Organizacijska kultura kot dejavnik povečanja učinkovitosti socialnega upravljanja martirosyants oleg igorevich.
Kako kultura vpliva na uspešnost organizacije?
Učinkovitost zahteva, da so kultura, strategija, okolje (zunanje okolje) in tehnologija (notranje okolje) organizacije usklajeni. Organizacijska strategija, ki je tržno usmerjena in bolj primerna za dinamična okolja, nakazuje kulturo, ki temelji na individualni pobudi, prevzemanju tveganja, visoki integraciji, normalnem dojemanju konfliktov in široki horizontalni komunikaciji. Strategija, ki jo narekujejo obeti za razvoj razvoja izdelkov, se osredotoča na učinkovitost, boljše delovanje v stabilnem okolju. Uspešnejša je, če kultura organizacije zagotavlja odgovoren nadzor, minimizira tveganje in konflikte.
Tako različne organizacije gravitirajo k določenim prioritetam v organizacijski kulturi. Organizacijska kultura ima lahko značilnosti glede na vrsto dejavnosti, obliko lastništva, položaj na trgu ali v družbi. Obstaja podjetniška organizacijska kultura, državna organizacijska kultura, organizacijska kultura vodje, organizacijska kultura pri delu s kadri itd.
IBM na primer v okviru organizacijske kulture pri delu z osebjem uporablja naslednja načela:
prenos največjega potrebnega nabora pooblastil (moči) na strokovnjake za opravljanje nalog, ki so jim dodeljene. Nosijo polno odgovornost za svoja dejanja za njihovo izvajanje;
pritegniti k delu vrhunske strokovnjake z dokaj neodvisno in neodvisno miselnostjo;
vzpostavitev prednosti zaupanja in podpore strokovnjakov s strani uprave nad nadzorom njihovih dejavnosti;
delitev (OSU) na celice, od katerih lahko delovanje vsake samostojno zagotavlja ena oseba;
izvajanje trajnih institucionalnih (strukturnih) sprememb. Eden najpomembnejših problemov, s katerimi se sooča vsak organizacijski sistem, je, da se v določenem trenutku ne more spopasti s tržnimi spremembami in je zato prisiljen opustiti zastarele strukturne oblike organizacije. Vsakih nekaj let se spremeni struktura organizacije, postopki potrjevanja odločitev itd. Hkrati pa so možne negativne posledice reorganizacij praviloma oslabljene zaradi sprememb posameznih funkcij ne hkrati, temveč ob različnih časih. Praksa stalne reorganizacije, na primer pri IBM-u, kaže, da so koristi, povezane s tem sistemom, ogromne. Sistem vam omogoča, da preoblikujete strukturo organizacije, jo okrepite ali iz nje odstranite nepotrebne, hkrati pa mnogim ljudem omogoči, da razširijo svoje poklicne izkušnje. Najpomembnejša stvar je, da se je mogoče znebiti "grud", ki se neizogibno kopičijo v kateri koli organizaciji, vključno z reševanjem problema prepoznavanja zaposlenih, ki so dosegli lastno raven nesposobnosti, in zagotavljanjem nastanka novih pobud:
izvajanje javnomnenjskih raziskav (običajno dvakrat letno);
oblikovanje prejemkov v dveh komponentah - v obliki fiksne plače in variabilnega dela. Spremenljivi del je provizija kot odstotek količine prodanih izdelkov s strani IBM-a in opravljenih storitev ter bonus za doseganje predhodno zastavljenih ciljev;
izvajanje politike zajamčenega zaposlovanja. Spretno manevriranje s človeškimi viri (s predčasno upokojitvijo zaposlenih, nenehnim preusposabljanjem osebja in prerazporeditvijo dela med različnimi oddelki, da bi se izognili potrebi po odpuščanju);
spodbujanje osebne iniciative zaposlenih pri reševanju skupnih problemov in doslednosti pravil ravnanja v podjetju;
zaupanje v posameznega zaposlenega v podjetju s strani menedžerjev;
razvoj kolektivnih metod reševanja problemov, delitev uspeha med zaposlenimi, ki so zanimivi z vidika ustvarjanja organizacijskega okolja, ki v korporacijo privabi najboljše ljudi v svojem poklicu;
zagotavljanje svobode strokovnjakom pri določanju načinov za doseganje ciljev podjetja ob upoštevanju njegovih potencialov in pri sprejemanju ustreznih odločitev;
izbor novih menedžerjev med zaposlenimi v podjetju in jih ne iščemo na strani;
oblikovanje podjetniške klime z uporabo projektnih timov kot glavne strukturne enote podjetja. Te skupine, ki jih sestavljajo znanstveniki, zdravniki in poslovneži, vodijo vodje, ki so odgovorni za postavljanje ciljev in njihovo doseganje;
subvencioniranje osnovnih storitev - lastnih in zunanjih (telovadnice, diskoteke itd.).
Organizacije bodo vedno dosegle stabilnost in uspešnost, če bo kultura organizacije ustrezna tehnologiji, ki se uporablja. Redni formalizirani (rutinski) tehnološki procesi zagotavljajo stabilnost in učinkovitost organizacije, ko se kultura organizacije osredotoča na centralizacijo pri odločanju in omejuje (omejuje) individualno pobudo. Nepravilne (nerutinske) tehnologije so učinkovite, če so napolnjene z organizacijsko kulturo, ki spodbuja individualno pobudo in lajša nadzor.
Močna kultura določa doslednost vedenja zaposlenih. Zaposleni jasno vedo, kakšnega vedenja se morajo držati. Predvidljivost, urejenost in zaporedje aktivnosti v organizaciji se oblikujejo s pomočjo visoke formalizacije. Močna kultura doseže enak rezultat brez kakršne koli dokumentacije ali dodelitev. Poleg tega je močna kultura lahko učinkovitejša od kakršnega koli formalnega strukturnega nadzora. Močnejša kot je kultura organizacije, manj se mora vodstvo osredotočiti na razvoj formalnih pravil in predpisov, ki urejajo vedenje zaposlenih. Vse bo v podzavesti zaposlenega, ki sprejema kulturo organizacije.
Kulturo organizacije lahko vidimo kot produkt dveh komponent: 1) predpostavk in preferenc tistih, ki so jo ustvarili; 2) izkušnje, ki jih prinesejo njihovi sledilci. Njeno vzdrževanje na zahtevani ravni je neposredno odvisno od izbire zaposlenih, delovanja najvišjih menedžerjev in metod socializacije.
Tarča izbor zaposlenih identificirati in zaposliti ljudi z znanjem in veščinami za uspešno opravljanje ustreznega dela. Končno izbiro kandidata določi subjektivna ocena tistega, ki odloča, kako bo ta kandidat izpolnjeval zahteve organizacije. Ta subjektivna ocena je pogosto vnaprej določena s kulturo, ki obstaja v organizaciji.
Dejanja višjih voditeljev pomembno vpliva na organizacijsko kulturo. Njihovo vedenje in strategija organizacije, ki jo razglašajo, vzpostavlja določene norme, ki jih potem zazna celotna organizacija.
Znaki, ki označujejo organizacijsko kulturo vodje, so:
vzmetna atletska hoja,
urejen videz,
moderen stil v oblačilih in videzu,
prijazen odnos do vsakega zaposlenega,
vedno dobre volje
iskreno vso možno pomoč zaposlenemu v družinskih zadevah,
pozitivna podoba vodje v zunanjem okolju.
Socializacija je proces prilagajanja novih članov v organizaciji, proces dojemanja njene kulture. Pogosto je organizacijska kultura lahko pomembnejši dejavnik pri napovedovanju obnašanja organizacije kot njene objektivne značilnosti. Organizacijo zanima dojemanje kulture s strani vsakega zaposlenega. Socializacija je najbolj očitna, ko na delovno mesto vstopi nov zaposleni, ko je seznanjen s tem, kako je v organizaciji, kakšna so v njej sprejeta pravila in tradicije. V nekaterih primerih je na voljo uradni program usposabljanja, da zaposleni v organizaciji spoznajo njeno kulturo.
Kultura vpliva na življenje organizacije na dva načina. Prvič- kultura in vedenje, ki medsebojno vplivata. Drugič - kultura ne vpliva toliko na to, kaj ljudje počnejo, kot na to, kako to počnejo. Obstajajo različni pristopi za identifikacijo niza spremenljivk, preko katerih je mogoče izslediti vpliv kulture na organizacijo.
Nabor spremenljivk, ki jih vodstvo izbere za analizo organizacije, je mogoče neposredno povezati s stopnjo organizacijske interakcije: organizacija - zunanje okolje; skupina - skupina; posameznik - organizacija. Hkrati se lahko za vsako raven (posameznik, skupina, organizacija) izmeri kot učinkovitosti njihovo delovanje z vidika interesov organizacije, in zadovoljstvo. Poleg tega lahko vsako od teh skupin spremenljivk obravnavamo v smislu časa, tj. biti osredotočen predvsem na kratkoročno oz dolgoročno perspektivo. Vendar pa je tako »teoretiziran« tridimenzionalni model za ugotavljanje vpliva kulture na organizacijo težko uporabljiv v praksi in se uporablja predvsem v raziskovalnem delu.
Sate model. Vpliv kulture na organizacijsko življenje V. Sate obravnava skozi sedem procesov(slika 2.5):
riž. 2.5. Model izbire spremenljivk za študije vpliva
kulture na organizacijo
Sodelovanje med posamezniki in deli organizacije;
sprejemanje odločitev;
Nadzor;
komunikacije;
predanost organizacije;
Percepcija organizacijskega okolja;
Utemeljuje svoje vedenje.
Hkrati prvi trije procesi ustrezajo prvi, površinski ravni organizacijske kulture oziroma vzorcem organizacijskega vedenja, naslednji štirje pa drugi, podpovršinski ravni, ki ima "vrednostno" osnovo. Kako potekajo ti procesi, je odvisno od učinkovitosti delovanja organizacije.
sodelovanje kot modela obnašanja v organizaciji ni mogoče vzpostaviti le s pomočjo formalnih vodstvenih ukrepov, saj je nemogoče predvideti vse možne primere. Koliko ljudje dejansko sodelujejo v organizaciji, je odvisno od predpostavk, ki jih delijo na tem področju. V nekaterih organizacijah je timsko delo največja vrednota, v drugih pa interno tekmovanje. Z drugimi besedami, vse je odvisno od tega, katera filozofija prevladuje: individualistična ali kolektivistična.
Vpliv kulture na sprejemanje odločitev Izvaja se prek skupnih prepričanj in vrednot, ki tvorijo stabilen niz osnovnih predpostavk in preferenc med člani organizacije. Ker lahko organizacijska kultura pomaga zmanjšati nesoglasja, postane proces odločanja učinkovitejši.
Bistvo procesa nadzor je spodbujanje delovanja za doseganje zastavljenih ciljev. V naravi upravljanja obstajajo trije mehanizmi nadzora: trg, uprava, klan. Običajno imajo organizacije vse tri mehanizme hkrati, vendar v različni meri. Pri trg nadzorni mehanizmi se zanašajo predvsem na cene.
administrativni nadzorni mehanizem ni zgrajen niti formalni organ. Sam proces je sestavljen iz spreminjanja pravil in postopkov z izdajo direktiv.
klan nadzorni mehanizem v celoti temelji na skupnih prepričanjih in vrednotah. Iz njih člani organizacije nadaljujejo z izvajanjem svojih dejanj. Predpostavlja se tudi, da so zaposleni dovolj predani organizaciji, da znajo delovati v okviru te kulture.
Vpliv kulture na komunikacije dogaja v dveh smereh. Prvi je, da v primerih, ko obstajajo skupne predpostavke, ni treba komunicirati. V tem primeru se določena dejanja izvajajo kot brez besed. Drugič, skupne predpostavke zagotavljajo smer in pomoč pri razlagi prejetih sporočil.
Posameznik čuti posvečen organizaciji ko se poistoveti s slednjo in doživi neko čustveno povezanost z njo. Močna kultura krepi posameznikovo identifikacijo in čustva do organizacije.
Percepcija organizacijsko realnost oziroma tisto, kar vidi, v veliki meri določa, kaj o tem, kar vidi, pravijo njegovi kolegi, ki z njim delijo isto izkušnjo. Kultura vpliva na ta proces tako, da članom organizacije omogoči skupno interpretacijo njihovih izkušenj.
Kultura pomaga ljudem v organizaciji delovati smiselno z zagotavljanjem opravičilo za svoje vedenje. V podjetjih, kjer je tveganje cenjeno, ga človek sprejme, vedoč, da v primeru neuspeha ne bo kaznovan in da se bo iz neuspeha naučil lekcije za prihodnost. Tako utemeljena dejanja krepijo obstoječe vedenje, še posebej, če se ujema s situacijo. Ta proces je vir sredstev za spreminjanje kulture same. Ker ljudje uporabljajo kulturo za opravičevanje vedenja, je mogoče kulturo spremeniti s spremembo vedenja.
Peters-Watermanov model. Avtorja knjige »V iskanju uspešnega menedžmenta« T. Peters in R. Waterman sta v delu organizacije našla povezavo med kulturo in uspehom. Če so za model vzeli uspešna ameriška podjetja in opisali prakse upravljanja, so »izvedli« niz prepričanj in vrednot organizacijske kulture, ki so ta podjetja pripeljala do uspeha:
Vera v akciji;
Komunikacija s potrošnikom;
Spodbujanje avtonomije in podjetništva;
Upoštevanje ljudi kot glavnega vira produktivnosti in učinkovitosti;
Vedeti, kaj upravljate
Ne delaj tistega, česar ne znaš;
Enostavna struktura in malo vodstvenega osebja;
Hkratna kombinacija fleksibilnosti in togosti v organizaciji.
Vera v akciji. Glede na to vrednost se odločitve sprejemajo tudi v odsotnosti informacij. Odlaganje odločitev je enako, da jih ne sprejemamo.
Komunikacija s potrošnikom. Za uspešna podjetja potrošnik predstavlja središče njihovega dela, saj od njega prihajajo glavne informacije za organizacijo. Zadovoljstvo strank za takšna podjetja je jedro njihove organizacijske kulture.
Avtonomija in podjetništvo. Podjetja, ki se spopadajo s pomanjkanjem inovativnosti in birokracije, se "razdelijo" na manjše obvladljive dele in jim, kot tudi posameznikom, dajo določeno stopnjo avtonomije, ki je potrebna za ustvarjalnost in prevzemanje tveganj.
Uspešnost je odvisna od osebe. Ta vrednota razglaša osebo za najpomembnejše bogastvo organizacije. Učinkovitost organizacije se meri z zadovoljstvom njenih članov. Prepričanje, da ravnanje z ljudmi s spoštovanjem in dostojanstvom vodi do uspeha, je v središču kulture teh organizacij.
Vedite, kaj imate pod nadzorom. V skladu s to globoko zakoreninjeno kulturno normo se od uspešnih podjetij pričakuje, da se ne vodijo izza zaprtih vrat izvršilnih pisarn, temveč z obiski menedžerjev v objektih, ki jih upravljajo, in z neposrednim stikom s podrejenimi na njihovih delovnih mestih.
Ne delaj tega, česar ne znaš. Ta položaj sodi v kategorijo ene od pomembnih značilnosti kulture uspešnih podjetij. Ta podjetja ne sprejemajo diverzifikacije stran od osnovne dejavnosti.
Enostavne strukture in malo menedžerjev. Za uspešna podjetja je značilna prisotnost majhnega števila vodstvenih stopenj in razmeroma majhnega števila vodstvenih delavcev, zlasti v zgornjem ešalonu. Položaj vodje v takih podjetjih ni določen s številom njegovih podrejenih, temveč z njegovim vplivom na zadeve organizacije in, kar je najpomembneje, na njene rezultate.
Sočasna fleksibilnost in togost v organizaciji. Paradoks tega atributa organizacijske kulture uspešnih podjetij se rešuje na naslednji način. Visoka organiziranost v njih je dosežena z dejstvom, da vsi zaposleni razumejo in verjamejo v vrednote podjetja. To jih tesno povezuje in integrira. Fleksibilnost je zagotovljena z minimiziranjem »upravljavskih« posegov in čim manjšim številom predpisov in postopkov. To spodbuja inovativnost in željo po tveganju.
Parsonsov model. V bolj splošni obliki je razmerje med kulturo in rezultati delovanja organizacije predstavljeno v modelu ameriškega sociologa T. Parsonsa. Model je razvit na podlagi specifikacije določenih funkcij, ki jih mora vsak družbeni sistem, vključno z organizacijo, opravljati, da preživi in uspe. Prve črke angleških imen teh funkcij v kratici so dale ime modela - AGIL:
Prilagoditev;
Doseganje ciljev;
integracija;
Legitimnost.
Bistvo modela je, da mora biti vsaka organizacija sposobna za svoje preživetje in blaginjo prilagoditi nenehno spreminjajočim se razmeram zunanjega okolja, da bi dosegli izpolnjevanje nalog, ki jih postavlja cilje, integrirajte njihove dele v enotno celoto in končno biti priznan ljudi in druge organizacije. Če ji prepričanja in vrednote, ki jih ima organizacija, pomagajo pri prilagajanju, doseganju ciljev, združevanju in dokazovanju vrednosti ljudem in drugim organizacijam, potem bo očitno takšna kultura vplivala na organizacijo v smeri uspeha.
Model Quinn-Rohrbach. Ideje T. Parsonsa sta razvila in konkretizirala R. Quinn in J. Rohrbach v svojem modelu "Competiting Values and Organizational Efficiency", ki pojasnjuje vpliv določenih skupin vrednot na organizacijsko učinkovitost. Pri razvoju modela AGIL je bilo predlagano, da se ta vpliv obravnava ne v eni, ampak v treh dimenzijah. Zato je bil uporabljen model tako imenovanih »konkurenčnih vrednot«.
Ta model vključuje naslednje tri dimenzije:
- integracija - diferenciacija: se nanaša na zasnovo del in organizacijo kot celoto. Ta dimenzija označuje stopnjo, do katere organizacija poudarja bodisi nadzor (raje stabilnost, red in predvidljivost) bodisi fleksibilnost (daje prednost inovacijam, prilagajanju in spremembam);
- notranji fokus - zunanji fokus: ta dimenzija odraža prevlado v organizaciji interesov bodisi za organizacijo njenih notranjih zadev (usklajevanje in zadovoljstvo zaposlenih), bodisi za krepitev položaja organizacije kot celote v zunanjem okolju;
- sredstva/orodja-rezultati/kazalniki: meritev v modelu pokaže razliko v koncentraciji pozornosti na eni strani na procesih in postopkih (planiranje, zastavljanje ciljev ipd.), na drugi strani pa na končnih rezultatih in kazalcih njihovih meritev (uspešnost , učinkovitost itd.).
Na sl. 2.6 prikazuje, kako te tri dimenzije "rodijo" štiri različne približati se modeli organizacijske učinkovitosti:
kvadrant 1 - pristop "človeških odnosov", ki odraža stanje vzdrževanja sistema družbenih odnosov, obveznosti ljudi, decentralizacije in diferenciacije z razvojem kohezijskih in kvalifikacijskih veščin zaposlenih;
Kvadrant 2 - pristop "odprtega sistema", ki odraža stanje decentralizacije in diferenciacije, rasti in prilagajanja, izboljšanje konkurenčnega položaja celotne organizacije s poudarkom na razvoju fleksibilnosti in sposobnosti pridobivanja potrebnih virov;
kvadrant 3 - pristop "racionalno-ciljni", ki odraža krepitev konkurenčnega položaja organizacije kot celote, maksimiranje rezultatov, centralizacijo in integracijo s poudarkom na načrtovanju, učinkovitosti in produktivnosti;
kvadrant 4 - pristop "notranjih procesov", ki odraža stanje centralizacije in integracije, konsolidacije in nasledstva, ohranjanje sistema družbenih odnosov z distribucijo informacij ter krepitev stabilnosti in reda.
riž. 2.6. Model konkurenčnih vrednot organizacijske učinkovitosti
(po besedah Queen - Rohrbach)
Ta splošni model opisuje vrednote kulture organizacije v zvezi z vsakim posameznim pristopom k merjenju uspešnosti in primerja perspektivo enega pristopa z vsemi drugimi. Konkurenčne vrednosti se merijo v modelu Quinn-Rorbach z uporabo "skalairanih" vprašalnikov. Zato se model lahko uporablja kot učinkovito organizacijsko diagnostično orodje.
V zadnjem času praktiki menedžerji in znanstveniki vse pogosteje govorijo o kulturni revoluciji v managementu. Vse več človeških dejavnosti doživlja vse večjo odvisnost rezultatov od tega, koliko je kultura organizacije ustrezna prevladujočim zahtevam.
Številne vrste podjetij danes ne morejo biti uspešni, če ne morejo oblikovati ustrezne korporativne kulture. To velja predvsem za storitveni sektor (hotelsko poslovanje, bančništvo, gostinstvo) in za množično proizvodnjo tehnično in tehnološko zahtevnih izdelkov (zabavna elektronika, avtomobili). Številne vrste proizvodnje niso primerne za tehnološki prenos na novo lokacijo brez ustreznega prenosa ključnih elementov korporativne kulture.
Mednarodne korporacije so še posebej dovzetne za dejavnike kulturne uspešnosti. Oblikovanje, ohranjanje in razvoj korporativne kulture v njih je zapleteno zaradi potrebe po združevanju kulturnih tradicij predstavnikov različnih držav in skupnosti z različnimi zgodovinskimi in kulturnimi tradicijami.
Številne nedavne študije vodstva kažejo, da so za vodilna podjetja značilni skupni elementi njihove korporativne kulture, zaradi česar jih lahko obravnavamo kot dejavnike visoke uspešnosti.
Ključ do učinkovitosti spremembe so naslednji parametri kulture organizacije.
1. Podpora in spodbujanje ustvarjalne dejavnosti, inovativnosti zaposlenih.
2. Sledenje dinamiki razvoja panoge za izbiro optimalnega tempa in ritma sprememb v lastni organizaciji.
3. Oblikovanje creda podjetja (poslanstvo organizacije, namen delovanja, temeljna načela, stil dela, obveznosti do strank, delničarjev, partnerjev, kadrov, družbe).
Številne vrste podjetij ne morejo biti uspešni, če ne razvijejo ustrezne korporativne kulture. To velja predvsem za storitveni sektor (hotelsko poslovanje, banke, gostinstvo) in za množično proizvodnjo tehnično in tehnološko zahtevnih izdelkov (zabavna elektronika, avtomobili).
Raziskave vodstva v zadnjih letih kažejo, da so za vodilna podjetja značilni skupni elementi njihovih korporativnih kultur, zaradi česar jih lahko prepoznamo kot dejavnike visoke učinkovitosti.
T. Pitere in R. Waterman sta vzpostavila neposredno povezavo med kulturo in organizacijskim uspehom. Ob tem, da so uspešna ameriška podjetja vzeli za model in opisali prakse upravljanja, so identificirali številne vrednote organizacijske kulture, ki so ta podjetja vodile do uspeha:
Vera v dejanja (odločitve se sprejemajo tudi v pogojih pomanjkanja informacij; odlaganje odločitev je enako nesprejemanju);
Komunikacija s potrošnikom (informacije, ki prihajajo od potrošnika, t.i. osredotočenost na potrošnika – vrednota za vse zaposlene);
Spodbujanje avtonomije in podjetništva (velika in srednja podjetja so pogosto sestavljena iz podružnic, ki jim je dana določena neodvisnost, potrebna za ustvarjalnost in razumno tveganje);
Upoštevanje ljudi kot glavnega vira produktivnosti in učinkovitosti (oseba je najpomembnejše premoženje podjetja, zato je v središču pozornosti in predmet naložbe);
Poznavanje tega, kaj upravljate (vodje ne upravljajo iz pisarn, ampak so nenehno v objektih);
Osredotočenost na osnovno dejavnost (prevelika diverzifikacija stran od osnovne dejavnosti je nesprejemljiva);
Enostavna struktura in majhno število vodstvenega osebja (minimum osebja je dobrodošel v višjem vodstvu);
Sočasna kombinacija fleksibilnosti in togosti v organizaciji (fleksibilnost in prilagodljivost v specifičnih dejanjih se doseže z dokaj inercialnim in togim sistemom skupnih kulturnih vrednot).
Kulturo organizacije kot dejavnika učinkovitosti sprememb in razvoja je treba obravnavati veliko širše, in sicer v kontekstu poslovne kulture, t.j. poslovna kultura, kultura dobička. V zvezi s tem je primerno govoriti o vlogi države pri oblikovanju in razvoju poslovne kulture. Če parafraziramo dobro znano izjavo sovjetskega fizika B. Artsimoviča o znanosti, lahko trdimo, da je tudi organizacijska kultura "na dlani države in jo ogreva toplota te dlani."
Od države, njenih uradnikov, družba pričakuje ne le racionalizacijo odnosov med podjetji in vlado, temveč tudi razumno stopnjo regulacije gospodarstva; izvajanje etičnih standardov v poslovni praksi; zagotavljanje podpore podjetništvu v mednarodnih dejavnostih; usmerjenost k vzgoji organizacijske kulture celotnega izobraževalnega sistema; morda ustanovitev posebne nagrade - državne nagrade podjetnikom "Za služenje domovini".
1 TEORETIČNI VIDIKI ORGANIZACIJSKE KULTURE V SISTEMU VODENJA
1.1 Pojem in bistvo organizacijske kulture
1.2 Razvoj oblik organizacijske kulture.
1.3 Razmerje med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo
2 METODOLOŠKI PODLAGI ZA RAZISKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE IN NJENEGA VPLIVA
O UČINKOVITOSTI ORGANIZACIJE.
2.1 Določitev prevladujočega tipa kulture organizacij.
2.2 Identifikacija najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture.
2.3 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost organizacije
3 ODOBREBA METODE ZA VREDNOTENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE IN NJENEGA VPLIVA NA UČINKOVITOST ORGANIZACIJE NA PRIM.
POTROŠNIŠKE DRUŽBE IN SINDIKATI
3.1 Značilnosti organizacij za sodelovanje potrošnikov
3.2 Analiza in vrednotenje organizacijske kulture.
3.3 Ugotavljanje vpliva značilnosti kulture na organizacijsko uspešnost.;.
Uvod v diplomsko delo (del povzetka) na temo "Organizacijska kultura kot dejavnik izboljšanja učinkovitosti organizacije"
Relevantnost teme disertacijske raziskave. V kontekstu radikalnih družbeno-ekonomskih preobrazb je organizacijska kultura postala pomemben dejavnik, ki vpliva na učinkovitost in konkurenčnost organizacij. Tuji raziskovalci so ugotovili, da je za cvetoče organizacije značilna visoka stopnja razvoja organizacijske kulture.
Glavna značilnost teh uspešnih podjetij, njihova najpomembnejša konkurenčna prednost, najmočnejši dejavnik, ki ga vsi prepoznavajo kot ključno sestavino svojega uspeha, je njihova kultura.
Organizacijska kultura združuje vse dejavnosti in vse odnose znotraj organizacije, kar vpliva na njeno učinkovitost. Sposobnost analize in vrednotenja organizacijske kulture omogoča managerjem sprejemanje odločitev, ki zagotavljajo njihovo visoko učinkovitost. Če se torej z vprašanji organizacijske kulture ne ukvarjate namensko in vztrajno, se »nič ne bo zgodilo, ne glede na to, kako radikalno hierarhične odnose zamenjajo tržni, ne glede na to, kako skrbno se razvijajo novi sistemi. Mehčanje, atrofija kulture kot vodstvenega orodja, nepozornost nanjo - to je pot do kolapsa v novih razmerah.
Prav tako je nesporno dejstvo, da sodobni ruski podjetniki čutijo potrebo po razvoju metodoloških pristopov k analizi in vrednotenju organizacijske kulture, da bi učinkoviteje upravljali svoje poslovanje.
Stopnja razvoja problema. Med pripravo disertacije so se proučevala dela tujih in domačih avtorjev, proučevala se je evolucija pristopov k določanju bistva organizacijske kulture v povezavi z razvojem menedžmentskih šol. Vprašanja oblikovanja, razvoja, določanja vrste organizacijske kulture in njene ocene so v svojih znanstvenih delih obravnavali tuji raziskovalci: R. Akoff, R. Armstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, C. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein in drugi.
Vpliv organizacijske kulture na učinkovitost organizacij je predstavljen v publikacijah tujih znanstvenikov: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . A hkrati niso razkrili tehnoloških in metodoloških pristopov k ugotavljanju vpliva značilnosti organizacijske kulture na kazalnike uspešnosti.
K razvoju teorije in prakse organizacijske kulture so pomembno prispevali naslednji raziskovalci: P.B. Weill, O.S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O.V. Kogevin, G.K. Kopeikin, M.I. Magura, M.A. Makarchenko,
A. Maksimenko, E.D. Malinin, I.V. Minaeva, A.I. Naumov, L.E. Nikiforova,
B.A. Pogrebnjak, H.H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, JI.C. Savchenko, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, O.E. Steklova, JI.E. Teplova, O.G. Tikhomirova, V.V. Tomilov, M.V. Udaltsova, A.D. Chanko in drugi.
Vsi ti avtorji so se ukvarjali s proučevanjem posameznih problemov, neposredno ali posredno povezanih z organizacijsko kulturo. Hkrati pa analiza in vrednotenje organizacijske kulture, njenega vpliva na uspešnost ruskih organizacij, zahteva nadaljnje raziskave. Pomanjkanje metod za analizo in vrednotenje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacij, praktična potreba po njih je določila namen in cilje disertacijske raziskave.
Namen in cilji disertacijske raziskave. Namen disertacijske raziskave je izboljšati metodološka orodja za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacije. Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge: preučevanje konceptualnih osnov organizacijske kulture kot dejavnika izboljšanja učinkovitosti organizacije;
Utemeljitev potrebe po izboljšanju znanstvenih in praktičnih orodij za ocenjevanje učinkovitosti dejavnosti organizacije ob upoštevanju tržnih razmer;
Sprememba metodologije za določanje prevladujočega tipa organizacijske kulture na podlagi razširitve kriterijev;
Razvoj metodologije za prepoznavanje najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture na podlagi spremembe pristopa k bonitetu;
Razvoj metodološkega pristopa k ocenjevanju vpliva organizacijske kulture na organizacijsko uspešnost.
Predmet raziskovanja je proces obvladovanja organizacijske kulture.
Predmet študije so metodološki pristopi k ocenjevanju organizacijske kulture v sistemu vodenja organizacije.
Predmeti opazovanja so bili trgovski podjetji LLC "Sibirskaya Chasha" in LLC "Mercury" v Novosibirsku, potrošniške družbe in sindikati regij Irkutsk in Novosibirsk.
Področje študija. Vsebina disertacije ustreza študijskemu področju 10.14. »Organizacijska kultura. Vpliv organizacijske kulture na ekonomsko in socialno vedenje ljudi. Družbeno-kulturni, družbenopolitični in socialno-ekonomski dejavniki v razvoju organizacijske kulture. Metodološka vprašanja pri študiju organizacijske kulture” Potni list nomenklature specialnosti znanstvenih delavcev (ekonomske vede).
Teoretična in metodološka osnova študija. Teoretična osnova študije so bila znanstvena določila, ki jih vsebujejo temeljna dela vodilnih domačih in tujih znanstvenikov s področja raziskovanja organizacijske kulture, teorije sistemov in ekonomske analize. Metodološka osnova študija je dialektična metoda spoznavanja. Študij temelji na splošnih znanstvenih metodah: indukcija in dedukcija, analiza in sinteza, analogija, sistemski pristop, opazovanje, primerjava, modeliranje, uporabne ekonomske in statistične metode za povzemanje in združevanje podatkov, preučevanje dinamike in razmerij). Za zbiranje, shranjevanje, obdelavo in predstavitev rezultatov študije so bile uporabljene sodobne računalniške tehnologije.
Informacijska osnova študije so regulativni in pravni akti Ruske federacije, notranji regulativni dokumenti anketiranih organizacij, ki omogočajo preučevanje značilnosti gospodarskega in organizacijsko-pravnega oblikovanja in razvoja organizacijske kulture, znanstvene publikacije, gradiva znanstvenih raziskav. in praktične konference, referenčne podatke, računovodsko in statistično poročanje ter dejanske podatke, pridobljene iz rezultatov vprašalnikov in anket anketirancev.
Znanstvena novost rezultatov disertacijske raziskave je naslednja: pojasnjen je koncept učinkovitosti delovanja organizacije kot organizacijskega kazalnika, ki upošteva stopnjo zadovoljstva vseh subjektov, ki jih zanima uspešnost organizacije;
Metoda OCA1 K. Camerona in R. Quinna je bila spremenjena za določitev prevladujočega tipa organizacijske kulture na podlagi razširitve nabora ključnih kriterijev in spremembe algoritma za porazdelitev točk med konkurenčnimi izjavami;
Metodologija D. Denisonovega BOSM za ocenjevanje kulture organizacije je bila spremenjena na podlagi identifikacije ključnih značilnosti in uvedbe integralnega kazalnika; predlagan je algoritem za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost delovanja organizacije na podlagi korelacijske analize.
Potrditev rezultatov raziskave. Disertacija odraža rezultate potrditve izboljšanih metod OCA1, ki so jih opravili K. Cameron in R. Quinn, D. Denison v trgovskih organizacijah LLC "Mercury" in LLC "Siberian Cup" v Novosibirsku ter v 29 potrošniških družbah in sindikatih Irkutska in Novosibirska. regije za analizo in vrednotenje njihove organizacijske kulture, učinkovitosti organizacije in vzpostavitev komunikacije med njimi.
O glavnih določbah in rezultatih študije so poročali in razpravljali na znanstveni in praktični konferenci SibUPK "Aktualni problemi ekonomije in upravljanja" (Novosibirsk, 2001), mednarodnih znanstvenih konferencah: "Mladi ekonomisti - prihodnost Rusije" (Stavropol). , 2009), "Družbeno-politični vidiki reformiranja gospodarskega sistema sodobne družbe" (Saratov, 2009), "Aktualna vprašanja ekonomskih znanosti" (Novosibirsk, 2010).
Odobrene metode, vsebovane v raziskavi disertacije, rezultati študije in priporočila, so uvedeni v prakso potrošniških družb in sindikatov Novosibirske regije (zakon o izvajanju Upravnega odbora Novosibirske regionalne zveze potrošniških družb z dne 2. 09 št. 11), regija Irkutsk (zakon o izvajanju potrošniških društev Irkutske regionalne unije z dne 24. februarja 2010, št. 16), trgovska mreža Sibirskaya Chasha (Sibirskaya Chasha LLC) (zakon o izvajanju z dne 24. decembra 2009 št. 24/12), Družba z omejeno odgovornostjo Merkur (akt o izvajanju od
22.12.09, št. 42), kot tudi v izobraževalnem procesu novosibirske podružnice AHO "Ruska akademija podjetništva" (potrdilo o izvajanju od
15.02.10, št. 30).
Število in obseg publikacij. Na podlagi rezultatov disertacijske raziskave je bilo objavljenih 10 prispevkov s skupnim obsegom 12,2 str., od tega avtorskih - 6,8 str. Trije znanstveni članki, objavljeni v znanstvenih publikacijah, ki jih priporoča VKS, 1,8 str., vključno z avtorskimi - 1.3 str.
Obseg in struktura disertacije se oblikuje ob upoštevanju spoštovanja logičnega zaporedja predstavitve gradiva, vzpostavitve vzročne zveze ter interakcije dejavnikov in elementov preučenih problemov in predmetov. Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda, treh poglavij, zaključka, bibliografskega seznama 135 naslovov in 17 dodatkov. Diplomsko delo obsega 142 strojno napisanih strani, 35 tabel in 30 slik.
Zaključek disertacije na temo "Ekonomija in upravljanje nacionalnega gospodarstva: teorija upravljanja ekonomskih sistemov; makroekonomija; ekonomija, organizacija in upravljanje podjetij, industrij, kompleksov; upravljanje inovacij; regionalna ekonomija; logistika; ekonomika dela", Anatolij Nepomnyashchiy
Rezultati študije za vsako potrošniško družbo in na splošno za vse potrošniške družbe so predstavljeni v obliki tabel vrednosti dvanajstih kazalnikov in štirih značilnosti organizacijske kulture (organizacijska prilagodljivost, strateško upravljanje, skladnost delovanja in razvoj človeškega kapitala). ), indeksi organizacijske kulture in njeni grafični profili.
Spodaj so rezultati študije kulture v potrošniških družbah regije Irkutsk. V tabeli. Na sliki 15 so prikazani rezultati ankete anketirancev o značilnosti "prilagodljivosti organizacije", obdelani po prej opisani metodologiji.
ZAKLJUČEK
Med raziskovalci organizacijske kulture teče debata o tem, ali je kakršen koli metodološki pristop k kvantitativnemu ocenjevanju organizacijske kulture sploh mogoč in ali bo splošno priznan, ali pa je mogoče kulturo ocenjevati na podlagi kvalitativnih pristopov? Danes nobena od obstoječih metod za ocenjevanje organizacijske kulture ne ponuja načina za identifikacijo njenega prevladujočega tipa, najpomembnejših značilnosti in mehanizma za ugotavljanje vpliva značilnosti kulture na kazalnike organizacijske uspešnosti.
Diplomska raziskava rešuje obstoječa protislovja in probleme, povezane z oceno organizacijske kulture in ugotavljanjem njenega vpliva na kazalnike uspešnosti organizacije. V okviru disertacijske raziskave je bil dosežen zastavljen cilj, izboljšanje metodoloških orodij za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacije.
V procesu raziskovanja so v skladu z zastavljenimi nalogami prišli do naslednjih rezultatov. Na podlagi analize definicij in interpretacij organizacijske kulture so identificirani elementi, ki so splošno priznani in najbolj uporabljeni. Ti elementi so vrednote, poslanstvo, cilji, norme vedenja, tradicije in rituali. Pojasnjeno je bilo, da je organizacijska kultura skupek materialnih, duhovnih in družbenih vrednot, ki odražajo individualnost in značilnosti določene organizacije.
Ugotovljeno je, da je kultura organizacije večnamenski sistem. Prednost in pomen posameznih funkcij organizacijske kulture je odvisen od njenih značilnosti, ciljev, stopnje razvoja in vpliva parametrov okolja. Bistvo organizacijske kulture se razkrije v izvajanju devetih funkcij: identifikacijske, evalvacijske-regulativne, reproduktivne, spoznavne, vrednostnotvorne, komunikacijske, rekreacijske, motivacijske in stabilizacijske. Ugotovljeno je bilo, da je organizacijska kultura na določeni zgodovinski stopnji svojega razvoja imela naslednje oblike: mehanistično, racionalistično, birokratsko, liberalno, pragmatično, družbeno usmerjeno, realistično ali vodstveno.
Po kritični analizi in ovrednotenju obstoječih tujih in domačih metod ter metodoloških pristopov k ocenjevanju organizacijske kulture in organizacijske učinkovitosti je diplomsko delo ugotovilo, da na njihovi podlagi ni mogoče zanesljivo oceniti stopnje razvoja organizacijske kulture, prepoznati prevladujoč tip kulture in določiti najpomembnejše značilnosti kulture, ki imajo največji vpliv na kazalnike uspešnosti. Zato je kandidat za disertacijo modificiral metodi OCA1 in EOSM.
Spremenjena metodologija OCA1 je postala bolj primerna za ocenjevanje in analizo kulture ruskih organizacij. Od prvotne metodologije se razlikuje po tem, da namesto šestih ključnih dimenzij organizacijske kulture (najpomembnejše značilnosti organizacije, splošni slog vodenja v organizaciji, vodenje zaposlenih, povezovalno bistvo organizacije, strateški cilji in merila uspešnosti) , dve ključni značilnosti (»fleksibilnost-stabilnost« in »notranja usmerjenost - zunanja usmerjenost«) ter pet značilnosti (povezovalno bistvo organizacije, strateški cilji, splošni slog vodenja, stil vodenja pri vodenju zaposlenih in merila za uspešnost), ki jih uvrščamo med dodatne . Dodelitev 100 točk za vsako od 24 trditev med štiri alternative, ki predstavljajo štiri konkurenčne tipe organizacijske kulture (klanska, adhokracija, tržna in birokratska), se nadomesti s 100-odstotno porazdelitvijo med pari konkurenčnimi tipi kulture (klan in trg, adhokracija in birokratski). Konkurenčni okvir vrednot, ki ima štirikotno obliko in vsebuje dve ose, je bil zamenjan s krogom z 12 osemi (dvema glavnima in desetimi dodatnimi), ki so enakomerno razporejene v intervalih 15 stopinj in potekajo skozi središče kroga. Dolžina polmera kroga ustreza 100%, na vsaki osi so izrisani rezultati porazdelitve 100% med dvema konkurenčnima vrstama. Struktura in vsebina vprašalnika sta se korenito spremenili. Sedem štirikotnih profilov organizacijske kulture, ki jo zaznamujejo ločeno, je nadomestil en štiriindvajset kotni profil, ki bolj celovito in informativno zaznamuje kulturo organizacije. Prevladujoča vrsta pridelka je določena z indeksom vrste pridelka, ki se izračuna kot razmerje med površino vsakega dela profila pridelka, ki ustreza določeni vrsti pridelka, in površino celotnega profila pridelka, in ne z največje število točk v vprašalniku za določeno vrsto pridelka.
Modificirana metodologija BOSM se od izvirne metodologije razlikuje po tem, da uvaja integralni kazalnik stopnje razvitosti organizacijske kulture (indeks kulture), izračunan kot aritmetična sredina indeksov spremenjenih značilnosti organizacijske kulture. Namesto prilagodljivosti, poslanstva, interakcije in vključenosti so bile uvedene značilnosti: organizacijska prilagodljivost, strateško vodenje, koordinacija delovanja in razvoj človeškega kapitala. Ta imena kulturnih značilnosti so anketirancem postala bolj razumljiva. Vsaki značilnosti kulture v vprašalniku ustreza 15 vprašanj, katerih ocena temelji na izbiri kvalitativne možnosti odgovora izmed petih predlaganih, ki se nato po posebni tabeli pretvorijo v ocene od 0 do 1.
Identifikacija najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture se zvodi na to, da se najprej ovrednotijo na podlagi modificirane BOSM metodologije, nato pa se njihov pomen določi kot relativna teža posamezne značilnosti kulture v skupni vsoti vseh značilnosti. .
Pri preučevanju organizacijske kulture potrošniških družb in sindikatov regij Irkutsk in Novosibirsk so bile uporabljene spremenjene in prilagojene metode. Na podlagi modificirane metodologije OCA1 je bil v potrošniških družbah regije Irkutsk identificiran prevladujoč tip organizacijske kulture, to je birokratski tip. Rezultati uporabe modificirane metodologije BOSM so pokazali, da ima v potrošniških družbah in sindikatih Irkutske in Novosibirske regije organizacijska kultura povprečno stopnjo razvoja, najpomembnejši značilnosti organizacijske kulture sta "strateško upravljanje" in "razvoj človeškega kapitala". ".
Uporabljene metode v tej študiji imajo visoko zanesljivost, kar je ugotovljeno na podlagi izračuna Cronbachovega alfa koeficienta. Zanesljive metode so tiste, pri katerih je Cronbachova alfa večja od 0,5. Izboljšana metoda D. Denison ima visoko zanesljivost, katere povprečni Cronbachov alfa koeficient je 0,96. Izboljšana metoda OCA1 ima povprečno Cronbachovo alfa 0,65 (Dodatek D).
Organizacijsko učinkovitost potrošniških družb in sindikatov regij Irkutsk in Novosibirsk določajo štirje kazalniki: stopnja rasti bruto dobička, prihodkov, kapitala in rezerv ter zadovoljstvo zaposlenih. Za oceno stopnje organizacijske učinkovitosti je bil uporabljen indeks učinkovitosti, ki je bil določen na podlagi normativnega sistema kazalnikov in matematičnih izračunov koeficientov korelacije ranga Spearman in Kendall. Za učinkovite se štejejo organizacije z indeksom organizacijske učinkovitosti 1. Povprečna vrednost indeksa organizacijske učinkovitosti v potrošniških družbah regije Irkutsk je 0,60, v potrošniških družbah in sindikatih novosibirske regije pa 0,47. Na splošno potrošniške družbe in sindikati niso učinkovite organizacije.
V disertaciji je predlagan komplet orodij za ugotavljanje vpliva značilnosti kulture na kazalnike organizacijske uspešnosti. Kot takšna orodja služita izračun Spearmanovih rangov korelacijskih koeficientov in predstavitev rezultatov izračuna v obliki tabel in grafičnega profila. Ugotovljeno je bilo, da značilnosti organizacijske kulture na določen način vplivajo na spremembo kazalnikov uspešnosti potrošniških družb in sindikatov. Značilnosti kulture v potrošniških družbah regije Irkutsk imajo na kazalnike organizacijske učinkovitosti največji vpliv "organizacijska prilagodljivost" in "strateško upravljanje", v potrošniških družbah in sindikatih regije Novosibirsk - "strateško upravljanje" in "skladnost". dejanj".
Seznam referenc za raziskavo disertacije Kandidat ekonomskih znanosti Nepomniachchi, Anatolij Vasilijevič, 2011
1. Akimova T.A. Organizacijska teorija. M.: Unity, 2003. - 367 str.
2. Ackoff R. Načrtovanje prihodnosti korporacije. M;: Sirin, 2002.255 str.
3. Armstrong M. Strateško upravljanje človeških virov: Per. iz angleščine. -M.: Infra-M, 2002. 327 str.
4. Balashov A.P. Vodenje razvoja organizacije potrošniškega sodelovanja. Novosibirsk: SibUPES, 2007. - 172 str.
5. Barnard Ch. Funkcije vodje: moč, spodbude in vrednote v organizaciji / prev. iz angleščine. V. Koshkin. M.: Sotsium, 2008. - 332 str.
6. Bernwald A.R. Povzetek // Sibirsko sodelovanje. Novosibirsk, 2010.-№26.
7. Veliki enciklopedični slovar / ur. A.M. Prokhorov. - 2. izd. -M.: Velika ruska enciklopedija, 1998. - 1433 str.
8. Veliki ekonomski slovar / ur. A.N. Azrilyana. - 4. izd., dodaj. in predelano. - M.: Inštitut za novo ekonomijo, 1999. - 1248 str.
9. Velik komercialni slovar. -M.: Ex-Mo, 1996. 588 str.
10. Weber M. Priljubljeni. Podoba družbe. -M., 1994. 569 str.
11. Wei Peter. Umetnost upravljanja / per. iz angleščine. Kozyreva I.B. - M.: Novice, 1993. 224 str.
12. Vico J. Temelji nove znanosti o splošni naravi narodov. M. - K.: REEL - BOOR ISA, 1994. - 656 str.
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Gardariki, 2003. - 527 str.
14. Gastev A.K. Kako delati. Praktični uvod v znanost o organizaciji dela. - M.: Ekonomija, 1972. 279 str.
15. Gvishiani D.M. Organizacija in upravljanje. M.: Nauka, 1972. - 185 str.
16. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Jr. Organizacije: obnašanje, struktura, procesi: per. iz angleščine. 8. izd. -M.: Infra-M, 2000. - 662 str.
17. Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Organizacijska kultura. M.: Unity-Dana, 2004. - 288 str.
18. Groshev I.V. Organizacijska kultura v sistemu vodenja sodobnega ruskega podjetništva: dis. . Ekon. vede: 08.00.05. Tambov: RSL, 2007.-493 str.
19. Daft R. Upravljanje. Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 823 str.
20. Daft R. Teorija organizacije / per. iz angleščine. ur. EM. Korotkov. -M.: Enost, 2006. 736 str.
21. Deming E. Izhod iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. -M.: Poslovne knjige Alpina, 2007. 418 str.
22. Deal T., Kennedy A. Korporativne klike: definicija kultur // Učinkovit manager: pogledi in ilustracije / ur. ur. D. Billsberry. -M.: MIM Link, 1999. 364 str.
23. Drucker P. Učinkovito upravljanje. Ekonomske naloge optimalne rešitve / per. iz angleščine. Kotelnikova. M.: Fair-press, 2002. - 288 str.
24. Ermolaev O.Yu. Matematična statistika za psihologe. - M.: FLINTA, 2003.-336 str.
25. Ilinykh S.A. Razpisni koncept organizacijske kulture: Monografija. Novosibirsk: NSUEU, 2009. - 234 str.
26. Kazantsev A.K., Krupanin A.A. Etika in kultura podjetništva. -M.: Infra-M, 2003. 230 str.
27. Cameron K., Quinn R. Diagnostika in spremembe v organizacijski kulturi. Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 320 str.
28. Kant I. Kritika čistega razuma / per. z njim. N. Lossky. M.: Eksmo, 2007.-734 str.
29. Kant I. Kritika sposobnosti presoje. Moskva: Umetnost, 1994. - 365 str.
30. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od strategije do akcije. -M.: Olimp-Business, 2003. 304 str.
31. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V., Yamschikov I.A. Organizacijska kultura: koncept in realnost: uč. dodatek. - M.: Inštitut za psihologijo Ruske akademije znanosti, 2002. 152 str.
32. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko vedenje: učbenik. -M.: Infra-M, 2007. 382 str.
33. Kovalev V.V. Finančna analiza: metode in postopki. M.: Finance in statistika, 2002. - 560 str.
34. Kozhevina O.V. Upravljanje razvoja organizacije: teorija, metodologija, praksa. Barnaul, 2008. - 237 str.
35. Kozlov V.D. Upravljanje organizacijske kulture. - M.: Založba Moskovske državne univerze, 2001.-297 str.
36. Kozlov V.V. Korporativna kultura: izkušnje, problemi in možnosti razvoja: Monografija. -M.: Infra-M, 2001. 324 str.
37. Kopeikin G.K. Organizacijska kultura kot orodje za upravljanje korporativnega vedenja osebja // Upravljanje osebja. Znanstveni zapiski. knjiga. 1. Sankt Peterburg: Peter, 2003. - S. 62-68.
38. Lutens F. Korporativno vedenje. - M.: Infra-M, 1999. 264 str.
39. Magura M.I. Organizacijska kultura kot sredstvo za uspešno izvajanje organizacijskih sprememb // Kadrovski menedžment. 2002. - Št. 1. - S. 24-29.
40. Magura M.I., Kurbatova M.B. Sodobne kadrovske tehnologije. -M.: CJSC "Poslovna šola" Intel-Sintez "", 2003. 388 str.
41. Mayorov A.N. Teorija in praksa oblikovanja testov za izobraževalni sistem. M.: Intellect-center, 2001. - 296 str.
42. Makarchenko M.A. Študija organizacijske kulture podjetij v Sankt Peterburgu // Bulletin of St. Petersburg University. Ser. 8. Izdaja. 3 (št. 24). 2004. - 220 str.
43. Makarchenko M.A. Teorija in metodologija oblikovanja organizacijske kulture kot dejavnika razvoja strukture in metod vodenja podjetja: dis. . Ekon. vede: 08.00.05. Sankt Peterburg: RSL, 2005.-354 str.
44. Makarchenko M.A. Metodologija in metodologija oblikovanja kulture podjetja v procesu oblikovanja fleksibilnih organiziranih struktur. Sankt Peterburg: SPbUEiF, 2004.- 159 str.
45. Makeeva V.G. Podjetniška kultura: uč. dodatek. M.: Infra-M, 2002.-218 str.
46. Maksimenko A. Organizacijska kultura: sistemsko-psihološki opis. Kostroma: KSU im. NA. Nekrasova, 2003. - 168 str.
47. Malinin E.D. Organizacijska kultura in poslovna etika. Novosibirsk: NGU, 2001. - 176 str.
48. Menard K. Ekonomika organizacij. M.: INFRA-M, 1996. S. 127-134.
49. Merton R. Referenčna skupina in družbena struktura. M.: Inštitut za mladino, 1991. - 256 str.
50. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. M.: Delo, 1997.-494 str.
51. Minaeva I.V. Oblikovanje in razvoj organizacijske kulture velikega trgovskega podjetja: dis. . cand. gospodarstvo vede: 08.00.05. Sankt Peterburg: RGB, 2006. - 166 str.
52. Mintzberg G. Struktura v pesti: Ustvarjanje učinkovite organizacije / prev. iz angleščine. ur. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Peterburg: Piter, 2002. - 512 str.
53. Mitin A.N. Kultura upravljanja: uč. dodatek. - UAGS-Ekaterinburg: Uralvneshtorgizdat, 2000. 526 str.
54. Moll E.G. Organizacijsko vedenje. - M.: Finance in statistika, 2000.- 154 str.
55. Neely Andy, Adams Chris, Kennerly Mike. Prizma učinkovitosti: Uravnotežena kartica kazalnikov za merjenje in upravljanje poslovnega uspeha: Per. iz angleščine. Dnepropetrovsk: Balance Club, 2003 - 400 str.
56. Najnovejši filozofski slovar. 3. izd., rev. - Mn.: Knjiga. hiša. 2003.- 1280 str.
57. Newstrom J., Davis K. Organizacijsko vedenje / per. iz angleščine. ur. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 406 str.
58. Organizacijsko vedenje v tabelah in diagramih / pod znanstveni. ur. G.R. Latfullina, O.N. Gromovit. -M.: Iris-press, 2002. - 288 str.
59. Ouchi U. Metode organizacije proizvodnje: Teorija "Z": Japonski in ameriški pristopi: skr. per. iz angleščine. -M.: Ekonomija, 1984. 183 str.
60. Parsons T. Sistemi sodobnih družb / per. iz angleščine. JI.A. Sedova, A.D. Kovalev. -M.: Aspekt-press, 1997. 270 str.
61. Parsons T. Koordinatni sistem delovanja in splošna teorija sistemov delovanja: kultura, osebnost in mesto družbenih sistemov // O družbenih sistemih / ur. ur. V.F. Česnokova, S.A. Belanovsky. - M.: Akademski projekt, 2002. 832 str.
62. Peter T., Waterman Jr. R. V iskanju učinkovitega upravljanja. M.: Napredek, 1986.-418 str.
63. Peter T., Waterman Jr. R. V iskanju popolnosti. Lekcije najuspešnejših ameriških podjetij. -M.: William, 2008. - 558 str.
64. Pogoradze A.A. Kultura proizvodnje: bistvo in dejavniki razvoja. -Novosibirsk: Znanost. Sib. oddelek, 1990. -208 str.
65. Pogrebnyak V.A. Organizacijska kultura kot objekt rednega upravljanja // Vprašanja upravljanja podjetij. 2005. - Št. 1(13) - S. 59.
66. Popova E.P. Problem kriterijev organizacijskega razvoja: preživetje ali učinkovitost // SOCIS. 2004. - Št. 5. - S. 108-116.
67. Prigozhy A.I. Metode razvoja organizacij. M.: MTsFER, 2003. -863 str.
68. Prigozhy A.I. Poslovna kultura: primerjalna analiza // SOCIS. - 1995. -№ 9. -S. 74-80.
69. Pusenkova H.H. Korporacijske kulture // Eko. - 1991. - Št. 36. S. 42-53.
70. Pufendorf S. Uvod v zgodovino najpomembnejših evropskih držav z opombami in političnimi premisleki. 2. del / prev. z njim. B. Volkov. Sankt Peterburg: Pri Imp. Akad. znanosti, 1777. - 632 str.
71. Radchenko A.I. Osnove upravljanja države in občin: sistemski pristop. Rostov n/a: "Marec", 2007. - 608 str.
72. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Bistvo korporativne kulture v sodobni organizaciji // Upravljanje osebja. 1998. - Št. 8. - S. 63-69.
73. Rodin O.A. Koncept organizacijske kulture: izvor in bistvo // Management. - 1998. - Št. 7. S. 69.
74. Rumyantseva Z.P. Splošno vodenje organizacije. Teorija in praksa: Učbenik. M.: Infra - M, 2007. - 304 str.
75. Rousseau J. O družbeni pogodbi: Razprave. -M.: Klub Kanon-press-Ts Terra-Kn, 2000. 542 str.
76. Ryuttinger R. Kultura podjetništva. - M.: Ekom, 1992. 228 str.
77. Savchenko JI.C. Dejavniki oblikovanja učinkovite organizacijske kulture // Ekonomija in management. 2004. - št. 1. - S. 138-141.
78. Simon G., Smithsburg D., Thompson V. Management v organizaciji. -M.: Ekonomija, 1995. 335 str.
79. Semenov G.V., Nikolaev M.V., Saveličev M.V. Raziskave in vrednotenje organizacijske učinkovitosti sistemov vodenja. - Kazan: založba Kazan, un-ta, 2004. 184 str.
80. Sidorenko E.V. Metode matematične obdelave v psihologiji. - Sankt Peterburg: Rech LLC, 2001. 349 str.
81. Pomivalno korito D.S. Upravljanje uspešnosti: načrtovanje, merjenje in vrednotenje, spremljanje in izboljševanje. -M.: Napredek. 1989. - 528 str.
82. Sobolevskaya A.A. Organizacijska kultura in upravljanje dela // Delo v tujini. 2003. - Št. 1. - S. 71-91.
83. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura podjetja. M.: Upravljanje osebja, 2007. - 623 str.
84. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura kot družbenoekonomski prostor upravljanja s človeškimi viri: dis. . Ekon. vede: 08.00.05. -M.: RSL, 2003.-356 str.
85. Solomanidina T.O., Volgina O.N. Organizacijska kultura v tabelah, testih, primerih in diagramih. - M.: Infra-M, 2007. 393 str.
86. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Upravljanje motivacije osebja (v tabelah, diagramih, testih, primerih). M .: LLC "Revija - upravljanje s kadri", 2005. - 128 str.
87. Sorokina M.V. Upravljanje trgovskega podjetja. Sankt Peterburg: Peter, 2003.-528 str.
88. Spivak V.A. Kultura podjetja. Sankt Peterburg: Piter, 2001. - 352 str.
89. Spivak V.A. Organizacijsko vedenje in upravljanje osebja. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. 416 str.
90. Steklova O.E. Organizacijska kultura. Uljanovsk: UlGTU, 2007. - 127 str.
91. Sukhorukova M. "Vrednote kot ključni element organizacijske kulture" // Upravljanje osebja. 2000. - št. 11 (53). - S. 39^12.
92. Syroezhin I.M. Izboljšanje sistema kazalnikov uspešnosti in kakovosti. -M.: Ekonomija, 1980. 192 str.
93. Syroezhin I.M. Teoretične osnove analize delovne sposobnosti (učinkovitosti) gospodarskih sistemov. L.: LFEI, 1981. - 74 str.
94. Tylor E.B. Primitivna kultura. - M.: Politizdat, 1989. 572 str.
95. Taylor F.W. Načela znanstvenega menedžmenta / per. iz angleščine. A.I. Zach. -M.: Časopis "Nadzor". Založba standardov, 1991. 104 str.
96. Teplova L.E. Potreba po razvoju koncepta za razvoj organizacijske kulture potrošniškega sodelovanja // Ekonomski bilten Rostovske državne univerze. - 2005. - V. 3, št. 1. - S. 128-135.
97. Teplova L.E. Teorija in metodologija obvladovanja razvoja organizacijske kulture potrošniškega sodelovanja: dis. . Ekon. vede: 08.00.05. -M.: RGB, 2005. 504 str.
98. Tikhomirova O.G. Organizacijska kultura: oblikovanje, razvoj in vrednotenje. Sankt Peterburg: ITMO, 2008. - 154 str.
99. Tomilov V.V. Podjetniška kultura. Sankt Peterburg: Piter, 2004. -368 str.
100. Tanki A.C. Modeliranje učinkovitega upravljanja s podjetji. Monografija. Ekaterinburg - Izhevsk: Ekonomski inštitut Uralske podružnice Ruske akademije znanosti, 2006.-200 str.
101. Tanki A.C. Oblikovanje referenčne dinamike razvoja kot osnove za odkrivanje slabosti v finančni dejavnosti podjetja // Finance in kredit. -2005. - Št. 21. S. 46-54.
102. Fayol A. Splošno in industrijsko upravljanje. M.: Časopis "Nadzor", 1992. -111 str.
103. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Management je znanost in umetnost. -M.: Republika, 1992. - 349 str.
104. Fay K., Denison D. Organizacijska kultura in učinkovitost: ruski kontekst // Issues of Economics. 2005. - Št. 4. - S. 15-32.
105. Dvorana R.H. Organizacije: strukture, procesi, rezultati. Sankt Peterburg: Peter, 2001.-str. 396-431.
106. Chanko A.D. Izkušnje pri diagnosticiranju organizacijske kulture ruskih podjetij // Russian Journal of Management. 2005. - V. 3, št. 4. - S. 29-54.
107. Čerednikova JI.E. Upravljanje strateških sprememb: metodološki pristopi in orodja. Novosibirsk: SAFBD, 2009. - 362 str.
108. Shane E. Organizacijska kultura in vodenje / per. iz angleščine. S. Zhiltsova. SPb.: Peter: Tiskarna im. A. M. Gorky, 2007. - 330 str.
109. Shekshnya S.V. Upravljanje osebja sodobne organizacije. -M.: Poslovna šola. "Intel-sinteza", 1997. -328 str.
110. Scholz K. Organizacijska kultura: med iluzijo in realnostjo // Problemi teorije in prakse upravljanja. 1995. - Št. 3. - S. 111-114.
111. Elvesson M. Organizacijska kultura: Per. iz angleščine. X .: Humanitarni center, 2005. - 460 str.
112. Enciklopedični slovar Brockhausa in Efrona. T. 17. Sankt Peterburg: "Terra", 1992. - 473 str.
113. Yants T. Merjenje in oblikovanje učinkovite delovne kulture: frontalni napad ali bočni manever. -M.: Ekonomija, 1991.-181 str.
114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y., Wiley, 1959.
115 Denison D.R. Korporativna kultura in organizacijska učinkovitost. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 str.
116. Hampton D. Organisation Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 str.
117. Handy Ch. Bogovi menedžmenta: spreminjajoče se delo organizacij. Oxford University Press, ZDA, 1993. - 272 str.
118. Harris P.R., Moran R.T. Obvladovanje kulturnih razlik. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.
119. Hofstede G. Kulturne omejitve v teorijah upravljanja // Academy of Management Executive. 1993 letnik 7.-št. 1.
120. Jagues E. Spreminjajoča se kultura tovarne. - Routlede, 2007. 368 str.
121. Kotter T. Heskett J., Korporativna kultura: kritični pregled konceptov in definicij, N-Y: Vintag Books, 1952.
122. Likert R., Roslow S., Murphy G. Preprosta in zanesljiva metoda točkovanja Thurstoneove lestvice odnosa // Journal of Social Psychology. 1934. - Zv. 5.-P. 228-238.
124. Porter M. Konkurenčna strategija. New York: Free Press, 1998. - 368 str.
125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. Prostorski model meril učinkovitosti: proti pristopu konkurenčnih vrednot k organizacijski analizi. Znanost o upravljanju, 1983.
126. Sathe V. Kultura in sproščena korporativna realnost. Richard. Irvin, Inc., 1985.
127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - Str. 226.
128. Thomas E. Dawson. Osnovni koncepti v klasični teoriji testov.
129. Trise H., Beyer J. Preučevanje organizacijskih kultur skozi obrede in slovesnosti. Academy of Management Review. 1984. - Zv. 9, št. 4. - P. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop
Upoštevajte, da so zgoraj predstavljena znanstvena besedila objavljena v pregled in pridobljena s priznavanjem izvirnih besedil disertacije (OCR). V zvezi s tem lahko vsebujejo napake, povezane s nepopolnostjo algoritmov za prepoznavanje. V datotekah PDF z disertacijami in povzetki, ki jih dostavljamo, takšnih napak ni.
Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec
Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.
Podobni dokumenti
Fenomen organizacijske kulture, njeno preučevanje v znanosti. Pristopi k preučevanju organizacijske kulture. Koncept organizacijske kulture. Sestavni deli organizacijske kulture. Vzdrževanje in razvoj organizacijske kulture. Organizacijsko vedenje.
povzetek, dodan 18.01.2008
Pojem in viri organizacijske kulture. Večstopenjski model organizacijske kulture. Značilnosti in načela organizacijske kulture, strukture in vrste. Sprememba in priporočila za spreminjanje organizacijske kulture. Upravljanje kulture.
seminarska naloga, dodana 2. 11. 2008
Koncept organizacijske kulture, vrednot in norm. Pristopi k preučevanju organizacijske kulture. Metode oblikovanja organizacijske kulture. Oblikovanje ideologije organizacijske kulture na podlagi sektorskega pristopa v OOO "FermaStroyKomplekt".
diplomsko delo, dodano 05.02.2012
Osnovni pojmi organizacijske kulture, njeno bistvo, funkcije in struktura. Metode in pristopi k diagnostiki organizacijske kulture. Utemeljitev potrebe po razvoju organizacijske kulture v CJSC "KAMAZzhilbyt". Osnutek kodeksa organizacijske kulture.
diplomsko delo, dodano 21.11.2010
Kaj je organizacija. Analitični pristop k organizacijski kulturi. Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Vpliv kulture na organizacijsko uspešnost. Spreminjanje organizacijske kulture.
seminarska naloga, dodana 09.10.2006
Značilnosti koncepta, študij elementov, opis dejavnikov in razkritje bistva organizacijske kulture. Določitev ravni in analiza elementov organizacijske kulture IP Reshetnikov N.F. Navodila za optimizacijo organizacijske kulture podjetij.
diplomsko delo, dodano 29.08.2012
Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Struktura organizacijske kulture JSC "Sibneft". Upravljanje kulture. Izvajanje sprememb. Priporočila za spremembo organizacijske strukture.
seminarska naloga, dodana 17.08.2004