanju strokovnega znanja, izboljšanju zdravja, reševanju vsakdanjih težav je zelo šibka. V takih razmerah je stopnja socialne stabilnosti posameznih delavcev, pa tudi socialno-poklicnih skupin, ki delajo na reformiranem trgu dela, ki jo določa predvsem stopnja njihove konkurenčnosti, v veliki meri odvisna od razvoja nekaterih kvalitativnih značilnosti delovnega potenciala med delavcev.

S pomočjo analize proizvodnih dejavnosti, ocene finančnega in gospodarskega položaja ter analize porabe delovnih virov se razvije strategija in taktika razvoja podjetja, utemeljijo se vodstvene odločitve in načrti, nadzor nad njihovo izvajanje se izvaja, pojavljajo se rezerve za povečanje produktivnosti proizvodnje, ocenjujejo se rezultati dejavnosti podjetja in njegovih oddelkov in delavcev.

Izboljšanje izkoriščanja obstoječega proizvodnega potenciala je ena glavnih nalog sedanje stopnje družbeno-ekonomskega razvoja naše države, saj mora podjetje za prenovo proizvodnje, zamenjavo zastarele opreme z napredno pridobiti potrebne sredstva za to.

Namen tega dela je obravnavati značilnosti, strukturo delovnega potenciala zaposlenega in organizacije ter njihovo oceno, analizo delovnega potenciala na primeru tjumenskega podjetja, specializiranega na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov za zbiranje podatkov, ki temeljijo na o tehnologiji črtnega kodiranja. Za dosego tega cilja je potrebno rešiti številne naloge:

upoštevati bistvo in značilnosti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije;

razmislite o metodah za ocenjevanje delovnega potenciala;

analizirati delovni potencial določene organizacije.

Poglavje 1. Teoretični vidiki delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

1 Pojem in značilnosti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

Izraz "delovni potencial" je začel aktivno vstopati v državne in vladne dokumente naše države od devetdesetih let. Maja 1994 je bila sprejeta Uredba vlade Ruske federacije št. 434 o celotnem projektu "Oblikovanje delovnega potenciala za visokotehnološko proizvodnjo"

Osnova za oblikovanje delovnega potenciala vključuje kadrovsko politiko organizacije, sistem strateških ciljev podjetja, norme, pravila za delo s kadri v skladu z dejavniki trga dela in organizacijskimi dejavniki, kot so organizacija proizvodnje, organizacija dela in organizacija upravljanja v podjetju.

Delovni potencial je tesno povezan s stopnjo proizvodnje, inovativnostjo, gospodarskimi in družbenimi dejavnostmi podjetja, ponudbo materiala, delovnih virov in sredstev za delo. Vodilni managerski dejavnik pri oblikovanju človeških virov je trženje trga dela.

Delovni potencial zaposlenega je niz fizičnih in duhovnih lastnosti osebe, ki določajo možnost in meje njegove udeležbe v delovni dejavnosti, sposobnost doseganja določenih rezultatov v danih pogojih, pa tudi izboljšanje v procesu dela.

Delovni potencial zaposlenega je glavni strukturni element pri oblikovanju delovnega potenciala na višji ravni: posamezni delovni kolektiv, ozemlje, država kot celota.

Glavne sestavine delovnega potenciala zaposlenega so:

· psihofiziološka komponenta: zdravstveno stanje, vzdržljivost, zmogljivost, sposobnosti in nagnjenja osebe, vrsta živčnega sistema itd .;

· socio-demografska komponenta: starost, spol, zakonski stan itd.;

· komponenta kvalifikacije: stopnja izobrazbe, obseg posebnih znanj, sposobnost za inovativnost, delovne sposobnosti, intelekt, strokovnost, ustvarjalne sposobnosti;

· osebna komponenta: odnos do dela, disciplina, vrednotne usmeritve, aktivnost, morala, motivacija itd.

Delovni potencial zaposlenega ni konstantna vrednost, lahko se spreminja tako navzgor kot navzdol. Ustvarjalne sposobnosti zaposlenega, nabrane med delovno aktivnostjo, se povečujejo s pridobivanjem novih znanj in spretnosti, izboljšanjem zdravja in izboljšanjem delovnih pogojev. Lahko pa se zmanjšajo z zaostritvijo delovnega režima, poslabšanjem zdravja itd. Uresničevanje potenciala zaposlenega, njegovih sposobnosti, intelektualnih in fizičnih lastnosti, voljnih lastnosti vpliva na rešitev problemov povečanja učinkovitosti, saj je povečanje proizvodne učinkovitosti opreme, racionalna uporaba virov neposredno odvisna od pobude in ustvarjalen pristop k dodeljenemu delu vseh udeležencev v proizvodnji - od delavca do vodje, doseganje visoke končne uspešnosti. Nepopolna uporaba virov posameznika, njegovih sposobnosti, potenciala vodi v ekonomske in socialne izgube: oslabitev motivacije, zmanjšanje produktivnosti dela itd.

Značilnosti delovnega potenciala zaposlenega:

zmožnost za delo, odsotnost z dela zaradi bolezni;

odnos do drugih;

ustvarjalnost, prizadevanje za uresničitev sposobnosti, podjetnost;

natančnost, racionalnost, disciplina, varčnost, zavzetost, spodobnost;

znanje, število let študija v šoli in na fakulteti;

spretnosti, raven kvalifikacij;

čas zaposlitve med letom.

Delovni potencial podjetja je vedno večji od vsote njegovih sestavnih delov - individualnih delovnih potencialov posameznih zaposlenih.

V delovnem potencialu podjetja lahko ločimo naslednje komponente: strokovno, kadrovsko, organizacijsko in kvalifikacijsko.

Kadrovska komponenta vključuje: izobraževalni potencial (kognitivne sposobnosti) in kvalifikacijski potencial (veščine in spretnosti, strokovno znanje).

Poklicna struktura ekipe je povezana s spremembami v vsebini dela pod vplivom znanstvenega in tehnološkega napredka, kar določa nastanek novih in odmiranje starih poklicev, zaplet delovnih operacij.

Kvalifikacijska struktura je določena s kvalitativnimi spremembami v delovnem potencialu (rast spretnosti, sposobnosti, znanja) in odraža predvsem spremembe v njegovi osebni komponenti.

Organizacijska komponenta delovnega potenciala podjetja vključuje visoko organiziranost in kulturo dela, ki se odraža v ritmu, jasnosti, doslednosti delovnih naporov in »visoki stopnji zadovoljstva zaposlenih z njihovim delom.

Višji kot je delovni potencial podjetja, večji je potencial najete delovne sile, bolj zapletene naloge lahko reši ekipa (v smislu proizvodnje, njene kakovosti, hitrosti obvladovanja novih vrst le-teh, učinkovitosti proizvodne in gospodarske dejavnosti itd.). Vendar pa prisotnost takšnih prednosti sploh ne pomeni, da je glavna naloga upravljanja osebja maksimiranje delovnega potenciala. Tudi tu obstajajo omejitve, predvsem nastanek delovne sile, katere delovni potencial bo za specifične proizvodne razmere previsok, ne bo zadovoljeval njenih potreb in bo »odveč«. To stanje je nezaželeno iz več razlogov. Prvič, zaposlovanje ali usposabljanje delovne sile te kakovosti je za podjetje predrago. In drugič, ta delovni potencial ne bo v celoti izkoriščen in sredstva, porabljena za delo, se ne bodo izplačala. Za zaposlene same lahko to povzroči nezadovoljstvo z delom v tem podjetju, čemur sledi odpuščanje po lastni volji.

2 Struktura delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

Pravzaprav potencial hkrati vsebuje tri ravni povezav in odnosov:

Prvič, odraža preteklost, tj. je niz lastnosti, ki jih je sistem nabral v procesu svojega oblikovanja in določajo njegovo sposobnost delovanja in razvoja. V zvezi s tem pojem "potencial" dejansko prevzame pomen pojma "vir".

Drugič, sedanjost označuje s t.i. praktična uporaba in uporaba razpoložljivih sposobnosti. To omogoča razlikovanje med realiziranimi in nerealiziranimi priložnostmi. V tej funkciji pojem "potencial" delno sovpada s pojmom "rezerve".

Tretjič, usmerjeno je v razvoj, to je v prihodnost: v procesu delovne dejavnosti zaposleni ne uresničuje le svojih trenutnih sposobnosti, ampak tudi pridobiva nove sposobnosti in moči. Potencial, ki predstavlja enotnost stabilnih in spreminjajočih se stanj, vsebuje elemente prihodnjega razvoja kot »moč«.

Da bi razmislili o konceptu "delovnega potenciala" zaposlenega (osebnosti), se še enkrat obrnemo na definicijo "delovne sile", ki jo je dal K. Marx: "... celota telesnih in duhovnih sposobnosti, ki jih ima telo , živa osebnost človeka, in ki se uporablja, kadar koli proizvaja uporabne vrednosti. Ta definicija se nanaša predvsem na individualno delovno silo, saj se nanaša na »organizem in živo osebnost človeka«.

Iz te definicije sledita dve pomembni implikaciji. Prvič, do trenutka, ko je oseba zaposlena z delom, je mogoče o njegovi delovni sili govoriti le pogojno kot o telesni in duhovni sposobnosti za delo nasploh, kot o možnem potencialnem delovnem prispevku. Drugič, rezultat uporabe posamezne delovne sile je dejanski delovni prispevek delavca, ki se izraža v določenem izdelku, pa tudi v določeni stopnji produktivnosti in delovne učinkovitosti, ki jo ta delavec doseže.

Proces preobrazbe delovnih virov organizacije v delovno silo poteka skozi več stopenj.

Na prvi stopnji delovni viri obstajajo v obliki potencialne delovne sile (določen sklop delovno sposobnih delavcev s kombinacijo duhovnih in fizičnih sposobnosti), ki se ne manifestira zunaj delovnega procesa, to je zunaj predmetov. in delovna orodja.

V drugi fazi delovna sredstva zasedajo delovna mesta. Začne se proces porabe fizičnih in duševnih sposobnosti, delovna sredstva postanejo delovna sila.

Na tretji stopnji delovna sila, porabljena v času in realizirana v procesu dela, ustvarja uporabne vrednosti.

Od trenutka prenehanja delovne dejavnosti zaradi sprostitve delovna sila ponovno postane delovna sila podjetja (če ostane v njem) ali regije (izpuščena iz njega).

Razlika med pojmoma "delovni potencial" in pojmoma "delovna sila" in "delovni viri" je v tem, da je delovni potencial poosebljena delovna sila, ki se obravnava kot skupek njenih kvalitativnih značilnosti. Ta koncept omogoča, prvič, oceniti stopnjo izkoriščenosti potencialnih priložnosti tako posameznega zaposlenega kot njihove celote, kar v praksi zagotavlja aktivacijo človeškega dejavnika, in drugič, zagotoviti kakovostno (strukturno) ravnovesje v razvoju osebnih in materialnih dejavnikov proizvodnje.

Kvalifikacijska komponenta delovnega potenciala po eni strani označuje pripravljenost zaposlenih za opravljanje vse zahtevnejših delovnih funkcij, menjavo delovne sile, po drugi strani pa je dejavnik, ki ustvarja odnos do dela, delovno disciplino in delo. intenzivnost. Razvrstimo ga lahko po naslednjih merilih, ki odražajo individualne značilnosti vsakega zaposlenega:

· Stopnja usposabljanja: stopnja osnovne izobrazbe, širok profil, ozka specializacija.

· Ustvarjalne sposobnosti: organizator, eksperimentator, teoretik, mešani tip.

· Želja po povečanju osebnega potenciala: znanja, veščin, sposobnosti, starosti, vrste živčnega sistema, spola, delovnih izkušenj (splošnih in specialnih).

· Delovna dejavnost: ustvarjalni delavec, izvajalec.

· Mobilnost delovne sile: makromobilnost, mikromobilnost. Produktivnost dela: kakovost dela, količina dela, učinkovitost dela, racionalna poraba delovnega časa.

Razporeditev socialne in osebne komponente v sestavi delovnega potenciala je namenjena sprejemanju pozornosti verjetnemu, tj. bodisi obetavne bodisi preprosto »neizkoriščene« socialne priložnosti zaposlenega. Ta komponenta označuje človekovo sposobnost samopreoblikovanja in samorazvoja.

Struktura osebnega potenciala vključuje naslednje glavne elemente:

· sposobnost sodelovanja, interakcije (komunikacijski potencial) in kolektivne organizacije;

· kreativnost (kreativni potencial);

· vrednostno-motivacijske lastnosti (ideološko-ideološki in moralni potencial).

Kot kompleksna in večstrukturna družbeno-ekonomska tvorba delovni potencial organizacije vključuje naslednje komponente: kadrovsko, kvalifikacijsko, strokovno in organizacijsko. Ta razporeditev je pogojna, ne absolutna in je namenjena jasnejšemu določanju stopnje ciljnega vpliva na določeno skupino dejavnikov, ki tvorijo vsako od komponent delovnega potenciala organizacije. To je več kot potrebno v sodobnih razmerah, ko strukturo TPO ne določata togost in stabilnost, temveč mobilnost in prožnost, sposobnost hitrega prestrukturiranja.

Kadrovska komponenta vključuje:

a) veščine in sposobnosti, ki določajo strokovno usposobljenost (kvalificirani potencial) in strokovno znanje;

b) kognitivne sposobnosti (izobraževalni potencial).

To komponento delovnega potenciala je mogoče obravnavati z dveh stališč. Subjektivno deluje kot oblika osebnega samoizražanja in zadovoljevanja potreb posameznika in se lahko obravnava kot sposobnost osebe za opravljanje določenih vrst dela. Objektivno je izraz nabora lastnosti, ki odražajo materialno-tehnično in socialno-ekonomsko gotovost nabora poklicev.

Poklicno strukturo kolektiva določajo spremembe v naravi in ​​vsebini dela pod vplivom znanstvenega in tehničnega napredka, ki določa nastanek novih in odmiranje starih poklicev, zaplet in rast funkcionalne vsebine dela. operacije. Z drugimi besedami, ta struktura deluje kot nekakšen sistem zahtev za delovni potencial, ki se izvaja prek niza delovnih mest.

Povečanje kadrovske komponente delovnega potenciala vključuje delo na:

· poklicno usmerjanje, zaposlovanje in namestitev osebja;

· povečanje vsebine dela zaposlenih;

· prilagajanje mladih in novo zaposlenih v podjetju;

· izboljšanje izobrazbene, strokovne in kvalifikacijske ravni kadrov ter njihovo napredovanje v proizvodnji;

· širitev obsega dela na prekvalifikaciji delavcev.

Tim je družbeno okolje, v katerem poteka proces oblikovanja delovnega potenciala zaposlenega, oblikovanje posameznika. Tukaj je pomembno vse: razpoložljivost možnosti za poklicno in kvalifikacijsko rast zaposlenih, povečanje ugleda nekaterih vrst delovne dejavnosti, zadovoljstvo pri delu in dobro premišljen sistem moralnih in materialnih spodbud.

Tako je kadrovska komponenta delovnega potenciala povezana z oblikovanjem delavca kot glavne produktivne sile družbe. Pod vplivom dejavnikov, ki ga sestavljajo (na primer dvig izobrazbene, strokovne, tehnične in kulturne ravni delovne sile), poteka razvoj in izpopolnjevanje človeškega dejavnika.

Organizacijski pristop, ki je temeljil na prilagajanju delovne sile organizacijskim in tehničnim razmeram proizvodnje, se je postopoma izkoreninil. Uvedba sistemov prožne organizacije dela je namenjena osvoboditvi zaposlenega od toge povezave s tehnološkim procesom in s tem ustvarjanju pogojev za uresničitev njegovega potenciala, rast kvalifikacij, povečanje vsebine in privlačnosti dela.

Najpomembnejša praktična naloga danes je ustvariti takšne pogoje, uvesti takšne oblike organizacije proizvodnje, ki bodo vsakemu delavcu omogočile, da se počuti kot pravi lastnik podjetja. Tako je potreba po izločitvi organizacijske komponente povezana z doslednim in namenskim oblikovanjem pogojev, ki vodijo k popolnemu uresničevanju človekovega potenciala in pridobivanju novih lastnosti in sposobnosti.

Visoka organiziranost in kultura dela, ki se izraža v jasnosti, ritmu, usklajenosti delovnih naporov in visoki stopnji zadovoljstva zaposlenih z delom, prispeva k učinkoviti izrabi tako delovnega potenciala zaposlenega kot delovnega potenciala ekipe.

Tako je kakovost potenciala primerjalni koncept. Razkriva se s pomočjo niza značilnosti: demografskih, poklicnih, biomedicinskih, socialnih, ideološko-političnih, psihofizioloških in moralnih.

3 Ocena delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

delovno osebje osebje

Ocena delovnega potenciala - ocena trenutno razpoložljivih in predvidljivih prihodnjih delovnih možnosti, ki jih označuje število delovno sposobnih delavcev.

.Pogostost ocenjevanja: enkratno, trajno.

.Metoda ocenjevanja: testiranje.

.Možnosti uporabe: izdelava kadrovske napovedi, načrtovanje kariere.

Vrednotenje dela - ukrepi za ugotavljanje skladnosti količine in kakovosti dela z zahtevami proizvodne tehnologije.

Vrednotenje dela omogoča reševanje naslednjih kadrovskih nalog: oceniti možnost napredovanja in zmanjšati tveganje napredovanja nizkokvalificiranih delavcev; zmanjšati stroške usposabljanja; ohraniti občutek lojalnosti med zaposlenimi in povečati delovno motivacijo; organizira povratne informacije z zaposlenimi o kakovosti njihovega dela; razvijati programe usposabljanja in razvoja kadrov.

Za organizacijo učinkovitega sistema za ocenjevanje delovnega potenciala zaposlenih je potrebno: ​​1) določiti standarde produktivnosti dela za vsako delovno mesto in merila za njegovo oceno; 2) oblikuje politiko ocenjevanja delovne uspešnosti; 3) naložiti določenim osebam, da ocenijo učinkovitost dela; 4) izvajalcem ocenjevanja naloži obveznost zbiranja podatkov o produktivnosti dela; 5) se o oceni pogovori z delavcem; 6) odločiti in oceno dokumentirati.

Faze ocenjevanja dela na posameznem delovnem mestu vključujejo: opis funkcij; opredelitev zahtev; ocenjevanje po dejavnikih (konkretni izvajalec); izračun zbirne ocene; primerjava s standardno oceno nivoja zaposlenega; sporočanje rezultatov ocenjevanja podrejenemu. Glavni pristopi k ocenjevanju dela: ocena rezultata; ocena vedenja; ocene uspešnosti; postopke razvrščanja.

Metode vrednotenja dela. Individualno ocenjevanje se izvaja z ocenjevalnim vprašalnikom. Ocenjevalni vprašalnik je standardiziran niz vprašanj ali opisov. Ocenjevalec ugotovi prisotnost ali odsotnost določene lastnosti pri ocenjevani osebi in jo označi z oznako.

Opisna metoda ocenjevanja je sestavljena iz tega, da ocenjevalec opiše prednosti in slabosti vedenja zaposlenega. Ta metoda se pogosto kombinira z drugimi, na primer z ocenjevalnimi lestvicami odnosa.

Metoda vrednotenja glede na odločilno situacijo. Ocenjevalci pripravijo seznam opisov »pravilnega« in »napačnega« vedenja zaposlenih v določenih situacijah in jih kategorizirajo glede na naravo dela.

Lestvica opazovanja vedenja. Tako kot metoda vrednotenja z odločilno situacijo je osredotočena na določanje dejanj. Da bi ugotovil vedenje zaposlenega kot celote, ocenjevalec na lestvici določi število primerov, ko se je zaposleni obnašal na tak ali drugačen način.

Skupinske metode vrednotenja. Te metode omogočajo primerjavo učinkovitosti dela zaposlenih znotraj skupine, primerjavo zaposlenih med seboj.

Metoda razvrščanja. Cenilec mora vse zaposlene po vrsti razvrstiti od najboljših do najslabših po nekem splošnem kriteriju. Je pa to precej težko, če število ljudi v skupini presega 20.

Poglavje 2. Študija delovnega potenciala na primeru RKS Service Siberia LLC

1 Značilnosti podjetja Retail Technology LLC

Podjetje so ustanovili trije ljudje in se je sprva ukvarjalo samo s posredovanjem pri prodaji opreme, po odprtju glavne pisarne v mestu Tyumen pa se je podjetje začelo specializirati na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov zbiranja podatkov na podlagi črtne kode. tehnologija.

Prve stranke Retail Technology so bile organizacije, kot sta TS Krepost in TS Kvartal. Nove stranke so kupile veliko opreme, vendar so jo morale dati v uporabo, tako da. Retail Technology je potreboval ustanovitev lastnega centra za tehnične storitve. CTO je bil organiziran oktobra 2007, vključeval pa ga je vodja CTO in 2 inženirja. Ukvarjali so se z montažo, popravili, diagnostiko opreme in izvajali tudi načrtovano mesečno vzdrževanje.

Vsako leto se je število kupcev povečalo, v obdobju od konca leta 2003 do začetka leta 2007, podjetja, kot so TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Konec leta 2007 je podjetje štelo že približno 40 ljudi, poslovalo je odlično, število strank je naraščalo, Retail Technology pa je brez težav reševala vse naloge, ki so mu bile naložene.

V prihodnosti so se pojavili novi oddelki: oddelek prodaje, oddelek programiranja, oddelek implementacije.

Podjetje Retail Technology je specializirano na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov zbiranja podatkov, ki temeljijo na tehnologiji črtnega kodiranja.

Glavne vrste dobavljene opreme so:

tiskalniki etiket,

Računalniške blagajne (POS terminali),

čitalniki črtne kode,

elektronska tehtnica,

Prenosni terminali za avtonomno zbiranje podatkov,

Sistemi za zaščito blaga v trgovskih prostorih.

Retail Technology je uradni zastopnik največjega moskovskega podjetja Service Plus Retail Automation, ki je generalni dobavitelj POS-terminalov znanih modelov: Siemens, Toshiba, IPS.

Zaradi prisotnosti lastnih inženirskih in proizvodnih virov se uvožena oprema po potrebi prilagodi potrebam domačega potrošnika in zahtevam ruske zakonodaje. Garancijske obveznosti podjetja so zagotovljene s prisotnostjo servisnih centrov, ki imajo vso potrebno opremo in elementno bazo za hitro in kakovostno vzdrževanje in popravilo opreme.

Posebnost podjetja Retail Technology je, da poleg strojne in programske opreme ponuja tudi tehnološke rešitve za organizacijo računovodstva blagovnih tokov, tako za posamezne prodajalne kot za trgovske verige.

2 Orodja za analizo in ocenjevanje delovnega potenciala

Učinkovito upravljanje s kadri je nemogoče brez jasnih informacij o samih kadrih. Da bi to naredili, je treba opraviti podrobno analizo sestave osebja, ki vključuje ciljno študijo zaposlenih glede na značilnosti spola, starosti, kvalifikacij, izobrazbe, delovne dobe in drugih značilnosti.

Analizirajmo osebje "Maloprodajne tehnologije" glede na najpogostejše in pogoste kazalnike:

Starostna struktura delovne sile

Starostna značilnost ekipe vpliva na učinkovitost dejanj vodje, njegov odnos s podrejenimi. Vsaka starostna skupina, ki je del ekipe, ima določene razlike (na primer s starostjo se spreminja motivacijska sfera človeka, kopičijo se izkušnje, oblikujejo se spretnosti in sposobnosti, hkrati pa stereotipi, ki zmanjšujejo hitrost obvladovanja novega znanja in veščine določajo negativen odnos do novosti ipd.). Hkrati se je treba zavedati, da je treba pravila razvojne psihologije uporabljati previdno: določena oseba lahko popolnoma ni podvržena starostnim psihološkim značilnostim, medtem ko ohranja akutno zaznavo v starejši starosti ali, nasprotno, mlada oseba ima lahko značilne lastnosti zrele, premišljene ocene, analize odnosa do dela, značilne za osebo v drugi polovici življenja.

Tradicionalni kazalnik kadrovske statistike je povprečna starost, izračunana kot vsota starosti vseh zaposlenih, deljena s skupnim številom zaposlenih v podjetju. Vendar ta metoda ni najbolj učinkovita, jasnejšo sliko lahko dobimo s prikazom starostne strukture z združevanjem [tab. ena].

Tabela 1 - Starostna struktura osebja "Maloprodajne tehnologije" v letu 2007 (v % razmerju)

Starostne skupine, leta Delež zaposlenih, % Mlajši od 203020-304231-4020Starejši 408Skupaj100

Pridobljeni podatki nam govorijo o dokaj homogeni starostni strukturi kadrov Maloprodajne tehnologije, le malo prevladuje starostna skupina 20-30 let. Ob tem je treba opozoriti, da v času študije v organizaciji ni bilo oseb, starejših od 50 let, le 4 osebe pa spadajo med zaposlene, starejše od 40 let. Večina zaposlenih v podjetju (92 %) je mlajših od 40 let, tj. v organizaciji prevladujejo mladi in srednjih let, kar ugodno vpliva na potencial organizacije in možnost gospodarske rasti, še posebej, ker je sama organizacija mlada in je v fazi razvoja.

Izobrazbena struktura.

Podobno kot starostno strukturo organizacije analizirajo sestavo delovne sile po stopnji pridobljene izobrazbe.

Tabela 2 - Izobrazbena struktura zaposlenih v maloprodaji v letu 2007 (v % števila zaposlenih)

Stopnja izobrazbe Delež zaposlenih, % Nepopolna srednja0Srednja16Srednja poklicna12Nepopolna višja24Višja48Skupaj100

Sodeč po podatkih v tabeli 2 ima velik delež zaposlenih visokošolsko izobrazbo (48 %). Pri tem je treba opozoriti, da ta delež zajema predvsem administrativno osebje. Delavci s srednjo izobrazbo so večinoma vzdrževalci, ki znanje kompenzirajo z veščinami, pridobljenimi pri delu. Posledično lahko izobrazbeno strukturo Retail Technology imenujemo uravnotežena.

Delovne izkušnje

Pomemben pokazatelj stabilnosti delovne sile in predanosti zaposlenih organizaciji je kazalnik trajanja dela v podjetju (delovna doba). Pri delovni dobi je povprečje bolj smiselno kot pri starostni strukturi, vendar je v tem primeru bolje uporabiti metodo grupiranja.

Tabela 3 - Kadrovska struktura LLC "Retail Technology" glede na trajanje dela v organizaciji v letu 2007 (v % števila zaposlenih)

Delež zaposlenih, % Manj kot 1 leto481-2 leti383-4 leta14Skupaj100

Po analizi rezultatov, dobljenih v tabeli 3, lahko na prvi pogled ugotovimo, da je stabilnost delovne sile v podjetju nizka. V času študije je bila približno polovica zaposlenih (48 %) v organizaciji manj kot eno leto. A ta pojav je povsem naraven, saj je Retail Technology mlada organizacija, ki je imela na začetku zelo malo zaposlenih, vendar se je njen položaj na trgu sčasoma spremenil, kar je zahtevalo vključitev nove delovne sile v povezavi s širitvijo proizvodnja.

Spolna struktura organizacije

Struktura spolov v organizaciji – odstotek moških in žensk – je drugo tradicionalno spremljano merilo statistike človeških virov. Vendar pa je praktična uporabnost tega kazalnika omejena na tiste primere, ko so po zakonu ženske deležne določenih ugodnosti, kot je dodatno nadomestilo ali krajši delovnik.

Kar zadeva spolno strukturo maloprodajne tehnologije, je tu homogenost močno kršena. Razmerje med moškimi in ženskami je 43:7 oziroma 16 % žensk proti 100 % moških. To je posledica dejstva, da storitve, ki jih ponuja podjetje, moški lažje izvajajo. Ker so moški bolj odporni na fizično delo in bolj tolerantni na neprijetne delovne pogoje. Glavni del ženske ekipe zaseda oddelke, kot so računovodstvo, kadrovska služba, pa tudi položaj tajnice-dispečerja.

Izračun kvantitativnih značilnosti delovnega potenciala se lahko izvede po formuli

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

kjer je Chrp - število zaposlenih v podjetju,

Fr - fond delovnega časa za obdobje,

Kni - integralni kazalnik ocenjevanja stanja racionalizacije dela v podjetju.

Takšna orodja bodo uporabljena kot možnosti za razmerje med delovnim potencialom zaposlenega (ali ekipe) (označimo ga s P), njegovo dejansko uporabo (F) in stopnjo delovnega potenciala, ki jo zahtevajo proizvodni pogoji (T). Lahko so drugačni.

Za idealen primer je značilno naslednje razmerje:

P = F = T

To pomeni, da obstoječi delovni potencial, tj. vse možnosti delavcev kot nosilcev delovne sile so v celoti izkoriščene in to ustreza potrebam proizvodnje.

Ta možnost se pogosto uporablja tudi:

P > F = T

Takšno razmerje kaže, da razpoložljivi delovni potencial ni v celoti izkoriščen, vendar stopnja njegove dejanske uporabe ustreza potrebam proizvodnje. Ponudba delovne sile, njene možnosti so večje od povpraševanja po njej. Obstoječe rezerve iz tega razloga ni mogoče uporabiti, ker ni neposredne potrebe.

Stanje, ko neizkoriščenost razpoložljivega delovnega potenciala postane prevelika:

P > F< Т

To kaže, da je dejanska stopnja izkoriščenosti obstoječega potenciala že tako nizka, da trpi proizvodnja in pereč problem realizacije obstoječih rezerv delovne sile.

Možna je tudi ta možnost:

P = F< Т

Kljub polni izkoriščenosti razpoložljivega delovnega potenciala potrebe po delovni sili, tako količinsko kot kakovostno, niso v celoti zadovoljene. Indikatorji tega stanja so pomanjkanje delovne sile, veliko število nadur, zaostajanje povprečne kategorije delavcev za kategorijo opravljenega dela, kar vodi v nizko kakovost njihovega delovanja, v veliko pomanjkljivost izdelkov zaradi krivda delavcev itd.

delovno potencialno osebje osebje

Zaključek

Delovni potencial zaposlenega je izhodiščna enota, ki je osnova za oblikovanje delovnih potencialov organizacije in družbe kot celote. Kvantitativna ocena delovnega potenciala se izvaja glede na komponente, kot so spol, starost, zdravstveno stanje, stopnja izobrazbe itd. Kvalitativna značilnost delovnega potenciala je namenjena ocenjevanju fizičnega in psihološkega potenciala zaposlenih, količine znanja, delovnih spretnosti in zmožnosti, ki določajo zmožnost za delo, in jih je mogoče izvesti s kvantitativnimi kazalci.

Za delovni potencial zaposlenega so značilne naslednje komponente: sposobnost za delo, odnos do drugih, natančnost, disciplina, ustvarjalnost, varčnost, spretnosti, raven spretnosti, znanje.

Po svoji strukturi ima delovni potencial tri ravni: odraža preteklost, označuje sedanjost in je usmerjen v prihodnost.

Struktura delovnega potenciala organizacije je razmerje različnih demografskih, socialnih, funkcionalnih, poklicnih in drugih značilnosti skupin zaposlenih in odnosov med njimi.

Ocena delovnega potenciala - ocena trenutno izračunanih in predvidenih prihodnjih delovnih verjetnosti, ki jih označuje število delovno sposobnega osebja. V vsakem podjetju se takšno delo izvaja, da se ugotovi, ali osebje dela učinkovito.

V obravnavani organizaciji »Retail Technology« kljub polni izrabi delovnega potenciala potrebe po delovni sili tako po kakovosti kot po količini niso v celoti zadovoljene. To je posledica dejstva, da ni dovolj delovne sile, zaradi velikega števila nadur, kar vodi do slabe kakovosti njihovega delovanja, do velikega okvarjenega izdelka po krivdi delavcev itd.

Bibliografija

1. Egošin A.P. Upravljanje osebja - Novgorod: Založba Marec, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Delovni potencial zaposlenega - Saratov: Založba SGU, 2011. Str. 122

Marx K. Kapital: kritika politične ekonomije - Založba Eksmo, 2011 - str. 1200

4. Kravčenko A.I. Delovne organizacije: struktura organizacije, obnašanje. - Založba Jurist, 2012 - S. 127

5. Stakhanova O.V. O strukturi delovnega potenciala // Sociološke raziskave. 2013. št. 2. Str.75-79;

Ivanov V.N., Poirušev V.I., Gladišev A.G. Osnove socialnega managementa. - M.: Jurist, 2012. - S. 158

Značilnosti podjetja RKS Service Siberia LLC.

Analiza kadrov.

34
Uvod

Očitno je, da je učinkovita raba delovnih virov podjetja najpomembnejši dejavnik povečanja konkurenčnosti. Za posamezno podjetje to pomeni, da mora, če želi vzdržati konkurenco, proizvajati izdelke z najnižjimi stroški in visoke kakovosti. Sklep za kadrovsko področje pravi: delovni potencial (predvsem število in kakovost kadra) mora zagotavljati doseganje ciljev podjetja.
Pred sprejemanjem odločitev o razvoju delovnega potenciala podjetja je treba analizirati najpomembnejše značilnosti delovnega potenciala z vidika določene proizvodnje in stopnjo, v kateri te značilnosti ustrezajo zahtevam. Zato se zdi primerno izvesti to študijo o vprašanjih ocenjevanja delovnega potenciala.
Gospodarska reforma, ki predvideva spremembo lastninskih oblik, pravice podjetij do ekonomske neodvisnosti in razpolaganja z rezultati dela, nalaga nekatere zahteve sistemom upravljanja podjetij. Dolga desetletja vzpostavljen planski gospodarski sistem je omejeval možnosti podjetij. Dinamično spreminjanje pogojev okolja postavlja visoke zahteve za management organizacij in še posebej za management osebja organizacije. Od uspešnosti reševanja tega problema je odvisna učinkovitost delovanja organizacije in navsezadnje njena sposobnost preživetja. Številne študije potrjujejo, da podjetja, ki učinkovito upravljajo s človeškimi viri, dosegajo višje stopnje gospodarske rasti kot njihova konkurenca.
Uspešen razvoj podjetja je povezan z znatnim povečanjem produktivnosti proizvodnih virov in povečanjem produktivnosti dela. Vodje bi morali biti oboroženi z različnimi tehnikami za analizo in oblikovanje sistema vodenja v podjetju. Navedeno določa relevantnost teme.
Probleme analize sistema upravljanja osebja v njegovih različnih vidikih so obravnavali tudi znanstveniki, kot je V.E. Adamov, B.I. Baškatov, I.K. Believskiy, E.M. Voronina, A.M. Dubrov, M.R. Efimova, S.D. Ilyenkova, A.V. Kvitko, V.I. Kuznecov, G.D. Kulagina, V.S. Mkhitaryan, S.A. Orehov, V.M. Proskuryakov, A.A. Romanov, A.N. Ustinov, A.A. Frenkel, R.A. Šmojlov in drugi.
Prilagoditev in praktična priporočila o uporabi nekaterih metod za analizo in načrtovanje sistema upravljanja s kadri v podjetjih, ki delujejo v prehodnem obdobju, ukrepi za oblikovanje sistema upravljanja s kadri, ki povečuje učinkovitost organizacije s spodbujanjem interesa zaposlenih za delo. produktivnost je zelo pomembna.
Raziskave na področju izboljšanja učinkovitosti sistema upravljanja s kadri lahko štejemo za »stalno relevantne«. Njihova potreba se pojavi vedno, ko se spremenijo gospodarske razmere ali ko se pojavijo nove, učinkovitejše metode vodenja proizvodnje. V resnici se razvoj gospodarskega okolja in tehnologij upravljanja dogaja nenehno in postopoma, čeprav občasno doživijo zelo pomembne, revolucionarne spremembe. Pri analizi in načrtovanju sistema vodenja podjetja je zelo pomembno proučevanje dejavnikov, ki vplivajo na delo kadrov. Zanimivo je identificirati glavne dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost sistema vodenja, katerih rast je treba v prvi vrsti spodbujati.
Rešitev teh vprašanj bo prispevala k nadaljnji rasti učinkovitosti sistema vodenja podjetja, ki bo kos trenutnim izzivom, s katerimi se sooča ekonomska znanost. Vse to določa relevantnost tega dela.
Predmet študija diplomske naloge je sistem upravljanja podjetja LLC "MB". Predmet študija so organizacijski in ekonomski odnosi, pod vplivom katerih se oblikujejo in razvijajo načini vodenja podjetja.
Namen diplomskega dela je oceniti učinkovitost sistema vodenja in oceniti delovni potencial.
Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge:
- opredelitev bistva kategorije "sistem upravljanja";
- analiza in karakterizacija sistema upravljanja MB LLC;
- študija možnosti za izboljšanje učinkovitosti sistema vodenja v MB LLC.
Kot rezultat raziskave diplomske naloge so za zagovor oblikovane in utemeljene naslednje določbe:
- opredelitev bistva kategorije "sistem vodenja" kot predmeta proučevanja v prehodnem obdobju;
- sistem indikatorjev za analizo sistema vodenja.
1. Teoretične in metodološke osnove analize delovnega potenciala
1.1 Osnovedelovna razmerja v Ruski federaciji
Spremembe v gospodarskem in političnem sistemu v Rusiji predstavljajo velike priložnosti in resne grožnje vsakemu posamezniku, stabilnosti njegovega obstoja in v življenje skoraj vsakega človeka vnašajo precejšnjo mero negotovosti. Upravljanje osebja v takem sistemu je še posebej pomembno, saj vam omogoča, da implementirate in posplošite celo vrsto vprašanj prilagajanja posameznika zunanjim razmeram, ob upoštevanju osebnega dejavnika pri izgradnji sistema upravljanja organizacije. Če povzamemo, obstajajo trije dejavniki, ki imajo poseben vpliv na osebo v organizaciji:
1) hierarhična struktura organizacije, kjer je glavno sredstvo vplivanja na osebo podrejenost, pritisk od zgoraj s prisilo, nadzor nad distribucijo materialnega bogastva;
2) kultura, ki združuje skupne duhovne vrednote, družbene norme in vedenjske vzorce, ki jih je razvila družba, organizacija, skupina ljudi, ki urejajo dejanja posameznika, poskrbijo, da se posameznik obnaša tako in ne drugače brez vidne prisile;
3) trg kot mreža enakopravnih odnosov, ki temeljijo na prodaji in nakupu izdelkov in storitev, lastninskih razmerjih, ravnovesju interesov prodajalca in kupca.
Ti vplivni dejavniki so precej kompleksni in se skoraj redko izvajajo ločeno. Videz ekonomskih in socialnih situacij v organizaciji je odvisen od preference enega od dejavnikov.
Z veliko nagnjenostjo k individualizmu se človek nagiba k združevanju, k delovanju v skupini, saj verjame, da skupina velja za to, da je sposobna nekaj spremeniti. Glede na značilnosti poslovne kulture lahko skupina služi kot sredstvo kolektivne zaščite ali pa je kohezivna ekipa. Ekipa- To je povprečna družbena skupina, ki združuje ljudi, ki delajo v isti organizaciji, se ukvarjajo z reševanjem specifičnih problemov in temeljijo na skupnih ciljih, načelih sodelovanja, kombinaciji individualnih in skupinskih interesov. Izraz "osebje" združuje sestavne dele delovne sile organizacije, tj. vsi delavci, ki opravljajo proizvodne ali upravljavske dejavnosti in se ukvarjajo s predelavo predmetov dela s sredstvi za delo. Glede na stopnjo sodelovanja v proizvodnem procesu v delovnem kolektivu lahko ločimo dva glavna dela: delavce in zaposlene (slika 1.1).
riž. 1.1. Sestava osebja organizacije
Sistem upravljanja osebja (slika 1.2) mora temeljiti na:
* Splošna deklaracija človekovih pravic,
* Ustava Ruske federacije,
* Civilni zakonik Ruske federacije,
* Delovni zakonik Ruske federacije,
* struktura vodenja organizacije,
* načrte za gospodarski in socialni razvoj kolektiva.
riž. 1.2. Sistemski pristop k upravljanju kadrov
Kadrovska politika določa generalno linijo in temeljne usmeritve v strategiji dela s kadri. Zaposlovanje je namenjeno zapolnitvi prostih delovnih mest in oblikovanju kadrovske rezerve. Kadrovsko ocenjevanje se izvaja zaradi ugotavljanja primernosti kandidata za prosto delovno mesto oziroma delavca za zasedeno delovno mesto. Razporeditev kadrov mora zagotavljati stalno gibanje kadrov glede na individualni potencial zaposlenih, načrtovano kariero, cilje in cilje organizacije. Usposabljanje osebja omogoča, da raven strokovnega znanja in spretnosti zaposlenih ustreza sodobni ravni proizvodnje in upravljanja.
Sistem upravljanja s kadri se odraža v glavnih dokumentih organizacije: listina, filozofija, interni predpisi, kolektivna pogodba, uredba o nagrajevanju, predpisi o delitvah, pogodbe z zaposlenimi, opisi delovnih mest, modeli delovnih mest, predpisi o upravljanju itd.
Kadrovska politika je v zadnjih letih doživela velike spremembe in je popolnoma skladna z razvojno strategijo organizacije. Pomanjkanje kvalificirane delovne sile je privedlo do zavračanja stališča, da je delo s kadri le administrativne narave. Kadrovsko delo trenutno razumemo kot enotnost dveh glavnih ukrepov:
* zagotavljanje vseh oddelkov organizacije s potrebno in kakovostno delovno silo;
* Zagotavljanje motivacije zaposlenih za doseganje visokih rezultatov delovne dejavnosti.
Kadrovsko načrtovanje je sestavni del strateškega upravljanja organizacije, pomaga pri določanju strategije, ciljev in ciljev kadrovske politike ter s sistemom ustreznih aktivnosti prispeva k njihovemu doseganju. Pri načrtovanju zaposlovanja delavcev z zahtevanimi poklici in kvalifikacijami se analizira stanje na trgu dela in njegova gibanja v obravnavanem obdobju. Veliko pozornosti pri kadrovskem načrtovanju namenjamo pripravi ukrepov za prilagajanje zaposlenih trenutnim gospodarskim razmeram in spreminjajočim se delovnim razmeram. S kadrovskim načrtovanjem se ustvarjajo pogoji in predpogoji za strokovno in službeno napredovanje zaposlenih na podlagi opredelitve perspektivne poti gibanja kadrov. Predpogoj za kadrovsko načrtovanje je ocena stroškov oblikovanja in vzdrževanja kadra. Sistem kadrovanja naj bi zagotavljal največji donos na vsakem delovnem mestu, kar je doseženo le, če individualne sposobnosti in nagnjenja zaposlenih v celoti ustrezajo zahtevam, ki so prednje postavljene. To olajšujejo ciljno usmerjeno usposabljanje in izpopolnjevanje. Posebno vlogo ima načrtovanje kadrov vodilnih kadrov.
Načrtovanje osebja izvaja kadrovska služba organizacije v skladu s podatki, prejetimi od strukturnih oddelkov. Potreba po sistematičnem kadrovskem načrtovanju se povečuje z razvojem organizacije, rastjo investicij na zaposlenega. Na vsebino kadrovskega načrtovanja pomembno vplivajo nihanja na blagovnem trgu, spremembe v strukturi povpraševanja po proizvodnih izdelkih in storitvah. Načrtovanje pa mora predvideti spremembe v življenjskem ciklu proizvedenih izdelkov in vplivati ​​na tehnični razvoj proizvodnje.
Načrtovanje kadrov lahko izhaja iz obstoječe strukture proizvodnje in se usmerja po dani tehnologiji. Vendar pa se s pomembnimi spremembami v strukturi blagovnega trga, ki vodijo do diverzifikacije izdelkov, visoko specializirano osebje ne more hitro odzvati na spremembe v opremi in tehnologiji, kar v nekaterih primerih upočasnjuje posodobitev proizvodnje. Zato je priporočljivo kadrovsko načrtovanje izvajati že v fazi investicijske analize s poudarkom na uvajanju novih tehnologij.
Potreben količinski obseg delovne sile se določi na podlagi postavljenih poslovnih ciljev in kadrovske strukture organizacije (slika 1.3).
Namen kvalitativnega načrtovanja povpraševanja je ugotoviti potreben potencial strokovne in kvalifikacijske strukture kadrov.
riž. 1.3. Načrtovanje povpraševanja po kadrih
Z dobro znano strategijo razvoja organizacije je potrebno povezati potrebo po dodatni delovni sili s časovnim načrtom zagona proizvodnih zmogljivosti, tj. razvoj možnosti za razvoj človeških virov skozi čas. Tipično področje uporabe strateškega kadrovskega načrtovanja je analiza vpliva na strukturo investicij in inovativnosti, analiza in napoved razvoja trga dela na regionalni ravni in na ravni organizacije.
Delovni viri vključujejo tisti del prebivalstva, ki ima potrebne fizične podatke, znanje, določene kvalifikacije in delovne sposobnosti na ustreznem področju dejavnosti. Zadostna oskrba podjetij s potrebnimi rudnimi viri, njihova racionalna uporaba in visoka stopnja produktivnosti dela so zelo pomembni za povečanje obsega proizvodnje in povečanje učinkovitosti proizvodnje. Zlasti obseg in pravočasnost celotnega dela, učinkovitost uporabe opreme, strojev, mehanizmov in posledično obseg prodaje izdelkov (del, storitev), njeni stroški, dobiček in številni drugi gospodarski dejavniki. Kazalniki so odvisni od varnosti podjetja z delovnimi sredstvi in ​​učinkovitosti njihove uporabe.
Za opredelitev pojma "delovni viri" lahko celotno populacijo, odvisno od starosti, razdelimo v tri skupine:
1) osebe, mlajše od delovne dobe (trenutno - do vključno 15 let);
2) osebe v delovni (delovni) dobi (ženske od 16 do 54 let, moški od 16 do vključno 59 let);
3) osebe, starejše od delovno sposobne, tj. upokojitvena starost, ob kateri se določi starostna pokojnina (ženske od 55 let, moški od 60 let).
Glede na zmožnosti za delo ločimo sposobne in invalide, t.j. ljudje so lahko nezmožni za delo v delovni dobi (na primer invalidi I. skupine in I. starosti pred upokojitvijo) in sposobni za delo v invalidni starosti (na primer zaposleni najstniki in zaposleni upokojenci).
Glede na zgoraj navedeno delovna sredstva vključujejo:
1) delovno sposobno prebivalstvo, razen vojnih in delovnih invalidov skupine I in II ter oseb, ki niso zaposlene in prejemajo ugodnejše pokojnine;
2) delovno aktivne osebe v upokojitveni starosti;
3) delovno aktivni najstniki, mlajši od 16 let.
S prehodom na sistem klasifikacije prebivalstva, ki ga priporočajo mednarodne konference statistikov dela in Mednarodna organizacija dela, se le-to deli na ekonomsko aktivno in ekonomsko neaktivno.
Ekonomsko aktivno prebivalstvo (delovna sila) je tisti del prebivalstva, ki zagotavlja ponudbo delovne sile za proizvodnjo blaga in storitev. Ta skupina prebivalstva vključuje zaposlene in brezposelne.
Med delovno aktivnimi prebivalci se štejejo osebe obeh spolov, starejše od 16 let, in osebe, mlajše od 16 let, ki so v obravnavanem obdobju:
a) opravljal delo za plačilo za polni ali krajši delovni čas ali drugo delo, ki ustvarja dohodek;
b) bili začasno odsotni z dela zaradi bolezni, dopusta, prostih dni, stavke ali drugih podobnih razlogov;
c) delal brez plačila v družinskem podjetju.
Med brezposelne se štejejo osebe, stare 16 let in več, ki so v obravnavanem obdobju:
a) so bili brezposelni in brezposelni;
b) so prijavljeni pri zavodu za zaposlovanje zaradi iskanja ustrezne zaposlitve;
c) so iskali delo, tj. prijavili so se državnim ali komercialnim službam za zaposlovanje, upravi podjetij, objavili oglase v tisku ali sprejeli ukrepe za organizacijo lastnega podjetja;
d) so bili pripravljeni na začetek dela;
e) so bili usposobljeni ali prekvalificirani v smeri zavoda za zaposlovanje.
Da se oseba uvrsti med »brezposelne«, mora hkrati izpolnjevati prve štiri pogoje. Dijaki, študenti, upokojenci in invalidi se štejejo med brezposelne, če so iskali delo in so ga bili pripravljeni začeti.
Ekonomsko neaktivno prebivalstvo je tisti del prebivalstva, ki ni del delovne sile. Vključuje:
a) dijaki, študenti, slušatelji, kadeti, ki študirajo v dnevnih izobraževalnih ustanovah;
b) osebe, ki prejemajo starostne in ugodnejše pokojnine;
c) osebe, ki prejemajo invalidsko pokojnino;
d) osebe, ki se ukvarjajo z gospodinjstvom, skrbijo za otroke, bolne sorodnike;
e) obupno želijo najti službo, tj. tisti, ki so ga nehali iskati, saj so izčrpali vse možnosti, a so sposobni in pripravljeni delati;
f) druge osebe, ki jim ni treba delati ne glede na vir dohodka.
1.2 Delovni potencial: bistvo, glavni metodološki pristopi in oblikovanje

Delovni potencial podjetniške ekipe ni konstantna vrednost. Nasprotno, njegove kvantitativne in kvalitativne značilnosti se nenehno spreminjajo pod vplivom ne le objektivnih dejavnikov (spremembe materialne komponente proizvodnje, proizvodnih odnosov), temveč tudi upravljavskih odločitev.
Znano je, da višji kot je delovni potencial podjetja, višji je potencial najete delovne sile, bolj zapletene naloge lahko reši ekipa (glede na proizvodnjo izdelkov, njihovo kakovost, hitrost obvladovanja novih). vrste izdelkov, učinkovitost proizvodnih in gospodarskih dejavnosti itd.) . Vendar pa prisotnost takšnih prednosti sploh ne pomeni, da je glavna naloga upravljanja osebja maksimiranje delovnega potenciala. Tudi tu obstajajo omejitve, predvsem nastanek delovne sile, katere delovni potencial bo previsok za specifične proizvodne razmere, ne bo zadovoljeval njenih potreb in bo »odveč«. To stanje je nezaželeno iz več razlogov. Prvič, zaposlovanje ali usposabljanje delovne sile te kakovosti je za podjetje predrago. In drugič, ta delovni potencial ne bo v celoti izkoriščen in sredstva, porabljena za delo, se ne bodo izplačala. Za zaposlene same lahko to povzroči nezadovoljstvo z delom v tem podjetju, čemur sledi odpuščanje po lastni volji.
Neskladje med delovnim potencialom kolektiva in potrebami proizvodnje v razmerah ekonomske neodvisnosti in iniciative delovnih kolektivov se zdi resen problem. Kot je navedeno v literaturi, "... v nekaterih skupinah so programi za obnovo podjetij za nove visoko učinkovite tehnologije zelo boleče zaznani, ni resnega zanimanja za obvladovanje novih poklicev in specialnosti, obstaja apatija in brezbrižnost do prestrukturiranja oblik upravljanja podjetja. Takšni pojavi nedvomno odražajo določena nasprotja med kakovostjo delovnega potenciala v določenem objektu in pogoji za njegovo nameravano uveljavitev. Pri tem sta možna dva skrajna primera: ali je potencial nizek, kar onemogoča uresničevanje tempa uvajanja inovacij v proizvodnjo, ali pa je potencial visok, vendar niso izpolnjeni socialno-psihološki predpogoji za njegovo učinkovito sprostitev. ustvarili.
Vse to zahteva stalno spremljanje stanja, prilagajanje izbrane kadrovske politike, predvidevanje morebitnih negativnih pojavov s sistematičnim upravljavskim vplivom na zaposlene v skladu s trenutnimi in prihodnjimi razvojnimi cilji podjetja samega.
Ugotavljanje potreb po delovni sili je začetna faza kadrovskega načrtovanja. Ne da bi vedeli, kakšno število bo potrebno (tudi po kategorijah), je nemogoče najti najučinkovitejši način kadrovanja. Problematika načrtovanja števila delavcev in drugih kategorij osebja je metodološko precej dobro razvita.
V razmerah načrtnega gospodarskega sistema je bilo število industrijskega in proizvodnega osebja eden od kazalnikov, ki ga je nadzoroval višji organ (resorno ministrstvo). V arzenalu ekonomistov dela so bile metode za izračun števila delavcev v poklicnem kontekstu: po delovni intenzivnosti proizvodnje, po delovnih mestih, po standardih števila zaposlenih in standardih storitev. Uporabljene so bile različne vrste empiričnih formul, ki odražajo stopnjo vpliva določenih dejavnikov na število delavcev (zaposlenih) določene poklicne (funkcionalne) skupine. Načrtovani izračuni števila so bili povezani z načrti tehničnega napredka, ki vsebujejo tehnične, tehnološke in organizacijske ukrepe, ki določajo spremembo števila posameznih poklicev.
Vendar je bila ta izkušnja poravnave bolj povezana s podjetjem, katerega delovanje je bilo dolgo časa relativno stabilno. To je seveda olajšalo izračune, njihova natančnost pa je bila povsem sprejemljiva. Čeprav so že takrat sezonska nihanja proizvodnje, vendar v razmerah enojne in maloserijske proizvodnje ter obsega izdelkov, oteževala načrtovanje števila v koledarskem delu skozi vse leto.
Prehod na trg razmere korenito spremeni. Najprej se stabilnost proizvodnje zmanjša zaradi:
- s potrebo po prestrukturiranju proizvodnje, povezovanju obsega proizvodnje s povpraševanjem po njej;
- z večjo osredotočenostjo na inovacije, na izdajo novih izdelkov (pogosto bistveno novih v svojih potrošniških lastnostih in novih glede na specializacijo podjetja);
- s potrebo po vzporednem obstoju v podjetju proizvodnje že obvladanih izdelkov in procesa obvladovanja novih vrst izdelkov z organizacijo novih industrij;
- s spremembami v organizacijski strukturi samega podjetja zaradi integracijskih in dezintegracijskih procesov.
Vse to ne more drugega kot zapletati izračune potreb po delovni sili, zlasti na dolgi rok.
Izračunov števila zaposlenih ne bi smeli jemati zlahka, saj določajo nadaljnje delo pri zaposlovanju podjetja. Zato se pri ugotavljanju potreb po delovni sili ne omejujejo na formalne izračune po splošno sprejetih formulah, temveč izvajajo dodatne analitične izračune, da bi ugotovili značilnosti proizvodne situacije. Tako se v praksi pogosto uporablja metodologija načrtovanja »iz dosežene ravni«. Vendar pa v tem primeru obstaja nevarnost samodejnega prenosa pomanjkljivosti pri uporabi delavcev v obdobju poročanja v obdobje načrtovanja. Zato je treba izračune dopolniti z analizo porabe fonda delovnega časa delavcev in na njeni podlagi izdelati načrt ukrepov za boljšo izrabo delovne sile, ki naj se odraža v delovni sili. indeks rasti produktivnosti.
Ta vrsta analize je še posebej potrebna v primerih, ko je kadrovska politika podjetja osredotočena na prihranek stroškov dela, na intenzivni poti razvoja proizvodnje.
Ker izračuni potrebnega števila po splošno sprejetih formulah omogočajo pridobitev povprečnega letnega kazalnika, je treba analizirati, ali obstajajo nihanja potreb po delovni sili v določenih obdobjih glede na ta povprečni letni kazalnik, ki jih povzročajo razlike v izhod.
Poleg tega je lahko obseg nihanj še posebej pomemben, če se število analizira v strokovnem kontekstu. Pomembno pa je poznati ne le razpon nihanja števila delavcev (od maksimalne potrebe do minimalne), temveč tudi trajanje obdobja, za katerega je značilen presežek ali premalo zaposlenih. Šele po tem se je možno odločati o zaposlovanju kadrov glede na povprečno letno potrebo in načinih urejanja nastalih neskladij.
Upoštevati je treba tudi naravo razmerja med spremembami obsega proizvodnje in številom zaposlenih: kako sta ta dva procesa časovno povezana, ali je vedno upad (ali, nasprotno, povečanje) proizvodnje. sledi sorazmerna sprememba števila ali pa pride do spremembe kazalnika števila po določenem času, t.j. z določenim časovnim premikom.
Kot kaže praksa, spremembe kazalnikov obsega proizvodnje in števila zaposlenih ne potekajo hkratno: reakcija na spremembo obsega proizvodnje ni takojšnja. Dejstvo je, da se delovna intenzivnost proizvodnje v pogojih rasti (ali upada) proizvodnje oblikuje predvsem pod vplivom dejavnikov, povezanih z organizacijo proizvodnega procesa v podjetju.
Globina delitve dela in specializacija proizvodnih enot, sodelovanje znotraj proizvodnje, oblikovanje odnosov se izvajajo na podlagi pogojev za normalno delovanje proizvodnega sistema. Zato v kratkih časovnih obdobjih, ko se spreminja obseg proizvodnje (predvsem navzdol), ni verjetno, da bo potrebna sorazmerna sprememba števila zaposlenih na vseh stopnjah proizvodnega procesa. Osnovna sredstva v mnogih panogah so nedeljiva in morajo delovati kot celota, za kar je določena norma osebja, ki jih oskrbuje. Poleg tega se s poglabljanjem specializacije povečuje vpliv dejavnikov medsebojne povezanosti posameznih panog. Od tod tudi pomanjkljivosti velikega predmetno specializiranega podjetja: ni ga mogoče ustaviti v nobeni povezavi (verigi), ne da bi ustavili druge, ali, nasprotno, celo močno zmanjšanje obsega proizvodnje glavnega proizvoda zahteva delovanje celotnega pomožnega. proizvodnje s praktično enakim številom strežnega osebja. Vsaka preusmeritev takega podjetja v proizvodnjo novih izdelkov zahteva dejansko rekonstrukcijo celotnega podjetja. Pomembna zahteva za načrtovanje delovne sile je njena kontinuiteta, tj. sistematično izpopolnjevanje ob upoštevanju na novo ugotovljenih rezerv in okoliščin.
Pri načrtovanju za leto na četrtletni ravni se najbolj podrobno razdelata naslednja četrtletja ali dve. Za bolj oddaljene četrti (za katere je mogoče predvideti le glavne trende v spremembi obsega proizvodnje in izboljšanju njene tehnične ravni) se število izračuna na agregirani osnovi. Po naslednjem četrtletju se naslednja četrtletja ažurirajo, tako da se začetni načrti za četrto četrtletje lahko uskladijo do trikrat v letu.
Spremembe v obsegu proizvodnje, strojništvu in tehnologiji ter v asortimanu izdelkov vplivajo ne le na skupno število, ampak tudi na strokovno in kvalifikacijsko strukturo delavcev. Za njegovo načrtovanje se uporabljajo različni pristopi in metode. Tako je mogoče izračunati število za vsak poklic (poklicno skupino), na podlagi tega pa s seštevanjem ugotovimo skupno število delavcev in nato delež posamezne poklicne skupine v skupnem številu.
Izračun lahko naredimo tudi drugače: najprej se določi skupno število delavcev, nato pa se razporedi v skladu z obstoječo (ali dano ali predvideno) strukturo po poklicih (poklicnih skupinah). V prvem primeru obstaja nevarnost, da skupno število poklicev, izračunano za vsakega od njih na podlagi lastne metodologije, ne bo ustrezalo skupnemu številu, izračunanemu na agregiran način, razlike pa so lahko zelo velike.
V drugem primeru pa je natančnost izračuna odvisna od pravilne opredelitve same poklicne strukture v prihodnjem obdobju. Obstajajo vsaj tri metode za izračun strukture. Prvi od njih temelji na uporabi metode ekstrapolacije: primerjava poklicne strukture delavcev podjetja v daljšem obdobju (več let), prepoznavanje nastajajočih trendov in njihovo razširitev na prihodnje obdobje.
Kot so pokazali rezultati raziskav poklicne sestave delavcev v industriji, ki jih redno izvajajo statistični organi, je poklicna struktura dokaj stabilna: bistvene spremembe so opazne šele v daljšem obdobju (5-10 let). Res je, da so bili ti sklepi povezani s pogoji planskega gospodarstva in razmeroma stabilnih podjetij. Zato pristop, ki temelji na ekstrapolaciji podatkov, v »čisti« obliki, na ravni podjetja, ki deluje v tržnih razmerah, ni upravičen. Strukturo delavcev, pridobljenih s to metodo, je treba prilagoditi ob upoštevanju uvedbe tehnologije, načrtovanega prestrukturiranja proizvodnje, sprememb v specializaciji podjetja v proizvodnji.
Drugi pristop k izračunu perspektivne strukture delavcev po poklicih temelji na analizi gibanja stopnje produktivnosti dela po poklicnih skupinah. Večja kot je produktivnost dela, manjše število je potrebno za opravljanje enake količine dela. Predpogoj za uporabo te metode za izračun prihodnje poklicne strukture delavcev je organizacija obračunavanja sprememb v stopnji produktivnosti dela ne na splošno za vse delavce, ampak za delavce v najbolj priljubljenih poklicih. Poleg tega naj bi rast produktivnosti dela spremljalo sproščanje presežkov in s tem sprememba deleža te poklicne skupine delavcev v skupnem številu.
Pri napovedovanju poklicne strukture osebja lahko uporabite aparat Markovih procesov. Ta metoda temelji na oceni verjetnosti medpoklicnih prehodov zaradi fluktuacije (vključno z vračanjem v prejšnjo skupino po odpuščanju) in ekstrapolaciji prevladujočih trendov. Najlažji način za oceno verjetnosti prehoda v modelu Markov je pridobitev ustreznih frekvenc prehodov. Vendar pa je za to potrebno imeti reprezentativne informacije o spremembah poklica delavcev ali vrnitvi njihove prejšnje skupine, z navedbo naslovov "odhoda" in naslovov "prihoda" za vsak primer. Pridobivanje tovrstnih informacij je precej težavna naloga.
Omenjene težave je mogoče premagati, če se izračun Markovove prehodne matrike izvede na podlagi podatkov o spremembi deležev poklicnih skupin zaradi zunanje in notranje fluktuacije. Za pridobitev takšnih informacij je treba primerjati poklicno strukturo delavcev na prejšnjih in novih delovnih mestih. Vendar pa je pri uporabi te metode treba upoštevati pomembno zahtevo: trenutna usmeritev in intenzivnost poklicnega gibanja delavcev v podjetju morata biti do določene mere stabilna in inercijska, kar razkrije ustrezna predhodna analiza.
Ob tem je analiza racionalnosti uporabe delovne sile zelo pomembna, saj je povečanje potreb po novih delavcih pogosto mogoče nadomestiti s popolnejšo uporabo najete delovne sile (analiza uporabe delovne sile). časovni fond, analiza izkoriščenosti delavcev po kvalifikacijah itd.). Pri izvajanju načrtovanih izračunov potrebnega števila osebja za strukturne oddelke je treba v to delo vključiti njihove vodje.
1.3 Metode za izvedbo analize delovnega potenciala

Kadrovsko načrtovanje je najpomembnejše orodje (orodje, metoda), ki se uporablja pri upravljanju kadrov. Kot sestavni del celotnega sistema načrtovanja dejavnosti podjetja nanj ne morejo vplivati ​​spremembe, ki se dogajajo, ko se gospodarstvo usmerja v tržne odnose.
Sistem načrtovanja v podjetju vključuje razvoj strateškega načrta, dolgoročnega načrta, tekočih in operativnih načrtov, investicijskih načrtov, poslovnega načrta itd. Če strateški načrt določa glavne cilje podjetja za 10-15 let, vnaprej, dolgoročno je usmerjeno v reševanje posameznih problemov strategije podjetja v naslednjih nekaj letih, tekoče načrtovanje povezuje vsa področja podjetja (podjetja) in delo funkcionalnih služb podjetja, vključno s kadri. storitev upravljanja. Trenutni načrti so podrobni.
Načrtovanje potreb po delavcih temelji na podatkih o razpoložljivih delovnih mestih ter njihovem številu in strukturi v prihodnje, ob upoštevanju razvoja proizvodnje in izvajanja načrta organizacijsko-tehničnih ukrepov ter števila zaposlenih. , strokovnjakov in menedžerjev temelji na trenutni vodstveni strukturi in delu na njeni izboljšavi, kadrovanju, načrtu nadomeščanja prostih delovnih mest.
Dolgoročno načrtovanje je posledica trajanja usposabljanja osebja. Tako je trajanje usposabljanja kvalificiranih delavcev od 6 mesecev. do 2 leti. Z dolgoročnim načrtovanjem potrebnega števila za krajše obdobje ne bo mogoče zagotoviti pravočasnega usposabljanja zadostnega števila delavcev.
V zvezi z zadovoljevanjem povpraševanja po strokovnjakih pod pogoji načrtovanega sistema naročil kvalificirane delovne sile, ki je veljal prej v državi, so bila podjetja prisiljena narediti izračune vsaj 2-3 leta vnaprej. Zdaj, z delovanjem trga dela, je potreba po predhodnih prijavah na centraliziran način odpadla. Podjetja vstopijo v neposredne odnose z univerzami za izbiro strokovnjakov na pogodbeni podlagi in v tem primeru lahko podjetja (podjetja) vplivajo na program usposabljanja strokovnjaka v skladu s specializacijo, ki jo zahteva podjetje.
Načrt števila zaposlenih je moral biti povezan s planom prodaje proizvodov, finančnim in investicijskim planom itd. Ker izhodišče pri načrtovanju različnih kazalnikov ni proizvodni plan, temveč napoved prodaje, je načrtovanje samo postane verjetnostne narave in njegov rezultat je napoved teh ali drugih kazalnikov.
Ob dejstvu, da je kadrovsko načrtovanje usmerjeno v prihodnost, mora biti tesno povezano tudi z operativnim kadrovskim delom, ki zagotavlja uresničevanje predvidenih načrtov. Operativno delo se kaže kot skupek medsebojno povezanih aktivnosti, ki se izvajajo dosledno in so usmerjene v spreminjanje kadrovske situacije v pravo smer. Treba je opozoriti, da se bistvo in cilji kadrovskega načrtovanja razlagajo dvoumno. Torej, obstaja stališče, da je "načrtovanje kadrov namenjeno delavcem zagotoviti delovna mesta ob pravem času in v zahtevani količini v skladu z njihovimi sposobnostmi in nagnjenji ter zahtevami proizvodnje."
Kot lahko vidite, tukaj osebje podjetja deluje kot predmet načrtovanja, tj. že zaposlenih delavcev.
Dejansko se večina načrtovanega razvoja nanaša neposredno na osebje podjetja. Hkrati se kadrovsko načrtovanje, ki rešuje problem zagotavljanja podjetja z delovno silo, v veliki meri opira na različne zunanje vire zaposlovanja, predvsem pa na izobraževalne ustanove.
Vsebina kadrovskega načrtovanja je precej raznolika. Kot kažejo izkušnje, se načrtno rešujejo težave pri oblikovanju delovnega potenciala, kot so:
- zadovoljevanje potreb po osebju (osebje), vključno z njegovo dopolnitvijo iz različnih virov;
- odpuščanje presežnih delavcev;
- uporaba osebja;
- poraba denarja za osebje itd.
Globino načrtovanih študij posameznih vprašanj, pa tudi njihov celoten sklop, določi podjetje (podjetje) samo. Za delujoče podjetje je značilno določeno dejansko število na določen datum. Pri primerjavi dejanskega in zahtevanega števila se lahko izkaže, da:
Zahtevano število je večje od dejanskega in posledično se podjetje sooča s potrebo po dodatnem zaposlovanju delovne sile od zunaj;
Zahtevano število je manjše od dejanskega, kar pomeni sprostitev presežnih delavcev;
Dejanske in zahtevane številke so enake. Vendar to nikakor ne pomeni, da v ponudbi proizvodnje z delovno silo ni težav, saj obstoječa delovna sila morda ne zadovoljuje potreb proizvodnje po elementih njene strukture (po kategorijah, oddelkih, funkcionalnih in poklicnih skupinah delavcev). delavci).
Zato je treba analizo stanja in izbiro strategije ponudbe delovne sile opraviti glede na vsako strukturno komponento celotnega števila zaposlenih. Poleg tega načini zadovoljevanja potreb po delu v zvezi z eno skupino delavcev (na primer poklicnih ali zaposlenih v določeni strukturni enoti) morda niso primerni za drugo.
Izbira poti, kot je navedeno zgoraj, je odvisna od situacije, ki se razvija tako na trgu dela kot v samem podjetju.
Vse ukrepe podjetja za uskladitev dejanskega števila z zahtevanim lahko povzamemo v dve skupini:
1) številčna prilagoditev - sprostitev odvečnega števila, novačenje od zunaj z novo nastalo potrebo po delovni sili;
2) funkcionalno prilagajanje lastne delovne sile spreminjajočim se proizvodnim potrebam z:
- uporaba nenormalnega delovnega časa in zaposlovanje delavcev;
- organizacija gibanja delovne sile znotraj tovarne, vključno s poklicno mobilnostjo.
Treba je opozoriti, da se trenutno takšna numerična prilagoditev, kot je najem osebja, uporablja tudi v tujini.
Njegovo bistvo je v tem, da samostojno podjetje (upnik) za določen čas prenese svoje delavce, s katerimi ima sklenjeno pogodbo o zaposlitvi, na razpolago drugemu podjetju (posojilojemalcu), s čimer se ti delavci zavežejo k delu za podjetje posojilojemalca. v obdobju "najema". Obenem ostaja v veljavi pogodba o zaposlitvi z družbo upnico. Prenos lastnih delavcev na razpolago drugim podjetjem je postal razširjen tudi na Japonskem, kjer, kot veste, igra pomembno vlogo sistem "doživljenjske" zaposlitve. V teh pogojih najem osebja pogosto deluje kot oblika odpravljanja malomarnih ali premalo obetavnih zaposlenih.
Ta oblika najemanja delovne sile daje tudi določene prednosti podjetju posojilojemalcu, saj olajša proces znebitve delovne sile, ko je potreba po njej zmanjšana: delavec se vrne v svoje podjetje. Praksa »najemanja« začasno presežnih delavcev zahteva rešitev številnih pravnih problemov, povezanih s socialno zaščito delavcev. Prav zaradi pomanjkanja razvoja normativnih aktov je uporaba takšne prakse delovnih razmerij v domačih podjetjih omejena.
Namen strateškega upravljanja osebja podjetja je zagotoviti oblikovanje delovnega potenciala, usklajenega in ustreznega stanju zunanjega in notranjega okolja, na podlagi prihajajočega dolgega obdobja. Predmet strateškega kadrovskega managementa je skupni delovni potencial organizacije, dinamika njegovega razvoja, strukture in ciljna razmerja, kadrovska politika, pa tudi tehnologije in metode upravljanja, ki temeljijo na načelih strateškega managementa, kadrovskega managementa in strateškega kadrovskega managementa. .
Analiza številnih velikih domačih organizacij je omogočila oblikovanje njihovih težav na področju upravljanja s kadri na stopnji tržnih reform in možnost njihovega reševanja pri oblikovanju strateških sistemov upravljanja s kadri. Metode kadrovskega upravljanja - načini vplivanja na time in posamezne zaposlene z namenom usklajevanja njihovih dejavnosti v procesu delovanja organizacije.
Metode vodenja so načini izvajanja vodstvenih vplivov na kadre za doseganje ciljev vodenja organizacije. Razlikujemo: ekonomske, upravno-pravne in socialno-psihološke metode upravljanja, ki se razlikujejo po načinih in učinkovitosti vpliva na osebje. Obstajajo različne administrativne, ekonomske in socialno-psihološke metode.
Ekonomske metode upravljanja so metode vplivanja na osebje, ki temeljijo na uporabi ekonomskih zakonov in dajejo možnost, odvisno od situacije, tako "podariti" kot "kaznovati". Učinkovitost metod ekonomskega upravljanja določajo: oblika lastništva in poslovne dejavnosti, načela stroškovnega računovodstva, sistem materialnega nagrajevanja, trg dela, tržno oblikovanje cen, davčni sistem, struktura kreditiranja itd. Najpogostejše oblike neposrednega ekonomskega vpliva na kadre so: stroškovno računovodstvo, materialne spodbude in udeležba pri dobičku s pridobivanjem vrednostnih papirjev (delnic, obveznic) organizacije.
Ekonomska kalkulacija je metoda, ki spodbuja zaposlene kot celoto k: primerjavi proizvodnih stroškov z rezultati gospodarske dejavnosti (obseg prodaje, prihodki), popolnemu povračilu proizvodnih stroškov iz prejetih dohodkov, gospodarni rabi virov in materialnemu interesu zaposlenih. v rezultatih dela. Glavna orodja za stroškovno računovodstvo so: samostojnost enote, samooskrba, samofinanciranje, ekonomski standardi, sredstva ekonomske spodbude (plače).
Materialne spodbude se izvajajo z določitvijo višine materialnih prejemkov (plače, dodatki), nadomestil in ugodnosti. Plače so del bruto domačega proizvoda, ki se odraža v proizvodnih stroških in se v tržnem gospodarstvu porazdeli med posamezne delavce glede na količino in kakovost vloženega dela ter ponudbo in povpraševanje po tržnih proizvodih. V tržnih odnosih plače izražajo glavni in neposredni interes delavcev, delodajalcev in države kot celote. Iskanje vzajemno koristnega mehanizma za izvajanje in upoštevanje interesov tega tristranskega partnerstva je eden glavnih pogojev za razvoj proizvodnje in predstavlja funkcijo upravljanja dela in plač. Plača je cena delovne sile, ki ustreza stroškom potrošnega blaga in storitev, ki zagotavljajo reprodukcijo delovne sile, zadovoljevanje materialnih in duhovnih potreb delavca in njegovih družinskih članov. Plača je najpomembnejša sestavina proizvodnih stroškov:
C \u003d M + A + Z + O + H + P, (1.1)
kjer je C proizvodni strošek;
M - stroški materiala in surovin;
A - odbitki amortizacije;
3 - osnovne in dodatne plače;
O - obvezni odtegljaji od plače;
H - režijski stroški;
P - dobiček.
Struktura prejemkov vam omogoča, da ugotovite, katere komponente so vključene v prejemke zaposlenega, v katerih postavkah stroškov in dobička se odražajo, kakšen je delež posameznega elementa v skupni vrednosti plač. Delovni zakonik Ruske federacije opredeljuje plačo kot plačilo za delo, odvisno od kvalifikacij zaposlenega, zahtevnosti, količine, kakovosti in pogojev opravljenega dela, pa tudi nadomestila in spodbude. Zakonik določa seznam temeljnih državnih jamstev za plače.
2. Analiza in ocena delovnega potencialaorganizacijeOOO « MB»
2.1 Anvarnostna analizapodjetja z delovnimi sredstvi
Raziskave kažejo, da nagrade vplivajo na odločitve ljudi o zaposlitvi, o odsotnosti z dela, o tem, kako trdo naj delajo. Število absentizma in fluktuacija zaposlenih sta neposredno povezana z zadovoljstvom s prejetimi plačili. Ob dobrem delu, ki daje občutek zadovoljstva, se število absentizma zmanjšuje. Ko je delo neprijetno, se število absentizma močno poveča. Izraz "plača" se nanaša na denarno nadomestilo. Pričakovana plača je ena glavnih osnovnih motivacijskih zahtev prosilca. Namenjen je nagrajevanju zaposlenih za opravljeno delo (prodane storitve) in motiviranju za doseganje želene ravni uspešnosti.
Organizacija ne more zaposlovati in obdržati delavcev, razen če plača konkurenčne cene in ima plačilno lestvico, ki ljudi spodbuja k delu na določeni lokaciji. Poleg plač organizacija svojim zaposlenim zagotavlja različne dodatne ugodnosti, ki so se prej imenovale "mali privilegiji". Tradicionalni pristop k zagotavljanju dodatnih ugodnosti je, da imajo vsi zaposleni na isti ravni enake ugodnosti. Vendar to ne upošteva razlik med ljudmi. Raziskave kažejo, da vsi zaposleni ne cenijo takšnih ugodnosti. Zaznana vrednost dodatnih ugodnosti je odvisna od dejavnikov, kot so starost, zakonski stan, velikost družine itd. Tako so na primer ljudje z velikimi družinami običajno zelo zaskrbljeni glede zneska prednostne zdravstvene oskrbe in življenjskega zavarovanja, starejši z ugodnostmi ob upokojitvi, mladi delavci s takojšnjo gotovino. Večina delavcev pozdravlja prožne programe ugodnosti. V bistvu se takšni načini nagrajevanja izvajajo v zahodnih oziroma v naših »prozahodnih« podjetjih. Plačne sisteme lahko razdelimo v dve skupini. Prvi vključuje tradicionalne sisteme: akordni, časovni in pogodbeni (akordni) sistem plače. Temeljijo na kvantitativnih kazalnikih porabljenega časa, količine proizvedenih (prodanih) izdelkov itd. Sistemi nagrajevanja, ki sestavljajo drugo skupino, temeljijo na kompleksnih kazalnikih, ki upoštevajo merila, kot so način doseganja rezultata, zahtevnost dela, odgovornost, vpliv na končni rezultat, zahtevane kvalifikacije itd. vse ugotavljamo, da v trgovini prevladujejo intenzivni sistemi plače.
Variabilni del plače (boniteta) se skoraj povsod uporablja kot učinkovita stimulativna sestavina plače zaposlenih. V sedanji fazi se podjetjem zdi najbolj smotrno (po kriteriju »učinkovito – poceni«) izplačilo bonusov glede na rezultate dela v poročevalskem obdobju. Temu se težko ne strinjamo, še posebej v primerih, ko v podjetjih ni pravega poslovodnega računovodstva in se odločitve o bonusih sprejemajo na podlagi računovodskih podatkov. Praksa kaže, da so ekstenzivni plačni sistemi lažji za uporabo, vendar imajo slabosti. Ne spodbujajo intenzivnosti dela in niso osredotočeni na končni rezultat. Uporabo intenzivnih sistemov v trgovskem poslovanju ovira dejstvo, da na primer prodajalci težko najdejo objektiven sistem za ocenjevanje učinkovitosti svojega dela. Število prodaj se lahko poveča ali zmanjša glede na množico razlogov, ki niso odvisni od kvalifikacij prodajalca. Na primer: plačilni dnevi, verski in drugi prazniki, vremenske razmere, sezona dopustov itd. - vse to bo popravilo, izkrivilo oceno pripravljenosti prodajalca.
Začetni podatki so bili vzeti od MB LLC. Priporočljivo je začeti analizo sistema upravljanja osebja z oceno razpoložljivosti delovnih virov za OOO MB. Vsi spodnji podatki so osnova analize porabe delovnih virov v letih 2005-2006 in so prikazani v tabeli 2.1.
Tabela 2.1. Zagotavljanje delovne sile MB LLC
Tabela 2.2. Porazdelitev delavcev po starosti LLC "MB"

Skupine delavcev po starosti, leta	Število delavcev ob koncu leta oseb / dejstvo	Specifična teža, %
	2005	2006	2005	2006
do 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
nad 60	21	17	14	10
SKUPAJ:	150	170	100	100

Tabela 2.3. Razporeditev delavcev po izobrazbi
Za karakterizacijo gibanja delovne sile MB LLC izračunamo in analiziramo dinamiko naslednjih kazalnikov:
Koeficient fluktuacije za sprejem delavcev (CR) se izračuna kot razmerje med številom zaposlenih na delu in številom zaposlenih:
Kpr \u003d 80/200 \u003d 0,4 (1)
Koeficient fluktuacije ob upokojitvi (Kv) se izračuna kot razmerje med številom upokojenih delavcev in povprečnim številom zaposlenih:
Kv \u003d 40/200 \u003d 0,2 (2)
Stopnja fluktuacije osebja (CTC) se izračuna kot razmerje med številom zaposlenih, ki so po lastni volji zapustili delo zaradi kršitve delovne discipline, in povprečnim številom zaposlenih.
Ktk \u003d 28/200 \u003d 0,14 (3)
Koeficient konstantnosti sestave osebja podjetja (Kp) se izračuna kot razmerje med številom zaposlenih, ki so delali celo leto, in povprečnim številom zaposlenih v podjetju.
Kp=14/200=0,07 (4)
Analizirajmo stopnjo uporabe delovnih virov MB LLC. Upoštevajte bilanco delovnega časa enega delavca, navedeno v tabeli 2.4.
Tabela 2.4. Bilanca delovnega časa na delavca, dni
Fond efektivnega delovnega časa (tabela) se določi tako, da se od koledarskega časa odštejejo vikendi in prazniki ter odsotnost z dela iz naslednjih razlogov:
, (5)
kje je koledarski čas;
- vikendi in prazniki;
- odsotnost z dela iz razlogov.
dni (6)
dni (7)
Tabela 2.5. Uporaba delovnih virov MB LLC

Kazalo	2006	Odstopanje od načrta (+,-)
	načrt	dejstvo
Povprečno letno število delavcev (HR)	160	164	4
Opravljeni dnevi enega delavca na leto (D)	225	215	-10
Opravljene ure enega delavca na leto (D)	1755	1612,5	-142,5
Povprečni delovni dan (P) ur	7,8	7,5	-0,3
Splošni fond delovnega časa (FD), ljudi	280800	264450	-163,5

Napetost pri zagotavljanju delovne sile MB LLC je mogoče nekoliko razbremeniti s popolnejšo uporabo obstoječe delovne sile, povečanjem produktivnosti dela delavcev, intenziviranjem proizvodnje, integrirano avtomatizacijo in mehanizacijo proizvodnih procesov, uvajanjem novih bolj produktivnih oprema, izboljšave tehnologije in organizacije proizvodnje.
2.2 Analiza produktivnosti dela in učinkovitosti dela

Popolnost uporabe delovnih virov ocenjujemo glede na število dni in ur, ki jih je delal en zaposleni za analizirano obdobje, pa tudi glede na stopnjo uporabe fonda delovnega časa. Takšna analiza se izvede za vsako kategorijo delavcev, za vsako proizvodno enoto in za podjetje kot celoto.
Proces upravljanja proizvodnje vpliva na celotno večstransko dejavnost podjetja, kar omogoča ugotavljanje vpliva vodstvenega dela na različne kazalnike proizvodne dejavnosti. Hkrati se njegova učinkovitost zmanjša na prihranke, ki izhajajo iz vpliva vodstvenega osebja na proizvodne dejavnosti podjetja, sorazmerno s stroški upravljanja.Ekonomska učinkovitost vodstvenega dela (izračunana na leto) je določena s formulo :
,
kje E pri - ekonomski učinek;
C y - skupni letni stroški upravljanja.
Ekonomski učinek je letni znesek prihrankov pri dejavnosti upravljanja:
kjer E i - prihranki i-te vrste dela;
E n . - normativni koeficient učinkovitosti (0,15);
n - število opravljenih del, zaradi katerih so bili doseženi prihranki.
Učinkovitost vodstvenega dela se izraža s kazalniki proizvodne dejavnosti podjetja. Splošna oblika formule bo naslednja:
kjer je E y1 ekonomska učinkovitost upravljanja za i-to
kazalnik podjetja;
P i - rezultat dela podjetja na i-tem kazalniku.
Vodstveno osebje vpliva na zmanjšanje delovne intenzivnosti izdelkov, povečanje ritma dela, izboljšanje logistike in vzdrževanja glavne proizvodnje, optimizacijo tehničnega, ekonomskega in operativnega načrtovanja, zato je njegovo ekonomsko učinkovitost mogoče določiti s formulo:
kje E itd - ekonomska učinkovitost vodstvenega osebja zaradi rasti produktivnosti dela; p t - produktivnost podjetja.
Ekonomsko učinkovitost vodstvenega osebja je treba oceniti tudi z rastjo dobička:
kje E p - ekonomska učinkovitost vodstvenega kadra;
E t - letni prihranki zaradi rasti dobička; Z pri - skupni letni stroški upravljanja.
Prihranke lahko prepoznamo tudi na samem področju gospodarjenja. Tu vplivajo dejavniki, kot so zmanjšanje stroškov dela vodstvenega osebja, pogojni odpust delavcev in zmanjšanje izgube delovnega časa. Ekonomski učinek zmanjšanja kompleksnosti obdelave informacij se izračuna po formuli:
kjer je T 1, T 2 - delavnost jaz- th postopek vodenja (delovanja) pred in po racionalizaciji dela, človek-dnevi; S - povprečni letni stroški enega človek-dneva vodstvenega osebja; p- število postopkov (operacij).
Kot veste, fluktuacija osebja povzroča veliko škodo proizvodnji. Dejavnosti vodstvenega osebja morajo biti usmerjene v ustvarjanje optimalnih delovnih pogojev in normalne socialno-psihološke klime v kolektivu, organiziranje dela in zadovoljevanje osebnih potreb zaposlenih.
Učinkovitost vodstvenega dela je mogoče določiti tudi s kazalniki, kot sta količina proizvodnje na zaposlenega in vrednost razmerja med stroški proizvodnje in upravljanja. Letna proizvodnja vodstvenega osebja se določi po formuli:
kje O tp - letni obseg blagovne (bruto) proizvodnje;
H pri - povprečno število vodstvenega osebja, ljudi.
Letne stroške upravljanja sestavljajo plače inženirjev in zaposlenih, stroški materiala, stroški delovanja pisarniške opreme in računalnikov, režijski in enkratni stroški (nabava opreme in opreme za upravljanje, financiranje organizacijskih projektov ipd.).
Iz zgoraj navedenega je razvidno, da je ekonomsko učinkovitost vodstvenega dela mogoče določiti glede na katerega koli od številnih kazalnikov proizvodne dejavnosti, vendar nobeden od njih ne omogoča ocene učinkovitosti upravljanja kot celote. Funkcija omejenega števila najpomembnejših kazalnikov lahko služi kot posploševalno merilo ekonomske učinkovitosti podjetja. Najbolj sprejemljiva od vseh metod za ugotavljanje učinkovitosti sistema vodenja proizvodnje je metoda, ki jo je razvila Državna akademija za management. S. Ordžonikidze (Moskva). Za osnovo je priporočljivo vzeti stroške upravljanja na enoto, izračunane glede na osnovna sredstva in na raven zadružnih dobav in koncentracije proizvodnje, povezane s produktivnostjo dela v smislu pogojnih neto proizvodov (zdaj lahko govorimo o normativnih neto proizvodih). Splošni postopek izračuna
1. Ekonomičnost sistema z razporeditvijo stroškov upravljanja (Z pri) za glavni (F os) in po dogovoru (F 0B) sredstev upravljanega predmeta se določi po formuli:
kje Za 1 in Za 2 - koeficientov, ki označujejo stopnje zadružne ponudbe in koncentracije proizvodnje; 100 - uveden je za povečanje absolutne vrednosti kazalnika učinkovitosti krmilnega sistema.
2. Za kazalnik proizvodne učinkovitosti v metodologiji je vzeta produktivnost dela, izračunana na podlagi standardne neto proizvodnje:
kjer je P h - količina normativno čistih izdelkov podjetja; R - skupno število zaposlenih.
3. Kazalec učinkovitosti sistema vodenja je naslednja odvisnost:
Tako je nižji kazalnik učinkovitosti sistema upravljanja, višja je učinkovitost sistema upravljanja, saj je nižja stopnja stroškov upravljanja in večja produktivnost dela, bolj racionalna in ekonomična je proizvodnja.
V številnih metodah in monografskih delih je učinkovitost nadzornega sistema določena na podlagi izračuna števila parcialnih in splošnih koeficientov. Glavni vključujejo: koeficient skladnosti strukture in števila upravnega aparata z regulativnimi zahtevami ; koeficient učinkovitosti delovanja krmilne naprave ; koeficient tehnične opremljenosti inženirskega in vodstvenega dela; koeficient uporabe mehanizacije in pisarniške opreme pri vodenju proizvodnje v času; kontrolni faktor ; faktor kakovosti za opravljanje vodstvenih funkcij , koeficient racionalnosti vodstvene dokumentacije ; koeficient izhodnega ritma.
Ukrepi za izboljšanje vodenja proizvodnje omogočajo zmanjšanje administrativnega aparata z izboljšanjem njegove organizacijske strukture in povečanje obsega proizvodnje. Na teh področjih je treba določiti glavne kazalnike ekonomske učinkovitosti sistemov vodenja proizvodnje: letni ekonomski učinek; rast produktivnosti dela; doba vračila dodatnih kapitalskih naložb.
Z zmanjšanjem upravnega aparata se prihrani sklad plač ob upoštevanju odbitkov za socialno zavarovanje, kar posledično povzroči znižanje stroškov proizvodnje. Če se zaradi uvedbe ukrepov za izboljšanje upravljanja hkrati zmanjša število in poveča obseg proizvodnje, se sešteje učinek v obeh smereh. Kazalnike rasti produktivnosti dela in vračilne dobe določajo zgornje formule. Če se razvije več možnosti za izvajanje ukrepov za racionalizacijo upravljanja proizvodnje, se glede na najmanjše zmanjšane stroške izbere najbolj racionalna:
Izboljšanje vodenja proizvodnje omogoča tudi dvig kakovosti vodstvenega odločanja, večjo učinkovitost pri reševanju proizvodno-ekonomskih vprašanj, ki jih je težko kvantificirati, zato se v teh primerih včasih uporabljajo tudi strokovne ocene.
Vpliv teh dejavnikov izračunamo z eno izmed metod deterministične faktorske analize. Na podlagi podatkov v tabeli 2.6 bomo ta izračun naredili z metodo absolutnih razlik.
Tabela 2.7. Izhodiščni podatki za faktorsko analizo produktivnosti dela MB LLC

Kazalo	načrt	dejstvo
	200	200
vključno z:
delavcev	164	164
delavcev	0,8	0,82
Opravljeni dnevi enega delavca na leto (dni)	225	215
Opravljene ure vseh delavcev (ure)	280800	264450
	7,8 - 800000	7,5 - 83600
	400	418
Delavec:
Povprečno letno tisoč rubljev	500	509,8
Povprečno dnevno, rub.	2222,2	2371
Povprečna urna, rub.	284,9	316,13

Iz podatkov v tabeli. 2.7 je razvidno, da se je povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega v MB LLC, zaposlenega v glavni proizvodnji, povečala za 18.000 rubljev. ali za 4,5 %, tudi zaradi sprememb v:
a) delež delavcev v skupnem številu zaposlenih v podjetju
DGWud \u003d Dud * Dpl * P pl * CV pl \u003d (0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 \u003d 10.000 rubljev. (13)
b) število dni dela enega delavca
DGVd \u003d UdfxDD \u003d PplxChVpl \u003d 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 \u003d -18,2 tisoč rubljev. (štirinajst)
c) delovni čas
DGVp \u003d Udf x Df x AP x CV pl \u003d 0,82 x 215 x (0,3) * 284,9 \u003d -15,1 tisoč rubljev. (petnajst)
d) povprečna urna proizvodnja delavcev
DGVp \u003d UdfxDfxPfxDCHV \u003d 0,82x215x7,5x31,23 41,3 tisoč rubljev. = -15,1 tisoč rubljev.
Na podoben način analiziramo spremembo povprečne letne proizvodnje delavca, ki je odvisna od števila dni dela enega delavca na leto, povprečne dolžine delovnega dne in povprečne urne proizvodnje:
GV???" = D x P x FV (17)
DGV" \u003d DD x Ppl CV pl \u003d -10 * 7,8 * 284,9 \u003d -22,2 tisoč rubljev. (18)
DGV "n \u003d Df x DP x CV pl \u003d 215 x (-0,3) x 284,9 \u003d -18,4 tisoč rubljev. (19)
DGV "chv \u003d Df x Pf x DCHV \u003d 2158 * 7,8 * 31,23 \u003d 50,4 tisoč rubljev. (20)
SKUPAJ: 9,8 tisoč rubljev.
Spremembo ravni povprečne urne proizvodnje MB LLC zaradi določenega faktorja (CV) je mogoče izračunati z naslednjo formulo
DFA xi \u003d D PDF xi / (100- D PDF xi) * 100 (21)
kjer je D FRV xi odstotek relativnega zmanjšanja fonda delovnega časa zaradi izvedbe določenega dogodka. Na primer, zaradi uporabe novih proizvodnih tehnologij so se stroški dela za proizvodnjo zmanjšali za 15.000 ur ali 5,34 %. V zvezi s tem se je raven povprečne urne proizvodnje MB LLC povečala za 5,64% ali za 16,07 rubljev (284,9 - 0,0564)
DFA xi = 5,34 / (100-5,34) * 100 = 5,64 % (22)
Neproizvodni stroški dela zaradi napak pri delu MB LLC so znašali 1640 ur. Zaradi tega se je stopnja povprečne urne proizvodnje zmanjšala za 0,6% ali za 1,71 rublja. Posodobitev obstoječe opreme je omogočila zmanjšanje stroškov dela za 5.670 delovnih ur ali 2,02%, zaradi česar se je stopnja povprečne urne proizvodnje povečala za 2,06% ali 5,87 rubljev.
Sprememba strukture proizvodov pomembno vpliva na spremembo povprečne proizvodnje. Z večanjem deleža več proizvodov dela se povečujejo stroški dela za njegovo proizvodnjo. Izračun je narejen na naslednji način:
D FRV p \u003d U (DU di * TE ipl) * VVP skupno. ef. =
\u003d 0,2 * 16 + (-0,2) * 19000 \u003d 15200 ljudi / uro (23)
Zaradi povečanja deleža bolj delovno intenzivnih izdelkov OOO MB se je skupni znesek stroškov dela povečal za 15.200 ljudi / uro, zaradi spremembe v strukturi proizvodnje se je povečala tudi proizvodnja. Rezultati faktorske analize so prikazani v tabeli 2.8.

Faktor	DFA xi	DHA "xi	DGVpp	vlaknene plošče xi
1	2	3	4	5
Število osebja	-	-	-	-
Povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega tisoč rubljev.	-	-	-	3600
SKUPAJ	-	-	-	3600
Delež delavcev	-	-	10	2000
Število dni dela enega delavca na leto	-	-22,2	-18,2	3640
Delovni čas	-	-18,4	-15,1	3020
Sprememba povprečne urne proizvodnje delavcev	-	50,4	41,3	8260
SKUPAJ	-	9,8	18	3600
Sprememba tehnologije	16,07	25,9	21,2	4240
Sprememba strukture izdelka	11	17,7	14,5	2900
Neproizvodni stroški dela	-1,71	-2,7	-2,2	-440
Nadgradnja opreme	5,87	9,5	7,8	1560
SKUPAJ	31,23	50,4	41,3	8260

Iz tabele je razvidno, kateri dejavniki so pozitivno in kateri negativno vplivali na spremembo kazalnikov produktivnosti dela in obsega proizvodnje v podjetju MB LLC, ki jih je treba upoštevati pri načrtovanju in organizaciji proizvodnje v prihodnosti.
2.3 osnove smernice za učinkovito uporabo delovnega potenciala podjetja

Merila učinkovitosti upravljanja podjetja so tesno povezana s cilji podjetja, tako kot je učinkovitost proizvodnje povezana z doseganjem cilja proizvodnje.
Glede na stopnjo doseganja cilja lahko govorimo o polni ali delni učinkovitosti. Ocena je podana na podlagi primerjave pričakovanih (potencialnih) in dejanskih izkoristkov. Utemeljitev za predlagano oceno mora vključevati tako primarne kot sekundarne rezultate (načrtovane in nenačrtovane).
Ker se kolektivna dejavnost zaposlenih izvaja v pododdelkih, je vsak cilj skupinski. Pri tem je pomembno, da je cilj znan vsem, ki delajo v obliki, ki omogoča preverjanje njegovega doseganja in s tem merjenje učinkovitosti in učinkovitosti ekipe.
Seveda so predmet vrednotenja tudi cilji podjetja. Zato mora biti pozornost vsakega vodje na področjih vodstvenih dejavnosti pri oblikovanju ciljev usmerjena v doseganje najpomembnejših, najpomembnejših rezultatov njihovega izvajanja. V zvezi s tem morajo cilji izpolnjevati naslednje zahteve:
pri izvajalcih vzbuditi odločnost in vztrajnost pri njihovem doseganju;
bodite trdni, a po potrebi spremenljivi;
biti realen, pravičen in dosegljiv;
ustrezajo dejanski intenzivnosti dela zaposlenih;
predvideti nagrado ali kazen glede na rezultate njihovega izvajanja.
Naloge vsakega oddelka so lahko različne, vendar glavni cilj upravljanja ostaja enak za vsakega od njih: brezpogojno izpolnjevanje danega proizvodnega programa za izdajo izdelkov in doseganje minimalnih stroškov materiala, dela, časa in denarja. . Glavni dejavnik, ki vpliva na učinkovitost sistema upravljanja s kadri, so ekonomske metode motiviranja zaposlenih.
Da bi povečali motivacijo za delo, zagotovili materialni interes zaposlenih za izboljšanje kvalitativnih in kvantitativnih rezultatov dela, podjetje uporablja sistem bonusov za delo, ki vključuje obračunavanje bonusov k mesečnim (uradnim) plačam, določenim v pogodbah o delu. pri izpolnjevanju ustreznih kazalnikov uspešnosti. Posebnosti bonusov za različne kategorije osebja določajo Pravilnik o prejemkih posameznih strukturnih enot.
Vir materialnih spodbud za osebje je plačni sklad podjetja - v smislu izplačila mesečne (uradne) plače, dodatkov za doseganje kazalnikov uspešnosti, dodatkov in dodatkov, plačila na podlagi rezultatov dela za leto in dobička. podjetja - v smislu drugih stimulativnih plačil nesistemskega značaja.
Pri analizi sistema upravljanja je bilo ugotovljeno, da se pomanjkljivosti sistema spodbud za osebje podjetij najbolj jasno kažejo v obdobjih največjega povpraševanja (to je sezonskost prodanega blaga) po izdelkih podjetij. V teh obdobjih se osebje podjetja LLC "MB" ne more spopasti z zahtevanim obsegom prodaje, saj vodstvo ne uspe pritegniti zaposlenih k prostovoljnemu nadurnemu delu in iskanju novih zaposlenih za občasno delo. se ne zdi racionalno.
V procesu preučevanja MB LLC je bila izvedena javnomnenjska raziskava zaposlenih, s pomočjo katere so bili identificirani obstoječi kazalniki.
Tabela 2.9. Motivatorji in higienski dejavniki

	Motivatorji	higienski dejavniki
Dejavniki uspešnosti	Zaradi njih delam bolje, %	Naj bo delo prijetnejše
Možnost napredovanja	48	22
Dobra plača	45	27
Plača glede na kvaliteto dela	43	31
Spoved	41	34
Delo, ki vam daje priložnost, da razvijete svoje sposobnosti	40	27
Služba, ki mi omogoča, da se ukvarjam s svojimi stvarmi	37	33
Visok delež odgovornosti	36	28
Zanimivo delo	36	35
Delo, ki zahteva kreativnost	35	31
Dejavniki, zaradi katerih je delo prijetnejše
Bonitete	27	45
poštena obravnava	24	45
Zavedanje	21	49
Prilagodljiv delovni čas	20	48
Dober odnos z nadrejenimi	19	52
Delo z ljudmi, ki so vam všeč	17	54
Delajte brez stresa in naglice	15	61
Čist, tih delovni prostor	12	56
Ugodna delovna lokacija	12	56

Do te situacije pride, ker ne bodo imeli nobenih dodatnih ugodnosti, razen običajnega plačila za nadurno delo. In v obdobju povečanega povpraševanja so plače zaposlenih že precej visoke in ekonomske metode, ki obstajajo v podjetju, ne delujejo več. Ne zanima jih pomoč podjetju. Učinkovito spodbujanje interesa kadrov za izboljšanje uspešnosti podjetja je možno le z učinkovito prilagoditvijo sistema upravljanja s kadri.
Cilj obvladovanja trenutne gospodarske situacije bi moral biti predvsem povečati interes zaposlenih za izboljšanje uspešnosti podjetja, da bi pridobili največji dobiček v obdobjih znatnega povečanja tržne zmogljivosti. Za dosego želenega učinka je potrebno spremeniti obstoječi sistem upravljanja z uvajanjem novih oblik administrativnih, ekonomskih in socialno-psiholoških metod upravljanja.
Oglejmo si še eno težavo, ki trenutno obstaja v MB LLC. Tradicionalno oblikovanje plač po načelu "osnovna stopnja plus odstotek določenega kazalnika" ne potrjuje njegove učinkovitosti in ga je treba resno pregledati. Karierne možnosti za vodje in zaposlene v polnilnici so zelo omejene, zato je treba za zaposlene, ki so na teh delovnih mestih delali več let, uporabiti druge novejše načine spodbujanja.
Analiza sistema vodenja v podjetju je pokazala, da je za uspešno delovanje podjetja v konkurenčnem okolju nujen učinkovit donos vsakega zaposlenega. Poglejmo si predvidene kazalnike uspešnosti MB doo, ki so pričakovani konec leta 2007 kot rezultat nabora sprejetih ukrepov.
Upoštevajte gibanje delovne sile v podjetju, prikazano v tabeli 2.9.
Tabela 2.9. Podatki napovedi o gibanju delovne sile MB doo

Indikatorji gibanja	2005	2006	2007
Število na začetku leta, ljudi	150	180	220
najetih ljudi	50	80	8
Izpuščen človek	20	40	8
vključno z
po želji	10	20	5
zaradi kršitve delovne discipline	2	8	3
Število ob koncu leta, ljudi	180	220	220
Povprečno število zaposlenih, ljudi	168	200	220
Koeficient fluktuacije za najem delavcev - Krp	0,3	0,4	0,04
Koeficient fluktuacije zaposlenih	0,12	0,2	0,04
Stopnja fluktuacije osebja	0,07	0,14	0,04
Stopnja zadrževanja osebja	0,77	0,7	1

Zaradi ukrepov za upravljanje osebja, sprejetih v podjetju, so se kazalniki gibanja izboljšali: fluktuacija osebja se je zmanjšala, zaposleni so bili novi delavci, od tega 4 inženirski in tehnični delavci, ki so zagotovili 100% inženirske in tehnične delavce za LLC MB. Zaradi družinskih razlogov je 5 ljudi dalo odpoved, 3 osebe so bile odpuščene zaradi sistematičnih zamud. Ta dinamika se lahko šteje za pozitivno oceno učinkovitosti upravljanja osebja v podjetju, saj se zaradi sprejetih ukrepov predvideni kazalniki fluktuacije osebja ne bodo poslabšali.
Napoved količnika fluktuacije za sprejem delavcev (Kpr)
Kpr \u003d 8/220 \u003d 0,04 (28)
Koeficient fluktuacije ob upokojitvi (Kv)
Kv \u003d 8/220 \u003d 0,04 (29)
Stopnja fluktuacije osebja (Ktk)
Ktk \u003d 8/220 \u003d 0,04 (30)
Koeficient konstantnosti sestave osebja podjetja (Kp)
Kp=220/220=1 (31)
Tabela 2.10. Bilanca delovnega časa na delavca, dni

Indikatorji	Načrt 2006	Dejstvo 2006	2007 napoved
1. Koledarski čas	365	365	365
2. Vikendi in prazniki	92	92	92
3. Absentizem:
osnovne in dodatne počitnice	32	38	38
bolezni	14	15	15
absentizem	-	2	-
drugo	2	2	2
4. Učinkovit fond delovnega časa	225	215	217
5. Povprečni delovni dan, ura.	7,5	7,8	7,8

Pri izračunu efektivnega sklada delovnega časa vzamemo število odsotnosti z dela enako nič, saj verjamemo, da zaradi pravilne politike vodstva MB LLC v podjetju ne bo odsotnosti z dela.
Efektivni fond delovnega časa bo enak:
Predvideni fond delovnega časa se bo povečal.
Tabela 2.11. Uporaba delovnih virov MB LLC
Predvideni delovni viri za podjetja bodo izkoriščeni v največji možni meri zaradi popolnejše uporabe razpoložljive delovne sile, rasti produktivnosti dela delavcev, intenzifikacije proizvodnje, kompleksne avtomatizacije in mehanizacije proizvodnih procesov, uvajanja nova bolj produktivna oprema, izboljšanje tehnologije in organizacije proizvodnje.

PDF = HR x L x P (33)
Predvideni fond delovnega časa je enak načrtovanemu. V MB LLC se bo po napovedih zmanjšal del izgub, ki jih povzročajo subjektivni dejavniki: dodatni dopusti z dovoljenjem uprave, odsotnost, izpadi, vendar ne na nič. Njihovo preprečevanje bo po napovedih enako sprostitvi 1 zaposlenega (2033/1755). Stroški neproduktivnega dela naj bi znašali 164 ur.
Zmanjševanje izgube delovnega časa je ena od rezerv za povečanje proizvodnje.
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (2033 + 164) * 284,9 \u003d 626 tisoč rubljev. (34)
Začetni podatki za napovedno faktorsko analizo produktivnosti dela MB LLC za leto 2006

Kazalo	načrt	dejstvo	napoved
Povprečno letno število proizvodnega osebja (oseb)	200	200	220
vključno z:
delavcev	164	164	164
delavcev	0,8	0,82	0,82
Opravljeni dnevi enega delavca na leto (dni)	225	215	217
Opravljene ure vseh delavcev (ure)	280800	264450	277586,4
Proizvodnja po načrtovanih cenah (tisoč rubljev)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Delavec:
Povprečno letno tisoč rubljev	500	509,8	548,8
Povprečno dnevno, rub.	2222,2	2371	2529
Povprečna urna, rub.	284,9	316,13	324,2

Iz napovedanih podatkov tabele je razvidno, da se bo povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega v MB LLC, zaposlenega v glavni proizvodnji, povečala za 48.800 rubljev.
Faktorski model donosnosti osebja MB LLC, razmerje med dobičkom in povprečnim letnim številom proizvodnega osebja, je lahko predstavljen na naslednji način:
P / PP \u003d P / V * V / VP * VP / PPP \u003d Rpr * Drp * GV (35)
kjer je P - dobiček od prodaje izdelkov; PPP - povprečno število proizvodnega osebja; B-prihodki od prodaje izdelkov; VP - stroški proizvodnje v tekočih cenah; Rpp - donosnost osebja; Rpr - donosnost prodaje; Drp - delež prihodkov v stroških proizvedenih izdelkov; GV - povprečna letna proizvodnja izdelkov enega zaposlenega v tekočih cenah.
Tabela 2.12. Podatki napovedi za faktorsko analizo dobičkonosnosti osebja OOO MB

Kazalo	Dejstvo	Načrtujte	Odstopanje
Dobiček od prodaje izdelkov, tisoč rubljev.	17417	20000	2583
Bruto proizvodnja v tekočih cenah leta poročanja, tisoč rubljev	100320	120500	20320
Povprečno število zaposlenih, os.	220	220	0
Donosnost prodaje, %	18,04	20	1,6
Povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega (v tekočih cenah, tisoč rubljev)	509,8	548,8	101,6
Dobiček na zaposlenega, tisoč rubljev	87,085	99,58	12,5

Predvideni dobiček na zaposlenega v MB LLC je višji od načrtovanega za 12,5 tisoč rubljev. Iz opravljenih izračunov je mogoče narediti naslednje zaključke: Pri izvajanju politike spodbud in motivacije v podjetju, ob upoštevanju zgornjih ukrepov, se bo predvideni količnik fluktuacije za sprejem delavcev (CR) zmanjšal za 10-krat, kar je pozitiven dejavnik pri učinkovitem upravljanju osebja podjetja, se bo stopnja fluktuacije za upokojitev (Kv) zmanjšala za 5-krat, povečala se bosta predvideni efektivni sklad delovnega časa in predvideni dobiček na zaposlenega. Te spremembe pričajo o učinkovitosti izbranih ukrepov za izboljšanje sistema upravljanja MB doo
3. Možnosti za izboljšanje produktivnosti dela v podjetju
3.1 Analiza sklada plač in učinkovitosti porabe fonda plač
Sestava polnega sklada plač (mesečnih, trimesečnih, letnih) vključuje dnevni sklad plač: regres; plačilo za delovno dobo; odpravnina; plačilo delovnih dni, porabljenih za opravljanje državnih in javnih nalog; plačilo za celodnevne izpade; plače zaposlenih, ki so napoteni v druga podjetja ali se usposabljajo brez izključitve s seznamov podjetja, in drugi elementi, ki niso vključeni v sklade urnih in dnevnih plač.
Analiza porabe sklada plač se začne z izračunom absolutnega in relativnega odstopanja njegove dejanske vrednosti od načrtovane. Absolutni odmik sklada plač (F3P a) se določi tako, da se primerjajo dejansko porabljena sredstva za plače (FZP f) z načrtovanim skladom plač (FZP nl) kot celote za podjetje, proizvodno enoto in kategorije zaposlenih:
Fond delovnega časa (FRV) je odvisen od števila delavcev, števila delavcev, ki jih dela en delavec, povprečno na leto in povprečne dolžine delovnega dne:
FRV = PR x L x P
V analiziranem podjetju je dejanski fond delovnega časa manjši od načrtovanega za 16350 ur, tudi zaradi sprememb v številu delavcev:
DFRVChR \u003d (ChRfact-ChRplan) x Dplan x Pplan \u003d
= (164-160) x 225 x 7,8 = +7020 ur
V MB LLC večino izgub (492 + 197 +656) x 7,8 + 9840 = 20330 ur povzročijo subjektivni dejavniki: dodatni dopusti z dovoljenjem uprave, odsotnost, izpadi, ki se lahko štejejo za neizkoriščene rezerve za povečanje fond delovnega časa. Njihovo preprečitev je enaka sprostitvi 11 delavcev (20330/1755). Pomembni v LLC "MB" in neproduktivni stroški dela, ki jih sestavljajo stroški delovnega časa zaradi izdelave zavrnjenih izdelkov in odprave napak, pa tudi v zvezi z odstopanji od tehnološkega procesa, je 1640 ur. .
Zmanjševanje izgube delovnega časa je ena od rezerv za povečanje proizvodnje. Za izračun je potrebno pomnožiti izgubo delovnega časa (DWP) zaradi krivde podjetja MB LLC z načrtovano povprečno urno proizvodnjo izdelkov:
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (20330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 tisoč rubljev.
Povprečno letno proizvodnjo izdelkov enega zaposlenega v MB LLC je mogoče predstaviti kot produkt naslednjih dejavnikov:
GVpp \u003d Ud x D x P x CV
Tabela 3.1. Analiza porabe sklada delovnega časa MB LLC (dnevi)

Kazalo	na delavca	Odstopanje od načrta (+,-)
	načrt	dejstvo	na delavca	za vse delavce
Koledarsko število dni	365	365
vključno s prazniki in vikendi	101	101
Nominalni fond delovnega časa	264	264
Absentizem	39	49	10	1640
vključno z letnim dopustom	21	24	3	164
Študijski dopust	1	2	1	-164
Porodniški dopust	3	2	-1	492
Dodatne počitnice z dovoljenjem uprave	5	8	3	459
bolezni	9	11,8	2,8	197
absentizem		1,2	1,2	656
Izpadi		4	4	-1640
Udeležbeni fond delovnega časa	225	215	-10
Trajanje izmene, ure	8	7,8	-0,2	-13120
Proračun delovnega časa, ure,	1800	1720	-80
Predpraznični skrajšani dnevi, ure	20	20		82
Čas milosti za najstnike	2	2,5	0,5	328
Prekinitve dela doječih mater	3	5	2	9840
Izpadi med izmeno	20	80	60	-23370
Koristni fond delovnega časa	1755	1612,5	-142,5	1312
Opravljene nadure		8	8	1640
Neproizvodni stroški delovnega časa, ure		10	10

Vendar pa je absolutno odstopanje izračunano brez upoštevanja stopnje izvedbe proizvodnega načrta. K upoštevanju tega dejavnika bo pomagal izračun relativnega odstopanja sklada plač (FZP od). Za to se variabilni del plačnega sklada (pas F3P) pomnoži s koeficientom izpolnitve proizvodnega načrta (K pp). Variabilni del sklada plač vključuje plače delavcev po kosih, nagrade delavcem in vodstvenemu osebju za proizvodne rezultate, višino regresa, ki ustreza deležu variabilnih plač, druga plačila v zvezi s skladom plač, ki se spreminjajo v sorazmerju z obsegom proizvodnje.
Stalni del plače (pošta FZP) se ne spreminja s povečanjem ali zmanjšanjem obsega proizvodnje - to so plače delavcev po tarifnih stopnjah, plače zaposlenih pri plačah, vse vrste dodatnih plačil, plače delavcev v ne- industrijske panoge in ustrezen znesek regresa. V procesu naknadne analize se ugotovijo dejavniki, ki so povzročili absolutna in relativna odstopanja v plačilni listi.
Faktorski model variabilnega dela sklada plač je prikazan na sl. 3.1.
riž. 3.1. Dejavniki, ki vplivajo na variabilni del plače
V procesu analize je treba ugotoviti tudi učinkovitost porabe sklada plač.
riž. 3.2. Dejavniki, ki vplivajo na fiksni del plačilne liste
Za pridobitev potrebnega dobička in donosnosti je potrebno, da stopnja rasti produktivnosti dela presega stopnjo rasti njenega plačila. Če se to načelo ne upošteva, potem pride do prekomerne porabe sklada za plače, povečanja stroškov proizvodnje in s tem do zmanjšanja zneska dobička.
V procesu analize je priporočljivo izračunati in primerjati v dinamiki ali z intermi itd.

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RUSKE FEDERACIJE

ZVEZNA DRŽAVNA PRORAČUNSKA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA

VISOKA STROKOVNA IZOBRAZBA

"TJUMENSKA DRŽAVNA UNIVERZA"

FINANČNO EKONOMSKI INŠTITUT

ODDELEK ZA MENADŽMENT, MARKETING IN LOGISTIKO

Test

v disciplini "Upravljanje človeških virov"

TEMA: Delovni potencial zaposlenega in organizacije: značilnosti, struktura in ocena

Študentka 3. letnika

smer "Management"

redno izobraževanje,

skupine 26m121

V.P. Lizun

Tjumen 2014

Uvod

Poglavje 1. Teoretični koncepti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

1 Pojem in ocena delovnega potenciala zaposlenega in organizacije ter opis njegovih glavnih sestavin

2 Struktura delovnega potenciala zaposlenega in podjetja

3 Ocena delovnega potenciala zaposlenega in podjetja

Poglavje 2. Študija delovnega potenciala na primeru Retail Technology LLC

Zaključek

Bibliografija

Uvod

Gospodarstvo naša družba je kompleksen sistem, katerega ena občutljivih točk je delovni potencial. V kontekstu preoblikovanja ruskega gospodarstva, reorganizacije celotnega gospodarskega sistema postanejo problemi dela in zlasti problemi razvoja delovnega potenciala še posebej akutni in pomembni. Stopnja in smer vpliva na delovni potencial delavcev v veliki meri določa smer gospodarskega razvoja tako posameznega podjetja, panoge kot države kot celote.

Problem razvoja delovnega potenciala ni nič manj aktualen na ravni posameznega zaposlenega. Spremembe, ki se dogajajo v gospodarstvu in politiki na različnih ravneh oblasti, po eni strani ustvarjajo velike možnosti za razvoj posameznika, po drugi strani pa resno ogrožajo vzdržnost človekove eksistence in prinašajo pomemben stopnjo negotovosti v njegovo življenje. Trg, ki ustvarja prožen sistem motivacijskih mehanizmov za intenzivno in visoko produktivno delo, hkrati ne zagotavlja pravice do dela, izobraževanja, dohodka, zdravstva, socialne zaščite itd. Danes skorajda ni državnih jamstev za zaposlovanje, socialno zaščito, podpora države pri izpopolnjevanju strokovnega znanja, izboljšanju zdravja, reševanju vsakdanjih težav je zelo šibka. V takih razmerah je stopnja socialne stabilnosti posameznih delavcev, pa tudi socialno-poklicnih skupin, ki delajo na reformiranem trgu dela, ki jo določa predvsem stopnja njihove konkurenčnosti, v veliki meri odvisna od razvoja nekaterih kvalitativnih značilnosti delovnega potenciala med delavcev.

S pomočjo analize proizvodnih dejavnosti, ocene finančnega in gospodarskega položaja ter analize porabe delovnih virov se razvije strategija in taktika razvoja podjetja, utemeljijo se vodstvene odločitve in načrti, nadzor nad njihovo izvajanje se izvaja, pojavljajo se rezerve za povečanje produktivnosti proizvodnje, ocenjujejo se rezultati dejavnosti podjetja in njegovih oddelkov in delavcev.

Izboljšanje izkoriščanja obstoječega proizvodnega potenciala je ena glavnih nalog sedanje stopnje družbeno-ekonomskega razvoja naše države, saj mora podjetje za prenovo proizvodnje, zamenjavo zastarele opreme z napredno pridobiti potrebne sredstva za to.

Namen tega dela je obravnavati značilnosti, strukturo delovnega potenciala zaposlenega in organizacije ter njihovo oceno, analizo delovnega potenciala na primeru tjumenskega podjetja, specializiranega na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov za zbiranje podatkov, ki temeljijo na o tehnologiji črtnega kodiranja. Za dosego tega cilja je potrebno rešiti številne naloge:

upoštevati bistvo in značilnosti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije;

razmislite o metodah za ocenjevanje delovnega potenciala;

analizirati delovni potencial določene organizacije.

Poglavje 1. Teoretični vidiki delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

1 Pojem in značilnosti delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

Izraz "delovni potencial" je začel aktivno vstopati v državne in vladne dokumente naše države od devetdesetih let. Maja 1994 je bila sprejeta Uredba vlade Ruske federacije št. 434 o celotnem projektu "Oblikovanje delovnega potenciala za visokotehnološko proizvodnjo"

Osnova za oblikovanje delovnega potenciala vključuje kadrovsko politiko organizacije, sistem strateških ciljev podjetja, norme, pravila za delo s kadri v skladu z dejavniki trga dela in organizacijskimi dejavniki, kot so organizacija proizvodnje, organizacija dela in organizacija upravljanja v podjetju.

Delovni potencial je tesno povezan s stopnjo proizvodnje, inovativnostjo, gospodarskimi in družbenimi dejavnostmi podjetja, ponudbo materiala, delovnih virov in sredstev za delo. Vodilni managerski dejavnik pri oblikovanju človeških virov je trženje trga dela.

Delovni potencial zaposlenega je niz fizičnih in duhovnih lastnosti osebe, ki določajo možnost in meje njegove udeležbe v delovni dejavnosti, sposobnost doseganja določenih rezultatov v danih pogojih, pa tudi izboljšanje v procesu dela.

Delovni potencial zaposlenega je glavni strukturni element pri oblikovanju delovnega potenciala na višji ravni: posamezni delovni kolektiv, ozemlje, država kot celota.

Glavne sestavine delovnega potenciala zaposlenega so:

· psihofiziološka komponenta: zdravstveno stanje, vzdržljivost, zmogljivost, sposobnosti in nagnjenja osebe, vrsta živčnega sistema itd .;

· socio-demografska komponenta: starost, spol, zakonski stan itd.;

· komponenta kvalifikacije: stopnja izobrazbe, obseg posebnih znanj, sposobnost za inovativnost, delovne sposobnosti, intelekt, strokovnost, ustvarjalne sposobnosti;

· osebna komponenta: odnos do dela, disciplina, vrednotne usmeritve, aktivnost, morala, motivacija itd.

Delovni potencial zaposlenega ni konstantna vrednost, lahko se spreminja tako navzgor kot navzdol. Ustvarjalne sposobnosti zaposlenega, nabrane med delovno aktivnostjo, se povečujejo s pridobivanjem novih znanj in spretnosti, izboljšanjem zdravja in izboljšanjem delovnih pogojev. Lahko pa se zmanjšajo z zaostritvijo delovnega režima, poslabšanjem zdravja itd. Uresničevanje potenciala zaposlenega, njegovih sposobnosti, intelektualnih in fizičnih lastnosti, voljnih lastnosti vpliva na rešitev problemov povečanja učinkovitosti, saj je povečanje proizvodne učinkovitosti opreme, racionalna uporaba virov neposredno odvisna od pobude in ustvarjalen pristop k dodeljenemu delu vseh udeležencev v proizvodnji - od delavca do vodje, doseganje visoke končne uspešnosti. Nepopolna uporaba virov posameznika, njegovih sposobnosti, potenciala vodi v ekonomske in socialne izgube: oslabitev motivacije, zmanjšanje produktivnosti dela itd.

Značilnosti delovnega potenciala zaposlenega:

zmožnost za delo, odsotnost z dela zaradi bolezni;

odnos do drugih;

ustvarjalnost, prizadevanje za uresničitev sposobnosti, podjetnost;

natančnost, racionalnost, disciplina, varčnost, zavzetost, spodobnost;

znanje, število let študija v šoli in na fakulteti;

spretnosti, raven kvalifikacij;

čas zaposlitve med letom.

Delovni potencial podjetja je vedno večji od vsote njegovih sestavnih delov - individualnih delovnih potencialov posameznih zaposlenih.

V delovnem potencialu podjetja lahko ločimo naslednje komponente: strokovno, kadrovsko, organizacijsko in kvalifikacijsko.

Kadrovska komponenta vključuje: izobraževalni potencial (kognitivne sposobnosti) in kvalifikacijski potencial (veščine in spretnosti, strokovno znanje).

Poklicna struktura ekipe je povezana s spremembami v vsebini dela pod vplivom znanstvenega in tehnološkega napredka, kar določa nastanek novih in odmiranje starih poklicev, zaplet delovnih operacij.

Kvalifikacijska struktura je določena s kvalitativnimi spremembami v delovnem potencialu (rast spretnosti, sposobnosti, znanja) in odraža predvsem spremembe v njegovi osebni komponenti.

Organizacijska komponenta delovnega potenciala podjetja vključuje visoko organiziranost in kulturo dela, ki se odraža v ritmu, jasnosti, doslednosti delovnih naporov in »visoki stopnji zadovoljstva zaposlenih z njihovim delom.

Višji kot je delovni potencial podjetja, večji je potencial najete delovne sile, bolj zapletene naloge lahko reši ekipa (v smislu proizvodnje, njene kakovosti, hitrosti obvladovanja novih vrst le-teh, učinkovitosti proizvodne in gospodarske dejavnosti itd.). Vendar pa prisotnost takšnih prednosti sploh ne pomeni, da je glavna naloga upravljanja osebja maksimiranje delovnega potenciala. Tudi tu obstajajo omejitve, predvsem nastanek delovne sile, katere delovni potencial bo za specifične proizvodne razmere previsok, ne bo zadovoljeval njenih potreb in bo »odveč«. To stanje je nezaželeno iz več razlogov. Prvič, zaposlovanje ali usposabljanje delovne sile te kakovosti je za podjetje predrago. In drugič, ta delovni potencial ne bo v celoti izkoriščen in sredstva, porabljena za delo, se ne bodo izplačala. Za zaposlene same lahko to povzroči nezadovoljstvo z delom v tem podjetju, čemur sledi odpuščanje po lastni volji.

2 Struktura delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

Pravzaprav potencial hkrati vsebuje tri ravni povezav in odnosov:

Prvič, odraža preteklost, tj. je niz lastnosti, ki jih je sistem nabral v procesu svojega oblikovanja in določajo njegovo sposobnost delovanja in razvoja. V zvezi s tem pojem "potencial" dejansko prevzame pomen pojma "vir".

Drugič, sedanjost označuje s t.i. praktična uporaba in uporaba razpoložljivih sposobnosti. To omogoča razlikovanje med realiziranimi in nerealiziranimi priložnostmi. V tej funkciji pojem "potencial" delno sovpada s pojmom "rezerve".

Tretjič, usmerjeno je v razvoj, to je v prihodnost: v procesu delovne dejavnosti zaposleni ne uresničuje le svojih trenutnih sposobnosti, ampak tudi pridobiva nove sposobnosti in moči. Potencial, ki predstavlja enotnost stabilnih in spreminjajočih se stanj, vsebuje elemente prihodnjega razvoja kot »moč«.

Da bi razmislili o konceptu "delovnega potenciala" zaposlenega (osebnosti), se še enkrat obrnemo na definicijo "delovne sile", ki jo je dal K. Marx: "... celota telesnih in duhovnih sposobnosti, ki jih ima telo , živa osebnost človeka, in ki se uporablja, kadar koli proizvaja uporabne vrednosti. Ta definicija se nanaša predvsem na individualno delovno silo, saj se nanaša na »organizem in živo osebnost človeka«.

Iz te definicije sledita dve pomembni implikaciji. Prvič, do trenutka, ko je oseba zaposlena z delom, je mogoče o njegovi delovni sili govoriti le pogojno kot o telesni in duhovni sposobnosti za delo nasploh, kot o možnem potencialnem delovnem prispevku. Drugič, rezultat uporabe posamezne delovne sile je dejanski delovni prispevek delavca, ki se izraža v določenem izdelku, pa tudi v določeni stopnji produktivnosti in delovne učinkovitosti, ki jo ta delavec doseže.

Delovni potencial zaposlenega ni stalna vrednost, temveč se nenehno spreminja. Delovna sposobnost osebe in ustvarjalne sposobnosti zaposlenega, nakopičene (akumulirane) med delovno aktivnostjo, se povečujejo z razvojem in izboljšanjem znanja in spretnosti, krepitvijo zdravja, izboljšanjem delovnih in življenjskih pogojev. Lahko pa se tudi zmanjšajo, če se zlasti zdravstveno stanje zaposlenega poslabša, delovni urnik postane težji itd.

Proces preobrazbe delovnih virov organizacije v delovno silo poteka skozi več stopenj.

Na prvi stopnji delovni viri obstajajo v obliki potencialne delovne sile (določen sklop delovno sposobnih delavcev s kombinacijo duhovnih in fizičnih sposobnosti), ki se ne manifestira zunaj delovnega procesa, to je zunaj predmetov. in delovna orodja.

V drugi fazi delovna sredstva zasedajo delovna mesta. Začne se proces porabe fizičnih in duševnih sposobnosti, delovna sredstva postanejo delovna sila.

Na tretji stopnji delovna sila, porabljena v času in realizirana v procesu dela, ustvarja uporabne vrednosti.

Od trenutka prenehanja delovne dejavnosti zaradi sprostitve delovna sila ponovno postane delovna sila podjetja (če ostane v njem) ali regije (izpuščena iz njega).

Razlika med pojmoma "delovni potencial" in pojmoma "delovna sila" in "delovni viri" je v tem, da je delovni potencial poosebljena delovna sila, ki se obravnava kot skupek njenih kvalitativnih značilnosti. Ta koncept omogoča, prvič, oceniti stopnjo izkoriščenosti potencialnih priložnosti tako posameznega zaposlenega kot njihove celote, kar v praksi zagotavlja aktivacijo človeškega dejavnika, in drugič, zagotoviti kakovostno (strukturno) ravnovesje v razvoju osebnih in materialnih dejavnikov proizvodnje.

Kvalifikacijska komponenta delovnega potenciala po eni strani označuje pripravljenost zaposlenih za opravljanje vse zahtevnejših delovnih funkcij, menjavo delovne sile, po drugi strani pa je dejavnik, ki ustvarja odnos do dela, delovno disciplino in delo. intenzivnost. Razvrstimo ga lahko po naslednjih merilih, ki odražajo individualne značilnosti vsakega zaposlenega:

· Stopnja usposabljanja: stopnja osnovne izobrazbe, širok profil, ozka specializacija.

· Ustvarjalne sposobnosti: organizator, eksperimentator, teoretik, mešani tip.

· Želja po povečanju osebnega potenciala: znanja, veščin, sposobnosti, starosti, vrste živčnega sistema, spola, delovnih izkušenj (splošnih in specialnih).

· Delovna dejavnost: ustvarjalni delavec, izvajalec.

· Mobilnost delovne sile: makromobilnost, mikromobilnost. Produktivnost dela: kakovost dela, količina dela, učinkovitost dela, racionalna poraba delovnega časa.

Razporeditev socialne in osebne komponente v sestavi delovnega potenciala je namenjena sprejemanju pozornosti verjetnemu, tj. bodisi obetavne bodisi preprosto »neizkoriščene« socialne priložnosti zaposlenega. Ta komponenta označuje človekovo sposobnost samopreoblikovanja in samorazvoja.

Struktura osebnega potenciala vključuje naslednje glavne elemente:

· sposobnost sodelovanja, interakcije (komunikacijski potencial) in kolektivne organizacije;

· kreativnost (kreativni potencial);

· vrednostno-motivacijske lastnosti (ideološko-ideološki in moralni potencial).

Kot kompleksna in večstrukturna družbeno-ekonomska tvorba delovni potencial organizacije vključuje naslednje komponente: kadrovsko, kvalifikacijsko, strokovno in organizacijsko. Ta razporeditev je pogojna, ne absolutna in je namenjena jasnejšemu določanju stopnje ciljnega vpliva na določeno skupino dejavnikov, ki tvorijo vsako od komponent delovnega potenciala organizacije. To je več kot potrebno v sodobnih razmerah, ko strukturo TPO ne določata togost in stabilnost, temveč mobilnost in prožnost, sposobnost hitrega prestrukturiranja.

Kadrovska komponenta vključuje:

a) veščine in sposobnosti, ki določajo strokovno usposobljenost (kvalificirani potencial) in strokovno znanje;

b) kognitivne sposobnosti (izobraževalni potencial).

To komponento delovnega potenciala je mogoče obravnavati z dveh stališč. Subjektivno deluje kot oblika osebnega samoizražanja in zadovoljevanja potreb posameznika in se lahko obravnava kot sposobnost osebe za opravljanje določenih vrst dela. Objektivno je izraz nabora lastnosti, ki odražajo materialno-tehnično in socialno-ekonomsko gotovost nabora poklicev.

Poklicno strukturo kolektiva določajo spremembe v naravi in ​​vsebini dela pod vplivom znanstvenega in tehničnega napredka, ki določa nastanek novih in odmiranje starih poklicev, zaplet in rast funkcionalne vsebine dela. operacije. Z drugimi besedami, ta struktura deluje kot nekakšen sistem zahtev za delovni potencial, ki se izvaja prek niza delovnih mest.

Povečanje kadrovske komponente delovnega potenciala vključuje delo na:

· poklicno usmerjanje, zaposlovanje in namestitev osebja;

· povečanje vsebine dela zaposlenih;

· prilagajanje mladih in novo zaposlenih v podjetju;

· izboljšanje izobrazbene, strokovne in kvalifikacijske ravni kadrov ter njihovo napredovanje v proizvodnji;

· širitev obsega dela na prekvalifikaciji delavcev.

Tim je družbeno okolje, v katerem poteka proces oblikovanja delovnega potenciala zaposlenega, oblikovanje posameznika. Tukaj je pomembno vse: razpoložljivost možnosti za poklicno in kvalifikacijsko rast zaposlenih, povečanje ugleda nekaterih vrst delovne dejavnosti, zadovoljstvo pri delu in dobro premišljen sistem moralnih in materialnih spodbud.

Tako je kadrovska komponenta delovnega potenciala povezana z oblikovanjem delavca kot glavne produktivne sile družbe. Pod vplivom dejavnikov, ki ga sestavljajo (na primer dvig izobrazbene, strokovne, tehnične in kulturne ravni delovne sile), poteka razvoj in izpopolnjevanje človeškega dejavnika.

Organizacijski pristop, ki je temeljil na prilagajanju delovne sile organizacijskim in tehničnim razmeram proizvodnje, se je postopoma izkoreninil. Uvedba sistemov prožne organizacije dela je namenjena osvoboditvi zaposlenega od toge povezave s tehnološkim procesom in s tem ustvarjanju pogojev za uresničitev njegovega potenciala, rast kvalifikacij, povečanje vsebine in privlačnosti dela.

Najpomembnejša praktična naloga danes je ustvariti takšne pogoje, uvesti takšne oblike organizacije proizvodnje, ki bodo vsakemu delavcu omogočile, da se počuti kot pravi lastnik podjetja. Tako je potreba po izločitvi organizacijske komponente povezana z doslednim in namenskim oblikovanjem pogojev, ki vodijo k popolnemu uresničevanju človekovega potenciala in pridobivanju novih lastnosti in sposobnosti.

Visoka organiziranost in kultura dela, ki se izraža v jasnosti, ritmu, usklajenosti delovnih naporov in visoki stopnji zadovoljstva zaposlenih z delom, prispeva k učinkoviti izrabi tako delovnega potenciala zaposlenega kot delovnega potenciala ekipe.

Tako je kakovost potenciala primerjalni koncept. Razkriva se s pomočjo niza značilnosti: demografskih, poklicnih, biomedicinskih, socialnih, ideološko-političnih, psihofizioloških in moralnih.

3 Ocena delovnega potenciala zaposlenega in organizacije

delovno osebje osebje

Ocena delovnega potenciala - ocena trenutno razpoložljivih in predvidljivih prihodnjih delovnih možnosti, ki jih označuje število delovno sposobnih delavcev.

.Pogostost ocenjevanja: enkratno, trajno.

.Metoda ocenjevanja: testiranje.

.Možnosti uporabe: izdelava kadrovske napovedi, načrtovanje kariere.

Vrednotenje dela - ukrepi za ugotavljanje skladnosti količine in kakovosti dela z zahtevami proizvodne tehnologije.

Vrednotenje dela omogoča reševanje naslednjih kadrovskih nalog: oceniti možnost napredovanja in zmanjšati tveganje napredovanja nizkokvalificiranih delavcev; zmanjšati stroške usposabljanja; ohraniti občutek lojalnosti med zaposlenimi in povečati delovno motivacijo; organizira povratne informacije z zaposlenimi o kakovosti njihovega dela; razvijati programe usposabljanja in razvoja kadrov.

Za organizacijo učinkovitega sistema za ocenjevanje delovnega potenciala zaposlenih je potrebno: ​​1) določiti standarde produktivnosti dela za vsako delovno mesto in merila za njegovo oceno; 2) oblikuje politiko ocenjevanja delovne uspešnosti; 3) naložiti določenim osebam, da ocenijo učinkovitost dela; 4) izvajalcem ocenjevanja naloži obveznost zbiranja podatkov o produktivnosti dela; 5) se o oceni pogovori z delavcem; 6) odločiti in oceno dokumentirati.

Faze ocenjevanja dela na posameznem delovnem mestu vključujejo: opis funkcij; opredelitev zahtev; ocenjevanje po dejavnikih (konkretni izvajalec); izračun zbirne ocene; primerjava s standardno oceno nivoja zaposlenega; sporočanje rezultatov ocenjevanja podrejenemu. Glavni pristopi k ocenjevanju dela: ocena rezultata; ocena vedenja; ocene uspešnosti; postopke razvrščanja.

Metode vrednotenja dela. Individualno ocenjevanje se izvaja z ocenjevalnim vprašalnikom. Ocenjevalni vprašalnik je standardiziran niz vprašanj ali opisov. Ocenjevalec ugotovi prisotnost ali odsotnost določene lastnosti pri ocenjevani osebi in jo označi z oznako.

Opisna metoda ocenjevanja je sestavljena iz tega, da ocenjevalec opiše prednosti in slabosti vedenja zaposlenega. Ta metoda se pogosto kombinira z drugimi, na primer z ocenjevalnimi lestvicami odnosa.

Metoda vrednotenja glede na odločilno situacijo. Ocenjevalci pripravijo seznam opisov »pravilnega« in »napačnega« vedenja zaposlenih v določenih situacijah in jih kategorizirajo glede na naravo dela.

Lestvica opazovanja vedenja. Tako kot metoda vrednotenja z odločilno situacijo je osredotočena na določanje dejanj. Da bi ugotovil vedenje zaposlenega kot celote, ocenjevalec na lestvici določi število primerov, ko se je zaposleni obnašal na tak ali drugačen način.

Skupinske metode vrednotenja. Te metode omogočajo primerjavo učinkovitosti dela zaposlenih znotraj skupine, primerjavo zaposlenih med seboj.

Metoda razvrščanja. Cenilec mora vse zaposlene po vrsti razvrstiti od najboljših do najslabših po nekem splošnem kriteriju. Je pa to precej težko, če število ljudi v skupini presega 20.

Poglavje 2. Študija delovnega potenciala na primeru RKS Service Siberia LLC

1 Značilnosti podjetja Retail Technology LLC

Podjetje so ustanovili trije ljudje in se je sprva ukvarjalo samo s posredovanjem pri prodaji opreme, po odprtju glavne pisarne v mestu Tyumen pa se je podjetje začelo specializirati na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov zbiranja podatkov na podlagi črtne kode. tehnologija.

Prve stranke Retail Technology so bile organizacije, kot sta TS Krepost in TS Kvartal. Nove stranke so kupile veliko opreme, vendar so jo morale dati v uporabo, tako da. Retail Technology je potreboval ustanovitev lastnega centra za tehnične storitve. CTO je bil organiziran oktobra 2007, vključeval pa ga je vodja CTO in 2 inženirja. Ukvarjali so se z montažo, popravili, diagnostiko opreme in izvajali tudi načrtovano mesečno vzdrževanje.

Vsako leto se je število kupcev povečalo, v obdobju od konca leta 2003 do začetka leta 2007, podjetja, kot so TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Konec leta 2007 je podjetje štelo že približno 40 ljudi, poslovalo je odlično, število strank je naraščalo, Retail Technology pa je brez težav reševala vse naloge, ki so mu bile naložene.

V prihodnosti so se pojavili novi oddelki: oddelek prodaje, oddelek programiranja, oddelek implementacije.

Podjetje Retail Technology je specializirano na področju integrirane avtomatizacije trgovine in sistemov zbiranja podatkov, ki temeljijo na tehnologiji črtnega kodiranja.

Glavne vrste dobavljene opreme so:

tiskalniki etiket,

Računalniške blagajne (POS terminali),

čitalniki črtne kode,

elektronska tehtnica,

Prenosni terminali za avtonomno zbiranje podatkov,

Sistemi za zaščito blaga v trgovskih prostorih.

Retail Technology je uradni zastopnik največjega moskovskega podjetja Service Plus Retail Automation, ki je generalni dobavitelj POS-terminalov znanih modelov: Siemens, Toshiba, IPS.

Zaradi prisotnosti lastnih inženirskih in proizvodnih virov se uvožena oprema po potrebi prilagodi potrebam domačega potrošnika in zahtevam ruske zakonodaje. Garancijske obveznosti podjetja so zagotovljene s prisotnostjo servisnih centrov, ki imajo vso potrebno opremo in elementno bazo za hitro in kakovostno vzdrževanje in popravilo opreme.

Posebnost podjetja Retail Technology je, da poleg strojne in programske opreme ponuja tudi tehnološke rešitve za organizacijo računovodstva blagovnih tokov, tako za posamezne prodajalne kot za trgovske verige.

Glavni konkurenti Retail Technology so podjetja, kot je LLC 1C , OOO DataKrat-S , OOO Sibirska služba in LLC R-TsTO .

2 Orodja za analizo in ocenjevanje delovnega potenciala

Učinkovito upravljanje s kadri je nemogoče brez jasnih informacij o samih kadrih. Da bi to naredili, je treba opraviti podrobno analizo sestave osebja, ki vključuje ciljno študijo zaposlenih glede na značilnosti spola, starosti, kvalifikacij, izobrazbe, delovne dobe in drugih značilnosti.

Analizirajmo osebje "Maloprodajne tehnologije" glede na najpogostejše in pogoste kazalnike:

Starostna struktura delovne sile

Starostna značilnost ekipe vpliva na učinkovitost dejanj vodje, njegov odnos s podrejenimi. Vsaka starostna skupina, ki je del ekipe, ima določene razlike (na primer s starostjo se spreminja motivacijska sfera človeka, kopičijo se izkušnje, oblikujejo se spretnosti in sposobnosti, hkrati pa stereotipi, ki zmanjšujejo hitrost obvladovanja novega znanja in veščine določajo negativen odnos do novosti ipd.). Hkrati se je treba zavedati, da je treba pravila razvojne psihologije uporabljati previdno: določena oseba lahko popolnoma ni podvržena starostnim psihološkim značilnostim, medtem ko ohranja akutno zaznavo v starejši starosti ali, nasprotno, mlada oseba ima lahko značilne lastnosti zrele, premišljene ocene, analize odnosa do dela, značilne za osebo v drugi polovici življenja.

Tradicionalni kazalnik kadrovske statistike je povprečna starost, izračunana kot vsota starosti vseh zaposlenih, deljena s skupnim številom zaposlenih v podjetju. Vendar ta metoda ni najbolj učinkovita, jasnejšo sliko lahko dobimo s prikazom starostne strukture z združevanjem [tab. ena].

Tabela 1 - Starostna struktura osebja "Maloprodajne tehnologije" v letu 2007 (v % razmerju)

Starostne skupine, leta Delež zaposlenih, % Mlajši od 203020-304231-4020Starejši 408Skupaj100

Pridobljeni podatki nam govorijo o dokaj homogeni starostni strukturi kadrov Maloprodajne tehnologije, le malo prevladuje starostna skupina 20-30 let. Ob tem je treba opozoriti, da v času študije v organizaciji ni bilo oseb, starejših od 50 let, le 4 osebe pa spadajo med zaposlene, starejše od 40 let. Večina zaposlenih v podjetju (92 %) je mlajših od 40 let, tj. v organizaciji prevladujejo mladi in srednjih let, kar ugodno vpliva na potencial organizacije in možnost gospodarske rasti, še posebej, ker je sama organizacija mlada in je v fazi razvoja.

Izobrazbena struktura.

Podobno kot starostno strukturo organizacije analizirajo sestavo delovne sile po stopnji pridobljene izobrazbe.

Tabela 2 - Izobrazbena struktura zaposlenih v maloprodaji v letu 2007 (v % števila zaposlenih)

Stopnja izobrazbe Delež zaposlenih, % Nepopolna srednja0Srednja16Srednja poklicna12Nepopolna višja24Višja48Skupaj100

Sodeč po podatkih v tabeli 2 ima velik delež zaposlenih visokošolsko izobrazbo (48 %). Pri tem je treba opozoriti, da ta delež zajema predvsem administrativno osebje. Delavci s srednjo izobrazbo so večinoma vzdrževalci, ki znanje kompenzirajo z veščinami, pridobljenimi pri delu. Posledično lahko izobrazbeno strukturo Retail Technology imenujemo uravnotežena.

Delovne izkušnje

Pomemben pokazatelj stabilnosti delovne sile in predanosti zaposlenih organizaciji je kazalnik trajanja dela v podjetju (delovna doba). Pri delovni dobi je povprečje bolj smiselno kot pri starostni strukturi, vendar je v tem primeru bolje uporabiti metodo grupiranja.

Tabela 3 - Kadrovska struktura LLC "Retail Technology" glede na trajanje dela v organizaciji v letu 2007 (v % števila zaposlenih)

Delež zaposlenih, % Manj kot 1 leto481-2 leti383-4 leta14Skupaj100

Po analizi rezultatov, dobljenih v tabeli 3, lahko na prvi pogled ugotovimo, da je stabilnost delovne sile v podjetju nizka. V času študije je bila približno polovica zaposlenih (48 %) v organizaciji manj kot eno leto. A ta pojav je povsem naraven, saj je Retail Technology mlada organizacija, ki je imela na začetku zelo malo zaposlenih, vendar se je njen položaj na trgu sčasoma spremenil, kar je zahtevalo vključitev nove delovne sile v povezavi s širitvijo proizvodnja.

Spolna struktura organizacije

Struktura spolov v organizaciji – odstotek moških in žensk – je drugo tradicionalno spremljano merilo statistike človeških virov. Vendar pa je praktična uporabnost tega kazalnika omejena na tiste primere, ko so po zakonu ženske deležne določenih ugodnosti, kot je dodatno nadomestilo ali krajši delovnik.

Kar zadeva spolno strukturo maloprodajne tehnologije, je tu homogenost močno kršena. Razmerje med moškimi in ženskami je 43:7 oziroma 16 % žensk proti 100 % moških. To je posledica dejstva, da storitve, ki jih ponuja podjetje, moški lažje izvajajo. Ker so moški bolj odporni na fizično delo in bolj tolerantni na neprijetne delovne pogoje. Glavni del ženske ekipe zaseda oddelke, kot so računovodstvo, kadrovska služba, pa tudi položaj tajnice-dispečerja.

Izračun kvantitativnih značilnosti delovnega potenciala se lahko izvede po formuli

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

kjer je Chrp - število zaposlenih v podjetju,

Fr - fond delovnega časa za obdobje,

Kni - integralni kazalnik ocenjevanja stanja racionalizacije dela v podjetju.

Takšna orodja bodo uporabljena kot možnosti za razmerje med delovnim potencialom zaposlenega (ali ekipe) (označimo ga s P), njegovo dejansko uporabo (F) in stopnjo delovnega potenciala, ki jo zahtevajo proizvodni pogoji (T). Lahko so drugačni.

Za idealen primer je značilno naslednje razmerje:

To pomeni, da obstoječi delovni potencial, tj. vse možnosti delavcev kot nosilcev delovne sile so v celoti izkoriščene in to ustreza potrebam proizvodnje.

Ta možnost se pogosto uporablja tudi:

Takšno razmerje kaže, da razpoložljivi delovni potencial ni v celoti izkoriščen, vendar stopnja njegove dejanske uporabe ustreza potrebam proizvodnje. Ponudba delovne sile, njene možnosti so večje od povpraševanja po njej. Obstoječe rezerve iz tega razloga ni mogoče uporabiti, ker ni neposredne potrebe.

Stanje, ko neizkoriščenost razpoložljivega delovnega potenciala postane prevelika:

P > F< Т

To kaže, da je dejanska stopnja izkoriščenosti obstoječega potenciala že tako nizka, da trpi proizvodnja in pereč problem realizacije obstoječih rezerv delovne sile.

Možna je tudi ta možnost:

Kljub polni izkoriščenosti razpoložljivega delovnega potenciala potrebe po delovni sili, tako količinsko kot kakovostno, niso v celoti zadovoljene. Indikatorji tega stanja so pomanjkanje delovne sile, veliko število nadur, zaostajanje povprečne kategorije delavcev za kategorijo opravljenega dela, kar vodi v nizko kakovost njihovega delovanja, v veliko pomanjkljivost izdelkov zaradi krivda delavcev itd.

delovno potencialno osebje osebje

Zaključek

Delovni potencial zaposlenega je izhodiščna enota, ki je osnova za oblikovanje delovnih potencialov organizacije in družbe kot celote. Kvantitativna ocena delovnega potenciala se izvaja glede na komponente, kot so spol, starost, zdravstveno stanje, stopnja izobrazbe itd. Kvalitativna značilnost delovnega potenciala je namenjena ocenjevanju fizičnega in psihološkega potenciala zaposlenih, količine znanja, delovnih spretnosti in zmožnosti, ki določajo zmožnost za delo, in jih je mogoče izvesti s kvantitativnimi kazalci.

Za delovni potencial zaposlenega so značilne naslednje komponente: sposobnost za delo, odnos do drugih, natančnost, disciplina, ustvarjalnost, varčnost, spretnosti, raven spretnosti, znanje.

Po svoji strukturi ima delovni potencial tri ravni: odraža preteklost, označuje sedanjost in je usmerjen v prihodnost.

Struktura delovnega potenciala organizacije je razmerje različnih demografskih, socialnih, funkcionalnih, poklicnih in drugih značilnosti skupin zaposlenih in odnosov med njimi.

Ocena delovnega potenciala - ocena trenutno izračunanih in predvidenih prihodnjih delovnih verjetnosti, ki jih označuje število delovno sposobnega osebja. V vsakem podjetju se takšno delo izvaja, da se ugotovi, ali osebje dela učinkovito.

V obravnavani organizaciji »Retail Technology« kljub polni izrabi delovnega potenciala potrebe po delovni sili tako po kakovosti kot po količini niso v celoti zadovoljene. To je posledica dejstva, da ni dovolj delovne sile, zaradi velikega števila nadur, kar vodi do slabe kakovosti njihovega delovanja, do velikega okvarjenega izdelka po krivdi delavcev itd.

Bibliografija

1. Egošin A.P. Upravljanje osebja - Novgorod: Založba Marec, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Delovni potencial zaposlenega - Saratov: Založba SGU, 2011. Str. 122

Marx K. Kapital: kritika politične ekonomije - Založba Eksmo, 2011 - str. 1200

4. Kravčenko A.I. Delovne organizacije: struktura organizacije, obnašanje. - Založba Jurist, 2012 - S. 127

5. Stakhanova O.V. O strukturi delovnega potenciala // Sociološke raziskave. 2013. št. 2. Str.75-79;

Ivanov V.N., Poirušev V.I., Gladišev A.G. Osnove socialnega managementa. - M.: Jurist, 2012. - S. 158

Značilnosti podjetja RKS Service Siberia LLC.

Analiza kadrov.

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri učenju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

Osebje je hrbtenica vsake organizacije. Ljudje so ustvarjalci organizacij, določajo njihove cilje, izbirajo metode, opravljajo funkcije, namenjene doseganju ciljev.

Osebje je najpomembnejši vir, ki ga uporabljajo vse organizacije brez izjeme, zato je treba osebje kot takega upravljati.

Upravljanje človeških virov je nedvomno ključ do uspeha vsake organizacije.

V zadnjem času je bilo v domači literaturi več poskusov oblikovati kategorijo "upravljanje osebja".

I.P. Gerčikova piše, da je »upravljanje osebja neodvisna vrsta dejavnosti menedžerjev specialistov, katere glavni namen je povečati produktivnost, ustvarjalnost in aktivnost osebja; usmeritev v zmanjševanje števila proizvodnih in vodstvenih delavcev; razvoj in izvajanje politike izbire in razporejanja kadrov; razvoj pravil za sprejem in odpuščanje osebja; reševanje vprašanj, povezanih z usposabljanjem in izpopolnjevanjem osebja"

IN JAZ. Kibanov definira kadrovsko upravljanje kot "namensko dejavnost vodstvene ekipe organizacije, vodij in strokovnjakov oddelkov sistema upravljanja s kadri, vključno z razvojem koncepta in strategije kadrovske politike, načel in metod upravljanja s kadri."

Najdete lahko naslednje definicije upravljanja osebja:

"Upravljanje osebja je upravljavski vpliv javnih organov, njihovih vodij, zaposlenih v kadrovskih službah, namenjen iskanju, ocenjevanju, izbiri, strokovnemu razvoju osebja, njihovi motivaciji za izpolnjevanje nalog, s katerimi se sooča organizacija";

"Upravljanje osebja je ciljno usmerjen vpliv, ki se izvaja v odnosih med subjektom in objektom in ga izvaja neposredno subjekt upravljanja."

Nemški raziskovalci menijo, da je upravljanje s kadri področje delovanja, značilno za vse organizacije, njegova glavna naloga pa je kadrovsko zagotavljanje organizacije in namenska uporaba kadrov.

Upravljanje osebja kot vrsta dejavnosti ima dve skupini ciljev - organizacijske in osebne:

Organizacijski cilji očitno prevladujejo pri upravljanju osebja. Osebje skupaj z drugimi viri deluje za izpolnjevanje poslanstva in doseganje namena organizacije. »Upravljanje človeških virov je dejavnost, ki se izvaja v podjetjih in prispeva k najučinkovitejši uporabi ljudi za doseganje organizacijskih in osebnih ciljev« 1 ali »upravljanje človeških virov je zagotavljanje doseganja organizacijskih ciljev«.

Nekateri raziskovalci pa menijo, da je učinkovitost (tj. doseganje ciljev s strani organizacije) povezana z dvema skupinama dejavnikov 3 . V prvo skupino (psihološki dejavniki) spadajo zadovoljstvo s članstvom v delovnem kolektivu in delom, motiviranost članov v timu, avtoriteta vodje in samopodoba tima. V drugo skupino (nepsihološki dejavniki) spadajo učinkovitost, gospodarnost, kakovost, produktivnost, inovativnost, donosnost.

Obstajajo poskusi združevanja organizacijskih in osebnih ciljev pri upravljanju osebja: »Učinkovitost upravljanja osebja je doseganje organizacijskih (v zvezi s komercialnimi organizacijami - donosnosti in stabilnosti podjetja ter njegove prilagodljivosti na prihodnje spremembe razmer z minimalnim številom osebja). stroški) in individualni (zadovoljstvo z delom in ostajanje na delovnem mestu).podjetje) cilji.

V tuji literaturi se za označevanje ciljev upravljanja uporabljata pojma "ekonomska učinkovitost" in "družbena učinkovitost".

Ekonomsko učinkovitost razumemo kot doseganje ciljev organizacije z minimalnimi stroški osebja – ekonomski rezultati, stabilnost, visoka fleksibilnost in prilagodljivost nenehno spreminjajočemu se zunanjemu okolju. Socialno učinkovitost razumemo kot zadovoljevanje interesov in potreb zaposlenih (plačilo, njegovo vzdrževanje, možnost osebne samouresničitve, zadovoljstvo s komunikacijo s tovariši itd.) 1 . Zaželeno je, da se gospodarska in socialna učinkovitost dopolnjujeta. Vendar pa je koncept "ekonomske učinkovitosti" osredotočen na komercialne strukture.

V zvezi z neprofitnimi strukturami (država, občinske organizacije), ki si ne zastavljajo cilja doseganja največjega dobička, se uvaja koncept "poslovne učinkovitosti". "Poslovna učinkovitost" se nanaša na "doseganje poslovnih ciljev katere koli organizacije z minimalno porabo sredstev" 2 .

Subjekti upravljanja osebja so uradniki, ki so neposredno vključeni v to vrsto dejavnosti, in sicer: vodje vseh ravni, kadrovske službe, organi delovnih kolektivov javnih organizacij, ki delujejo v podjetju.

Zunanji dejavniki, ki vplivajo na aktivnosti upravljanja kadrov v organizaciji, so:

Država (sprejema zakone, ki urejajo področje delovnih razmerij);

Združenje podjetnikov (pripravlja priporočila na področju upravljanja);

Sindikati (ukvarjajo se z vprašanji organizacije dela)

Lastniki podjetij (določijo svoja "pravila igre").

1.2 Koncept in vrste produktivnosti dela

Za stopnjo produktivnosti dela je značilno razmerje med količino proizvedenih izdelkov ali opravljenega dela in stroški delovnega časa. Stopnja razvoja industrijske proizvodnje, rast plač in dohodkov ter obseg znižanja proizvodnih stroškov so odvisni od stopnje produktivnosti dela. Dvig produktivnosti dela z mehanizacijo in avtomatizacijo dela, uvajanjem nove opreme in tehnologije praktično nima meja. Zato je namen analize produktivnosti dela ugotoviti možnosti za nadaljnje povečevanje proizvodnje zaradi rasti produktivnosti dela, racionalnejše uporabe delavcev in njihovega delovnega časa. Na podlagi teh ciljev ločimo naslednje naloge statističnega preučevanja produktivnosti dela v industriji:

1) merjenje stopnje produktivnosti dela;

2) proučevanje izvajanja načrta in dinamike produktivnosti dela;

3) določitev stopnje izpolnjevanja proizvodnih standardov s strani delavcev;

4) analiza ravni in dinamike produktivnosti dela - preučevanje dejavnikov produktivnosti dela in ugotavljanje rezerv za njeno nadaljnje povečanje;

5) analiza razmerja med produktivnostjo dela in drugimi ekonomskimi kazalniki, ki označujejo rezultate podjetja.

Rešitev naštetih nalog omogoča odkrivanje dosežkov in pomanjkljivosti v organizaciji proizvodnje, omogoča vodjem podjetij, da utrdijo uspehe, dosežene pri delu, in odpravijo obstoječe pomanjkljivosti.

Produktivnost dela označuje učinkovitost, uspešnost stroškov dela in je določena s količino proizvodov, proizvedenih na enoto delovnega časa, ali s stroški dela na enoto proizvodnje ali opravljenega dela.

Rast produktivnosti dela pomeni prihranek stroškov dela (delovnega časa) za izdelavo enote proizvoda ali dodatne količine proizvoda na časovno enoto, kar neposredno vpliva na povečanje učinkovitosti proizvodnje, saj so v enem primeru tekoči stroški za proizvodnja enote proizvodnje se zmanjša pod postavko "Plače glavnih proizvodnih delavcev", v drugi pa - več izdelkov se proizvede na časovno enoto.

Pomemben vpliv na rast produktivnosti dela ima uvajanje dosežkov znanstvenega in tehnološkega napredka, ki se kaže v uporabi varčne opreme in sodobne tehnologije, ki pripomore k prihranku živega dela (plače) in povečanju minulega dela (amortizacija). . Vendar pa je povečanje stroškov minulega dela vedno manjše od prihranka živega dela, sicer uvajanje dosežkov znanstvenega in tehnološkega napredka ni ekonomsko upravičeno (izjema je izboljšanje kakovosti izdelkov).

V razmerah oblikovanja tržnih odnosov je rast produktivnosti dela objektiven predpogoj, saj se delovna sila zaradi demografskih sprememb preusmerja v neproizvodno sfero in zmanjšuje število zaposlenih.

Razlikovati med produktivnostjo družbenega dela, produktivnostjo živega (individualnega) dela in lokalno produktivnostjo.

Produktivnost družbenega dela je opredeljena kot razmerje med stopnjo rasti nacionalnega dohodka in stopnjo rasti števila delavcev na področju materialne proizvodnje. Rast produktivnosti družbenega dela poteka s hitrejšo rastjo nacionalnega dohodka in s tem zagotavlja povečanje učinkovitosti družbene proizvodnje.

Z rastjo produktivnosti družbenega dela se spreminja razmerje med živim in upredmetenim delom. Povečanje produktivnosti družbenega dela pomeni znižanje stroškov živega dela na proizvodno enoto in povečanje deleža minulega dela. Hkrati se ohrani skupni znesek stroškov dela, ki jih vsebuje enota proizvodnje. K. Marx je to odvisnost poimenoval ekonomski zakon rasti produktivnosti dela.

Rast individualne produktivnosti dela odraža prihranek časa, potrebnega za proizvodnjo enote proizvodnje, ali količino proizvedenega dodatnega blaga v določenem obdobju (minuta, ura, dan itd.).

Lokalna produktivnost je povprečna produktivnost dela delavcev (delavcev), izračunana za podjetje kot celoto ali panogo.

V podjetjih (podjetjih) je produktivnost dela opredeljena kot stroškovna učinkovitost samo živega dela in se izračuna preko kazalnikov proizvodnje (B) in delovne intenzivnosti (Tr) proizvodov, med katerima obstaja obratno sorazmerno razmerje.

Proizvodnja je glavni kazalnik produktivnosti dela, ki označuje količino (v fizičnem smislu) ali stroške proizvedenih izdelkov (blago, bruto, neto proizvodnja) na časovno enoto (uro, izmeno, četrtletje, leto) ali enega povprečnega zaposlenega.

Vrednostno izračunana proizvodnja je podvržena številnim dejavnikom, ki umetno vplivajo na spremembo prihodkov, na primer cena porabljenih surovin, materiala, sprememba obsega zadružnih zalog itd.

V nekaterih primerih se proizvodnja izračuna v standardnih urah. Ta metoda se imenuje delo in se uporablja pri ocenjevanju produktivnosti dela na delovnem mestu, v kolektivu, delavnici itd.

Sprememba produktivnosti dela je ocenjena s primerjavo proizvodnje naslednjega in preteklih obdobij, torej dejanske in načrtovane. Presežek dejanske proizvodnje nad načrtovano kaže na povečanje produktivnosti dela.

Odvisno od narave in namena stroškov dela je lahko vsak od navedenih kazalnikov delovne intenzivnosti:

Normativna intenzivnost dela je čas za izvedbo operacije, izračunan na podlagi trenutnih časovnih standardov za ustrezne tehnološke operacije za izdelavo enote izdelka ali opravljanje dela. Normativna delovna intenzivnost je izražena v standardnih urah. Za pretvorbo v dejanske časovne stroške se prilagodi s koeficientom skladnosti, ki se povečuje z rastjo znanja delavca.

Dejanska delovna intenzivnost je dejanski čas, ki ga en delavec porabi za izvedbo tehnološke operacije ali izdelavo enote proizvoda v določenem obdobju.

Načrtovana intenzivnost dela je čas, ki ga en delavec porabi za izvedbo tehnološke operacije ali izdelavo enote proizvoda, ki je odobren v načrtu in velja v obdobju načrtovanja.

Med dejavniki, ki vplivajo na raven produktivnosti dela, lahko ločimo dejavnike.

Dejavnike rasti produktivnosti dela je treba razumeti kot celoto gonilnih sil in vzrokov, ki določajo raven in dinamiko produktivnosti dela. Dejavniki rasti produktivnosti dela so zelo raznoliki in skupaj tvorijo določen sistem, katerega elementi so v stalnem gibanju in interakciji.

Glede na bistvo dela kot procesa porabe delovne sile in proizvodnih sredstev je priporočljivo celoten sklop dejavnikov, ki določajo rast produktivnosti dela, združiti v dve skupini:

materialno-tehnična, določena s stopnjo razvoja in uporabe proizvodnih sredstev, predvsem tehnologije;

socialno-ekonomski, ki označuje stopnjo uporabe delovne sile.

Učinkovitost navedenega. dejavnikov določajo naravne in družbene razmere, v katerih se širijo in uporabljajo. Naravni pogoji so naravni viri, podnebje, prst itd., katerih vpliv je v ekstraktivnih panogah zelo pomemben. Družbene pogoje za rast produktivnosti dela v tržnem gospodarstvu ustvarja nov sistem proizvodnih odnosov, ki temeljijo na zasebni lastnini proizvodnih sredstev. Takšni pogoji so nove progresivne oblike organizacije dela, nove ekonomske metode gospodarjenja in vodenja proizvodnje, povečanje materialne blaginje ljudi ter splošne izobrazbene, kulturne in tehnične ravni delavcev.

Med materialno-tehničnimi dejavniki rasti produktivnosti dela zavzema posebno mesto znanstveni in tehnološki napredek, ki je osnova za intenzifikacijo celotne družbene proizvodnje.

Znanstveno-tehnološki napredek s preobrazbo znanosti v neposredno produktivno silo vpliva na vse elemente proizvodnje – na proizvodna sredstva, delo, njegovo organizacijo in upravljanje. Znanstveni in tehnološki napredek prinaša bistveno novo tehniko, tehnologijo, nova orodja in predmete dela, nove vrste energije, polprevodniško tehnologijo, elektronske računalnike in avtomatizacijo proizvodnje.

Hkrati znanstveni in tehnološki napredek ustvarja predpogoje za izboljšanje delovnih pogojev, odpravo bistvenih razlik med umskim in fizičnim delom ter dvig kulturne in tehnične ravni delavcev.« Tehnični napredek spremlja širitev sfere znanstvene organizacije. proizvodnje in upravljanja dela z uporabo organizacijske in računalniške tehnologije.

Organska kombinacija dosežkov znanstvene in tehnološke revolucije s prednostmi tržnih odnosov predpostavlja krepitev povezave med znanostjo in proizvodnjo, nadaljnjo koncentracijo in specializacijo proizvodnje, ustvarjanje proizvodnih združenj in gospodarskih kompleksov, izboljšanje sektorskih in regionalne strukture itd. Vsi ti procesi prispevajo k nenehnemu povečevanju produktivnosti dela.

Tehnološki napredek se izvaja na naslednjih področjih:

a) uvedba kompleksne mehanizacije in avtomatizacije proizvodnje;

b) izboljšanje tehnologije;

c) kemizacija proizvodnje;

d) rast električne moči dela.

Interesi nadaljnjega povečanja produktivnosti dela in učinkovitosti družbene proizvodnje v naši državi zahtevajo dosledno povečevanje stopnje celovite mehanizacije in avtomatizacije na vseh področjih proizvodnje, odvisno od specifičnih tehnoloških značilnosti podjetij.

Do nedavnega so se podjetja osredotočala na mehanizacijo glavnih proizvodnih procesov. Posledično je nastalo nesorazmerje v mehanizaciji dela na različnih proizvodnih področjih. Zato je celovita mehanizacija celotne proizvodnje ena najpomembnejših nalog tehnične politike vodstva podjetja. Izvajanje kompleksne mehanizacije proizvodnje ustvarja potrebne pogoje za prehod na kompleksno avtomatizacijo, ki je najvišja stopnja mehanizacije dela.

Najpomembnejši dejavnik rasti produktivnosti dela je izboljšanje proizvodne tehnologije. Vključuje tehnike izdelave izdelkov, proizvodne metode, metode uporabe tehničnih sredstev, naprav in enot. Tehnologija zajema celoten proces proizvodnje materialov – od raziskovanja in pridobivanja naravnih surovin do predelave materialov in proizvodnje končnih izdelkov.

Glavne smeri za izboljšanje proizvodne tehnologije v sodobnih razmerah so: zmanjšanje trajanja proizvodnega cikla, zmanjšanje delovne intenzivnosti izdelave izdelkov, objektno zaprta konstrukcija strukture proizvodnih procesov, zmanjšanje količine storitev za medoperacijske premike obdelanih predmetov. , itd. Rešitev teh problemov se doseže na različne načine, na primer, strojna obdelava predmetov dela se dopolni in po potrebi nadomesti s kemičnimi metodami, elektrokemijo in drugimi vrstami tehnološke uporabe električne energije. V proizvodni tehnologiji se vse pogosteje uporabljajo ultravisoki in ultranizki tlaki in temperature, ultrazvok, visokofrekvenčni tokovi, infrardeča in druga sevanja, težki materiali itd.. Izboljšanje proizvodne tehnologije v vseh panogah zagotavlja znatno intenzifikacijo in pospešek proizvodnih procesov, njihovo kontinuiteto in visoko kakovost izdelkov.

Proizvodna tehnologija je posebej hitro zastarela v dobi znanstvene in tehnološke revolucije. Zato se sodobna proizvodnja sooča z nalogo, da zagotovi široko uvedbo progresivnih, zlasti neprekinjenih tehnoloških procesov, ki temeljijo na uporabi kemične tehnologije, električne opreme itd.

Kljub okoljski plati tega vprašanja je eno od učinkovitih področij tehnološkega napredka kemizacija proizvodnje. Kemikalizacija z napredujočim razvojem kemične in petrokemične industrije, vse večjo stopnjo uporabe naprednih kemičnih materialov in kemičnih procesov. Razširjena uporaba sintetičnih polimernih materialov, predvsem sintetičnih smol in plastike, omogoča izboljšanje tehnične ravni in učinkovitosti proizvodnje.

Sintetični polimeri so polnopravni nadomestki barvnih in železnih kovin, lesa in drugih tradicionalnih materialov, delujejo pa tudi kot novi strukturni in tehnični materiali, brez katerih ni mogoče rešiti številnih pomembnih tehničnih problemov. Uporaba teh materialov ima velik učinek pri nadomeščanju barvnih kovin in visokokakovostnih jekel v elektroindustriji, strojništvu in gradbeništvu. Uporaba plastike v strojništvu lahko izboljša zmogljivosti, zmanjša težo konstrukcij in znatno izboljša videz strojev.

Nič manj pomembno je dejstvo, da je mogoče plastične izdelke izdelati z zelo visoko stopnjo izkoriščenosti materiala in nizko delovno intenzivnostjo izdelave.

Elektrifikacija proizvodnje je osnova za uresničevanje vseh drugih področij tehničnega napredka.

Sodobna znanstveno-tehnološka revolucija omogoča uporabo najbogatejših novih virov primarne energije, ki omogočajo zadovoljevanje hitro rastočih potreb po električni energiji in pospešujejo dokončanje kontinuirane elektrifikacije celotnega gospodarstva. Hkrati se ustvarja najnovejša električna oprema, pojavljajo se in hitro razvijajo prej neznane proizvodne veje (elektronika, radijska elektronika itd.), Širijo se obseg in smeri tehnološke uporabe električne energije, glavni tradicionalni elementi strojne tehnologije in delovnega procesa, ki so se razvili v prejšnjih fazah, se korenito preoblikujejo.razvoj obdelovalnih strojev.

Med razmerjem med močjo in težo in produktivnostjo dela obstaja tako tesna povezava, da se lahko prva uporablja kot tehnično in ekonomsko merilo druge, pri čemer se opravi določen popravek le v povezavi z uporabo električne energije za neproizvodne potrebe. . V bazi goriva in energije se širi uporaba najbolj ekonomičnih in naprednih nosilcev energije. Nadaljuje se delo na povečevanju enotskih zmogljivosti opreme, agregatov in strojev, kar omogoča zmanjšanje deleža kapitalskih naložb, znižanje stroškov energije na enoto proizvodnje, znižanje proizvodnih stroškov in bistveno povečanje produktivnosti dela. Na področju organizacije proizvodnje, ki mora ustrezati zahtevam sodobnega znanstvenega in tehnološkega napredka, sta vprašanja koncentracije in specializacije izjemnega pomena.

Ustvarjanje obsežne specializirane proizvodnje, povečana specializacija podjetij, delavnic in lokacij ustvarja ugodne pogoje za uporabo visoko zmogljive opreme, najnovejših orodij in naprav ter uvedbo progresivnih tehnoloških procesov.

Problem povečane specializacije velja enako za industrijo popravil.

Pomemben vpliv na rast družbene produktivnosti dela ima dvig kakovosti proizvodov, ki omogoča zadovoljevanje družbenih potreb z manj dela in denarja: kakovostnejši proizvodi nadomestijo več izdelkov nižje kakovosti. Izboljšanje kakovosti v številnih panogah se kaže v podaljšanju življenjske dobe izdelkov. Povečanje trajnosti določenih delovnih sredstev je enakovredno dodatnemu povečanju proizvodnje teh izdelkov. Vendar pa bo izboljšanje kakovosti teh vrst izdelkov učinkovito le, če njihova fizična in moralna amortizacija približno sovpadata.

Izboljšanje kakovosti izdelkov ene industrije prispeva k rasti produktivnosti dela druge, ki porablja ta izdelek. Zato je ekonomski učinek izboljšanja kakovosti izdelkov izjemno velik. V tržnem gospodarstvu se vloga družbenoekonomskih dejavnikov, ki vplivajo na rast produktivnosti dela, močno poveča. Najpomembnejši med njimi so:

dvig kulturne in tehnične ravni delavcev,

kakovost usposabljanja strokovnjakov z visoko in srednjo izobrazbo,

strokovni razvoj kadrov,

dvig življenjskega standarda prebivalstva,

ustvarjalni odnos do dela itd.

Znanstvena in tehnološka revolucija vodi v kvalitativne spremembe delovne sile. Zaradi uvajanja sodobne znanosti in tehnologije v proizvodnjo v vseh sektorjih gospodarstva države se povečuje delež osebja, ki je prejelo posebno usposabljanje na univerzah in srednjih specializiranih izobraževalnih ustanovah.

Ljudje z višjo splošno izobrazbo hitreje obvladajo poklice in postanejo kvalificirani strokovnjaki; hitro spoznajo družbeni pomen svojega dela, imajo praviloma višjo stopnjo organiziranosti in delovne discipline, več ustvarjalne pobude in iznajdljivosti pri delu. Nedvomno vse to vpliva na produktivnost dela in kakovost izdelkov.

Pomemben dejavnik povečanja učinkovitosti proizvodnje je duhovna rast ljudi, družbena aktivnost tako posameznih udeležencev družbene proizvodnje kot celotnih kolektivov, ki temeljijo na razvoju demokracije.

Dejavnike rasti produktivnosti dela glede na njihov obseg delimo na znotrajproizvodne in sektorske.

Notranji proizvodni dejavniki vključujejo tiste, ki delujejo v podjetjih v vseh sektorjih nacionalnega gospodarstva. Vsa njihova raznolikost je zmanjšana na naslednje razširjene skupine: dvig tehnične ravni proizvodnje, izboljšanje upravljanja, organizacija proizvodnje in dela, sprememba obsega in strukture proizvodnje.

Poleg dejavnikov, ki delujejo v podjetjih, na raven in stopnjo rasti produktivnosti dela vplivajo panožni dejavniki: specializacija, koncentracija in kombiniranje, razvoj novih panog, spremembe v lokaciji panoge po državi, spremembe stopenj rasti in delež podsektorjev in panog.

Vsaka od teh skupin in vsak dejavnik znotraj njih na svoj način vpliva na produktivnost dela. Ta vpliv ima kvalitativno značilnost - usmerjenost: v vsakem trenutku je mogoče izločiti naraščajoče in padajoče dejavnike. Poleg tega ga je mogoče kvantificirati - določiti moč vpliva tega dejavnika. Smer delovanja vsakega od dejavnikov določene skupine ali smer delovanja skupine dejavnikov kot celote lahko sovpada s smerjo delovanja drugih dejavnikov ali ji je nasprotna. Rezultat interakcije je trend gibanja produktivnosti dela, ki se oblikuje na podlagi skupnega delovanja celotnega sistema dejavnikov.

Naravna metoda odraža proizvodnjo tržnih izdelkov v kosih, metrih ali pogojno naravnih enotah na enega povprečnega delavca (delavca) ali za določeno obdobje. Na primer, v premogovništvu se kazalnik povprečne letne, povprečne mesečne, povprečne dnevne proizvodnje premoga uporablja v tonah na zaposlenega v industrijskem proizvodnem osebju ali na glavnega delavca, v plinski in rudarski industriji se proizvodnja meri v kubičnih metrih. Kazalniki v naravi se uporabljajo predvsem v tistih industrijskih podjetjih, kjer je obseg proizvedenih izdelkov nepomemben. Zato se tu pogosto uporablja pogojno naravna metoda, pri kateri se ena vrsta izdelka ali dela po relativni delovni intenzivnosti enači z drugo (prevladuje). Seveda je treba pri izračunu obsega proizvodnje in proizvodnje uporabiti konstantno (normativno) delovno intenzivnost enote proizvodnje. Uporaba redukcijskih koeficientov za pogojno naravne kazalnike potrošniških lastnosti izdelkov (moč, teža, vsebnost uporabnih sestavin itd.) Za merjenje produktivnosti dela je nesprejemljiva, saj med temi fizičnimi in delovnimi kazalniki ni funkcionalne povezave.

Stroškovna metoda produktivnosti dela označuje stroške bruto ali tržne proizvodnje na enega povprečnega zaposlenega v industrijskem proizvodnem osebju (delavec) ali na enega glavnega delavca (proizvodnja). Pogosto se uporabljajo za ocenjevanje produktivnosti živega dela, vendar ne upoštevajo prihrankov upredmetenega dela in izboljšanja kakovosti izdelkov. Poleg tega imajo ti kazalniki številne pomanjkljivosti, ki izkrivljajo realno vrednost produktivnosti dela, kot so spremembe v deležu zadružne dobave ali materialne intenzivnosti, strukturni premiki v proizvodnji itd. Najbolj zanesljiv kazalec je neto proizvodnja.

Delovni način merjenja produktivnosti dela temelji na izračunu delovne intenzivnosti posameznega proizvoda. Po tej metodi se delovna učinkovitost ocenjuje s primerjavo dejanskih (načrtovanih) stroškov z normiranimi. Delovna intenzivnost vsake vrste izdelka se izračuna kot razmerje med stroški dela za proizvodnjo tega izdelka in njegovo količino. Metoda merjenja produktivnosti dela ima vrsto pomanjkljivosti (nezadostna utemeljitev in neenaka napetost normativov, njihove pogoste revizije itd.), kar ne prispeva k objektivni oceni ravni in dinamike produktivnosti dela niti na posameznih delovnih mestih in v ekipah.

Za oceno stopnje produktivnosti dela se uporablja sistem generalizirajočih, delnih in pomožnih kazalnikov.

Splošni kazalniki: povprečna letna, povprečna dnevna in povprečna urna proizvodnja na delavca, vrednostna povprečna letna proizvodnja na delavca.

Posebni kazalniki: delovna intenzivnost izdelkov določene vrste v fizičnem smislu za 1 delovni dan ali delovno uro.

Pomožni kazalniki: čas, porabljen za opravljanje enote določene vrste dela ali količina opravljenega dela na enoto časa.

Najsplošnejši kazalec produktivnosti dela je povprečna letna proizvodnja izdelkov enega delavca (HW):

kjer je TP obseg tržnih proizvodov v vrednosti;
H je število zaposlenih.

Dejavniki, ki vplivajo na letno proizvodnjo, so prikazani na sliki 1.

Faktorski model za indikator povprečne letne proizvodnje bo torej imel naslednjo obliko:

Izračun vpliva teh dejavnikov se lahko izvede z verižno substitucijo, absolutnimi razlikami, relativnimi razlikami ali integralno metodo.

Intenzivnost dela - stroški delovnega časa na enoto ali celotno količino proizvedenih izdelkov:

kjer je PDF i fond delovnega časa za izdelavo i-te vrste izdelka,

VVP i - število izdelkov z istim imenom v fizičnem smislu.

Ta indikator je inverzna vrednost povprečne urne proizvodnje.

Zmanjšanje delovne intenzivnosti izdelkov je najpomembnejši dejavnik povečanja produktivnosti dela. Rast produktivnosti dela se pojavi predvsem zaradi zmanjšanja delovne intenzivnosti izdelkov. Zmanjšanje intenzivnosti dela je mogoče doseči z uvedbo ukrepov znanstvenega in tehničnega napredka, mehanizacije in avtomatizacije proizvodnje in dela, pa tudi s povečanjem kooperativnih dobav, revizijo proizvodnih standardov itd.

Slika 1 - Razmerje dejavnikov, ki določajo povprečno letno proizvodnjo zaposlenega v podjetju

V procesu analize proučujejo dinamiko intenzivnosti dela, realizacijo plana po njeni stopnji, razloge za njeno spremembo in vpliv na raven produktivnosti dela. Če je mogoče, primerjajte specifično delovno intenzivnost izdelkov za druga podjetja v panogi, kar vam bo omogočilo prepoznavanje najboljših praks in razvoj ukrepov za njihovo izvajanje v analiziranem podjetju.

Obstaja obratno razmerje med delovno intenzivnostjo proizvodnje in stopnjo produktivnosti dela. Zato je skupna specifična delovna intenzivnost proizvodnje odvisna od istih dejavnikov kot povprečna urna proizvodnja delavcev.

V procesu naknadne analize se preučujejo kazalniki specifične delovne intenzivnosti po vrsti izdelka. Sprememba povprečne ravni specifične intenzivnosti dela lahko nastane zaradi spremembe njene ravni za posamezne vrste proizvodov (TE i) in strukture proizvodnje (LE i). S povečanjem specifične teže bolj delovno intenzivnih izdelkov se njegova povprečna raven poveča in obratno:

Vpliv teh dejavnikov na povprečno stopnjo intenzivnosti dela je mogoče določiti z metodo verižne substitucije preko tehtanih povprečnih vrednosti:

Sprememba stopnje delovne intenzivnosti ni vedno ocenjena nedvoumno. Intenzivnost dela se lahko poveča s precejšnjim deležem na novo razvitih izdelkov ali izboljšanjem njihove kakovosti. Za izboljšanje kakovosti, zanesljivosti in konkurenčnosti izdelkov so potrebni dodatni stroški sredstev in dela. Dobiček od povečanja obsega prodaje, višjih cen pa praviloma pokriva izgubo zaradi povečanja delovne intenzivnosti izdelkov.

Na koncu analiza določa rezerve za zmanjšanje specifične delovne intenzivnosti izdelkov za posamezne izdelke in za podjetje kot celoto:

kjer je T f - dejanski strošek delovnega časa za proizvodnjo,

T n - stroški delovnega časa, povezani z zmanjšanjem intenzivnosti dela,

T d - dodatni stroški delovnega časa, povezani z izvajanjem ukrepov za zmanjšanje intenzivnosti dela.

VP f - dejanski obseg bruto proizvodnje;

VP n - obseg bruto proizvodnje, pridobljen v povezavi z zmanjšanjem intenzivnosti dela.

2 ANALIZA UPORABE DELOVNIH SREDSTEV PODJETJA JSC "STROYSERVICE"

2.1. Organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja

Delniška družba "Stroyservis" je proizvodna organizacija.

Lokacija podjetja: Ruska federacija, 241020, Bryansk, st. Transportnaya, d.9.

Družba deluje v skladu z zveznim zakonom "O delniških družbah", drugo veljavno zakonodajo Ruske federacije in listino.

Glavne dejavnosti podjetja so:

Proizvodnja in prodaja gradbenih materialov in izdelkov;

Izvajanje kapitalske gradnje in rekonstrukcije obstoječih proizvodnih in družbenih objektov;

Proizvodnja in prodaja izdelkov široke porabe;

Izvajanje trgovsko-nabavnih in posredniških poslov;

Zagotavljanje plačanih storitev prebivalstvu, servisnim organizacijam in posameznikom;

Druge dejavnosti, ki niso prepovedane z zakonom.

Glavne divizije:

1. Oblikovalnica s proizvodno zmogljivostjo 61 tisoč m 3 montažnega armiranega betona na leto.

2. Mešalnica betona, s proizvodno zmogljivostjo 100 tisoč m 3 na leto s skladiščem cementa za 1100 tisoč ton, s skladiščem agregatov za 3500 m 3.

3. Ojačitvena trgovina s proizvodno zmogljivostjo 3,0 tisoč ton. kovinskih konstrukcij na leto.

4. Žagarska delavnica s proizvodno zmogljivostjo 15 tisoč m 3 stavbnega pohištva letno.

5. Popravljalne in mehanične delavnice.

6. Kotlovnica, kapacitete 19,5 ton. par na uro.

Družba pridobi pravice in obveznosti pravne osebe od trenutka njene državne registracije.

Podjetje je ustanovljeno brez omejitve obdobja delovanja.

Analizirajmo glavne tehnične in ekonomske kazalnike OAO Stroyservis (tabela 1)

Tabela 1

Dinamika glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov OAO Stroyservis za 2004-2006

Indikatorji

Odstopanje 2006 od 2004

Dobavljena dela in storitve, tisoč rubljev

Proizvodnja tržnih izdelkov in storitev, tisoč rubljev.

Število zaposlenih, oseb.

Sklad plač, tisoč rubljev

Povprečna mesečna plača, tisoč rubljev

Proizvodnja blaga na zaposlenega, tisoč rubljev

Plače v % tržne proizvodnje

Stroški na 1 rub. komercialni izdelki, cop.

Dobičkonosnost proizvedenih komercialnih izdelkov in storitev, %

Toda podatki v tabeli 1 kažejo, da je povečanje proizvodnje tržnih izdelkov in storitev v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 znašalo 91.035 tisoč rubljev.

Tudi število zaposlenih v podjetju se je v letu 2006 glede na leto 2004 povečalo za 38 ljudi ali za 12,7 %. Zaradi povečanja števila zaposlenih se je sklad plač povečal za 8671 tisoč rubljev. ali za 55,4 %. V obravnavanem obdobju (2004–2006) je podjetje doživelo povečanje plač s 3870 na 5996 tisoč rubljev. ali za 2126 tisoč rubljev, stopnja rasti v odstotkih je 54,9%.

Tudi iz podatkov v tabeli lahko sklepamo, da se je podjetje povečalo za 94,9% ali 251,8 tisoč rubljev. proizvodnja na zaposlenega na leto, to je posledica rasti prihodkov podjetja, stroški 1 rublja tržnih izdelkov so se nekoliko povečali le za 1,1 kopecks. ali 1,3 %

Dobičkonosnost proizvedenih komercialnih izdelkov in storitev višja za 0,1 %

Dobljene kazalnike predstavimo grafično (slika 2)

Slika 2 - Dinamika glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov OJSC "Stroyservis" za 2004-2006 v tisoč rubljih.

Splošno upravljanje dejavnosti OAO Stroyservice izvaja upravni odbor, ki ga sestavlja 7 ljudi. Generalnega direktorja imenuje upravni odbor s sklepom za dobo 5 let. Generalni direktor mora pri uresničevanju svojih pravic in opravljanju nalog ravnati v skladu z interesi organizacije.

Analiza premoženjske bilance je sestavljena iz primerjave sredstev za sredstvo z obveznostmi za obveznost. (glej tabelo 2)

Tabela 2 -

Dinamika nekratkoročnih sredstev OAO Stroyservis za 2004-2006

Indikatorji

Sprememba v %

2005 od 2006

Neopredmetena sredstva

osnovna sredstva

nedokončano

Gradnja

Dolgoročno

finančne naložbe

Odloženo

davčne obveznosti

Na podlagi podatkov v tabeli 2 lahko sklepamo, da imajo osnovna sredstva največji delež v nekratkoročnih sredstvih organizacije. V letu 2006 so se v primerjavi z letom 2004 povečali za 549 tisoč rubljev. li za 41,5 %, hkrati pa se je njihov delež zmanjšal in zavzemajo 94 % vseh nekratkoročnih sredstev, v primerjavi z letom 2004, ko je bil njihov delež - 94,2 %. Na drugem mestu so nedokončane gradnje, vendar je njihov delež precej majhen, leta 2004 - 4,8 %, leta 2005 - 4,3 %, leta 2006 - 6,0 %.

Če analiziramo dinamiko gradnje v teku, lahko sklepamo, da se nenehno povečuje, tako da se je v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 povečala za 549 tisoč rubljev. za 77,3 %.

Iz podatkov v tabeli je razvidno, da je imelo podjetje v letu 2004 dolgoročne finančne naložbe v višini 158 tisoč rubljev, medtem ko so v skupni strukturi nekratkoročnih sredstev zasedle 1,1%, vendar v prihodnosti, tj. v letih 2005 in 2006 družba ne izvaja dolgoročnih finančnih naložb, hkrati pa ima odložene davčne obveznosti v višini 14 tisoč rubljev, medtem ko so v zadnjih dveh letih (2005 in 2006) ostale nespremenjene. Kot je razvidno iz tabele 3, se je skupna vrednost nekratkoročnih sredstev v podjetju v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 povečala za 6201 tisoč rubljev. ali 41,8 %

Analizirajmo strukturo in dinamiko obratnih sredstev podjetja (tabela 3)

Tabela 3

Dinamika in struktura obratnih sredstev OAO Stroyservis v letih 2004-2006

Indikatorji							Sprememba v %
	tisoč drgnite.		tisoč drgnite.				2005 od 2006
surovine in zaloge
Prihodnji stroški
končnih izdelkov
Terjatve:
kupci in kupci
Kratkoročne finančne naložbe
Gotovina

Na podlagi podatkov v tabeli 3 lahko sklepamo, da največji delež v strukturi obratnih sredstev v letih 2006-2006 zavzemajo zaloge, tako je v letu 2006 njihov delež znašal 51,1 %, v letu 2005 pa. - 44,5 %. Drugi najpomembnejši člen v strukturi obratnih sredstev so terjatve. Leta 2004 - 41,9 %, do leta 2006 pa so se terjatve povečale in so znašale 47,3 %. Če analiziramo dinamiko rezerv, lahko ugotovimo, da so se v letu 2005 v primerjavi z letom 2006 povečale za 17,7 %, v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 pa za 50,8 %. Če analiziramo terjatve, lahko ugotovimo, da le-te nenehno naraščajo, tako so se v letu 2005 v primerjavi z letom 2006 povečale za 18,9 %, razlog za povečanje je v tem, da nekateri kupci niso izpolnili pogodbenih pogojev in niso pravočasno plačali blaga. , do leta 2006 pa se je več kot podvojil. Celotna višina obratnih sredstev se je v letu 2006 glede na leto 2004 povečala za 78,6 %. To je predvsem posledica močnega povečanja terjatev v letu 2006 glede na leto 2004.

Upoštevajte strukturo obveznosti podjetja (tabela 4).

Tabela 4

Dinamika in struktura obveznosti OAO Stroyservis za 2004-2006

Indikatorji							Sprememba v %
							2005 od 2006	2006 od leta 2006
Kapital in rezerve:
odobrenega kapitala
Dodatni kapital
Rezervni kapital
Nerazporejeno dobiček
Dolgoročne dolžnosti
Kratkoročne obveznosti:
Obveznosti
Zadolženost do članov

Kot je razvidno iz podatkov v tabeli 4, ima podjetje več lastnih sredstev kot izposojenih, izposojeni kapital zavzema v strukturi virov sredstev manj kot 50 %, tako da so lastna sredstva v letu 2004 predstavljala 75,6 %. V letu 2006 pa že 79,6 % v celotni strukturi obveznosti družbe.

Če analiziramo dinamiko kapitala družbe, lahko ugotovimo, da se je v letu 2006 glede na leto 2004 povečal za 64,9 %.

Kratkoročne obveznosti so se v letu 2005 glede na leto 2006 povečale za 29,5 %, v letu 2006 glede na leto 2004 pa za 33 %.

Največji delež v strukturi kratkoročnih obveznosti zavzemajo obveznosti do dobaviteljev.

Če spremljamo dinamiko obveznosti do dobaviteljev, lahko ugotovimo, da le-ta nenehno narašča.

Dobiček je eden najpomembnejših ocenjenih kazalnikov, ki označuje rezultat gospodarske dejavnosti podjetja.

Dobiček, ki ostane na razpolago podjetju, uporablja samostojno in ga usmeri v nadaljnji razvoj podjetniške dejavnosti. Noben organ, vključno z državo, nima pravice posegati v postopek uporabe čistega dobička podjetja.

Za analizo bomo sestavili tabelo o sestavi in ​​dinamiki prihodkov in odhodkov. (tabela 5)

Kot je razvidno iz tabele 5, so se prihodki od prodaje v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 povečali za 2,14-krat oziroma 2,2-krat, kar je povzročilo povečanje bruto dobička v letu 2006 v primerjavi z letom 2004 za 83,9 %. Leta 2006 v primerjavi z letom 2004 so se nekoliko povečali stroški prodajanja za 24,9 %.

Dobiček od prodaje izdelkov se je v letu 2006 glede na leto 2004 več kot podvojil.

Tabela 5

Oblikovanje čistega dobička OAO Stroyservis, 2004–2006 (tisoč rubljev)

Indikatorji

Sprememba v %

2005 do 2006

2006 do 2006

Prihodki od prodaje

Stroškovna cena

Bruto dobiček

Neposlovni prihodki

neposlovni stroški

Dobiček pred obdavčitvijo

Odložene obveznosti za davek

davek na prihodek

Čisti dobiček

V analiziranem obdobju se je čisti dobiček povečal s 6382 tisoč rubljev. leta 2004 na 13946 tisoč rubljev. leta 2006, tj. več kot 2-krat.ub. 2 tisoč litrov na eno je bil v letu 2005 v primerjavi z letom 2003 večji prihodek.

2.2. Analiza delovnega potenciala podjetja

Ljudje je ključni dejavnik v vsakem modelu upravljanja. Na splošno vodstvo dosega cilje organizacije preko drugih ljudi.

Analizirajmo delovne vire OAO Stroyservis v letih 2004-2006

Tabela 6

Analiza dinamike delovnih virov in višine plač OAO Stroyservis za 2004-2006

Kazalo

2006 do 2005

2006 do 2004

absolutno rev.

se nanaša. sprememba, %

absolutno rev.

se nanaša. sprememba, %

Povprečno število zaposlenih, os.

vodstveni kader

proizvodno osebje

imeti višjo izobrazbo

ob povprečnem prof. izobraževanje

Povprečna plača, tisoč rubljev

vključno z vodstveni kader

proizvodno osebje

Produktivnost dela, tisoč rubljev

vključno z za proizvodno osebje

Kot je razvidno iz podatkov v tabeli 6, se v podjetju nenehno povečuje število zaposlenih, tako se je v letu 2005 v primerjavi z letom 2006 število povečalo za 21 ljudi. ali 7 % in se je v letu 2006 glede na leto 2004 povečalo za 38 oseb. ali za 12,7 %

Učinkovita uporaba osebja, oblikovanega v trgovskem podjetju, je v veliki meri zagotovljena z razvojem sistema ukrepov za povečanje produktivnosti dela. Produktivnost dela se razume kot razmerje med glavnimi rezultati dejavnosti trgovskega podjetja in njegovih posameznih zaposlenih do stroškov dela osebja za njegovo izvajanje v določenem obdobju. Produktivnost dela je pokazatelj ekonomske učinkovitosti delovne aktivnosti zaposlenih. Razvoj podjetja in raven blaginje njegovih članov sta odvisna od stopnje in dinamike produktivnosti dela.

Glavni cilj upravljanja produktivnosti dela v trgovskem podjetju je najti in uporabiti možne rezerve za njeno rast, hkrati pa zagotoviti visoko raven storitve trgovskih strank.

V sistemu kazalnikov za ocenjevanje učinkovitosti trgovskega podjetja ima produktivnost dela podporno vlogo. To je posledica dejstva, da označuje samo eno stran te učinkovitosti - stopnjo izkoriščenosti osebja. Za bolj splošno oceno učinkovitosti je treba upoštevati stroške vseh vrst sredstev podjetja in glavni finančni rezultat dejavnosti - dobiček. Tako lahko rast produktivnosti dela spremlja zmanjšanje učinkovitosti uporabe materialnih in finančnih virov in posledično zmanjšanje ravni dobička.

Formula za izračun produktivnosti dela je naslednja:

kjer je PT produktivnost dela;

P - obseg (rezultat) dejavnosti zaposlenega (skupina zaposlenih, osebje kot celota) za določeno časovno obdobje;

ST - znesek stroškov živega dela za določeno časovno obdobje.

Produktivnost dela je dinamičen kazalnik. Nenehno se spreminja pod vplivom številnih vzrokov in dejavnikov. Nekateri od njih prispevajo k povečanju produktivnosti dela, drugi lahko povzročijo njeno zmanjšanje.

Analiza je pokazala, da je bila načrtovana naloga zmanjšanja delovne intenzivnosti izdelkov na splošno za podjetje bistveno presežena. Načrtovana naloga zmanjšanja delovne intenzivnosti izdelkov v primerjavi z lanskim letom je bila 95,3 %, nato je bila sprememba 95,3 % -100 % = -4,7 %. Dejansko znižanje intenzivnosti dela glede na raven prejšnjega leta je 90,97 % oziroma 90,97 % -100 % = -9,03 %.

Tabela 7

Ocena dinamike in uresničevanje načrta stopnje delovne intenzivnosti proizvodov za 2006-2005

Kazalo

Rast stopnje kazalnika, %

Načrt za leto 2005

Dejstvo do leta 2005

dejstvo za načrtovanje

Tržni izdelki, tisoč rubljev

Opravljene delovne ure vseh delavcev

Specifična delovna intenzivnost na 1 tisoč rubljev, h

Povprečna urna proizvodnja, rub

Izvedimo faktorsko analizo produktivnosti dela. Načrtovano povečanje produktivnosti dela (urna proizvodnja) zaradi zmanjšanja delovne intenzivnosti izdelkov:

Dejanska rast produktivnosti dela zaradi zmanjšanja intenzivnosti dela glede na raven prejšnjega leta:

Načrt zmanjšanja intenzivnosti dela je bil presežen za 4,33 % (95,3 % -90,97 %), zaradi česar se je povprečna urna proizvodnja povečala za 5,01 % (9,92 % -4,91 %).

Če vemo, kako se je spremenila povprečna urna proizvodnja, je mogoče določiti spremembo delovne intenzivnosti izdelkov:

Tako lahko sklepamo, da je bila delovna intenzivnost izdelkov leta 2005 4,7%, leta 2006 pa 9,92%

2.3. Analiza sestava zaposlenih v podjetju

Analizirajmo kvalitativno sestavo delovnih virov glede na stopnjo usposobljenosti (tabela 8).

Tabela 8

Sestava delavcev OAO Stroyservis po kvalifikacijah za 2005-2006.

Razvrstitev delavcev

Tarifni koeficienti

Število proizvodnih delavcev ob koncu leta, os.

lansko leto

leto poročanja

Skupaj

Sodeč po povprečnem plačnem razredu in povprečnem plačnem koeficientu delavcev se je njihova izobrazbena raven v letu 2011 nekoliko zvišala. Raven usposobljenosti zaposlenih je v veliki meri odvisna od starosti, delovnih izkušenj, izobrazbe itd.

Pri analizi je treba po delavcu in po vseh delavcih primerjati dejanske opravljene ure in odsotnosti poročevalskega leta s kazalniki preteklega leta po razlogih (tabela 9).

Za ugotavljanje vzrokov za celodnevne in medizmenske izgube delovnega časa primerjamo podatke dejanske in načrtovane bilance delovnega časa (tabela 9). Lahko so posledica različnih objektivnih in subjektivnih okoliščin, ki niso predvidene v načrtu. : dodatni dopusti z dovoljenjem uprave, bolezni delavcev z začasno invalidnostjo, odsotnost z dela, izpadi zaradi okvare opreme, zaradi pomanjkanja surovin, materiala, ogrevanja, elektrike itd.

Po mnenju podjetja večino izgub povzročajo subjektivni dejavniki: dodatni dopust z dovoljenjem uprave, odsotnost z dela, izpadi, ki se lahko štejejo za neizkoriščene rezerve za povečanje PDF.

Tabela 9

Analiza porabe sklada delovnega časa v OAO Stroyservis v letih 2005-2006.

Kazalo

na delavca

Odstopanje 2005 od 2006

na delavca

1.Koledarsko število dni

Vključno z:

Praznično

Vikend

Vikend sobote

2. Nominalni PDF

3. Absentizem, dnevi

Vključno z:

Letne počitnice

Študijski dopust

Dodatne počitnice z dovoljenjem uprave

Porodniški dopust

bolezni

absentizem

Izpadi

4. FRV obračuna, dnevi

5. Trajanje delovne izmene

6. Proračun delovnega časa, h

7. Predpraznični skrajšani dnevi

8. Čas milosti za najstnike

9. Izpadi med izmeno

10. Koristni fond delovnega časa

11. Povprečna delovna izmena

12. Opravljene nadure, h

13. Neproizvodni stroški delovnega časa

Dobro razpoloženje osebe za prihajajoče delo je pomemben dejavnik za blaginjo podjetja. Kot katera koli komercialna organizacija OAO Stroyservis ni le skupina ljudi, ki so se zbrali, da preživijo čas, je živ organizem, sestavljen iz posameznikov. In da bi ta organizem živel, je treba vzpostaviti učinkovit proces interakcije med delodajalcem in zaposlenimi. Ključ do uspeha je solidarnost vseh članov organizacije okoli skupnega cilja, v tem primeru se bodo poleg materialnega interesa pojavili entuziazem, nove ideje in predanost skupnemu cilju.

Glavna dejavnost človeka je delo, ki zavzema vsaj tretjino samostojnega življenja odrasle osebe. Številne faze delovnega življenja osebe zajemajo prejšnja in kasnejša obdobja njegovega življenja (izbira poklica, delovno in poklicno usposabljanje, prenos delovnih izkušenj v družini, uporaba strokovne pomoči drugih ljudi itd.). Očitno postane, da je delo in posledično vsa vprašanja, povezana z njim, zelo pomembna za vsako osebo in so vedno v središču pozornosti.

Rezultati, ki jih ljudje dosežejo v procesu dela, niso odvisni le od znanja, veščin in sposobnosti teh ljudi. Učinkovito delovanje je možno le, če imajo zaposleni ustrezno motivacijo, to je željo po delu. Pozitivna motivacija aktivira človekove sposobnosti, sprosti njegov potencial, negativna motivacija zavira manifestacijo sposobnosti, ovira doseganje ciljev dejavnosti.

Motivacija vključuje notranje stanje osebe, imenovano potreba, in nekaj zunaj tega, opredeljeno kot dražljaj ali naloga. Človeško vedenje je odvisno od potrebe, ki prevladuje v danem trenutku.

Če ima oseba skupne cilje, sodeluje pri njihovem doseganju, je treba opozoriti na njegov prispevek. Spodbuda naj sledi takoj in vedno v korelaciji z najvišjim ciljem, z vzrokom. Naši zaposleni morajo vedeti, da tudi v najmanjših stvareh »zadenejo tarčo, prispevajo« k cilju. Prav tako je pri oblikovanju spodbud. Naloga vodje je, da svoje podrejene »posadi v isti čoln«, da se počutijo kot del organizacije, saj nihče ne bo delal lukenj v čolnu, v katerem sedi. Samo v tem primeru bodo zaposleni delali nadure, če bo potrebno, ustvarjalno pristopili k delu, naredili veliko več, kot je predpisano z nalogo, in ne sledili uri, se z zvoncem oddaljili od delovnega mesta, opravili minimalno delo.

Naivno bi bilo pričakovati, da bodo zaposleni dosegali cilje organizacije le v dobro organizacije same. Ljudje zasledujejo svoje cilje. Ko lahko dosežejo svoje osebne cilje tako, da delajo tisto, kar organizacija zahteva od njih, potem je verjetnost, da bodo dosegli cilje organizacije, večja. Če je cilj dosežen, potem naj vsa čast in slava vedno pripada tistim na dnu, katerih roke so delo opravljeno. Če zadeva ne uspe, potem je treba krivdo v celoti pripisati vodstvu.

Ljudje ponavadi ponavljajo dejanja, ki si zaslužijo odobravanje in so prejela pozitivno oceno. Ko ljudje z veseljem prihajajo na delo, ko čutijo, da so cenjeni in da so uspeli, ko prejmejo dostojno plačilo in celo študij, ko imajo potrebna znanja in opremo ter ko vodstvo ne sedi v svojih pisarnah, ampak dnevno komunicira z njimi, jih poskuša prepričati, da lahko dosežejo veliko, nato pa jih delo odnese in ljudje rade volje pokažejo svoj trud v skupnem pasu.

Slika 3 - Oblike stimulacije zaposlenih

Komunikacija z osebjem se lahko izvaja prek pogovorov ena na ena, preko posebne oglasne deske, z uporabo predala za pritožbe in predloge. Večina zaposlenih ima osebne ali službene težave, ki lahko vplivajo na produktivnost. Te težave je zaželeno prepoznati čim prej. Zaposleni naj čutijo, da jim bodo pomagali, svetovali, spodbujali, da niso prišli samo na delo, ampak je to njihov drugi dom. Vse to skupaj pomaga pri delu z največjim donosom.

Vsak vodja se ukvarja z dvema skupinama motivov: notranjimi in zunanjimi. Notranje motive ustvarja samo delo - to je občutek doseganja rezultata, smiselnosti in pomena opravljenega dela, samospoštovanje. Notranjo motivacijo najlažje zagotovimo z ustvarjanjem ustreznih pogojev za delo in natančno formulacijo naloge.

Zunanje motive ustvarja organizacija. To so plače, napredovanja, pohvale in bonusi ter dodatna plačila in stimulacije. Nagrajevati je treba »ne samo velike dosežke, ki niso tako pogosti, ampak tudi« majhne, ​​da bi spodbudili občutek dosegljivosti ciljev. Nepričakovane nagrade so v tem pogledu zelo učinkovite.

Razmislite o elementih spodbud v OAO Stroyservis

Sistem spodbud tvorijo fiksni in variabilni elementi, ugodnosti in motivacijski dejavniki. Na začetku lahko spodbudne dejavnike razdelimo na moralne in materialne. Ta tabela prikazuje sistem spodbud, ki se uporablja v OAO Stroyservis.

Najpomembnejša naloga kadrovske dejavnosti je zagotoviti, da ima organizacija potrebno število kadrov na zahtevanem nivoju in da kadri ustrezajo potrebam strategije.

Tabela 10

Sistem spodbud v OAO Stroyservis

Stimulacija

Material

Moralno

Plača

Obveščanje o dogajanju v podjetju

Sledenje in obračunavanje kadrovskih potreb, njihova dinamika

Uskladitev kadrovskih ciljev s cilji podjetja

Delitev dobička

Načrtovanje kariere zaposlenih

Ugodnosti in subvencije

Zagotavljanje dela (zanimivo, ustvarjalno, zahtevno itd.)

Usposabljanje

Ocenjevanje in nagrajevanje dobro opravljenega dela

Prisoten

Prenos pooblastil, povečana odgovornost zaposlenih

Socialni programi

Osebna pozornost

Avtomobili (servis)

Profesionalni razvoj/karierna rast/kariera brez službe

Certificiranje zaposlenih

Podoba podjetja (prestiž)

Korporativna kultura, vzdušje, prazniki, rojstni dnevi itd.

V okviru izvajanja strategije organizacije so potrebni zaposleni, ki imajo naslednje lastnosti, sposobnosti in veščine:

Zavezani ciljem organizacije, verjamejo v njene vrednote;

Kompetenten pri delu;

Zagotovite prihranek stroškov;

Lahko zagotovi strateško spremembo;

Imeti veščine, ki so vir organizacijske konkurenčne prednosti.

Vrednotenje zaposlenih je treba določiti na podlagi meril, kot so odsotnost z dela, morala, odnos do proizvodnje, aktivnost v skupini, razvoj drugih posebnosti in odnos do sprememb.

NAČINI ZA POVEČANJE UČINKOVITOSTI UPORABE DELOVNIH SREDSTEV V OAO "STROYSERVICE"

Kot rezultat analize kazalnikov o delu in plačah v podjetju OJSC "Stroyservis" je mogoče sklepati, da je stopnja učinkovitosti uporabe delovnih virov precej visoka. Toda za učinkovitejšo uporabo delovne sile v podjetju OJSC "Stroyservis" je priporočljivo ustvariti niz spodbujevalnih ukrepov.

V malih podjetjih v Rusiji imajo motivacijske metode številne značilnosti. Mnogi menedžerji gradijo motivacijski sistem le na spremembi plač zaposlenih. Medtem ostajajo podcenjene druge spodbude, zlasti možnost individualnega načrtovanja delovnega časa in dodeljevanje začasnega vira za brezplačno znanstveno raziskovanje, udobne delovne razmere, priznanje, moralna spodbuda za uspeh, zagotavljanje zavarovanja in stanovanjskih storitev. Sodoben pogled na motivacijsko vodenje kadrov temelji na petih kriterijih, imenovanih »SMART«.

V skladu s konceptom kadrovskega managementa obstajajo trije glavni elementi, ki obvladujejo človeško vedenje: pretekle izkušnje (kaj storiti), veščine in sposobnosti (kako to storiti), motivi - spodbude - (zakaj to storiti). In čeprav so pretekle izkušnje ter veščine in sposobnosti do neke mere predmet vodenja, nas motivi silijo, da iščemo najučinkovitejše načine za stimulacijo zaposlenih v organizaciji. Obstajajo štiri glavne vrste nagrad. Dve vrsti nagrajevanja delujeta za spodbujanje vedenja, drugi dve pa za izgubo zanimanja zanj. B+ (1) donosi se pojavijo, ko ljudje dobijo nekaj pozitivnega od opravljanja dela. To je lahko tako zunanje (zahvala vodstva, napredovanja, dodatni bonusi itd.), kot notranje nagrade (zadovoljstvo ali ponos na opravljeno nalogo). B+ je edina spodbuda, ki spodbuja ljudi, da delajo stvari, ker si to želijo. In to želijo, ker za to dobijo nekaj dragocenega. Druga nagrada, ki krepi vedenje B - (2) (slika 5), ​​je negativna nagrada. Deluje, ko človek naredi nekaj samo zato, da bi se izognil težavam.

Glede na rezultate presoje proučevanega podjetja na področju stimulacije dela je mogoče podati naslednja priporočila:

1. Uvesti materialno stimulacijo v obliki trinajste plače;

2. Uvesti gibljivi delovni čas;

3. Povečanje zanimanja za učenje;

4. Uporabite programe obogatitve dela;

5. Prepoznajte vrednost zaposlenega za podjetje, mu zagotovite ustvarjalno svobodo;

6. obveščati zaposlene o socialnih plačilih in ugodnostih, ki jim pripadajo;

7. Vzpostavite stik z ruskim sindikatom delavcev srednjih in malih podjetij;

8. Izvajati delovne postaje, ocenjevanje in certificiranje osebja.

Kot veste, se dodatno plačilo v obliki tako imenovane trinajste plače vsako leto izplača zaposlenim v številnih podjetjih na podlagi rezultatov finančne in gospodarske dejavnosti. To je dokaj učinkovita oblika motivacije. Zaposleni, ki vedo za možnost prejemanja takšnega plačila ob koncu leta, si prizadevajo izboljšati ekonomsko uspešnost podjetja.

Toda ta plača je izplačana z razlogom. Za podjetje bi bilo nedonosno. Za vsakega zaposlenega, vodjo, strokovnjaka določi in potrdi vodja več posebnih kazalnikov, ki odražajo stopnjo njegove uporabnosti za podjetje, ki vplivajo na velikost trinajste plače. Število teh kazalnikov naj bo minimalno: največ dva pozitivna, ki zvišujeta osnovno plačo, in največ dva negativna, ki znižujeta osnovno plačo.

Uravnilovka izginja, njeno mesto zavzema motivacija in stimulacija zaposlenih za visoko učinkovito delo.

Pozitivni kazalci so lahko:

Organizacija pogodbe, ki je prinesla dobiček podjetju;

Uvedba novega sistema nagrajevanja, ki bo zaposlene zainteresiral za bolj produktivno delo;

Končanje srednje šole in drugo.

Negativni kazalniki vključujejo:

Neizpolnjevanje pogodbe;

Hoja in drugi.

Po določitvi kazalnikov za vsakega zaposlenega je treba ugotoviti stopnjo njihovega vpliva na višino plačila v obliki % povečanja ali znižanja osnovne uradne plače (BDO).

Torej lahko predlagamo naslednji algoritem za uvedbo trinajste plače.

1) Dodatno plačilo (trinajsta plača) se enkrat letno izplača vodjem, strokovnjakom in zaposlenim glede na rezultate finančne in gospodarske dejavnosti podjetja.

1. Velikost trinajste plače je odvisna od:

a) finančni položaj podjetja;

b) od dejanskega prispevka zaposlenega h končnim rezultatom podjetja. Za osnovo se vzame BDO zaposlenega, ki se mu določi v skladu s kadrovsko tabelo, ki se nato prilagodi glede na specifične kazalnike, ki jih je dosegel (pozitivne in negativne).

Za menedžerje so pozitivni kazalniki (PP) naslednji:

1) izpolnjevanje pogodbenih obveznosti in povečanje prometa (povečanje BDO za 20%);

2) zagotavljanje rentabilnosti izvedenih pogodb in vseh finančnih in gospodarskih aktivnosti (BDO se poveča za 30%).

Negativni kazalci (NP):

1) neizpolnjevanje določenih pogodbenih obveznosti po krivdi vodstva organizacije (BDO se zmanjša za 20%);

2) zmanjšanje obsega trgovskega prometa (BDO se zmanjša za 20%);

3) priznavanje primerov konfliktov v ekipi (stavke, neizplačilo plač itd.), Pa tudi kršitve disciplinskega reda (odsotnost, zamude) (BDO se zmanjša za 10%).

Za strokovnjake (ekonomiste, računovodje) so pozitivni kazalniki:

1) odsotnost pripomb k strokovnjaku iz vodstva podjetja in strukturnih oddelkov o kakovosti in učinkovitosti opravljanja funkcionalnih nalog (BDO se poveča za 20%);

2) osebni prispevek, pobuda in ustvarjalnost, ki prispevajo k sklepanju pogodb, ki so koristne za podjetje, njihovi pravočasni in kakovostni izvedbi (BDO se poveča za 30%).

Negativni kazalniki vključujejo:

1) resne pripombe strokovnjaku vodstva podjetja in strukturne enote o kakovosti in rokih za izpolnjevanje funkcionalnih nalog, ki so privedle do nesklenitve ali izpolnjevanja pogodb, tehnoloških težav v dejavnostih podjetja (BDO se zmanjša za 30 %);

2) kršitve disciplinskega reda, primeri napačnega poročanja, neupoštevanje poslovne skrivnosti (BDO se zmanjša za 20 %).

Pozitivni kazalniki za delavce:

1) odsotnost pripomb k delavcu s strani vodstva, strokovnjakov podjetja in predstavnikov stranke o kakovosti in učinkovitosti opravljanja njihovih funkcionalnih nalog (BDO se poveča za 30%).

Negativni indikatorji:

1) razumne pripombe delavcu s strani vodstva, strokovnjakov podjetja in predstavnikov stranke o kakovosti, pravočasnosti in kulturi izpolnjevanja njihovih funkcijskih nalog (BDO se zmanjša za 20%);

2) kršitev disciplinskega reda, neupoštevanje poslovne skrivnosti (BDO se zmanjša za 20%).

Tako je kot posledica takšnega sistema rešen problem bonitet, t.j. bonusi se izvajajo glede na osebno udeležbo pri skupnih rezultatih dela oddelka, delavnice. Tako lahko preklopite s kolektivne na individualno možnost bonusa.

Pomemben korak pri razvoju delovnih odnosov ter socialne in ekonomske podpore osebju malega podjetja je lahko vzpostavitev stika z ruskim sindikatom malih in srednje velikih podjetij. S tem bomo okrepili socialno politiko podjetja, ustvarili pogoje za dodatno motivacijo in razvoj kadrov.

Plačilo se oblikuje glede na organizacijske in pravne oblike podjetja, oblike lastništva, načel organizacije dela in proizvodnje, socialno-psihološko klimo v kolektivu itd.

Materialni interes delavcev bistveno poveča sistem po načelu kombiniranega izplačila, ki vključuje tekoče plače, ki se mesečno akontirajo po znižanem standardu iz dohodka, končni obračun pa se opravi po bilančnih rezultatih. četrtina na višjem standardu.

V prihodnje je potrebno uporabiti spodbude za delovno osebje za izboljšanje uspešnosti. To zaposlene neposredno spodbuja k razvoju njihovih potencialnih sposobnosti, intenzivnejšemu in produktivnejšemu delu ter kreativnemu odnosu do dela.

Menijo, da bi morale biti plače v tržnem gospodarstvu neposredno odvisne od učinkovitosti podjetij. To ne drži povsem. Plače se dodelijo za določeno vrsto in količino dela, opravljanje določene funkcije. In kako učinkovito deluje podjetje kot celota, ni odvisno toliko od dejavnosti posameznih navadnih delavcev, temveč od dejavnosti vodstva podjetja.

Predvidene dejavnosti ne predvidevajo resnih kapitalskih naložb z dolgo vračilno dobo, zato je učinkovitost projekta mogoče izračunati s statično metodo.

Ekonomski učinek uvedbe izplačila trinajste plače.

Povečanje obsega prodaje kot celote za projekt je 600 tisoč rubljev. rub.,

Povečanje tekočih stroškov - 250 tisoč rubljev. rub.,

Enkratni stroški, vključeni v stroške prvega leta - 50 tisoč rubljev. drgnite.

Kapitalske naložbe za izvedbo projekta - 300 tisoč rubljev. drgnite.

Trajanje najdaljšega ukrepa je 5 let.

Povečanje čistega dobička 1. leta:

bilančni dobiček (600-250-50) = 300 tisoč rubljev.

dohodnina300 * 0,24 = 68 tisoč rubljev.

čisti dobiček 300-68 \u003d 232 tisoč rubljev.

Povečanje čistega dobička v 2. letu in naprej:

dobiček 600-232 = 368 tisoč rubljev.

dohodnina 368 * 0,3 \u003d 108 tisoč rubljev.

čisti dobiček 350-108 \u003d 242 tisoč rubljev.

Čisti dobiček: 210 + 242 * 4-250 \u003d 1190-750 \u003d 440 tisoč rubljev.

Indeks donosnosti: 1190/750 = 1,6 rub./rub.

Vračilna doba: 750/1190=0,63 leta

ZAKLJUČEK

Kot rezultat študije so bili oblikovani naslednji zaključki.

Spremembe, ki se dogajajo v sodobni proizvodnji in so povezane z močnim povečanjem pomena človeškega dejavnika, so postavile upravljanje s kadri v ospredje dejavnosti upravljanja.

Predmet študije je bil OAO "Stroyservis".

V podjetju se stalno povečuje število zaposlenih, tako se je v letu 2005 v primerjavi z letom 2006 število povečalo za 21 ljudi. ali 7 % in se je v letu 2006 glede na leto 2004 povečalo za 38 oseb. ali za 12,7 %

Podjetje zaposluje več proizvodnega osebja kot vodstva, prav tako po spolu lahko sklepamo, da podjetje zaposluje več moških, katerih skupno število se je do leta 2006 povečalo za 14 oseb.

Povprečna plača v podjetju nenehno raste, tako da če je leta 2004 znašala 5649 rubljev, je bila leta 2006 5949 rubljev.

Iz podatkov v tabeli je razvidno, da se je produktivnost dela zaposlenih povečala, tako da če je leta 2004 en zaposleni proizvedel blago v vrednosti 265,2 tisoč rubljev na leto, se je leta 2006 ta kazalnik povečal na 504,7 tisoč rubljev, tj. povečala za 91,3 %.

Analiza motivacijskega sistema v podjetju je pokazala, da si vodstvo organizacije prizadeva, da bi se zaposleni v podjetju počutili potrebne za svoje podjetje. Vodstvu JSC "Stroyservice" priporočamo, da pri kadrovskem delu uporablja tehnologijo motivacije, posebej razvito za zaposlene JSC "Stroyservice".

Naštejmo nekaj pravil za materialne spodbude za osebje za organizacijo JSC "Stroyservis", ki temelji na enotnosti materialnih in moralnih spodbud s prevlado materialnih:

1. Sistemi materialnih spodbud morajo biti preprosti in razumljivi vsakemu zaposlenemu.

2. Sistemi morajo biti prilagodljivi in ​​omogočati takojšnje nagrajevanje za vsako pozitivno uspešnost.

3. Količina spodbujanja naj bo ekonomsko in psihološko upravičena (več in manj; pogosteje, a manj).

4. Spodbujanje kadrov je pomembno organizirati po kazalnikih, ki se vsem zdijo pravilni.

5. Sistemi nagrajevanja naj pripomorejo k večjemu interesu zaposlenih za izboljšanje ne le individualnega dela, ampak tudi dela v »poslovnih povezavah« z drugimi zaposlenimi.

6. Zaposleni morajo videti jasno povezavo med rezultati svojega dela in dejavnostmi podjetja.

BIBLIOGRAFIJA

1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Metode za izgradnjo motivacijskega profila osebja in razvoj Pravilnika o stimulaciji osebja / / št. 8 / 2002

2. Beljatski, N.P. Upravljanje osebja: Proc. dodatek - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 265s.

3. Blinov, A. O. Umetnost upravljanja osebja: Proc. dodatek - M: "Gelan", 2001. - 230s.

4. Bulygin, Yu.E. Osnove teorije organizacije družbenega upravljanja: Proc. dodatek - M:, 2000. - 470s.

5. Vershigora, E.E. Management: Proc. dodatek; 2. izdaja, popravljena. in dodatno - M. INFRA-M, 2000. - 546s.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management: oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. - 3. izd. – M.: Gardariki, 2002. – 360s.

7. Volgin, N. A. Ekonomika dela: (socialno-ekonomski odnosi) - M .: Založba "IZPIT", 2004. - 736s.

8. Voloshin, M.Yu. dodatek. - Belgorod: Založba BUPC "Kooperativno izobraževanje", 2001.- 122 str.

9. Glukhov, VV Management: Učbenik. - Sankt Peterburg: SpecLit, 2000. - 538s.

10. Gutgarts R.D. Uporaba novih informacijskih tehnologij pri upravljanju osebja // št. 1, 2004

11. Gutgarts R.D. Razvoj pristopov k problemu upravljanja osebja v podjetju.// №5, 2002

12. Ermakov, VV Upravljanje organizacije v krizi. - M., 2000. - 279s.

13. Kibanov, A. Ya. Organizacijsko upravljanje osebja: Učbenik. - 2. izd., dod. in predelan. - M.: INFRA-M, 2002. - 480s.

14. Clegg B Kako motivirati ljudi: Prevod iz angleščine .. - Sankt Peterburg: "Neva", 2005.- 224p.

15. Komentar delovnega zakonika Ruske federacije / Ed. prof. V IN. Shkatulla - M.: NORMA, 2002. - 1120s.

16. Mazmanova B.G. Računovodska politika in stimulacija zaposlenih kot podpora strategiji podjetja// št. 4, 2004

17. Maslov V.I. Strateško upravljanje kadrov v učinkoviti organizacijski kulturi: Učbenik. - M .: Založba "Finpress", 2005. - 288s.

18. Maslov, E.V. Upravljanje osebja v podjetju: Proc. dodatek. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999. - 430p.

19. Meskon, M. H. Osnove managementa: Prevod iz angleščine. - 2. izd. – M.: Delo, 2001. -800s.

20. Mordovin, S. K. Upravljanje človeških virov: 17-modulni program za vodje "Upravljanje razvoja organizacije". Modul 16. - M.: INFRA-M, 2000. - 260s.

21. Morozov M.A. Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s kadri (na primeru podjetij turistične industrije)// št. 2 / 2004

22. Oganesyan A.S., Oganesyan I.A. Prejemki zaposlenih v podjetjih // št. 1, 2002

23. Paponova N.E. Kakšna je lahko in bi morala biti motivacija zaposlenih? // №8, 2004

24. Popov D.E. Motivacija vodij kot dejavnik uresničevanja strategije podjetja// št. 3 / 2004

25. Pugačev, V. P. Organizacijsko upravljanje osebja: Učbenik za univerze - M .: Aspect - press, 2000. - 254 str.

26. Ruska federacija. Država. misel. Delovni zakonik Ruske federacije. - M.: Veche, 2002. - 224 str.

27. Ryakhovskaya, A. N. Protikrizno upravljanje podjetij. - M., 2000.- 315s.

28. Sartan G.N., Smirnov A.Yu., Gudimov V.V. Nove tehnologije upravljanja s kadri. - M. "Rech", 2004. - 240s.

29. Spivak, V. A. Organizacijsko vedenje in upravljanje osebja. Proc. dodatek za univerze - Sankt Peterburg, Sankt Peterburg, 2000. - 380s.

30. Suprun T.P., Myasoedova T.G. Klasifikacija položajev in poklicev kot orodje za upravljanje osebja // št. 5, 2004

31. Tehnologije upravljanja osebja v Rusiji. Izkušnje strokovnjakov. – M.: »HRC. Kadrovski klub", "Svet knjige", 2001.-240 str.

32. Travin, V. V. Osnove upravljanja osebja - 3. izd. popravljeno in dodatno M: Delo, 2000.-380s.

33. Khotinskaya G.I., Kharitonova T.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja (na primeru storitvenih podjetij). - M .: Založba: ""., 2005. - 240s.

34. Chizhov, M. A. Kadrovske tehnologije. 2000. - 250s.

35. Shekshnya, S. V. Kadrovsko upravljanje sodobne organizacije - 4. izdaja, revidirano. in dodatno - M .: Poslovna šola "Inteo-Sintez", 2000. - 420p.