1. Proizvodna struktura podjetja

Pod proizvodno strukturo podjetja razumemo sestavo oddelkov, trgovin in storitev, ki ga tvorijo, oblike njihovega razmerja v proizvodnem procesu.

Proizvodna struktura označuje delitev dela med oddelki podjetja in njihovo sodelovanje. Pomemben vpliv ima na tehnične in ekonomske kazalnike proizvodnje, na strukturo vodenja podjetja, organizacijo operativnih in računovodskih evidenc.

Proizvodna struktura podjetja je dinamična. Z izboljševanjem tehnike in tehnologije proizvodnje, vodenja, organizacije proizvodnje in dela se izboljšuje tudi proizvodna struktura.

Izboljšanje proizvodne strukture ustvarja pogoje za intenziviranje proizvodnje, učinkovito rabo delovnih, materialnih in finančnih virov ter izboljšanje kakovosti izdelkov.

V nasprotju s proizvodno strukturo splošna struktura podjetja vključuje različne splošne rastlinske storitve in objekte, vključno s tistimi, ki so povezane s kulturnimi in družbenimi storitvami zaposlenih v podjetju (stanovanjsko-komunalne storitve, menze, bolnišnice, ambulante, vrtci itd.). ).

Elementi proizvodne strukture

Glavni elementi proizvodne strukture podjetja so delovna mesta, lokacije in delavnice.

Primarni člen v prostorski organizaciji proizvodnje je delovno mesto.

Delovno mesto je organizacijsko nedeljiv (pod določenimi pogoji) člen v proizvodnem procesu, ki ga oskrbuje en ali več delavcev, ki je zasnovan za izvajanje določene proizvodne ali storitvene operacije (ali skupine le-teh), opremljen z ustrezno opremo in organizacijsko-tehnično pomeni.

Delovno mesto je lahko preprosto ali zapleteno. Preprosto delovno mesto je značilno za diskretno vrsto proizvodnje, kjer je en delavec zaposlen z uporabo določene opreme. Preprosto delovno mesto je lahko eno in več postaj. V primeru uporabe kompleksne opreme in v panogah, ki uporabljajo strojne procese, postane delovno mesto kompleksno, saj ga servisira skupina ljudi (ekipa) z določeno razmejitvijo funkcij med procesom. Vrednost integriranih delovnih mest se povečuje z dvigom stopnje mehanizacije in avtomatizacije proizvodnje.

Delovno mesto je lahko stacionarno in mobilno. Stacionarno delovno mesto se nahaja na fiksnem proizvodnem območju, opremljeno z ustrezno opremo, predmeti dela pa se dovajajo na delovno mesto. Mobilno delovno mesto se premika z ustrezno opremo, saj se obdelujejo predmeti dela.

Glede na značilnosti opravljenega dela so delovna mesta razdeljena na specializirana in univerzalna.

Končni rezultati dela podjetja so v veliki meri odvisni od ravni organizacije delovnih mest, razumne določitve njihovega števila in specializacije, časovne usklajenosti njihovega dela, racionalnosti lokacije na proizvodnem območju. Prav na delovnem mestu poteka neposredna interakcija materialnih, tehnoloških in delovnih dejavnikov proizvodnje. Na ravni delovnega mesta se uporabljajo glavna gonilna sila rasti produktivnosti.

Lokal je proizvodna enota, ki združuje številna delovna mesta, združena glede na določene značilnosti, ki izvajajo del celotnega proizvodnega procesa za proizvodnjo izdelkov ali servisirajo proizvodni proces.

Na proizvodnem mestu je poleg glavnih in pomožnih delavcev vodja - delovodja mesta.

Proizvodna področja so podrobno in tehnološko specializirana. V prvem primeru so delovna mesta med seboj povezana z delnim proizvodnim procesom za izdelavo določenega dela končnega izdelka; v drugem - za izvajanje istih operacij.

Sekcije, ki so med seboj povezane s stalnimi tehnološkimi povezavami, so združene v delavnice.

Delavnica je najkompleksnejši sistem, ki je del proizvodne strukture, ki vključuje proizvodna mesta in številna funkcionalna telesa kot podsisteme. V delavnici nastajajo kompleksni odnosi: zanjo je značilna precej zapletena struktura in organizacija z razvitimi notranjimi in zunanjimi odnosi.

Delavnica je glavna strukturna enota velikega podjetja. Obdarjen je z določeno proizvodno in gospodarsko neodvisnostjo, je ločena organizacijska, tehnična in upravna proizvodna enota in opravlja proizvodne funkcije, ki so ji dodeljene. Vsaka delavnica od vodstva obrata prejme enotno načrtno nalogo, ki ureja količino opravljenega dela, kazalnike kakovosti in mejne stroške za načrtovano količino dela.

Specializacija delavnice

Delavnice podjetja so lahko organizirane po tehnoloških, predmetnih in mešanih vrstah.

S tehnološko vrsto strukture je delavnica specializirana za opravljanje homogenih tehnoloških operacij (na primer v tekstilnem podjetju - predilne, tkalske, zaključne delavnice; v strojegradniškem podjetju - žigosanje, livarstvo, toplota, montaža).

Tehnološka specializacija vodi v zaplete razmerja med odseki in trgovinami, do pogostih prenastavitev opreme. Razporeditev opreme v skupine, ki opravljajo homogeno delo, vodi do prihajajočega prevoza predmetov dela, poveča dolžino prevoza, čas, porabljen za zamenjavo opreme, trajanje proizvodnega cikla, obseg nedokončane proizvodnje, obratna sredstva in bistveno otežuje računovodstvo. Hkrati ima tehnološka specializacija delavnic tudi nekatere pozitivne vidike: zagotavlja visoko obremenitev opreme in jo odlikuje relativna preprostost vodenja proizvodnje, ki se ukvarja z izvajanjem enega tehnološkega procesa. Gradnja delavnic po tehnološkem principu je značilna za podjetja, ki proizvajajo različne izdelke.

Z vrsto predmeta so delavnice specializirane za izdelavo določenega izdelka ali njegovega dela (sestava, enote), pri čemer uporabljajo različne tehnološke postopke.

Takšna konstrukcija ustvarja možnost organiziranja predmetno zaprtih delavnic, v katerih se izvajajo različni tehnološki procesi. Takšne delavnice imajo celoten proizvodni cikel.

Predmetna specializacija ima pomembne prednosti pred tehnološko specializacijo. Poglobljena specializacija delovnih mest omogoča uporabo visoko zmogljive opreme, zagotavlja rast produktivnosti dela in izboljšuje kakovost izdelkov. Zaprta konstrukcija proizvodnega procesa znotraj delavnice zmanjšuje čas in stroške transporta, vodi v skrajšanje trajanja proizvodnega cikla. Vse to poenostavlja upravljanje, načrtovanje proizvodnje in računovodstvo, vodi k povečanju tehnične in ekonomske uspešnosti. Z dodelitvijo proizvodnega cikla določenega izdelka delavnici se poveča odgovornost delavniške ekipe za kakovost in časovno razporeditev dela. Vendar pa se z majhnim obsegom proizvodnje in delovno intenzivnostjo proizvedenih izdelkov lahko specializacija predmeta izkaže za neučinkovito, saj vodi do nepopolne obremenitve opreme in proizvodnih površin.

Upoštevati je treba, da tudi v razmerah znatnega obsega proizvodnje in stabilnega obsega proizvodnje predmetna specializacija trgovin ne nadomešča v celoti tehnološke. Značilnosti tehnološkega procesa vodijo k dejstvu, da so prazne trgovine (na primer livarne, žigosanje) zgrajene v skladu s tehnološko specializacijo.

Poleg tehnoloških in predmetnih struktur v industrijskih podjetjih je postala razširjena mešana (predmetno-tehnološka) vrsta proizvodne strukture. To vrsto strukture pogosto najdemo v lahki industriji (na primer v proizvodnji čevljev in oblačil), v strojništvu in v številnih drugih panogah.

Mešana vrsta proizvodne strukture ima številne prednosti: zagotavlja zmanjšanje obsega transporta znotraj trgovine, skrajšanje trajanja proizvodnega cikla za proizvodnjo izdelkov, izboljšane delovne pogoje, visoko stopnjo izkoriščenosti opreme, povečanje produktivnost dela in znižanje stroškov izdelka.

Izboljšanje proizvodne strukture bi moralo slediti poti širjenja predmetne in mešane specializacije, organiziranja lokacij in delavnic z visoko obremenitvijo opreme ter centralizacije pomožnih oddelkov podjetja.

Funkcionalni oddelki podjetja

Industrijska podjetja so lahko organizirana s polnim in nepopolnim proizvodnim ciklom. Podjetja s polnim proizvodnim ciklom imajo vse potrebne delavnice in storitve za izdelavo kompleksnega izdelka, podjetja z nepopolnim proizvodnim ciklom pa nimajo nekaterih delavnic, povezanih z določenimi fazami proizvodnje. Tako strojegradni obrati morda nimajo lastnih livarn in kovačnic, ampak prejemajo ulitke in odkovke s sodelovanjem specializiranih podjetij.

Vse delavnice in kmetije industrijskega podjetja lahko razdelimo na delavnice glavne proizvodnje, pomožne delavnice in storitvene kmetije. Nekatera podjetja imajo lahko hčerinske in sekundarne delavnice.

Delavnice glavne proizvodnje vključujejo delavnice, ki proizvajajo glavne izdelke podjetja. Glavne delavnice se delijo na nabavne (kovaške, livarske), obdelovalne (strojne, termične, lesnoobdelovalne) in montažne (montaža izdelkov).

Glavne naloge glavne proizvodnje so zagotavljanje gibanja izdelka v procesu njegove izdelave, organizacija racionalnega tehničnega in tehnološkega procesa.

Naloga pomožnih delavnic je izdelava orodja za proizvodne delavnice podjetja, proizvodnja rezervnih delov za tovarniško opremo in energetskih virov. Najpomembnejše od teh trgovin so instrumentalna, servisna, energetska. Število pomožnih delavnic in njihova velikost sta odvisna od obsega proizvodnje in sestave glavnih delavnic.

Pomožne delavnice so praviloma delavnice, ki se ukvarjajo s pridobivanjem in predelavo pomožnih materialov, na primer kontejnerska delavnica, ki izdeluje posode za pakiranje izdelkov.

Sekundarne delavnice so delavnice, v katerih se izdelujejo izdelki iz proizvodnih odpadkov ali se izvaja predelava uporabljenih pomožnih materialov za proizvodne potrebe (na primer delavnica za regeneracijo odpadkov in čistilnih materialov).

Namen storitvenih kmetij je zagotoviti vse dele podjetja z različnimi vrstami storitev; instrumentalni, popravljalni, energetski, transportni, skladiščni itd. Pomembno mesto v proizvodni strukturi podjetja zavzemajo dobava in priprava novih izdelkov ter napredne tehnologije. Slednji obsega eksperimentalno delavnico, različne laboratorije za preizkušanje novih materialov, končnih izdelkov in tehnoloških procesov.

Cilj sistema vzdrževanja proizvodnega procesa je zagotoviti njegovo nemoteno in učinkovito delovanje.

S krepitvijo usmerjenosti podjetij k potrebam potrošnika se sestava servisnih oddelkov, ki preučujejo konjunkturo povpraševanja po izdelkih, ukvarjajo z montažo končnih izdelkov, zagotavljajo nadzor in nadzor nad uporabo izdelkov, in izvajajo montažo, nastavitev in garancijsko popravilo izdelkov pri potrošniku, se je znatno razširila. Servisne službe imajo potrebno zalogo delov, sklopov in sklopov, ki omogočajo popravilo prodanih izdelkov.

V podjetju imajo pomembno vlogo tudi enote socialne infrastrukture, ki so namenjene zagotavljanju socialnih storitev za delavce, predvsem izvajanja ukrepov za izboljšanje varstva dela, varnosti, zdravstvene oskrbe, rekreacije, športa, potrošniških storitev itd.

Na sl. 1 prikazuje proizvodno strukturo strojegradnega podjetja.

Dejavniki, ki vplivajo na strukturo proizvodnje

Analiza, vrednotenje in utemeljitev usmeritev za izboljšanje struktur podjetij je treba izvesti ob upoštevanju dejavnikov in pogojev za njihovo oblikovanje.

Dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje proizvodne strukture podjetja, lahko razdelimo v več skupin.

Splošni strukturni (nacionalno-ekonomski) dejavniki določajo kompleksnost in popolnost strukture podjetja. Sem spadajo: sestava sektorjev gospodarstva, razmerje med njimi, stopnja njihove diferenciacije, pričakovane stopnje rasti produktivnosti, zunanjetrgovinski odnosi itd. Dejavniki panoge vključujejo: širino panoge specializacije, stopnjo razvoja industrije znanosti in projektiranja, organizacijo oskrbe in trženja v panogi, oskrbo industrije s storitvami iz drugih panog.

Regionalni dejavniki določajo zagotavljanje podjetja z različnimi komunikacijami: plinovodi in vodovodi, avtoceste, komunikacije itd.

Splošni strukturni, sektorski in regionalni dejavniki skupaj tvorijo zunanje okolje za delovanje podjetij. Te dejavnike je treba upoštevati pri oblikovanju strukture podjetja.

Veliko dejavnikov, ki vplivajo na proizvodno strukturo in infrastrukturo, je notranjih v podjetju. Med njimi se običajno razlikujejo:

Značilnosti zgradb, konstrukcij, uporabljene opreme, zemljišč, surovin in materialov;

Narava izdelka in metode njegove izdelave;

Obseg proizvodnje in njena delovna intenzivnost;

Stopnja razvoja specializacije in sodelovanja;

Moč in značilnosti organizacije prevoza;

Optimalna velikost enot, ki zagotavljajo njihovo obvladljivost z največjo učinkovitostjo;

Posebnosti sprejete delovne sile;

Stopnja razvitosti informacijskih sistemov itd.

S prehodom podjetij na tržne razmere se povečuje pomen dejavnikov, ki zagotavljajo komercialno učinkovitost proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja, ritem proizvodnje in zniževanje stroškov.

2. Vrste industrijske proizvodnje

Vrsta proizvodnje - klasifikacijska kategorija proizvodnje, ki se razlikuje na podlagi širine obsega, pravilnosti, stabilnosti proizvodnje izdelkov, vrste uporabljene opreme, usposobljenosti osebja, delovne intenzivnosti operacij in trajanja proizvodnje. cikel. Običajno ločimo med enkratno, serijsko in množično proizvodnjo.

Posamezna proizvodnja

Za posamezno proizvodnjo je značilna široka paleta izdelkov in majhen obseg proizvodnje enakih izdelkov. Vzorci se bodisi ne ponavljajo bodisi se ponavljajo nepravilno. Delovna mesta nimajo globoke specializacije. Za posamezno proizvodnjo je značilna prisotnost pomembnega dela v teku, pomanjkanje dodelitve operacij na delovna mesta, uporaba edinstvene opreme, pogosta menjava opreme, visoka usposobljenost delavcev, pomemben delež ročnih operacij, splošno visoka delovna intenzivnost izdelkov in dolg cikel njihove izdelave, visoki stroški izdelkov. Zaradi raznolike palete izdelkov je proizvodnja enote bolj mobilna in prilagodljiva nihajočemu povpraševanju po končnih izdelkih.

Posamezna proizvodnja je značilna za strojegradnjo, ladjedelništvo, proizvodnjo velikih hidravličnih turbin, valjarne in druge edinstvene opreme.

Masovna proizvodnja

Za serijsko proizvodnjo je značilna proizvodnja omejenega nabora izdelkov. Serije (serije) izdelkov se ponavljajo v rednih intervalih. Glede na velikost serije ločimo maloserijsko, srednjeserijsko in velikoserijsko proizvodnjo.

V serijski proizvodnji je možno specializirati posamezna delovna mesta za izvajanje podobnih tehnoloških operacij. Stopnja proizvodnih stroškov se znižuje zaradi specializacije delovnih mest, razširjene uporabe dela polkvalificiranih delavcev, učinkovite rabe opreme in proizvodnih prostorov ter znižanja stroškov plač v primerjavi s proizvodnjo na enoto.

Serijski izdelki so standardni izdelki, kot so stroji stabilnega tipa, ki se običajno proizvajajo v večjih količinah (stroji za rezanje kovin, črpalke, kompresorji, oprema za kemično in živilsko industrijo).

Masovna proizvodnja

Za množično proizvodnjo je značilna proizvodnja določenih vrst izdelkov v velikih količinah na visoko specializiranih delovnih mestih v daljšem obdobju. Mehanizacija in avtomatizacija množične proizvodnje lahko znatno zmanjšata delež ročnega dela. Za množično proizvodnjo je značilna nespremenjena ponudba proizvedenih izdelkov, specializacija delovnih mest za izvajanje ene trajno določene operacije, uporaba posebne opreme, nizka delovna intenzivnost in trajanje proizvodnega procesa, visoka avtomatizacija in mehanizacija.

Stroški serijsko proizvedenih izdelkov so minimalni v primerjavi z enotami in množično proizvedenimi izdelki. Ta vrsta proizvodnje je ekonomsko izvedljiva z dovolj velikim obsegom proizvodnje. Pomemben pogoj za množično proizvodnjo je prisotnost stabilnega in znatnega povpraševanja po izdelkih. V kontekstu gospodarske krize postane množična proizvodnja najbolj ranljiva.

Značilnosti vrst proizvodnje so predstavljene v tabeli. eno.

3. Organizacija proizvodnega procesa

Proizvodni proces je sklop ločenih delovnih procesov, katerih cilj je pretvorba surovin in materialov v končne izdelke. Vsebina proizvodnega procesa odločilno vpliva na konstrukcijo podjetja in njegovih proizvodnih enot. Proizvodni proces je osnova vsakega podjetja.

Glavni dejavniki proizvodnega procesa, ki določajo naravo proizvodnje, so delovna sredstva (stroji, oprema, zgradbe, konstrukcije itd.), predmeti dela (surovine, materiali, polizdelki) in delo kot sredstvo. dejavnost ljudi. Neposredna interakcija teh treh glavnih dejavnikov tvori vsebino proizvodnega procesa.

Načela racionalne organizacije

Načela racionalne organizacije proizvodnega procesa lahko razdelimo v dve kategoriji: splošna, neodvisna od specifične vsebine proizvodnega procesa, in specifična, značilna za določen proces.

Splošna načela so načela, ki jih mora upoštevati konstrukcija katerega koli proizvodnega procesa v času in prostoru. Ti vključujejo naslednje:

Načelo specializacije, ki pomeni delitev dela med posameznimi oddelki podjetja in delovnimi mesti ter njihovo sodelovanje v proizvodnem procesu;

Načelo vzporednosti, ki zagotavlja hkratno izvajanje posameznih delov proizvodnega procesa, povezanih z izdelavo določenega izdelka; načelo sorazmernosti, ki pomeni relativno enako produktivnost na enoto časa med seboj povezanih oddelkov podjetja;

načelo neposrednega toka, ki zagotavlja najkrajšo pot za gibanje predmetov dela od lansiranja surovin ali polizdelkov do prejema končnih izdelkov;

Načelo kontinuitete, ki zagotavlja maksimalno zmanjšanje prekinitev med operacijami;

Načelo ritma, ki pomeni, da je treba celoten proizvodni proces in njegove sestavne delne procese za izdelavo določene količine izdelkov strogo ponavljati v rednih časovnih presledkih;

Načelo tehnične opremljenosti, osredotočeno na mehanizacijo in avtomatizacijo proizvodnega procesa, odpravo ročnega, monotonega, težkega, zdravju ljudi škodljivega dela.

Proizvodni proces obsega številne tehnološke, informacijske, transportne, pomožne, storitvene in druge procese.

Proizvodne procese sestavljajo glavne in pomožne operacije. Med glavne sodijo operacije, ki so neposredno povezane s spreminjanjem oblike, velikosti in notranje strukture obdelanih predmetov ter montažne operacije. Pomožne so operacije proizvodnega procesa za nadzor kakovosti in količine, gibanje predelanih artiklov.

Nabor osnovnih operacij običajno imenujemo tehnološki proces. Predstavlja glavni del proizvodnega procesa. Narava tehnološkega procesa v največji meri določa organizacijske pogoje proizvodnje - izgradnjo proizvodnih enot, naravo in lokacijo skladišč in skladišč, smer in dolžino transportnih poti.

Operacija - del proizvodnega procesa, ki ga na enem ali več delovnih mestih izvaja en ali več delavcev (ekipa) in za katerega je značilen niz zaporednih dejanj na določenem predmetu dela.

Glavna parametra proizvodnega procesa sta hitrost in taktnost operacije. Hitrost operacije je število elementov, ki se sprožijo v operacijo (ali se iz nje sprostijo) na enoto časa. Hitrost operacije (sop) je določena z razmerjem enkratnega zagona (sprostitve) operacije (sop) in njenega cikla (vrh):

kjer je t trajanje operacije; k je število opravil za izvedbo operacije.

Operacijski cikel je čas, v katerem se predmet dela ali serija sprosti iz operacije:

Klasifikacija proizvodnih procesov

Različne panoge industrijske proizvodnje, pa tudi podjetja iste panoge, se med seboj bistveno razlikujejo po naravi ustvarjenih izdelkov, uporabljenih proizvodnih sredstvih in uporabljenih tehnoloških procesih. Te razlike povzročajo izjemno raznolikost proizvodnih procesov, ki se pojavljajo v podjetjih. Najpomembnejši dejavniki, ki določajo posebnosti proizvodnih procesov v industrijski proizvodnji, so: sestava končnega izdelka, narava vpliva na predmete dela (tehnološki proces), stopnja kontinuitete procesa, pomen različnih vrste procesov v organizaciji proizvodnje, vrsta proizvodnje. Končni izdelek s svojo zasnovo (kompleksnost in velikost kalupov), ter zahtevano natančnostjo komponent, fizikalnimi in kemijskimi lastnostmi vpliva na proizvodni proces.

Z vidika organizacije proizvodnje je velikega pomena tudi število komponent izdelanega izdelka. Na podlagi tega so vsi proizvodni procesi razdeljeni na postopke za proizvodnjo enostavnih in kompleksnih izdelkov. Proizvodni proces izdelave kompleksnega izdelka nastane kot rezultat kombinacije številnih vzporednih procesov za proizvodnjo enostavnih izdelkov in se imenuje sintetični. Procesi, zaradi katerih se iz ene vrste surovin pridobiva več vrst končnih izdelkov, se imenujejo analitični. Bolj zapleten je izdelek in bolj raznoliki so načini njegove izdelave, težja je organizacija proizvodnega procesa.

Prevlada ene ali druge vrste proizvodnega procesa v podjetju ima velik vpliv na njegovo proizvodno strukturo. Torej, v sintetičnih procesih obstaja obsežen sistem nabavnih trgovin, v vsaki od katerih poteka začetna obdelava surovin in materialov. Nato se proces preseli v ožji krog predelovalnih obratov in se zaključi z eno proizvodno delavnico. V tem primeru zelo delovno intenzivno delo na področju logistike, zunanjega in znotrajtovarniškega sodelovanja ter vodenja nabavne proizvodnje.

V analitičnem procesu ena nabavna delavnica svoje polizdelke prenese v več predelovalnih in proizvodnih delavnic, specializiranih za izdelavo različnih vrst izdelkov. V tem primeru podjetje proizvaja veliko število različnih vrst izdelkov, ima velike in razvejane prodajne povezave, taka podjetja običajno razvijajo stransko proizvodnjo,

Glede na naravo vpliva na predmete dela so proizvodni procesi razdeljeni na mehanske, fizikalne, kemične itd. Glede na stopnjo kontinuitete - neprekinjeno (med različnimi operacijami ni prekinitev) in diskretno (s tehnološkimi premori).

Glede na stopnjo izdelave končnega izdelka ločimo procese nabave, predelave in dodelave.

Glede na stopnjo tehnične opremljenosti so ročne, delno in kompleksno-mehanizirane.

4. Proizvodni cikel

Proizvodni cikel je eden najpomembnejših tehnično-ekonomskih kazalcev, ki je izhodišče za izračun številnih kazalnikov proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja. Na njegovi podlagi se na primer določijo pogoji za začetek proizvodnje izdelka ob upoštevanju časa njegove sprostitve, izračunajo se zmogljivosti proizvodnih enot, določi obseg nedokončane proizvodnje in drugi načrtovalni in proizvodni izračuni. se izvajajo.

Proizvodni cikel izdelave izdelka (serija) je koledarsko obdobje njegove proizvodnje od začetka proizvodnje surovin in polizdelkov do glavne proizvodnje do prejema končnega izdelka (serija).

Struktura zanke

Struktura proizvodnega cikla vključuje čas izvedbe glavnih, pomožnih operacij in odmorov pri izdelavi izdelkov (slika 2).

riž. 2. Struktura proizvodnega cikla

Čas za izvajanje glavnih operacij predelave izdelkov je tehnološki cikel in določa čas, v katerem se izvaja neposredni ali posredni vpliv osebe na predmet dela.

Odmore lahko razdelimo v dve skupini: 1) odmori, povezani z urnikom dela, ki je določen v podjetju - prosti dnevi in ​​izmene, med izmenami in odmori za kosilo, medizmenski urejeni odmori za počitek delavcev itd.; 2) odmori zaradi organizacijskih in tehničnih razlogov - čakanje na prosto delovno mesto, čakanje na montažo sestavnih delov in delov, neenakost proizvodnih ritmov pri sosednjih, t.j. odvisni drug od drugega, delovna mesta, pomanjkanje energije, materialov ali vozil itd.;

Pri izračunu trajanja proizvodnega cikla se upoštevajo samo tisti časovni stroški, ki se ne prekrivajo s časom tehnoloških operacij (na primer čas, porabljen za nadzor, prevoz izdelkov). Zlomi, ki so posledica organizacijskih in tehničnih težav (nepravočasna oskrba delovnega mesta z materiali, orodji, kršitev delovne discipline itd.), se pri izračunu načrtovanega trajanja proizvodnega cikla ne upoštevajo.

Pri izračunu trajanja proizvodnega cikla je treba upoštevati posebnosti gibanja predmeta dela skozi operacije, ki obstajajo v podjetju. Običajno se uporablja ena od treh vrst; serijsko, vzporedno, vzporedno-serijsko.

Pri zaporednem premikanju se obdelava serije istoimenskih predmetov dela pri vsaki naslednji operaciji začne šele, ko je bila celotna serija obdelana pri prejšnji operaciji.

Recimo, da je treba obdelati serijo, ki jo sestavljajo trije izdelki (n = 3), medtem ko je število operacij obdelave (t = 4), časovni normativi za operacije so, min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = deset.

V tem primeru je trajanje cikla, min;

TC (zadnji) \u003d 3 (10 + 40 + 20 + 10) \u003d 240.

Ker je mogoče številne operacije izvajati ne na enem, ampak na več delovnih mestih, ima trajanje proizvodnega cikla z zaporednim gibanjem v splošnem primeru obliko:

kjer je Ci število delovnih mest.

Pri vzporednem gibanju se prenos predmetov dela na naslednjo operacijo izvede posamezno ali s transportno serijo takoj po obdelavi pri prejšnji operaciji:

kjer je p velikost transportne skupine, kos; tmax je čas izvedbe najdaljše operacije, min; Cmax - število opravil v najdaljšem delovanju. Za zgornji primer; p=1.

Z vzporednim tipom gibanja se trajanje proizvodnega cikla znatno zmanjša.

Pri vzporedno-zaporednem gibanju se predmeti dela prenašajo v naslednjo operacijo, saj se obdelujejo na prejšnji kos za kosom ali s transportno serijo, medtem ko se čas izvajanja sosednjih operacij delno združi tako, da se serija izdelkov se ob vsaki operaciji obdeluje brez prekinitev.

Trajanje proizvodnega cikla je mogoče opredeliti kot razliko med trajanjem cikla za zaporedno vrsto gibanja in skupnim prihrankom časa v primerjavi z zaporednim tipom premikanja zaradi delnega prekrivanja časa izvedbe vsakega para sosednje operacije:

Za naš primer: p = 1.

Tc (par-seq) = 240 = 160 min.

Trajanje cikla

Na trajanje proizvodnega cikla vplivajo številni dejavniki: tehnološki, organizacijski in ekonomski. Tehnološki procesi, njihova kompleksnost in raznolikost, tehnična opremljenost vnaprej določajo čas obdelave delov in trajanje montažnih procesov. Organizacijski dejavniki gibanja predmetov dela v procesu obdelave so povezani z organizacijo delovnih mest, samim delom in njegovim plačilom. Organizacijski pogoji imajo še večji vpliv na trajanje pomožnih operacij, servisnih procesov in odmorov.

Ekonomski dejavniki določajo stopnjo mehanizacije in opremljenosti procesov (in posledično njihovo trajanje), standarde nedokončanega dela.

Hitreje ko poteka proizvodni proces (krajše je trajanje proizvodnega cikla), ki je eden od elementov kroženja obratnih sredstev, večja bo hitrost njihovega prometa, večje število vrtljajev, ki jih naredijo med leto.

Posledično pride do sprostitve denarnih virov, ki jih je mogoče uporabiti za razširitev proizvodnje v določenem podjetju.

Iz istega razloga pride do zmanjšanja (absolutnega ali relativnega) obsega nedokončanega dela. In to pomeni sprostitev obratnih sredstev v njihovi materialni obliki, tj. v obliki konkretnih materialnih virov.

Proizvodna zmogljivost podjetja ali delavnice je neposredno odvisna od trajanja proizvodnega cikla. Pod proizvodno zmogljivostjo se razume največja možna proizvodnja v načrtovanem obdobju. In zato je jasno, da manj časa se porabi za proizvodnjo enega izdelka, večje število jih je mogoče izdelati v istem časovnem obdobju.

Produktivnost dela s skrajšanjem trajanja proizvodnega cikla se poveča zaradi povečanja proizvodnje zaradi povečanja proizvodne zmogljivosti, kar vodi do zmanjšanja deleža dela pomožnih delavcev v enoti proizvodnje, pa tudi kot delež dela strokovnjakov in zaposlenih.

Stroški proizvodnje z zmanjšanjem proizvodnega cikla se zmanjšajo zaradi znižanja stroškov na enoto proizvodnje deleža splošnih stroškov tovarne in delavnice s povečanjem proizvodne zmogljivosti.

Tako je skrajšanje trajanja proizvodnega cikla eden najpomembnejših virov intenziviranja in povečanja učinkovitosti proizvodnje v industrijskih podjetjih.

Rezerva za skrajšanje trajanja proizvodnega cikla je izboljšanje tehnologije in tehnologije, uporaba neprekinjenih in kombiniranih tehnoloških procesov, poglabljanje specializacije in sodelovanja, uvajanje metod znanstvene organizacije dela in vzdrževanja delovnih mest, uvedba robotike.

5. Koncept organizacijske strukture upravljanja

Funkcije vodenja dejavnosti podjetja izvajajo oddelki vodstvenega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo med seboj v ekonomske, organizacijske, socialne, psihološke in druge odnose. Organizacijski odnosi, ki se razvijajo med oddelki in zaposlenimi v upravljavskem aparatu podjetja, določajo njegovo organizacijsko strukturo.

Pod organizacijsko strukturo upravljanja podjetja se razume sestava (seznam) oddelkov, služb in oddelkov v vodstvenem aparatu, njihova sistemska organiziranost, narava podrejenosti in odgovornosti drug drugemu in najvišjemu organu upravljanja podjetja ter kot niz koordinacijskih in informacijskih povezav, postopek za razporeditev vodstvenih funkcij na različne ravni in oddelke vodstvene hierarhije.

Osnova za izgradnjo organizacijske strukture upravljanja podjetja je organizacijska struktura proizvodnje.

Raznolikost funkcionalnih povezav in možnih načinov njihove porazdelitve med oddelki in zaposlenimi določa raznolikost možnih vrst organizacijskih struktur za vodenje proizvodnje. Vse te vrste so reducirane predvsem na štiri vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, divizijske in prilagodljive.

6. Linearna krmilna struktura

Bistvo linearne (hierarhične) strukture upravljanja je, da lahko nadzorna dejanja na objektu prenese samo ena prevladujoča oseba - vodja, ki prejema uradne informacije samo od svojih neposredno podrejenih oseb, odloča o vseh vprašanjih, povezanih z delom. predmeta, ki ga upravlja, in je za svoje delo odgovoren višjemu vodji (slika 3).

Ta vrsta organizacijske vodstvene strukture se uporablja v pogojih delovanja majhnih podjetij s preprosto proizvodnjo v odsotnosti obsežnih kooperativnih vezi z dobavitelji, potrošniki, znanstvenimi in projektantskimi organizacijami itd. Trenutno se taka struktura uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih obratov, posameznih majhnih delavnic, pa tudi majhnih podjetij homogene in nezapletene tehnologije.

riž. 3. Linearna struktura upravljanja: Р– vodja; L - linijski vodstveni organi (linearni vodje); Jaz - izvajalci

Prednosti in slabosti

Prednosti linearne strukture so razložene z enostavnostjo uporabe. Tukaj so jasno razporejene vse naloge in pooblastila, zato so ustvarjeni pogoji za operativni proces odločanja, za vzdrževanje potrebne discipline v ekipi.

Med pomanjkljivostmi linearne konstrukcije organizacije je običajno opažena togost, neprilagodljivost, neprimernost za nadaljnjo rast in razvoj podjetja. Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene ravni upravljanja na drugo, kar omejuje iniciativo delavcev na nižjih ravneh upravljanja. Postavlja visoke zahteve glede kvalifikacij menedžerjev in njihove usposobljenosti v vseh zadevah proizvodnje in vodenja podrejenih.

Povečanje obsega proizvodnje in njene kompleksnosti spremlja poglabljanje delitve dela, diferenciacija funkcij proizvodnega sistema. Hkrati rast obsega dela na področju upravljanja spremlja poglabljanje funkcionalne delitve vodstvenega dela, izolacija in specializacija vodstvenih enot. To ustvarja funkcionalno vrsto strukture nadzora.

7. Funkcionalna struktura upravljanja

Lastnosti in aplikacije

Funkcionalna struktura (slika 4) se je razvila kot neizogibna posledica kompleksnosti procesa vodenja. Posebnost funkcionalne strukture je v tem, da se kljub ohranjanju enotnosti poveljevanja oblikujejo posebne enote za posamezne vodstvene funkcije, katerih zaposleni imajo znanja in veščine na tem področju vodenja.

Načeloma se ustvarjanje funkcionalne strukture združuje v skupine glede na širše naloge, ki jih opravlja. Posebnosti in značilnosti dejavnosti posamezne enote (bloka) ustrezajo najpomembnejšim področjem dejavnosti celotnega podjetja.

Tradicionalni funkcionalni bloki podjetja so oddelki za proizvodnjo, trženje in finance. To so široka področja dejavnosti oziroma funkcije, ki so na voljo v vsakem podjetju za zagotavljanje doseganja njegovih ciljev.

riž. 4. Funkcionalna struktura vodstva: P - vodja; F - funkcionalni organi vodenja (funkcionalni vodje); I- izvajalci

Če je velikost celotne organizacije ali določenega oddelka velika, potem lahko glavne funkcionalne oddelke razdelimo na manjše funkcionalne oddelke. Imenujejo se sekundarni ali derivati. Glavna ideja tukaj je maksimirati prednosti specializacije in ne dovoliti, da bi bilo vodstvo preobremenjeno. Vendar pa je treba paziti, da takšen oddelek (ali oddelek) ne postavi svojih ciljev nad splošne cilje celotnega podjetja.

V praksi se običajno uporablja linearno-funkcionalna ali štabna struktura, ki predvideva oblikovanje funkcionalnih enot na glavnih povezavah linearne strukture (slika 5). Glavna vloga teh oddelkov je priprava osnutkov sklepov, ki začnejo veljati po potrditvi s strani ustreznih vodstvenih delavcev.

riž. 5. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja: R-glava; F - funkcionalni organi vodenja (funkcionalni vodje); L - linearni krmilniki; I- izvajalci

Ob linijskih vodjih (direktorji, vodje poslovalnic in trgovin) delujejo vodje funkcionalnih enot (planske, tehnične, finančne službe, računovodstvo), ki pripravljajo osnutke načrtov, poročil, ki se po podpisu linijskih vodj spremenijo v uradne dokumente.

Ta sistem ima dve različici: strukturo upravljanja trgovine, za katero je značilno ustvarjanje funkcionalnih enot pod vodjo trgovine za najpomembnejše proizvodne funkcije, in strukturo upravljanja brez trgovine, ki se uporablja v malih podjetjih in za katero je značilna delitev ne na trgovine, ampak v odseke.

Glavna prednost te strukture je, da ob ohranjanju osredotočenosti linearne strukture omogoča specializacijo izvajanja posameznih funkcij in s tem povečanje usposobljenosti vodstva kot celote.

Prednosti in slabosti

Prednosti funkcionalne strukture vključujejo dejstvo, da spodbuja poslovno in strokovno specializacijo, zmanjšuje podvajanje naporov in porabo materialnih sredstev na funkcionalnih področjih ter izboljšuje koordinacijo dejavnosti.

Hkrati pa je specializacija funkcionalnih oddelkov pogosto ovira za uspešno delovanje podjetja, saj otežuje usklajevanje vodstvenih vplivov.

Funkcionalni oddelki so morda bolj zainteresirani za doseganje ciljev in ciljev svojih oddelkov kot za splošne cilje celotne organizacije. To povečuje verjetnost konfliktov med funkcionalnimi oddelki. Poleg tega v velikem podjetju postane veriga ukazov od vodje do neposrednega izvajalca predolga.

Izkušnje kažejo, da je funkcionalno strukturo smiselno uporabiti v tistih podjetjih, ki proizvajajo sorazmerno omejeno paleto izdelkov, delujejo v stabilnih zunanjih pogojih in zahtevajo rešitev standardnih upravljavskih nalog za zagotovitev njihovega delovanja. Primeri te vrste lahko služijo kot podjetja, ki delujejo v metalurški, gumarski industriji, v industrijah, ki proizvajajo surovine.

Funkcionalna struktura ni primerna za podjetja s širokim ali pogosto spreminjajočim se naborom izdelkov, pa tudi za podjetja, ki delujejo v velikem mednarodnem obsegu, hkrati na več trgih v državah z različnimi družbeno-ekonomskimi sistemi in zakonodajo.

Divizijske strukture so bolj primerne za podjetja te vrste.

8. Struktura upravljanja divizije

Lastnosti in aplikacije

Prvi razvoj koncepta in začetek uvajanja divizijskih struktur upravljanja sega v 20. leta, vrhunec njihove industrijske uporabe pa pade na 60.–70.

Potrebo po novih pristopih k organizaciji upravljanja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletenost tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Prve so strukturo po tem modelu prestrukturirale največje organizacije, ki so v okviru svojih gigantskih podjetij (korporacije) začele ustvarjati proizvodne oddelke, kar jim je dalo določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Hkrati si je uprava pridržala pravico do strogega nadzora nad celostnimi vprašanji strategije razvoja, raziskav in razvoja, investicij itd. Zato je ta tip strukture pogosto označen kot kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih enot, temveč vodje (managerji), ki vodijo proizvodne oddelke.

Strukturiranje organizacije po oddelkih se običajno izvaja po enem od treh kriterijev: po zagotovljenih izdelkih ali storitvah (specializacija izdelkov), po potrošniški usmerjenosti (specializacija za potrošnike), po območjih, ki jih opravljajo (regionalna specializacija).

Organizacija divizij po produktnem principu (slika 6) je ena prvih oblik divizijske strukture in trenutno večina največjih proizvajalcev potrošniškega blaga z raznovrstnimi izdelki uporablja produktno strukturo organizacije.

Pri uporabi divizijske - produktne strukture upravljanja se ustvarijo oddelki za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja katerega koli izdelka (storitve) se prenese na eno osebo, ki je odgovorna za to vrsto izdelka. Poročajo mu vodje pomožnih služb.


riž. 6. Struktura upravljanja izdelkov

Nekatera podjetja proizvajajo široko paleto izdelkov ali storitev, ki ustrezajo potrebam več velikih skupin potrošnikov ali trgov. Vsaka skupina ali trg ima dobro opredeljene ali specifične potrebe. Če dva ali več teh elementov postaneta posebej pomembni za podjetje, lahko uporabi organizacijsko strukturo, osredotočeno na stranke, v kateri so vsi njeni oddelki združeni okoli določenih skupin strank.

riž. 7. Organizacijska struktura osredotočena na potrošnika

Ta vrsta organizacijske strukture najde uporabo na precej specifičnih področjih, na primer na področju izobraževanja, kjer se v zadnjem času poleg tradicionalnih splošnoizobraževalnih programov pojavljajo posebni oddelki za izobraževanje odraslih, izpopolnjevanje itd. Primer aktivne uporabe potrošniško usmerjene organizacijske strukture so poslovne banke. Glavne skupine potrošnikov, ki uporabljajo njihove storitve, so posamezne stranke (posamezniki), pokojninski skladi, skrbniške družbe, mednarodne finančne organizacije. Strankam usmerjene organizacijske strukture so enako značilne za oblike trgovine na debelo in drobno.

Če dejavnost podjetja pokriva velika geografska območja, zlasti v mednarodnem merilu, potem je morda primerno organizirati strukturo po teritorialnem principu, t.j. na lokaciji svojih pododdelkov (slika 8). Regionalna struktura omogoča reševanje problemov, povezanih z lokalno zakonodajo, običaji in potrebami potrošnikov. Ta pristop poenostavlja komunikacijo podjetja s strankami, pa tudi komunikacijo med njegovimi oddelki.

riž. 8. Regionalna organizacijska struktura

Dobro znan primer regionalnih organizacijskih struktur so prodajni oddelki velikih podjetij. Med njimi je pogosto mogoče najti enote, katerih dejavnosti pokrivajo zelo velika geografska območja, ki so nato razdeljena na manjše enote, razdeljene na še manjše bloke.

Prednosti in slabosti

Različne vrste divizijske strukture imajo enak cilj – zagotoviti učinkovitejši odziv podjetja na določen okoljski dejavnik.

Struktura izdelkov omogoča enostavno obvladovanje razvoja novih izdelkov na podlagi konkurence, izboljšave tehnologije ali zadovoljstva strank. Regionalna struktura omogoča učinkovitejše upoštevanje lokalnih zakonov, družbeno-ekonomskih sistemov in trgov, saj se tržna območja geografsko širijo. Kar zadeva strukturo, ki je osredotočena na potrošnika, omogoča najbolj učinkovito upoštevanje potreb tistih potrošnikov, od katerih je podjetje najbolj odvisno. Zato bi morala izbira divizijske strukture temeljiti na tem, kateri od teh dejavnikov je najpomembnejši pri zagotavljanju izvajanja strateških načrtov podjetja in doseganju njegovih ciljev.

Divizijska struktura bistveno pospeši odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti se oddelki obravnavajo kot profitna središča, ki aktivno izkoriščajo podeljeno svobodo za povečanje delovne učinkovitosti.

Hkrati so divizijske vodstvene strukture vodile k dvigu hierarhije, t.j. vertikala nadzora. Zahtevali so oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje vodstvenih funkcij na različnih ravneh je na koncu privedlo do povečanja stroškov vzdrževanja upravnega aparata.

9. Prilagodljive krmilne strukture

Lastnosti in aplikacije

Prilagodljive ali organske strukture upravljanja zagotavljajo hiter odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju, prispevajo k uvajanju novih proizvodnih tehnologij. Te strukture so usmerjene v pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov in se lahko uporabljajo v podjetjih, v združenjih, na ravni panog in trgov. Običajno ločimo dve vrsti prilagodljivih struktur: projekt in matrika.

Struktura projekta se oblikuje, ko organizacija razvija projekte, ki se razumejo kot vsi procesi namenskih sprememb v sistemu, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd. Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo izvajanja dela, usklajevanje dejanj izvajalcev.

Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote – projektne ekipe, ki deluje začasno. Običajno vključuje potrebne strokovnjake, vključno s tistimi v vodstvu. Vodja projekta je obdarjen s tako imenovano projektno avtoriteto. Med njimi je odgovornost za načrtovanje projektov, za stanje urnika in potek dela, za porabo dodeljenih sredstev, vključno s finančnimi spodbudami za zaposlene. Pri tem je velik pomen sposobnosti vodje, da oblikuje koncept vodenja projekta, porazdeli naloge med člane ekipe, jasno opredeli prioritete in vire ter konstruktivno pristopi k reševanju konfliktov. Po zaključku projekta se struktura razpade, zaposleni pa se preselijo v novo projektno strukturo ali se vrnejo na stalno delovno mesto (v primeru pogodbenega dela odidejo). Takšna struktura ima veliko fleksibilnost, vendar ob prisotnosti več ciljnih programov ali projektov vodi v razdrobljenost virov in bistveno otežuje vzdrževanje in razvoj proizvodnega ter znanstveno-tehničnega potenciala organizacije kot celote. Hkrati se od vodje projekta zahteva ne le, da upravlja vse faze življenjskega cikla projekta, temveč tudi upošteva mesto projekta v mreži projektov te organizacije.

Da bi olajšali naloge koordinacije v organizacijah, se iz projektnih vodij oblikujejo kadrovski organi ali se uporabljajo tako imenovane matrične strukture.

Matrična struktura (slika 9) je mrežasta organizacija, zgrajena po principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani rok vodji projekta (ciljnega programa), ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa vodenja v skladu z načrtovanim časom, sredstvi in ​​kakovostjo. Pri takšni organizaciji vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne ekipe in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost neposrednim vodjem pododdelkov, oddelkov in služb.

riž. 9. Matrična krmilna struktura

Pooblastila vodje projekta se lahko gibljejo od popolne pristojnosti nad vsemi podrobnostmi projekta do preprostih uradniških pooblastil. Vodja projekta nadzoruje delo vseh oddelkov na tem projektu, vodje funkcionalnih oddelkov nadzorujejo delo svojega oddelka (in njegovih oddelkov) na vseh projektih.

Matrična struktura je poskus, da se izkoristijo tako funkcionalna kot oblikovalska načela organizacije organizacije in se, če je mogoče, izognejo njihovim pomanjkljivostim.

Prednosti in slabosti

Matrična struktura upravljanja vam omogoča, da dosežete določeno fleksibilnost, ki je v funkcionalnih strukturah nikoli ni, saj so v njih vsi zaposleni razporejeni v določene funkcionalne oddelke. V matričnih strukturah lahko fleksibilno prerazporedite osebje glede na posebne potrebe vsakega projekta. Matrična organizacija daje odlično priložnost za usklajevanje dela, kar je značilno za divizijske strukture. To dosežemo z oblikovanjem delovnega mesta projektnega vodje, ki koordinira vso komunikacijo med udeleženci projekta, ki delajo v različnih funkcionalnih oddelkih.

Med pomanjkljivostmi matrične organizacije je običajno izpostavljena kompleksnost in včasih nerazumljivost njene strukture, vsiljevanje vertikalnih in horizontalnih pristojnosti spodkopava načelo enočloveškega upravljanja, kar pogosto vodi v konflikte in težave pri odločanju. Pri uporabi matrične strukture je močnejša odvisnost uspeha od osebnih odnosov med zaposlenimi kot v tradicionalnih strukturah.

Kljub vsem tem težavam se matrična organizacija uporablja v številnih panogah, zlasti v panogah z veliko znanja (na primer v proizvodnji elektronske opreme), pa tudi v nekaterih neproizvodnih organizacijah.

10. Načela gradnje organizacijske strukture upravljanja

Raznolikost vsebine upravljavskih struktur je vnaprej določena pluralnost načel za njihovo oblikovanje. Najprej bi morala struktura odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in spremembam skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo. Odražati mora funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev; slednje so opredeljene s politikami, postopki, pravili in opisi delovnih mest in se praviloma širijo na višje ravni upravljanja. Kot primer lahko navedemo tipično shemo upravljanja podjetja (slika 10).

Pooblastila vodje na kateri koli ravni so omejena ne le z notranjimi dejavniki, temveč tudi z okoljskimi dejavniki, stopnjo kulture in vrednostnih usmeritev družbe, tradicijami in normami, sprejetimi v njej. Povedano drugače, struktura upravljanja mora ustrezati družbeno-kulturnemu okolju, pri gradnji pa je treba upoštevati pogoje, v katerih naj deluje. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja vodstvenih struktur, ki uspešno delujejo v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so pogoji delovanja drugačni. Nič manj pomembnega je tudi izvajanje načela skladnosti med funkcijami in pristojnostmi na eni ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

Vsako prestrukturiranje vodstvene strukture je treba najprej oceniti,

riž. 10. Shematski diagram strukture aparata za vodenje podjetja

v smislu doseganja svojih ciljev. V normalno razvijajočem se (ne kriznem) gospodarstvu je reorganizacija najpogosteje usmerjena v izboljšanje učinkovitosti organizacije z izboljšanjem sistema vodenja, glavni dejavniki za izboljšanje pa so rast produktivnosti dela, pospeševanje tehničnega razvoja, sodelovanje pri izdelavi. in izvajanje vodstvenih odločitev itd. d. V kriznem obdobju so spremembe v vodstvenih strukturah usmerjene v ustvarjanje pogojev za preživetje organizacije z racionalnejšo rabo virov, znižanjem stroškov in fleksibilnejšim prilagajanjem zahtevam zunanjega okolja.

Na splošno mora racionalna organizacijska struktura vodenja podjetja izpolnjevati naslednje zahteve:

biti funkcionalen, zagotavljati zanesljivost in upravljati na vseh ravneh;

Bodite operativni, sledite napredku proizvodnega procesa;

Imeti minimalno število ravni upravljanja in racionalno komunikacijo med organi upravljanja;

Biti ekonomičen, čim bolj zmanjšati stroške opravljanja vodstvenih funkcij.

Proizvodno strukturo podjetja razumemo kot sestavo in velikost njegovih notranjih oddelkov (trgovine, oddelki, storitve).

Proizvodno strukturo društva razumemo kot sestavo, velikost, razmerje in medsebojne odnose proizvodnih enot, ki ga tvorijo.

Glavni elementi proizvodne strukture podjetja so delovna mesta, mesta, delavnice.

Delovno mesto je organizacijsko nedeljiv člen v proizvodnem procesu, ki ga oskrbuje eden ali več delavcev, ki je zasnovan za izvajanje določene proizvodne operacije, opremljen z ustrezno opremo ter organizacijsko-tehničnimi sredstvi.

Delovno mesto je lahko:

Preprosto: 1 delavec - 1 delovno mesto

Večstroj: 1 delavec - skupina strojev

Kolektiv: skupina delavcev - služi eni enoti.

Stran - proizvodna enota, ki združuje številna delovna mesta, združena glede na določene značilnosti, in izvaja del celotnega proizvodnega procesa za proizvodnjo izdelkov.

Delavnica je organizacijsko-ločen pododdelek podjetja, sestavljen iz več oddelkov, ki opravljajo določene omejene proizvodne funkcije.

V večini industrijskih podjetij je delavnica njihova glavna strukturna enota.

Del malih in srednje velikih podjetij je bil zgrajen po nedelavniški strukturi (razdeljen neposredno na proizvodna mesta)

Vse delavnice podjetja so razdeljene na delavnice glavne proizvodnje, pomožne delavnice in servisne objekte.

Pomožne trgovine vključujejo tiste, ki prispevajo k proizvodnji glavnih izdelkov in ustvarjajo pogoje za normalno delovanje glavnih trgovin: opremljajo jih z orodjem in opremo, zagotavljajo rezervne dele za popravilo opreme in izvajajo načrtovana popravila, zagotavljajo energetske vire. Najpomembnejše od teh delavnic so instrumentalna, strojna popravila, energetska popravila, popravilo in konstrukcija, modeliranje, matrica itd. Število pomožnih delavnic in njihova velikost sta odvisna od obsega proizvodnje in sestave glavnih delavnic.

Sekundarne trgovine so tiste, v katerih se izdelujejo izdelki iz odpadkov glavne in pomožne proizvodnje ali se izvaja predelava rabljenih pomožnih materialov za potrebe proizvodnje, na primer trgovina za proizvodnjo potrošniškega blaga, trgovina za regeneracija peska za oblikovanje, olj, čistil.

Pomožne delavnice pripravljajo osnovne materiale za glavne delavnice ter proizvajajo posode za pakiranje izdelkov.

Storitveni objekti za industrijske namene vključujejo:

Skladiščenje, vključno z različnimi tovarniškimi skladišči in skladišči;

Transportne zmogljivosti, ki vključujejo skladišče, garažo, servisne delavnice in potrebne transportne in manipulativne objekte;

Sanitarne in tehnične naprave, ki združujejo naprave za oskrbo z vodo, kanalizacijo, prezračevanje in ogrevanje;

Centralni tovarniški laboratorij, ki ga sestavljajo laboratoriji za mehanske, metalografske, kemične, pirometrične, rentgenske itd.

Vsi opravljajo dela na vzdrževanju glavne, pomožne in stranske trgovine.

Skupaj s proizvodnjo razlikujemo splošno strukturo podjetja. Slednji poleg proizvodnih trgovin in storitvenih objektov vključujejo različne splošne tovarniške storitve, pa tudi objekte, povezane s servisnimi delavci (poliklinike, stanovanjske in komunalne storitve, menze, podrejene kmetije).

Glavni dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje proizvodne strukture podjetja:

Narava izdelka in metode njegove izdelave;

Specializacija podjetja in njegovo sodelovanje z drugimi podjetji;

Obseg proizvodnje, ki ga določajo kvantitativne dimenzije proizvodnje in njena delovna intenzivnost;

Obvladljivost objektov proizvodne strukture, kar pomeni potrebo po upoštevanju velikosti enot in njihovega števila z vidika učinkovitosti njihovega upravljanja.

Organizacijske vrste konstrukcije proizvodne strukture podjetja.

Proizvodna struktura mora biti:

Prvič, prilagodljiv, dinamičen in nenehno ustreza spreminjajočim se zasebnim ciljem podjetja;

Drugič, hitro se prilagodite nepričakovanim spremembam zunanjih razmer;

Tretjič, imeti sposobnost učinkovite samoorganizacije proizvodnih enot, saj se naloge, s katerimi se sooča podjetje, spreminjajo.

Glede na obliko specializacije so proizvodne enote podjetja organizirane po naslednjih vrstah proizvodne strukture: tehnološko, predmetno in mešano (predmetno-tehnološko).

Za vsako vrsto proizvodne strukture so značilne naslednje značilnosti:

Narava gradnje delavnic in odsekov, to je njihova specializacija;

Narava lokacije opreme (po skupinah, v teku tehnološkega procesa);

Narava prometnih tokov in manjši obseg proizvodnje z veliko paleto delov.

Prva vrsta konstrukcije proizvodne strukture je tehnološka.

Ustvarjanje delavnic takšnih podjetij temelji na tehnološkem principu, ko delavnice izvajajo kompleks homogenih tehnoloških operacij za izdelavo ali obdelavo najrazličnejših delov za vse izdelke obrata.

Tehnološka struktura vnaprej določa jasno tehnološko izolacijo. Posledično se oprema ne nahaja v tehnološkem procesu, temveč v skupinah. Na primer, v tekstilnih podjetjih so organizirane delavnice predenja, tkanja, dodelave; na metalurški - plavži, taljenje jekla, valjanje. Sekcije so oblikovane znotraj delavnic po principu tehnološke homogenosti. S takšno strukturo delavnice in oddelki izvajajo določene operacije na opremi, ki se nahaja v skupinah iste vrste.

Ta vrsta proizvodne strukture poenostavlja upravljanje delavnice ali mesta: delovodja, zadolžen za skupino homogenih strojev, jih lahko izčrpno preuči; če je en stroj preobremenjen, se delo lahko prenese na kateri koli prosti stroj. Tehnološka struktura omogoča manevriranje razporeditve ljudi, olajša prestrukturiranje proizvodnje iz ene palete izdelkov v drugo, kar je še posebej pomembno v tržnem gospodarstvu. Toda kljub temu se ta vrsta proizvodne strukture šteje za najbolj neučinkovito, kar je povezano z neizogibnostjo pogostih menjav opreme, saj se na vsakem od njih obdelujejo različne vrste izdelkov, kar omejuje možnost uporabe posebnih strojev, orodij, naprave.

To vodi do tega, da deli ležijo v pričakovanju njihove predelave, podaljšujejo proizvodni cikel, zmanjšujejo kapitalsko produktivnost, sčasoma izkoriščenost opreme in produktivnost dela. Poleg tega pri tehnološko proizvodni strukturi ni odgovornosti za kakovost končnega izdelka, saj vsaka delavnica, odsek opravlja del tehnološkega procesa. Prevoz, protitovorni tokovi se povečujejo, saj oprema ni nameščena v tehnološkem procesu.

Kljub neučinkovitosti takšne konstrukcije proizvodne strukture je njena uporaba v eni sami situaciji neizogibna, slabost te vrste pa je, da je vodstvo trgovine odgovorno le za določen del proizvodnega procesa, ne pa tudi za kakovost proizvodnje. del, sklop, izdelek kot celota. Opremo je težko razporediti vzdolž tehnološkega procesa, ker v delavnici izdelujejo najrazličnejše izdelke. Tehnološka specializacija delavnic podaljšuje trajanje proizvodnega cikla. Organizacija glavnih delavnic na tehnološki podlagi je značilna za podjetja enkratne in male proizvodnje, ki proizvajajo raznoliko in nestabilno paleto izdelkov.

Drugi tip konstrukcije proizvodne strukture podjetja je predmet.

Ustanovitev delavnic takšnih podjetij temelji na objektivni značilnosti, ko so delavnice specializirane za proizvodnjo določenega omejenega obsega izdelkov, pri čemer uporabljajo najbolj tehnološko raznolike postopke in operacije z uporabo najrazličnejše opreme.

Predmetni tip gradnje proizvodne strukture podjetja je najbolj napreden. predmetna specializacija vam omogoča organiziranje predmetno zaprtih področij v množični proizvodnji in proizvodnih linij v množični proizvodnji.

Predmetna vrsta proizvodne strukture je najbolj napredna. Toda njegova uporaba v čisti obliki je možna le v obsežni in množični proizvodnji. Vse delavnice in sekcije so specializirane po predmetnem principu, kar omogoča razporeditev opreme v teku tehnološkega procesa, uporabo visoko zmogljivih strojev, orodij, štampiljk, napeljave. Toda najprej je oprema v delavnicah po predmetnem principu urejena po vrstnem redu zaporednega izvajanja tehnoloških operacij.

Tu je heterogena in je namenjena izdelavi posameznih delov ali komponent izdelkov. Delavnice so razdeljene na ločena predmetna področja, na primer področja za izdelavo zobniških gredi, batov. Oprema je nameščena tako, da zagotavlja pravokotno gibanje delov, pritrjenih na mesto. Deli se obdelujejo v serijah, čas delovanja na posameznih strojih ni usklajen s časom delovanja na drugih. Deli se med obratovanjem skladiščijo na strojih in se nato prevažajo kot celotna serija. Predmetna področja si prizadevajo za izvedbo, če je le mogoče, popolnega (zaprtega) cikla proizvodnje izdelkov. Takšne sekcije (delavnice) imenujemo predmetno zaprte.

Praviloma so opremljeni z vsem kompleksom opreme, potrebne za proizvodnjo izdelkov. Zaprt proizvodni cikel dosežemo z združevanjem različnih tehnoloških procesov v isti delavnici. Zaradi različnih razlogov to ni vedno mogoče. V strojništvu se, najpogosteje v eni predmetni trgovini, združita faza obdelave in montaže proizvodnega procesa. Znanstveni in tehnološki napredek, ki se kaže v uporabi novih tehnologij za varčevanje z viri ter integrirani mehanizaciji in avtomatizaciji proizvodnje, vodi do teritorialne konvergence posameznih stopenj proizvodnega procesa in do zavrnitve njihove izolacije v ločenih delavnicah.

Pri organizaciji delavnic in sekcij po predmetnem principu se ustvarjajo ugodni pogoji za uporabo naprednih metod organizacije proizvodnje in dela. Razporeditev opreme med tehnološkimi operacijami dramatično zmanjša pot gibanja obdelovancev in čas, porabljen za njihov transport.

Pojavijo se ugodni predpogoji za organizacijo proizvodnih in avtomatskih linij, oprema se uporablja bolj polno, delavci so specializirani za izvajanje ozkega obsega operacij, zaradi česar se poveča njihova kvalifikacija, izboljša se organizacija dela in poveča odgovornost za kakovost proizvedenih izdelkov. . Hkrati je poveljnik v celoti odgovoren za celoten proizvodni cikel izdelka. Vse to vodi v povečanje produktivnosti dela in znižanje stroškov proizvodnje. Pomanjkljivosti predmetnih trgovin in lokacij vključujejo nepopolno nalaganje opreme pri posameznih operacijah zaradi majhne količine dela.

Z večanjem obsega proizvodnje se poglablja tehnološka specializacija ob upoštevanju dimenzij opreme ali izdelkov, uporabljene kovine ali drugih lastnosti. V strojništvu je postala razširjena predmetno-tehnološka ali mešana vrsta gradnje proizvodne strukture podjetja. Ustanovitev delavnic takšnih podjetij temelji na predmetno-tehnološkem principu, ko imajo tehnološko specializirane delavnice hkrati omejen obseg predmetnega naročila. Tako so lahko v tovarnah obdelovalnih strojev specializirane strojne delavnice kot trgovine za velike, srednje in majhne dele, livarske pa kot sive trgovine, kovaške litine, jekla ali livarne barvnih kovin.

Za mešano strukturo je značilna prisotnost v istem podjetju glavnih delavnic, organiziranih tako po predmetu kot po tehnološkem principu. Običajno so nabavne delavnice organizirane po tehnološkem principu. To je posledica dejstva, da imajo nabavne delavnice zmogljivo opremo, ki proizvaja surovce za vse vrste izdelkov, sicer bo premalo obremenjena.

Predelovalne in montažne delavnice nastajajo po predmetnem ali mešanem principu, odvisno od množičnosti izdelkov. Ta vrsta proizvodne strukture je praktično uporabna v vseh vrstah proizvodnje. Pogosteje je in se uporablja v večini strojegradnih podjetij, lahki industriji (čevlji, oblačila), pohištveni in nekaterih drugih panogah. Prednosti in slabosti obravnavane vrste proizvodne strukture ustrezajo načelu gradnje vsake delavnice: predmetne ali tehnološke.

Pri izbiri vrste organizacije proizvodne strukture je treba spomniti, da je to vnaprej določeno s pogoji proizvodnje. Tu so glavni predvsem vrsta proizvodnje (množična, serijska, individualna), specializacija podjetja (predmetna, tehnološka ali predmetno-tehnološka), narava in obseg izdelkov.

S tradicionalnim pristopom k določanju strukture in organizacije dela trgovin je celoten obseg dela razdeljen na ločene operacije za izdelavo delov ali montažo izdelkov. Ta dela so bila osredotočena na odseke, zgrajene po tehnološkem principu.

Blok diagram organizacije proizvodnega procesa je sestavljen iz dejstva, da če so odseki sestavljeni iz strojev istega tehnološkega namena, potem s takšno strukturo nastanejo številne neposredne in povratne povezave med tehnološko specializiranimi odseki za izdelavo številnih delov.

Pri uporabi predmetno zaprte strukture v trgovini so na stičišču zunanjih in notranjih povezav zgrajeni odseki po principu podrobne specializacije. Tu so končni cilji proizvodnega sistema sestavljeni iz ciljev ločenih odsekov, ki proizvajajo končne dele.

Usmerjenost lokacij k končnemu rezultatu zmanjšuje proizvodne povezave, poenostavlja postopek načrtovanja in vodenja poteka dela. Ta način organiziranja proizvodnje se imenuje programsko-cilj.

Bistvo programsko-ciljnega pristopa je v oblikovanju ciljev in njihovih dosežkov s pomočjo posebnih programov in virov.

Programsko-ciljna metoda predvideva takšno konstrukcijo organizacijskih struktur sistemov načrtovanja in vodenja delavnic in sekcij, ki jo spremljajo:

Ciljna (podrobna ali predmetna) specializacija odsekov, izvedena s pomočjo oblikovalskega in tehnološkega klasifikatorja delov, ob upoštevanju njihove relativne delovne intenzivnosti pri oblikovanju obremenitve vsakega odseka;

Poenotenje in tipizacija tehnoloških poti oziroma procesov zaradi koncentracije v vsaki enoti takšnih homogenih delov ali izdelkov, ki bi zagotavljali enosmerno gibanje njihovega gibanja v proizvodnem procesu;

Prestrukturiranje proizvodne strukture odsekov, trgovin za njihovo ciljno specializacijo v skladu z optimalno organizacijsko in tehnološko potjo za izdelavo delov, dodeljenih vsakemu oddelku.

Oblikovanje proizvodnih mest v delavnici temelji na razvrstitvi izdelkov, izdelanih v delavnici, in njihovi razvrstitvi v določene skupine delovnih mest. Hkrati so deli ali izdelki razvrščeni v skupine glede na oblikovne in tehnološke značilnosti, pri čemer se upošteva parameter, ki označuje mero bližine oblikovnih in tehnoloških skupin delov.

Merilo ekonomske učinkovitosti in smotrnosti izbire ene ali druge vrste proizvodne strukture je izraženo v sistemu tehničnih in ekonomskih kazalnikov.

Ti kazalniki vključujejo:

Sestava proizvodnih trgovin in storitvenih kmetij, njihova specializacija;

Velikosti proizvodnih trgovin in storitvenih kmetij glede na število FFS;

Zmogljivost opreme, stroški osnovnih sredstev;

Delež različnih vrst specializacij trgovin, oddelkov (predmetnih, tehnoloških, predmetno-tehnoloških);

Razmerje med glavnimi, pomožnimi in servisnimi enotami glede na količino opreme in prostora v vsaki od njih;

Produktivnost dela in delovna intenzivnost proizvodnje;

Trajanje proizvodnega cikla za proizvodnjo glavnih vrst izdelkov;

Stroški glavnih vrst izdelkov;

Dolžina transportnih poti;

Tovorni promet podjetja je splošni in s prevoznimi sredstvi;

Številni drugi kazalniki, ki upoštevajo posebnosti panoge.

Uvod

3.1. Ocena možnih možnosti za izboljšanje strukture

Zaključek

Kvalitativna ocena razvoja katerega koli podjetja v povezavi z gospodarskim okoljem z namenom prepoznavanja znakov trajnostnega delovanja predvideva prisotnost elementov v strukturi podjetja, ki se spreminjajo »po naključju«. Upravna in gospodarska struktura podjetja združuje takšne elemente za namen njihove sistemske organizacije, hkrati pa niti enega elementa ni mogoče izračunati z dovolj visoko stopnjo natančnosti. Zato to podjetje ni stabilno in je podvrženo naključnim spremembam v zunanjem okolju. Navsezadnje to določa spremembo administrativne in gospodarske strukture podjetja. Nenehno nagovarjanje menedžerjev k okoljskim dejavnikom omogoča pravočasno spremembo vodstvene strukture, ki prispeva k stabilnosti podjetja in njegovemu fleksibilnemu odzivu na tržna nihanja v tržnem okolju. Zato je treba organizacijo vodenja proizvodnje obravnavati kot sistem ukrepov, ki usmerja razvoj podjetja.

Pomemben pogoj za uspešno delovanje podjetja je racionalna izgradnja njegove proizvodne in organizacijske strukture. Strukturo razumemo kot urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih, kar zagotavlja njihovo delovanje in razvoj kot celoto. Za uspešno proizvodnjo je potrebno racionalno graditi proizvodni proces v prostoru. To se naredi tako, da se na podlagi značilnosti podjetja določi najučinkovitejša proizvodna struktura.

Proizvodna struktura podjetja je dinamična. Z izboljšanjem tehnologije in proizvodne tehnologije, vodenja, organizacije proizvodnje in dela se izboljšuje tudi proizvodna struktura. Izboljšanje proizvodne strukture ustvarja pogoje za intenziviranje proizvodnje, učinkovito rabo delovnih, materialnih in finančnih virov ter izboljšanje kakovosti izdelkov.

Pravilno izdelana, izboljšana proizvodna struktura vnaprej določa njeno največjo skladnost z organizacijo proizvodnje, zagotavlja sorazmernost vseh delavnic in storitev podjetja, kar posledično pozitivno vpliva na izboljšanje tehničnih in ekonomskih kazalnikov: raven specializacije in sodelovanja, neprekinjenost proizvodnega procesa, ritem proizvodnje, rast produktivnosti dela, izboljšanje kakovosti, obseg nedokončane proizvodnje in normaliziranega obratnega kapitala, razmerje med vodstvenim in proizvodnim osebjem, najprimernejša uporaba delovne sile , materialna in finančna sredstva.

Zgoraj navedeno potrjuje ustreznost izbrane teme dela.

Namen predmeta je izboljšati celotno in proizvodno strukturo podjetja.

Za dosego cilja se pri delu rešijo naslednje naloge:

Upoštevajo se pojmi "splošna" in "proizvodna" struktura podjetja, njihove podobnosti in razlike;

Proučujejo se vrste proizvodne strukture podjetij;

Raziskuje se organizacijska struktura vodenja;

Izvedena je analiza splošne in proizvodne strukture podjetja.

Predmet študije je Odprta delniška družba "Trust za velikopanelno stanovanjsko gradnjo" (OJSC "Trust KPD").

Osnova dela je finančno in poslovodno poročanje KPD OJSC.

Raziskovalno obdobje je od 2005 do 9 mesecev 2006.

Predmetno delo je sestavljeno iz uvoda, treh poglavij glavnega dela dela, zaključka, seznama literature in aplikacij.

Teoretično in metodološko osnovo so sestavljali pravni akti Ruske federacije, Ministrstva za finance Ruske federacije, učbeniki in učni pripomočki, znanstveni članki in publikacije.

1. Pojma "splošna" in "proizvodna" struktura podjetja, vrste proizvodne strukture

1.1. Proizvodna struktura podjetja

Struktura podjetja je njegova notranja struktura, ki označuje sestavo oddelkov in komunikacijskega sistema, podrejenost in interakcijo med njimi. Obstajajo koncepti proizvodne, splošne in organizacijske strukture upravljanja.

Celota proizvodnih enot (trgovine, lokacije, storitveni objekti in storitve), ki so neposredno ali posredno vključene v proizvodni proces, njihovo število in sestava določajo proizvodno strukturo podjetja.

Dejavniki, ki vplivajo na proizvodno strukturo podjetja, vključujejo naravo izdelka in tehnologijo njegove izdelave, obseg proizvodnje, stopnjo specializacije in sodelovanja z drugimi podjetji ter stopnjo specializacije proizvodnje znotraj podjetja. podjetje.

Glede na to, kateri pododdelek je glavna strukturna proizvodna enota podjetja, se razlikujejo trgovinska, brezprodajna, trupna in kombinirana proizvodna struktura.

Delavnica je tehnološko in administrativno izolirana povezava podjetja, v kateri je določen izdelek v celoti izdelan ali se izvaja določena zaključena faza razvoja izdelka.

Po naravi dejavnosti so delavnice razdeljene na:

Glavni, ki proizvajajo izdelke, ki določajo glavni namen podjetja;

Pomožni (energetski, servisni, instrumentalni itd.), ki zagotavljajo nemoteno in učinkovito delovanje glavnih delavnic;

Servisne trgovine in kmetije, ki opravljajo dejavnosti prevoza in skladiščenja materialno-tehničnih sredstev in končnih izdelkov;

Stranske delavnice, ki izdelujejo izdelke iz odpadkov glavne proizvodnje ali jih uporabljajo;

Eksperimentalne (raziskovalne) delavnice, ki se ukvarjajo s pripravo in testiranjem novih izdelkov, razvojem novih tehnologij.

Glavne trgovine so razdeljene na nabavo (specializirane za proizvodnjo surovcev), obdelavo (strojna, obdelava lesa, toplota itd.) in montažo (agregat in končna montaža izdelkov iz delov in sklopov, izdelanih v drugih podjetjih).

Obstajajo tri vrste proizvodne strukture podjetja: predmetna, tehnološka in mešana (predmetno-tehnološka).

Znak predmetne strukture je specializacija delavnic za izdelavo določenega izdelka ali skupine podobnih izdelkov, sklopov, delov (trgovine za proizvodnjo motorjev, zadnjih osi, karoserij, menjalnikov v avtomobilskem obratu).

Znak tehnološke strukture je specializacija delavnic podjetja za izvedbo določenega dela tehnološkega procesa ali ločene faze proizvodnega procesa. Na primer prisotnost livarne, kovanja, žigosanja, mehanskih in montažnih delavnic v strojegradnji.

V praksi pogosto obstaja mešana proizvodna struktura, v kateri je del delavnic tehnološko specializiran, preostanek pa specializiran.

V podjetjih s preprostim proizvodnim procesom se uporablja proizvodna struktura brez delavnic, katere osnova za izgradnjo je proizvodno mesto - niz geografsko ločenih delovnih mest, kjer se izvaja tehnološko homogeno delo ali se izdeluje ista vrsta izdelka.

S strukturo proizvodnje trupa je glavna proizvodna enota velikega podjetja trup, ki združuje več delavnic istega tipa.

V podjetjih z večstopenjskimi proizvodnimi procesi in kompleksno predelavo surovin (metalurška, kemična, tekstilna industrija) se uporablja kombinirana proizvodna struktura. Temelji na pododdelkih, ki proizvajajo tehnološko dokončan del končnega izdelka (lito železo, jeklo, valjani izdelki).

Celotna struktura podjetja je celota vseh proizvodnih, neproizvodnih (servisiranje zaposlenih in njihovih družin) in vodstvenih oddelkov podjetja.

Tipična splošna struktura industrijskega podjetja je prikazana na sliki 1.

sl.1. Shema proizvodne strukture podjetja

Proizvodna struktura podjetja je niz proizvodnih enot podjetja (delavnice, storitve), ki so vključene v njegovo sestavo in oblike odnosov med njimi. Proizvodna struktura je odvisna od vrste izdelkov in njihovega nabora, vrste proizvodnje in oblik njene specializacije, od značilnosti tehnoloških procesov. Poleg tega so slednji najpomembnejši dejavnik, ki določa proizvodno strukturo podjetja.

1.2. Vrste proizvodne strukture

Tipična hierarhična proizvodna struktura potrošniškega podjetja je naslednja:

>Proizvodno združenje;

>Proizvodno podjetje;

>Trgovina, delavnica;

>Proizvodno območje;

>Delovni prostor brigade;

> Delovno mesto.

Proizvodni oddelki podjetja so delavnice, oddelki, storitveni objekti in storitve (neposredno ali posredno vključeni v proizvodni proces), povezave med njimi skupaj tvorijo njegovo proizvodno strukturo. Vnaprej določa raven produktivnosti dela, proizvodnih stroškov, učinkovitosti izkoriščanja naravnih virov in tehnologije v danih tehnično-ekonomskih in ekonomsko-geografskih pogojih materialne proizvodnje.

Proizvodne enote vključujejo delavnice, oddelke, laboratorije, v katerih se proizvajajo glavni izdelki (izdeluje podjetje), komponente (kupljene od zunaj), materiali in polizdelki, nadomestni deli za vzdrževanje in popravila opreme med obratovanjem, podvrženi kontrolnim pregledom , in so testirani; za tehnične namene se proizvajajo različne vrste energije itd.

Pododdelki, ki oskrbujejo delavce, vključujejo stanovanjske in komunalne oddelke, njihove službe, menze, menze, vrtce in vrtce, sanatorije in penzione, počitniške domove, zdravstvene enote, oddelke za tehnično usposabljanje in izobraževalne ustanove, ki se ukvarjajo z izboljšanjem proizvodnih veščin, kulturno raven delavcev, menedžerji in strokovnjaki, zaposleni.

Glavna strukturna proizvodna enota podjetja (razen podjetij z netrgovinsko vodstveno strukturo) je delavnica - administrativno ločena povezava, ki izvaja določen del proizvodnega procesa (proizvodna faza).

Delavnice so polnopravne enote, svoje dejavnosti izvajajo po načelih stroškovnega računovodstva. Trgovine so praviloma razdeljene v štiri skupine: glavne, pomožne, pomožne in sekundarne.

V glavnih delavnicah se izvajajo operacije za izdelavo izdelkov, namenjenih prodaji. V trgovinah (oddelkih) glavne proizvodnje se predmeti dela pretvorijo v končne izdelke.

Pomožne delavnice (oddelki) zagotavljajo pogoje za delovanje glavne proizvodnje (orodje, energija, popravilo opreme), opravljajo storitve za potrebe glavnih delavnic: izvajajo popravila opreme in zgradb, dobavljajo električno energijo itd.

Pomožne delavnice izdelujejo izdelke za potrebe glavnih delavnic. Predmete dela, proizvedene v teh delavnicah, je mogoče kupiti v drugih podjetjih, specializiranih za proizvodnjo podobnih izdelkov.

Stranske delavnice so delavnice, ki izdelujejo izdelke iz odpadkov glavne proizvodnje; pogosto se imenujejo trgovine z izdelki široke porabe.

Na podlagi proizvodne strukture se razvije splošni načrt podjetja, tj. prostorska ureditev vseh delavnic in služb ter poti in komunikacij na območju tovarne. V tem primeru je treba zagotoviti neposreden pretok materialnih tokov. Trgovine morajo biti nameščene v zaporedju proizvodnega procesa.

Delavnica je glavna strukturna proizvodna enota podjetja, administrativno izolirana in specializirana za proizvodnjo določenega dela ali izdelka ali za opravljanje tehnološko homogenih ali enakih namenov dela. Delavnice so razdeljene na oddelke, ki so skupina delovnih mest, združenih po določenih značilnostih.

Tehnološka specializacija temelji na enotnosti uporabljenih tehnoloških procesov. Hkrati je zagotovljena visoka obremenitev opreme, vendar je operativno in proizvodno načrtovanje težje, proizvodni cikel se podaljša zaradi povečanih transportnih operacij. Tehnološka specializacija se uporablja predvsem v posamični in mali proizvodnji.

Predmetna specializacija temelji na koncentraciji dejavnosti trgovin (oddelkov) na proizvodnjo homogenih izdelkov. To omogoča koncentracijo proizvodnje dela ali izdelka znotraj delavnice (oddelka), kar ustvarja predpogoje za organizacijo direktnotočne proizvodnje, poenostavlja načrtovanje in računovodstvo ter skrajša proizvodni cikel. Predmetna specializacija je značilna za obsežno in množično proizvodnjo.

Če se celoten cikel izdelave dela ali izdelka izvede v delavnici ali mestu, se ta enota imenuje predmetno zaprta.

Delavnice (odseki), organizirane po predmetno zaprtem principu specializacije, imajo pomembne ekonomske prednosti, saj skrajšajo trajanje proizvodnega cikla zaradi popolne ali delne odprave prihajajočih ali povratnih premikov, zmanjšajo izgubo časa za opremo. menjavo, ter poenostavlja sistem načrtovanja in operativnega vodenja poteka proizvodnje.

Največjo učinkovitost proizvodnje je mogoče doseči le, če je struktura podjetja med seboj popolnoma usklajena. Za to je potrebno izboljšati proizvodno strukturo, jo uskladiti s spremembami v proizvedenih izdelkih, metodah inženiringa in proizvodni tehnologiji.

Hkrati se spreminja organizacijska struktura podjetja.

Struktura podjetja javne službe je odvisna predvsem od obsega storitev, tehnologije njihove proizvodnje, stopnje razvoja specializacije in sodelovanja, narave poselitve ozemlja storitve (velikosti in števila storitev). naselja, sestava prebivalstva, stanje cest ipd.), kot tudi na lokacijskih omrežjih teh podjetij.

Najpogosteje se uporablja mešana struktura. Funkcionalne enote v okviru nje delujejo kot sedeži pod linijskimi vodji, ki jim pomagajo pri reševanju določenih vodstvenih nalog.

Matrični tip struktur upravljanja proizvodnje je zgrajen s kombinacijo tradicionalnega linearno-funkcionalnega sistema z oblikovanjem tematskih problemskih skupin strokovnjakov.

Jasna hierarhična delitev dela in specializacija oddelkov upravnega aparata sta glavni smeri razvoja proizvodnih struktur.

Proizvodni proces podjetja je niz medsebojno povezanih delovnih procesov in naravnih procesov, zaradi katerih se surovine pretvorijo v končne izdelke.

Glede na naravo in obseg proizvedenih izdelkov so proizvodni procesi lahko preprosti ali zapleteni. Izdelki, proizvedeni v strojegradnih podjetjih, so praviloma sestavljeni iz velikega števila delov in montažnih enot. Deli imajo različne skupne dimenzije, kompleksne geometrijske oblike, so obdelani z veliko natančnostjo, za njihovo izdelavo pa so potrebni različni materiali. Vse to otežuje proizvodni proces, ki je razdeljen na dele, posamezne dele tega kompleksnega procesa pa izvajajo različne delavnice in proizvodni odseki obrata.

Proizvodni proces vključuje tako tehnološke kot netehnološke procese.

Tehnološki - procesi, zaradi katerih se spreminjajo oblike, velikosti, lastnosti predmetov dela.

Netehnološki - procesi, ki ne vodijo do spremembe teh dejavnikov.

Glede na obseg proizvodnje homogenih izdelkov razlikujemo postopke:

masa - z velikim obsegom proizvodnje homogenih izdelkov;

serijski - s široko paleto nenehno ponavljajočih se vrst izdelkov;

individualno - s stalno spreminjajočo se paleto izdelkov, ko je velik delež procesov edinstven.

Vse proizvodne strukture različnih vrst podjetij je mogoče zmanjšati na naslednje vrste (odvisno od njihove specializacije):

1. Naprave s polnim tehnološkim ciklom. Imajo vse nabavne, predelovalne in montažne delavnice s kompleksom pomožnih in servisnih enot. Rastline z nepopolnim tehnološkim ciklom. Sem spadajo obrati, ki prejemajo obdelovance v sodelovanju z drugimi obrati ali posredniki.

2. Obrati, kot so tisti, ki proizvajajo avtomobile, samo iz delov, ki jih proizvajajo druga podjetja, kot so obrati za sestavljanje avtomobilov.

3. Tovarne, specializirane za proizvodnjo surovcev določene vrste. So tehnološko specializirani.

4. Obrati podrobne specializacije, ki proizvajajo ločene skupine delov ali posamezne dele (tovarna krogličnih ležajev).

Glavna in pomožna proizvodnja

Glede na to, kateri izdelek je rezultat proizvodnje, se proizvodni procesi delijo na glavne, pomožne in servisne.

Osrednje mesto v tem sklopu zavzema glavni proizvodni proces, zaradi katerega se surovine in materiali pretvorijo v končne izdelke. Na primer, v avtomobilskih tovarnah bo glavni proces proizvodnja surovcev za dele, sestavljanje montažnih enot in popolna montaža avtomobilov.

Glavni proizvodni proces je razdeljen na tri faze: nabava, predelava in montaža.

Pomožni PP - proces izdelave izdelkov, ki se bodo uporabljali v podjetju. Na primer, pomožni proces v avtomobilskem obratu vključuje izdelavo orodij, ki se uporabljajo pri predelavi avtomobilskih delov, izdelavo rezervnih delov za popravilo opreme.

Postrežba PP je delovni proces, zaradi katerega se ne ustvarijo nobeni izdelki. Vključuje transport, skladiščno poslovanje, tehnični nadzor itd.

Pravočasna in kakovostna izvedba glavnega SP je v veliki meri odvisna od tega, kako je organizirano izvajanje pomožnih in storitvenih procesov, ki so podrejeni nalogi boljšega zagotavljanja glavnega SP.

Nadzor procesa v proizvodnji

Vodenje proizvodnega procesa je odvisno od specifične strukture posameznega podjetja. In tudi iz načina gradnje funkcionalnega sistema podjetja.

S centralizirano metodo so vse funkcije upravljanja skoncentrirane v funkcionalnih oddelkih vodstva podjetja.

V trgovinah in na lokacijah so ostali samo linijski vodje. Za približevanje funkcionalnega aparata proizvodnji je mogoče del tega aparata postaviti na ozemlje delavnic, ki jih neposredno oskrbuje. Toda delavci tega dela so podrejeni vodji splošnega funkcionalnega oddelka podjetja. Centraliziran sistem se opravičuje z majhnimi količinami proizvodnje, čeprav se je v preteklosti v "stagnirajućih" časih široko uporabljal v vseh podjetjih.

Z decentralizirano metodo se vse storitvene funkcije prenesejo na trgovine. Vsaka delavnica se spremeni v zaprto proizvodno enoto.

Najučinkovitejša je mešana metoda, ki se najbolj uporablja v večini podjetij. Hkrati se v njihovo pristojnost prenesejo vprašanja, ki jih lahko hitreje in bolje reši delavnica ali gospodarski biro, metodološko vodenje funkcionalnih enot in nadzor kakovosti izdelkov pa izvajajo funkcionalni oddelki aparata za vodenje podjetja.

Ker glavni del tehnološkega procesa poteka neposredno v delavnici, ima lastno napravo za nadzor proizvodnega procesa. Na čelu delavnice je vodja, imenovan izmed izkušenih, visoko usposobljenih delavcev in podrejen direktorju podjetja. Organizira delo celotne ekipe, izvaja ukrepe za proizvodnjo mehanizacije in avtomatizacije proizvodnega procesa, proizvodnjo uvajanja nove tehnologije ter izvaja ukrepe za proizvodnjo varstva dela.

Za reševanje posebnih proizvodnih in gospodarskih problemov v veliki delavnici se ustvarijo:

> tehnični urad, ki se ukvarja z izboljšanjem proizvodnih procesov podjetja, pomaga oddelkom pri obvladovanju proizvodnih procesov in spremlja tehnološko disciplino;

> proizvodno dispečerski biro, ki izvaja operativno načrtovanje proizvodnje in vodenje proizvodnih procesov;

> biro za delo in plače;

> skupina trgovskih mehanikov, ki skrbijo za vzdrževanje in popravila opreme.

Najpomembnejši člen v proizvodni strukturi delavnice je proizvodno mesto, ki ga vodi delovodja. Mojster je neposredni organizator proizvodnega procesa v svoji enoti. Ima pravico: najeti in namestiti delavce na gradbišču, odpustiti presežne delavce v dogovoru z vodjo delavnice; dodeliti plačne kategorije delavcem; delavce nagrajevati in kaznovati.

Z uporabo teh pravic je delovodja dolžan: zagotoviti opravljanje del in nalog, s katerimi se sooča gradbišče; preprečiti napake v proizvodnji; zagotoviti gospodarno porabo surovin in materialov; zagotoviti dosledno izvajanje varnosti in varstva dela.

Široka uporaba avtomatiziranih krmilnih sistemov poenostavlja proces upravljanja. Osnova avtomatiziranega nadzornega sistema je integrirana obdelava proizvodno-ekonomskih informacij, ki zajema reševanje problemov napovedovanja, načrtovanja in vodenja proizvodnje z uporabo sodobnih orodij.

Najvišja oblika organizacije proizvodnega procesa podjetja so avtomatske proizvodne linije, ki so niz strojev, ki samodejno izvajajo tehnološke operacije v določenem zaporedju.

Gospodarska učinkovitost avtomatskih proizvodnih linij je v močnem povečanju produktivnosti dela in kakovosti izdelkov, znatnem znižanju stroškov in izboljšanju drugih kazalnikov, pa tudi v olajšanju dela delavcev, katerih funkcije so zmanjšane na nadzor strojev.

1.3. Organizacijska struktura upravljanja

Organizacijska struktura upravljanja je sistem upravljanja, ki določa sestavo, interakcijo in podrejenost njegovih elementov.

Med elementi nadzornega sistema obstajajo povezave, ki jih lahko razdelimo na:

1) linearne povezave nastanejo med oddelki različnih ravni upravljanja, ko je en vodja administrativno podrejen drugemu (direktor - začetne delavnice - delovodja);

2) funkcionalni odnosi označujejo interakcijo menedžerjev, ki opravljajo določene funkcije na različnih ravneh upravljanja, med katerimi ni administrativne podrejenosti (vodja oddelka za načrtovanje - vodja trgovine);

3) potekajo medfunkcionalne komunikacije med enotami istega vodstvenega nivoja (vodja glavne delavnice - vodja transportne delavnice).

Znanih je več vrst organizacijskih vodstvenih struktur:

Linearni nadzor je najbolj poenostavljen sistem, med elementi katerega obstajajo samo enokanalne interakcije. Vsak podrejeni ima samo enega vodjo, ki sam daje ukaze, nadzoruje in usmerja delo izvajalcev. Prednosti linearnega upravljanja so: učinkovitost, jasnost odnosov, doslednost timov, povečanje stopnje odgovornosti vodij, znižanje stroškov vzdrževanja vodstvenega osebja. Toda vodja ne more biti univerzalni specialist in upoštevati vse vidike dejavnosti kompleksnega predmeta. Zato se linearni nadzor uporablja v majhnih podjetjih z najpreprostejšo proizvodno tehnologijo in v nižji povezavi velikih podjetij - na ravni brigade proizvodnega mesta.

Linijsko upravljanje osebja se uporablja pri upravljanju trgovin in oddelkov. Ohranjena je enotnost poveljevanja, vendar vodja pripravlja sklep, ukaze in naloge za izvršitelje s pomočjo kadrovskih strokovnjakov, ki zbirajo informacije in jih analizirajo ter pripravljajo osnutke potrebnih upravnih dokumentov.

Funkcionalno upravljanje predvideva razdelitev vodstvenih funkcij med posameznimi oddelki vodstvenega aparata, kar omogoča razpršitev administrativnega in vodstvenega dela in njegovo zaupanje najbolj usposobljenemu kadru. Vendar to vodi v potrebo po kompleksnem usklajevanju med funkcionalnimi službami pri pripravi pomembnega dokumenta, zmanjšuje učinkovitost dela in podaljšuje čas za sprejemanje odločitev.

Divizijsko upravljanje vam omogoča centralizacijo strateških funkcij upravljanja celotnega podjetja (finančne dejavnosti, razvoj strategije podjetja itd.), ki so skoncentrirane na najvišjih ravneh uprave korporacije, in decentralizacijo funkcij operativnega upravljanja, ki se prenašajo na proizvodne enote. To vodi do fleksibilnega odzivanja na spremembe v zunanjem okolju, hitrega sprejemanja vodstvenih odločitev in povečanja njihove kakovosti, hkrati pa do povečanja velikosti vodstvenega aparata in stroškov njegovega vzdrževanja.

Matrično vodstvo razporeja začasne predmetno specializirane enote - projektne skupine, ki so oblikovane iz strokovnjakov stalnih funkcionalnih oddelkov. Vendar so le začasno podrejeni vodji projekta. In po zaključku dela na projektu se vrnejo v svoje funkcionalne enote. Prednosti: izjemno visoka prilagodljivost krmilnega sistema in usmerjenost v inovacije.

V gospodarski praksi se pogosto srečujemo s kompleksno vrsto upravljanja - kombinacijo naštetih vrst organizacijskih struktur upravljanja na različnih ravneh upravljanja podjetja.

2. Tehnične in ekonomske značilnosti podjetja, značilnosti njegove splošne in proizvodne strukture

2.1. Proizvodna struktura OAO Trest KPD. Sestava proizvodnih povezav, načela njihove organizacije

Odprta delniška družba "Trest of Large-Panel Housing Construction" (JSC "Trest KPD") se nahaja v Ufi. Podjetje se ukvarja z gradbenimi, gradbenimi in montažnimi ter popravili in gradbenimi deli v industrijskih podjetjih in v mestih regije Tula. Glavni del dela je remont mestnih objektov, pa tudi rekonstrukcija in popravilo opreme za delavnice industrijskih podjetij. Vrsta dejavnosti JSC "Trest KPD" je predmet obveznega licenciranja v skladu z veljavno zakonodajo. Podjetje je pridobilo potrebne licence.

Nekatera dela, ki jih opravlja podjetje, spadajo v kategorijo dela s škodljivimi delovnimi pogoji za proizvodne delavce, šifra posebnih delovnih pogojev 27-2; šifra poklica (ognjevzdržni delavec) 229000А-19426.

Osebje podjetja je razdeljeno v dve kategoriji: proizvodni delavci in inženirji. Povprečno število zaposlenih v JSC "Trest KPD" je trenutno 297 ljudi.

V gradbeništvu obstajajo glavna, pomožna in servisna podjetja tretjih oseb, pa tudi mesta, delavnice, kmetije, oddelki, ki so del gradbenega podjetja. Njihova celota je proizvodna struktura gradbene organizacije.

Lokacije, ki izvajajo glavne postopke gradnje in montaže ter nabave, vključujejo gradnjo in montažo, nabavo, montažo, specializirane delavnice.

Lokacije, ki izvajajo pomožne tehnološke postopke, so strojna popravila, energetika, začasna oskrba s toploto, začasna oskrba z vodo in kanalizacija.

Področja izvajanja storitvenih procesov vključujejo področja nadzora, varstva dela, transporta, skladiščenja.

JSC "Trest KPD" lahko razdelimo na proizvodna in storitvena področja.

Proizvodna struktura JSC "KPD" je prikazana na sliki 2.

riž. 2. Shema proizvodne strukture JSC "Trest KPD"

Proizvodno mesto vključuje gradbišče in montažo, vključno z gradbenimi in montažnimi ekipami; popravilo in gradbišče, vključno s popravili in gradbenimi ekipami; področje nabave, ki mu pripada dobava; in specializirane proizvodne službe, vključno z delovnimi ekipami v posebnih nevarnih razmerah v kemični in eksplozivni proizvodnji ter prodajnim oddelkom.

Servisni oddelek podjetja vključuje transportni oddelek, skladiščne prostore, oddelek za varstvo dela in nadzorni oddelek, ki vključuje vodstveni aparat, računovodski oddelek, oddelek za načrtovanje in gospodarstvo ter računovodski oddelek.

Način delovanja podjetja je 40-urni delovni teden, 8-urni delovnik z uro odmora za kosilo.

2.2. Struktura upravljanja. Načela vodenja proizvodnje, njihovo izvajanje v JSC "Trest KPD"

Za izvajanje funkcij vodenja proizvodnje je ustvarjen nadzorni sistem - kontrolni aparat.

Strukturo aparata za upravljanje proizvodnje razumemo kot število in sestavo povezav in ravni upravljanja, njihovo podrejenost in medsebojno povezanost. Struktura vodstvenega aparata aktivno vpliva na proces delovanja sistema vodenja razvoja proizvodnje.

Na strukturo upravnega aparata vplivajo naslednji dejavniki:

Narava proizvodnje in njene sektorske značilnosti: sestava izdelkov, proizvodna tehnologija, obseg in vrsta proizvodnje, stopnja tehnične opremljenosti proizvodnje;

Oblike organizacije vodenja proizvodnje: linearna, linearno-funkcionalna, matrična;

Stopnja skladnosti strukture vodstvenega aparata s hierarhično strukturo proizvodnje;

Povezava med centraliziranimi in decentraliziranimi oblikami upravljanja;

Povezava med panožnimi in teritorialnimi oblikami upravljanja;

Raven mehanizacije in avtomatizacije vodstvenega dela, usposobljenost zaposlenih, učinkovitost njihovega dela;

Skladnost s hierarhično strukturo proizvodnje kot nadzorovanega sistema.

V hierarhični strukturi proizvodnje se razlikujeta dve medsebojno dopolnjujoči se podstrukturi: organizacijska in proizvodna, ki z različnih strani označujeta strukturo nadzornega objekta - nadzorovanega sistema. Vsaka od podkonstrukcij deluje neodvisno od druge strukture.

Organizacijska struktura določa sestavo in korelacijo različnih ravni v organizaciji proizvodnje, pa tudi oblike te organizacije.

Proizvodno strukturo razumemo kot sestavo in zmogljivost proizvodnih enot, njihovo korelacijo in oblike medsebojne povezanosti na vsaki stopnji (stopnji) organizacije proizvodnje.

Organizacijske strukture vodenja proizvodnje so osredotočene na naslednje naloge: ustvarjanje pogojev za proizvodnjo in trženje visokokakovostnih izdelkov in storitev ob povečanju stopnje učinkovitosti proizvodnje; zagotavljanje razvoja, razvoja in dostave na trg novih vrst izdelkov.

Povečanje obsega proizvodnje in njeno zapletanje v okviru uporabe avtomatiziranih sistemov za zbiranje in obdelavo informacij določata razvoj novih organizacijskih struktur. V središču tega razvoja je prehod na strukture, ki zagotavljajo hiter odziv na spremembe v proizvodnji.

Glede na naravo povezav med različnimi oddelki ločimo naslednje vrste (oblike) organizacijskih struktur vodenja proizvodnje: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične, problemsko-ciljno vodenje, oddelčno.

JSC "Trest KPD" ima linearno strukturo upravljanja proizvodnje. Na čelu vsakega proizvodnega ali vodstvenega pododdelka je vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih in v svojih rokah koncentrira vse vodstvene funkcije. Njene odločitve, ki se prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", so zavezujoče na vseh nižjih ravneh. Srednji menedžer poroča najvišjemu menedžerju. Na tej podlagi se oblikuje hierarhija vodij tega sistema vodenja.

Načelo enotnosti poveljevanja predvideva, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji organ upravljanja nima pravice dajati ukazov izvajalcem, mimo njihovega neposrednega nadzornika.

Posamezni specialisti oziroma funkcionalni oddelki pomagajo linijskemu vodji pri zbiranju in obdelavi informacij, pri analizi poslovnih aktivnosti, pripravi vodstvenih odločitev, spremljanju njihovega izvajanja, sami pa ne dajejo navodil ali navodil.

Prednosti linearne strukture upravljanja:

enotnost in jasnost ukazov;

usklajevanje dejanj izvajalcev;

povečevanje odgovornosti vodje za rezultate delovanja vodilne enote;

učinkovitost pri odločanju;

prejemanje s strani izvajalcev medsebojno povezanih naročil in nalog, zagotovljenih s sredstvi;

osebna odgovornost vodje za končne rezultate delovanja svoje enote.

Slabosti linearne krmilne strukture:

visoke zahteve za vodjo, ki mora imeti obsežno vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih dejavnosti, ki jih izvajajo njemu podrejeni zaposleni, kar posledično omejuje obseg oddelka, ki ga vodi, in sposobnost vodje, da ga učinkovito upravlja. ;

velika preobremenjenost z informacijami, ogromen pretok papirjev, množica stikov s podrejenimi, višjimi in sorodnimi organizacijami.

Struktura upravljanja JSC "Trest KPD" je prikazana na sliki 3.

Slika 3. Shema vodstvene strukture JSC "Trest KPD"

Direktor je edini višji vodja. Štirje namestniki so mu neposredno podrejeni: prvi namestnik je glavni inženir, drugi namestnik je glavni ekonomist, namestnik direktorja za nabavo, namestnik direktorja za prodajo.

Vsak namestnik direktorja vodi ločeno področje. Podrejen je srednjim menedžerjem.

Vodja oddelka za varstvo dela, vodja računovodstva dela in plač, vodja proizvodno-tehničnega oddelka in delovodji proizvodnega oddelka so neposredno podrejeni glavnemu inženirju.

V skladu s tem ima vsak vodja oddelka svoje podrejene, delovodja vodi določen predmet dela, na katerem lahko delajo tako ena kot več proizvodnih ekip, katerih delovodji poročajo neposredno delovodju objekta.

Vodja oddelka za načrtovanje in glavni računovodja sta podrejena glavnemu ekonomistu (namesniku direktorja za finančne zadeve). Oddelek za načrtovanje se ukvarja z načrtovanjem odhodkov in prihodkov podjetja, ekonomsko analizo sklenjenih pogodb. Računovodstvo podjetja evidentira odhodke in prihodke podjetja, pripravlja poročila za predložitev vodstvenim in regulativnim organom.

Oddelek za dobavo in skladišča so podrejeni namestniku direktorja za nabavo. Vodja dobavne službe v skladu s potrebami podjetja organizira logistiko in v sodelovanju s transportnim oddelkom organizira dostavo materialnih sredstev v skladišča, kjer se skladiščijo in izdajajo na zahtevo proizvodne službe.

Namestnik direktorja prodaje vodi prodajno in transportno službo. Prodajni oddelek opravlja marketinške funkcije - išče stranke in tudi razširja informacije o storitvah, ki jih ponuja trust.

3. Načini za izboljšanje splošne in proizvodne strukture podjetja

3.1. Ocena možnih možnosti za izboljšanje strukture

Izboljšanje upravljanja gradnje kot enega vodilnih gospodarskih sektorjev v kontekstu regionalnih posebnosti je še posebej pomembno. Reševanje tega problema bo zagotovilo pravočasno zagon osnovnih sredstev, znižanje stroškov, zmanjšanje obsega gradnje v teku in zmanjšanje njihovih rokov, odpravo nedonosnega dela, izboljšanje kakovosti in na koncu povečanje stopnje produktivnosti dela in učinkovitosti gradnje. proizvodnjo.

Zaporedje (faze) izboljšanja sistema vodenja v podjetju je prikazano na sliki 5.

riž. 5. Shema ciklov za izboljšanje sistema vodenja

Pri analizi organizacijske strukture je treba oceniti njeno skladnost s standardnimi strukturami in uveljavljenimi standardi.

Strukturo OJSC "Trest KPD", predstavljeno v delu, je treba oceniti z vidika skladnosti s standardom obvladljivosti. Standard obvladljivosti je dovoljeno število oseb, ki so neposredno podrejene vodji katere koli ravni.

V gradbeni praksi so se razvili naslednji standardi obvladljivosti za vodje in vodstveno osebje (tabela 1).

Standardi obvladljivosti

Vodje različnih hierarhičnih ravni	Standard vodljivosti, oseb.	Osebe, ki neposredno poročajo upravitelju
Upravitelj zaupanja in glavni inženir		Namestnik direktorja, vodje oddelkov in SMU
Namestniki skrbnikov		Vodje oddelkov in služb, vodje SMU, glavni specialisti
Vodje oddelkov in služb		Vodje ekip, oddelkov
Vodje skupin, laboratorijev		Zaposleni v skupini
Vodje in glavni inženirji SMU		Vodje oddelkov in služb, vodje oddelkov, glavni specialisti
Vodje oddelkov SMU		Zaposleni v oddelku
Vodje oddelkov SMU		Proizvajalci del
Proizvajalci del

Ocena strukture proizvodnje z uporabo koeficienta skladnosti s standardom obvladljivosti na določeni ravni upravljanja:

kjer je Ch n nu - število menedžerjev, ki so ohranili raven obvladljivosti

N o - skupno število menedžerjev na tej ravni.

Rezultati analize strukture JSC "Trest KPD" bodo predstavljeni v analitični tabeli 2.

Analitični podatki vodstvene strukture JSC "Trest KPD"

Na podlagi pridobljenih podatkov bomo izračunali koeficient skladnosti s standardom obvladljivosti v JSC Trest KPD:

K NU \u003d 14/19 \u003d 0,74

Zaključek: Obvladljivost v JSC "Trest KPD" ustreza standardu za 74%.

Pri analizi organizacijske strukture gradbene organizacije je treba upoštevati njeno skladnost s standardno kadrovsko tabelo za to kategorijo organizacij.

Tipična struktura zaupanja je prikazana na sliki 5.

Slika 5. Shema tipične strukture upravljanja zaupanja

Poleg tega se aktivnosti organizacije analizirajo z vidika naslednjih kazalnikov: obseg izvajanja programa (načrta); dobiček in izguba (dohodek), poraba dohodka; dobičkonosnost; plačna sredstva; nabavna cena; kapitalska produktivnost; produktivnost dela; kakovost izdelka; izguba delovnega časa; tehnična raven (gradbena mehanizacija in tehnični nadzor); disciplina (pogodbena, finančna, tehnološka, ​​delovna); delovni pogoji; reševanje socialnih problemov; fluktuacija osebja; socialno-psihološka klima v timu in druge značilnosti.

Razmislite o poenostavljeni informacijski shemi podjetja.

Slika 6. Poenostavljen informacijski diagram

Pojasnila za shemo:

1. Shema vsebuje:

povezave koncentracije in tokov informacij, naslovniki na vhodu, od koder prihajajo informacije, potrebne za sprejemanje odločitev te organizacije, in naslovniki na izhodu (od kod prihajajo izhodne informacije);

tehnična sredstva informacijskega dela (fiksiranje, prenos, obdelava, iskanje informacij itd.)

"operaterji", tj. poučno in normativno gradivo, ki ureja dejavnosti te organizacije.

2. Ocenjuje se informacijske značilnosti procesa vodenja (popolnost, zanesljivost, uporabnost, pravočasnost in druge značilnosti informacij).

3.2. Razvoj matričnega klasifikatorja funkcionalnih odgovornosti vodstvenega aparata

Z uporabo matričnega klasifikatorja je treba v vodstvenem aparatu OAO Trest KPD razporediti delovne odgovornosti.

Matrični klasifikator za porazdelitev nalog, pravic, dolžnosti, odgovornosti je tabela (matrika), v levem delu katere (imena vrstic) je naveden seznam nalog, dolžnosti, funkcij, razvrščenih po glavnih oblikah dejavnosti, in v desni del (imena stolpcev) - seznam strukturnih oddelkov upravnega aparata ali uradnikov. Na presečišču stolpcev in vrstic so s pomočjo simbolov označena dejanja upravljanja, s katerimi se rešujejo naloge, uresničujejo pravice in obveznosti.

Naslednji simboli se uporabljajo kot simboli poslovodnih dejanj za izvajanje pravic in obveznosti:

P - odločanje (odobritev s pravico podpisa)

P - priprava odločbe s sodelovanjem oddelkov ali uradnikov, navedenih v tabeli

Y - sodelovanje pri pripravi odločitve (priprava posameznih vprašanj)

C - koordinacija v fazi priprave ali odločanja

I - izvršitev odločbe (vključno z organizacijo izvršitve odločbe)

K - nadzor nad izvrševanjem odločb.

Matrični klasifikator omogoča oceno ravnotežja delovne obremenitve oddelkov ali uradnikov upravnega aparata ter zagotavlja zaprtost opravljanja posameznih nalog, nalog, funkcij (za vsako od njih so predvidena naslednja dejanja: P (odločba), P (priprava odločb), K (nadzor).

Zaporedje razvoja je prikazano na sliki 7.

Slika 7. Diagram zaporedja za razvoj matričnega klasifikatorja funkcionalnih nalog v upravljavskem aparatu JSC "Trest KPD"

Za izdelavo matrike upoštevajte naslednje funkcije upravljanja: razvoj delovnega načrta oddelka, razvoj delovnega načrta podjetja, porazdelitev načrtovanih nalog med zaposlene.

Matrični klasifikator za distribucijo funkcij upravljalnega aparata OJSC "Trest KPD"

Naloge, odgovornosti, funkcije

Uradnik upravnega aparata

direktorja

za dobavo

Glavni inženir

Glavni ekonomist

dobavo

otd. trženje

Vodja oddelka računovodstvo

Vodja oddelka za varstvo dela

načrt. oddelka

transp. oddelka

Začetek pr.-tech.

Glavni računovodja

Razvoj delovnega načrta podjetja

Izdelava načrta dela oddelka

Priprava ciljev načrtovanja

Priprava opisov delovnih mest

Preverjanje skladnosti dokumentov z veljavno zakonodajo

Razvoj delovnega urnika podjetja

Razvoj urnika dela oddelka

Razvoj urnika poteka dela

Porazdelitev načrtovanih nalog

Za oceno dejavnosti upravljanja gradbene organizacije JSC "Trest KPD" je treba upoštevati zbirno tabelo parametrov upravljanja, predstavljeno v tabeli 4.

Možnosti upravljanja podjetja

prednostne naloge v pomeni upravljanje	vloga trga v upravljanje	stopnja organizacijske togosti	Porazdelitev pooblastil	vloga menedžerja	prednostna motivacija	posebnosti nadzornega objekta	prednostne naloge v poslovodnih organizacij	obvladovanje konfliktov (tveganje krize)	Potencial znanstveni
Ukaz upravljanje	načrtovano- direktivo	Regulirano	zelo centralizirano	Avtokratski	Administrativno upravljanje	upravljanje industrijskih kompleksov	delujoč- vodenje proizvodnje	verjetnostna Krizno upravljanje	Politizirano upravljanje
gospodarsko upravljanje	trženje	normativno	decentralizirano	Kolegi	upravljanje naravno	upravljanje diverzifikacije ustanovljena podjetja	upravljanje z rezultati (trženje)	upravljanje pred krizo	znanstveni konceptualno upravljanje
Družabno gospodarsko upravljanje		socialno nastavljiv	fleksibilno upravljanje	Corporate	Motivacijsko upravljanje	nadzor projekti	strateško nadzor	proti krizi nadzor	empirično nadzor
Tehnokratsko upravljanje	problemsko usmerjena	upravni nadzor	situacijsko upravljanje	liberalno	Protimotivacijsko upravljanje	upravljanje podjetja (po podjetju)	programska oprema- ciljno upravljanje	stabilizacijski nadzor	Pragmatično upravljanje

Sestava uradnikov vodstvenega aparata JSC "Trest KPD" vključuje: direktorja, štiri namestnike direktorja (namestnik direktorja za dobavo, namestnik direktorja za prodajo, glavni ekonomist, glavni inženir).

Srednjo raven vodenja predstavljajo vodje oddelkov: vodja oddelka za načrtovanje, glavni računovodja, vodja oddelka za dobavo, vodja materialno-tehnične službe (skladišča), vodja oddelka prodaje, vodja transportnega oddelka, vodja oddelka za varstvo dela, vodja oddelka za obračunavanje dela in plač, vodja proizvodno-tehničnega oddelka, vodje gradnje (moderje).

Glede na rezultate analize vodstva JSC "Trest KPD" glede parametrov upravljanja je mogoče sklepati naslednje:

Posebnost objekta upravljanja je upravljanje komercialnega gradbenega podjetja. Prednost pri sredstvih upravljanja je tehnokratsko upravljanje. Vloga trga pri upravljanju razkriva funkcijo upravljanja JSC "Trest KPD" kot problemsko usmerjeno. Stopnja organizacijske togosti je administrativno upravljanje. Številne funkcije so dobro porazdeljene, odgovornost za številne naloge prenesejo višji menedžerji na srednje menedžerje. Porazdelitev pristojnosti v OJSC "Trest KPD" je situacijska. Lahko sklepamo o liberalni vlogi vodje. Prednost motivacije v tej situaciji je protimotivacijsko upravljanje. Prednost pri organizaciji vodenja je programsko usmerjeno upravljanje: obstaja odobren program in specifičen cilj podjetja kot celote in vodstvenega aparata.

Tveganje krize v tem podjetju je majhno. Obvladovanje konfliktov se zmanjša na stabilizacijsko upravljanje. Glede na oceno znanstvenega potenciala podjetje uporablja pragmatično upravljanje.

3.3. Optimizacija strukture divizije

Da bi odražali spreminjajočo se in prilagodljivo naravo organizacije, je treba diagrame poslovnih procesov nenehno posodabljati vzporedno s spremembami, ki se dogajajo v procesu vodenja, po drugi strani pa nastali diagram ne sme biti strogo pravilo za izvedbo procesa. . Ena od možnosti je ustvarjanje dinamično imenovanih možnosti izvajanja procesov, ki izvajajo premik trenutnih upravljavskih odločitev "navzdol po hierarhiji", ki je značilen za vodenje procesov, ki je v okviru tekočih aktivnosti sestavljen predvsem iz optimizacije upravljanja. strukturnih enot.

Razmislite o možnosti optimizacije vodenja nadzornega oddelka. Diagram strukture nadzornega oddelka je prikazan na sliki 8.

sl.8. Shema strukture nadzornega oddelka

Vodja službe za nadzor je neposredno podrejen upravnemu odboru, njemu pa vodja službe za notranji nadzor. Vodji službe notranjega nadzora pa so podrejeni vodje služb analize, nadzora nad poslovanjem in preverjanja.

Nadzor

Priprava delovnega načrta

Analiza dela skupine

Analiza vhodnih informacij

Analiza uspešnosti

Analiza dela oddelkov

Analiza dela skupine

Določimo aritmetično sredino ocen zahtevnosti del, pri čemer je pogoj, da je njihova zahtevnost enaka.

Približno cf = 1000/23 = 44

Ocene so bile postavljene v skladu z metodo nominalne skupine. Predstavljajte si izračun za vodstveno funkcijo vodje nadzornega oddelka.

MNG tabela glede vodstvene funkcije vodje nadzornega oddelka

Naredili bomo funkcionalno analizo dela vodje kontrolnega oddelka. Analiza je predstavljena v tabeli 6.

Funkcionalna analiza dela nadzornega oddelka

Glavne funkcije		težak rezultat	Ime funkcije		Sestavljena ocena
Vodja oddelka za nadzor
Nadzor
Skupinsko usklajevanje
Nadzor
Priprava poročil o delu skupine
Priprava delovnega načrta
Oddaja poročil direktorju in varnostnemu oddelku v obravnavo
Vodja oddelka za notranji nadzor
Nadzor
Timski razpored
Analiza dela skupine
Zagotavljanje poročil nadrejenim
Nadzor
Pregled dolga
Nadzor nad strukturnimi deli
Razvoj pravil notranjega nadzora
Skupina za analizo
Nadzor
Timski razpored
Analiza vhodnih informacij
Poročanje o izvajanju storitev nadzora in preverjanja poslovanja
Analiza dela oddelka
Analiza uspešnosti
Analiza dela oddelkov
Preverite skupino
Nadzor
Timski razpored
Analiza dela skupine
Spremljanje skladnosti z regulativnimi dokumenti po oddelkih
Pregled
Načrtovani pregled strukturnih oddelkov
Razvoj načinov in metod preverjanja
Selektivno preverjanje posameznih (obvezno preverjanje rednih) strank
Odsek skupaj

Na podlagi tabele bomo zgradili porazdelitev deleža delovne intenzivnosti celotnega obsega dela z navedbo faktorja kompleksnosti

Analiza storitev 25 %

Vodja oddelka 20% * 0,2 = 4

Storitev notranjega nadzora 30 % * 0,3 = 9

Storitev analize 25 % * 0,25 = 7

Storitev validacije 25 % * 0,25 = 7

Kot osnovo za izračun vzamemo relativni delež časa vodje oddelka, potem je glede nanj v vsaki enoti potrebno naslednje število zaposlenih:

Služba notranjega nadzora 9/4 = 3

Storitev analize 7/4 = 2

Preverite servis 7/4 = 2

Zgradimo strukturo upravljanja enote ob upoštevanju dejstva, da enota, ki jo vodi vodja, ne more imeti manj kot 3 osebe.

Tako se je izkazalo, da je treba funkcije konsolidirati z ustanovitvijo dveh oddelkov: službe analize in preverjanja ter službe notranjega nadzora.

Pri izvajanju funkcionalne analize je treba upoštevati, da porazdelitev časa za opravljanje vodstvenega dela vodje srednjega nivoja približno ustreza normi.

Struktura stroškov delovnega časa pri opravljanju poslovodstva

Dobljeno različico strukture uskladite s priporočeno normo obvladljivosti.

najvišje vodstvo (5-7) ljudi podrejeni

srednje vodstvo (7-9) osebe podrejene

nižje vodstvo (do 35) podrejenih

Norme za število vodstvenega osebja

Dobljeno število vodij v vodstveni strukturi ustreza normativno utemeljenemu številu.

Izgradnja optimalne proizvodne strukture podjetja mora biti izvedena ob upoštevanju naslednjih načel:

- upoštevanje racionalnega razmerja med glavnimi in pomožnimi trgovinami in oddelki;

- zagotavljanje sorazmernosti med deli podjetja;

– širitev delavnic in sekcij;

– stalno delo na racionalizaciji proizvodne strukture;

– Oblikovanje nedelavniške strukture upravljanja podjetja. Poleg tega na proizvodno strukturo podjetja vplivajo številni dejavniki:

- panožna pripadnost podjetja;

- naravo izdelka in metode njegove izdelave;

- obseg proizvodnje in njena delovna intenzivnost;

- stopnja specializacije in kooperacije proizvodnje;

- značilnosti zgradb, objektov, uporabljene opreme, surovin in materialov.

Zaključek

Na podlagi rezultatov študije je mogoče izpeljati naslednje zaključke:

Proizvodno strukturo podjetja razumemo kot sestavo in medsebojno povezanost trgovin, oddelkov in storitev, ki ga tvorijo v proizvodnem procesu. Proizvodna struktura označuje delitev dela med oddelki podjetja in njihovo sodelovanje. Ima pomemben vpliv na najpomembnejše ekonomske kazalnike podjetja: kakovost izdelkov, rast produktivnosti dela, proizvodne stroške, učinkovitost virov.

Glavni elementi proizvodne strukture podjetja so delavnice, oddelki in delovna mesta.

Delavnica je glavna strukturna enota velikega podjetja. Obdarjen je z določeno proizvodno in gospodarsko neodvisnostjo, je ločena proizvodna enota in opravlja proizvodne funkcije, ki so ji dodeljene.

Vse delavnice industrijskega podjetja so običajno razdeljene na glavne in pomožne. V glavnih delavnicah se izvajajo operacije za proizvodnjo izdelkov za prodajo. Glavne delavnice so razdeljene na nabavo, predelavo in montažo. Pomožne delavnice vključujejo orodja, popravila, energijo itd.

Delavnice vključujejo sklope, ki so oblikovani po tehnološkem oziroma predmetnem principu. Torej, v predelovalni delavnici je mogoče sekcije organizirati po principu tehnološke specializacije: struženje, rezkanje, brušenje, kovinarstvo itd. Po načelu predmetne specializacije se oblikujejo odseki za izdelavo dela končnega izdelka. .

Primarni člen v organizaciji proizvodnje je delovno mesto.

Delovno mesto je organizacijsko nedeljiv (pod določenimi pogoji) člen v proizvodnem procesu, ki ga oskrbuje en ali več delavcev, zasnovan za izvedbo določene operacije, opremljen z ustrezno opremo ter organizacijsko-tehničnimi sredstvi.

Od ravni organiziranosti delovnih mest, razumne določitve njihovega števila in specializacije, usklajenosti njihovega dela v času, racionalnosti njihove lokacije v trgovinah, so bistveno odvisni rezultati dela podjetja.

Treba je opozoriti, da proizvodna struktura podjetja ni nekaj zamrznjenega, je dinamična. Z izboljševanjem tehnologije in tehnologije, organizacije proizvodnje, dela in vodenja podjetij se izboljšuje tudi proizvodna struktura. To ustvarja pogoje za intenziviranje proizvodnje, učinkovito rabo virov in doseganje visokih rezultatov podjetja.

Glede na rezultate analize strukture JSC "Trest KPD" je bilo ugotovljeno naslednje.

Posebnost objekta upravljanja je upravljanje komercialnega gradbenega podjetja. Prednost pri sredstvih upravljanja je tehnokratsko upravljanje. Številne funkcije so dobro porazdeljene, odgovornost za številne naloge prenesejo višji menedžerji na srednje menedžerje. Porazdelitev pristojnosti v OJSC "Trest KPD" je situacijska.

Če primerjamo tipično strukturo s strukturo OAO Trest KPD, lahko sklepamo, da na splošno struktura OAO Trest KPD ustreza standardni. Posebnosti: glavni inženir je tudi namestnik za inženirska vprašanja; računovodstvo in oddelek za načrtovanje sta združena v ekonomsko službo, ki jo vodi glavni ekonomist; prodajni oddelek (oddelek za trženje) je razporejen v ločeno kategorijo; načrtovalsko-proizvodni oddelek je bil razdeljen na načrtovalsko-proizvodni in tehnični oddelek; poleg tega obstaja transportni oddelek; namesto varnostnega inženirja je bil uveden oddelek za varstvo dela; gradbeni nadzorniki so nadzorniki, ki so podrejeni več proizvodnim ekipam s svojimi delovodji.

Sklepamo lahko, da vodstvo JSC "Trest KPD" uporablja sodobne tehnologije za obdelavo informacij, spremlja dosežke znanstvenega in tehnološkega napredka ter vključuje usposobljene strokovnjake s področja avtomatizacije, upravljanja in trženja.

Pri predmetnem delu je obravnavana varianta optimizacije vodenja kontrolne službe. Izkazalo se je, da je treba funkcije konsolidirati z ustanovitvijo dveh oddelkov: službe analize in preverjanja ter službe notranjega nadzora.

Praktični pomen tega dela je v možnosti uporabe prejetih priporočil v dejavnostih preučevanega podjetja za doseganje pozitivnega gospodarskega in vodstvenega učinka.

Bibliografija

1. Ustava Ruske federacije

2. Zakonik o delu Ruske federacije št. 197-FZ z dne 30. decembra 2001

3. Civilni zakonik Ruske federacije, del 1, 2.

4. Aleksandrova Z.O. in drugi Komentar delovnega zakonika Ruske federacije - M.: MTsFER, 2004 - 622 str.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teorija ekonomske analize: Proc. za študente specialne ekonomije - 4. izd., dodatno in popravljeno - M.: Finance in statistika, 2004. - 464 str.

6. Barkov S.A. Upravljanje osebja. - M.: Pravnik, 2001. - 451 str.

7. Boronenkova S.A. Analiza upravljanja: Proc. Dodatek.-M.: Finance in statistika, 2003. - 128 str.

8. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osebja. Dodatek za osebje. - M.: Pravnik, 2001. - 496 str.

9. Kabushkin N.N. Osnove upravljanja s kadri. - M.: UNITI, 2003. - 378 str.

10. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. Učbenik. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - 526 str.

11. Lifinets A.S. Osnove upravljanja s kadri. - Ivanovo : Hiša knjige, 2000. - 256 str.

12. Mazmanova B.G. Upravljanje plač. Učbenik. - M. : DiS, 2003. - 368 str.

13. Minin E. V., Shcherbakov V. I.. Plača: vprašanja in odgovori: Referenčni priročnik. - N.: Profizdat, 2000. - 422 str.

14. Novitsky N.I. Organizacija proizvodnje v podjetjih, Učno-metodološki priročnik, M., 2004. - 156 str.

15. Orlovsky Yu.P. Komentar delovnega zakonika Ruske federacije (po členih). – M.: Infra-M, 2004. – 959 str.

16. Pomerstnik N.V., Meiksin M.S. Plače v sodobnih razmerah (9. izdaja, spremenjena in razširjena). - Sankt Peterburg: Založba Gerd, 2004. - 386 str.

17. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja - Minsk LLC "Novo znanje", 2003. - 686 str.

18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osebja v podjetju. 2. izd. – M.: Finpress, 2000. – 203 str.

19. Cvetaev V.M. Upravljanje osebja. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 301 str.

20. Ekonomika podjetja: Učbenik / Uredil prof. O. I. Volkova. - M.: Infra-M, 2005. - 672 str.

Pod proizvodno strukturo podjetja razumemo sestavo trgovin, oddelkov in storitev, ki ga tvorijo, oblike njihovega razmerja v proizvodnem procesu. Glavni element proizvodne strukture podjetja so delovna mesta, ki jih je mogoče združiti v proizvodna mesta in delavnice. Proizvodne trgovine praviloma nastajajo v velikih ali srednje velikih proizvodnih podjetjih.

Proizvodna struktura malo podjetje je preprosta, ima minimalno ali nič notranjih strukturnih proizvodnih enot, upravljalni aparat je nepomemben, kombinacija vodstvenih funkcij pa se pogosto uporablja.

Struktura srednje podjetja vključuje razporeditev delavnic v njihovi sestavi, v primeru netrgovinske strukture pa sekcij. Tu so minimalno potrebne za delovanje podjetja ustanovljene lastne pomožne in servisne enote, oddelki in službe vodstvenega aparata.

Velika podjetja vključuje celoten sklop proizvodnih, servisnih in vodstvenih oddelkov.

JE POMEMBNO

Proizvodna struktura podjetja mora biti enostavna, ne glede na obseg proizvodnje.

Ključne zahteve za učinkovito proizvodno strukturo:

• pomanjkanje ponavljajočih se proizvodnih povezav;
• priročna teritorialna lokacija proizvodnih enot (včasih so stroški teritorialnega gibanja med enotami zelo visoki, kar je neracionalno v smislu izgube delovnega časa);

Racionalna specializacija in sodelovanje proizvodnih enot.

Proizvodne strukture različnih podjetij se močno razlikujejo glede na panožno pripadnost in vrsto proizvodnje. Bolj kot je proizvodni proces podjetja, več tehnoloških lastnosti ima, obsežnejša je njegova proizvodna struktura.

Glavni dejavniki, ki vplivajo na proizvodno strukturo:

• tehnološke značilnosti proizvodnih izdelkov;
• obseg proizvodnje;
• obseg proizvodnje in njena delovna intenzivnost;
• značilnosti uporabljene opreme in proizvodne tehnologije.

ELEMENTI PROIZVODNE STRUKTURE

Delovno mesto

Delovno mesto je del proizvodnega prostora, ki je opremljen s potrebno opremo, orodji in materiali, da zaposleni opravi nalogo. Delovna mesta morajo biti med seboj povezana, najpogosteje so nameščena zaporedno v proizvodnem prostoru.

Vrste delovnih mest glede na število izvajalcev:

• posameznik (eno delovno mesto - en izvajalec);
• kolektiv (eno delovno mesto - več izvajalcev).

Organizacija delovnih mest mora ustrezati številnim tehničnim zahtevam osebja in zahtevam pravilnih delovnih pogojev, zato so delovna mesta predmet certificiranja.

Vsa delovna mesta so podvržena vzdrževalnemu sistemu:

• Dostava materiala (orodja);
• izvoz končnih izdelkov;
• prilagoditev in popravilo opreme;
• nadzor kakovosti izdelkov (izvaja ga oddelek za tehnični nadzor).

Proizvodna mesta

Delovna mesta so združena v proizvodna območja. Vsakemu mestu je dodeljena ekipa delavcev (7-12 ljudi) in vodja mesta (višji delovodja, delovodja).

Brigade nastajajo na podlagi specializacije delavcev, torej delavci istih in/ali sorodnih poklicev, zaposleni v homogenih tehnoloških procesih, so vključeni v eno ekipo. Brigade se lahko oblikujejo tudi na kompleksen način – od delavcev različnih poklicev do izvajanja homogenih tehnoloških procesov.

Koncentracija in specializacija— načela organizacije proizvodnih obratov. Na podlagi teh načel se razlikujejo naslednje vrste proizvodnih mest:

• tehnološko področje(specializacija strani po vrsti dela). Za tehnološko lokacijo je značilna enaka vrsta orodja in opreme, določena (homogena) vrsta dela. Primeri tehnoloških odsekov so livarski, galvanski, termični, brusilni odseki, odseki stružnih in rezkalnih strojev itd.

Za tehnološki odsek je značilna visoka izkoriščenost opreme in visoka proizvodna fleksibilnost pri razvoju novih izdelkov ali menjavi proizvodnih zmogljivosti. Hkrati se pojavljajo težave pri načrtovanju, proizvodni cikel se podaljšuje, odgovornost za kakovost izdelkov pa se zmanjšuje. Tehnološki tip je priporočljiv za uporabo pri proizvodnji široke palete izdelkov in njihovi nizki serijski proizvodnji;

• predmetno področje(specializacija po vrsti izdelka). Primeri predmetnih področij: odsek določenih delov, odsek gredi, menjalniki, menjalniki itd. Za predmetno področje je značilna visoka koncentracija vsega dela znotraj enega področja (poveča odgovornost izvajalcev za kakovost izdelkov). To področje je zelo težko ponovno konfigurirati za druge izdelke pri razvoju nove vrste ali preusmeritvi podjetja.

Predmetni tip je priporočljiv za proizvodnjo enega ali dveh standardnih izdelkov, z veliko prostornino in visoko stabilnostjo sproščanja. Pri predmetnem tipu lahko obdelava serije delov poteka vzporedno na več strojih, ki izvajajo zaporedne operacije;

• predmetno zaprto območje(specializacija po vrsti izdelka, izvede se celoten cikel izdelave izdelka). Tu se uporabljajo različne vrste opreme, delajo delavci različnih poklicev. Predmetno zaprto območje vam omogoča, da skrajšate trajanje proizvodnega cikla, poenostavite načrtovanje in računovodski sistem. Oprema s predmetno zaprtim tipom je praviloma nameščena vzdolž tehnološkega procesa, zaradi česar so organizirane enostavne povezave med delovnimi mesti.

Proizvodne trgovine

Vsa proizvodna mesta so na določen način združena in so del delavnic. Treba je opozoriti, da proizvodne delavnice niso oblikovane v vseh podjetjih. Če je podjetje majhno, je obseg proizvodnje nizek, potem se na njem ustvarijo samo proizvodna mesta (struktura brez trgovin). Praviloma vse proizvodne oddelke vodijo vodje oddelkov poimensko ali po številki (vodja montažnega oddelka ali vodja oddelka 1).

Vse delavnice podjetja so razdeljene v kategorije glede na vrsto proizvodnega procesa:

1) glavni. V trgovinah te vrste se predpostavljajo proizvodni procesi, med katerimi se proizvajajo glavni izdelki podjetja;

PRIMER

V inženirskih podjetjih glavna proizvodnja vključuje tri faze: nabavo, predelavo in montažo.

Faza nabave vključuje postopke pridobivanja surovcev: rezanje materialov, litje, žigosanje. Faza obdelave vključuje postopke pretvorbe surovcev v končne dele: strojna obdelava, toplotna obdelava, barvanje, galvanizacija itd.

Faza montaže je zadnji del proizvodnega procesa. Vključuje montažo enot in končnih izdelkov, prilagajanje in odpravljanje napak na strojih, instrumentih ter njihovo testiranje.

2) zagotavljanje. V teh delavnicah se predpostavljajo proizvodni procesi za izdelavo pomožnih izdelkov, potrebnih za glavne delavnice. Primeri oskrbovalnih trgovin so lahko orodjarne, servisne delavnice, energetski objekti itd.;

3) serviranje. V tovrstnih delavnicah se predpostavljajo proizvodni procesi, med izvajanjem katerih se izvajajo storitve, potrebne za normalno delovanje tako glavnih kot pomožnih proizvodnih procesov. Primeri servisnih delavnic so lahko trgovine za transport, skladiščenje, komisioniranje delov, gradbene trgovine itd.;

4) Pomožni– izvajati pridobivanje in predelavo pomožnih materialov (zabojnik, embalaža, rudarstvo itd.);

5) stranski učinki- izdelujejo izdelke iz proizvodnih odpadkov (na primer delavnica za predelavo odpadkov);

6) pomožni- v tovrstnih trgovinah se predpostavlja, da procesi zagotavljajo nemoten potek glavnih proizvodnih procesov. Primeri pomožnih delavnic so lahko delavnice za popravilo opreme, proizvodne opreme, čiščenje ozemlja itd.

Vrste proizvodne strukture glavnih delavnic

Glede na vrsto specializacije se razlikujejo naslednje vrste proizvodne strukture glavnih delavnic:

• tehnološke vrste delavnice. V tem primeru je delavnica specializirana za izvajanje določenih homogenih proizvodnih procesov (na primer livarna, montaža itd.);
• vrsta predmeta. Delavnica je specializirana za izdelavo določene vrste izdelka ali njegovega dela. Rezultat dejavnosti te delavnice so lahko končni izdelki (v tem primeru se bo vrsta imenovala predmetno zaprti);
• mešano(predmetno-tehnološki)tip. Najpogosteje imajo nabavni procesi tehnološko strukturo, predelavni in montažni procesi pa predmetno (objektno zaprto) strukturo. Tako se znižanje stroškov proizvodne enote doseže z zmanjšanjem proizvodnega cikla in povečanjem produktivnosti dela.

Na podlagi obravnavanega gradiva predstavljamo tipično proizvodno strukturo podjetja v obliki diagrama (slika 1).

OBLIKE PROIZVODNE ORGANIZACIJE

Oblika organizacije proizvodnje je določeno časovno in prostorsko združevanje elementov proizvodnega procesa z ustrezno stopnjo njegove integracije, izraženo v sistemu stabilnih odnosov.

Začasna struktura organizacije proizvodnje

Glede na vrsto začasne strukture se razlikujejo naslednje oblike organizacije proizvodnje na lokaciji:

• z zaporednim prenosom predmetov dela v proizvodnji. To zagotavlja premikanje obdelovancev v vseh proizvodnih operacijah. Izdelki se prenašajo iz ene operacije v drugo šele po zaključku obdelave v prejšnji fazi celotne serije. Trajanje proizvodnega cikla s to obliko se poveča, hkrati pa je oprema v celoti obremenjena, stroški nakupa nove se zmanjšajo;
• z vzporednim prenosom predmetov dela. S tem obrazcem se izdelki lansirajo, predelajo in prenesejo iz obratovanja v obratovanje posamezno in brez čakanja na celotno serijo. Ta organizacija proizvodnega procesa vam omogoča, da zmanjšate število delov v predelavi, zmanjšate potrebo po prostoru, potrebnem za skladiščenje in prehode. Njegova pomanjkljivost je možni izpad opreme (delovnih mest) zaradi razlik v trajanju delovanja;
• z vzporednim zaporednim prenosom predmetov dela. To je vmesna oblika med obema zgoraj obravnavanima. Izdelke v tej obliki prenašamo iz obratovanja v obratovanje v transportnih serijah, s čimer je zagotovljena kontinuiteta uporabe opreme in dela.

Prostorska struktura proizvodnega procesa

Prostorska struktura organizacije proizvodnje je določena s količino tehnološke opreme, koncentrirane na delovišču (število delovnih mest) in njeno lokacijo glede na smer gibanja predmetov dela v okoliškem prostoru. Glede na število tehnološke opreme (delovnih mest) ločimo enovezni proizvodni sistem in ustrezno strukturo ločenega delovnega mesta ter večvezni sistem z delavnico, linearno ali celično strukturo.

struktura trgovine Za organizacijo proizvodnje je značilno ustvarjanje lokacij, kjer se oprema (delovna mesta) nahajajo vzporedno s tokom obdelovancev, kar pomeni njihovo specializacijo na podlagi tehnološke homogenosti. V tem primeru se serija delov, ki prispejo na mesto, pošlje na eno od brezplačnih delovnih mest, kjer poteka potreben cikel obdelave, nato pa se prenese na drugo mesto (v delavnico).

Na mestu z linearno prostorsko strukturo oprema (delovna mesta) se nahaja vzdolž tehnološkega procesa, serija delov, obdelanih na mestu, pa se zaporedno prenaša iz enega dela v drugega.

Struktura celic Organizacija proizvodnje združuje značilnosti linearne in prodajne strukture.

Kombinacija prostorskih in časovnih struktur proizvodnega procesa na določeni stopnji integracije delnih procesov določa različne oblike organizacije proizvodnje:

• tehnološko;
• predmet;
• naravnost skozi;
• točka;
• integrirano.

Tehnološka oblika organizacije proizvodnje

Za tehnološko obliko organizacije proizvodnega procesa je značilna prodajna struktura z doslednim prenosom predmetov dela. Ta oblika se pogosto uporablja v strojegradnih obratih, saj zagotavlja maksimalno obremenitev opreme v majhni proizvodnji in je prilagojena pogostim spremembam tehnološkega procesa.

Uporaba tehnološke oblike organizacije proizvodnega procesa ima številne negativne posledice. Veliko število delov in njihovo ponavljajoče se premikanje med obdelavo vodi do povečanja obsega dela v teku in povečanja števila vmesnih skladiščnih mest. Pomemben del proizvodnega cikla je izguba časa zaradi zapletene medsektorske komunikacije.

Predmetna oblika organizacije proizvodnje

Ta oblika ima celično strukturo z vzporedno-zaporednim (zaporednim) prenosom predmetov dela v proizvodnji. Na predmetnem področju je nameščena vsa oprema, potrebna za obdelavo skupine delov od začetka do konca tehnološkega procesa. Če je cikel tehnološke obdelave znotraj območja zaprt, se imenuje predmetno zaprt.

Neposredna oblika proizvodne organizacije

Za obliko z direktnim tokom je značilna linearna struktura s prenosom predmetov dela v proizvodnji po kosih. Ta oblika zagotavlja izvajanje naslednjih načel proizvodne organizacije:

• specializacija;
• neposredni tok;
• kontinuiteta;
• vzporednost.

S to obliko je mogoče skrajšati trajanje proizvodnega cikla, učinkoviteje izkoristiti delovno silo zaradi večje specializacije dela in zmanjšati obseg nedokončanega dela.

Točkovna oblika proizvodne organizacije

S točkovno obliko organizacije proizvodnje se delo v celoti izvaja na enem delovnem mestu. Izdelek je izdelan tam, kjer se nahaja njegov glavni del. Primer je sestavljanje izdelka, pri čemer se delavec premika okoli njega. Organizacija točkovne proizvodnje ima pozitivne vidike:

• pogosto lahko spreminjate zasnovo izdelkov in zaporedje obdelave, proizvajate izdelke različnih nomenklatur v količini, ki jo določajo potrebe proizvodnje;
• zmanjšajo se stroški, povezani s spremembo lokacije opreme;
• povečana fleksibilnost proizvodnje.

Integrirana oblika organizacije proizvodnje

Integrirana oblika organizacije proizvodnje vključuje kombinacijo glavnih in pomožnih operacij v en sam integriran proizvodni proces s celično ali linearno strukturo s serijskim, vzporednim ali vzporedno zaporednim prenosom predmetov dela v proizvodnji.

V nasprotju z obstoječo prakso ločenega oblikovanja procesov skladiščenja, transporta, upravljanja, predelave na območjih z integrirano obliko proizvodne organizacije je potrebno te delne procese povezati v en sam proizvodni proces. To dosežemo z združevanjem vseh delovnih mest z uporabo avtomatskega transportnega in skladiščnega kompleksa, ki je skupek med seboj povezanih avtomatskih in shranjevalnih naprav, računalniške opreme, namenjene organizaciji shranjevanja in premikanja predmetov dela med posameznimi delovnimi mesti.

Glede na zmožnost prehoda na proizvodnjo novih izdelkov lahko zgornje oblike organizacije proizvodnje pogojno razdelimo na prilagodljiv(nastavljivo) in težka(nenastavljivo).

OPOMBA

Spremembe v ponudbi proizvedenih izdelkov in prehod na proizvodnjo strukturno nove serije izdelkov zahtevajo prenovo lokacije, zamenjavo opreme in orodja.

Trde oblike proizvodne organizacije vključujejo predelavo delov z istim imenom. Ti vključujejo pretočno obliko organizacije proizvodnega procesa. Prilagodljive oblike omogočajo prehod na proizvodnjo novih izdelkov brez spreminjanja sestave komponent proizvodnega procesa z malo časa in dela.

Če govorimo o strojegradnih podjetjih, se danes najbolj uporabljajo naslednje oblike organizacije proizvodnje:

1) fleksibilna točkovna proizvodnja- prevzame prostorsko strukturo ločenega delovnega mesta brez nadaljnjega prenosa predmetov dela v proizvodnem procesu. Del je v celoti obdelan v enem položaju. Prilagodljivost na izdajo novih izdelkov se izvaja s spreminjanjem stanja delovanja sistema;

2) prilagodljiva predmetna oblika- značilna možnost avtomatske obdelave delov v določenem območju brez prekinitve za ponovno nastavitev. Prehod na proizvodnjo novih izdelkov se izvede s prilagoditvijo tehničnih sredstev, reprogramiranjem krmilnega sistema. Prilagodljiva predmetna oblika pokriva področje zaporednega in vzporedno-zaporednega prenosa predmetov dela v kombinaciji s kombinirano prostorsko strukturo;

3) fleksibilna pravokotna oblika— zanj je značilen hiter prehod na obdelavo novih delov v določenem obsegu z zamenjavo orodja in napeljave, reprogramiranjem krmilnega sistema. Temelji na linijski razporeditvi opreme, ki strogo ustreza tehnološkemu procesu s prenosom predmetov dela po kosih.

Blok-modularna oblika organizacije proizvodnje

Pod vplivom znanstvenega in tehnološkega napredka v tehniki in tehnologiji prihaja do bistvenih sprememb zaradi mehanizacije in avtomatizacije proizvodnih procesov. To ustvarja objektivne predpogoje za razvoj novih oblik organizacije proizvodnje. Ena od teh oblik, ki se uporablja pri implementaciji fleksibilnih orodij za avtomatizacijo v proizvodnem procesu, je blok-modularna oblika.

Če želite ustvariti proizvodnjo z blok-modularno obliko proizvodne organizacije, morate:

1. na mestu osredotočiti celoten kompleks tehnološke opreme, potrebne za neprekinjeno proizvodnjo omejene palete izdelkov;
2. združiti skupine delavcev pri proizvodnji končnih izdelkov s prenosom dela funkcij načrtovanja in vodenja proizvodnje na lokaciji.

Gospodarska osnova za nastanek takšnih industrij so kolektivne oblike organizacije dela. Delo v tem primeru temelji na načelih samoupravljanja in kolektivne odgovornosti za rezultate dela.

Glavne zahteve za organizacijo proizvodnega in delovnega procesa v tem primeru:

• vzpostavitev avtonomnega sistema tehničnega in instrumentalnega vzdrževanja proizvodnje;
• doseganje kontinuitete proizvodnega procesa na podlagi izračuna racionalne potrebe po virih z navedbo intervalov in dobavnih rokov;
• zagotavljanje konjugacije v smislu moči obdelovalnih in montažnih oddelkov;
• upoštevanje uveljavljenih norm vodljivosti pri določanju števila zaposlenih;
• izbor skupine delavcev ob upoštevanju popolne zamenljivosti.

OPOMBA

Izvajanje teh zahtev je možno le s celovito rešitvijo vprašanj organizacije dela, proizvodnje in upravljanja.

Blok-modularna oblika organizacije proizvodnje se prenese na podlagi sprejete odločitve o smotrnosti oblikovanja takšnih enot v danih proizvodnih pogojih. Nato analizirajo strukturno in tehnološko homogenost izdelkov in ocenijo možnost dopolnjevanja "družin" delov za predelavo v proizvodni celici.

Nato določijo možnost koncentracije celotnega kompleksa tehnoloških operacij za proizvodnjo skupine delov na enem območju, določijo število delovnih mest, prilagojenih za uvedbo skupinske obdelave delov, določijo sestavo in vsebino osnovnih zahtev. za organizacijo proizvodnega procesa in dela na podlagi predvidene stopnje avtomatizacije.

PROIZVODNA STRUKTURA NA PRIMERU POPRAVILNEGA PODJETJA

Razmislimo o proizvodni strukturi na primeru industrijskega podjetja Alpha LLC, ki opravlja storitve remonta in vzdrževanja vozil.

Predstavimo proizvodno strukturo podjetja v obliki diagrama (slika 2).

Če želite razumeti konstrukcijo proizvodne strukture tega podjetja, morate vedeti značilnosti proizvodnega procesa. Ko avtomobil prispe v podjetje, opravijo njegov tehnični prevzem in ugotovijo neskladje z dokumentacijo. Nato sledi pranje in popolna demontaža avtomobila. Nadalje vsi agregati vstopijo v ustrezne delavnice glede na posebnosti, kjer se izvajajo popravila in točkovno barvanje. Nato gredo vsi deli v montažno delavnico na končno montažo, sledi popolna zunanja barva in priprava za dostavo kupcu.

Za vse proizvodne lokacije in delavnice Alfa LLC so v skladu s specializacijo dejavnosti značilni predmet oz objektno zaprt tip. Z drugimi besedami, specializirani so za vrste izdelkov (sestavi, sklopi, naprave, deli, sestavni deli delov itd.). Tako je podjetje doseglo visoko koncentracijo dela znotraj enega proizvodnega objekta (cone). Poleg tega strokovnjaki oddelka za tehnični nadzor niso izolirani od proizvodnega procesa. Nahajajo se neposredno v zgradbah delavnic za nadzor kakovosti izdelkov.

Prenos enot (izdelkov, delov) poteka vzporedno, to je, da se iz operacije v operacijo prenašajo po kosih, ne da bi čakali na dokončanje celotne serije (priporočljivo je zaradi velike količine proizvodnje in delovne obremenitve podjetja). Prenos se izvede na podlagi internega dokumenta (prevzemnega potrdila), ki ga na obeh straneh podpišejo odgovorne osebe in vodje sosednjih delavnic.

NAČINI IZBOLJŠANJA PROIZVODNE STRUKTURE PODJETJA

Proizvodna struktura podjetja se izboljšuje, da se zmanjša delovna intenzivnost na vseh proizvodnih mestih in delovnih mestih ter izboljša kakovost izdelkov. Zmanjšanje delovne intenzivnosti in izboljšanje kakovosti izdelkov podjetju omogočata znižanje stroškov, vključenih v stroške proizvodnje (tako osnovne kot posredne).

Z učinkovitim izboljšanjem strukture proizvodnega podjetja je mogoče zmanjšati stroške dela (na primer avtomatizirati posamezne proizvodne procese) in racionalizirati proizvodna področja.

Glavni načini za izboljšanje proizvodne strukture podjetja:

1. Širitev delavnic, delna konsolidacija proizvodnih procesov v nekatere proizvodne lokacije in nadaljnja konsolidacija proizvodnih lokacij. Velikega števila strokovnjakov ozkega profila v enem oddelku z ekonomskega vidika ni mogoče šteti za racionalno, zato se predlaga razširitev obsega dela, ki ga opravljajo zaposleni (tudi z dodatnim usposabljanjem zaposlenih za opravljanje novih vrst dela).
2. Izboljšanje načel gradnje proizvodnih mest in delavnic, načinov interakcije med njimi. Tako je mogoče skrajšati proizvodni cikel, sprostiti priložnost za povečanje obsega proizvodnje, donosnosti in donosnosti podjetja kot celote.
3. Izboljšanje postavitve industrijskih zgradb in objektov, kar bo omogočilo zmanjšanje časa, porabljenega za notranje prehode in transport, ob upoštevanju normativov umestitve in razdalje med opremo.
4. Integracija podjetij v industrijska združenja, ki omogoča razmejitev proizvodnih procesov med več podjetji in zmanjšanje stroškov vsakega od njih.
5. Upoštevanje sorazmernosti med elementi proizvodne strukture, preprečevanje neracionalne rasti stroškov za servisiranje in pomožno proizvodnjo.
6. Zmanjšanje časa, ki ga izdelek (deli, komponente) porabi na določenem proizvodnem območju, pa tudi zmanjšanje izpadov in prekinitev v delovnem toku.
7. Spreminjanje specializacije podjetja in izboljšanje strukture upravljanja. Nekatera mala in srednja podjetja se odmikajo od ustvarjanja delavnic v korist brezprodajnega tipa proizvodnje, pri katerem so vsi proizvodni procesi razdeljeni na več proizvodnih lokacij, kar olajša načrtovanje in nadzor izvedbe ter se izogne ​​napihnjenemu upravljanju. sistem.

JE POMEMBNO

Izboljšava naj se najprej dotakne vprašanja razmerja med glavno, pomožno in servisno delavnico. Glavni delež dela (vključno s številom zaposlenih in celotno zasedeno proizvodno površino) je treba nameniti glavni proizvodnji, saj tam poteka proizvodni proces.

V nekaterih podjetjih opazimo nasproten trend, ko je delež delovne intenzivnosti pomožnih in storitvenih proizvodnih procesov veliko višji od glavne proizvodnje. Ta identiteta je dosežena zaradi visoke stopnje avtomatizacije glavne proizvodnje, kar pomeni zmanjšanje delovne intenzivnosti proizvodnje glavnih izdelkov. Posledično se poveča kompleksnost vzdrževanja velikega števila drage opreme.

Pogosta rešitev problema prevlade storitvenih in pomožnih proizvodnih procesov nad glavnimi proizvodnimi procesi je prenos ustreznega dela na specializirane organizacije tretjih oseb. Pogosto postane tak prenos stroškovno učinkovitejši kot samostojno delo (na primer vzdrževanje in popravilo opreme, nabava itd.).

1. Proizvodna struktura mora ustrezati načelom optimizacije in kombiniranja v prostoru in času vseh sestavnih elementov procesa.
2. Izboljšanje proizvodne strukture podjetja bo omogočilo učinkovitejšo uporabo delovnih, materialnih in finančnih virov ter izboljšanje kakovosti izdelkov.
3. Za izboljšanje proizvodne strukture mora podjetje zagotoviti kontinuiteto proizvodnega procesa, sorazmernost, ritem in neposreden tok, ob upoštevanju pravil in predpisov, ki se nanašajo na delovne pogoje glavnih proizvodnih delavcev.

4. Na podlagi pravilno zgrajene proizvodne strukture podjetje dosega visoke rezultate: zmanjša se proizvodni cikel, delovna intenzivnost, stroški izdelkov, izboljša se njegova kakovost. To pozitivno vpliva na delo podjetja, prispeva k rasti njegove dobičkonosnosti, olajša načrtovanje proizvodnje in nadzor nad izvajanjem proizvodnih procesov.

5. Pri gradnji proizvodne strukture se lahko vodite po razvitih shemah drugih podjetij, vendar jih ne priporočamo zaradi razlik v tehnologiji, različne specializacije in sodelovanja, zaradi različnih kvalifikacij delavcev itd.

6. Preden nadaljujete z oblikovanjem ali prilagajanjem obstoječe proizvodne strukture, bodite pozorni na vidike, ki neposredno vplivajo na vrsto strukture:

• določitev sestave delavnic in proizvodnih mest;
• izračun proizvodnih površin za vsako delovno mesto, nato pa za proizvodno mesto in delavnico, določitev njihove prostorske lokacije ob upoštevanju začasnih izgub za transport in notranje premike;
• študij tehnološke in projektne dokumentacije;
• obračun stroškov dela za izvajanje proizvodnih dejavnosti z razporeditvijo kategorij glavne, pomožne in storitvene proizvodnje;
• izbira prostorskega in časovnega strukturiranja;
• izračun izgub zaradi poroke, izpadov, nenačrtovanih odmorov, notranjih premikov in prevozov.

A. N. Dubonosova, namestnica generalnega direktorja za ekonomijo in finance

Pod proizvodno strukturo podjetja razumemo sestavo oddelkov, trgovin in storitev, ki ga tvorijo, oblike njihovega razmerja v proizvodnem procesu.

Oblikovanje proizvodne strukture temelji na delitvi dela, ki se je razvila v podjetju. Delitev dela je lahko na tehnološki osnovi, ko oblikovanje delavnic in sekcij temelji na delu tehnološkega procesa, in predmetni, ko nastajanje delavnic temelji na končnem izdelku, ki je del glavnega izdelka.

Glavni elementi proizvodne strukture podjetja so delovna mesta, lokacije in delavnice.

Delovno mesto je organizacijsko nedeljiv (pod določenimi pogoji) člen v proizvodnem procesu, ki ga oskrbuje en ali več delavcev, ki je zasnovan za izvajanje določene proizvodne ali storitvene operacije (ali skupine le-teh), opremljen z ustrezno opremo in organizacijsko-tehnično pomeni.

Stran je proizvodna enota, ki združuje več delovnih mest, združenih glede na tehnološki ali predmetni atribut, t.j. izvajanje dela proizvodnega procesa ali izdelava dela izdelka.

Delavnica je najkompleksnejši sistem, ki je del proizvodne strukture, vključuje proizvodna mesta in številne funkcionalne organe kot podsisteme.

Vse delavnice in objekte podjetja lahko razdelimo na delavnice glavne proizvodnje, pomožnih in servisnih objektov.

Delavnice glavne proizvodnje vključujejo delavnice, ki proizvajajo glavne izdelke podjetja. Glavne delavnice delimo na nabavne (kovaške, orodjarske), predelovalne (strojne, lesnoobdelovalne) in montažne (montaža, montaža izdelkov) Pomožne delavnice vključujejo delavnice za izdelavo orodja, rezervnih delov in energentov (orodje, popravilo, energija).

Pomožne delavnice so praviloma delavnice, ki se ukvarjajo s pridobivanjem in predelavo pomožnih materialov.

Servisne delavnice se ukvarjajo s servisiranjem glavnega proizvodnega procesa (transport, skladiščenje, energija).

Organizacijska struktura upravljanja podjetja se nanaša na razmerje in interakcijo vertikalnih ravni upravljanja funkcionalnih storitev in oddelkov podjetja. Glede na zunanje okolje podjetja se organizacijske strukture upravljanja delijo na mehanske in organske. Mehanski tip vodstvenih struktur se slabo odziva na spremembe v zunanjem okolju, organski pa se hitro odzivajo na spremembe v zunanjem okolju podjetja.

Obstajajo tri vrste organizacijskih struktur upravljanja podjetja:

Tradicionalna organizacija (linearno-funkcionalna ali funkcionalna);

Divizijski (živilski, regionalni in "po potrošniku");

Matrica (projekt, ukaz).

Tradicionalna organizacija je kombinacija linearne in funkcionalne departizacije pri oblikovanju organizacije. Struktura, ki je zasnovana s funkcionalnim pristopom, je lahko linearno-funkcionalna ali funkcionalna. Funkcionalno strukturo lahko vidimo kot departmacijo glede na organizacijske vire. V tem primeru se zaposleni in proizvodna sredstva obravnavajo kot skupen organizacijski vir.

Linearno-funkcionalne strukture so najpogostejša vrsta konstrukcij v podjetjih naše države (slika 1).

riž. eno. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Na splošno so imele linijsko-funkcionalne strukture proizvodnih organizacij v kombinaciji z razvojem idealnega mehanskega pristopa zelo pomembno vlogo v direktivni ekonomiji.

Prednosti te strukture:

Združevanje zaposlenih v skladu z bližino dejavnosti omogoča zaposlenim tesno usklajevanje delovanja, učinkovito uporabo razpoložljivih virov;

Delo v velikih funkcionalnih oddelkih prispeva k izboljšanju strokovnosti zaposlenih, njihovi karierni rasti;

Strogo upoštevanje načela enotnosti poveljevanja;

Centralizacija procesa odločanja;

Visoka raven komunikacije znotraj oddelka;

Visoka tehnična raven reševanja problemov;

Imeti visoko raven specializiranega znanja.

Slabosti linearno funkcionalne strukture vključujejo:

Počasna reakcija na spremembe v zunanjem okolju;

Nepopolna komunikacija med oddelki, službami in nivoji vodstva;

S krepitvijo specializacije pri opravljanju delovnih nalog in delitvi dela delovni proces postane rutinski, motiviranost zaposlenih za delo se zmanjšuje;

Težave pri uvajanju nove tehnologije, inovacije zaradi prisotnosti meja med funkcionalnimi enotami;

Pojav težav pri porazdelitvi odgovornosti;

Cilji enot so včasih doseženi na račun ciljev organizacije kot celote.

Divizijska organizacija je deloma mehanska in deloma organska vodstvena struktura. Divizijska struktura nastane v primerih, ko so glavni kriterij za združevanje zaposlenih v pododdelek (oddelek) izdelki, ki jih proizvaja organizacija (slika 2). V divizijski strukturi so oddelki (oddelki, strateške poslovne enote (SBU)) samostojne organizacijske enote - proizvajalci posameznih izdelkov ali homogene skupine izdelkov.

Vsak oddelek oblikuje lastne funkcionalne oddelke, ki zagotavljajo proizvodnjo izdelkov in storitev. Na ravni prvega predstojnika se oblikujejo enaki oddelki in službe. Gre za decentralizirano strukturo upravljanja, saj se reševanje nekaterih nalog prenese z najvišje ravni na nivoje oddelkov.

riž. 2. Struktura upravljanja divizije

(na primeru strojno-proizvodnega društva)

Divizijske strukture se lahko oblikujejo po izdelku, potrošniku in regiji.

Divizijska organizacija je najbolj primerna za velike organizacije, ki proizvajajo veliko število imen izdelkov, organizacijo približa izdelku, trgu in potrošniku. Najbolj učinkovito je, če velika organizacija proizvaja izdelke za različne trge z visoko zmogljivostjo, saj je vsak oddelek samostojno podjetje.

Glavna razlika med divizijskimi in funkcionalnimi strukturami je, da se ukazne verige vsake vodstvene funkcije zbližajo na nižjih ravneh hierarhije.

Glavne prednosti razdelilne strukture vključujejo:

Visoka prilagodljivost, hiter odziv na spremembe v zunanjem okolju;

spodbuja večjo pozornost do potreb potencialnih potrošnikov;

Visoka raven koordinacije interakcije med funkcionalnimi enotami;

Jasna porazdelitev odgovornosti znotraj oddelkov;

Poudarek na izdelku kot celoti in ciljih enote;

Razvoj splošnih vodstvenih sposobnosti.

Slabosti vodstvene strukture divizije so:

Podvajanje virov v oddelkih;

Relativno nizka stopnja tehničnega razvoja in specializacije v oddelkih;

Slaba koordinacija interakcij med oddelki;

Omejitev nadzora nad dejavnostmi enote s strani najvišjega vodstva;

Konkurenca za korporativne vire.

Struktura upravljanja matrike je organska struktura. Je bolj mobilna in se hitro odziva na spremembe v zunanjem okolju. To je edina struktura, v kateri so vodoravne povezave. Ustvarjen je za hitro in učinkovito reševanje težav, ki zahtevajo sodelovanje strokovnjakov iz vseh funkcionalnih oddelkov. Lahko je začasen in nadgrajen na linearno-funkcionalno ali divizijsko vodstveno strukturo, lahko ga zlahka razpustimo, če ni potrebe, tj. če je problem rešen.

Pomemben del matrične strukture je polavtonomna skupina ali kolektiv. Ta skupina, ustvarjena za reševanje problema ali izvajanje projekta (izdelka), uživa določeno svobodo pri organizaciji svojega dela. Skupine lahko samostojno pridobivajo vire in distribuirajo nastale produkte, določajo vse, kar se nanaša na organizacijo dela, kakovost izdelkov, vzdrževanje opreme, izvajanje sprememb, včasih najemanje in izbiro vodje. Zaposleni, ki vstopi v matrično strukturo, ostane na svojem delovnem mestu in je v dvojni podrejenosti vodji svojega oddelka (službe) in vodji projekta (produkta). Kompleksne brigade so bile prototip matričnih struktur.

riž. 3. Matrična krmilna struktura

Različne matrične strukture so: projekt in ukaz.

Za razliko od čisto matrične strukture je projektna struktura avtonomna in ima posebej dodeljene prostore, v času trajanja projekta pa zaposleni poročajo le vodji projekta.

Timski pristop vključuje zaposlene iz različnih funkcionalnih oddelkov, ki prevzemajo odgovornost za aktivnosti skupine in skupaj rešujejo zadane naloge. Poveljniška struktura lahko vključuje ne le strokovnjake, ampak tudi delavce. Številne organizacije se zanašajo na prenos pooblastil, prenos odgovornosti na nižje ravni in oblikovanje delovnih timov. Ta pristop omogoča doseganje povečanja fleksibilnosti in prilagodljivosti organizacije spremembam, ki se dogajajo v zunanjem okolju.

Glavne prednosti matrične strukture so:

Učinkovitejša od tradicionalne rabe virov;

Prilagodljivost, prilagodljivost spreminjajočim se okoljskim razmeram;

Razvoj splošnega in specialističnega usposabljanja za vodenje;

Sodelovanje med sosednjimi funkcijami, kjer vse enote dobijo dodatne izkušnje;

Vsebinsko obogatitev delovnih nalog za vse zaposlene.

Glavne pomanjkljivosti matrične strukture so:

Zmeda in frustracija zaradi dvojne ukazne verige;

Možnost ostrih nasprotij med stranicami matrice;

Veliko srečanj, besede pogosto prevladajo nad dejanji;

Potreba po usposabljanju zaposlenega v umetnosti človeških odnosov;

Velika verjetnost pritiska sile z ene od strani matrice;

Visoka stopnja konflikta zaradi dvojne podrejenosti.

Učinkovitost proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja ter učinkovitost upravljanja kot celote sta odvisna od pravilne izbire proizvodne strukture in organizacijske strukture upravljanja podjetja.

vprašanja

1. Kaj pomeni proizvodna struktura podjetja?

2. Kaj je osnova oblikovanja proizvodne strukture

3. Kakšne so značilnosti delitve dela?

4. Kaj je glavni element proizvodne strukture?

5. Kaj pomeni delovno mesto?

6. Katere so posebnosti delovnega mesta, mesta, delavnice?

7. Kaj pa glavne proizvodne trgovine?

8. Katere delavnice so pomožne?

9. Katere delavnice so servisne?

10. Katere delavnice spadajo med nabavne delavnice?

11. Kaj pomeni organizacijska struktura menedžmenta?

12. Katere vrste vodstvenih struktur obstajajo v zvezi z zunanjim okoljem podjetja?

13. Katere so glavne značilnosti linearno-funkcionalnih struktur upravljanja?

14. Poimenujte vrste vodstvenih struktur divizij.

15. Kakšne so značilnosti matričnih struktur upravljanja in kje so najbolj učinkovite?

Naloge

1. V strojegradnji se izvajajo naslednji proizvodni procesi: litje, vroče kovanje in žigosanje; popravila zgradb, objektov in skrb zanje; proizvodnja in popravilo orodja; prevoz in skladiščenje materialnih sredstev; mehanska obdelava, toplotna obdelava; nadzor kakovosti, sestavljanje delov v enote; sestavljanje enot v stroje.

Navedene procese razvrstite na glavne in pomožne.

2. Razvrsti v glavne in pomožne delavnice ladjedelniškega podjetja: livarna, kovanje, modeliranje, nabava, strojna montaža, električna popravila, mehanska popravila, orodje.

3. Razvrstite naslednje delavnice ladjedelniškega podjetja glede na tehnološke, predmetne in mešane značilnosti: livarne, kovanje, žigosanje, mehanske, ladijski trup, dizel, cevovod, avtomatska oprema.

4 . Podjetje obvladuje proizvodnjo nove vrste izdelka. Analiza obstoječe vodstvene strukture kaže, da je za pospešitev razvoja novih izdelkov treba nanjo osredotočiti napore strokovnjakov iz vseh oddelkov vodstva obrata. Kako je to mogoče storiti brez spreminjanja trenutne strukture upravljanja podjetja?

5. V družbi poteka pomembno organizacijsko prestrukturiranje, povezano s spremembami tehnološkega procesa in spremembami v zunanjem okolju. To prestrukturiranje vpliva na interese mnogih zaposlenih. Kaj je treba narediti za najbolj optimalno izvedbo sprememb v organizaciji.

6. Ste vodja organizacije, v kateri boste naredili globoke in resne strukturne spremembe, ki vplivajo na interese številnih zaposlenih. Razumete, da se boste soočili z velikim odporom. Opišite možne sloge svojega vedenja kot vodje v tej situaciji.

7. Vodstvo podjetja se je odločilo ustanoviti podružnico v drugem mestu. Katera vprašanja bi moralo vodstvo upoštevati v smislu normalnega delovanja v novoustanovljeni organizaciji?

8. Vaše podjetje ustanovi hčerinsko družbo v obliki odprte delniške družbe. Po katerih parametrih boste obvladovali dejavnost odvisne družbe?

9. Organizacija ima novega vodjo. Naredil je številne spremembe. Najprej je preoblikoval sistem vodenja, ga naredil bolj fleksibilnega in prilagojenega organizaciji, hkrati pa zmanjšal njegovo število in število strukturnih oddelkov. Drugič, uvedel je nov sistem delitve dela, ki je jasno opredelil funkcije vsakega oddelka in zaposlenega. Tretjič, svoje delo je gradil na novih, bolj ustvarjalnih in iniciativnih načelih. Četrtič, nagrajevanje je naredil strogo odvisno od dela vsakega in celotne ekipe kot celote. Petič, jasno opredeljeni cilji celotne organizacije, vsake enote in zaposlenega. Posledično se je produktivnost dela močno povečala. Kakšen organizacijski učinek je deloval v tem primeru? Opišite njegove sestavine.

1
0. Poenostavite sedanjo strukturo upravljanja za boljše upravljanje ladjedelniških projektov.

11. Preoblikovanje sedanje vodstvene strukture Tovarne pohištva JSC v divizijsko.

1
2. Reorganizacija v ekipi je izjemno pomemben trenutek. Omogoča vam menjavo zaposlenih, zagotavlja delo zaposlenim, širi krog poznanstev podrejenih. Nihče ne bo ugotavljal, ali vaša ustanova posluje dobro ali slabo, saj lahko vedno rečete: "To je bilo pred reorganizacijo." Reorganizacija je sestavljena iz dveh izmeničnih ciklov: združitve in ločitve. Recimo, da sta v raziskovalnem inštitutu dva oddelka: oddelek za usklajevanje standardizacije in oddelek za koordinacijo standardizacije. V skladu s programom in ciljnimi nalogami jih je treba združiti v en oddelek in ga poimenovati: oddelek standardne koordinacije. Čez nekaj časa bo postalo jasno, da mehanizem za upravljanje funkcionalno-programske opreme ne deluje pravilno, zato je treba takoj ustvariti štiri oddelke. Predlagajte katere? Če je čas za boj proti napihnjenosti, ustvarite tri oddelke na podlagi teh štirih oddelkov, nato vsakega od treh oddelkov razdelite na dva, jih združite v štiri, razdelite na osem itd. Analizirajte pozitivne in negativne pristope k predlagani strukturi reorganizacije.

1
3. Izvedite analizo porabe delovnega časa in razviti ukrepe za njegovo izboljšanje na podlagi študij delovnega časa menedžerjev, glavnih strokovnjakov, vodij oddelkov in delavnic, izvedenih v podjetjih v eni panogi z uporabo fotografije delovnega dne. Normativno razmerje organizacijskega in administrativnega ter inženirskega (posebnega) dela v dejavnosti vodij je podano v tabeli. Na podlagi teh podatkov izračunajte naslednje kazalnike:

1) izraba delovnega časa menedžerjev, glavnih strokovnjakov, vodij oddelkov in delavnic;

2) možno povečanje učinkovitosti izrabe delovnega časa;

3) možno povečanje produktivnosti dela.

Za
Poleg tega primerjajte normativne korelacije organizacijskega, administrativnega in inženirskega dela v dejavnostih vodij z rezultati obdelave fotografij delovnega dne in pripravite predloge za izboljšanje izrabe delovnega časa.

14. V vodstvenem aparatu organizacije je bila izvedena študija stroškov delovnega časa strokovnjakov v gospodarskih službah po metodi samofotografije, rezultati (v minutah) so prikazani v tabeli:

	Glavni ekonomist	Glavni računovodja	ekonomist	tehnolog	Specialist prodajnega oddelka	Specialist PEO	računovodja	Operater		HR specialist
Organizacijske in administrativne dejavnosti
inženirsko delo
izvršilno delo
Usposabljanje
Izguba časa zaradi organizacijskih in tehničnih razlogov

Zahtevano:

1) določi kazalnike, ki označujejo izrabo delovnega časa strokovnjakov in zaposlenih v strukturnem kontekstu,

1
5. Skupno število strokovnjakov in zaposlenih v podjetju je 93 ljudi. Število strokovnjakov in delavcev, za katere veljajo določila o delovnem mestu, je 40 ljudi. Podatki o času opravljanja dela, ki je nenavaden za kategorije specialistov in zaposlenih, so podani v tabeli:

Zahtevano:

1) določi delež funkcij, nenavadnih za strokovnjake in zaposlene v skladu za delovni čas,

Testi

1. Sestava oddelkov, trgovin, storitev podjetja, oblika njihove interakcije v proizvodnem procesu se imenuje:

a) organizacijska struktura;

b) proizvodna struktura.

2. Kakšni so znaki delitve dela v podjetju?

a) tehnološko;

b) na temo;

c) organizacijski;

d) mešano.

3. Glavni elementi proizvodne strukture so:

a) proizvodna operacija;

b) brigada;

c) delovno mesto;

d) območje.

4. Organizacijsko nedeljiv člen v proizvodnem procesu, ki ga servisira en ali skupina delavcev, je zasnovan za izvajanje določene operacije v proizvodnem procesu, opremljen s specifično opremo ali orodji.

a) spletno mesto;

c) proizvodna ekipa;

d) delovno mesto.

5. Proizvodna enota, ki združuje več delovnih mest, razvrščenih glede na tehnološki ali predmetni atribut:

b) zaplet;

6. Delavnice glavne proizvodnje ladjedelnice vključujejo:

a) priključek;

b) livarna;

c) kovač;

d) trup ladje;

e) mehanski.

7. Pomožni oddelki vključujejo

a) prevoz;

b) instrumentalni;

c) energija;

d) skladiščne prostore;

d) popravilo.

8. Servisne trgovine (kmetije) vključujejo:

a) popravilo;

b) energija;

c) prevoz;

d) skladiščne prostore;

e) instrumental.

9. Posebnost oddelka je formalna prisotnost zaposlenega hkrati dveh šefov z enakimi pravicami, ki predstavljata dve principi delovanja in proizvodnje:

a) funkcionalna;

b) matrika;

c) divizijski.

10. Strukture, ki se učinkovito odzivajo na spremembe v zunanjem okolju so:

a) divizijski;

b) matrika;

c) oblikovanje.

11. Podvajanje funkcij upravljanja je najbolj značilno za:

a) divizijska struktura;

b) matrična struktura;

c) linearno-funkcionalna struktura.

12. Začasne prekrivke na glavni krmilni strukturi so:

a) matrika;

b) oblikovanje;

c) ukaz;

d) divizijski.

13. Za katero od vodstvenih struktur je značilna visoka stopnja konfliktov?

a) linearna;

b) divizijski;

c) matrika.

14. Organske strukture upravljanja vključujejo:

a) matrika;

b) linearno-funkcionalni;

c) divizijski;

d) oblikovanje.

15. Vodstvene strukture divizije so:

a) centralizirano;

b) decentralizirano.