Teoretične osnove sistema motivacije in stimulacije osebja organizacije. Sistem motivacije osebja: primeri in razvoj

Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku?

• Kako razviti sistem motivacije osebja

Pri izvajanju sistemi motivacije osebja Generalni direktor ne bi smel biti omejen le na položaj kadrovske službe - upoštevati je treba potrebe njegovih zaposlenih. Zahvaljujoč boljšemu razumevanju zaposlenih bo učinkovitost sistema motivacije osebja v organizaciji veliko večja. V majhnem podjetju so takšni ukrepi precej sprejemljivi in ​​preprosti, vendar postanejo veliko bolj zapleteni v praksi velikih podjetij - potrebno je še veliko dela. Pri delu takšnih podjetij je priporočljivo kombinirati različne metode stimulacije. Posebno pozornost jim bomo namenili, da bi podrobneje razumeli, kako razviti sistem motivacije za osebje.

Razvoj sistema motivacije osebja korak za korakom

Korak 1. Usposabljanje. Generalni direktor mora zaposlene obveščati o načrtih družbe, upoštevati posamezne aktivnosti (predvsem na skupščini). Takšen sestanek za vse zaposlene velikega podjetja se izkaže za precej težaven, zato lahko naročite kadrovskemu direktorju ali osebju za odnose z javnostmi, da v imenu generalnega direktorja napiše pismo - da podrobno predstavi določbe o prihajajočih dogodkih. in dostopni obliki.

korak #2. Preučevanje vašega osebja. Kadrovska služba mora poročati o kategorijah zaposlenih. Ta dokument vam bo omogočil razumevanje splošnega portreta vaše ekipe – razumevanje starostnih skupin, izobrazbe, izkušenj, specializacije itd. V poročilu morate navesti, kateri oddelki podjetja delujejo za podporo dnevnim dejavnostim, kateri za rezultat.

korak #3. Analiza sistemov motivacije zaposlenih iz drugih podjetij. Kadrovska služba oziroma tržniki morajo določiti plače in kompenzacijske pakete v konkurenčnih podjetjih za svoje osebje iz podobne skupine. Na podlagi analize se lahko določijo spodbude, ki bodo ustrezale delu vašega podjetja.

Korak številka 4. Anketa zaposlenih. V tej fazi je treba izvesti anketo zaposlenih (lahko temelji na anonimni anketi). Predlagate lahko prednostno razvrščanje različnih vrst spodbud. Za udobje je mogoče razdeliti različne vprašalnike, odvisno od oddelkov vašega podjetja. S takšno analitiko bo generalni direktor skupaj z vodjo kadrov lahko določil ustrezne spodbude za kadre.

Korak številka 5. Obveščanje osebja. Po anketi in pred uvedbo vašega motivacijskega sistema je nujno, da zaposlene obvestite – povejte jim o času uvajanja novosti, načrtovanih ukrepih. Ker se zaposleni sicer lahko počutijo ogoljufane.

Primeri sistemov motivacije osebja

Primer #1. Inna Samoilova, analitik skupine podjetij Gradient Alfa (Moskva). Dejavnosti smo morali preusmeriti v povezavi z rastjo enega od podjetij. Zahtevala je razvoj novih programskih izdelkov s spremembo dolžnosti zaposlenih. Da bi zmanjšali odpor osebja, je bilo odločeno, da se zagotovi bonusna sredstva in razširi socialni paket. A se obveščanju zaposlenih o strategiji podjetja in njegovih delovnih ciljih sploh niso posvečali pozornosti.

Zaposleni niso imeli glavne stvari za uspeh - zaupanja generalnega direktorja, ni bilo doslednosti v ukazih vodje. Dejanja upravitelja so razlagali kot "podkupnino", pojavila se je negativna smer "motivacijskega sistema", kar je privedlo do odhoda več dragocenih strokovnjakov.

Primer #2. Alexey Dmitriev, direktor korporativnega razvoja maloprodajne verige Enter (Moskva). V našem podjetju smo od januarja 2012 uvedli igričarski program Olimpijada za motiviranje zaposlenih. S sprejetimi motivacijskimi ukrepi, vključno s tem programom, je bilo mogoče doseči zavzetost zaposlenih na ravni 83 %, kar je za 10 % preseglo povprečne tržne kazalnike. Izboljšanje sistema motivacije osebja je našemu podjetju omogočilo, da je prejelo zlato priznanje v okviru mednarodnega tekmovanja IntranetInnovation Awards ( glej Sistem motivacije kadrov - zaradi doseganja novih kazalnikov).

Sistem motivacije kadrov - zaradi doseganja novih kazalnikov

Aleksej Dmitriev, Direktor za korporativni razvoj maloprodajne verige Enter, Moskva

Podjetje za uspešno delovanje ne potrebuje le strokovnih delavcev, temveč pravo ekipo enako mislečih ljudi. Za to je bil oblikovan motivacijski program – z zagotavljanjem točk zaposlenim, ki so evidentirani v internem socialnem omrežju naše organizacije. 30 zmagovalcev (približno 1,2 % osebja) vsako četrtletje kot nagrado prejme potovanje za 3-5 dni.

Glede na različne naloge zaposlenih je problematično objektivno primerjati rezultate njihovega dela. Zato so kvote dodeljene pododdelkom ob upoštevanju njihovega števila. Za vsako divizijo se uvede posamezen sklop kriterijev za pridobitev točk. Razmislimo o nekaterih "olimpijskih disciplinah" v okviru tega programa.

"Zlata mrzlica". Udeleženci te igre so le front-line divizije, maloprodaja, dostavni oddelki, skladišče in kontaktni center. Poleg podeljevanja točk zaposlenim so podeljeni tudi denarni bonusi. Tekmovanje poteka med istimi enotami iz različnih regij (trgovine proti trgovinam, ekipe v skladišču, dostava z dostavo itd.). Seznam kriterijev v tem natečaju je odvisen od ciljev podjetja v trenutnem trenutku. Zlasti za doseganje rasti prodaje nakita. Da zaposleni ne bi pozabili na dogodek in informacije za zmago, pošiljamo opomnike po e-pošti, objavljamo podatke na oglasnih deskah in spletni strani podjetja. Oddelek za korporativni razvoj vsak mesec objavi oceno o doseganju ciljev poročanja. Uglednim pododdelkom je dodeljen finančni bonus v višini 72.000 rubljev. Oddelek bo že sam razdelil denar med zaposlene - za vsakega od njih se podeli 100 točk (drugi oddelki dobijo samo točke, brez denarja - odvisno od mesta na lestvici). Takoj se bonus izplača samo zaposlenim v dostavni službi - v enakih obrokih med četrtletjem. S tem dolgoročnim sistemom je mogoče obdržati zaposlene iz oddelkov z visoko fluktuacijo.

"Imago". Ta program je namenjen zbiranju idej zaposlenih za izboljšanje poslovnih procesov in razvoj podjetja. Nekoč je sistem temeljil na samoregulaciji – potencialno zanimiva ideja je podana na glasovanje zaposlenih. Ob upoštevanju njihovih glasov je bila sestavljena ocena idej – z ocenjevanjem na korporativnem portalu.

A pred letom dni bi pristop spremenili – niso se zanašali na ideje, ki jih zaposleni preprosto želijo ponuditi, temveč na projekte, ki bi izboljšali učinkovitost podjetja. Čakamo ne le zanimive in uporabne ideje, ampak predloge, ki so pripravljeni za izvedbo. Zbiramo jih v ustreznem razdelku portala na tri načine:

1. Zaposleni dajejo povratne informacije o poslovnih procesih (od poslovanja v skladišču do zaposlovanja), objavljajo tudi svoje povratne informacije in komentarje o težavah, ki so jih prepoznali kot stranke našega podjetja. Za takšne povratne informacije strokovnjaki (najvišji menedžerji, vodje ustreznih smeri) zaposlenim dajejo točke (število točk se izračuna po formuli: ocena uporabnosti x 2).
2. Zaposleni opisujejo svoje izkušnje pri reševanju tipičnih problemov pri delu podjetja. Za te informacije bodo prejeli tudi ustrezne točke - shema obračunavanja je podobna, ocena je 1-5, ki se pomnoži z dvema. Če to izkušnjo prevzame drug zaposleni z objavo fotoreportaže o tem, bodo tudi njemu podeljene točke.
3. Vodje v povprečju 1-2 krat na mesec organizirajo tekmovanja za reševanje nujnega problema. Pri obveščanju zaposlenih je treba opozoriti na datum sprejema predlogov (natečaj praviloma traja 2 tedna). Seznam aktualnih in nedavno izvedenih tekmovanj si lahko ogledate na glavni strani našega razdelka Imago (na spletni strani podjetja).

Delavnice. Ta projekt smo uvedli že pred začetkom olimpijskih iger. Vendar so tukaj zbrane točke vključene v skupno olimpijsko lestvico. Teme delavnic se oblikujejo na željo zaposlenih (z umestitvijo želja na korporativni portal). Zlasti lani so zaposleni zaprosili za mojstrski razred o izvajanju poslov najema nepremičnin. V prostorih podjetja so organizirane delavnice izven delovnega časa – organiziran je internetni prenos za območne pisarne. Vodenje in sodelovanje na tovrstnih delavnicah bo prejelo tudi dodatne točke.

Izpoved. Vsak mesec vodje oddelkov izberejo 1-2 zaposlena, ki sta v preteklem obdobju pokazala super rezultate. Priznanje vključuje subjektivno vrednotenje. Na primer, da bi prepoznal vodjo, se je zaposleni na lastno pobudo odločil, da bo opravil delo sodelavca, ki je vzel dopust. Izbranim zaposlenim podelimo medalje - na primer "Številka ena decembra v juniju", "najboljši uslužbenec julija" itd. Medalje podelimo v sklopu slovesne slovesnosti v konferenčni dvorani - ob aplavzu ekipe in slavna pesem skupine Queen "We are the champions". Poleg medalje in priznanja zaposleni prejmejo tudi točke za uvrstitev na olimpijskih igrah.

Zahvalno pismo družini. To pismo pošljemo po pošti zakoncem ali staršem zaposlenih, ki so prejeli medaljo. Starši so nad takšno nagrado preprosto navdušeni – pravijo sami nagrajenci.

Primer #3. Vladimir Kamenetsky, generalni direktor in lastnik skupine podjetij SoftBalance (Sankt Peterburg). »Adut« v sistemu motivacije kadrov: zaposlenim je treba dati svobodo, ostalo pa se zmorejo sami. Za učinkovito motiviranje zaposlenih je treba zagotoviti večjo delovno svobodo, tudi pri izbiri prednostnih metod za reševanje njihovih težav, oblikovanju priročnega delovnega urnika, določitvi sestave njihovih projektnih timov itd.

1. Minimalna naročila od zgoraj. Toda hkrati si oblikovanje ciljev in opredelitev področij odgovornosti zaslužita posebno pozornost. Razmislite o primeru vodje pisarn, katerih področje odgovornosti predstavljajo sprejemna, konferenčna soba in sejne sobe. Njihova naloga je ustvariti prijetno in udobno okolje za goste, tako da so v odličnem razpoloženju. Kako doseči tak učinek, odločajo vodje pisarn sami, določijo se z ustreznim dizajnom, dekoracijami, nakupom dodatkov, odvisno od dogodka. Pravzaprav je vsak dizajn finančno precej dostopen - veliko nalog je mogoče rešiti sami. Vodje pisarn sami pripravijo navodila za delo. Za ta položaj je značilna visoka stopnja fluktuacije osebja - običajno dekleta po 6-18 mesecih odidejo na delo v druge oddelke. Pred premestitvijo morajo usposobiti svojo izmeno, pripraviti ustrezna navodila. Podobno je z drugimi strokovnjaki - veliko stvari se prenese po lastni presoji. Vključno z določitvijo, kako napisati kodo, kako služiti strankam itd. Podjetje preprosto priporoča, da upoštevate priporočila bolj izkušenih zaposlenih.
2. Toga pravila bi morala biti neprijetna, če jih ne bi upoštevali. Naše podjetje ima stroga pravila, ki jih določajo norme zakona, zdrava pamet ali dobaviteljski predpisi. Zato sprejemamo potrebne ukrepe, da bi bilo poslovodstvu izjemno neprijetno, nemogoče ali takoj opaziti kršitev takšnih pravil. Če govorimo o primerih, jih bo na področju IT precej težko razumeti. Razmislite o preprostem primeru iz življenja. Moja babica je delala v tiskarni. Tam je bilo treba za zagon močnega rezalnika hkrati pritisniti 2 gumba. Vendar so morali zaradi svoje lege precej na široko razširiti noge. Zahvaljujoč temu načelu je bilo mogoče odpraviti tveganje, da bi mojster po nesreči padel pod nož.
3. Brezplačen urnik dela. Za zaposlene, katerih dejavnosti niso neposredno povezane s storitvami za stranke, je na voljo brezplačen urnik dela. V našem podjetju je število tovrstnih zaposlenih več kot polovica. Glavni pogoj je ohraniti pravočasnost in kakovost dela. Čeprav se kljub prostemu urniku večina odloči za standardni urnik - veliko bolj zanimivo je sodelovati s kolegi, da razpravljamo o novicah, vprašamo za nasvete in jemo skupaj.
4. Samostojno odločanje o uporabi dobička. Vsak oddelek ima svoj razvojni sklad, ki lahko investira v obisk seminarja, izboljšanje obstoječe IT infrastrukture, organizacijo piknika ipd. Ta sklad običajno predstavlja tretjino čistega dobička tega oddelka v preteklem mesecu (tretjina ostane v splošnega sklada družbe, tretjino dobi vodja oddelka kot premija). Čeprav obstajajo določene izjeme. Oddelkom s stabilnim dohodkom na razpolago ostane polovica prejetega čistega dobička. Za obetavne, čeprav še vedno nedonosne divizije - do 80% čistega dobička. Ves čisti dobiček za razvoj prepuščamo novim oddelkom. Hkrati ne uvajamo omejitev glede pogojev porabe tega sklada. Če je potreben velik nakup, lahko oddelek celo zaide v negativno območje.
5. Prikaz najboljših rezultatov. Pri svojem delu gojimo in si prizadevamo podpirati željo zaposlenih po zagotavljanju najvišje kakovosti opravljenega dela na različne načine. Pri našem delu je izjemno pomembno, da na podlagi rezultatov vsakega novega projekta zaposleni po svojih kvalifikacijah doseže novo raven. Najprej si prizadevamo, da bi več zaposlenih spoznalo tovrstne primere dela. Po vsakem odličnem rezultatu se zagotovi mailing lista, ob koncu meseca pa se objavi povzetek. Potrebna je tudi javna pohvala neposrednih nadrejenih.
6. Ocene vrstnikov. V našem podjetju so vsa opravila zabeležena v korporativnem informacijskem sistemu. Ko zaposleni označi potrditveno polje »Končano«, se stranki samodejno pošlje obvestilo – ki mora označiti oznako »Preverjeno«. Izvedbo projekta bo lahko ocenil tudi glede kakovosti, učinkovitosti in uspešnosti – na izbiro je vesel, nevtralen ali žalosten emotikon. Lahko se pusti tudi podroben komentar. Zaposleni prejme takšne povratne informacije o zaključenih projektih - vodja prejme statistiko. Glede na subjektivnost takšne ocene ne bodo vplivali na premijo, le pomagajo zaposlenemu izboljšati storitev.
7. Hvala kolegom. Vsak zaposleni v posebnem delu informacijskega sistema se lahko zahvali svojemu kolegu, ki dela v drugem oddelku. Vodja drugega zaposlenega prejme obvestilo, tako da se lahko odobri bonus iz denarja sklada enot premoženja.

Zakaj sistem motivacije osebja morda ne deluje

Prvi razlog je neskladje med plačami in povprečno ravnjo. V podjetju bi morala plača ustrezati povprečnim kazalnikom za regijo ali industrijo za podoben položaj. V nasprotnem primeru obstaja velika verjetnost fluktuacije osebja in potrebe po rednem zapolnjevanju nastalih prostih delovnih mest. Ne pozabite, da morajo shemo nagrajevanja oblikovati strokovnjaki podjetja in ne zunanji svetovalci. Ta pogoj je obvezen.

Da bi plača zadostila pričakovanjem zaposlenih, mora kadrovska služba redno (vsaj enkrat letno) organizirati spremljanje trga dela. Podjetja običajno uporabljajo eno od naslednjih metod:

1. Odkup rezultatov že pripravljenih študij. Vendar je treba razumeti, da prejetim podatkom ne morete preprosto zaupati. Preglede trga je mogoče izvesti na različnih vzorcih. Vključuje podatke o plačah samo v ruskih ali samo tujih podjetjih ali podjetjih, ki so vplačala sredstva za sodelovanje v raziskavi, ali za podjetja v določeni panogi. Zato bi morali kadroviki pred uporabo teh rezultatov opraviti svojo dodatno analizo.
2. Samonadzor trga dela. Precej težka možnost, saj veliko podjetij uporablja sivo plačo. Spremljanje lahko zaupate kadrovski službi. V kadru velikih ali srednje velikih podjetij priporočamo vključevanje kadrovskega specialista za ugodnosti in nadomestila. V majhnih podjetjih lahko zbiranje podatkov izvaja namestnik ali tajnik direktorja.

Drugi razlog je, da bonusi niso povezani s cilji podjetja. Med pogostimi napakami, ki lahko nevtralizirajo celotno motivacijo osebja, je nagradna shema, ki ni vezana na rezultate in naloge podjetja.

Najprej je treba pri oblikovanju bonusnih shem določiti cilje za zaposlenega - povezani morajo biti s cilji podjetja. Priporočam vam naslednjo shemo, kako razviti sistem motivacije osebja:

1. Upravni odbor določi cilje dejavnosti družbe za določeno obdobje - zlasti za pol leta.
2. Prinašanje ciljev generalnemu direktorju, ki te podatke posreduje podpredsedniku itd. Globalni cilj, ko se dalje prenaša po hierarhični lestvici, je treba po oddelkih in zaposlenih razdeliti na podcilje.
3. Ko so podcilji postavljeni, je treba določiti obdobje za njihovo doseganje. Oblikovati je treba tudi metodologijo in merila za ocenjevanje doseganja cilja (kakovost dela).

Zato bo bonusna shema delovala, če so navedeni časovni okviri in vzpostavljena jasna shema za ocenjevanje rezultatov. Zaposleni bodo vedeli, za kaj jim dajejo bonuse, kako lahko sami vplivajo na doseganje ciljev - zagotovljena je precej močna spodbuda za delo.

Govori CEO

Dmitrij Kolokatov, Generalni direktor OJSC "Agrika Foods", Moskva

Precej pogosto so napihnjeni finančni podatki vključeni v načrte delničarjev in izvršnih direktorjev - ena najpogostejših napak. Vodje so prepričani, da bodo zaposleni delali učinkoviteje pri doseganju teh kazalnikov. A na koncu pride le do demotivacije – zaposleni se zavejo nerealnosti svojih načrtov, zato ni razloga, da bi porabili veliko časa in truda za njihovo uresničitev.

Še ena pogosta napaka- pri delu srednjih in nižjih menedžerjev, ki uporabljajo motivacijo po presoji vodje. V tem primeru zaposleni ne more objektivno razumeti, zakaj je prejel bonus in kaj je treba storiti, da ga prejme v prihodnosti.

Problem je tudi v obliki prekrivanja nalog za oddelke ali posamezne vodje. Generalni direktor meni, da bodo delno sovpadajoče naloge povečale zdravo konkurenco. Toda v resnici obstaja boj menedžerjev - bodisi si prizadevajo preživeti drug drugega iz podjetja ali pa oba prenehata delati na projektu.

Tretji razlog- menedžerji ne sodelujejo pri oblikovanju motivacijskih shem. Dokler ne obstaja razumljiv mehanizem za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih, vodje ne morejo računati na učinkovitost bonus motivacije. Zato bo kadrovska služba morala vodjem povedati o načelih vrednotenja dela zaposlenih, kakšne koristi tak sistem motivacije osebja prinaša v organizaciji. Razvoj in izvajanje shem ocenjevanja in bonusov bi morala izvajati kadrovska služba skupaj z menedžerji - tako da obe strani razumeta proces in dosežeta učinkovite rezultate.

Ko govorijo o zanimanju zaposlenega za visoko produktivnost svojega dela, strokovnjaki-vodje pogosto uporabljajo izraza "motivacija" in "stimulacija" kot sinonima, ki sta si po pomenu blizu. Pravijo, da je razlika med njima nepomembna, teoretiki pa naj "lovijo" nianse - imajo, pravijo, več prostega časa za terminološke užitke. To je v osnovi napačna in zelo uničujoča tradicija za praktične menedžerje. Ta lahkomiselnost je pogosto glavni vzrok za številne nesporazume pri upravljanju osebja.

Jasna meja med »motivacijo« in »stimulacijo« tudi v »taboru« managerskih teoretikov ni potegnjena. Avtor tukaj ne bo podrobneje kritiziral nezadovoljiva mnenja teoretikov o tem vprašanju. Nejeverni bralec lahko to zlahka preveri, če pogleda nekaj strani o teoriji vodenja, ki so namenjene motivaciji osebja. Omejujemo se na definicijo motivacije, ki jo je uvedel avtor, kot je Meskon M.Kh. V svoji slavni knjigi The Fundamentals of Management piše: Motivacija- proces stimulacija sebe in druge na aktivnosti, ki so usmerjene v doseganje posameznih in splošnih ciljev organizacije. Opredeljevanje motivacije v smislu spodbud (in obratno) je med menedžerji zelo pogosto. Če upoštevamo tudi dejstvo, da se spodbuda za mnoge poistoveti s plačami, dobimo pri tem vidiku upravljanja s kadri povsem zmedeno sliko.

Poskusimo najprej razjasniti razliko med "spodbudo" in "motivom". Tu so tri definicije spodbude.

Stimulacija - To je koničasta palica, s katero so poganjali živali.

Stimulacija (lat. stimulus - spodbuda, nagon) - zunanji spodbuda k dejanju, zagon, motiv. [Slovar tujih besed. Ed. I.V. Lekhina in prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Stimulacija - fizično sredstvo (dražilno), ki deluje na čutni organ (receptor). [Psihološki slovar / Ed. V.P. Zinčenko, B.G. Meshcheryakova. - 2. izd. - M .: Pedagogy-Press, 1996]

Shema 1

Iz teh definicij je jasno, da je spodbuda nekaj zunanji v odnosu do osebe. Drugič, spodbuda je sposobnost "razdražiti" človeška čutila, torej vpliv v funkciji dražljaja je treba izvajati znotraj praga človeške občutljivosti. Zato je dražljaj v širšem smislu takšen vpliv ene osebe na drugo, ki jo spodbudi k usmerjenemu dejanju, nujni pobudnik vpliva. Če učinek ne povzroči spodbude za določeno dejanje, se lahko šteje za takšno spodbudo ni učinkovita. Če povzamem: dražljaj je dan človeku nekdo od zunaj (glej risbo 1).

Zdaj pa o "motivu". Motiv je po mnenju profesorja Vikhanskyja O.S. znotraj osebe. Z drugimi besedami, motiv je idealna podoba v domači ravnini človeške zavesti. Drugič, to ni le idealna predstavitev, ampak energijsko nasičena podoba potrebnega, potreba-pomembna predmet . Vir motorične moči je potrebe. Kot je pravilno ugotovil Aleksej Nikolajevič Leontijev, klasik psihologije dejavnosti, šele kot rezultat zadovoljevanja potrebe s predmetom, ki jo izpolnjuje, postane prvič sposoben usmerjati in uravnavati dejavnost. »Srečanje potrebe s predmetom je dejanje ... objektivizacije potrebe – napolnitve z vsebino, ki jo črpa iz sveta okolice. To prevede potrebo na dejansko psihološko raven«, torej v motiv. Torej oblikovanje motiva temelji na sistemu potreb osebe, z drugimi besedami, od znotraj (glej diagram 2).

Shema 2

V to smer, Z stimulacija je proces vplivanja na osebo skozi potreba-pomembna zanj zunanji predmet (predmet, pogoji, situacija itd.), ki osebo spodbuja k gotovo dejanja (bivanje v udobnih razmerah itd.).

Motivacija (kot proces) - gre za proces čustveno-čutne primerjave podobe lastne potrebe s podobo zunanjega predmeta (kandidata za predmet potrebe)(glej skh. 2.II). ali, motivacija (kot mehanizem) je notranji duševni mehanizem osebe, ki zagotavlja prepoznavanje predmeta, ki ustreza potrebi, in sproži usmerjeno vedenje za prilastitev tega predmeta (če ustreza potrebi). Zato, kot se morda zdi paradoksalno, o tem ni povsem pravilno govoriti človeška motivacija, osebje itd. od vodstva organizacije! Lahko govoriš o organizaciji oziroma upravljanju motivacije (motivacijskih procesov) osebe, osebja ipd.(Shema 2 kaže, da lahko motivacija teče v človeku brez zunanje pomoči).

No, kako nam lahko pomagajo podane konceptualne definicije?

Na strateški ravni lahko glede na uvedena merila ločimo tri vrste kadrovske politike pri obvladovanju interesa kadrov za njihovo delo:

• Sistemska prevlada stimulativno vpliva na osebje organizacije. V tem primeru se organizacija osredotoča na uporabo različnih spodbud (običajno materialnih) za povečanje zanimanja zaposlenih v organizaciji za produktivno delo. Kot je na primer ta pristop izjavil F. Taylor, je za ustvarjanje zanimanja zaposlenih za visoke rezultate njihovega dela potrebno zagotavljajo nedvoumno razmerje med rezultati dela in plačami.
• Sistemska prevlada motivacijski upravljanje osebja v organizaciji. Ta vrsta kadrovske politike ima vodilni poudarek, povezan z močno ideološko aktivnostjo vodstva znotraj organizacije, z aktualizacijo nezainteresiranega navdušenja zaposlenih itd. Takšen pristop na primer pogosto prevladuje v nastajajočih (nastajajočih) organizacijah zaradi pomanjkanja materialne baze kot podlage za spodbude.
• Harmonično kombinacija kompleksa stimulativnih vplivov in motivacijskega upravljanja kadra, s pokrivanjem (osnovne) motivacijske politike. Ta pristop se lahko šteje za najbolj optimalnega, saj odstrani skrajnosti prvih dveh pristopov. Takšno politiko praviloma izvajajo v vseh pogledih razvite organizacije, v katerih se je že izoblikovala dragocena korporativna kultura, s podporo te kulture s pravičnim mehanizmom razdeljevanja materialnih koristi organizacije.

Zakaj potemtakem v kombinaciji motivacijske in spodbudne politike motivacijski deluje kot »objemni«? Dejstvo je, da je korporativna kultura, ki vključuje mehanizme za upravljanje motivacije zaposlenih, veliko močnejši temelj kot materialne spodbude. Takšna organizacija bo na primer sposobna preživeti v težkih kriznih časih, kar verjetno ne bo uspelo v organizaciji, kjer so osnova zanimanja za delo zaposlenih le visoke plače in bonusi. Poleg tega praktične izkušnje najuspešnejših japonskih podjetij na področju kadrovske strategije potrjujejo, da sta korporativna kultura in vrednostne usmeritve veliko pomembnejše od materialnih nagrad in drugih spodbud.

Pri razvoju sistema motivacije in spodbud za osebje organizacije je izjemno pomembno upoštevati dva vidika: življenjski fazi organizacije in tipologijo zaposlenih.

Tukaj je nekaj začetnic določila Sistema optimalne motivacije dela (v nadaljnjem besedilu COMT). Te splošne določbe bi morale predstavljati osnovo poštenega sistema motivacije zaposlenih. Kršitev katerega koli od njih naredi motivacijski sistem neučinkovit ali celo škodljiv.

Usmerjenost sistemi delovne motivacije bi morali skladno s kadrovsko strategijo, vanj pa bi morala ustrezati strategija upravljanja s kadri celotno strategijo organizacije.

Upoštevati je treba sistem delovne motivacije značilnosti zunanjih razmer za organizacijo.

Pravno okolje: COMT bi moral upoštevati obstoječo delovno in drugo zakonodajo

Gospodarsko okolje: TMS naj upošteva razmere na trgu dela in splošne gospodarske razmere v državi, regiji itd.

Socialno okolje: SOMT bi moral upoštevati povprečni življenjski standard (življenjsko raven), značilnosti poklicnih in javnih združenj, v katera so tako ali drugače vključeni zaposleni v organizaciji, stopnjo kriminala, možnosti regije, stopnja napetosti itd.

Politična situacija: SOMT bi moral upoštevati splošno politično situacijo, ki se je razvila v regiji (prisotnost stavk, stavk itd.)

Dejavniki tehnološko razvoj industrije.

Socialno-kulturni dejavniki: COMT naj upošteva kulturne tradicije, uveljavljene družbene norme vedenja itd.

Okoljski dejavniki: SOMT bi moral upoštevati okoljske razmere, zlasti v neugodnih okoljskih razmerah.

Sistem motivacije dela bi moral vključevati kot del mehanizem optimalne stimulacije poroda (glej sliko 3).

Shema 3

COMT je zasnovan tako, da zagotavlja ustrezno motivacija zaposlenega za delo v organizaciji in na obseg njihovih poklicnih nalog.

COMT spodbuja takšno delo zaposlenega, ki dragoceno za organizacijo. V zvezi s tem bi moral biti CMT usmerjen v:

1. ohranjanje zahtevane zmogljivosti
2. povečanje produktivnosti
3. vzdrževanje organizacijskih standardov
4. izboljšanje organizacijskih norm

Struktura sistema optimalne motivacije dela

Na podlagi zgornjih treh tipov vedenja dejavnosti (posameznik, subjekt in osebnost) in na podlagi normativnega bistva vsake dejavnosti dobimo univerzalno struktura treh blokov Sistemi optimalne motivacije dela (glej diagram 4).

Prvi blok COMT(1): individualni vidik. Ta enota COMT služi splošno zanimanje za delo najetega delavca v tej organizaciji.

Drugi blok COMT(2): subjektivni vidik. Ta blok služi delovna disciplina in produktivni regulativni interes ter dejavnost zaposlenega

Shema 4

Tretji blok COMT(3): osebni vidik . Naloga tega bloka je upravljanje motivacije zaposlenih, usmerjena v racionalizacijo njihove delovne (ustvarjalne, inovativne itd.) dejavnosti zaposlenega.

Uvedeni trije bloki tvorijo nekakšne »tri kite«, na katerih bi moral biti zgrajen sistem motivacije osebja.

Splošni strateški temelji sistema motivacije dela

V središču motivacijske politike v skladu z naravo dejavnosti je potreba spodbujanje skladnosti zaposlenih v organizaciji na pet glavnih skupin regulativnih zahtev (glej sliko 5).

Shema 5 Splošne zakonske zahteve za vse zaposlene organiziranost (zahteve discipline in korporativne kulture). To je normativni okvir, skupen vsem članom organizacije, vključno z vodstvom. Poleg tega je zaželeno, da vodstvo poudari skladnost s korporativnimi normami, saj lahko to postavi želeni model za manj vestne člane organizacije. Nasprotno, kršitev vodstvenih uslužbencev vseh skupnih norm zelo hitro vodi v razpad discipline v celotni organizaciji (»riba gnije z glave«).

Regulativne zahteve za vodstvene (za vodje) in opravljanje (za izvajalce) dejavnosti. Znano je, da je disciplina uspešnosti jamstvo za organizacijo dejavnosti katerega koli podjetja, njena odsotnost pa je vir propada. Zato morajo motivacijski pogoji v organizaciji podpirati delovno disciplino.

Izkušnje to kažejo avtoritaren slogu menedžment je praviloma precej učinkovit pri ohranjanju delovne discipline. Vendar je pogosto takšna organizacija delovanja le »zunanji zaslon« in lahko z direktivnimi »ekscesi« postane tako formalna, da vodi v destruktivnost. (V zvezi s tem je opazna stavka v vzhodnjaškem slogu: formalno nepremišljeno demonstrirano spoštovanje vseh predpisov in navodil. V tem primeru se dejavnost »ustavi«, »stavkajoči« pa ostanejo formalno neranljivi. Ustvariti navodila za vse priložnosti je zelo utopična zadeva.)

Toda antipod direktivnosti je spreten slog dodatno prispeva k zmanjševanju izvršilne discipline, predvsem med nezavednim delom delavcev. Vzpostaviti ravnovesje med temi ekstremi je ena najpomembnejših nalog vodje. Kompetenten sistem motivacije mu lahko pri tem naredi neprecenljivo storitev s pogoji, ki spodbujajo izvajanje reda.

Strokovni in funkcionalni standardi. Vsak zaposleni pri svojem delu mora imeti strogo določen nabor tipičnih nalog, vsak zaposleni pa mora upoštevati zahteve, ki izhajajo iz logike reševanja teh nalog. Motivacijski pogoji znotraj organizacije naj prispevajo k gojenju strokovnega in funkcionalnega duha zaposlenih, njihovemu razumevanju vpetosti svojega dela nalog v celotno nalogo podjetja. Motivacijski sistem, ki služi temu normativnemu poudarku, bi moral izključevati vsako poklicno diskriminacijo in ustvarjati enake moralne in materialne možnosti za predstavnike različnih funkcij.

Pozicijske norme (ali norme medfunkcionalnih interakcij). Prisotnost v družbi visokih strokovnjakov na svojem področju je nujen, a ne zadosten pogoj za učinkovito delovanje podjetja kot celote. Enako pomembna je doslednost mehanizem interakcije med zaposlenimi v različnih oddelkih. Po drugi strani pa je odpravljanje napak mehanizma možno le, če obstaja regulativna gotovost poslovnih odnosov in pripravljenost zaposlenih, da izpolnjujejo te standarde. Zato bi morala služiti ena od smeri motivacijske orientacije konstruktivni odnosi med zaposlenimi, oddelki itd.

Omeniti velja, da nekateri psihologi in konfliktologi pri analizi praktičnih dejavnosti vidijo vzroke večine konfliktov v organizaciji izključno v medosebna disharmonija konfliktni delavci. Ne da bi izpodbijali obstoj tovrstnih konfliktov, želimo poudariti obstoj in nastali konflikti na poslovni podlagi . Zlasti zaradi odsotnosti ali nepoznavanja norm medfunkcionalne interakcije s strani zaposlenih. To se izraža v želji po vsiljevanju »mejnega« dela, na primer pri prenosu svojega izdelka na »bližnjega« itd. Poslovna narava medsebojnih terjatev zaposlenih dokaj hitro preide v medosebne antipatije, kar uspešno beležijo omenjeni konfliktologi. Po tem se začne junaški boj s posledicami ...

Medosebna pravila. V nasprotju s prejšnjim odstavkom je tukaj poudarjen pomen ohranjanja »toplih« medosebnih odnosov z motivacijskim sistemom. Pomembnost tega motivacijskega sloja bo potrdil vsak, ki je doživel propad podjetja zaradi medosebnih antipatij, interindividualnih konfliktov na nenačelnih (domačih) osnovah ipd. Na splošno zelo, zelo malo zaposlenih uspe. ne zdržati osebne antipatije v poslovni sferi odnosov. Najboljši način za ohranjanje normalnih medosebnih odnosov:

a) vključitev v korporativno kulturo vrednot, povezanih s sfero medindividualnih odnosov znotraj organizacije;

b) ohranjanje motivacijskih pogojev, ki ustvarjajo zanimanje zaposlenih za nekonfliktno interakcijo.

Optimalen spodbujevalni mehanizem mora biti občutljiv na razmere znotraj organizacije in zunaj organizacije. tiste. Optimalni spodbujevalni mehanizem mora biti prilagodljiv in ustrezen odgovor spremembam zunanjih in notranjih pogojev za organizacijo različnih vrst.

Spodbujevalni mehanizem v skladu z odobreno frekvenco je treba pregledati glede skladnosti s spremenjenimi zunanjimi in notranjimi pogoji. Lahko se spremeni v skladu z merili:

• sprejemljiva za delavce postopnost ;
• ohranjanje pozitivnega in odpravljanje negativnega v spremenljivem mehanizmu;
• strateški in taktični utemeljitev .

Tipologija objektov, na katere je usmerjen motivacijsko-stimulativni učinek, ima lahko različne podlage. V tabeli 1 so navedeni možni spodbujevalni poudarki, ki so določeni glede na prioritete obratovalne organizacije. Pri gradnji hierarhije spodbudnih poudarkov je treba upoštevati številne dejavnike: stopnjo življenja organizacije, uveljavljene tradicije, strategijo prihodnjega življenja organizacije, usmeritev korporativne kulture, naravo kadrovske politike itd. ., itd. V zvezi s tem je komaj mogoče dati edini pravilen sistem prioritet za stimulacijo. (Opomnimo v oklepajih, da kaznovanje zaposlenih obravnavamo kot spodbude z nasprotnim predznakom.)

Tabela 1

Spodbujevalni predmeti	Spodbujevalni poudarki
predmet stimulacije	individualni delavec skupina (oddelek, oddelek itd.) organizacija kot celota
regulativna ustreznost	kršitev normativnih kazalnikov skladnost z zakonodajo presežek normativnih kazalnikov
stopnja strokovnosti	skladnost s stopnjo kvalifikacije profesionalni razvoj dvig izobrazbene ravni razširitev nabora posebnosti prenos veščin na kolege
stopnja napetosti pri opravljanju dela	fizično čustveno duševno organizacijski
stopnjo odgovornosti	minimalno
predmet odgovornosti	opremo soba kakovost materialov tehnološke ustreznosti pravočasnost vzdrževanja kakovost izdelka raven proizvodnih stroškov varnost zaposlenih dodatno usposabljanje zaposlenih
stopnja tveganja (nevarnosti)	zdravje
varčevanje	delovni čas material finance
vpletenost v	povečanje prodaje povečanje dobička pri izkoriščenosti zmogljivosti promocija izdelka izvajanje načrta
delovne izkušnje v organizaciji	pogojna kazen 1 leto dela v organizaciji 2 leti dela v organizaciji 3 leta dela v organizaciji
povračilo stroškov energije	kratkoročno (sprostitev) dolgoročno (rekreacija)
socialnih plačil in prejemkov	plačilo počitnic plačilo za dopust plačilo za odsotnost bolniških listov plačilo bolniške odsotnosti plačilo porodniškega dopusta zdravstveno zavarovanje dodatno pokojninsko zavarovanje brezplačna hrana
Racionalno stavek	pripravi racionalen predlog sodelovanje pri izvedbi racionalnega predloga za rezultat izvajanja
povezane medsebojne pomoči	svetovanje opravljati del dela druga vpletenost
Upravljanje skupine	ustvarjalna ekipa, ustvarjena za to nalogo oddelek, oddelek
Kariera	navaden izvajalec vodja nižje stopnje srednji menedžer servisno osebje

Približen algoritem za ustvarjanje plačnega sistema

Opis funkcij in priprava opisov delovnih mest

Funkcija - značilnost prispevka zaposlenega k organizaciji, glavne posebnosti njegovega dela, vključno z opisom značilnega končnega izdelka. Opisi delovnih mest- tipičen opis glavnih funkcij, ki jih mora izvajati zaposleni na tem položaju. Opisi delovnih mest so sestavljeni na podlagi: idej o tipičnih poklicnih nalogah; delovna mesta v organizacijski strukturi; fotografije delovnega dne; lastne izkušnje zaposlenega itd. Opisi delovnih mest se upoštevajo pri razvoju sistema spodbud za delo. Opisi delovnih mest morajo odražati ne le naloge, ampak tudi merila za ocenjevanje uspešnosti osebe, ki opravlja to funkcijo.

Postavljanje strateških ciljev in ciljev organizacije.

Mehanizem spodbujanja dela mora biti povezan z doseganjem strateških ciljev organizacije in prispevati k reševanju njenih glavnih nalog.

Vrednotenje pomena posameznega delovnega mesta v prioritetah organizacije.

Ocena temelji na analizi delovnih mest. V procesu evalvacijske analize se ugotavlja pomen delovnega mesta glede na njegov prispevek k doseganju strateških in taktičnih ciljev organizacije, zahtevano stopnjo izobrazbe in odgovornosti zaposlenega, ki ga zaseda, zahtevano intenzivnost dela. dela in posebnosti delovnih razmer. Rezultat ocene je vzpostavitev jasnih prioritet v obstoječi strukturi pozicij za organizacijo in posledično vzpostavitev višjih/nižjih plač (na podlagi notranjih potreb organizacije).

Analiza razmer na trgu glede na stroške strokovnjakov. Ta analiza je potrebna, da bi ugotovili povprečne tržne cene za strokovnjake zanimanja. Izvaja se na podlagi razpoložljivih informacij: oglasov v medijih, podatkov kadrovskih agencij ipd.

Oblikovanje tarifne lestvice.

Če želite ustvariti tarifno lestvico, se morate zanašati na:

• razvite delovne prioritete same organizacije (člen 3)
• povprečni kazalniki stroškov strokovnjakov na trgu dela (4. člen)

Posledično je treba pridobiti tabelo tarifnih stopenj za različne položaje s plačilnimi "vilicami" (najvišje in najmanjše plačne ravni).

6. Določitev posamezne plače.

Za določitev plače določenega zaposlenega se višina plače določi v skladu z "vilicami" plačila in individualnimi značilnostmi specialista - izkušnjami in delovno dobo, kvalifikacijami, izobrazbo itd.

Fiksni del plače

Konzervativna konstanta (CC) del plače – Osnovna plača (stopnja) plačani za opravljanje svojih nalog. (Tarifo pregleda tarifna komisija, ki se sestaja enkrat letno, razen v izrednih razmerah, kot je inflacija ipd.)

Značilnost prejemkov QC je njegova neodvisnost od količine dela, ki ga opravi zaposleni. QC se plača obvezno, v pogodbenem znesku v primeru izpolnjevanja predvidenega časa, z izjemo hude kršitve zakonskih zahtev (kršitev discipline, povzročitev materialne škode itd.).

Letna konstanta del prejemka - dodatno plačilo zaposlenemu, ki se povečuje s časom njegovega dela v tej organizaciji: pokojnina(letno prilagojeno). Ta dodatek se meri kot odstotek osnovne stopnje. Vrednost odstotka doplačila za delovno dobo mora biti strogo določena in skupna vsem zaposlenim v organizaciji. Nadomestilo za delovno dobo se lahko meri ne le v denarni obliki, temveč tudi v kateri koli drugi materialni obliki, ki je vredna za zaposlenega.

Stalno spremenljivi del plače(plačilo tekme)- to je dodaten prejemek zaposlenega, ki se izplača ob izpolnitvi načrtovanih kazalnikov, če ni disciplinskih sankcij, pritožb vodstva, škode na materialnih vrednostih organizacije. Statično spremenljivi del plač vključuje mesečne, četrtletne in letne bonuse. Stalnost tega elementa plačila je v tem, da zaposleni nujno dobi ta del, če on dopisoval funkcionalne in delovne zahteve.

Spremenljivi del plače

Spremenljivi del plače je razdeljen na:

• sistem nagrajevanja za nastopanje povezave - bonus(operativna raven);
• sistem nagrajevanja za višje vodstvo in višji zaposleni (strateška raven) - bonus;
• sistem nagrajevanja za srednji menedžment (taktična raven) – " bonus bonus";
• bonus sistem, ki spodbuja inovacije, ki so napredne za organizacijo (predlogi za racionalizacijo, obetavne ideje itd.) - Bonus za napredek (PB)("ravnina" racionalizacije).

Določimo vrednost uvedenih enot sistema spodbud dela.

BONUS - { BONUS- 1) dodatno plačilo, bonus; 2) dodaten popust, ki ga prodajalec zagotovi kupcu v skladu s pogoji posla ali ločeno pogodbo. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija za pravno kulturo". -1992.

Bonus- to je dodaten prejemek zaposlenih, ki se izplača na dejstvo (potrjeno z aktom ali računom in računom), bodisi enkrat mesečno bodisi enkrat na četrtletje, za rezultate njihovega delovanja, ki so pomembni za organizacijo. To so lahko: povečanje obsega prodaje izdelkov, izboljšanje kakovosti izdelka, povečanje produktivnosti dela, povečanje količine izdelka brez žrtvovanja kakovosti, znižanje proizvodnih stroškov, opravljanje dodatne naloge, ki presega načrtovano, itd.

Zaradi različnih specifičnosti dejavnosti predstavnikov različnih strok in specialnosti BONUS razdeljen na:

• komercialno (za zaposlene v komercialni povezavi podjetja) ;
• industrijski (za zaposlene v proizvodni povezavi podjetja) ;
• storitev (za zaposlene na povezavah, ki služijo osnovnemu procesu v podjetju) .

Mehanizem za izračun bonusa za zaposlenega vsake od teh povezav bi moral biti seveda drugačen zaradi temeljne razlike v posebnostih dejavnosti teh povezav organizacije.

poleg tega bonus je lahko osebni in ekipni.

Osebni bonus (LB)- nagrade, ki spodbujajo visoke individualne zasluge zaposlenega pri reševanju strateških in taktičnih nalog podjetja (doseganje višjih individualnih rezultatov, prispevanje k nižjim proizvodnim stroškom, povečanje obsega prodanih izdelkov/storitev, varčevanje z viri itd.)

Ekipni bonus (KB)- bonus nagrada za skupino za doseganje ciljev svoje enote, ki so strateško ali taktično pomembni za organizacijo kot celoto (povečanje prodaje, povečanje konkurenčnosti, povečanje dobička, povečanje produktivnosti v enoti itd.)

BONUS- dodatni prejemki iz čistega dobička industrijskih, trgovskih, bančnih podjetij, delniških družb, ki se izplačujejo v kapitalističnih državah Ch.arr. voditelji in najvišji uradniki. - Slovar tujih besed. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatni prejemki iz čistega dobička industrijskih, gospodarskih, bančnih podjetij, ki se izplačujejo članom njihovih uprav, direktorjem, višjim uslužbencem ipd. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija za pravno kulturo". -1992.

Bonus- gre za dodatno plačilo (bonus) za predstavnike najvišjega vodstva, ki se izplača za prispevek manager na strateški (temeljni) ravni v bistveno izboljšanje splošni finančno-ekonomski in korporativno-timski kazalniki. (Na primer povečanje celotnega dobička podjetja, promocija in utrjevanje novega izdelka / storitve na trgu, uspešno izvajanje strateških ciljev, znatno znižanje proizvodnih stroškov, znatni prihranki pri virih, povečanje učinkovitosti proizvodnje , itd.)

Spodbujevalni mehanizem za srednje menedžerje je še vedno problematično področje iskanja. Bistvo problema je naslednje. Če se bonusi povprečnega menedžerja izvajajo prek bonus linije, potem lahko vodja omeji obseg svojih prizadevanj na produktivnost dejavnosti samo enote, ki jo vodi. Vendar pa visoka produktivnost le ene povezave ne vodi vedno k učinkovitosti celotnega podjetja. Poleg tega si je enostavno predstavljati visoko produktivne dejavnosti ene enote, ki ne izvaja strateških prednostnih nalog podjetja. Na primer, komercialni oddelek lahko proizvede velike količine prodaje za izdelke, ki jih je iz nekega razloga načrtovano, da se opustijo. Hkrati lahko ta komercialni oddelek slabo prodaja tiste izdelke podjetja, ki imajo strateško prednost. Jasno je, da bo bonus v takih primerih spodbudil delo srednjega menedžerja, ki leži zunaj strateškega "kanala" podjetja.

Po drugi strani pa bo, če se delo srednjega menedžerja spodbuja po sistemu "bonus", bo vodja "življenjsko" zainteresiran za izvajanje strateških usmeritev s strani njegove enote. Toda dobesedno izvajanje teh strateških smernic je lahko v nasprotju s sistemom bonusov za izvajalce vzdolž "bonusne" linije. Posledično lahko pride do resnega nasprotja interesov med vodjo (nagrajen z bonusom) in njegovimi izvajalci (nagrajeni z bonusom).

Nagrada srednjega menedžmenta - bonus prejemkov povprečne sestave menedžerjev, sestavljen iz dveh glavnih delov Ekipni bonus in bonusi, z uspešnim delovanjem vodene enote v okviru strategije organizacije. Z drugimi besedami:

Prvi del v bonus bonus se črpa iz ekipnega bonusa;

Drugi del v bonus-bonus se polni na račun Bonusa.

del Ekipni bonus v BONUS BONUS povprečni menedžer se izračuna kot fiksni (predhodno dogovorjeni) odstotek Ekipni bonus(višina prejetega bonusa praviloma manj kot najnižja raven bonusa za izvajalce). Bonus za srednjega vodjo je namenjen spodbujanju organizacijskega in vodstvenega dela v skupini za izboljšanje učinkovitosti. Plačano ne več kot enkrat na četrtletje. Ti bonusi se povprečnemu vodji ne izplačajo, kadar je uspešnost enote, ki mu je zaupana, nizka.

del bonusi v BONUS BONUS povprečni vodja je opredeljen kot fiksni odstotek, izračunan iz čistega letnega dobička podjetja (višina prejetega bonusa praviloma manj kot najnižja raven bonusov najvišjega vodstva). Ta nagrada spodbuja taktično usklajevanje dela vodene enote s strateškimi krovnimi cilji organizacije. Bonus za srednjega menedžerja ni plačano ali v primeru minimalni dobiček za rezultate za leto, oz razhajanja taktika dela njegove enote s strategijo podjetja.

Dvojni vir bonusnega sklada srednjega menedžmenta ob izbiri optimalnega razmerja teh delov omogoča:

• spodbujati delo vodje, usmerjeno v reševanje njegove enote operativne in taktične naloge;
• spodbujati delo vodje, namenjeno strateško prileganje delo upravljane enote.

Upoštevali smo glavne, a nikakor ne vse vidike oblikovanja učinkovitega sistema motivacije in spodbud delavcev. Vendar avtor upa, da bodo uvedeni poudarki analize sistema motivacije dela pomagali vodjem podjetij pri pozitivnih spremembah v njihovi kadrovski politiki, kar bo doseglo cilj tega članka.

Literatura

Anisimov O.S. "Metodološka različica kategoričnega aparata psihologije", Novgorod., 1990. - 334 str.

Bovykin V.I. Novo upravljanje: (vodenje podjetja na ravni najvišjih standardov; teorija in praksa učinkovitega upravljanja). - M.: Založba OAO "Ekonomika", 1997. - 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učbenik za ekonomske special. univerze. - M.: Višja šola., 1994 - 224 str.

Leontijev Aleksej Nikolajevič. Izbrana psihološka dela. / Dejavnost. Zavest. Osebnost /, v.2, M .: "Pedagogija", 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menedžmenta: Per. Iz angleščine. – M.: Delo, 1992. str. 369.

Opombe pod črto

1 Ob robu je zanimivo omeniti, da je v znanem delu klasikov menedžmenta Meskon M.Kh. in drugi »Osnove menedžmenta«, podana je tema motivacije samo deset strani s skupnim obsegom knjige - 680 strani, kar je približno 1,5 odstotka. Nekoliko več motivacijskih tem je podanih strani v strokovni literaturi o kadrovskem upravljanju. Edina izjema je zgoraj omenjena knjiga V. Bovykina "Novo upravljanje", ki je prepredena z motivacijskimi vprašanji.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, vodja Oddelka za upravljanje proizvodnje Moskovske državne univerze. Lomonosov.

3 Tu opredeljeno se nanaša na tiste akcije, za katere je zainteresiran pobudnik spodbude.

4 Seveda pri tem negativnih spodbud, povezanih s silitvijo človeka k ravnanju proti njegovi volji, ne obravnavamo kot nasilje brez humanistične podlage. Prisilitev je možna le, če je delavec sprejel splošne norme, vendar krši bolj specifične kot pa pogodbene pogoje. Tem kršitvam v organizaciji bi moral služiti sistem razvezovanja, disciplinske kazni itd. Isti zaposleni, ki ni sprejel splošnih norm organizacije, sploh ne bi smel biti sprejet na delo, ker. lahko deluje kot uničevalec "temelja" organizacije.

5 Glej na primer našo publikacijo "An Effective Business Meeting Model" v št. 9 "Director's Consultant" 1998

6 Zakaj optimalno stimulacija ? OPTIMALNO /lat. optimus je najboljši / - najbolj ugoden, najprimernejši (Slovar tujih besed.-M.-UNVES.-1995). V primeru trka dveh interesov (zaposlenega in delodajalca; izvajalca in vodje ipd.) je najboljši, t.j. je lahko le optimalna vzajemni ugodno možnost spodbude. Ta pristop odpravlja "vlečenje vrvi" med obema stranema, od katerih ima vsaka svoj specifičen interes.

Kaj je motivacija in materialna spodbuda za osebje? Kako motivirati in spodbuditi delovno aktivnost? Kaj je sprostitev osebja?

Povejte mi, kaj vas bo bolj navdihnilo - obljubljeni bonus za opravljeno delo na visoki ravni ali grožnja globe za kršitev proizvodnje?

Ni težko uganiti, kaj bo odgovoril kateri koli zaposleni v kateri koli organizaciji. Vendar bi bilo lepo razumeti, kaj vodi vodstvo pri dodeljevanju nagrad ali kazni.

Pozdravljeni, dragi bralci poslovne revije HeatherBober! Nadaljujemo s temo motivacije zaposlenih. Jaz, Anna Medvedeva, redna avtorica publikacij, bom danes za vas analizirala takšno stvar, kot so spodbude za osebje.

Na koncu članka boste našli nasvete, kako utrditi dosežene rezultate in ohraniti motivacijo ekipe.

1. Kaj je motivacija in stimulacija osebja in v čem se razlikujeta?

Predmet pozornosti našega novega članka bosta dva koncepta - motivacija in stimulacija osebja.

Ti izrazi so med seboj tesno povezani in se pogosto zamenjajo za isto stvar. Toda njihovo bistvo je nekoliko drugačno, zato bomo za začetek izbrali definicijo za vsako.

Motivacija- to je motivacija vsakega zaposlenega, da dela za rezultat, ustvarjen s kakršnimi koli ukrepi od zunaj in ki ga podpira osebno zaposleni. Motivacijo vedno vodijo potrebe.

Motivacija je lahko notranja in zunanja. Samo zunanje se pogosto zamenjuje s stimulacijo. kaj je to?

Spodbude za osebje- to je uporaba s strani vodstva dejavnikov vpliva, ki delujejo kot gonilna sila, ki povečuje produktivnost vsakega zaposlenega in celotne ekipe.

Sklepamo lahko, da je motivacija notranja motivacija za dejavnost. Lahko nastane brez vpliva zunanjih ukrepov. To je njegova razlika od stimulacije, ki je najpogosteje sestavljena iz strogih ukrepov.

Primer

Sergej dela kot prodajni zastopnik. Višina njegove plače je neposredno odvisna od tega, koliko prodajnih mest bo na seznamu njegovih strank.

Podjetje ima svoj sistem motivacije, vendar je Sergej postal vodja že pred njegovo uvedbo. Eden najboljših zaposlenih je postal preprosto zato, ker vsako poletje uresniči svoje sanje – odide na dopust na morje. In za to morate med letom zbrati določen znesek.

Vsi ukrepi za motiviranje in stimulacijo končnega cilja so povečanje racionalnosti dela in donosnosti podjetja. Zato je primerno govoriti o sprostitvi osebja - drugem konceptu procesa upravljanja.

Sprostitev osebja To je zmanjšanje obsega dela ali njegovo popolno zmanjšanje.

Kakšna je sprostitev osebja:

2. Kateri so načini za stimulacijo osebja – 3 učinkoviti načini

Zdaj pa poglejmo, kako prebuditi željo zaposlenih po učinkovitem in vestnem delu. Tako da ima delovni proces tako praktične koristi kot moralno zadovoljstvo.

Metode, ki jih poznamo, delimo v 3 kategorije.

Metoda 1. Finančna spodbuda

Ta metoda je zelo zanesljiva in jo vsi ljubijo (zagotovo delavci). Materialne spodbude za kadre so še posebej pomembne v kriznih razmerah, drugič pa jih vsi z veseljem prejmejo.

Katere so vrste finančnih spodbud:

1. Tradicionalne metode materialne spodbude so letne ali četrtletne nagrade, bonusi za izpopolnjevanje, obračunavanje obresti za prekomerno izpolnjevanje načrta itd.
2. Druga vrsta materialnih spodbud so tako imenovane posebne nagrade, ki se podeljujejo za določene dosežke pri delu v skladu s hobiji zaposlenih. To so lahko vstopnice za gledališče, članstvo v telovadnici, naročnine na revije, potovalni paketi, šolnine, zavarovalne police itd.
3. Obstajajo enkratne denarne spodbude, ki niso odvisne od delovne aktivnosti zaposlenih, ampak govorijo o podpori vodstva zaposlenih v njihovem osebnem in družinskem življenju. Na primer denarna darila ob poroki, obletnici, rojstvu otroka ali pomoč v primeru smrti družinskega člana.

Metoda 2. Nematerialna spodbuda

Pomembno je, da se velika večina članov našega društva zaveda svojega družbenega pomena. Ljudem ni vseeno, kako bodo videti v očeh drugih in kaj bodo ljudje rekli o njih. Zato znaki pozornosti in pohvale vodstva niso najmanj pomembni pri spodbujanju kadrov.

Vrste nematerialnih spodbud:

• ustna ali pisna hvaležnost;
• podelitev častnih spričeval;
• vpis v delovno knjižico;
• fotografija s karakteristiko na častnem seznamu itd.

Sem spadajo tudi različne kolektivne nagrade, ki ekipo združujejo v neformalnem okolju. Na primer, korporativne zabave, izleti na piknik ali obisk celotnega gledališkega/kinematografskega oddelka.

Nekdo bo ugovarjal, da so bile takšne metode spodbujanja prednostna naloga le v času Sovjetske zveze. Vendar praksa kaže, da do danes ne izgubijo pomembnosti.

Obstajajo tudi precej nestandardne metode. Na primer, uredite počitnice po delovnem času za ženske na prodajne dneve in za moške na pomembne nogometne tekme. Ali pa organizirajte proračunski vrtec za otroke zaposlenih.

Primer

V zahodnih podjetjih obstaja praksa odpiranja trgovin posebej za zaposlene v organizaciji. Blago se tam kupuje za lastno valuto, ki je izdana in ima vrednost samo znotraj podjetja.

Takšno valuto dajejo za določene dosežke v proizvodnji.

Korak 3. Sestavimo sistem nagrad in kazni

Ni univerzalnega sistema motivacije, ki bi ustrezal absolutno vsaki ekipi. Vendar pa obstajajo splošna načela, po katerih je ustvarjen.

Pri razvoju sistema nagrad in kazni priporočamo:

• ne dovolite nejasnih formulacij - na primer z materialnimi nagradami poimenujte določene številke za določene dosežke;
• vsak mesec pregledajte vse določbe o nagradi ali kazni in se osredotočite samo na tiste dokumente, ki so pomembni zdaj, in ne pred šestimi meseci;
• vsaj spodbujanje, vsaj kaznovanje je treba izvesti;
• javno pohvaliti, zasebno pa kaznovati (v obeh primerih - z analizo situacije).

In ne pozabite: ni treba spodbujati in kaznovati zaposlenega, temveč njegova dejanja.

4. korak. Izvajamo načrtovane aktivnosti

Motivacijski sistem v organizaciji se zažene po objavi na skupščini. Če je podjetje veliko, generalni direktor obvesti vodje oddelkov, ti pa o tem ustrezno obvestijo svoje podrejene.

Zaposlene obvezno informirajte o glavnem namenu dodeljenih dejavnosti. Eno je preprosto stremeti k določeni nagradi, povsem drugo pa se zavedati sebe kot dela pomembnega in kompleksnega procesa.

Korak 5. Dobimo učinkovito delo osebja

Če bomo upoštevali vse dejavnike in pravilno razvil sistem motivacije, se bo zagotovo upravičil. In na rezultate vam ne bo treba dolgo čakati.

Da pa se rezultat ne le vzpostavi, ampak tudi ne zmanjša, nenehno analizirajte tekoče aktivnosti za motiviranje in stimulacijo ter prilagajanje izvajanega sistema.

4. Kje poiskati pomoč pri motiviranju in spodbujanju osebja – pregled TOP-3 podjetij

Kaj storiti, če vaše lastne sposobnosti za razvoj motivacijskega sistema ne zadoščajo?

Glejte vire tretjih oseb. Se pravi, najti podjetje, ki se ukvarja s strokovnim poslovnim usposabljanjem ali sestavlja motivacijske sisteme za različne ustanove.

1) Moskovska poslovna šola

Podjetje obstaja le 5 let, vendar že zaseda vodilni položaj na področju poslovnega izobraževanja v Ruski federaciji. Strokovnjaki in praktiki najvišje ravni izvajajo seminarje, tečaje in izobraževanja na vseh področjih poslovanja.

Dinamično poslovno okolje zahteva nenehne spremembe in fleksibilen pristop k učenju. Zato domači in tuji strokovnjaki, ki tukaj razvijajo programe usposabljanja, nenehno uporabljajo trenutne trende razvoja trga.

Usposabljanje poteka v odprtih in korporativnih formatih. Poslovna šola ponuja tudi izobraževanje v najsodobnejši obliki – s pomočjo spletnih seminarjev in video tečajev.

2) Volgasoft

To svetovalno podjetje ima bogatejše izkušnje, ki na poslovnem trgu deluje že 18 let. Tukaj bodo pomagali rešiti najbolj zapletena vprašanja upravljanja in izboljšati učinkovitost katere koli institucije.

Podjetje ponuja edinstven program usposabljanja "Upravljanje po ciljih in KPI", ki upošteva vse sodobne poslovne trende. Zahvaljujoč temu metodološkemu kompleksu je zgrajen učinkovit sistem upravljanja za kateri koli poslovni model.

Poleg tega čakate na:

• praktične metode za vodje o motivaciji osebja;
• svetovalne storitve;
• seminarje, webinarje in druge izobraževalne dogodke.

Preberite pogoje, ponudbe in tarife na spletni strani podjetja.

3) Projekt MAS

"Plačajte zaposlenim za rezultate, ne za prisotnost" - pravi glavni slogan sistema vodenja, ki ga predlaga to podjetje.

Izkušeni strokovnjaki MAS Project so razvili sistem poslovne uspešnosti, ki združuje upravljanje projektov in nalog, čas, interakcijo in druga orodja za načrtovanje.

Sistem vam ponuja več kot 30 orodij za izboljšanje učinkovitosti vašega podjetja, povečanje dobičkonosnosti, razvoj podjetja in vsakega zaposlenega posebej.

Stran vsebuje videoposnetke z nazornimi primeri uporabe sistema MAS Project. V bližnji prihodnosti bo na voljo tudi mobilna aplikacija za udobje dela s programom.

5. Kako preprečiti izgubo motivacije osebja – 3 praktični nasveti

Tudi če vpeljan sistem motivacije daje oprijemljive rezultate, je vredno razmisliti, kako ohraniti doseženo.

Kaj je treba za to narediti?

Nasvet 1: dajte prednost motivaciji pred spodbudami

Spodbude osebja so lahko pozitivne ali negativne. Pogosto meji na uvedbo sankcij.

Zato, da ne bi bilo treba popravljati posledic negativne strani stimulacije (in se bo zagotovo izkazala), bodite bolj pozorni na motivacijo. Je bolj pozitiven in zanesljiv.

Preberite ločen članek na našem viru.

Nasvet 2. Ustvarite ugodne delovne pogoje

Kakovost življenja in delovni pogoji zagotovo vplivajo na kakovost opravljenega dela. Da bi bila zmogljivost visoka, mora človek tudi dobro počivati.

Kako je mogoče izboljšati delovne pogoje:

• opremite prostore z dodatnimi grelniki, če je pozimi tam hladno, in klimatskimi napravami za ustvarjanje hladu poleti;
• namestiti hladilnike s pitno vodo;
• dodelite ločen prostor za sobo za počitek;
• v velikem podjetju - odprite menzo za zaposlene itd.

Seveda je treba takšne dogodke izvajati v skladu s posebnostmi oddelkov in dejavnosti podjetja kot celote.

To vam bo omogočilo, da naredite prave poteze in pravočasno prilagodite sistem motivacije. Ta pristop približa vodstvo ekipi in ustvari vzdušje zaupanja.

Navsezadnje je osnova vsakega odnosa v ekipi človeški dejavnik, ne glede na to, kako mamljive so možnosti za karierno rast.

Uvod ................................................................. ................................. 3

Poglavje 1. Motivacija in stimulacija osebja v organizaciji: .... 5

osnove izgradnje sistema spodbud ................................. 5

1.1 Koncepti potrebe, motiva in spodbude ........................................ ...... 5

1.2.Pregled glavnih teorij motivacije ........................................ ..... 14

1.3 Osnovni pristopi k motivaciji in spodbujanju delovne aktivnosti ...... 17

1.4. Metodologija in praksa gradbenih sistemov

spodbujanje in oblikovanje motivacije osebja.................................. 24

Poglavje 2. Analiza sistema motivacije in spodbud za kadre

v JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg) .............. 39

3.1 Kratek opis podjetja ................................................ 39

3.2 Vrednotenje sistema motivacije in stimulacije osebja v podjetju .......... 44

3.3 Sklepi in predlogi za oblikovanje sistema spodbud in

motivacija osebja podjetja ................................................. 49

Zaključek ................................................................. ...................... 58

Bibliografija ................................................. ........... 61

Priloga 1................................................................ ................... 63

Uvod

Relevantnost diplomskega dela. Interes podjetij za povečanje učinkovitosti proizvodnje izhaja iz strukture gospodarskih sistemov. Vsak od njih ima dva dela: nadzorni in upravljani. Ena od glavnih funkcij sistema vodenja je ustvarjanje učinkovitih delovnih spodbud za upravljani sistem.

Pot do učinkovite poklicne dejavnosti človeka je skozi razumevanje njegove motivacije. Le če veste, kaj motivira človeka, kaj ga motivira za dejavnost, kateri motivi so osnova njegovih dejanj, lahko poskusite razviti učinkovit sistem oblik in metod upravljanja z njim. Če želite to narediti, morate vedeti, kako nastanejo ali so povzročeni določeni motivi, kako in na kakšen način lahko motive udejanjite, kako so ljudje motivirani.

Danes obstaja ogromno načinov vplivanja na motivacijo določene osebe, njihov obseg pa se nenehno povečuje.

Še več, dejavnik, ki danes motivira določeno osebo za intenzivno delo, lahko jutri prispeva k »izklopu« iste osebe. Nihče ne more natančno natančno povedati, kako mehanizem motivacije deluje, kako močan mora biti motivacijski faktor in kdaj bo deloval, da ne omenjam, zakaj deluje.

Obilico literature o problemih motivacije spremljajo različni pogledi na njihovo naravo. To nedvomno vnaprej določa veliko zanimanje za probleme motiviranja in spodbujanja človeka k dejavnostim, tudi poklicnim.

V Rusiji proces oblikovanja sistemov spodbud za delo poteka v težkih socialno-ekonomskih razmerah. V državi ni veliko uspešnih podjetij. Pri vsakem od njih skušajo oblikovati svoj model motivacije in stimulacije ob upoštevanju realnih razmer v gospodarskem okolju. Poleg tega nekateri vrhunski menedžerji oblikujejo svoje modele motivacije, ki še vedno temeljijo na sovjetskih izkušnjah, številna prozahodna podjetja v svoja podjetja uvajajo tuje tehnologije upravljanja. Obstajajo tudi tisti, ki razvijajo kvalitativno nove modele, ki nimajo analogov v dokaj obsežni svetovni praksi.

NAMEN TEGA NALOGA- razmislite o značilnostih spodbud zaposlenih v sodobnih ruskih razmerah na primeru delniške družbe (JSC) "Petro-Kholod", specializirane za proizvodnjo in prodajo živilskih izdelkov.

AT delovne naloge vključuje:

1. Opredelite pojem motiva, potrebe in spodbude, analizirajte najbolj znane teorije motivacije.

2. Izvesti pregled glavnih znanstvenih pristopov k motivaciji in spodbujanju delovne aktivnosti.

3. Preučiti metodologijo in prakso izgradnje sistemov spodbud za kadre v domačih podjetjih.

4. Analizirajte sistem stimulacije in motivacije dela v podjetju. Na podlagi rezultatov študije naredite kratke zaključke in predloge.

Predmet študija- JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg).

Predmet študija– študij in analiza teoretičnih in praktičnih pristopov k organizaciji sistemov spodbud in motivacije za kadre v sodobnih podjetjih.

Teoretična osnova raziskave. V delu so uporabljena dela znanih tujih in domačih znanstvenikov, ki se ukvarjajo s problemi motivacije dejavnosti, vključno z motivacijo in spodbujanjem delovne aktivnosti, zlasti avtorjev, kot so L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen. , L. I. Bozhovich, K. K. Platonov, D. A. Leontiev, E. P. Ilyin, V. S. Magun, P. M. Yakobson in drugi.

Raziskovalna informacijska baza– Dokumentacija OAO "Petro-Kholod".

Poglavje 1. Motivacija in stimulacija osebja v organizaciji:

osnove izgradnje sistema spodbud

1.1 Koncepti potrebe, motiva in spodbude

Ko začnemo analizirati takšen problem, kot sta motivacija in stimulacija osebja v organizaciji, ne moremo brez opredelitve ključnih pojmov, kot so »potreba«, »motiv« in »stimulacija«, saj so te tri kategorije neposredno povezane z vprašanji, obravnavanimi v naše delo. Opredelitev bistva teh pojmov je na področju številnih znanosti, vključno s psihologijo, sociologijo, filozofijo, ekonomijo, medicino itd.

Kot samostojen znanstveni problem se je vprašanje potreb v psihologiji začelo obravnavati relativno nedavno, v prvi četrtini 20. stoletja. Očitno je prvo delo, ki je posebej posvečeno potrebam, knjiga L. Brentana (1921). Potrebo je opredelil kot "vsak negativen občutek, povezan z željo, da bi ga odpravili z odstranitvijo nezadovoljstva, ki ga povzroča." Od takrat se je pojavilo veliko različnih pogledov na njegovo bistvo - od čisto bioloških do družbeno-ekonomskih in filozofskih. Prvi vključujejo ideje Z. Freuda in G. Halla o »pogonu«. Slednje vključujejo ideje V. S. Maguna o potrebah kot odsotnosti dobrega in D. A. Leontieva - kot odnosu med človekom in zunanjim svetom.

Po našem mnenju je definicija potrebe V. A. Vasilenka najbolj pravilna: potreba je program življenjske dejavnosti, ki sta nam ga zadala narava in družba.

Pozornost si zasluži tudi stališče V. I. Kovalev. Piše, da je nastanek potrebe pri človeku povezan s »prilaščanjem«, sprejemanjem potreb družbenega razvoja. Na primer, potreba po delu nastane kot posledica spoznanja družbene potrebe, pomena dela za vsako osebo za družbo, državo. Zahteve družbe za vsakega od njenih članov delujejo kot motivacijske naloge; potem ko jih oseba sprejme, postanejo dolgoročne motivacijske naravnanosti ki se v določenih situacijah aktualizirajo in spremenijo v motive vedenja in delovanja.

Zdaj pa se obrnimo na koncept "motiva". Po H. Heckhausenu motiv vključuje pojme, kot so potreba, motivacija, privlačnost, nagnjenost, aspiracija itd. Z vsemi razlikami v odtenkih pomenijo ti izrazi označujejo »dinamični« trenutek smeri delovanja na določena ciljna stanja. , ki neodvisno od svoje specifičnosti vedno vsebujejo dragocen trenutek in ki ga subjekt skuša doseči, ne glede na to, katera različna sredstva in načini k temu vodijo. S tem razumevanjem lahko domnevamo, da je motiv podano tako ciljno stanje odnosa »posameznik-okolje«, ki je samo po sebi bolj zaželeno ali bolj zadovoljivo od trenutnega stanja. Iz te zelo splošne ideje lahko potegnemo številne posledice o uporabi pojmov "motiv" in "motivacija" pri razlagi vedenja ali pa vsaj izpostavimo nekatere glavne težave pri psihološkem preučevanju motivacije. Če motiv razumemo kot želeno ciljno stanje v okviru odnosa »posameznik-okolje«, potem lahko na podlagi tega orišemo glavne probleme psihologije motivacije.

1. Različnih motivov je toliko, kolikor je smiselno enakovrednih razredov odnosov »posameznik-okolje«. Te razrede je mogoče razmejiti na podlagi značilnih ciljnih stanj, ki jih pogosto opazimo pri ljudeh.

2. Motivi se v procesu individualnega razvoja oblikujejo kot razmeroma stabilne evalvacijske dispozicije.

3. Ljudje se razlikujemo po posameznih manifestacijah (značaj in moč) določenih motivov. Različni ljudje imajo lahko različno hierarhijo motivov. Tako nastane problem merjenja motivov.

4. Človekovega vedenja v določenem trenutku ne motivirajo nobeni ali vsi možni motivi, temveč motivi najvišjih v hierarhiji (tj. najmočnejši), ki so v danih pogojih najtesneje povezani. na možnost doseganja ustreznega ciljnega stanja ali, nasprotno, katerega doseganje je postavljeno pod vprašaj. Takšen motiv se aktivira, postane učinkovit. (Hkrati se lahko aktivirajo tudi drugi motivi, ki so mu podrejeni ali so v nasprotju z njim. A zaradi preprostosti bomo zanemarili sekundarne motive.) Tu se soočamo s problemom aktualizacije motiva, tj. s problemom ugotavljanja situacijskih pogojev, ki vodijo do takšne aktualizacije.

5. Motiv ostane učinkovit, torej sodeluje v motivaciji vedenja, dokler se bodisi ne doseže ciljno stanje ustreznega odnosa »posameznik-okolje« ali pa se mu posameznik ne približa, v kolikor so izpolnjeni pogoji. situacija dopušča, ali ciljno stanje preneha obstajati, grozeče odmakniti, ali pa spremenjene razmere situacije ne bodo naredile drugega motiva bolj nujnega, zaradi česar se slednji aktivira in postane prevladujoč. Dejanje se tako kot motiv pogosto prekine, preden doseže želeno stanje, ali pa se razpade na dele, raztresene v času; v slednjem primeru se običajno nadaljuje po določenem času. Tu se soočamo s problemom izločevanja delov dejanja v toku vedenja, torej s problemom spreminjanja motivacije, nadaljevanja ali naknadnega učinka motivacije, ki se je že zgodila.

6. Motivacijo za dejanje z določenim motivom označimo kot motivacijo. Motivacija je zamišljena kot proces izbire med različnimi možnimi dejanji, proces, ki uravnava, usmerja dejanje v doseganje določenih ciljnih stanj za dani motiv in to usmeritev vzdržuje. Skratka: motivacija pojasnjuje namen delovanja. V tem primeru imamo opravka s problemom motivacije kot splošne ciljnosti dejavnosti in v posebnih primerih s problemom motivacijskega konflikta med različnimi cilji.

7. Motivacija zagotovo ni en sam proces, ki enotno prodira v vedenjsko dejanje od začetka do konca. Sestavljen je iz heterogenih procesov, ki opravljajo funkcijo samoregulacije v posameznih fazah vedenjskega dejanja, predvsem pred in po opravljenem dejanju. Torej sprva proces tehtanja možnih izidov dejanja, vrednotenja njihovih posledic, deluje. V tem primeru se soočamo s problemom analitične rekonstrukcije motivacije skozi hipotetične vmesne procese samoregulacije, ki so značilne za posamezne faze poteka delovanja.

8. Dejavnost je motivirana, torej je usmerjena v doseganje cilja motiva, vendar je ne smemo zamenjevati z motivacijo. Dejavnost je sestavljena iz ločenih funkcionalnih komponent - zaznavanja, mišljenja, učenja, reprodukcije znanja, govorne ali motorične aktivnosti, in imajo svojo zalogo priložnosti (spretnosti, veščine, znanja), nabrane v življenju, s katerimi se psihologija motivacije ne ukvarja. , jih jemljejo kot dane. Motivacija določa, kako in v katero smer bodo uporabljene različne funkcionalne sposobnosti. Motivacija pojasnjuje tudi izbiro med različnimi možnimi dejanji, med različnimi zaznavami in možnimi vsebinami mišljenja, poleg tega pa razlaga intenzivnost in vztrajnost pri izvajanju izbranega dejanja ter doseganju njegovih rezultatov. V tem primeru se soočamo s problemom raznolikosti vplivov motivacije na opazovano vedenje in njegove rezultate.

Namesto motivov lahko govorimo o potrebah ali stališčih, namesto o motivaciji - o usmerjeni privlačnosti, namenskost vedenja pa lahko prepustimo na milost in nemilost dobro obvladanim povezavam »stimulus-odziv«, kot v klasični teoriji učenja. Lahko celo opustite koncepta »motiv« in »motivacija« in v osnovo postavite, kot to počne Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), »sisteme osebnostnih konstruktov«. Problemi ostajajo v bistvu enaki, le nekoliko drugačni pristopi k njihovemu reševanju. Uporabljena oblika predstavitve in teoretične ideje niso nič več (a nič manj) kot način razumevanja problemov, ki so bili in so v naivnih in znanstvenih razlagah dejanj označeni s splošno besedo »motivacija«.

Temeljna težava je v tem, da motiva in motivacije (oziroma njunih ekvivalentov – na primer dražljaja) nista neposredno opazna in s tem nedostopna neposrednemu znanju. Kot razlagalni koncepti so hipotetični konstrukti. Treba je empirično dokazati, da je uporaba teh konstruktov plodna. To zahteva posebne metodološke predpogoje in eksperimentalne konstrukcije.

Opozoriti je treba, da se je pomen, ki se pripisuje enemu ali drugemu pogledu na problem, sčasoma izrazito spremenil. Če so se na primer na začetku psihologije motivacije zanimanja osredotočala predvsem na klasifikacijo motivov, se zdaj to šteje za neproduktivno in zadostuje skrbna izolacija ločenega motiva. Kar zadeva specifične motive, veliko pozornosti vzbuja sedmi problem, in sicer analiza posredniških motivacijskih procesov samoregulacije.

Ne samo po izbrani problematiki, temveč tudi po stopnji in diferenciaciji teoretičnih in metodoloških pristopov psihologija motivacije do danes predstavlja precej pestro in heterogeno sliko. Mnogi raziskovalci ne presegajo zgolj opisne ravni, saj se bojijo izpostaviti teoretične konstrukte nevarnosti zloma proti empiričnim dokazom, zato je razdrobljenost pristopov k psihološkemu preučevanju motivacije prej pravilo kot izjema.

Če je na začetku znanstvenega raziskovanja in v vsakdanjem govoru še danes pojem motiva pomenil zavesten impulz k dejanju, odraz njegove namere, so pozneje strokovnjaki takšno razumevanje opustili. Kajti dejanje se izkaže za motivirano v smislu svoje smiselnosti, tudi če ga spremlja zavestna namera subjekta ali celo kadar sploh, si je težko predstavljati kakršno koli namero. Obstajati mora nekaj, kar ti omogoča izbiro med različnimi možnostmi delovanja, »zažene« akcijo, jo usmerja, regulira in pripelje do konca, nakar se začne novo zaporedje dejanj, v katerem spet vidiš drugačno namenskost. To je nekaj, čemur še vedno pravimo preprosto motivacija (ne motiv) – koncept, ki se uporablja predvsem za razlago zaporedja vedenjskih dejanj, usmerjenih k določenemu cilju, ki ga je glede na okoliščine mogoče doseči na zelo različne načine. Smiselnost vedenja je še posebej očitna, ko ista oseba poskuša doseči isti cilj na povsem različne načine. V primeru, ko neposredni poskus doseganja cilja naleti na oviro, se izbere druga, včasih obvozna pot. Tako lahko popolnoma različni načini delovanja razkrijejo enako namenskost (motivacijo). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) je to poimenoval ekvifinalnost in jo ponazoril s tako imenovanim modelom leče in s tem razvil verjetnostni model, ki je ob prisotnosti opazovalnih podatkov izjemno raznolikih zaporedij dejanj omogočil določitev njihovih namensko enakovrednost. Vendar pa identifikacija jasne namenske usmerjenosti z motivacijo še vedno ne pojasni ničesar, motivacija ostaja problem. Nič se ne spremeni in poskus interpretacije motivacije, torej namenske narave opazovanega vedenja, s pripisovanjem motiva subjektu. Takšna izpeljava motivacije iz določenega motiva bi bila neuporabna, navidezna razlaga ali pa bi, kot pravijo, trpela zaradi zmote začaranega kroga. Opaženemu vedenju damo ime in verjamemo, da to ime vsebuje njegovo najgloblje bistvo. V resnici označujemo le določena dejstva opazovanega dejanja, in sicer dejstvo njegove smiselnosti.

Takšne psevdorazlage so v vsakdanjem psihološkem jeziku zelo pogoste. Otrok se igra, ker se »ima potrebo po igri«, ljudje varčujejo, ker imajo »motiv varčevanja«, nekdo dela v prostem času, ker ima visoko »motivacijo za dosežke« itd. e. Takšni argumenti nimajo znanstvenih vrednost, so zgolj besedna igra, ki jo določa želja ljudi, da opažene pojave reducirajo na končne vzroke. Vendar pa iz tega sklepati, da smo vsi obsedeni z »razlagalnim motivom«, pomeni pasti nazaj v začaran krog.

Končno Heckhausen pravi, da je "motiv" le "konstrukt misli" in ne pravi psihološki fenomen.

Samo v tuji psihologiji obstaja okoli 50 teorij motivacije. V domači psihologiji je tudi definicija motiva precej raznolika. L. I. Bozhovich kot motiv obravnava občutke, izkušnje, ideje, K. K. Platonov pod motivom misli duševne procese, stanja in lastnosti osebe itd.

Tako ostaja problem motiva in motivacije v znanosti sporen in ga je težko eksperimentalno preučevati.

S psihološkega vidika, motiv in ne dražljaj sam motivira in usmerja dejavnost oseba. Stimulacija, stimulacija, stimulacija je človeku nekaj zunanjega. Spodbuda lahko postane motiv ali pa tudi ne. Motiv bo postal, ko se bo srečal z "notranjim" - potrebo, sistemom potreb ali že uveljavljenim sistemom motivov.
Motiv je produkt srečanja "zunanjega" (spodbuda) in "notranjega" (sistema potreb ali motivov, ki so se razvili v preteklosti), ali, kot pravijo psihologi, obstaja motiv objektivizirana potreba . V tem smislu vsaka motivacija je neoprijemljiva , četudi se je rodila iz srečanja z zelo pomembno materialno spodbudo. To je mogoče izraziti s preprosto formulo:

spodbuda + potreba = motiv.

Za dražljaje lahko rečemo tudi, da so orodja, ki povzročajo delovanje določenih motivov. Spodbude so nekateri predmeti, dejanja drugih ljudi, nosilci obveznosti in priložnosti, vse, kar se človeku lahko ponudi kot nadomestilo za svoja dejanja ali kar bi rad pridobil z določenimi dejanji. Oseba se na številne dražljaje odzove nezavedno. V nekaterih primerih njegove reakcije morda ni zavestno nadzorovano.

Odziv na različne dražljaje se od osebe do osebe razlikuje. Zato dražljaji nimajo absolutne vrednosti, če se ljudje nanje ne morejo odzvati. Tako v razmerah močne inflacije plače in denar v veliki meri izgubijo vlogo spodbude in se že v omejenem obsegu uporabljajo v okviru upravljanja ljudi.

Uporaba različnih spodbud za motiviranje ljudi zagotavlja spodbujevalni proces, ki ima veliko različnih oblik. Ena najpogostejših so finančne spodbude. Vloga slednjih v razmerah na trgu je še posebej pomembna. Tukaj je pomembno pravilno oceniti situacijo, v kateri se izvajajo materialne spodbude, ne poskušajte pretiravati njegovih zmožnosti, saj je za osebo značilen zelo zapleten sistem potreb, interesov, prednostnih nalog in ciljev.

Spodbude se bistveno razlikujejo od motivacije. Razlika je v tem, da je stimulacija sredstvo, s katerim se lahko izvaja motivacija. Višja kot je razvitost človeških odnosov v organizaciji, manj pogosto se spodbude uporabljajo kot orodje za upravljanje ljudi. Izobraževanje, usposabljanje kot metode motiviranja ljudi določajo situacijo, ko člani organizacije pokažejo zainteresirano sodelovanje v zadevah organizacije, izvedejo potrebna dejanja brez čakanja ali celo brez kakršnega koli spodbudnega učinka.

Slavni ameriški psiholog Abraham Maslow, ki je predlagal hierarhično klasifikacijo človeških potreb (od osnovnih fizioloških do višjih duhovnih), je oblikoval psihološki zakon, po katerem je človeka mogoče spodbuditi k delovanju, pri čemer se obrne na potrebe višjega reda, ko on "zagotavlja zadaj" - potrebe so zadovoljene nižjega reda.

Iz te določbe izhaja, da če so osnovne potrebe oslabljene ali obstaja grožnja frustracije, je z vplivanjem na potrebe višje ravni skoraj nemogoče spodbujati in usmerjati dejavnost. Najpreprostejši, a najbolj prepričljiv primer je ta situacija. Na levo od utapljajočega se vrže rešilni pas, na desno pa milijon dolarjev v nepremočljivi vrečki. Z veliko verjetnostjo je mogoče trditi, da bo človek najprej raje zgrabil krog in šele nato, ko se počuti varnega, bo začel loviti milijon (če se tega spomni). Nasprotno vedenje bo večina ljudi ocenjeno kot duševna anomalija.

Najenostavnejši model motivacijskega procesa je prikazan na sliki 1.1.

Motivacijski proces

Motivacija je lahko notranja in zunanja (slika 1.2).

Zdaj, ko imamo idejo o potrebi, motivu in spodbudi, lahko razmislimo o glavnih določbah najbolj znanih teorij motivacije in značilnostih spodbujanja delovne dejavnosti.

1.2.Pregled glavnih teorij motivacije

Motivacija zavzema eno osrednjih mest v psihologiji, saj je neposredno povezana z učenjem, spominom, čustvi, osebnostjo in drugimi področji psihološkega in sociološkega znanja.

Zmanjšanje potreb: Homeostatske teorije motivacije. Znanstveno preučevanje razlogov za delovanje človeka in živali, njihovo določitev so začeli veliki antični misleci - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecij, Platon, Sokrat. Demokrit je na primer potreboval kot glavno gonilno silo, ki ni samo sprožila čustvenih izkušenj, ampak je tudi naredila človeški um prefinjenega, omogočila pridobivanje govora, jezika in delovne navade.

Glavne določbe homeostatskih teorij motivacije so naslednje. Če bi bile zadovoljene vse človeške potrebe, bi se ljudje znašli v stanju, podobnem letargičnemu spanju. Ta pojav lahko opazimo pri živalih. Torej, da bi jih spodbudili k aktivnemu sodelovanju v kakšnem poskusu, je pogosto treba uporabiti električni razelektritev ali druge negativne dražljaje.

Čeprav potrebe in nagoni niso ista stvar, v praksi povečanje potreb vodi v povečanje zagona. Koncept "homeostaze" v psihologiji motivacije pomeni, da je vir motivacije želja telesa, da ohrani notranje okolje brez destruktivnih nagonov. Freud je trdil, da če nagonskim impulzom ne damo oddiha, bodo vodili v bolezen. Etolog K. Lorenz je k temu dodal, da se bodo močni pogoni v vsakem primeru sprostili, če ne z zunanjim dražljajem, pa spontano s pomočjo nekega notranjega mehanizma. Takšna razlaga motivacije se imenuje hidravlični model (klasični etološki model vedenja). E. Fromm, ki je Freudovemu stališču dal humanistično usmeritev, je trdil, da je cilj razvoja človeškega značaja premagati protislovje med fiziološkimi in človeškimi potrebami.

Potreba po indukciji: aktivacijske teorije motivacije. Če zagovorniki teorij o zmanjševanju potreb menijo, da je homeostaza ali odsotnost nagonov ideal, h kateremu stremi organizem, potem zagovorniki aktivacijskih teorij menijo, da je povprečna in ne minimalna možna raven nagonov prednostno stanje. Prednost aktivacijskih teorij je, da pojasnjujejo pogoje, v katerih aktivacija (povečana potreba) postane zaželena, na primer v tekmovalnem športu. Homeostatske teorije kažejo, da si vsak posameznik prizadeva ubrati pot najmanjšega odpora.

Hedonistične teorije motivacije menijo, da je užitek glavna motivacija. Po Freudovi teoriji je že sama narava človeka taka, da zavestno ali ne išče užitka in se izogiba bolečini. Freud je to imenoval "načelo užitka". Eksperimentalno je bilo dokazano, da podgane delujejo bolj energično za okusno hrano, ne glede na to, kako hranljiva je. Nekateri poskusi omogočajo povezavo hedonistične motivacije s stimulacijo možganskih centrov užitka.

Incentive teorije motivacije. Poleg užitka so še drugi motivi. Nekateri posamezniki stremijo k superiornosti, uspehu, moči in sposobnosti. Adler je svojo psihološko teorijo utemeljil na načelu stremljenja k superiornosti. Kompetentnost se pogosto omenja kot osnovna motivacija; k temu se stremi, ker nesposobnost in nedoslednost povzročata obsodbo. Obe težnji sta dve plati istega kovanca in obe sta motivacijski. Motivacija za neuspeh je lahko tako močna, da vodi v samomor, zlasti med študenti.

Tipologija: teorije vnaprej določene motivacije. Mnogi psihologi menijo, da je motivacija prirojena. Raznolikost motivacij med ljudmi je razložena z njihovimi geni, konstitucijskimi lastnostmi in fiziološkimi značilnostmi. Ustrezen fizični tip definira določen tip znakov. Konstitucijska psihologija, ki jo je ustvaril Kretschmer in podrobno razvil W. Sheldon, temelji na treh glavnih tipih telesne zgradbe s pripadajočimi psihološkimi temperamenti: endomorfi (velika postava) z viscerotoničnim temperamentom (družabnost, ljubezen do udobja in sproščenosti); mezomorfi (mišičasta postava) s somatotoničnim temperamentom (moč, ambicioznost, ljubezen do športa); in ektomorfi (tanke postave) s cerebrotoničnim značajem (zadrževanje, ljubezen do samote in intelektualnih prizadevanj).

Druge teorije prirojene motivacije. Pavlov je opozoril na orientacijski refleks pri živalih. Pes, na primer, naboli ušesa, da bi zaznal zvok. Ljudje se lahko s svojimi očmi, ušesi in drugimi čutili osredotočimo na določen cilj. Hkrati, ko se aktivirajo nekateri analizatorji, se drugi zavirajo. Študija zaščitnih reakcij, značilnih za to vrsto, je pokazala, da so nekatere živali genetsko programirane za beg, druge za zmrzovanje, tretje pa za napad. Ti prirojeni obrambni odzivi služijo kot mehanizmi za preživetje. Tako se zdi, da se nepričakovano strjevalni protein zlije z okoljem in postane neviden. Motoristi običajno ne razumejo, zakaj se veverice ustavljajo sredi ceste pred avtomobilom. Razlog je v tem, da se instinktivno zatekajo k obliki vedenja, ki je značilna za vrsto.

1.3 Osnovni pristopi k motivaciji in stimulaciji

delovna dejavnost

Vprašanje motiviranja ljudi za delo je pri nas vedno obravnavano z negospodarskih in nesocialnih psiholoških stališč. Da, z združevanjem trsne discipline in ideoloških sloganov, čeprav neučinkovito, a nekaj časa je bilo mogoče ustvariti prijazno družino ljudi. A sčasoma so si tudi najbolj kratkovidni odprli oči in prijateljska družina, če že ne povsem razpadla, preživlja kronične družinske težave. Zato se moramo naučiti motivirati sodržavljane ne le za vestno, ampak tudi za smiselno delo, usmerjeno v ustvarjanje znanstvenih in tehničnih vrednot, ki so konkurenčne v sodobnem svetu. Zato bi nam morale biti v prvi vrsti koristne svetovne izkušnje na področju motivacije.

V različnih državah obstajajo različni modeli motivacije in stimulacije dela. Na primer, na Japonskem temelji na hierarhiji rangov. V Združenih državah Amerike sistem spodbud za delo vključuje utemeljitev strateških in taktičnih ciljev organizacije, vzpostavitev na tej podlagi ciljev enote in vsakega zaposlenega, izbiro sredstev za doseganje ciljev, usklajevanje splošnih, posebne in individualne cilje.

Za osnovo se najpogosteje uporabljajo vedenjski modeli Maslowa, Alderferja in McGregorja, ki so zasnovani tako, da razložijo nekatere obstoječe »nenavadnosti« v vedenju ljudi. Zakaj lačni in praktično brezdomni sodržavljani ne bodo učinkovito delovali v dobro družbe - to je teorija Maslowa in Alderferja. Zakaj delavci včasih pokvarijo "pametne" stroje, namesto da bi trdo delali na njih, bo pojasnila McGregorjeva teorija.

Toda če je treba od preprostega razumevanja bistva dogajanja premakniti k specifičnim in učinkovitim vodstvenim dejanjem, in sicer so to težave, s katerimi se sooča večina domačih menedžerjev, potem je preprosto nemogoče brez uporabe motivacije. teorijo.

Najbolj paradoksalen in pomemben rezultat je bil dosežen v okviru raziskave, ki jo je opravil Herzberg s skupino zaposlenih. Uspeli so ugotoviti, čeprav na majhnem in nenaključnem (dve strokovni kategoriji) vzorcu, da lahko dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, razdelimo v dve skupini in da so dejavniki teh dveh skupin neodvisni drug od drugega. Pravzaprav so lahko dejavniki nezadovoljstva ("higienski" dejavniki po Herzbergu) in zadovoljstva (oziroma dejavniki motivacije) katerikoli in so odvisni od konkretne situacije, vendar ostaja njihov drugačen in neodvisen vpliv na človeško vedenje.

V delih drugih avtorjev (E. Mayo, kot predstavnik skupine Hawthorne, E. Shane in drugi) se obravnava enostavnejši in hkrati bolj uporabni vidik motivacije - in kaj storiti s temi specifičnimi ljudi v tej posebni situaciji. Racionalna ekonomska teorija nedvoumno pravi: plačajte več. Naše nacionalne posebnosti pri upravljanju pa so le v tem, da naši sodržavljani delajo manj, več dobijo. Teorija pričakovanj (W. Vroom, Porter in Lauler) je v tem smislu bolj praktična in bolj v skladu z realnimi pogoji. Naj opozorimo, da je pri kateri koli metodi raziskovanja ugotovljeno, da so socialno-psihološke težnje dejavnosti tako posamezne osebe kot samo- in medsebojno nadzorovanih konglomeratov osebnosti usmerjene v prihodnost. Kot poseben primer tega pristopa teorija pričakovanj prikazuje razmerje med vrnitvijo ljudi od pričakovane korespondence nagrad k njihovim prizadevanjem.

Socialni model, do katerega so pripeljali nekateri rezultati Hawthornove študije, poenostavljeno pravi, da so družbeni odnosi eden najmočnejših motivacijskih dejavnikov. Ta zaključek so mnogi znanstveniki oporekali in oporekali, izvedenih je bilo več eksperimentalnih študij, ki ovržejo družbeno teorijo. Možno pa je, da je za Rusijo, ki ima družbo razdeljeno v pogojih zavračanja preteklih ideoloških stališč, ob vztrajnem iskanju nacionalne ideje, socialni model lahko zelo uporaben in uporaben. To še posebej velja v odsotnosti civilne družbe v Rusiji ("prisotnost institucij in družbenih skupin, ki so neodvisne od države in ji delno pomagajo pri njenih dejavnostih" - po definiciji M. Levina, na katero se sklicuje N. Werth v svojem delu o zgodovini Rusije), namenjen pomoči družbenemu razvoju in zlasti povečanju učinkovitosti družbene proizvodnje (s čimer je zdaj verjetno treba razumeti celoten nabor proizvajalcev, ki ga v Rusiji lahko pripišemo na sedem različnih načinov proizvodnje).

Shane je predlagal kompleksen model, v katerem je poskušal združiti nekaj od naštetega, vendar je nastali hibrid v veliki meri izgubil svojo praktično vrednost, saj brez dragih eksperimentalnih študij ni jasno, kateremu delu te kompleksne teorije dati prednost.

Naj predlagamo kakšen možni razvoj ali uporabno interpretacijo Shaneovih idej. Dejansko se vse omenjene teorije, tako kot Shaneova, ukvarjajo z različnimi vidiki istega problema – motivacije posameznika do določenih dejanj. Tu opažamo nedvomno povezavo med zastavljanjem ciljev in motivacijo, saj je nemogoče motivirati »na splošno«, dejanja, za katere je motiviran posameznik, pa imajo vedno nek cilj, tj. obstaja cilj in iz njega izhajajoča motivacija, ki jo različne teorije obravnavajo z različnih strani človekovega delovanja. Logično je domnevati, da se bodo sčasoma in glede na spremembe zunanjih pogojev in notranjih odnosov meje praktične uporabe vsakega od modelov premaknile in pokrivale bodisi ožje bodisi širše področje tako večplastnega koncepta, kot je " motivacija". Ker je ta proces kontinuiran, lahko rečemo, da so področja, ki jih pokrivajo različne teorije in označujejo motivacijo posameznika, med seboj v dinamičnem ravnovesju.

Predstavniki nacionalne šole delijo motive delovne dejavnosti v tri skupine:

Motivi delovne dejavnosti;

Motivi za izbiro poklica;

Motivi za izbiro zaposlitve.

Med motivi, zaradi katerih se človek vključi v delo, so naslednji:

1) spodbujanje javnega reda;

2) prejemanje določenih materialnih koristi;

3) zadovoljevanje potrebe po samouresničevanju, samoizražanju, samouresničevanju.

Na splošno lahko motive človeške dejavnosti razdelimo na egoistične in altruistične. Prvi so usmerjeni v dobrobit posameznika, drugi – družine, ekipe in družbe kot celote.

Zgodovinski pristop k motivaciji, ki se je razvil v starih časih, je bil imenovan metoda »korenček in palica«. Bistvo tega pristopa zelo natančno odraža družbeno filozofijo, ki je prevladovala v družbi dolga stoletja. Kdor je lahko prisiljen delati z bičem, t.j. pod grožnjo kazni, bi morali biti motivirani na ta način. Na istem mestu, kjer je nevarno ali nemogoče kaznovati, je treba uporabiti spodbudo. V povprečnih situacijah je treba združiti nagrado in kazen.

Pri analizi gospodarskih sistemov običajno izhajamo iz sebičnih motivov (koncept »gospodarski človek«). Ta pristop je v večini praktičnih situacij upravičen. Hkrati so altruistični motivi v človeku tako organsko inherentni kot sebični. Tekom evolucije so se ohranile in razvile tiste skupine ljudi, ki so učinkovito skrbele za otroke, starejše, bolne in šibke.

P. Sorokin, eden najbolj znanih sociologov 20. stoletja, je veliko pozornosti posvečal študiju altruističnih motivov. V zadnjih letih svojega življenja je na univerzi Harvard organiziral Center za raziskovanje kreativnega altruizma. Sorokin je izvedel številne temeljne študije in ugotovil številne dejavnike in pogoje za nastanek altruističnih motivov. Identificiral je tri vrste altruistov:

a) "rojen";

b) »šokirani ali pridobljeni« (kasneje manifestirani) altruisti, katerih življenje je razdeljeno na dve obdobji – predaltruistično in altruistično;

c) vmesni tip, ki nosi značilnosti tako »rojenih« kot »pridobljenih« altruistov.

Do nedavnega so razmerju egoističnih in altruističnih motivov v gospodarski dejavnosti posvečali zelo malo pozornosti. Zdaj se je situacija začela spreminjati.

Kar zadeva sebične motive, lahko ločimo dve skupini takih motivov glede na njihovo usmerjenost v: delovni proces; rezultat dela.

V prvem primeru motive določajo vsebina dela, delovni pogoji, narava odnosa med zaposlenimi, možnosti za izkazovanje in razvoj človekovih sposobnosti.

V drugem primeru so lahko trije glavni motivi: pomen dela; materialna nagrada; prosti čas.

Zlasti finančne nagrade so lahko v različnih oblikah. Večino časa je gotovina. V to skupino motivov sodijo tudi zaupanje v varnost zaposlitve, dostop do redkih dobrin, socialna varnost itd.

Kot kažejo rezultati socioloških študij, je motivacijska struktura bistveno odvisna od stopnje blaginje, tradicije, starosti in drugih dejavnikov.

Zaposleni je kot vojaški obveznik – oba sta »topovsko meso« in imata malo možnosti, da postaneta profesionalca, prejemata peniče in opravljata pogosto neuporabna dela. Naše majhne plače so posledica nizke produktivnosti. Bistveno zvišanje plač je možno le z izboljšanjem organizacije dela, o čemer nam ves čas govorijo tuji svetovalci.

Čas kolektiva, ki ga sestavljajo samo najeti delavci, mineva. Zanj danes ciljev ni več mogoče najti: cilje bo iskal sam in sploh ne tam, kjer bi moral biti. Najeti delavci danes naredijo svoje podjetje popolnoma nekonkurenčno in čim dlje, tem bolj.

Trenutno res pogosto ne upoštevajo (in mnogi naši menedžerji in podjetniki verjetno ne vedo), da so močni motivatorji v organizacijski in socialno-psihološki sferi, vključujejo: naravo in vsebino dela, raven samouprave, delovne morale in moralno-psihološke klime, neformalnih odnosov, stila vodenja. To prepričljivo dokazuje praksa upravljanja v sodobnih podjetjih.

1.4. Metodologija in praksa gradbenih sistemov

spodbujanje in oblikovanje motivacije osebja

O metodologiji gradnje sistemov spodbud in oblikovanja motivacije zaposlenih je bilo napisanega že precej. Na kaj bi najprej bili pozorni. Najprej dejstvo, da ruski voditelji poskušajo zgraditi lastne modele vrednotenja, stimulacije in motivacije, ki temeljijo na posebnih pogojih delovanja. Vzemimo primer.

V skupini podjetij Russkaya Korona je osnovno osebje enkrat mesečno podvrženo certificiranju. Organizacija, katere delo je zgrajeno na privabljanju in služenju strank, prodaji storitev, si preprosto ne more privoščiti, da bi takšno osebje ocenilo vsakih šest mesecev ali leto, sicer bo nadzor nad njihovim delom izgubljen.

Najpogostejši kriteriji za ocenjevanje mlajših kadrov so naslednji kazalniki delovnega vedenja zaposlenega:

Izpolnjevanje prevzetih obveznosti

kakovost dela,

Samostojnost pri delu

kompetentnost,

Zanesljivost,

odnos do dela,

Odnos do poklica

disciplina,

Prizadevanje za profesionalni razvoj

Odnosi s sodelavci

Odnosi s strankami.

V skladu z veljavno zakonodajo (Odlok predsednika Ruske federacije "O odobritvi Pravilnika o certificiranju zveznega javnega uslužbenca" z dne 9. marca 1996 št. 353) javni uslužbenec ne more biti podvržen certificiranju več kot enkrat na 2 leti in manj kot enkrat na 4 leta. Mislim, da je v tem primeru nepotrebno govoriti o izobraževalni in motivacijski funkciji certificiranja. Čas in oblika izvajanja jih zmanjšata na nič. A atestiranje še vedno igra določeno vlogo v javni službi, vendar je to tema za drugo študijo.

Toda najbolj zanimivo je, da če certificiranje ni obvezno v skladu z zveznim zakonom ali drugim regulativnim pravnim aktom, vendar je njegovo izvajanje predvideno z lokalnim regulativnim aktom organizacije, ga je treba izvesti v skladu s splošnimi pravili, ki so bili ustanovljeni z akti nekdanje ZSSR (na primer Pravilnik o postopku certificiranja vodstvenih delavcev, inženirskih in tehničnih delavcev ter drugih strokovnjakov podjetij in organizacij v industriji, gradbeništvu, kmetijstvu, prometu in komunikacijah, odobren s sklepom ZSSR). Državni odbor ZSSR za znanost in tehnologijo in Državni odbor za delo ZSSR z dne 5. oktobra 1973 št. 470/267). In to pomeni, da morajo gospodarske organizacije, medtem ko zakonsko določajo postopek atestiranja, skrbeti za njegovo skladnost z "načeli razvitega socializma". Mislim, da bi bili nadaljnji komentarji tukaj neprimerni. Očitno je treba sistem javnih uslužbencev resno izboljšati, tudi z vidika oblikovanja novega modela ocenjevanja javnih uslužbencev.

V podjetju Russian Crown so certificirani zavarovalni zastopniki vseh kategorij (z izjemo glavnih specialistov), ​​vodje pridobivanja strank in vodje storitev za stranke. Ta kategorija zaposlenih se ocenjuje enkrat mesečno. Za organizacijo, katere delo temelji na privabljanju in služenju strank, prodaji storitev, je takšno ciklično vrednotenje verjetno optimalno.

V atestacijsko komisijo je povabljena skupina delavcev ene dejavnosti, ki jo vodi njihov neposredni vodja. In velika žirija na podlagi posredovanih podatkov oceni rezultate vsakega svojega zaposlenega ob prisotnosti celotne te skupine. Trudijo se, da se vsak najvišji menedžer udeleži vsaj enega ocenjevanja na mesec, kot »častni predsednik«, še posebej, če vedo, da je smer, ki jo nadzoruje, v mesecu poročanja propadla. In v bistvu so v komisiji vodje od vodje oddelka in zgoraj, pa tudi najstarejši zaposleni v podjetju; samo spoštovani zaposleni, pripravniki, ki so v kadrovski rezervi; sekretar komisije - delavec kadrovske službe, ki vodi atestirano smer. Komisija ni stalna, njeni člani se menjajo enkrat na četrtletje, ker. komisija dela enkrat na teden, pravzaprav cel delovni dan. Število članov komisije je 3-5 ljudi. Število zaposlenih v smeri ne presega 20 ljudi; ne več kot 200 ljudi je predmet certificiranja na mesec - to je največje število osnovnega osebja te kategorije.
Obstaja podrobna ocena prednosti in slabosti, stopnje realizacije potenciala vsakega zaposlenega, specifičnih rezultatov njegovih dejavnosti. Identificira se najboljši delavec smeri, ki je takoj nagrajen, in najslabši delavec, ki bo moral cel naslednji mesec delati pod nadzorom osebnega kustosa (predstavil bo svoje predloge za nadaljnjo uporabo tega zaposlenega za naslednji certifikat).
Certifikacijska komisija identificira tudi skupine zaposlenih, ki delajo dosledno z rezultati, delajo dosledno in delajo z različno uspešnostjo. Med tiste, ki delajo »dosledno z rezultati«, ne spadajo le zaposleni, ki presegajo načrt, ampak tudi tisti, ki se kreativno lotijo ​​njegovega izvajanja. Glede na pripadnost eni od skupin delavec prejema mesečni razpon dohodka in uživa ustrezne privilegije.
Rezultate ocenjevanja dela in želje atestacijske komisije za vsakega zaposlenega objavljamo preko internega komuniciranja in so na voljo vsem zaposlenim v organizaciji.

V to smer, Certificiranje v tem primeru ne deluje le kot eden od elementov ocene uspešnosti osebja, temveč tudi kot eden od elementov delovne motivacije in stimulacije. V tej različici ni formalno. Na začetku postopka vsak uslužbenec določene kategorije kadrov poroča o izvajanju mesečnega delovnega načrta, njegovo poročilo pa dopolnijo pripombe linijskega vodje. Oseba, ki se certificira, ima možnost ne le slišati kategorično sodbo žirije, temveč tudi izvedeti strokovno oceno svojega dela s strani avtoritativnih ljudi organizacije, ki so člani certifikacijske komisije, da sodeluje pri lastni oceni. , da se obrne na najvišje vodstvo organizacije, če se ne strinja s končnimi sklepi.

Prisotnost na certificiranju sodelavcev in dostopnost informacij o rezultatih certificiranja delujeta kot močan dejavnik motivacije za produktivno delo. Seveda je treba pri takšni odprtosti upoštevati načela objektivnosti in korektnosti. Enako ostro ne morejo obsojati na primer delavca, ki zaradi pomanjkanja izkušenj načrta ni izpolnil, in delavca, ki je delovni čas izkoristil za osebne interese. Prepoznavanje najslabšega zaposlenega ne bi smelo biti konec tega procesa. Toda če še vedno obstaja, mu morate pomagati. In tu igra pomembno vlogo osebni kustos, ki v naslednjem mesecu ne samo nadzoruje delo tega zaposlenega, ampak ga tudi pomaga graditi na optimalen način za izpolnitev individualnega načrta. Osebni kustos za dodatno obremenitev prejme individualni dodatek k mesečnemu dohodku. Ta dodatek ima spodnjo in zgornjo mejo in se določi na podlagi rezultatov mesečnega dela nadzorovanega delavca.

Ocenjevanje osebja mora biti javno. Ker v tem primeru ne zmagajo le vestni zaposleni, ampak tudi celoten kader organizacije, kar postane vidni uspehi in pomanjkljivosti pri delu, dinamika razvoja organizacije, neformalen pristop k poslovanju in interes menedžerjev na vseh ravneh. Javna opredelitev mesečnega prejemka pa kaže zaposlenim na interes vodstva organizacije za spoštovanje načela "vsakemu po njegovem delu", izključuje trače o "priljubljenih" in "prikrajšanih", tako pogostih v kateri koli strukturi.

Danes številna domača podjetja razvijajo resne celovite programe motivacije osebja. Vendar ti programi ne delujejo vedno učinkovito, saj ne upoštevajo značilnosti posameznih zaposlenih. Motivirati osebo, ki ceni mir in stabilnost z zmožnostjo reševanja kompleksnih problemov na lastno nevarnost in tveganje, je prav tako neprimerno kot motiviranje aktivnega podjetnika z dodatkom k plači za dolgo delovno dobo.

Jasno je, da se vsi sistemi, vključno s sistemom motivacije, razvijajo in izvajajo v skladu s splošno strategijo organizacije. Ne smemo pozabiti, da se sama strategija izvaja na določenih delovnih mestih. Potrebno je ravnovesje med interesi organizacije kot celote in posameznih zaposlenih.

JSC Khlebny Dom(režiser V. Fedorenko)

Po koncu izmene so delavci odšli in zapustili zasilno peč. Naslednji dan so na sestanku rekli: "Če vam ne bo všeč, bomo odnehali." Direktor je odgovoril: "Požar!" Neodgovornost je bila premagana in vzpostavljena disciplina.

Tovarna turbinskih rezil(režija V. Černišev)

Direktor je odločno ukrepal, da se laži ustavijo, predvsem na ravni srednjega vodstva.

JSC "Ruski dragulji"(režiser A. Gorynya)

Sanitarije so bile rekonstruirane in opremljene s sodobno uvoženo opremo. Zelo kmalu so ljudje nehali »odvijati svetleče dele« in krasti toaletni papir.

Zgornji primeri kažejo, da se čas anarhije bliža koncu. V novih razmerah štab direktorju nasprotuje. V tem soočenju se razglasi položaj direktorja. In če je to stališče objektivno pravilno in ima direktor ustrezna pooblastila, potem ga osebje sprejme.

Obnova osnovnega reda je kulturna osnova za uspešno delovanje ruskih podjetij v sodobnih razmerah.

Birokratska vertikala v odnosu do družbenega znotrajpodjetniškega okolja in do stimulacije dela opravlja funkcijo zatiranja družbenih razlik, podreja cilje različnih skupin enemu skupnemu cilju. V skladu s to definicijo funkcije birokracije je organizacijsko kulturo povsem smiselno razlagati kot ideologizirano. S pomočjo izraza »ideologija« se za nas najbolj polno in običajno izrazita dve značilnosti, ki sta ji pripisani: prvič, izpeljanka, nadstrukturna narava idej in vrednot; drugič, represivnost teh idej in vrednot.

Sodobna politika znotraj organizacije kaže, da se narava družbene interakcije v podjetju močno spreminja. Ideologijo nadomešča prevlada vrednot, ki nastanejo pri sodelovanju in ki pa same postanejo osnova, ki določa nadgradnjo poklicnih dolžnosti delavcev. V tem primeru sodelovanje razumemo kot posebno tehnologijo oblikovanja vrednot znotraj podjetja, ki nikakor ne izključuje začetne asimetrije udeležencev glede interesov in ciljev. Najpomembnejša značilnost oblikovanja teh vrednot je osredotočenost na zaposlenega, njegove potrebe in zmožnosti in ne na funkcijo, ki jo opravlja.

Nova narava delovnih razmerij se jasno razkrije v velikih zahodnih podjetjih, kar odraža globalne družbene premike, prehod družbe na postindustrijske vrednote in oblike življenja. V velikih zahodnih podjetjih delo s kadri postaja popolno, kar omogoča, da govorimo o temeljni spremembi odnosa do najetega dela. Prenašanje izkušenj tega dela na ruska tla je treba opraviti previdno. Za domače razmere je v večini podjetij trenutno bolj koristno uporabljati tradicionalne mehanizme organizacijske in simbolno nasilje.

Simbolično nasilje je treba razumeti kot funkcijo moči, ki pomeni njeno nezavedno sprejemanje skozi sistem pomenov in hierarhijo vrednot, ki dobijo »samoumevni« značaj.

Opredeljujemo glavne, po našem mnenju, spodbude in motivacijske kriterije v poklicni dejavnosti:

Vsako spodbudno dejanje mora biti skrbno izdelano, predvsem pa tisti, ki zahtevajo ukrepanje od drugih;

Poglavje 2. Analiza sistema motivacije in spodbud za kadre

v JSC "Petro-Kholod" (Sankt Peterburg)

2.1 Kratek opis podjetja

JSC "Petro-Holod" je bilo ustanovljeno leta 1993 in je danes veliko raznoliko podjetje s široko paleto industrijskih izdelkov, velik proizvajalec sladoleda, ima razvejano mrežo trgovin in kavarn. Podjetje se ukvarja tudi s proizvodnjo pekovskih izdelkov, klobas, slaščic, mlečnih izdelkov, predelavo in prodajo ribjih izdelkov, proizvodnjo suhega ledu.

Glavna naloga JSC "Petro-Kholod" je zagotoviti prebivalcem Sankt Peterburga in Leningradske regije visokokakovostne prehrambene izdelke.

Za doseganje zastavljenih ciljev je Petro-Kholod JSC opredelil prednostna donosna področja razvoja:

Uvedba novih tehnoloških linij za proizvodnjo sladoleda;

Razvoj trgovine na drobno z živili, kupljenimi brez posrednikov;

Zmanjšanje neproduktivnih stroškov;

Strukturna in tehnološka reorganizacija podjetja;

Razvoj novih industrij, širitev ponudbe, izboljšanje kakovosti izdelkov;

Ohranjanje ravni cen na dokaj nizki ravni.

Pomemben pogoj za uspešno delo v tržnih razmerah je bil razvoj sodobnih marketinških tehnologij s strani JSC Kholod, izvajanje strukturnih, organizacijskih in kadrovskih ukrepov za zagotavljanje fleksibilnega odziva dovolj velike proizvodnje na tržne spremembe na trgu sladoleda.

Podjetje je nabralo izjemne izkušnje v tržnem gospodarstvu, oblikovalo je težko ocenjevanje človeških virov, obvladalo sodobne tehnologije upravljanja, zagotovilo skoraj popolno odsotnost takšne nadloge ruskih podjetij, kot so korupcija, kraje, nesposobnost, neodgovornost pri sprejemanju vodstvenih odločitev.

Navedene rezultate glede subjektivnih pogojev za zagotavljanje dejavnosti smo dosegli s sklopom strogih ukrepov proti vodstvenim delavcem, specialistom in kadru. Trenutno je podjetje dokaj močan avtonomno delujoč gospodarski mehanizem z določeno mejo varnosti, jasnimi proizvodnimi in naložbenimi programi ter dobro usklajeno ekipo, ki je sposobna reševati naloge, ki so pred njim.

Pozitivni rezultati Petro-Kholod JSC so bili doseženi v razmerah, ko je velika večina proizvajalcev sladoleda in drugih podjetij v tem tržnem sektorju praktično mirovala ali je imela resne finančne težave.

Vodstvo podjetja ne posveča pozornosti le kakovosti svojih izdelkov, temveč tudi kulturo storitev za stranke, zunanji in moralni značaj zaposlenih v podjetju, njihovo stopnjo izobrazbe in strokovnosti. Visoke zahteve se postavljajo glede čistoče in reda na splošno v podjetju, njegovih posameznih oddelkih, proizvodnih in poslovnih prostorih.

JSC "Petro-Kholod" je začel razvijati in vzdrževati sistem kakovosti, ki temelji na mednarodnih standardih "Upravljanje kakovosti izdelkov" ISO 9000, ki zagotavlja nadzor kakovosti v vseh fazah dejavnosti podjetja.

V ta namen je bila v podjetju ustanovljena delovna skupina strokovnjakov pod vodstvom vodje oddelka za načrtovanje in napovedovanje. Seje komisije potekajo mesečno, na katerih se obravnavajo in začrtajo akcijski načrti za razvoj in oblikovanje sistemov kakovosti. Informacije o politiki in načrtih podjetja na področju kakovosti se delavcem seznanijo na sestankih o kakovosti, ki potekajo v delavnicah.

Vsak mesec glavni inženir podjetja organizira "Dan kakovosti", na katerem se nemudoma rešujejo vprašanja izboljšanja kakovosti izdelkov in dela, kjer so prisotni navadni zaposleni v podjetju in sodelujejo v razpravi. Poleg tega je posebna pozornost namenjena usposabljanju osebja podjetja v metodah dela s poudarkom na izboljšanju kakovosti izdelka in znižanju njegove cene, usposabljanju inženirskega osebja, ki ima v lasti sodobne metode upravljanja kakovosti.

Potrebna sredstva se namenjajo za študij naprednih izkušenj na področju vodenja kakovosti, za pridobitev potrebne literature, različnih uporabnih programov. Za izboljšanje kakovosti in hitrosti izvajanja dela je bilo v podjetju nameščeno močno lokalno računalniško omrežje, v vseh oddelkih in oddelkih je nameščena pisarniška oprema.

Da bi zagotovili učinkovitost izvajanja politike in načrtov podjetja za izboljšanje kakovosti izdelkov, obrat izvaja namensko delo za izboljšanje strukture vodenja proizvodnje in prodaje izdelkov. V skladu z »Konceptualnimi osnovami in praktičnimi priporočili za oblikovanje marketinške službe«, ki jih je potrdil generalni direktor, je bila v Petro-Kholod JSC ustanovljena marketinška služba, katere pristojnosti vključujejo prodajo izdelkov. Vodstvo delniške družbe je aktivno vključeno v delo s potrošniki preko osebnih stikov, na razstavah, predstavitvah, kar omogoča preučevanje potreb drugih organizacij. JSC "Petro-Kholod" sodeluje na različnih seminarjih, konferencah, prispeva k razvoju te organizacije. Strokovnjaki Petro-Kholod JSC so člani Društva za varstvo pravic potrošnikov, aktivno sodelujejo pri razvoju varnostnih zahtev izdelkov, pri preverjanju kakovosti izdelkov in skladnosti s pravili trgovine.

Dolgoročni načrti so razviti na podlagi napovedi razvoja hladilne industrije v Rusiji, CIS, Evropi in Ameriki.

Letni poslovni načrt podjetja določa postopek, zaporedje, čas in stroške izvajanja med seboj povezanih ukrepov, načrtovanih za doseganje želenega končnega rezultata, glede na naslednje kazalnike:

Obseg proizvodnje v fizičnem smislu;

Prodaja izdelkov;

Ekonomski kazalniki;

Kakovost izdelka;

Širitev prodajnih trgov.

Torej cilji in cilji poslovnega načrta za obdobje 2000-2005. določeno na podlagi načela "XXI stoletje - najvišja kakovost". Načrtovanje skupin blaga se izvaja na podlagi analize kvalitativnih značilnosti konkurentov, njihovega obsega proizvodnje, stroškov itd., Na podlagi informacij o njihovih tehničnih dosežkih. Poslovni načrt določa cilje za znatno zmanjšanje zakonske zveze.

JSC Kholod je vzpostavil povratne informacije s kupci izdelkov v obliki testov:

- “Test za trgovce na drobno izdelkov, ki jih proizvaja Petro-Kholod JSC”;

- "Test za veletrgovce izdelkov, ki jih proizvaja JSC "Petro-Kholod";

- "Potrošniški test kupcev sladoleda JSC "Petro-Holod".

Takšne informacije pomagajo določiti naravo in obseg težav, povezanih z izdelki, za pravočasne odločitve upravljanja.

V JSC Kholod je bila uvedena enotna informacijska mreža za sprejem, zbiranje in obdelavo informacij. Omrežja NOVELL 4.11 delujejo na podlagi fizičnega omrežja FAST ETHERNET 100 Mbps. in WINDOWS NT 4.0. Obdelava podatkov in potek dela temeljita na aplikacijski programski opremi MICROSOFT OFFICE - 97.

JSC "HOLOD" ima edinstven izbor literature in receptov za proizvodnjo sladoleda.

Uvedba enotnega informacijskega omrežja za sprejem, zbiranje in obdelavo informacij, ki omogoča obdelavo informacij v sistemu (input-process-output), omogoča oddelku za napovedovanje in načrtovanje finančnih analiz vsakodnevno operativno analizo prejema sredstev, njihova predelava in proizvodnja končnih izdelkov. Pravočasna informacijska podpora vodstvenim delavcem 1. in 2. stopnje omogoča hitre odločitve - najpomembnejši kazalnik kakovosti dela Petro-Kholod JSC.

Uporaba INTERNETNIH informacij omogoča analizo ravni cen za vse glavne vrste kupljenih surovin in materialov ter pridobivanje tehnične dokumentacije o najnovejšem razvoju formulacij in dodatkov pri proizvodnji izdelkov Petro-Kholod.

Slika 2.3 Dinamika plačil v proračune in neproračunske sklade

v letih 1994 - 1999

JSC "Petro-Holod" je oktobra 2002 v Parizu prejel mednarodno nagrado, ki jo je ustanovila založniška skupina Uredništvo "Hrana in pijača", kot podjetje, ki se najbolj dinamično razvija.

3.2.Vrednotenje sistema motivacije in spodbud za kadre

v podjetju

Podjetje zaposluje več kot 900 ljudi. Po spodnjih podatkih (slika 2.4) število zaposlenih v podjetju zadnjih 8 let vztrajno narašča, kar je predvsem posledica nenehne rasti proizvodnje in prodaje proizvedenih izdelkov.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Slika 2.4 Rast števila zaposlenih

Učinkovita izraba potenciala zaposlenih vključuje:

Načrtovanje in izboljšanje dela s kadri;

Podpora in razvoj sposobnosti in usposobljenosti zaposlenih.

Skupno podjetje zaposluje 939 ljudi, od tega 120 zaposlenih, 276 zaposlenih, ki se ukvarjajo s proizvodnjo deklariranih izdelkov.

Glavna naloga kadrovske službe v podjetju je:

Vodenje aktivne kadrovske politike,

Zagotavljanje pogojev za iniciativno in ustvarjalno dejavnost zaposlenih ob upoštevanju njihovih individualnih značilnosti in poklicnih sposobnosti,

Razvoj skupaj s finančno-gospodarsko službo materialnih in socialnih spodbud,

Tesno sodelovanje s sindikalnim odborom na področju zdravstvene oskrbe, organizacije javne prehrane, razvoja telesne kulture in športa, socialnega varstva nekaterih kategorij delavcev.

Za organizacijo tega dela v podjetju obstaja delovno mesto namestnika generalnega direktorja za kadre. V zadnjem času se je v podjetju v celoti oblikovala hrbtenica inženirskih in tehničnih delavcev z bogatimi strokovnimi in praktičnimi izkušnjami. Vsi vodje imajo visoko izobrazbo, mnogi so začeli delati na delovnih mestih, šli skozi vse stopnje rasti in zdaj vodijo vse glavne službe. Načrtovanje kariere in druge oblike razvoja in uresničevanja sposobnosti zaposlenih so v podjetju zelo razvite, na primer v timu je strokovno usposobljenih 10 menedžerjev 1. in 2. stopnje.

Vodje na sestankih in načrtovalnih sestankih ocenjujejo delo različnih oddelkov in skupin. S pozitivnimi rezultati se izraža hvaležnost tako posameznim delavcem kot skupinam. Sistem spodbud za zaposlene v podjetju vključuje moralne in materialne nagrade.

Demografska politika podjetja je usmerjena v "pomlajevanje" ekipe in predvsem kadrov menedžerjev in strokovnjakov.

Podjetje izvaja sistematično delo s kadri, z rezervo za napredovanje, ki temelji na organizacijskih oblikah, kot so usposabljanje kandidatov za napredovanje po individualnih načrtih, usposabljanje na posebnih tečajih in pripravništvo na ustreznih delovnih mestih. Delež mladih delavcev na vodstvenih položajih je več kot 80 %.

Strategija upravljanja osebja v JSC "Petro-Kholod" odraža razumno kombinacijo gospodarskih ciljev podjetja, potreb in interesov zaposlenih (dostojne plače, zadovoljivi delovni pogoji, priložnosti za razvoj in uresničevanje sposobnosti zaposlenih itd.) . Trenutno se razvijajo pogoji za zagotavljanje ravnovesja med ekonomsko in družbeno učinkovitostjo uporabe delovnih virov. V podjetju smo že razvili sistem nagrajevanja, ki ni omejen z minimalnimi in maksimalnimi zneski in je odvisen od rezultatov dela ekipe kot celote in vsakega zaposlenega posebej. Za posamezne delavce in skupine delavcev so vzpostavljene stopnje kakovosti, da lahko delavci vidijo, kaj lahko dosežejo pri svojem delu, in jih tako spodbujajo k doseganju zahtevane kakovosti. Zaposleni so plačani v celoti v skladu z njihovimi delovnimi prispevki k končnim rezultatom dela ekipe, vključno z izboljšanjem kakovosti izdelkov.

Nagrajevanje ni omejeno na sredstva, ki jih zasluži ekipa. Med letom se preverjajo pogodbene plače vodstvenih delavcev in specialistov; se lahko poveča ali zmanjša. Pogodbeni sistem predvideva plačilo za proizvodne in ekonomske rezultate dela na podlagi obstoječih določb.

JSC "Petro-Kholod" letno nameni več kot 500 tisoč rubljev za varstvo dela in ustvarjanje ugodnejših delovnih pogojev.

Podjetje ima tudi načrt za izboljšanje kolektiva, zagotavlja se finančna pomoč, izdajajo se posojila za gradnjo in nakup stanovanj.

Za ohranjanje ravni usposobljenosti zaposlenih, ki jo narekujejo proizvodne potrebe, se izvaja letno certificiranje kadra. Na podlagi rezultatov certificiranja se izdela načrt za organizacijo izpopolnjevanja in preusposabljanja osebja, nato pa se izvedejo kadrovske spremembe.

Za dosledno izpopolnjevanje usposobljenosti delavcev, pridobivanje tehničnih znanj, potrebnih za obvladovanje napredne tehnologije, visoko zmogljivih metod za opravljanje kompleksnih in odgovornih del, ki so zaračunane na višjih ravneh te specialnosti, so organizirani:

Industrijski in tehnični tečaji;

Ciljni tečaji;

Usposabljanje delavcev v drugih in sorodnih poklicih;

Ekonomsko usposabljanje.

JSC "Petro-Kholod" letno sklene kolektivno pogodbo, ki odraža povečanje proizvodne učinkovitosti in usmeritev porabe dobička, načela delovnega kolektiva in zaposlovanja, organizacijo dela in plač, stanovanjske in potrošniške storitve, socialne in ekonomske garancije, delovne razmere, varovanje in varnost dela, organizacija socialno-zdravstvenega, sanitarno-lečilišnega zdravljenja in rekreacije zaposlenih.

Pavšalni znesek se izplača:

V zvezi z upokojitvijo;

Zaposleni, ki so dopolnili jubilejno starost 50, 55, 60 let, nagrajeni z diplomo po vrstnem redu;

Upokojenci, ki so dopolnili starost 50, 60, 70, 80 let za zdravljenje letno.

Poleg tega se izvedejo naslednja plačila:

Plačilo pogrebnih storitev;

Ženske ob rojstvu otroka;

V primeru smrti zaradi nezgode pri delu;

Nizke in velike družine itd.

Na podlagi načela "kadri odločajo o vsem" vodstvo nenehno izkazuje delo za izpolnjevanje zahtev in pričakovanj osebja podjetja, kaže možnost napredovanja, daje najbolj obetavnim zaposlenim dodatna pooblastila, vsem zagotavlja enake začetne možnosti. Aktivno se spodbuja sodelovanje zaposlenih v podjetju pri sprejemanju vodstvenih odločitev s splošnimi in diferenciranimi sestanki, oblikovanjem posebnih delovnih skupin, ki se osredotočajo na reševanje jasno opredeljenih nalog in doseganje določenih ciljev. Hkrati se veliko pozornosti namenja usposabljanju in izobraževanju osebja, sklepajo se pogodbe z različnimi izobraževalnimi ustanovami, dodeljujejo se brezobrestna posojila za več let.

Prednost imajo seveda po sklepu generalnega direktorja mladi, perspektivni zaposleni, s čimer se strokovnjaki vežejo na podjetje in jim dajejo možnost, da se v največji meri izrazijo. Tako je bil na primer leta 2002 ustanovljen oddelek za prodajo končnih izdelkov, katerega povprečna starost zaposlenih je 27 let. Delo tega oddelka je seveda pod nadzorom vodstva, a večino aktualnih vprašanj rešujejo mladi zaposleni.

Zadovoljstvo zaposlenih povečujemo tudi z ustvarjanjem zdravega delovnega ozračja v timu, organizacijo tehnično opremljenih delovnih mest, sodelovanjem pri vodenju sprememb v dejavnosti organizacije.

Primer visokega zadovoljstva z delovnimi pogoji je minimalna stopnja poškodb in bolezni v podjetju", praktična odsotnost industrijskih pritožb, zelo nizka fluktuacija osebja, prisotnost široke palete ugodnosti in storitev, ki jih organizacija zagotavlja svojim zaposlenim. .

Pri ocenjevanju in napovedovanju podjetja na tem področju se veliko pozornosti namenja natančnosti in jasnosti delovanja uprave, poveča se učinkovitost zbiranja in izmenjave informacij, upošteva se hitrost odzivov na zahteve in pritožbe zaposlenih, in rezultati usposabljanja zaposlenih so nujno ocenjeni.

Tako Petro-Kholod JSC z izvajanjem premišljene strategije na področju upravljanja s kadri uspešno deluje in dosega dobre rezultate pri produktivnosti dela.

3.3 Sklepi in predlogi za oblikovanje sistema spodbud in

motivacija osebja podjetja

Če povzamemo naše razmišljanje in praktično analizo sistema spodbud in motivacije osebja podjetja, lahko potegnemo naslednje konceptualne zaključke.

1. Spodbude so orodja, ki povzročajo delovanje določenih motivov. Spodbude so nekateri predmeti, dejanja drugih ljudi, nosilci obveznosti in priložnosti, vse, kar se človeku lahko ponudi kot nadomestilo za svoja dejanja ali kar bi rad pridobil z določenimi dejanji.

2. Reakcija na različne dražljaje pri različnih ljudeh ni enaka. Zato dražljaji nimajo absolutne vrednosti, če se ljudje nanje ne morejo odzvati. Tako v razmerah močne inflacije plače in denar v veliki meri izgubijo vlogo spodbude in se že v omejenem obsegu uporabljajo v okviru upravljanja ljudi.

3. Uporaba različnih spodbud za motiviranje ljudi zagotavlja proces spodbud, ki ima veliko različnih oblik. Ena najpogostejših so finančne spodbude. Vloga slednjih v razmerah na trgu je še posebej pomembna. Tukaj je pomembno pravilno oceniti situacijo, v kateri se izvajajo materialne spodbude, ne poskušajte pretiravati njegovih zmožnosti, saj je za osebo značilen zelo zapleten sistem potreb, interesov, prednostnih nalog in ciljev.

4. Stimulacija se bistveno razlikuje od motivacije. Razlika je v tem, da je stimulacija sredstvo, s katerim se lahko izvaja motivacija. Višja kot je razvitost človeških odnosov v organizaciji, manj pogosto se spodbude uporabljajo kot orodje za upravljanje ljudi. Izobraževanje, usposabljanje kot metode motiviranja ljudi določajo situacijo, ko člani organizacije pokažejo zainteresirano sodelovanje v zadevah organizacije, izvedejo potrebna dejanja brez čakanja ali celo brez kakršnega koli spodbudnega učinka.

5. Motivacija ima velik vpliv na človekovo opravljanje svojega dela, njegove produkcijske dolžnosti. Hkrati med motivacijo in končnim rezultatom delovne dejavnosti ni neposredne povezave. Včasih ima oseba, ki je usmerjena v kakovostno opravljanje dela, ki mu je zaupano, slabše rezultate kot oseba, ki je manj ali celo slabo motivirana. Pomanjkanje neposredne povezave med motivacijo in končnim rezultatom dela je posledica dejstva, da na slednje vplivajo številni drugi dejavniki, zlasti kvalifikacije in sposobnosti zaposlenega, njegovo pravilno razumevanje naloge, ki jo opravlja, vpliv na delovni proces iz okolja itd.

6. Razkorak med motivacijo in končnimi rezultati dela je resen menedžerski problem: kako ovrednotiti rezultate dela vsakega zaposlenega in kako ga spodbuditi? Če nagrajujete le glede na rezultate dela, potem lahko demotivirate zaposlenega, ki je prejel nizek rezultat, vendar se je trudil in se zelo potrudil. Če pa delavca stimuliramo neposredno sorazmerno z motivacijo, ne da bi upoštevali dejanske rezultate njegovega dela, potem je zmanjšanje delovnih rezultatov manj motiviranih, a produktivnih delavcev realno. Praviloma je rešitev takega problema situacijske narave. Vodja se mora zavedati, da se v ekipi, ki jo vodi, ta problem lahko zgodi in njegova rešitev nikakor ni očitna.

Kljub na splošno pozitivnim izkušnjam izgradnje sistema motivacije in stimulacije dela v našem podjetju je treba opozoriti, da študij motivacijske strukture zaposlenih praktično ni. Po našem mnenju je v sodobnih razmerah ignoriranje spremljanja motivatorjev dela nesprejemljivo, saj lahko obstoječi sistem prej ali slej odpove. V zvezi s tem se nam zdi primerno, da kadrovski službi Petro-Kholod JSC ponudimo takšno obliko ugotavljanja strukture motivacijskih aktivnosti zaposlenih kot vprašalnik (Priloga 1). Analiza rezultatov, pridobljenih med raziskavo, vam bo omogočila, da prilagodite sistem spodbud in motivacije v podjetju, ga naredite bolj izvedljivega in ustreznega motivacijskim pričakovanjem osebja.

Poleg tega bi rad opozoril na dejstvo, da bi morala izgradnja učinkovitega sistema spodbud zaposlenih temeljiti na določenih načelih. Izkušnje JSC "Petro-Kholod" to prepričljivo dokazujejo. Naštejemo ta načela:

zapletenost;

doslednost;

Uredba;

specializacija;

stabilnost;

Poglobimo se v bistvo teh načel.

Prvo načelo je kompleksnost. Kompleksnost nakazuje, da je potreben celovit pristop, ki upošteva vse možne dejavnike: organizacijske, pravne, tehnične, materialne, družbene, moralne in sociološke.

Organizacijski dejavniki so vzpostavitev določenega reda dela, razmejitev pristojnosti, oblikovanje ciljev in ciljev. Kot že rečeno, pravilna organizacija proizvodnega procesa postavlja temelje za nadaljnje učinkovito in kakovostno delo.

Pravni dejavniki so tesno povezani z organizacijskimi dejavniki, ki služijo zagotavljanju skladnosti pravic in obveznosti zaposlenega v delovnem procesu ob upoštevanju nalog, ki so mu dodeljene. To je potrebno za pravilno organizacijo proizvodnje in nadaljnje sejemske spodbude.

Tehnični dejavniki vključujejo oskrbo osebja s sodobnimi proizvodnimi sredstvi in ​​pisarniško opremo. Poleg organizacijskih so ti vidiki temeljni pri delu podjetja.

Materialni dejavniki določajo posebne oblike materialnih spodbud: plače, bonitete, dodatke itd. in njihovo velikost.

Socialni dejavniki vključujejo povečevanje zanimanja zaposlenih z zagotavljanjem različnih socialnih ugodnosti, zagotavljanjem socialne pomoči in sodelovanjem zaposlenih pri vodenju tima.

Moralni dejavniki predstavljajo sklop ukrepov, katerih namen je zagotavljanje pozitivne moralne klime v kolektivu, pravilen izbor in razporeditev kadrov, različne oblike moralnega spodbujanja.

Fiziološki dejavniki vključujejo nabor ukrepov za ohranjanje zdravja in izboljšanje učinkovitosti zaposlenih. Te dejavnosti se izvajajo v skladu s sanitarno-higienskimi, ergonomskimi in estetskimi zahtevami, ki vsebujejo normative za opremljanje delovnih mest in vzpostavitev racionalnih režimov dela in počitka. Fiziološki dejavniki igrajo nič manj pomembno vlogo pri izboljšanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela kot drugi.

Vse te dejavnike je treba uporabljati ne posamezno, ampak v kombinaciji, kar zagotavlja dobre rezultate. Takrat bo bistveno povečanje učinkovitosti in kakovosti dela postalo realnost.

Načelo kompleksnosti že v svojem imenu določa izvajanje teh dejavnosti ne v odnosu do enega ali več zaposlenih, temveč v odnosu do celotne ekipe podjetja. Ta pristop bo imel veliko večji učinek na ravni celotnega podjetja.

Drugo načelo je doslednost. Če načelo kompleksnosti vključuje oblikovanje sistema spodbud ob upoštevanju vseh njegovih dejavnikov, potem načelo doslednosti vključuje identifikacijo in odpravo nasprotij med dejavniki, njihovo medsebojno povezovanje. Tako je mogoče ustvariti sistem spodbud, ki je zaradi medsebojne usklajenosti elementov notranje uravnotežen in je sposoben učinkovito delovati v korist organizacije.

Primer doslednosti je lahko sistem materialnih in moralnih spodbud zaposlenih na podlagi rezultatov kontrole kakovosti in ocene prispevka zaposlenega, torej obstaja logično razmerje med kakovostjo in učinkovitostjo dela ter kasnejšim nagrajevanjem.

Tretje načelo je ureditev. Ureditev vključuje vzpostavitev določenega reda v obliki navodil, pravilnikov, predpisov in nadzor nad njihovim izvajanjem. Pri tem je pomembno ločiti med tistimi področji dejavnosti zaposlenih, ki zahtevajo dosledno spoštovanje navodil in nadzor nad njihovim izvajanjem, od tistih področij, na katerih mora biti delavec svoboden pri svojih dejanjih in lahko prevzame pobudo. Pri ustvarjanju sistema spodbud morajo biti predmet regulacije posebne dolžnosti zaposlenega, specifični rezultati njegovih dejavnosti, stroški dela, to pomeni, da mora vsak zaposleni popolnoma razumeti, kaj je vključeno v njegove naloge in kakšni so rezultati. pričakovano od njega. Poleg tega je treba urediti tudi vprašanje ocenjevanja končnega dela, torej jasno določiti kriterije, po katerih se bo ocenjevalo končno delo zaposlenega. Takšna ureditev pa ne bi smela izključiti ustvarjalnosti, ki bi jo bilo treba upoštevati tudi pri kasnejšem nagrajevanju delavca.

Ureditev vsebine dela, ki ga opravljajo zaposleni v podjetju, bi morala rešiti naslednje naloge:

1) opredelitev dela in poslov, ki naj se dodelijo zaposlenim;

2) zagotavljanje informacij zaposlenim, ki jih potrebujejo za opravljanje nalog, ki so jim dodeljene;

3) porazdelitev dela in poslovanja med oddelki podjetja po načelu racionalnosti;

4) določitev posebnih delovnih obveznosti za vsakega zaposlenega v skladu z njegovo usposobljenostjo in stopnjo izobrazbe.

Ureditev vsebine dela služi povečanju učinkovitosti opravljenega dela.

Z vidika spodbujanja opravljenega dela ima zelo pomembno vlogo regulacija rezultatov opravljenega dela. Vključuje:

1. določitev vrste kazalnikov, ki označujejo dejavnosti oddelkov podjetja in vsakega zaposlenega posebej, ki bi upoštevali prispevek oddelkov in posameznih zaposlenih k skupnemu rezultatu dejavnosti podjetja;
2. določitev kvantitativne ocene za vsak od kazalnikov;
3. oblikovanje skupnega sistema za ocenjevanje prispevka zaposlenega k doseganju skupnih rezultatov uspešnosti ob upoštevanju učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Tako lahko rečemo, da ima ureditev na področju spodbud zelo pomembno vlogo, ki racionalizira sistem spodbud v podjetju.

Četrto načelo je specializacija. Specializacija je dodelitev oddelkom podjetja in posameznim zaposlenim določenih funkcij in dela po načelu racionalizacije. Specializacija je spodbuda za povečanje produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti in izboljšanje kakovosti dela.

Peto načelo je stabilnost. Stabilnost pomeni prisotnost vzpostavljene ekipe, odsotnost fluktuacije osebja, prisotnost določenih nalog in funkcij, s katerimi se ekipa sooča, ter vrstni red, v katerem se izvajajo. Vse spremembe v delu podjetja morajo potekati brez motenj v normalnem opravljanju funkcij posameznega oddelka podjetja ali zaposlenega. Le tako ne bo zmanjšanja učinkovitosti in kakovosti opravljenega dela.

Šesto načelo je namenska ustvarjalnost. Tukaj je treba reči, da mora sistem spodbud v podjetju prispevati k izražanju ustvarjalnega pristopa zaposlenih. To vključuje ustvarjanje novih, naprednejših izdelkov, proizvodnih tehnologij in zasnov uporabljene opreme oziroma vrst uporabljenih materialov ter iskanje novih, učinkovitejših rešitev na področju organizacije in vodenja proizvodnje.

Na podlagi rezultatov ustvarjalne dejavnosti podjetja kot celote, strukturne enote in vsakega posameznega zaposlenega se zagotavljajo materialne in moralne spodbude. Zaposleni, ki ve, da mu bo njegov predlog prinesel dodatne materialne in moralne koristi, ima željo kreativno razmišljati.

Pri organizaciji sistema spodbud v podjetju je treba upoštevati razmerja plače med preprostim in zapletenim delom, med delavci različnih kvalifikacij.

Pri oblikovanju sistema spodbud v podjetju se je treba držati načela fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi spodbud omogočajo podjetniku na eni strani, da delavcu zagotovi določena jamstva za prejem plače v skladu z njegovimi izkušnjami in strokovnim znanjem, po drugi strani pa, da je plačilo zaposlenega odvisno od njegove osebne uspešnosti pri delu in o rezultatih podjetja kot celote.

Pravično nagrajevanje vodij, strokovnjakov in zaposlenih bi moralo temeljiti na istih načelih, vendar z uporabo kazalnikov, ki so značilni za te kategorije delavcev, ob upoštevanju kompleksnosti nalog, ki jih je treba reševati, stopnje odgovornosti, števila zaposlenih. podrejeni itd.

Prav z uporabo fleksibilnih sistemov nagrajevanja, z uporabo razumne ocene delovnega mesta in delovnih obveznosti ter kasnejše udeležbe zaposlenih v dobičku in kolektivnih bonusih za zmanjševanje deleža stroškov dela v stroških proizvodnje, negativni odnos osebja organizacije na obstoječi sistem nagrajevanja za njihovo delo je mogoče preseči in višino tega plačila.

Rezultat sistema spodbud v podjetju bi moral biti povečanje učinkovitosti podjetja, kar je mogoče doseči s povečanjem učinkovitosti in kakovosti dela vsakega zaposlenega v podjetju. Hkrati mora podjetnika voditi potreba po privabljanju in dolgotrajnem ohranjanju visokokvalificiranih delavcev, povečanju produktivnosti dela in izboljšanju kakovosti izdelkov, povečanju donosnosti naložbe v osebje, povečanju zanimanja zaposlenih ne le v osebnem uspehu, pa tudi v uspehu celotnega podjetja kot celote in končno v dvigu socialnega statusa delavcev.

Zato se uporabljajo tako materialne kot nematerialne oblike stimulacije zaposlenih, ki vključujejo plače, različne sisteme delitve dobička, sisteme kolektivnih bonitet, individualizacijo plač, moralne spodbude, spodbude za delavce, ki se ukvarjajo z ustvarjalnim delom z uporabo prostega urnika dela. , socialne prejemke za zaposlene.

Sistem spodbud v podjetju mora jasno opredeliti svoje cilje, določiti vrste spodbud v skladu z doseženimi rezultati, določiti sistem ocenjevanja, obdobje in čas izplačila prejemkov.

Kakršne koli spodbude bi morale biti ciljno usmerjene in javne, saj lahko od zaposlenih pričakujemo, da bodo izboljšali učinkovitost in kakovost svojega dela le, če bodo vedeli, da je njihovo delo pošteno plačano.

Sistem spodbud mora biti v skladu z načelom: plačilo mora ustrezati delu.

Ko govorimo o sistemu spodbud za zaposlene, je treba izpostaviti glavne zahteve zanj. Tej vključujejo:

1) jasnost in specifičnost sistema spodbud kot celote, določb o plačah in doplačilih;

2) jasna izjava o delovnih dolžnostih delavca;

3) oblikovanje sistema objektivnega ocenjevanja zaposlenih in izključitev subjektivnosti pri ocenjevanju;

4) odvisnost višine plače od zahtevnosti in odgovornosti dela;

5) možnost neomejene rasti plač z rastjo individualnih rezultatov zaposlenega;

6) upoštevanje pri plačilu stopnje pomembnosti določenih del za podjetje;

7) enako plačilo za zaposlene z enako zahtevnostjo in odgovornostjo dela, opravljenega v različnih oddelkih podjetja (nanaša se na osnovno plačilo brez upoštevanja dodatnih plačil na podlagi rezultatov).

Tako je treba pri oblikovanju sistema spodbud upoštevati celotno paleto vprašanj, vključno z državno regulacijo plač.

Zaključek

Teoretična in praktična analiza problema stimulacije osebja v podjetjih je pokazala, da proces izgube zanimanja zaposlenega za delo, neviden neizkušenemu očesu, njegova pasivnost prinaša negativne posledice, kot so fluktuacija osebja, nizka produktivnost dela, povečan konflikt v podjetju. ekipa itd. Vodja nenadoma ugotovi, da se mora poglobiti v vse podrobnosti vsakega posla, ki ga opravljajo podrejeni, ki pa ne kažejo niti najmanjše pobude. Učinkovitost organizacije pade kot celota.

Pri tem delu smo opredelili naslednje glavne spodbude in motivacijske kriterije v poklicni dejavnosti:

Vsako spodbudno dejanje mora biti skrbno izdelano, predvsem pa tisti, ki zahtevajo ukrepanje od drugih;

Pomembno je, da ljudje doživijo veselje do dela, da so odgovorni za rezultate, da so osebno vključeni v delo z ljudmi, da so njihova dejanja za nekoga posebej pomembna;

Vsak na svojem delovnem mestu je poklican, da pokaže, česa je sposoben;

Vsak človek se skuša izraziti v delu, spoznati sebe v njegovih rezultatih, dobiti resnične dokaze, da je sposoben delati koristne stvari, kar bi moralo biti povezano z imenom njegovega ustvarjalca;

Pomembno je, da nas zanima odnos ljudi do morebitnih izboljšav njihovih delovnih pogojev;

Vsakemu zaposlenemu je treba dati možnost, da oceni svoj pomen v ekipi;

Pri doseganju cilja, ki si ga je delavec določil ali pri oblikovanju katerega je sodeloval, bo pokazal veliko več energije;

Dobri delavci imajo vso pravico do materialnega in moralnega priznanja;

Zaposleni morajo imeti brezplačen in neoviran dostop do vseh potrebnih informacij;

Morebitne resne odločitve o spremembah v delu zaposlenih je treba sprejemati z njihovo neposredno udeležbo, na podlagi njihovega znanja in izkušenj, ob upoštevanju njihovega položaja;

Samonadzor: mora spremljati vsa dejanja zaposlenega;

Zaposlenim je treba omogočiti nenehno pridobivanje novih znanj in veščin v procesu dela;

Vedno bi morali spodbujati iniciativo, ne pa si prizadevati iztisniti iz zaposlenih vse, česar so sposobni;

Za zaposlene je pomembno, da se nenehno informirajo o rezultatih in kakovosti svojega poklicnega delovanja;

Vsak delavec bi moral biti sam sebi šef, kadar je le mogoče.

Dobro zasnovano delo naj ustvarja notranjo motivacijo, občutek osebnega prispevka k izdelkom. Človek je družbeno bitje, kar pomeni, da lahko občutek pripadnosti v njem povzroči globoko psihološko zadovoljstvo, omogoča mu tudi, da se udejanji kot osebo.

Analiza je tudi pokazala, da bi moralo vsako podjetje samostojno razviti sistem spodbujanja in motiviranja kadra, ki bi natančno izpolnjeval svoje cilje in cilje. Kljub obilici različnih teorij še ni mogoče upati na nastanek popolnoma objektivnih metod za ocenjevanje delovanja tako zapletenega predmeta, kot je oseba.

Ta članek analizira izkušnje z organizacijo sistema spodbud in motivacije osebja v JSC "Petro-Kholod". Podjetje se uspešno razvija, pri čemer se zanaša na učinkovito upravljanje s kadri. Motivacija dela se izvaja v celotnem spektru potreb delavcev. Oktobra 2002 je JSC "Petro-Holod" v Parizu prejel mednarodno nagrado, ki jo je ustanovila založniška skupina Uredništvo "Hrana in pijača", kot podjetje, ki se najbolj dinamično razvija.

Podjetje zaposluje 939 ljudi. Število zaposlenih v podjetju v zadnjih 8 letih vztrajno raste, fluktuacije osebja praktično ni.

Iz tega lahko sklepamo, da lahko učinkovita motivacija in stimulacija dela vplivata ne le v gospodarsko uspešnih državah. Usmerjenost v človeški faktor daje v tranzicijskem gospodarstvu prepričljive rezultate.

Hkrati je treba upoštevati, da mora učinkovit sistem spodbud za osebje podjetja v vsakem primeru izpolnjevati naslednja načela:

zapletenost;

doslednost;

Uredba;

specializacija;

stabilnost;

Namenska ustvarjalnost.

Ob upoštevanju teh načel je vodstvo skoraj vsakega podjetja sposobno oblikovati učinkovit sistem spodbujanja dela svojih zaposlenih.

Bibliografija

1. Biryuk A. Kako motivirati osebje za učinkovito stalno delo // Poslovanje brez težav - Osebje. -2002. - Št. 5.
2. Bozhovich L.I. Izbrana psihološka dela: Problemi oblikovanja osebnosti / Ed. D.I. Feldstein.-M.: Int. Ped akademija, 1995.
3. Borisova E. Individualni pristop k motivaciji zaposlenih (Na podlagi gradiva konference “Upravljanje podjetja: sistem motivacije osebja”)//Personnel-MIKS.-2002.-Št. 2.
4. Brentano L. Izkušnje v teoriji potreb, Kazan, 1921.
5. Werth N. Zgodovina Rusije. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Upravljanje osebja in učinkovitost podjetja. - M.: Finance in statistika, 1998.
7. Daft R. Management.-Sankt Peterburg: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. K značilnostim dela sodobne Rusije. Esej o socialni in delovni politiki.// Strokovnjak.- 1997.- št. 10.
9. Ilyin E.P. Motivacija in motivi Sankt Peterburg: Peter, 2002.
10. Kovalev V.I. Motivi vedenja in dejavnosti.-M., 1988.
11. Leontiev D.A. Človeški življenjski svet in problem potreb //Psihološki časopis.-1992.-št.2.
12. Lorenz K. Agresija.-M., 1994.
13. Magun V.S. Potrebe in psihologija družbene dejavnosti posameznika.-L., 1983.
14. Magun V. Delovne vrednosti ruskega prebivalstva // Issues of Economics.-1995.-№ 1.
15. Maslow A. Motivacija in osebnost - Sankt Peterburg: Evrazija, 1999.
16. Motivacija kadrov.//Ekonomska vprašanja, - 1996, - Št. str. 76-91.
17. Ovsyanko DV Osnove upravljanja. Izobraževalno naselje - St. Petersburg: St. Petersburg State University, 1999.
18. Ouchi UG Metode organizacije proizvodnje: japonski in ameriški pristopi. - M.: Ekonomija, - 1993.
19. Platonov K.K. Struktura in razvoj osebnosti.-M.: Znanost, 1986.
20. Psihologija Učbenik za ekonomske univerze / Pod splo. uredil V. N. Družinin - Sankt Peterburg: Peter, 2002.
21. Sorokin P. Lakota in ideologija družbe. Kvintesenca.-M., 1990.
22. Febles M. Teorije motivacije v tuji in sovjetski psihologiji. dis..-M., 1977.
23. Fromm E. Pobeg iz svobode.-M., 1998.
24. Hekhauzen H. Motivacija in aktivnost. M., 1986.
25. Cvetaev V. Motivacija najetega dela v različnih situacijah //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Yakobson P.M. Psihološki problemi motivacije človeškega vedenja.-M., 1969

Priloga 1

VPRAŠALNIK

Prosimo vas za odgovore na številna vprašanja v zvezi z vašim delom. Primerjava vaših odgovorov z mnenji drugih zaposlenih vam bo omogočila prave zaključke o organizaciji vašega dela in njegovem plačilu. A to je seveda odvisno od iskrenosti, točnosti in popolnosti vaših odgovorov. Prosimo, da upoštevate, da mnenje vsake posamezne osebe ne bo javno objavljeno.

Vaši možni odgovori so v večini primerov natisnjeni na vprašalniku. Izpostaviti morate tiste točke, ki izražajo vaše mnenje. Če odgovor ni natisnjen ali vam nobeden od natisnjenih odgovorov ne ustreza, odgovor napišite sami. Preden odgovorite na vprašanje, natančno preberite vse možne odgovore.

Borisova E. Individualni pristop k motivaciji zaposlenih (Na podlagi gradiva konference “Upravljanje podjetja: sistem motivacije osebja”)//Personnel-MIKS.-2002.-Št. 2.

Ščukin V. "Problematsko področje", ali zakaj se motivacijske predstavitve menedžerjev in osebja ne ujemajo // Človek in delo. -2001. - Št. 6.

Eden najpomembnejših delov pri upravljanju osebja je motivacija zaposlenih v podjetju, saj je njihovo vedenje v celoti odvisno od spodbud. Usmerjenost zaposlenih k doseganju ciljev podjetja je pravzaprav najpomembnejša naloga upravljanja s kadri. Eden od načinov za nadzor vedenja osebja, ki se nahaja na različnih ravneh hierarhične piramide, je spodbujanje dela. .

Ni jasne in splošno sprejete definicije koncepta motivacije. Različni avtorji opredeljujejo motivacijo na podlagi svojega stališča.

Motiv kot osnova motivacije, po mnenju profesorja Vikhanskyja O.S. - znotraj osebe. Z drugimi besedami, motiv je idealna podoba v notranji ravni človekove zavesti. To ne pomeni, da je to le popolna predstava. To je energijsko nasičena podoba nujnega predmeta, ki je potreben. .

Motivacija je lahko vsaka človeška potreba. Kot je pravilno ugotovil Aleksej Nikolajevič Leontijev, klasik psihologije dejavnosti, šele kot rezultat srečanja potrebe s predmetom, ki jo izpolnjuje, postane prvič sposoben usmerjati in regulirati dejavnost. Blago lahko postane spodbuda za delo, če obstaja motiv za delo. Z drugimi besedami, vsak delavec si prizadeva pridobiti to ali ono korist z delovno dejavnostjo. . Seveda obstajajo organi upravljanja, ki imajo nabor ugodnosti, ki so potrebne za zaposlenega in mu jih zagotavljajo pod pogojem učinkovite delovne dejavnosti.

Glavne funkcije učinkovitih spodbud so:

• - gospodarski;
• - socialni;
• - psihološki.

Po Serbinovskem B. Yu. "Motivacija je motivacija ljudi za dejavnost". Absolutno lahko rečemo, da so si vse definicije motivacije v eni stvari podobne: motivacijo razumemo kot aktivne gonilne sile, ki določajo vedenje živih bitij. Na eni strani je nagon, vsiljen od zunaj, na drugi strani pa nagon sam. Treba je opozoriti, da je človeško vedenje vedno motivirano. Motivirati zaposlene pomeni vplivati ​​na njihove pomembne interese, potrebe po nečem.

Splošno priznana in razširjena je tudi med širšimi krogi ekonomistov nekoliko drugačna definicija motivacije, ki so jo na primer v svoji knjigi postavili avtorji Osnove managementa:

»Motivacija je proces spodbujanja sebe in drugih k delovanju za doseganje osebnih ciljev in ciljev organizacije,« iz teh besed izhaja, da je motivacija težnja, motivacija, notranji miselni procesi, pri čemer ta definicija jasno pravi, da je motivacija zunanji vpliv na človeka, ki je v določenem smislu podoben konceptu stimulacije. .

Te funkcije najbolj v celoti pokrivajo progresivna družbena razmerja, saj so vpliv na objekt upravljanja. V skladu z zastavljenimi cilji je vpliv ustvarjanje neke vrste zunanje situacije, ki zaposlenega ali skupino spodbuja k delovanju. V tem primeru lahko ljudje sami izberejo točno tista dejanja, ki bodo ustvarila vse potrebne in zadostne pogoje. Sprememba kazalnikov dela pomeni povečanje stopnje zadovoljevanja kakršnih koli potreb predmeta ali zmanjšanje popolnosti njihovega zadovoljstva. .

Dobro utečen proces spodbujanja dela vodi v dejstvo, da lahko delovni kolektivi brez posredovanja poslovodnega organa delujejo neomejeno dolgo. .

S strani tega organa ni neposredne samovolje, saj ima vsak zaposleni pravico, da samostojno izbere linijo svojega vedenja. Ne glede na izbiro, to pomeni obstoj alternativ, pa tudi njihovo vrednotenje na podlagi lastnih preferenc.

Ob upoštevanju interesov osebja, skupin zaposlenih, stopnje njihovega zadovoljstva je to tisto, kar vključuje spodbude kot način upravljanja. Ne pozabite, da potrebe posameznikov, tudi tistih, ki so del istega družbenega sistema, niso enake.

V literaturi najdemo tudi naslednje definicije:

Motivacija - spodbujanje k aktivnosti, proces spodbujanja sebe in drugih k delu, vplivanje na človeško vedenje za doseganje osebnih, kolektivnih in družbenih ciljev.

Motivacija je skupek zunanjih in notranjih gonilnih sil, ki spodbujajo človeka, da z določeno mero prizadevnosti, vestnosti in vztrajnosti izvaja dejavnosti za doseganje določenih ciljev.

Sama potreba zaposlenega ne more spodbuditi k nobenim specifičnim dejanjem. Ko pa obstaja predmet, ki ga lahko zadovolji, lahko potreba nadzoruje vedenje, usmerja in uravnava človeško dejavnost. Zavedanje potreb povzroča interese, želje, težnje, zagone.

Sistem motivacije temelji na neposredni izmenjavi v treh primerih:

• - simetrija, ko ob prisotnosti pogodbe o plačilu brezplačnega dela prizadevanja ene od strank pomenijo kompenzacijske ukrepe druge;
• - enakovrednost, prisotnost pogodbenega razmerja med dejanjem in nagrado, ki ustreza obema strankama;
• - garancija, zahteva, da obe stranki brezpogojno izpolnjujeta medsebojne obveznosti.

Seveda glavno mesto pri spodbujanju in motiviranju dela zaposlenega zavzemajo plače. Prav ona je glavni vir povečanja blaginje delovnih ljudi, saj predstavlja tri četrtine njihovih prihodkov. Kot osnovna oblika potrebnega produkta je razporejen glede na količino in kakovost porabljenega dela ter njegove individualne in skupne rezultate.

Kljub podobnosti med motivacijo in stimulacijo obstajajo določene razlike. Prav oni pustijo pečat na učinkovitosti dejanj vodje v odnosu do osebja.

Tako da oseba, pogosteje pa skupina ljudi, opravlja dodeljene naloge. Posledično bo upravitelj prejel rezultat za podjetje.

Motivacija se najprej nanaša na notranji svet človeka, njegove potrebe, interese. Prisotna je tudi zunanja motivacija. Vodja, sodelavci, sorodniki ali prijatelji lahko delujejo kot zunanji motivatorji. Prijatelj je na primer dosegel dobre rezultate v svoji karieri. Oseba ima interes dokazati se in zmagati v tem neizrečenem tekmovanju.

Naloga vodje pri upravljanju motivacije je precej obsežna. Po eni strani je pomembno izbrati glavni dejavnik. Za nekatere je to denar, za druge denar in priznanje. Za tretje pa denar in dobra ekipa (komunikacija, čustva). Vodja je tudi dolžan zaposlenega zainteresirati za samo nalogo.

Tudi če na motivacijo vplivajo zunanji dejavniki, še vedno gredo skozi notranjo prizmo. Oseba postavi vprašanje, korelira s tem, kako zanimivo ali donosno je zanj. Poleg tega je koristno z vidika zadovoljevanja potreb.

Kot lahko vidite, je motivacija precej zapleten in globok proces. Upravljanje motivacije tudi v majhni ekipi je težko. Zato večina voditeljev to naredi lažje.

Stimulacija je enostavnejši mehanizem. Ne zahteva vodje poglobljene študije svojih zaposlenih. Tu pride v poštev izraz "povprečni model". Načeloma ima vsak človek fiziološke, socialne in čustvene potrebe. Le vsaka oseba ima različno stopnjo pomembnosti teh dejavnikov. In skupaj s statusom, dohodkom se to razmerje lahko spremeni. Sledenje takšnim procesom je občutljivo psihološko delo, za katerega ni vedno časa.

Stimulacija je proces zunanjega vpliva na zaposlenega, da bi od njega pridobil rezultat ali opravil določen del dela. Nič čudnega, da beseda spodbuda izvira iz latinskega imena palice, s katero so poganjali delovno živino. Teoretično so spodbude dodatno orodje za upravljanje s kadri. Toda v praksi pogosto postane glavni in celo edini.