Sistem linearne organizacije. Vrste organizacijskih struktur

Hierarhične organizacijske strukture za vodenje delujočih podjetij

3. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja.

Hierarhične organizacijske strukture za vodenje delujočih podjetij.

1. Linearna organizacijska struktura.
Najenostavnejša krmilna struktura je linearna. S takšno organizacijo lahko nadzorna dejanja na objekt delovanja prenaša le ena prevladujoča oseba - vodja, ki prejema informacije samo od svojih neposredno podrejenih oseb in odloča (in je zato odgovoren) o vseh vprašanjih, povezanih z del objekta, ki ga upravlja. Vse funkcije upravljanja in podrejenosti so koncentrirane na čelu, ustvarjena je navpična linija nadzora in neposreden način vplivanja na podrejene. Takšna organizacija upravljanja je možna le v majhnih oddelkih operativne službe, na primer, ko delovodja ali delovodja neposredno razdeljuje navodila vsakemu delavcu v oddelku.
S povečevanjem obsega operativnih ukrepov, na primer pri sprejemanju novih objektov v vzdrževanje, se ustrezno povečujeta število operativnega osebja in njihova teritorialna razčlenjenost. V takšni situaciji postane neposreden operativni stik med vodjo in vsakim zaposlenim skoraj nemogoč. Zato se uporablja večnivojski hierarhični sistem vodenja, v katerem nadrejeni vodja izvaja izključno vodstvo podrejenih podrejenih vodij, podrejeni vodje pa poročajo samo eni osebi - svojemu neposrednemu nadrejenemu (slika 1). Na primer, oddelek za popravila in gradnjo je razdeljen na delovodja in delavnico.
Večnivojska linearna krmilna struktura ima le vertikalne povezave med elementi in je zgrajena po principu hierarhije. Za to strukturo je značilna jasna enotnost poveljevanja. Vsak zaposleni oziroma vodja je neposredno odgovoren le eni nadrejeni osebi in je preko nje povezan z višjimi ravnmi vodstva. Tako se v vodstvenem aparatu ustvari hierarhična lestvica podrejenosti in odgovornosti.

riž.

Glavna prednost linearne strukture upravljanja je relativna enostavnost izbire vodij in izvajanja funkcij upravljanja. Takšna organizacija vodenja zagotavlja hitro sprejemanje in izvajanje vodstvenih odločitev, enotnost in jasnost poveljevanja ter odpravlja podvajanje pooblastil in nedoslednost ukazov. Vse naloge in pooblastila so jasno porazdeljena, kar zagotavlja vse potrebne pogoje za vzdrževanje potrebne discipline v ekipi. Poleg tega povečana odgovornost vodje za rezultate dejavnosti enote, ki jo vodi, prejem izvajalcev medsebojno povezanih ukazov in nalog, zagotovljenih s sredstvi, in osebna odgovornost za končne rezultate dejavnosti svoje enote.
Linearna organizacijska struktura zagotavlja minimalne proizvodne stroške in minimalne stroške operativnega delovanja.
Slabosti te vrste konstrukcij vključujejo neenotnost horizontalnih povezav, možnost prekomerne togosti. Pri upravljanju sodobnih objektov, opremljenih z velikim številom različne opreme in izdelanih iz izjemnih materialov, se od vodje zahteva visoka stopnja univerzalnega usposabljanja, kar posledično omejuje obseg oddelka, ki ga vodi, in sposobnost vodje, da ga učinkovito upravlja. Poleg tega velika preobremenjenost z informacijami, številni stiki s podrejenimi, višjimi in sorodnimi organizacijami vodijo v dejstvo, da večino časa vodja porabi za reševanje operativnih problemov, obetavnim vprašanjem pa se ne posveča dovolj pozornosti.
Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene ravni nadzora na drugo. Njena nefleksibilnost je razlog za omejevanje iniciative delavcev na nižjih ravneh upravljanja. Vsi ti dejavniki otežujejo nadaljnjo rast in razvoj delujočega podjetja. Zato lahko linearne strukture priporočamo majhnim organizacijam z do 500 zaposlenimi z visoko stopnjo tehnološke ali predmetne specializacije, če med organizacijami ni širokih kooperativnih vezi.
Ta vrsta organizacijske strukture upravljanja se uporablja v pogojih delovanja majhnih podjetij z nujno proizvodnjo v odsotnosti razvejanih kooperativnih vezi. Ta struktura se uporablja v sistemu upravljanja posameznih majhnih oddelkov, proizvodnih mest, ki sodelujejo pri izvajanju dela na eni ali več preprostih tehnologijah.
Da vodjo operativne službe osvobodimo rutinskega dela in mu omogočimo osredotočenost na strateška področja, v določeni meri prispeva linearno-štabna organizacijska struktura vodenja (slika 2). Gre za linearno strukturo, ki dodatno vključuje specializirane enote (štabe), ki ustreznemu vodji pomagajo pri opravljanju določenih funkcij, predvsem funkcij strateškega načrtovanja in analize. Glavna naloga linijskih vodij je usklajevanje delovanja funkcionalnih služb (povezav) in njihovo usmerjanje v skladu s splošnimi interesi organizacije.

riž. 2. Linijska štabna organizacijska struktura vodenja.

Takšna struktura zagotavlja tudi minimalne proizvodne stroške in minimalne stroške poslovanja z velikimi možnostmi za razvoj delujočega podjetja. Zato se lahko priporoča malim in srednje velikim podjetjem.

Za vodenje oddelkov, ki sodelujejo pri celotnem obsegu del na tehničnem delovanju kompleksnega objekta, mora vodja imeti znanje in veščine na vsestranskih področjih znanosti in tehnologije. Vendar je zelo težko najti vodjo, ki bi popolnoma poznal napravo, načela delovanja in teorijo prilagajanja številnih kompleksnih inženirskih sistemov, delo strukturnih shem sodobnih zgradb. Zato je pogosto prednostna funkcionalna struktura upravljanja, v kateri upravljanje objekta izvaja več visoko specializiranih oddelkov.
Funkcionalna struktura temelji na principu specializacije organizacijskih podstruktur po funkcionalnih značilnostih (proizvodnja preventivnih in remontnih del, raziskave in razvoj, trženje, oskrba itd., tj. homogene vrste dejavnosti). Vsaka specializirana funkcionalna podstruktura ustrezno poroča osebi najvišjega vodstva, odgovorni za to področje dejavnosti (slika 3). Vsakemu višjemu vodji se prenesejo pooblastila v mejah funkcije, ki jo opravlja. Opravljanje posameznih funkcij pri določenih vprašanjih je dodeljeno strokovnjakom. Strokovnjaki istega profila so združeni v strukturne enote sistema vodenja in sprejemajo odločitve, ki so zavezujoče za proizvodne enote. Tako poleg linearne obstaja tudi funkcionalna organizacija. Izvajalci so v dvojni podrejenosti. Torej je delavec dolžan hkrati izpolnjevati navodila svojega linijskega vodje in funkcionalnega strokovnjaka.
Tako je funkcionalna organizacijska struktura upravljanja sestavljena iz več specializiranih linearnih struktur, ki so podrejene prvi osebi podjetja. Hkrati je izpolnjevanje navodil funkcionalnih organov (oddelki za načrtovanje, računovodstvo, vzdrževanje proizvodnje itd.) V okviru njihove pristojnosti obvezno za linearne oddelke.

riž. 3. Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Polne vodoravne črte prikazujejo vodoravne kontrolne (obvezne) povezave.

S funkcionalno vodstveno strukturo ima linijski vodja možnost, da se več ukvarja z vprašanji operativnega vodenja, saj ga funkcionalni strokovnjaki razbremenijo reševanja posebnih vprašanj. Toda ukazi upravljanja prihajajo iz številnih funkcionalnih služb v eno proizvodno enoto ali enega izvajalca, zato se pojavi problem medsebojnega usklajevanja teh ukazov, kar povzroča določene težave. Poleg tega se zmanjša odgovornost izvajalcev za opravljanje njihovih nalog, saj je odgovornost za obratovanje objekta dejansko dodeljena številnim izvajalcem.
Zato je obseg funkcionalne strukture upravljanja omejen na storitve poslovanja malih in srednje velikih podjetij z velikim številom specializiranih del.

3. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja.
Večina operativnih služb je organiziran niz medsebojno povezanih enot, od katerih se vsaka ukvarja s posebnimi nalogami. Zato so trenutno najbolj razširjene linearno-funkcionalne strukture upravljanja.
Osnova linearno-funkcionalnih struktur je tako imenovani »rudniški« princip izgradnje in specializacije procesa vodenja po funkcionalnih podsistemih organizacije (opravljanje operativnih dejavnosti, oskrba, finance itd.). Za vsako od njih se oblikuje hierarhija storitev (»rudnikov«), ki prodira v celotno organizacijo od vrha do dna. Rezultati dela vsake službe upravljavskega aparata organizacije se ocenjujejo s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje njihovih ciljev in ciljev.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja (slika 4) je sestavljena iz:

• linijske enote, ki opravljajo glavno delo v organizaciji;
• specializirane servisne funkcionalne enote.

V linearno-funkcionalni strukturi vodenja imajo linijski vodje linearna pooblastila, funkcionalni pa funkcionalna pooblastila v razmerju do nižjih linijski vodje in linijski vodje v odnosu do svojih podrejenih.

riž. 4. Linearno-funkcionalna krmilna struktura.

Linearno-funkcionalne organizacijske strukture upravljanja so najučinkovitejše v stabilnem okolju, zasnovane so tako, da uporabljajo obstoječe tehnologije, prispevajo k učinkovitemu izvajanju standardiziranih operativnih aktivnosti in so cenovno konkurenčne. Najbolj učinkoviti so tam, kjer upravljalni aparat izvaja rutinske, pogosto ponavljajoče se in redko spreminjajoče se naloge in funkcije.
Linearno-funkcionalne organizacijske strukture upravljanja imajo prednosti tako linearnih kot funkcionalnih. Njihove prednosti se kažejo pri upravljanju organizacij, ki služijo številnim istovrstnim objektom.
Slabosti linearno-funkcionalne strukture so kršitev načela enotnosti poveljevanja, težave pri sprejemanju in izvajanju dogovorjenih upravljavskih odločitev. Toga delitev dela prispeva h krepitvi interesa posameznega organa upravljanja za opravljanje le »svoje« funkcije, kar je značilno za funkcionalne enote. Zato, ko se pojavijo nove, nestandardne, zapletene, medfunkcionalne naloge, je potrebna pogosta odobritev osnutkov odločitev na najvišji ravni upravljanja. Ta okoliščina otežuje uporabo obravnavanega nadzornega sistema, saj je najmanj dovzeten za napredek na področju znanosti in tehnologije.
Pomanjkljivosti linearno-funkcionalne strukture vodenja se povečujejo s takšnimi pogoji poslovanja, v katerih je dovoljeno neskladje med odgovornostmi in pooblastili vodij različnih ravni in oddelkov; standardi nadzora so preseženi; nastajajo neracionalni informacijski tokovi; pretirano centralizirano operativno upravljanje proizvodnje; ne upoštevajo se posebnosti dela različnih oddelkov; za to vrsto strukture ni potrebnih regulativnih in regulativnih dokumentov.
Linearno-funkcionalna struktura je najbolj uporabna v srednjih in velikih podjetjih z osebjem od 500 do 3000 ljudi.
Ko se linearno-funkcionalna struktura dopolni s centralnim organom, se oblikuje linearno-štabna organizacijska struktura vodenja.
Tudi linijsko-štabna (štabna) struktura upravljanja je zgrajena na principu funkcionalne specializacije vodstvenega dela, vendar je tu glavna naloga usklajevanje delovanja funkcionalnih služb na sedežu različnih ravni in s tem usmerjanje tega delovanja v skladu z splošni interesi organizacije (slika ... 5).
Štab poroča linijskemu vodji (LR). Nima pravice odločanja, ampak opravlja le nalogo posvetovalnega organa, ki pripravlja osnutke odločitev.

riž. 5. Linijska struktura vodenja.

Zahvaljujoč združitvi funkcionalnih strokovnjakov v enem organu vodenja, linijsko-štabna organizacija upravljanja zagotavlja učinkovitost in kakovost odločitev zaradi njihove celovite utemeljitve. Praktično odpravlja nasprotujoča si naročila in vam omogoča, da linijske vodje sprostite od dejavnosti za usklajevanje dela različnih služb.
Glavne prednosti obravnavane strukture upravljanja so znatno povečanje učinkovitosti uporabe vodstvenega potenciala za reševanje nujnih problemov.
Sistemi vodenja z linearno kadrovsko strukturo pa ne rešujejo učinkovito novih problemov (prehod na proizvodnjo novih izdelkov, spremembe v tehnologiji ipd.). Poleg tega so potrebni dodatni stroški za ustanovitev posebnih svetov, komisij, komisij za usklajevanje in odločanje.
Linijsko-štabna vodstvena struktura je ustvarjena za najbolj uspešno obravnavano strukturo, ki zagotavlja hitro reševanje izrednih nalog - odpravljanje posledic naravnih nesreč itd.

Razvoj in širitev delujočega obrata morda nista omejena na preprosto povečanje števila objektov, ki jih je treba servisirati. V domači in svetovni praksi je veliko primerov, ko se veliko podjetje hkrati ukvarja z načrtovanjem, gradnjo in obratovanjem lastnih zgradb in objektov.
Slabosti linearnih in funkcionalnih upravljavskih struktur vodijo v iskanje drugih organizacijskih možnosti, ki zagotavljajo učinkovitejše upravljanje. Možna rešitev v takih primerih je divizijska struktura. V bistvu po tem modelu precej velike organizacije gradijo strukturo, ki je v okviru svojih podjetij začela ustvarjati proizvodne oddelke, kar jim daje določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Hkrati si je uprava pridržala pravico do strogega nadzora nad celokorporacijskimi vprašanji strategije razvoja, projektiranja, raziskav in razvoja, investicij itd.
Divizijska struktura neposredno izhaja iz funkcionalne, ko na menedžerje, ki vodijo funkcionalna področja, prenesejo precejšnje število pooblastil, jim podelijo določeno neodvisnost (slika 6), prepustijo strategijo razvoja, raziskave in razvoj, finančno in naložbeno politiko, itd. vodstvu družbe.

Slika 6. Divizijske (divizijske) strukture upravljanja. Črtkane vodoravne črte prikazujejo vodoravne kontrolne (priporočene) povezave.

Strukturiranje organizacije po oddelkih praviloma po enem od treh meril:

1. po vrsti dejavnosti, ki jo opravlja (obratovanje objektov, opravljanje dodatnih storitev, gradnja, projektiranje);
2. po potrošniški usmerjenosti (potrošniška specializacija);
3. po oskrbovanih območjih (regionalna specializacija)

Ta pristop zagotavlja tesnejšo povezavo med proizvodnimi strukturami in potrošniki, kar bistveno pospeši njihov odziv na spremembe v zunanjem okolju. Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti so oddelke začeli obravnavati kot "profitne centre", ki so aktivno izkoriščali svobodo, ki jim je podeljena, za povečanje delovne učinkovitosti.
V samih proizvodnih oddelkih je upravljanje zgrajeno po linearno-funkcionalnem tipu.
Delitev funkcij v divizijski strukturi ni omejena na klasični princip: uspešnost dela – dobave – finance. V velikih podjetjih se oddelki, ki so jim podrejeni, začnejo specializirati za opravljanje katere koli vrste dela ali povečati obseg uspešnosti. To pomeni nastanek proizvodne strukture. Izhod podjetij s temi izdelki izven njihove regije vodi do potrebe po oblikovanju teritorialnih struktur. Nepredvidljivost in nestabilnost zunanjega okolja zahtevata od menedžerjev, da ustvarijo inovativno strukturo, kjer posebni oddelki razvijajo, obvladujejo in pripravljajo na izvajanje novih vrst dela. Takšne organizacijske strukture so dobile določeno neodvisnost in pravico do razpolaganja s svojimi sredstvi ne strogo v skladu z navodili, temveč v skladu s hitro spreminjajočim se zunanjim okoljem in notranjimi zmožnostmi. Povečala se je lokalna iniciativa, ki jo izvajajo tisti, ki z njo nastopijo, hkrati pa so v celoti odgovorni za rezultat. Postalo je mogoče hitrejše in učinkovitejše odzivanje na spreminjajoče se razmere ter upoštevanje novih potreb. Posledično so zagotovljeni minimalni proizvodni stroški in minimalni stroški opravljenega dela.
Hkrati divizijske strukture vodenja vodijo do povečanja hierarhije, tj. vertikala nadzora. Zahtevali bodo oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh na koncu vodi v povišanje stroškov vzdrževanja upravnega aparata. Poleg tega postane proces spremljanja delovanja novih struktur veliko bolj zapleten. Negativni rezultati dela se lahko pokažejo šele čez čas, ko bo prepozno popraviti stanje od zgoraj. Razširitev horizontalnih vezi, kljub vsej svoji pozitivnosti, prinaša slabitev vertikalnih vezi. Težave lahko nastanejo zaradi podvajanja in zmede v mreži ukazov in vodstvenih odločitev. Prekomerna avtonomija delov organizacije lahko povzroči popolno izgubo vpliva s strani osrednjih struktur in posledično podrejenost skupnim ciljem in ciljem.

Linearna struktura upravljanja je najpreprostejša organizacijska struktura in prva, ki se je pojavila. Njegov pojav je življenjska potreba in ne proces razvoja znanosti o upravljanju. Kot je bilo omenjeno o organizacijskih strukturah vlade, so se najpreprostejše strukture pojavile, ko je bilo treba podpirati življenje plemena.

Tako se je zgodovinsko linearna struktura pojavila veliko pred prvo omembo pravil upravljanja. Vendar je trajalo zelo, zelo dolgo. Poleg tega se linearna struktura upravljanja še danes uporablja tako v svoji čisti obliki (izjemno redko je, če vodja igra vlogo računovodje), kot sestavni del (najpogosteje) kompleksnejših struktur, kot je linearna - funkcionalna.

Kako lahko definirate, kaj je linearna struktura? Za začetek moramo razumeti, da linearna struktura v celoti temelji na principu hierarhije. Samo togo predložitev in brez dodatnih postopkov. Zato se včasih imenuje tudi linearna struktura hierarhična struktura upravljanja .

V linearni strukturi nadzor nad objektom nadzora pripada eni osebi. To je vodja, ki vodi predmet, ki mu je zaupan, prosi svoje podrejene za delo in je sam odgovoren za to usmeritev. Vse operacije izvaja vodja. Vodja vse informacije o svojem objektu prejema od višjega nivoja vodstva (če obstaja) in le on posreduje informacije tudi podrejenemu. In tako vsak vodja v linearni strukturi na kateri koli ravni upravljanja. Običajno je v linearni strukturi le nekaj teh ravni nadzora.
Predstavljamo shematsko linearno krmilno strukturo.

Kot je razvidno iz diagrama, struktura vsebuje dva nivoja upravljanja, to je nivo najvišjega VODJE in nivo LINIJSKIH VODJEV, tretji nivo piramide so izvajalci. Vsako delovno mesto v strukturi opravlja svoj obseg del in obseg del je za to odgovoren. Višja kot je stopnja, več znanja naj bi imel zaposleni in nato vodja. Dobimo, da izvajalec opravlja svoje delo, vodja pa svoje, poleg tega pa mora dobro vedeti, kako delajo njegovi podrejeni in kaj morajo delati. In vrhovni menedžer mora poleg svojega dela in dogajanja pod nivoji voditi tudi zadeve organizacije v zunanjem okolju. Vse to otežuje delo vodje in kaže na nekatere pomanjkljivosti te strukture. Navajamo prednosti in slabosti linearne strukture.

Prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja

Naj povzamemo. Glavna prednost linearne strukture upravljanje je preprostost in hitrost poteka ukazov, tako od zgoraj navzdol kot od spodaj navzgor (poročila o rezultatih dela). V linearni strukturi vse deluje zelo dobro, ko je sistem odpravljen.

zelo isto pomembna pomanjkljivost skoraj nemogoče se je prilagajati spremembam, takoj ko pride do resne spremembe, bo obstoječa struktura začela šepati. Poleg tega večja kot je organizacija, več mora storiti najvišji vodja in se lahko izkaže, da je v nekaterih zadevah nesposoben. Tako se lahko linearna struktura v svoji čisti obliki uporablja le v zelo majhnih organizacijah z do 15-20 zaposlenimi.

Primer prave linearne strukture je struktura majhne zasebne trgovine, ki zaposluje več ljudi.

Oblike in metode izvajanja načel oblikovanja organizacijskih struktur omogočajo razlikovanje med več vrstami. Torej, glede na stopnjo (stopnjo) diferenciacije in integracije funkcij upravljanja razlikujemo dva razreda struktur:

• mehanicistična ali birokratska, piramidalna, ki temelji na centralističnem tipu integracije;
• organsko ali adaptivno, večdimenzionalno, ki temelji na kombinaciji centralističnega in svobodnega tipa integracije.

Mehanske (birokratske) piramidalne strukture

Trajnost in racionalizem sta bila prednostna parametra za oblikovanje birokratskih struktur za vodenje organizacij že v začetku 20. stoletja. Koncept birokracije, ki ga je takrat oblikoval nemški sociolog Max Weber, vsebuje naslednje značilnosti racionalne strukture:

• jasna delitev dela, ki vodi v nastanek visokokvalificiranih strokovnjakov na vsakem položaju;
• hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
• prisotnost medsebojno povezanega sistema splošnih formalnih pravil in standardov, ki zagotavlja enotno opravljanje svojih nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• formalna neosebnost opravljanja uradnih dolžnosti uradnih oseb;
• zaposlovanje v strogem skladu z zahtevami glede kvalifikacij; zaščita zaposlenih pred samovoljnimi odpuščanji.

Piramidne birokratske strukture vključujejo: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, linearno-štabno, divizijsko organizacijsko strukturo.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura izvaja načelo enotnosti poveljevanja in centralizma, zagotavlja izvajanje vseh vodstvenih funkcij s strani enega vodje, podrejenost njemu na podlagi pravic enotnosti poveljevanja vseh nižjih oddelkov (slika 11.1).

To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. V linearnih strukturah se jasno kaže hierarhija: na čelu vsake strukturne enote je vodja, ki ima vsa pooblastila, ki izključno upravlja podrejene zaposlene in koncentrira vse vodstvene funkcije v svojih rokah.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi nadzorni ukazi po enem kanalu naenkrat. V tem primeru so upravljavske povezave odgovorne za rezultate vseh dejavnosti upravljanih objektov. Govorimo o dodelitvi upravljavcev na objekt, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi od zgoraj navzdol in je vodja nižje ravni upravljanja podrejen vodji višje ravni nad njim, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. (na primer vodja oddelka, vodja oddelka, direktor trgovine, delovodja, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. V linearni strukturi vodenja ima vsak podrejeni svojega šefa, vsak šef pa več podrejenih. Takšna struktura deluje v majhnih organizacijah, v velikih pa na najnižji ravni upravljanja (odsek, brigada itd.).

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti in slabosti (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja

Prednosti	Napake
Enotnost in jasnost poveljevanja. Doslednost dejanj izvajalcev. Enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal). Jasno opredeljena odgovornost. Učinkovitost pri odločanju. Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegove enote.	Visoke zahteve do vodje, ki mora biti vsestransko pripravljen za učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij. Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev. Preobremenjenost z informacijami srednje ravni zaradi številnih stikov s podrejenimi in višjimi organizacijami. Težavna komunikacija med enotami iste ravni. Koncentracija moči na najvišji ravni upravljanja.

V funkcionalnih strukturah so ustvarjene funkcionalne enote, ki imajo avtoriteto in odgovornost za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objektov, naboru pooblastil in odgovornosti. Bistvo je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. vsak organ upravljanja (oz. izvajalec) je specializiran za opravljanje določenih vrst poslov upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalni kriterij. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, je štab strokovnjakov z visoko usposobljenostjo na svojem področju in odgovoren za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo ločevanja in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi oddelki, predvideva podrejenost vsakega linearnega oddelka nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja. Prednosti in slabosti te strukture so predstavljene v tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti in slabosti funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje funkcij (povečanje strokovnosti). Oprostitev vodilnih pri reševanju nekaterih posebnih vprašanj. Standardizacija, formalizacija in programiranje procesov vodenja in delovanja. Odprava podvajanja in paralelizma pri opravljanju vodstvenih funkcij. Zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Centralizacija strateških odločitev in decentralizacija operativnih.

Pretirano zanimanje za uresničevanje ciljev in nalog svojih enot. Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi enotami. Pojav tendenc po pretirani centralizaciji. Trajanje postopkov odločanja. Relativno zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe. Kompleksnost delitve oblasti (mnogokratnost podrejenosti).

Strokovnjaki opozarjajo na tesno povezavo med velikostjo podjetja in organizacijsko strukturo upravljanja. Širitev velikosti podjetja, zaplet notranjih odnosov ustvarjajo pogoje in zahtevajo tudi sprejetje celovitih odločitev, namenjenih prestrukturiranju organizacije upravljanja znotraj podjetja, povečanje velikosti podjetja vodi v poglabljanje strukturnih diferenciacijo (podružnice, vodstveni nivoji, organizacijske enote).

To posledično povzroči povečanje administrativnih in upravljavskih stroškov ter stroškov, povezanih s koordinacijo, ne zmanjša pa prednosti homogenosti velikih podjetij, ki je posledica dejstva, da se ta podjetja upravljajo iz enega samega centra. Vendar pa strukturna diferenciacija, ki je značilna za velika podjetja, zahteva uporabo posrednih (ekonomskih) metod upravljanja in usklajevanja dejavnosti različnih organizacijskih enot.

Vrste komisij

Nedvomna je prednost uporabe komisij pri takem delu, kjer je potrebna koordinacija delovanja vodstvenih enot, posvetovanje pri odločanju, določitev pristojnosti in odgovornosti ter izdelava delovnega načrta.

Nove vrste organizacijskih struktur

Trenutno se razvijajo takšne vrste struktur, kot so mrežne in virtualne organizacije, organizacije z "notranjimi" trgi, večdimenzionalne organizacije, tržno usmerjene organizacije, podjetniške organizacije, participativne, adhokracijske, intelektualne, učeče se organizacije, krožne korporacije itd.

Mrežna struktura pomeni, da organizacija razdeli svoje glavne funkcije (proizvodnjo, prodajo, finance, raziskave in razvoj) med posamezna pogodbena podjetja, ki jih posreduje majhna matična organizacija. Organizacijska shema hipotetične mrežne organizacije je prikazana na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se od organizacij drugih vrst razlikujejo na številne načine. Prvič, mrežne organizacije se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja virov. Drugič, številne mreže, ki so bile nedavno razvite, vključujejo bolj aktivno in motivirano vlogo za udeležence. Tretjič, v vse več panogah so mreže združenje organizacij, ki temelji na sodelovanju in medsebojnem lastništvu deležev članov skupine – proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih podjetij.

Tako imenovana virtualna organizacija oziroma struktura je tesno povezana z mrežno strukturo. Za razliko od tradicionalnih združitev in prevzemov si partnerji v virtualnih organizacijah delijo stroške, uporabljajo proizvodne izkušnje drug drugega in dostop do mednarodnih trgov.

Značilnosti mrežnih virtualnih organizacij prihodnosti lahko povzamemo na naslednji način:

1. uporaba informacijske tehnologije za vzpostavljanje močnih stikov;
2. združevanje moči za uresničitev novih priložnosti;
3. pomanjkanje tradicionalnih meja - ob tesnem sodelovanju med proizvajalci, dobavitelji, kupci je težko določiti, kje se eno podjetje začne in drugo konča;
4. glavne prednosti in slabosti takih organizacij so podane v tabeli. 11,7;
5. zaupanje - partnerja delita občutek "skupne usode", zavedajoč se, da je usoda vsakega od njih odvisna od drugega;
6. Odličnost – Ker vsak partner v sindikat vnaša svoje »temeljne kompetence«, je mogoče ustvariti organizacijo, ki je moderna v vseh pogledih.

Tabela 11.7

Glavne prednosti in slabosti mrežne strukture organizacije

Prednosti	Napake
Konkurenčnost na globalni ravni. Fleksibilna uporaba delovne sile. Visoka prilagodljivost zahtevam trga. Zmanjšanje števila hierarhičnih stopenj (do 2-3 ravni) in posledično potrebe po vodstvenem osebju.	Pomanjkanje neposrednega nadzora nad dejavnostmi podjetja. Možnost neželene izgube članov skupine (če se podizvajalec upokoji in gre njegovo podjetje v stečaj). Nizka lojalnost zaposlenih.

Večdimenzionalna organizacija. Ta izraz je leta 1974 prvič uporabil W. Goggin, ko je opisoval strukturo korporacije Dow Corning. Večdimenzionalne organizacije so alternativa tradicionalnim vrstam organizacijskih struktur. Kot vemo, v tradicionalnih organizacijskih strukturah pride do razporejanja organizacijskih enot praviloma po enem od naslednjih kriterijev:

• funkcionalni (finance, proizvodnja, trženje);
• trgovina z živili (na primer tovarne ali proizvodne enote, ki proizvajajo različno blago in storitve);
• trgu (recimo po regionalnem principu ali po vrsti potrošnika).

Glede na posebnosti dejavnosti prevladuje eno ali drugo merilo pri gradnji organizacijske strukture. Sčasoma se pod vplivom zunanjih sprememb in sprememb v samem podjetju (njena velikost, obseg dejavnosti, drugi notranji dejavniki) lahko spremenita sama organizacijska struktura podjetja in prevladujoče načelo delitve delitev. Na primer, z dostopom do regionalnih trgov se lahko tradicionalna linearno-funkcionalna struktura spremeni v regionalno delitveno. Hkrati je reorganizacija precej dolgotrajen in zapleten proces.

V dinamičnem zunanjem okolju mora biti podjetje sposobno takojšnjega odzivanja na spremembe, zato je potrebna struktura, ki je ne bo treba obnavljati. Takšna struktura je večdimenzionalna organizacija.

Večdimenzionalne organizacije so organizacije, v katerih strukturne enote hkrati opravljajo več funkcij (kot v več dimenzijah) (slika 11.11), na primer:

• svojim proizvodnim dejavnostim zagotoviti potrebna sredstva;
• proizvesti določeno vrsto izdelka ali storitve za določenega potrošnika ali trg;
• zagotavljajo prodajo (distribucijo) svojih izdelkov in služijo določenemu potrošniku.

Osnova večdimenzionalne organizacije je avtonomna delovna skupina (pododdelek), ki izvaja vse tri funkcije: dobavo, proizvodnjo, distribucijo.

Taka skupina je lahko "profitni center". Včasih so to lahko neodvisna podjetja.

Enote se zlahka vključijo v organizacijsko strukturo in jo lahko zapustijo, njihova sposobnost preživetja je odvisna od zmožnosti proizvodnje blaga in storitev, po katerih je povpraševanje. Produktno ali storitveno usmerjeni oddelki plačujejo notranjim in zunanjim dobaviteljem na podlagi pogodbe. Funkcionalni oddelki (proizvodnja, skladišče, osebje, računovodstvo) zagotavljajo storitve predvsem drugim oddelkom podjetja in so zanje dobavitelji. Tako znotraj organizacije obstaja notranji trg. Divizije se prožno odzivajo na spreminjajoče se potrebe notranjih in zunanjih strank. Potrošniki samodejno nadzorujejo svoje dobavitelje. Hkrati pa zmogljivost enote ni odvisna od zmogljivosti druge enote, kar olajša nadzor in vrednotenje učinkovitosti enote.

Značilnosti večdimenzionalnih organizacij so naslednje:

• proračune oddelkov razvijajo oddelki sami, podjetje vanje vlaga ali daje posojila;
• v večdimenzionalnih organizacijah ni dvojne podrejenosti, saj je v dvodimenzionalnem matričnem modelu vodstvo skupine eno;
• številne delitve znotraj večdimenzionalne organizacije so lahko tudi večdimenzionalne. Divizije so lahko tudi večdimenzionalne, tudi če organizacija kot celota ni večdimenzionalna (npr. regionalna podružnica velike korporacije ima lahko večdimenzionalno strukturo, medtem ko je korporacija kot celota divizijska struktura);
• ni potrebe po reorganizaciji organizacijske strukture kot celote in razmerje avtonomnih skupin, enot se lahko preprosto ustvari, odpravi ali spremeni;
• vsak oddelek organizacije je lahko popolnoma avtonomen, ukvarja se tako z zaposlovanjem kot s prodajo končnih izdelkov itd .;
• glavni kazalnik učinkovitosti dela avtonomnih skupin je prejeti dobiček; s tem se poenostavi analiza in nadzor nad delovanjem skupin, zmanjša se birokratizacija, sistem upravljanja pa deluje bolj učinkovito.

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalnih organizacij so podane v tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Ključne prednosti in slabosti večdimenzionalne organizacije

Prednosti	Napake
Fleksibilnost in prilagodljivost spremembam v zunanjem okolju. Zmanjšanje birokracije in poenostavitev sistema upravljanja. Osredotočite se na cilje, ne na sredstva. Kombinacija široke avtonomije oddelkov z uporabo sinergijskega učinka na ravni organizacije.	Večdimenzionalnost strukture sama po sebi ne zagotavlja učinkovitosti dela oddelkov. nagnjenost k anarhiji. Tekmovanje za sredstva znotraj organizacije. Pomanjkanje neposrednega nadzora nad enotami. Težave pri izvajanju strateških projektov.

Organizacija krožka. Osnovno načelo krožne organizacije je demokratična hierarhija. Voditelji niso poveljniki, ampak delujejo bolj kot vodje. Za razliko od hierarhične strukture tradicionalnih organizacij ima krožna organizacija značilnosti, kot so pomanjkanje nerazdeljene avtoritete vodij, možnost sodelovanja vsakega člana organizacije pri upravljanju, kolektivno odločanje vodstva vsakega člana organizacije. Ta načela se izvajajo skozi značilnosti strukture krožne organizacije, od katerih je glavna ta, da se okrog vsakega vodje oblikuje svet (slika 11.12).

Vsak svet poleg vodje enote sestavljajo njegovi podrejeni, pa tudi predstavniki tretjih oseb - vodje drugih strukturnih enot, zunanji naročniki in potrošniki, predstavniki javnosti. Sodelovanje v svetu je za vodje obvezno, za podrejene pa prostovoljno.

virtualna organizacija. Pojav koncepta virtualne organizacije je povezan z objavo leta 1992 monografije "Virtual Corporation" W. Davidow in M. Malone.

Virtualna organizacija je omrežje, ki vključuje združevanje človeških, finančnih, materialnih, organizacijskih, tehnoloških in drugih virov različnih podjetij ter njihovo povezovanje z uporabo računalniških omrežij. To vam omogoča ustvarjanje fleksibilnega in dinamičnega organizacijskega sistema, najbolj prilagojenega hitremu ustvarjanju novega izdelka in njegovemu uvajanju na trg. Virtualna organizacija nima geografskega središča, delovanje njenih oddelkov je usklajeno s pomočjo sodobnih informacijskih tehnologij in telekomunikacij.

Razvoj informacijske tehnologije je omogočil, da je fizična prisotnost vodij na delovnem mestu postala nepotrebna. Virtualne asociacije so združene po principu oblikovanja, tj. začasno.

ko se pojavi potreba po ustvarjanju določenega izdelka, izvedbi projekta, ustvarjanju dobička. Koncept virtualne organizacije ustvarja bistveno nove poslovne priložnosti in se pogosto uporablja v 21. stoletju.

Organizacija z "notranjim trgom". Razvoj organizacijskih struktur se postopoma razvija od hierarhičnih birokratskih struktur do matričnih in projektnih struktur, v zadnjih desetletjih pa do decentraliziranih omrežij in poslovnih enot.

Koncept "notranjih trgov" je v popolnem nasprotju s hierarhično strukturo. Po eni strani omogoča uporabo potenciala podjetništva znotraj organizacije, po drugi strani pa ima slabosti tržnih odnosov.

Osnovno načelo tovrstnih organizacij je široka avtonomija oddelkov (tako linearnih kot funkcionalnih). Oddelki se obravnavajo kot avtonomna "notranja podjetja", ki kupujejo in prodajajo blago in storitve ter sodelujejo v komunikacijah znotraj in med podjetji.

Navajamo načela oblikovanja in delovanja organizacij z "notranjimi trgi":

1. Preoblikovanje hierarhije v notranje poslovne enote. Vse divizije se preoblikujejo v avtonomna "notranja podjetja", ki postanejo odgovorna za rezultate dejavnosti.

2. Vzpostavitev gospodarske infrastrukture, vključno s skupnimi sistemi odgovornosti, komunikacij in spodbud.

3. Namensko spodbujanje sinergije.

4. Vsi oddelki so odgovorni za rezultate, spodbuja se kreativno podjetništvo. Vsaka divizija se obravnava kot majhno ločeno podjetje, ki samostojno vodi svoje dejavnosti in upravlja z viri. Oddelki imajo svobodo vodenja poslovnih operacij znotraj in zunaj organizacije.

5. Pomožni funkcionalni oddelki so komercialni centri, ki prodajajo svoje storitve tako drugim oddelkom podjetja kot zunanjim strankam.

Torej, glede na trende razvoja organizacij in organizacijskih struktur, lahko ugotovimo, da je sodobna organizacija:

• tržno usmerjena organizacija. To so organske, hitro prilagodljive divizijske ali matrične organizacije, v katerih so vsi njihovi deli (raziskave in razvoj, proizvodnja, človeški viri, trženje, nabava, prodaja, finance, storitve) združeni okoli trga ali trgov. To so organizacije, ki jih »poganja trg«;
• podjetniška organizacija, tj. organizacija, ki je bolj osredotočena na rast ter na razpoložljive priložnosti in dosežke kot na nadzorovane vire;
• participativna organizacija - organizacija, ki maksimizira sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• Adhokracija - organizacija, ki uporablja visoko stopnjo svobode pri delovanju zaposlenih, njihovo usposobljenost in sposobnost samostojnega reševanja nastajajočih problemov. To je organska struktura matričnega, projektnega, mrežnega tipa, s prevlado neformalnih horizontalnih povezav. Pogosto je struktura organizacije popolnoma odsotna, hierarhična struktura se nenehno spreminja, vertikalne in horizontalne povezave so pretežno neformalne;

Analiza izkušenj pri gradnji organizacijskih struktur kaže, da na oblikovanje vodstvenih enot pomembno vplivata zunanje in notranje okolje organizacije. To je glavni razlog za nezmožnost uporabe enotnega modela strukture upravljanja za vse organizacije. Poleg tega je ta nezmožnost posledica posebnosti posamezne organizacije. Ustvarjanje sodobne učinkovite upravljavske strukture mora temeljiti na znanstvenih metodah in načelih za izgradnjo organizacijskih struktur.

Glavna značilnost novih sistemov znotrajpodjetniškega upravljanja naj bi bila: usmerjenost na dolgi rok; izvajanje temeljnih raziskav; diverzifikacija poslovanja; inovativna dejavnost; maksimalna uporaba ustvarjalne dejavnosti osebja. Decentralizacija, zmanjševanje ravni v upravnem aparatu, napredovanje zaposlenih in njihovo plačilo glede na realne rezultate bodo postale glavne smeri sprememb upravnega aparata.

Proces spreminjanja organizacijskih struktur upravljanja se razvija na številnih specifičnih področjih. Glavne so naslednje.

1. Izvedba decentralizacije proizvodnje in trženja. V ta namen so znotraj največjih podjetij že nastale ali nastajajo polavtonomne ali avtonomne podružnice, ki so v celoti odgovorne za dobiček in izgubo. Tem oddelkom je zaupana vsa odgovornost za organizacijo proizvodnih in tržnih dejavnosti. Vsak oddelek v celoti financira svoje dejavnosti, vstopa v partnerstva s katerimi koli organizacijami na komercialni osnovi.

2. Inovativna širitev, iskanje novih trgov in diverzifikacija poslovanja. Ta usmeritev se uresničuje z nastankom inovativnih podjetij v okviru velikih podjetij, ki so usmerjena v proizvodnjo in samostojno promocijo novih izdelkov in tehnologij na trgih ter delujejo po načelih »risk financiranja«. Razširjena praksa velikih podjetij je ustvarjanje malih podjetij na najbolj obetavnih področjih, katerih cilj je pridobiti močan položaj na trgu v najkrajšem možnem času.

3. Debirokratizacija, nenehno povečevanje ustvarjalne proizvodne učinkovitosti osebja. V ta namen se izvajajo številni ukrepi, vključno z razdelitvijo delnic med osebje in ustanovitvijo podjetij v skupni lasti zaposlenih.

V sodobnih razmerah niso potrebne le bistveno nove oblike organizacije za našo državo, ne le radikalno drugačne metode upravljanja, temveč tudi prehodni načini delovanja, postopno preoblikovanje ene strukture v drugo. Da bi celovito upoštevali notranje značilnosti organizacij in dinamično spreminjajoče se zunanje okoliščine ter nastajajoče progresivne trende, je treba uporabiti sistematičen pristop k oblikovanju in reorganizaciji podjetij.

Sistematični pristop k oblikovanju organizacijske strukture se kaže v naslednjem:

• ne pozabite na nobeno nalogo upravljanja, brez katere bo uresničevanje ciljev nepopolno;
• identificirati in povezati v zvezi s temi nalogami sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja;
• raziskati in institucionalizirati vse povezave in odnose po horizontali upravljanja, t.j. usklajevati delovanje različnih povezav in organov upravljanja pri opravljanju skupnih tekočih nalog in izvajanju perspektivnih medfunkcionalnih programov;
• zagotoviti organsko kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja, kar pomeni iskanje optimalnega razmerja centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere.

Vse to zahteva skrbno razvit postopni postopek oblikovanja struktur, podrobno analizo in opredelitev sistema ciljev, premišljen izbor organizacijskih enot in oblik njihove koordinacije ter pripravo ustreznih dokumentov.

Za linearno organizacijsko strukturo upravljanja je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote en sam vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih ter koncentrira vse vodstvene funkcije v svojih rokah.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi nadzorni ukazi po enem samem kanalu. V tem primeru so upravljavske povezave odgovorne za rezultate vseh dejavnosti upravljanih objektov. Govorimo o dodelitvi upravljavcev na objekt, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni nad njim, je nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. se oblikuje. V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, mimo njihovega neposrednega nadrejenega.

Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja":

V linearni strukturi je sistem upravljanja organizacije sestavljen glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, obsega izdelkov itd.

Linearna struktura upravljanja je logično bolj skladna in formalno definirana, a hkrati manj fleksibilna. Vsak od vodij ima polno moč, vendar razmeroma malo sposobnosti za reševanje funkcionalnih problemov, ki zahtevajo ozko, specializirano znanje.

Glavne prednosti linearne organizacijske strukture:

jasen sistem medsebojnih odnosov;

Odzivnost na neposredna naročila

koordinacija dejanj izvajalcev;

Učinkovitost pri odločanju;

Jasno izražena osebna odgovornost vodje za sprejete odločitve.

Glavne pomanjkljivosti linearne organizacijske strukture:

veliko število ravni vodenja med najvišjo ravnjo in zaposlenim;

veliko število menedžerjev na najvišji ravni;

reševanje operativnih problemov prevladuje nad strateškimi;

Pomanjkanje prožnosti in prilagodljivosti novim situacijam.

Primer linearne strukture podjetja

Ime gospodarske organizacije: Družba z omejeno odgovornostjo "Stealth in K".

Generalni direktor družbe: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Naslov: 423822, Republika Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Organizacijska in pravna oblika: Družba z omejeno odgovornostjo. Vsi družbeniki družbe z omejeno odgovornostjo odgovarjajo za svoje obveznosti v mejah svojih vložkov. Glavna prednost družbe z omejeno odgovornostjo je, da je plačilna sposobnost vsakega udeleženca za obveznosti družbe omejena z zneskom, ki ga je v skladu s pogodbo prispeval k odobrenemu kapitalu.

Lastnina: zasebna.

LLC "Stealth & K" vidi svoj cilj v ohranjanju konkurenčne ravni na trgu Tatarstana, pa tudi v nadaljevanju ohranjanja vodilnega položaja v veleprodajni trgovini s formaceftiko.

STELS & K LLC izvaja naslednje dejavnosti (v skladu s kodami OKVED, navedenimi ob registraciji):

· Trgovina na debelo, vključno s trgovino prek zastopnikov, razen trgovine z motornimi vozili;

· Trgovina na debelo z neživilskimi izdelki široke porabe;

· Trgovina na debelo s farmacevtskimi in medicinskimi izdelki, medicinsko opremo in ortopedskimi izdelki.

Za linearno strukturo je značilno, da vsak oddelek vodi vodja, ki je v svojih rokah skoncentriral vse vodstvene funkcije in izključno vodi svoje podrejene zaposlene. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", so obvezne za izvajanje nižjih členov. On pa je podrejen višjemu vodji. Tako ima LLC Stealth in K linearno organizacijsko strukturo.

Linearna struktura Gre za sistem upravljanja z enotnim vodenjem na vseh ravneh.

Posebnosti:

· Nastane kot rezultat izgradnje upravnega aparata le iz medsebojno podrejenih organov v obliki hierarhične lestvice;

· Na čelu vsakega pododdelka je vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih, s koncentracijo vseh vodstvenih funkcij v svojih rokah. Vodja sam je neposredno podrejen vodji najvišje ravni;

· V linearni strukturi se delitev krmilnega sistema na njegove sestavne dele izvaja glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, širine proizvodnega programa itd .;

· S takšno konstrukcijo je v največji meri upoštevano načelo enotnosti poveljevanja: ena oseba v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega sklopa operacij, podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji organ upravljanja nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, mimo njihovega neposrednega nadzornika;

· Strukturo uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki izvajajo enostavno proizvodnjo, če med podjetji ni širokih kooperativnih vezi.

Enotnost in jasnost poveljevanja;

· Doslednost delovanja izvajalcev;

· Jasen sistem medsebojnih odnosov med vodjo in podrejenim;

Odzivnost na neposredna navodila;

· Pridobivanje medsebojno povezanih naročil in nalog s strani izvajalcev, opremljenih s sredstvi;

· Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegove enote.

Slabosti linearne strukture:

· Visoke zahteve do vodje, ki mora imeti obsežno vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja, ki jih izvajajo podrejeni, kar omejuje vodjo pri učinkovitem vodenju;

· Preobremenjenost najvišjih vodij, ogromna količina informacij, pretok papirologije, večkratni stiki s podrejenimi in vodji;

· Nagnjenost k birokraciji pri obravnavanju vprašanj, povezanih z več oddelki;

· Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo upravljavskih odločitev.

Klasična shema linearne organizacije vodstvene strukture je prikazana na sl. 12.

riž. 12. Shema linearne organizacijske strukture upravljanja.

Funkcionalna struktura na podlagi podrejenosti na področjih vodstvene dejavnosti. Pravzaprav ima določena enota več višjih vodij. Na primer, vodja trgovine s takšno strukturo bo imel vodje oddelkov za dobavo, prodajo, načrtovanje, plače ... Toda vsak od teh vodij ima pravico vplivati ​​samo na svojem področju dejavnosti. S funkcionalno strukturo so oddelki dodeljeni za posebne dolžnosti in naloge. Če je velikost organizacije pomembna, se funkcionalne enote razdelijo na manjše strukture, tako imenovane sekundarne enote.

Posebnosti:

Vsak organ upravljanja je specializiran za opravljanje posameznih funkcij na vseh ravneh upravljanja;

Izpolnjevanje navodil vsakega funkcionalnega organa znotraj svojega kompetence obvezno za proizvodne enote;

Odločitve o splošnih vprašanjih se sprejemajo kolektivno;

Funkcionalna specializacija upravljavskega aparata bistveno poveča njegovo učinkovitost, saj se namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti opravljanje vseh funkcij, pojavi osebje visokokvalificiranih strokovnjakov;

Struktura je namenjena izvajanju nenehno ponavljajočih se rutinskih nalog, ki ne zahtevajo hitrega odločanja;

Uporabljajo se pri upravljanju organizacij z množičnim ali obsežnim tipom proizvodnje, pa tudi z ekonomskim mehanizmom dragega tipa, ko je proizvodnja najmanj dovzetna za znanstveni in tehnični napredek.

Prednosti:

· Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij;

· razbremenitev linijskih vodij reševanja številnih posebnih vprašanj in razširitev njihovih zmožnosti za operativno vodenje proizvodnje;

· Ustvarja se podlaga za uporabo izkušenih strokovnjakov pri delu svetovalnic, zmanjšuje se potreba po generalistih.

Napake:

· Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;

· Dolgotrajen proces odločanja;

Pomanjkanje medsebojnega razumevanja in enotnosti delovanja med funkcionalnimi službami;

· Zmanjšanje odgovornosti izvajalcev za delo zaradi dejstva, da vsak izvajalec prejema navodila od več vodij;

· Podvajanje in nedoslednost navodil in navodil, ki jih prejmejo zaposleni, saj vsak funkcionalni vodja in specializirana enota na prvo mesto postavlja svoje zadeve.

Klasična shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja je prikazana na sl. 13.

izvajalci

riž. 13. Shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja je najpogostejša vrsta hierarhične strukture. Temelji na principu izgradnje in specializacije procesa vodenja po funkcionalnih podsistemih organizacije (proizvodnja, trženje, finance, kadri itd.). Za vsakega od njih se ustvari vertikala moči, ki prodira v celotno organizacijo od vrha do dna.

Posebnosti:

· Zagotavlja takšno delitev vodstvenega dela, v katerem so linearne vodstvene povezave pozvane k poveljevanju, funkcionalne pa k svetovanju, pomoči pri razvoju določenih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov, načrtov;

· Vodje funkcionalnih oddelkov (trženje, finance, raziskave in razvoj, kadri) formalno vplivajo na proizvodne oddelke. Sami jim praviloma nimajo pravice ukazovati;

· Vloga funkcionalnih služb je odvisna od obsega gospodarske dejavnosti in strukture upravljanja podjetja kot celote;

· Funkcionalne službe izvajajo vse tehnične priprave proizvodnje, pripravljajo možnosti za reševanje vprašanj, povezanih z vodenjem proizvodnega procesa.

Prednosti:

· Razbremenitev vodstvenih delavcev pri reševanju številnih vprašanj, povezanih z načrtovanjem finančnih izračunov, logistiko itd.;

· Gradnja odnosov "vodja-podrejeni" na hierarhični lestvici, v kateri je vsak zaposleni podrejen le enemu vodji.

Napake:

Vsaka povezava je zainteresirana za dosego svojega ozkega cilja in ne splošnega cilja podjetja;

· pomanjkanje tesnih odnosov in interakcije na horizontalni ravni med proizvodnimi enotami;

· Preveč razvit vertikalni interakcijski sistem;

· Kopičenje na najvišji ravni pooblastil za reševanje, skupaj s strateškim naborom operativnih nalog (kot posledica vertikalnih povezav »vodja-podrejeni«).

Shema linearno-funkcionalne organizacijske strukture organizacije je prikazana na sl. 14.

	PRAVNA SLUŽBA				SEKTOR ZA SOCIOLOŠKE RAZISKAVE

STORITVE

RAZDELITVE

riž. 14. Shema linearne funkcionalne organizacijske strukture.

Divizijska struktura- to je delitev organizacije na elemente in bloke glede na vrste blaga ali storitev, skupine strank ali geografske regije. Podjetje pravzaprav deluje kot kombinacija več podpodjetij. Vsak od njih izvaja potek dela, zanašajoč se na lastne vire in osebje.

Posebnosti:

· Potreba po divizijski strukturi se je pojavila v povezavi z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti in zapletom tehnoloških procesov;

· Ključne osebe pri upravljanju organizacij s to strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje, ki vodijo proizvodne oddelke;

· Strukturiranje organizacije po oddelkih se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po proizvedenih izdelkih (proizvodna specializacija), po potrošniški usmerjenosti, po oskrbovanih regijah;

· Vodje stranskih funkcionalnih služb so odgovorni vodji proizvodne enote;

· Pomočniki vodje proizvodnega oddelka nadzirajo delovanje funkcionalnih služb v vseh tovarnah oddelka in horizontalno usklajujejo njihove aktivnosti.

Prednosti:

· tesnejša povezanost proizvodnje s potrošniki, pospešeno odzivanje na spremembe v zunanjem okolju;

· Izboljšanje koordinacije dela v oddelkih zaradi podrejenosti eni osebi;

· Pojav konkurenčnih prednosti malih podjetij pri delitvah.

Napake:

· Rast hierarhije, vertikale upravljanja;

· Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh vodi v povišanje stroškov vzdrževanja upravnega aparata;

· Podvajanje dela za različne oddelke.

Klasična shema divizijske strukture je prikazana na sl. 15. Globalna divizijska struktura je prikazana na sl. 16.

A, B, C, D - izdelek, regija, potrošniška skupina

riž. 15. Klasična shema divizijske strukture.

a) globalna struktura izdelka: A1, B1, C1 - izdelek

A1, B2, V2 - regija

b) globalna regionalna struktura: A1, B1, C1 - regija

A2, B2, B2 - izdelek

riž. 16. Globalna divizijska struktura.

Značilnosti linearno-funkcionalne strukture upravljanja od divizijske:

Linearno-funkcionalno	Divizijsko
Zagotovite dokončanje specializiranih nalog, ki jih nadzirajo načrti in proračuni	Decentralizirano poslovanje divizij s centraliziranim vrednotenjem rezultatov in investicij
Najbolj učinkovito v stabilnem okolju	Najbolj učinkovit v spreminjajočem se okolju
Spodbuja učinkovito proizvodnjo standardiziranega blaga in storitev	Primerno za pogoje medsebojno povezane diverzifikacije po izdelku ali regiji
Zagotovite prihranke pri stroških upravljanja	Usmerjen v operativno odločanje
Zagotavlja specializacijo funkcij in kompetenc	Ustvariti organizacijske pogoje za interdisciplinarni pristop
Osredotočen na cenovno konkurenco	Uspešno poslujte z necenovno konkurenco
Zasnovan za izkoriščanje trenutne tehnologije in uveljavljenega trga	Usmerjeni v razvoj novih trgov in novih tehnologij
Specializacija proizvodnje, ki presega zmogljivosti centralnega planiranja	Posredovanje z najvišje ravni organizacije za izboljšanje koordinacije enot in povečanje učinkovitosti njihovih dejavnosti
Hitro reševanje problemov v pristojnosti ene funkcionalne službe	Hitro reševanje kompleksnih medfunkcionalnih problemov
Vertikalna integracija, ki pogosto presega polne zmogljivosti specializiranih enot	Diverzifikacija znotraj družbe ali prevzem zunanjih organizacijskih enot

Linijsko-štabna struktura. Koncept štaba je bil prvič uporabljen v vojski Aleksander Veliki. Glavna ideja je bila razdeliti častnike v dve skupini: tiste, ki so načrtovali bitko, in tiste, ki so nadzirali vojake. Prva skupina častnikov so bili pomočniki višjih častnikov. Drugo skupino so sestavljali bojni častniki. Linijsko-štabna struktura je linearna struktura, dopolnjena s posebnimi enotami za pripravo poslovodskih odločitev. Ti oddelki nimajo nižjih ravni upravljanja, ne odločajo. Njihova naloga je analizirati možnosti in posledice odločitev za določenega vodjo, ki mu je ta »štabna« enota pripeta.

Primeri takih enot so lahko računalniški biro, pravna služba, raziskovalna skupina. Osebni aparat je razdeljen v tri skupine: svetovalne, storitvene in osebne. Svetovalni aparat sestavljajo strokovnjaki s področij delovanja (pravo, tehnika, ekonomija ...). Servisni aparati zagotavlja dejavnosti vodje na pomožnih področjih. To je lahko podporna skupina za PR, analiza korespondenčnih tokov, pregled dokumentacije ... Osebna naprava- To je vrsta servisne naprave. Vključuje tajnico, asistenta, pomočnika ... Osebni aparat običajno nima formalne avtoritete, ima pa veliko moč. S filtriranjem informacij lahko zaposleni v osebnem aparatu nadzorujejo dostop do upravitelja.

Organizacija po oddelkih precej dobro udejanja osnovna načela enotne poslovne politike, ima večjo sposobnost prilagajanja kot linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Vendar pa oddelki včasih postanejo veliki in imajo pomanjkljivosti zaraščenih struktur.

Struktura posameznega strateškega posla zagotavlja koncentracijo v proizvodnih strukturah samo linearnih (proizvodnih) upravljavskih enot, ki so potrebne za zagotavljanje tekočih proizvodnih dejavnosti. Vse podporne funkcije so koncentrirane v skupnih oddelkih na ravni vodstvenih struktur pod vodstvom generalnega direktorja. Takšna struktura omogoča organiziranje upravljanja s poudarkom na splošnih ciljih dejavnosti. Vendar pa je njegova izvedba najprimernejša za obsežno množično proizvodnjo, ki temelji na proizvodnem procesu v liniji.

Matrična struktura- to je poskus izrabe prednosti prejšnjih dveh možnosti struktur upravljanja (divizijsko in enotno strateško poslovanje). Za vsako enoto upravljanja sta dva vodja. Eden za proizvodni profil, drugi - za funkcionalni. Vsak proizvodni obrat ima celoten nabor upravljavskih enot, vendar je vsaka od njih hkrati vključena v en sam ustrezni oddelek upravljanja. Izkaže se na primer, da oskrbo zagotavljajo zaposleni v enem samem oddelku, katerega vodja je podrejen generalnemu direktorju. Za vse zaposlene na oddelku se upošteva enotna metodološka usmeritev.

Vendar pa oddelek sestavljajo skupine zaposlenih, od katerih je vsaka dodeljena enemu od proizvodnih obratov in hkrati poroča svojemu vodji, ki je podrejen generalnemu direktorju. Na podoben način so organizirane tudi druge funkcije upravljanja. Prednosti matrične strukture so prilagodljiva uporaba omejenih virov, učinkovitost pri prilagajanju zunanjim razmeram, visoka raven vodstvenih sposobnosti. Glavna pomanjkljivost matrične strukture- njena kompleksnost. Težave nastanejo zaradi vsiljevanja vertikalnih in horizontalnih pristojnosti, pojava teženj po anarhiji navadnih zaposlenih. Vodje z dvojnim poročanjem lahko prejmejo nasprotujoča si navodila in morajo najti kompromisne rešitve. Učinkovitost delovanja matrične strukture upravljanja določata jasnost zastavljenih ciljev in njihovo razumevanje na vseh ravneh.

Ciljna struktura programa- to je začasna struktura podrejenosti oddelkov in posameznih zaposlenih, osredotočena na reševanje določenega problema. Ta struktura ureja časovni okvir izvajanja in obseg aktivnosti, zastavljene cilje in zagotavljanje virov. Programsko-ciljno upravljanje podjetje uporablja v primeru situacij, ki nimajo analogij v preteklosti in izstopajo iz tradicionalnega načina delovanja. To so lahko izredne razmere, razvoj novih vrst izdelkov, izhod iz krize, vstop na nove trge. Programsko-ciljno upravljanje se izvaja v okviru glavnega sistema upravljanja. Hkrati se izloči poseben nabor ukrepov, ki sestavljajo enoten ciljni kompleks, zgradi se posebna začasna podrejenost oddelkov in posameznih zaposlenih.

Pri oblikovanju organizacijskih struktur upravljanja je treba upoštevati, da vsaka struktura temelji na stebrih, prikazanih na sl. 16. V teoriji organizacije obstajajo naslednje stopnje načrtovanja organizacijskih struktur (slika 17). Obstajajo zahteve za organizacijsko strukturo (slika 18) in načela za ustvarjanje učinkovite organizacijske strukture za upravljanje (slika 19).

riž. 16. Stebri učinkovite organizacijske strukture.

riž. 17. Faze oblikovanja organizacijskih struktur.

riž. 18. Zahteve za organizacijsko strukturo.

riž. 19. Načela oblikovanja učinkovite strukture upravljanja organizacije.