doma
Kanalizacija
Glavne usmeritve dela s kadri v organizaciji. Glavna področja dela z osebjem izobraževalne ustanove v kontekstu sistemskih sprememb

Glavne usmeritve dela s kadri v organizaciji. Glavna področja dela z osebjem izobraževalne ustanove v kontekstu sistemskih sprememb

Sistemi upravljanja s človeškimi viri so v zadnjem desetletju doživeli globalne spremembe. Danes kadrovsko upravljanje vse manj temelji na administrativnih metodah dela in je vse bolj usmerjeno v zavestno kadrovsko politiko. Prav skrbno razvita kadrovska politika organizacije je osnova za učinkovito delo s kadri. V vsaki organizaciji je postopek dela s kadri urejen na svoj način. Vendar pa obstajajo določena pravila in predpisi, ki urejajo kadrovsko delo.

Za kaj je sistem upravljanja s kadri?

Oblikovanje sistema dela s kadri je nemogoče brez opredelitve cilja. Poleg tega morate jasno razumeti načela, po katerih je oblikovan. Glavne naloge pri oblikovanju sistema dela s kadri so običajno naslednje:

  1. organizaciji zagotoviti usposobljeno osebje)
  2. zagotoviti zaposlenemu udobne delovne pogoje, da bo njegovo delo čim bolj učinkovito)
  3. oblikovati objektiven in kakovosten sistem motivacije in nagrajevanja)
  4. povečati zadovoljstvo zaposlenih z rezultati dela)
  5. vsakemu zaposlenemu zagotoviti možnosti za njegovo poklicno rast in razvoj)
  6. ustvariti pozitivno moralno in psihološko klimo v ekipi)
  7. izboljšati obstoječe in uvesti učinkovitejše metode ocenjevanja osebja)
  8. motivirati kadrovsko službo za razvoj organizacijske strategije podjetja.

Učinkovit sistem dela s kadri temelji na naslednjih načelih:

  1. učinkovitost pri izbiri in razporeditvi osebja)
  2. poštene plače in motivacija)
  3. karierna in poklicna rast zaposlenega v skladu s potrebami, sposobnostmi in rezultati njegovega dela, odvisno od zmožnosti in potreb same organizacije)
  4. pomoč pri reševanju osebnih težav zaposlenega.

Tako se sistem dela s kadri oblikuje na podlagi načel, ki določajo njegovo učinkovitost, pa tudi kakovost dela na splošno.

Kaj je sestavljeno iz kadrovskega dela?

Delo z ekipo je praviloma osredotočeno na kadrovski oddelek. Če ima organizacija kadrovskega vodjo, potem sta razvoj in opredelitev glavnih smeri kadrovskega dela del njegove naloge. Hkrati mora biti strategija jasna vodji organizacije in jo odobriti. Če kadrovskega direktorja ni, je priporočljivo, da se nadzor kadrovske službe dodeli neposredno vodji.

  • Upravljanje osebja. Ta razdelek vključuje kadrovsko in registracijsko podporo za vse naravne premike zaposlenih v organizaciji:
  1. sprejem, odpustitev in premestitev)
  2. prijava službenih potovanj, počitnic (izobraževalnih, letnih, porodniških))
  3. registracija bolniške odsotnosti)
  4. računovodstvo zaposlenih v organizaciji.
  • Analitično delo. Različne vrste kadrovskih analiz, običajno po določenih kriterijih:
  1. poročanje)
  2. ocenjevalni postopki)
  3. preučevanje učinkovitosti vsakega posameznega zaposlenega na različnih položajih
  4. izdelava različnih načrtov dela s kadri.
  • Delo za usposabljanje osebja:
  1. načrtovani trening)
  2. organizacija usposabljanja v specializiranih izobraževalnih centrih)
  3. organizacija različnih izobraževanj.
  • Delo, da bi podjetju zagotovili usposobljeno osebje:
  1. zaposlovanje in izbor osebja)
  2. zaposlitev)
  3. prilagajanje osebja in njegova podpora na vsaki stopnji.
  • Oblikovanje kadrovske politike organizacije. Pri delu s kadri je ta točka odločilna. Kadrovska politika se oblikuje skupaj z vodjo organizacije in neposrednimi vodji.

V vsaki posamezni organizaciji se ta področja lahko širijo in dopolnjujejo, odvisno od posebnosti dela organizacije in njenih potreb. Vsebino dela z vodstvenim osebjem organizacije je treba načrtovati v dveh oblikah: kratkoročno in dolgoročno.

Izdelava načrta dela s kadri

Kadrovski načrt je osnova sistema upravljanja s kadri. Navsezadnje je učinkovita kadrovska politika mogoča le, če obstajajo dobro zasnovani načrti in programi. Ti dokumenti podrobno opisujejo celoten cikel dela z osebjem. Praviloma se pripravita dva načrta: operativni in strateški.

operativni načrt

Tukaj je določena trenutna delovna sila. Sestavlja se lahko za različna obdobja, odvisno od ciljev in potreb organizacije (od meseca do enega leta). Lahko se sestavi tudi s poudarkom na posameznem procesu ali na splošno za vsako od področij dela s kadri.

Na primer, operativni načrt lahko vključuje načrtovanje za:

  • potrebo po specialistih
  • prilagajanje osebja,
  • zmanjšanje števila zaposlenih za določen čas,
  • izdatki za zaposlovanje in vzdrževanje zaposlenih,
  • usposabljanje osebja različnih usmeritev,
  • kariere zaposlenih v organizaciji,
  • oblikovanje kadrovske rezerve,
  • premiki osebja,
  • spodbujanje vrednot organizacije in gradnjo dela s kadri na njihovi podlagi.

strateški načrt

Njegov namen je oblikovanje skupne kadrovske politike organizacije. Praviloma je sestavljen za 5 let. Njegovo vsebino določa predvsem prisotnost strateškega načrta za razvoj organizacije kot celote. Glede na zastavljene cilje se tam določi vsebina dela s kadri ob upoštevanju perspektive.

Tako operativni kot strateški načrti organizacije za delo s kadri se lahko spreminjajo, dopolnjujejo in prilagajajo. Najprej je odvisno od vpliva notranjih in zunanjih dejavnikov, pa tudi od sprememb v smeri organizacije kot celote.

Dokumenti, ki urejajo delo z osebjem

Predpisi so normativni dokumenti, ki določajo cilje, vsebino in postopek izvajanja posameznih operacij ter določajo tudi delo organizacije s strateškega vidika.

Regulativni dokumenti se razvijajo v organizaciji, ko se razvija in širi. Za zelo majhna podjetja praviloma niso potrebni, za velika pa so preprosto potrebni, saj brez njih ni mogoče sistematizirati in vzpostaviti učinkovitega kadrovskega dela.

Sistem dela s kadri je še posebej učinkovit, če so njegovi predpisi skladni s standardi organizacije in so usmerjeni v doseganje njenih ciljev.

Kadrovsko delo temelji na naslednjih regulativnih dokumentih.

Pravilnik o delu s kadri.

Temeljni dokument, ki določa porazdelitev funkcij v podjetju glede na posamezno divizijo. Vsebuje cilje, naloge, funkcije, delež odgovornosti vsakega od udeležencev v tem delovnem toku, opredeljuje pa tudi razmerje med oddelki.

Notranji delovni predpisi

Obvezni lokalni dokument, ki je razvit za naslednje namene:

  • oblikovanje in vzdrževanje delovne discipline na ustrezni ravni)
  • učinkovita organizacija delovnega procesa)
  • racionalna porazdelitev časa za delovni proces in počitek)
  • zagotavljanje visoke kakovosti dela.

Opis dela

Ta dokument je potreben za jasno ureditev delovne dejavnosti zaposlenega in vsebuje naslednje postavke:

  • seznam delovnih obveznosti
  • opredelitev delavčevega področja odgovornosti)
  • odnos med zaposlenimi in različnimi oddelki
  • postopek nadomeščanja odsotnega delavca.

Prisotnost opisov delovnih mest v organizaciji vam omogoča, da enakomerno porazdelite obremenitev na osebje organizacije in kvalitativno nadzirate dejavnosti tako posameznega zaposlenega kot ekipe kot celote.

kadrovanje

Ta dokument vsebuje informacije o številu kadrovskih enot v organizaciji. Tu se evidentira tudi uradna plača in, če obstaja, dodatek k njej.

Pravilnik o oblikovanju kadrovske rezerve v organizaciji

Ta dokument se uporablja v velikih organizacijah, ki na podlagi strateških razvojnih načrtov oblikujejo kadrovsko rezervo. To lahko vključuje kandidate tako iz notranjih virov podjetja kot z zunanjega trga dela.

Predpisi o fazah prilagajanja osebja

Dokument, ki opredeljuje usmeritve za socialno, psihološko in strokovno prilagajanje osebja. Kakovostna izvedba sistema prilagajanja kadrov znatno zmanjša fluktuacijo zaposlenih in izboljša kakovost dela novincev.

Položaj na področju zaposlovanja in izbire osebja

Ta dokument določa postopek izbire in izbire strokovnjakov. Določa tudi roke za izvedbo posamezne operacije in odgovornost med vsemi udeleženci v tem procesu.

Ta seznam še zdaleč ni popoln in ga je glede na potrebe organizacije mogoče dopolniti z drugimi lokalnimi dokumenti, ki bodo določili postopek za delo na enem od področij kadrovske dejavnosti.

Kompetentna kadrovska politika je način reševanja konfliktov

Iz znanstvene teorije je znano, da je vsaka sistemska tvorba občasno podvržena stanju nestabilnosti. Preprosto povedano, v vsaki organizaciji se prej ali slej naberejo napetosti v odnosih zaposlenih. Rezultat je konflikt. V tem obdobju se delovna učinkovitost zmanjša, načrtovani kazalniki se poslabšajo.

Reševanje konfliktov je tradicionalno povezano s področjem psihologije. Kljub temu ima lahko dobro organizirano delo s kadri pomembno vlogo pri tem procesu. V tem primeru je najpomembnejša začetna faza, torej izbor kandidata in njegova predhodna analiza. Cilj je situacija, v kateri zaposleni s psihološko kompatibilnostjo delajo v enem oddelku. Zato pomena kadrovskega dela ni mogoče preceniti.

Kadrovska politika je osnova učinkovitega sistema upravljanja s kadri

Namen kadrovske politike organizacije je, da organizaciji pravočasno zagotovi kadre, ki izpolnjujejo zahteve. Na kadrovsko politiko organizacije vplivajo različni dejavniki, pod vplivom katerih se lahko prilagodi ali popolnoma spremeni. Ti dejavniki so razdeljeni na:

  1. Zunanji. Ti vključujejo delovno zakonodajo, odnose s sindikati, gospodarske razmere v državi in ​​trg dela.
  2. Notranji. Ti vključujejo cilje in cilje organizacije, teritorialno lokacijo, uporabljene tehnologije, notranjo kulturo organizacije, moralno in psihološko klimo v timu.

Glavne usmeritve pri oblikovanju kadrovske politike so naslednje:

  • zaposlovanje)
  • plačni sistem)
  • usposabljanje)
  • oblikovanje kadrovskih postopkov)
  • družbenih odnosov.

Ureditev kadrovske politike, odvisno od velikosti organizacije, je lahko določena v obliki lokalnih dokumentov ali obstaja v obliki nenapisanih pravil, ki jih določi vodja.

Vsekakor pa razvoj kadrovske politike ni dovolj. Da bi dosegli učinek, ga je treba čim bolj učinkovito izvajati v dejavnostih organizacije. Mehanizem za njegovo izvajanje temelji na razvoju načrtov in predpisov, administrativnih, organizacijskih, gospodarskih in socialnih ukrepov, ki so namenjeni reševanju različnih kadrovskih problemov organizacije ter zadovoljevanju njenih kadrovskih potreb.

Tako je mogoče z integrirano uporabo vseh elementov tega kompleksnega procesa zgraditi učinkovit sistem za delo s kadri. Samo v tem primeru je mogoče zagotoviti red in jasnost dela z osebjem podjetja.

Sodobna podjetja in zaposleni morajo svoje naloge opravljati maksimalno učinkovito, da bi lahko vzdržali konkurenco na trgu blaga in storitev. V mnogih organizacijah se veliko pozornosti namenja osebju, za povečanje ravni proizvodnje se uporabljajo sodobne metode upravljanja. Zato je v postopni fazi razvoja gospodarskih odnosov velik pomen vprašanje: kako delati s kadri?

V razvitih tujih državah obstajajo številni pristopi k temu vprašanju, glavna področja pa so:

  • uporaba učinkovitih metod pri izbiri kadra;
  • promocija mladih strokovnjakov.

Upravljanje kadrov

Glavni cilj dela z osebjem je doseči največji donos od zaposlenega v podjetju. Za jasno vzpostavitev proizvodnega procesa je treba za vsako smer dela z zaposlenimi v podjetju postaviti cilj, vzpostaviti interne predpise in redno preverjati, kako se izvajajo določene določbe, pravila in navodila.

Zanesljivost pri doseganju zastavljenih ciljev je pravi pristop do kadra. Na ta način poslujejo vsa tuja uspešna podjetja. V naših podjetjih obstaja formalen pristop do zaposlenega, nezadostno razumevanje, ne posveča se mu ustrezne pozornosti, daje se le šibka podpora.

Glavni cilj kadrovskega menedžmenta je uresničiti sposobnost zaposlenih, da z veseljem in s polno močjo delajo v interesu podjetja, cenijo delovno mesto in so ponosni na delo v strukturi uspešnega podjetja. Tehnološki proces upravljanja osebja je sestavljen iz skladnosti s potrebnimi pogoji in dejanji za doseganje pozitivnega rezultata.

Pozitiven trend v kadrovskem upravljanju je visoka stopnja vodstvenih kvalifikacij in ustrezna pozornost delavskemu razredu. Velik pomen je treba nameniti usposabljanju zaposlenih v podjetju, oblikovanju organizacijskih ukrepov, ki vplivajo na delovni proces in motivirajo za popolno vrnitev zaposlenega.

Pravila HR

V današnjem gospodarstvu se postavljajo visoke zahteve do strokovnosti zaposlenih v podjetju. Ob upoštevanju vseh pogledov za izvedbo proizvodnega načrta se izdela načrtovanje delovne sile. Njegov namen je ljudem zagotoviti delovna mesta ob upoštevanju zahtev podjetja. Zagotovljeno delovno mesto mora razvijati sposobnosti zaposlenega, izboljševati njegovo usposobljenost, učinkovitost delovnega procesa in ustvarjati ugodne delovne pogoje.

Kadrovsko načrtovanje pri delu s kadri vključuje naslednje kazalnike:

  1. Organiziran proces kadrovske politike.
  2. Kadrovsko načrtovanje.
  3. Strokovna delitev: zahteve za zaposlene glede njihovih delovnih obveznosti in strokovnih znanj.
  4. Merila za zaposlovanje in izbor zaposlenih v podjetju.
  5. Izračun plač iz kvalifikacij zaposlenih v podjetju. Spodbude: ugodnosti, bonusi, nagrade itd.
  6. Spoznavanje novih kadrov z opisi delovnih mest.
  7. Usposabljanje, strokovni razvoj, pomoč pri karierni rasti.
  8. Postopek ocenjevanja poklicnih lastnosti zaposlenih in njihovih delovnih aktivnosti.
  9. Tržna ocena tržnih odnosov in kadrov.
  10. Izboljšanje dela z zaposlenimi v podjetju.

Kadrovsko načrtovanje za podjetje bo kakovostno, če bo vključeno v celotno strukturo podjetja.

Učinkovito delo z zaposlenimi v podjetju

S pomočjo osebnih podatkov zaposlenih lahko razvijete načrt, kako delati z osebjem v podjetju v prihodnosti. Takšni obrazci morajo vsebovati naslednje informacije:

  • podatki o zaposlenem v podjetju (podatki o potnem listu, datum sprejema v podjetje);
  • podatke o sestavi zaposlenih (kvalifikacija, narodnost, spol, starost, število invalidov itd.);
  • stopnja fluktuacije osebja;
  • izpad proizvodnega procesa zaradi bolezni, odsotnosti z dela, okvare opreme;
  • podatek o trajanju delovne izmene: koliko ljudi dela krajši delovni čas, polni delovni čas, na izmeno; koliko trajajo počitnice;
  • ocena prejemkov zaposlenih, vključno s stimulacijami, plačila nad tarifo;
  • informacije o socialnih potrebah (okrevanje, počitnice, bolniška odsotnost).

Takšni podatki so v pomoč pri načrtovanju proizvodnega procesa in pri kadrovski politiki.

Načela dela s kadri

Delo s kadri je med seboj povezano z glavnim ciljem podjetja, oceno stroškov usposabljanja zaposlenih in njihovim vplivom na gospodarsko uspešnost. Upravno središče podjetja je zasnovano tako, da prepozna pomanjkljivosti pri kadrovskem načrtovanju, združi in uskladi vsa področja v enotno celoto.

Načela so osnovna pravila, ki jih je treba upoštevati in upoštevati. Glavni med njimi so:

  • Učinkovitost: organizirati naj bi upravljanje z minimalnimi stroški in z največjim ekonomskim rezultatom. Če se je povečala količina sredstev za izboljšanje sistema dela z zaposlenimi, bi se morala povečati tudi učinkovitost opravljenega dela.
  • Progresivnost: organizacija vodenja zaposlenih v podjetju ustreza vsem tujim in ruskim standardom.
  • Perspektiva: pri oblikovanju ciljev upravljanja je glavna usmeritev implementacija konkurenčnega izdelka ali storitve.
  • Kompleksnost: pri načrtovanju dela s kadri se upoštevajo vse gonilne sile, ki lahko vplivajo nanj.
  • Optimalnost: obdelava različnih smeri v sistemu vodenja in optimalna izbira za posamezno podjetje.
  • Učinkovitost: hitra in pravočasna odločitev za oblikovanje kadrov po opravljeni marketinški analizi pri delu s kadri.
  • Preprostost: Progresivno delo se izvaja s preprostostjo vodenja. Hkrati pa preprostost sistema vodenja ne bi smela delovati v škodo podjetja.
  • Znanstveno: delo s kadri naj temelji na znanstvenih dosežkih na tem področju in zakonodajnih normah.
  • Hierarhija: v kateri koli smeri sistema se je treba držati hierarhične interakcije med vodstveno povezavo, ki posreduje informacije zaposlenim, pri čemer jasno razdeli njihove odgovornosti.
  • Avtonomija: vsak strukturni element horizontalne in vertikalne delitve dela mora imeti logično avtonomijo.
  • Usklajenost: Ukrepi med vodji morajo biti usklajeni s temeljnimi cilji podjetja in sporočeni zaposlenim v sinhronizaciji s časom.
  • Trajnost: Z zagotavljanjem trajnostnega sistema za delo z zaposlenimi uprava poskrbi za lokalnega regulatorja, ki delavca postavi v slabši položaj, če odstopa od katerega koli internega pravila podjetja.
  • Načrtovanje: vsako delo mora biti od samega začetka načrtovano z danimi usmeritvami, časom, s parametri razvoja podjetja in povezano s kadrovsko strukturo.
  • Plačilo: temelji na individualni zavzetosti in uspešnosti podjetja.
  • Izbira in razporeditev kadrov: za dosego želenega rezultata podjetje razvija sistem izbire, zaposlovanja in razporeditve kadrov. V ta namen se uporabljajo programi usposabljanja, usposabljanja in razvoja za izboljšanje veščin zaposlenih. Vse te aktivnosti morajo biti usmerjene tako v korist zaposlenih kot v razvoj podjetja.
  • Učinkovito zaposlovanje: Vsako delovno mesto, ki je neposredno povezano s poslovanjem podjetja, mora biti donosno in ga mora zasedati sposoben zaposleni.

Profesionalni vodja usmerja podrejene v pravo smer, jim pomaga razkriti svoje sposobnosti in okoli sebe oblikuje ekipo podobno mislečih ljudi.

za upravljanje osebja v organizaciji

Doseganje določene kakovosti kadra, ki lahko zagotovi konkurenčnost in strateški razvoj podjetja. To je tako osebni kot strokovni razvoj posameznih zaposlenih.

V skladu s cilji se oblikujejo in cilji smeri pri upravljanju osebja.

1. Vodenje usposabljanja in oblikovanja osebja:

· Izvajanje socialno-demografske politike;

Ugotavljanje potrebe po osebju;

· kadrovsko upravljanje;

Vodenje usposabljanja in razvoja osebja.

1 Upravljanje namestitve in gibanja osebja:

razporeditev osebja po strukturnih oddelkih, oddelkih, delovnih mestih;

organizacija gibanja osebja znotraj organizacije;

organizacija strokovnega in kvalifikacijskega gibanja osebja;

organizacija napredovanja menedžerjev in specialistov;

vodenje profesionalne prilagoditve.

2 Upravljanje osebja:

· uporaba znanstvenega in tehnološkega napredka za spreminjanje narave in vsebine dela;

znanstvena organizacija dela.

3 Ekonomika dela:

ureditev dela;

· plačilo in stimulacija dela, sistem materialnih in moralnih interesov;

Vrednotenje delovne učinkovitosti.

4 Razvoj osebja:

usposabljanje in preusposabljanje, večja prilagodljivost pri uporabi;

· medosebni odnosi med delavci, delavci in upravo, javnimi organizacijami.

2. Kadrovska politika organizacije, njeni cilji, cilji in strategija

Kadrovska politika- glavna smer pri delu z osebjem, niz temeljnih načel, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije. To je strateško ravnanje pri delu s kadri.

Kadrovska politika določa cilji :

odpuščati zaposlene v težkih razmerah ali jih poskušati obdržati; obdržati celotno osebje oziroma njegovo jedro; kako shraniti;

sami usposobiti delavce ali poiskati že usposobljene delavce;

zaposlovati osebje od zunaj ali uporabiti notranje vire pri zaposlovanju;

· s povečanjem obsega dela razširiti zaposlovanje delavcev ali povečati učinkovitost obstoječega kadra;

· vlagati v usposabljanje »poceni«, a visoko specializiranih delavcev ali »dragih«, a prilagodljivih.

Kadrovska politika zagotavlja naloge :

pravočasno zaposlovanje delavcev in strokovnjakov;

Oblikovanje zahtevane ravni delovnega potenciala ob zmanjševanju stroškov;

stabilizacija ekipe;

Motivacija za visoko produktivno delo;

Racionalna poraba delovne sile.

Pri določanju strategije ob upoštevanju položaja podjetja na trgu:

kateri posel prekiniti;

kakšen posel nadaljevati;

V kateri posel se podati.

Referenčne strategije :

· strategija koncentrirane rasti;

· integrirana strategija rasti;

· razpršena strategija rasti;

strategijo zmanjšanja.

3. Sistem dela s kadri in njegovi predpisi .

Sestavljen je iz velikega števila podsistemov, katerih osrednje jedro je funkcionalni podsistem, ki temelji na štirih nosilnih podsistemih.

Funkcionalni podsistem EMS izvaja naslednje naloge:

glavna naloga :

Sekundarna naloga :

· varnost in zdravje pri delu;

· zdravniška služba;

družabnih in kulturnih dogodkov.

Dejavnost sistema upravljanja urejeno.

Na državni ravni: Zakonik o delu Ruske federacije, Civilni zakonik Ruske federacije, Zakon Ruske federacije o kolektivnih pogodbah in pogodbah, Zakon Ruske federacije o izobraževanju, Zakon Ruske federacije o pokojninah, Zakon Ruske federacije o osnovah davčnega sistema Ruske federacije itd.

Raven podjetja :

statut podjetja;

ustanovitveni sporazum;

pogodbo z upravo.

Dokumenti: Struktura in kadrovska zasedba, kadrovska zasedba, interni delovni predpisi, opisi delovnih mest.

4. Kadrovska sestava organizacije, njena struktura, značilnosti

posamezne skupine delavcev v tej strukturi .

Osebje v podjetju je zastopano dve skupini :

· industrijsko in proizvodno osebje (PPP);

neindustrijsko osebje.

Industrijsko in proizvodno osebje- to je družbena struktura osebja po kategorijah, poklicih in položajih, glej sl.

Glavni delavci

podporni delavci.

Neindustrijsko osebje- osebe, katerih delovna dejavnost je povezana z opravljanjem del, povezanih z drugimi (razen industrije) sektorji nacionalnega gospodarstva.

Skupno število zaposlenih- skupno število ljudi, ki so v delovnem razmerju s podjetjem, tudi po pogodbi.

plačilni list- sestavo JZP po kadrovski razporeditvi v določenem trenutku.

vrsta volilne udeležbe- število FFS, ki naj bo na delovnem mestu v načrtskem obdobju.

Povprečna plača(na mesec) se določi tako, da se znesek plačilne liste za vse dni v mesecu (vključno med vikendi in prazniki) deli s številom koledarskih dni v mesecu.

5. Bistvo analize kvalitativne sestave osebja organizacije in njen namen

Analiza kvalitativne sestave osebja organizacije omogoča, da se v osnovo načrtovanja postavijo takšni kazalniki, ki lahko zagotovijo potrebno raven konkurenčnosti organizacije.

Kadrovski kazalniki omogočajo oceno racionalnosti strokovne strukture osebja, pravilne razporeditve osebja. Povprečna starost zaposlenih nam omogoča presojo potenciala delovne sile.

To omogoča analiza kazalnikov stroškov osebja in njihovega deleža v celotnih proizvodnih stroških oceniti učinkovitost uporabe delovnih virov. Struktura stroškov osebja omogoča presojo racionalnosti organizacije plač, strukture dohodkov zaposlenih in stopnje socialne zaščite osebja.

to je orodje za zmanjšanje stroškov osebja pri načrtovanju produktivnosti dela in števila zaposlenih. Kot regulativni okvir za izračune je treba uporabiti strategijo primerjalne analize, t.j. uporabiti kazalnike, ki so jih dosegle podobne organizacije – konkurenti.

Obstajajo tri vrste analize:

1. Predhodno. Pred razvojem načrtovanih kazalnikov in z zbirko podatkov o organizacijah – konkurentih primerja zunanje podatke z lastnimi in določa strategijo njihovega nadaljnjega razvoja, določa največje dovoljene kazalnike za načrtovanje dela.

2. Trenutni. Namenjen je predvsem preučevanju notranjih dejavnikov dejavnosti organizacije in proučevanju odstopanj dejanskih kazalnikov od načrtovanih.

3. Retrospektivna analiza. Izvaja se za celotno paleto kazalnikov, v okviru različnih izdelkov, stroškovnih postavk, glede na kraje nastanka stroškov. Rezultati vam omogočajo, da ugotovite dinamiko in trende sprememb tako stroškov osebja kot produktivnosti dela, števila zaposlenih, nato primerjate s podatki konkurentov, prepoznate slabosti in določite načine za njihovo optimizacijo.

Analiza uporablja računalniške programske pakete za statistične analize, kot so SPSS, Statistics itd., vključno za identifikacijo latentnih procesov.

6. Pojem sistema upravljanja s kadri in značilnosti njegovih posameznih podsistemov

Sistem upravljanja s kadri je sestavljen iz osrednjega jedra - funkcionalnega podsistema, ki temelji na štirih podpornih podsistemih (glej sliko).

Funkcionalni podsistem EMS je zasnovan za učinkovito upravljanje osebja ob upoštevanju ustvarjanja ugodnih socialno-psiholoških in ergonomskih delovnih pogojev:

Glavna funkcija je učinkovito upravljanje osebja;

sekundarna funkcija - ustvarjanje ugodnih pogojev za delo osebja.

Glavna funkcija izvaja naslednje naloge:

· Upravljanje usposabljanja in osebja;

upravljanje nameščanja in gibanja osebja;

upravljanje uporabe osebja;

obvladovanje socialno-psiholoških dejavnikov.

Sekundarna naloga :

· varnost in zdravje pri delu;

· zdravniška služba;

družabnih in kulturnih dogodkov

Informativno je zasnovan za zbiranje, sistematizacijo in analizo informacij, potrebnih za sprejemanje kadrovskih in vodstvenih odločitev.

Finančni podsistem je namenjen zbiranju sredstev za reševanje problemov upravljanja s kadri.

Socialno-psihološki podsistem je zasnovan tako, da zagotavlja socialno-psihološko podporo za funkcije upravljanja (motivacija, prilagajanje, obvladovanje konfliktov itd.).

Pravni podsistem je zasnovan tako, da zagotavlja skladnost delovanja kadrovskih menedžerjev in celotnega kadrovskega sistema z zahtevami in pogoji zakonodajnega in pravnega okvira.

7. Tržne dejavnosti organizacije na področju zaposlovanja kadrov, koncept kadrovske konkurenčnosti

Trženje osebja- vrsta vodstvene dejavnosti, ki je namenjena ugotavljanju in pokrivanju potreb po kadru.

Marketinški izziv osebje - za nadzor razmer na trgu dela za učinkovito pokrivanje potreb po kadru.

Tržne dejavnosti na področju kadrov je kompleks medsebojno povezanih stopenj za oblikovanje in izvajanje načrta trženja osebja.

Shema glavnih stopenj, glej sl.

Zunanji dejavniki :

stanje na trgu dela

razvoj tehnologije

značilnosti družbenih potreb

razvoj zakonodaje

kadrovska politika organizacij – konkurentov

Notranji dejavniki :

Cilji organizacije

· finančna sredstva

kadrovski potencial organizacije

Viri pokritja kadrovskih potreb

Konkurenčnost osebja se določi glede na skladnost s skupinami kvalifikacijskih zahtev:

1. Splošna priprava

2. Ekonomsko-pravno usposabljanje

3. Strokovno usposabljanje

4. Sposobnost razvoja konkurenčnih rešitev upravljanja

5. Sposobnost organiziranja ekipe za zastavljanje in doseganje visokih ciljev

6. Sposobnost komuniciranja z ljudmi, družabnost, ohranjanje normalnega življenjskega sloga

7. Praktične izkušnje in spretnosti

8. Organizacija izbire osebja, izbirna merila

Izbor osebja je niz aktivnosti in aktivnosti, ki jih izvaja podjetje ali organizacija, da s seznama prosilcev identificira osebo ali osebe, ki so najbolj primerne za prosto delovno mesto in naknadno zaposlovanje.

Izbor zahteva sredstva in metode. Metode izbire so osredotočene na njene različne smeri in imajo različne ocene primernosti (veljavnosti).Izbirni postopek ima dve fazi: dopisno in redno. Dopisno seznanitev s kandidatom poteka v skladu z prijavnimi dokumenti: prijavo, avtobiografijo, potrdili, vprašalniki, fotografijami, priporočilnimi pismi itd. Seznam obveznih dokumentov je podan v delovnem zakoniku Ruske federacije in v vzorčnih medsektorskih obrazcih. odobril Državni odbor za statistiko Ruske federacije z dne 30. oktobra 1997 št. 71a.

Kriterij izbora :

· Izobraževanje. Upošteva se vrsta izobrazbe in njen pomen za nameravano delo

· Izkušnje. Večina delodajalcev raje najame delavce z izkušnjami

· Fizične (medicinske) značilnosti

· Osebne značilnosti in tipi osebnosti. Socialni status (poročen, samski). starost. Delodajalci imajo morda raje določene tipe osebnosti za različna delovna mesta.

V Angliji je najpogostejši način pogovora s kandidati Metoda 7 točk priporoča Nacionalni inštitut za industrijsko psihologijo:

1. fizične lastnosti- zdravje, videz, manire

2. Izobrazba in izkušnje

3. Inteligenca- sposobnost hitrega razumevanja bistva problema

4. Sposobnost za fizično delo

5. Razporeditev- vodenje, občutek odgovornosti, družabnost

6. Zanimanja– vse hobije, ki lahko zaznamujejo osebnost kandidata

7. Osebne okoliščine Kako bo delo vplivalo na vaše osebno življenje in obratno?

Med pogovorom z vodjo kadrov biti odločen :

Ali je kandidat usposobljen za delo?

ali ga želi izpolniti pod danimi pogoji;

Priložnost za napredovanje po karierni lestvici

Izpopolnjevanje poklica kandidata;

mnenje o nadurnem delu, službenih potovanjih;

ali je ta kandidat najprimernejši od vseh ostalih.

9. Obstoječe oblike in metode usposabljanja vodstvenih kadrov,

njihov kratek opis

Dobro usposabljanje zaposlenih zahteva individualen pristop k potrebam vsakega zaposlenega.

Usposabljanje osebja se lahko organizira neposredno v podjetju samostojno, pa tudi v posebnih centrih za usposabljanje, v sistemu višjega in srednjega poklicnega izobraževanja ( notranje in zunanje usposabljanje).

Pri neindustrijskem usposabljanju je vloga podjetja zmanjšana na določanje zahtev ne le glede količine, temveč tudi glede smeri usposabljanja, zapisanih v ustreznih pogodbah o usposabljanju.

Namen dejavnosti podjetja na področju usposabljanja je zagotoviti:

Ustrezna raven usposobljenosti zaposlenih, ki ustreza zahtevam delovnega mesta (položaja);

· pogoji za mobilnost delavca kot predpogoj za boljšo zaposlitev in zaposlitev;

· Priložnosti za napredovanje zaposlenega kot pogoj za oblikovanje motivacije in zadovoljstva pri delu.

Oblike internega usposabljanja so lahko zelo različni, vključno s tečaji v podjetjih in ustanovah, ki uporabljajo tako lastne usposobljene zaposlene kot zunanje strokovnjake kot učitelje.

Poglobljeno znanje o številnih temah se lahko pridobi na posebnih fakultetah dodatnega strokovnega usposabljanja ali izpopolnjevanju na visokošolskih zavodih, izobraževalnih centrov, v sektorskih in medsektorskih zavodih za izpopolnjevanje, kot tudi na tečajih in seminarjih organizirajo številna podjetja, specializirana za izobraževanje in svetovanje o novih predpisih in se praviloma sproti odzivajo na potrebe podjetij in organizacij. Izobraževanje in usposabljanje vodij in specialistov se izvaja z uporabo treningi in poslovne igre, vključno z uporabo računalniških tehnologij in sistemov za učenje na daljavo.

Izpopolnjevanje vodstvenega kadra je učinkovitejše, če se upošteva načelo kontinuitete usposabljanja in kasnejše racionalne rabe zaposlenih ob upoštevanju pridobljenih znanj in veščin.

Delo na izpopolnjevanju je sestavni del usposabljanja kadrovske rezerve in je predvideno s kolektivnimi pogodbami med upravo in zaposlenimi v podjetju.

10. Model za ocenjevanje uspešnosti osebja,

kazalniki vrednotenja.

V procesu ocenjevanja osebja se rešujejo tri naloge:

določi se vsebina ocene;

· razvoj metodologije ocenjevanja;

Vzpostavite ocenjevalni postopek.

Diagnostični model upravljanje osebja vključuje tri glavne predmete analize:

ljudje (osebje);

zunanji in notranji pogoji;

Samo podjetje ali organizacija.

Model je sestavljen iz naslednjih blokov :

zunanji dejavniki;

notranji dejavniki;

kadrovska politika.

Zunanji dejavniki:

· vladna ureditev;

· sindikati;

· Gospodarske razmere;

· Strukturna sestava delovne sile na trgu dela;

· Lokacija podjetja.

Notranji dejavniki :

· Stil dela;

Narava naloge (delovni pogoji);

· Delovna skupina (združljivost vseh članov skupine in njihova komplementarnost), razpoložljivost virov, ki ustrezajo ciljem in ciljem.

Kadrovska politika :

Zagotavljanje enakih možnosti za učinkovito delo;

analiza in načrtovanje delovnih mest;

Zaposlovanje in izbor osebja;

· usposabljanje in strokovni razvoj kadrov;

načrtovanje kariere in karierno napredovanje;

plača, socialni paket;

delovnih razmerij, zagotavljanje varnih in zdravih delovnih pogojev

Obračunavanje osebnih lastnosti zaposlenih njihove želje in nagnjenja. Motivacijski dejavniki, ki določajo odnos osebja do dela.

11. Metode ocenjevanja vodstvenega osebja, kazalniki ocenjevanja, področje njihove uporabe .

Za oceno vodstvenega osebja uporabljajo se različne metode.

na primer "360 o certificiranju", v katerem delavca ocenjujejo njegov vodja, sodelavci in podrejeni.

Metoda standardnih ocen. Pri tem vodja ocenjuje posamezne elemente dela zaposlenega v atestacijskem obdobju po standardni lestvici posebnega obrazca.

Primerjalna metoda. Vodja primerja rezultate dela enega zaposlenega v svojem oddelku z rezultati drugih, čemur sledi razvrščanje in razporeditev skupin: 10 % najboljših in 10 % najslabših.

Za reševanje problemov ocenjevanja se oblikuje metodologija, ki vključuje:

dodelitev potrebnega in zadostnega nabora kazalnikov, ki najbolj primerno označujejo prisotnost poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenega, rezultate njegovih dejavnosti in vedenja;

Algoritem za izračun teh kazalnikov, viri informacij, potrebnih za to;

utemeljitev normativnih vrednosti kazalnikov;

Združevanje informacij in izdelava indeksov;

Psihološke metode ocene lahko dosežejo visoko stopnjo natančnosti in podrobnosti, če so vključeni visoko strokovni psihologi.

Postopek ocenjevanja rešuje vprašanja o kraju, pogostosti ocenjevanja, ocenjevalcih, tehničnih sredstvih, predstavitvi rezultatov.

Ocenjevanje zaposlenih na podlagi rezultatov dela. Ocena temelji na hipotezi o razmerju med stopnjo izobrazbe in usposobljenosti ter kakovostjo vodstvenega dela.

potrebno:

Ugotovite primernost zaposlenega za delovno mesto;

določiti delovni prispevek k skupnemu rezultatu, da bi povezali splošno učinkovitost dela zaposlenega in višino njegove uradne plače;

· povečati individualne donose s poudarkom na končnem rezultatu.

Vrednotenje dela strokovnjakov vključuje :

Vrednotenje rezultatov, povezanih z glavno dejavnostjo (produktivnost, zahtevnost, kakovost dela);

ocenjevanje dejavnosti, ki spremljajo glavno in povezano z izpopolnjevanjem, ustvarjalno in družabno dejavnostjo;

Vrednotenje vedenja zaposlenega v timu.

Modeli za ocenjevanje temeljijo o tarifno-kvalifikacijskih referenčnih knjigah in profesiogramih.

12. Organizacija certificiranja osebja v podjetju,

faze njegovega izvajanja.

Certificiranje- ugotavljanje stopnje skladnosti stopnje kvalifikacije zaposlenega s stopnjo kvalifikacije dela, ki ga opravlja.

Glavne naloge certificiranja :

ugotavljanje uradne skladnosti delavca z opravljanim delovnim mestom;

Prepoznavanje možnosti uporabe potencialnih sposobnosti in zmožnosti zaposlenega;

spodbujanje rasti strokovne usposobljenosti zaposlenega;

Določitev področij za izpopolnjevanje, strokovno usposabljanje ali prekvalifikacijo zaposlenega;

· dajanje predlogov za premike kadrov, razrešitev zaposlenega s položaja, pa tudi premestitev na bolj (ali manj) kvalificirano delovno mesto.

Faze certificiranja :

razvoj in odobritev urnikov certificiranja;

določitev in potrjevanje atestacijskih komisij;

priprava potrebnih dokumentov za certificirane delavce;

· odobritev sestave strokovnih skupin;

ocena skladnosti stopnje kvalifikacije zaposlenega s stopnjo usposobljenosti dela, ki ga opravlja;

· registracija rezultatov certificiranja;

seznanitev certificiranega delavca z vsemi končnimi materiali za njegovo certificiranje in sprejemanje ustreznih kadrovskih odločitev;

· razvoj akcijskih načrtov na podlagi rezultatov certificiranja in spremljanje njihovega izvajanja.

Zaposleni, ki so na delovnem mestu delali manj kot eno leto, in nosečnice niso predmet certificiranja.

Na podlagi rezultatov atestiranja delavcev atestirna komisija daje priporočila na enem od naslednjih področij:

ustreza zasedbi;

ustreza delovnemu mestu, ki je predmet izboljšanja dela in izvajanja priporočil komisije s ponovnim certificiranjem v enem letu;

· Ne ustreza zasedeni poziciji.

13. Oblikovanje kadrovske rezerve za napredovanje, merila za ocenjevanje vodstvenih kadrov ob napredovanju v rezervo

Vodstvena rezerva- skupina zaposlenih, izbrana za napredovanje na vodstvena mesta (delovanja z veliko odgovornostjo) na podlagi rezultatov ocene njihovega strokovnega znanja, spretnosti, poslovnih in osebnih lastnosti.

Naloge oblikovanja rezerv :

pravočasno zapolnitev prostih mest;

Kontinuiteta in stabilnost vodenja organizacije ali njenih oddelkov;

Imenovanje kompetentnih, sposobnih delavcev;

· izobraževanje in priprava kandidatov za delovna mesta, postopno pridobivanje potrebnih izkušenj na novem delovnem mestu zanje.

Faze oblikovanja kadrovske rezerve :

Ugotavljanje potrebe po upravljavcih (številčna in uradna sestava rezerve);

Predhodna zaposlitev kandidatov za kadrovsko rezervo;

študij, ocenjevanje, izbor kandidatov;

· upoštevanje? usklajevanje, odobritev sestave;

delo z rezervo;

nadzor nad pripravo rezerve;

Ugotavljanje pripravljenosti oseb iz rezerve za imenovanje na delovno mesto.

Pri ocenjevanju in izbiri kandidatov za nominacijo se sistem poslovnih in osebnih lastnosti:

družbena in državljanska zrelost;

· odnos do dela;

· raven znanja;

· organizacijske sposobnosti;

sposobnost upravljanja sistema upravljanja (sposobnost pravočasnega sprejemanja odločitev, sposobnost zagotavljanja nadzora nad izvajanjem odločitev, sposobnost hitrega krmarjenja v težki situaciji, sposobnost reševanja konfliktov, sposobnost opazovanja higiena, sposobnost samokontrole, samozavest);

sposobnost podpore inovacijskemu procesu;

moralne in etične lastnosti.

14. Koncept poslovne kariere, njene vrste. Sodobni pogledi

o modelih vodenja poslovne kariere .

poslovno kariero- posamezno zaporedje najpomembnejših sprememb v delu, povezanih s spremembo položaja zaposlenega na vertikalni lestvici zahtevnosti dela ali družbene lestvice delovnih mest (kariera - niz delovnih mest, ki jih je zaposleni zasedal in trenutno zaseda (dejanska kariera; načrtovana kariera)).

Poklicna kariera- to je oblikovanje zaposlenega kot strokovnjaka, usposobljenega strokovnjaka na svojem področju dejavnosti, ki se pojavlja skozi celotno delovno življenje zaposlenega. Lahko se izvaja v različnih podjetjih.

Intraorganizacijska kariera- zaporedna menjava stopenj razvoja kariere, napredovanje v poklicnem in uradnem smislu znotraj istega podjetja. Obstaja tudi "centripetalna" kariera - gibanje proti jedru, vodenju podjetja.

Zagotavljanje procesa vodenja kariere vključuje podsisteme izvajalcev (zaposlenih), del (delovnih mest, delovnih mest), informacijske podpore.

Osnovne tehnike kariernega modeliranja :

· Individualno posvetovanje. Velja za očitno zaslužne in nadarjene zaposlene. Uporabljajo se metode psihoanalize, t.j. intervju, testiranje, razgovor, skupna študija kariernih možnosti itd.;

· Skupinska seja. Uporablja se kot del strateškega kadrovskega razvoja podjetja znotraj oddelkov in oddelkov;

Različne oblike samoocenjevanja. Glavna težava je v tem, da si vsi ne znajo dati objektivne ocene;

· Svetovanje kadrovski vodji in svetovanje neposrednemu vodji;

· Centri za vrednotenje in razvoj, kjer se lahko izvajajo analize človeških problemov, postavljanje ciljev, odločanje, preprečevanje in reševanje konfliktov, usposabljanje, motivacija za delo, izraba časa.

Faze modela kariere :

A. usposabljanje

b. vklopi

C. doseganje uspeha

D. strokovnost

E. iskanje duše

f) izdelava

G. upokojitvena doba

15. Graditi karierno pot za vodjo organizacije

Pri gradnji kariernega grafikona se uporabljajo posebne metode informacijske nasičenosti stopenj, ki upoštevajo sistem poslovnih in osebnih značilnosti. Karierni grafikon je lahko predstavljen v obliki diagramov, grafov, tabel itd.

Na začetku je izbrana vrsta kariere, saj vsaka od njenih vrst zahteva svoj kompleks virov, vključno z začasno in togo vezavo na trenutno situacijo v sestavi zunanjih in notranjih dejavnikov.

preliminarna parcela vključuje šolsko, srednješolsko in visokošolsko izobraževanje in traja do 25 - leta starosti.

Na območje promocije (30 do 45 let) poteka proces rasti kvalifikacij, napredovanja. Nabirajo se praktične izkušnje, narašča potreba po samopotrditvi, doseganju višjega statusa, začne se samoizražanje posameznika.

Ohranjevalno mesto za katerega so značilni ukrepi za utrjevanje rezultatov in traja od 45 do 60 let. Prihaja do vrhunca izboljševanja kvalifikacij in se povečuje zaradi močne dejavnosti in posebnega usposabljanja. Za to obdobje je značilna ustvarjalnost, lahko pride do vzpona na nove ravni storitev. Oseba doseže višine neodvisnosti in samoizražanja. Obstaja zasluženo spoštovanje do sebe in drugih.

Spletno mesto za dokončanje traja od 60 do 65 let. Tu človek začne resno razmišljati o upokojitvi. V tem obdobju se aktivno išče dostojno zamenjavo in usposabljanje kandidata za prosto delovno mesto.

Ob zadnji upokojitvi ke kariera v tej organizaciji (vrsta dejavnosti) je končana. Obstaja možnost samoizražanja v drugih dejavnostih, ki so bile v času dela v organizaciji nemogoče ali so delovale kot hobi. Toda finančno stanje in zdravstveno stanje lahko v teh letih trajno poskrbita za druge vire dohodka in zdravje.

16. Značilnosti modelov upravljanja s kadri

v Rusiji in v tujini

Modeli upravljanja s kadri tako v Rusiji kot v tujini v svojem konceptu določajo poslanstvo (cilj) organizacije glede na cilje, cilje in funkcije službe za upravljanje osebja.

Model upravljanja, ki temelji na rezultatih. Tu se naloge delegirajo na delovne skupine in določajo doseganje konkretnih rezultatov (avtorji koncepta so Finci T. Santalainen, E. Voutilainen in drugi). Ključ do uspeha korporativnih strategij je želja zaposlenih po doseganju določenih rezultatov, kar omogoča, da glavni poudarek pri upravljanju s kadri dajejo motivaciji človeških virov.

Model upravljanja skozi motivacijo temelji na proučevanju potreb, interesov, razpoloženj, osebnih ciljev zaposlenih in na možnosti povezovanja motivacije s proizvodnimi zahtevami in cilji podjetja. To je "vrsta vodenja, pri kateri se daje prednost motivaciji poslovnega vedenja .... pred administracijo in strogim nadzorom" (E.M. Korotkov).

Model upravljanja okvirja kjer se lahko zaposleni samostojno odločajo v vnaprej določenih mejah – okvir, ki ga postavljajo pomembnost procesa, norme in nepredvidljivost. Posledično se ustvarjajo pogoji za razvoj iniciative, odgovornosti in samostojnosti zaposlenih.

Model na podlagi delegacije (model Bad Harzburg, ustanovitelj profesor R. Hen), tj. prenos funkcij, dodeljenih njegovemu vodji, na podrejenega. Bistvo je kombinacija 3 dejanj: 1) jasna izjava o problemu, 2) jasna opredelitev okvira za odločanje, 3) jasna razmejitev odgovornosti za dejanja in rezultate.

Model programiranja participativni nadzor. Glavna premisa tega modela je trditev: če zaposleni sodeluje v zadevah podjetja, je vključen v upravljanje in uživa v tem, potem dela bolj zainteresiran in produktiven. Pogoji za izvedbo: 1) zaposleni pridobijo pravico do samostojnega odločanja o načrtovanju svoje delovne aktivnosti, delovnem ritmu, tehnologiji reševanja problemov ipd. 2) vodstvo vključuje zaposlene v pripravo in odločanje o uporabi sredstev, obliki nagrajevanja, urnik dela itd. 3) delavcu je dana pravica do nadzora kakovosti izdelkov in ugotavljanja odgovornosti za končni rezultat, 4) zaposleni se z različnimi oblikami nagrajevanja udeležujejo inovativnih poslovnih aktivnosti.

17. Vloga organizacijske kulture pri razvoju kadrov

Organizacijsko kulturo razumemo kot družbeni in etični vir, ki združuje prizadevanja vseh zaposlenih za doseganje skupnega uspeha. O. N. Vikhansky je koncept organizacijske kulture opredelil na najbolj popoln in splošen način: "to je niz najpomembnejših predpostavk, ki so jih sprejeli člani organizacije in izraženi v vrednotah, ki jih je razglasila organizacija, ki dajejo ljudem smernice za vedenje .” Organizacijska kultura ni le pogoj za učinkovito izvajanje organizacijskih in vodstvenih preobrazb, temveč tudi samostojen objekt upravljanja, saj izraža nabor idej o namenu organizacije kot celote in odnosu med zaposlenimi.

Glavne sestavine korporativne kulture:

1) predpostavke (kar zaposleni menijo, da je v organizaciji pravilno);

2) vrednote (kar se zaposlenim zdi pomembno v organizaciji);

3) norme (kako naj se zaposleni obnašajo v določenih situacijah);

4) obnašanje (vsakodnevne aktivnosti zaposlenih pri svojem delu).

Oblikovanje kulture organizacije je namensko dolgoročen proces spreminjanja vedenja in motivacije zaposlenih za pridobivanje novih kompetenc, znanj, veščin, ki jih bodo kasneje uporabljali v svoji poklicni dejavnosti za doseganje strateških ciljev organizacije in izpolnjevanje svojih socialne potrebe. Upravljanje korporativne kulture organizacije je proces oblikovanja in asimilacije zaposlenih vrednot in norm, ki odražajo poslanstvo te organizacije in ji pomagajo doseči svoje cilje. To je povezano:

1) z razvojem stališč, prepričanj in vrednot, skladnih z namenom, strategijami, zunanjim okoljem organizacije, da bi dosegli pomembne spremembe v moralni klimi, slogu vodenja in vedenju v organizaciji:

2) z vzbujanjem kulture;

3) upravljanje sprememb;

4) z doseganjem dogovora (enotnost članov organizacije pri razumevanju njenega poslanstva, strategije, vrednot);

5) glavni elementi mehanizma oblikovanja in upravljanja kulture.

18. Moralna in materialna stimulacija dela

Obvezen del NE je moralna in materialna stimulacija dela, katerih organizacija naj bo usmerjena v povečevanje zanimanja zaposlenega za racionalno rabo delovnega časa, obvladovanje naprednih tehnik in metod dela ter boljšo organizacijo delovnih mest.

Praktično materialne spodbude delo se kaže v različnih oblikah in sistemih plač in bonitet. Po drugi strani pa je delavec finančno odgovoren za škodo, ki jo s svojim napačnim ravnanjem ali nedelovanjem povzroči družbi in organizaciji.

moralna stimulacija delo je povezano z odgovornostjo delavca za opravljeno delo, z javnim priznanjem zaslug vsakega posameznega zaposlenega.

Pomemben je tudi za znanstveno organizacijo dela delovna disciplina. ki ga določa odnos zaposlenih do dela in je nujen pogoj za učinkovito doseganje zastavljenih nalog.

Vrste discipline:

1) delovna disciplina - skladnost z ustaljenim urnikom dela, izpolnjevanje nalog, dodeljenih zaposlenemu, in ukazi višjih vodstvenih delavcev;

2) tehnološka disciplina - skladnost z vsemi

zahteve tehnoloških operacij, ki jih predvideva proizvodni proces;

3) proizvodna disciplina - pravočasno izpolnjevanje proizvodnih nalog, skladnost s pravili za obratovanje opreme, normativi porabe surovin, predpisi o varstvu dela in varnosti, racionalna uporaba proizvodnih zmogljivosti, pravočasno in kakovostno vzdrževanje delovnih mest.

19. Značilnosti in posebnosti vodstvenega dela

Vodstveno delo je vrsta delovne dejavnosti za opravljanje vodstvenih funkcij v organizaciji, katere namen je zagotoviti namensko in usklajeno delovanje delovnega kolektiva pri reševanju nalog, s katerimi se sooča.

Predmet vodstvenega dela- organizacija, strukturna enota, t.j. obseg njegove uporabe. Stvar upravljavsko delo - informacije o stanju objekta in potrebnih spremembah v njegovem delovanju in razvoju.

produkt vodstvenega dela - vodstvene odločitve in praktična dejanja, potrebna za zagotovitev delovanja objekta v zahtevanem načinu.

funkcije kontrole:

postavljanje ciljev in načrtovanje;

organizacija izvedbe;

usklajevanje in spodbujanje dejavnosti izvajalcev; računovodstvo in nadzor uspešnosti.

voditelji organizacije in strukturne enote odločajo o vseh najpomembnejših vprašanjih dejavnosti poslovodnega aparata. Delovne obveznosti: izbor in razporeditev kadrov, usklajevanje dela izvajalcev, proizvodnih enot in vodstvenih enot. Glavna naloga je zagotoviti učinkovito delo proizvodne ekipe. Naloga vodje je zagotoviti splošno vodenje procesa delovanja in razvoja sistema vodenja. Delo vodje je razdeljeno na tri dele: proizvodni, družbeno-ekonomski in organizacijsko-vodstveni.

Specialisti opravljajo naloge priprave, utemeljitve in izvajanja poslovodnih odločitev. so izvajati obdelava in analiza informacij, ki označujejo stanje proizvodnega procesa v določenem intervalu ali časovni točki; zagotavljajo razvoj možnosti za reševanje posameznih funkcionalnih vprašanj industrijske ali vodstvene narave. Strokovnjaki za upravljanje razvrščen v v skladu z vodstvenimi funkcijami in strokovnim usposabljanjem: menedžerji, inženirji, ekonomisti, računovodje, pravniki itd.

Zaposleni - delavci, ki opravljajo različna dela. v zvezi z zagotavljanjem dejavnosti vodij in specialistov. Oni d jedel za vodenje poslovanja tajnic, tipkarjev, tehnikov, laboratorijskih asistentov itd. Glavni naloga je zagotavljanje informacijskih storitev za vodje in strokovnjake pri razvoju in izvajanju vodstvenih odločitev.

20. Pozitivne in negativne funkcije konfliktov

Če konflikt pomaga razkriti raznolikost stališč, nudi dodatne informacije, pomaga najti več možnosti, naredi proces odločanja skupine učinkovitejši, daje priložnost za samouresničitev posameznika, potem je to - ustvarjalni (funkcionalni) konflikt po njegovih posledicah.

Če zaradi konflikta ni doseganja ciljev organizacije kot celote in zadovoljevanja potreb posameznika, potem je destruktiven (disfunkcionalen) in vodi do zmanjšanja osebnega zadovoljstva, skupinskega sodelovanja in organizacijske uspešnosti. .

Funkcije in vrste konfliktov

Konflikti lahko opravljajo tako pozitivne kot negativne funkcije.

Pozitivne lastnosti:

Prepoznavanje težav;

Zadrževanje napetosti med sprtima stranma;

Pridobivanje novih informacij o nasprotniku;

Zbiranje ekipe organizacije v spopadu z zunanjim sovražnikom;

Spodbujanje sprememb in razvoja;

Odstranitev sindroma podrejenosti pri podrejenih;

Diagnoza sposobnosti nasprotnikov.

Negativne lastnosti:

veliki čustveni, materialni stroški sodelovanja v konfliktu;

odpuščanje zaposlenih, zmanjšanje discipline, poslabšanje socialno-psihološke klime v ekipi;

Zamisel o poraženih skupinah kot sovražnikih;

Pretirano navdušenje nad procesom konfliktne interakcije v škodo dela;

Po koncu konflikta - zmanjšanje stopnje sodelovanja med delom ekipe;

Težka obnova poslovnih odnosov ("konfliktna sled").

Pri dolgotrajnih konfliktih se delež poslovnih vsebin sčasoma pogosto zmanjša in začne prevladovati osebna sfera. Kadrovski vodja porabi 20 % svojega delovnega časa za reševanje konfliktov.

Praktične izkušnje menedžmenta, kljub vsej svoji nedoslednosti, danes ponujajo številne primere plodnega dela v organizacijah in podjetjih, ki se zelo razlikujejo po lastništvu, velikosti, vrstah proizvodnje, strukturah in drugih kriterijih. Pod vodstvom nadarjenih in podjetnih ljudi se ta podjetja uspešno razvijajo, povečujejo število delovnih mest ter proizvajajo izdelke in storitve na ravni evropskih standardov. Vzpostavljajo se novi gospodarski in pravni regulatorji. V sodobnih razmerah so jasno opredeljeni trendi nadaljnje diferenciacije menedžerske dejavnosti. V zvezi s tem se spreminja odnos med vodji organizacij, vodji in podrejenimi, med vsemi zaposlenimi v organizaciji. Odnos do osebja organizacij se spreminja, saj jih družbena naravnanost gospodarskih reform obrača k osebi, osebju organizacij 7 .

Nov pristop k upravljanju s kadri vse bolj temelji na prepoznavanju prednosti posameznika pred proizvodnjo, pred dobičkom, pred interesi organizacije, podjetja, institucije. Prav ta formulacija današnjega vprašanja predstavlja kulturo upravljanja. V skladu z njim so vsi sistemi vodenja usmerjeni v popolnejšo uporabo sposobnosti zaposlenega v proizvodnem procesu, kar je osnova za učinkovito delovanje podjetja (organizacije, podjetja)8.

Dejansko je uporaba materialnega proizvodnega faktorja odvisna od stopnje razvoja delavca, celotnega njegovega strokovnega znanja, veščin, sposobnosti in motivov za delo. Zato brez psihološkega znanja o osebnosti ne gre. Zdaj samo intuicija osebni interes ni dovolj, saj vodja potrebuje znanstveno znanje o osebnosti zaposlenega, profesionalen pristop k delu s kadri. Zato se v številnih organizacijah šteje, da je treba imeti ne kadrovski oddelek, ampak službo za upravljanje s človeškimi viri, celoten sistem upravljanja s kadri. Bistvo teh sprememb je, da se ljudje – osebe, posamezniki – obravnavajo kot konkurenčno bogastvo podjetja, ki ga je treba ustvarjati, varovati in množiti.

Upravljanje s človeškimi viri ljudi obravnava kot lastnino proizvodne organizacije, kot vir, ki ga je treba učinkovito uporabiti za doseganje ciljev. Pri tem pristopu se zaposleni obravnavajo kot vir neporabljenih rezerv. Za to se uporabljajo naslednji pristopi:

    odnos do dela kot vira dohodka za organizacijo;

    ustvarjanje prostora za delo vsakega zaposlenega, da lahko osebno prispeva k skupni stvari;

    aktivno socialno politiko.

Namen sistema upravljanja s kadri je zaposlovanje kompetentnih in zainteresiranih delavcev, sposobnost njihovega obdržanja in izpopolnjevanja njihovega strokovnega usposabljanja.

Človek kot racionalno, misleče bitje je tisti, ki deluje kot glavni dejavnik ne le v proizvodnji, ampak tudi v celotni organizaciji.

Začetna faza v procesu dela s kadri je zaposlovanje in selekcija kadra. Kako poteka zaposlovanje in kateri ljudje so izbrani za delo v organizaciji, so odvisne vse nadaljnje aktivnosti v procesu upravljanja s človeškimi viri. Zato, da ne bi povzročali dodatnih težav, je treba to stopnjo jemati resno, ob upoštevanju izkušenj, pridobljenih v domači in tuji praksi.

Če želite najeti prave delavce, morate natančno vedeti, katere naloge bodo opravljali med delom in kakšne so individualne in družbene značilnosti teh delovnih mest. To znanje pridobimo z analizo vsebine dela, ki je temelj dela s kadri. Brez tega je težko izvajati vse druge nadzorne funkcije. Ustrezni dokument temelji na določenih premislekih o načrtovanju delovne sile in potrebi, da organizacija nadzira aktivnosti vodij pri zaposlovanju osebja v njihovih delovnih enotah.

Pravilnost odločitve o zaposlitvi delavca se preverja z rezultati njegovih dejavnosti in zlasti s primerjavo z rezultati njegovega predhodnika. devet

V zahodnih podjetjih obstajajo izkušnje s privabljanjem lastnih zaposlenih k iskanju kandidata za prosto delovno mesto. Za to prejmejo bonus, od katerega se polovica izplača takoj, druga polovica pa po poskusnem obdobju, ki zadostuje za oceno ustvarjalnega potenciala na novo zaposlenega strokovnjaka.

Po mnenju angleškega raziskovalca G.T. Graham, uspešnost funkcije zaposlovanja v podjetjih in organizacijah je mogoče oceniti z naslednjimi kazalniki:

– čas obstoja prostega delovnega mesta;

- razmerje med številom tistih, ki so se odzvali na razpis prostega delovnega mesta - s številom tistih, ki so prejeli povabilo k sodelovanju na natečaju zanj;

- razmerje med številom tistih, ki so prejeli vabilo - s številom zaposlenih;

- razmerje med številom zaposlenih in številom tistih, ki so ostali na delu v enem letu;

- število tistih, ki izpolnjujejo vodstvo od skupnega števila zaposlenih;

- razmerje stroškov za sprejem in izbor - na število tistih, ki so začeli z delom, število zapolnjenih prostih delovnih mest na stroške lastnih zaposlenih v skupnem številu prostih delovnih mest;

- razmerje med skupnimi stroški plač novozaposlenih - s stroški njihove izbire.

Največja težava je izbira pri zaposlovanju vrhunskih delavcev - vodje organizacije, njihovih namestnikov, vodje določenih področij dejavnosti organizacije.

Očitno je osnova organizacije za ocenjevanje kakovosti vrhunskih menedžerjev v dani organizaciji prepričanje, da višjo funkcijo, ki jo mora imeti kandidat, in večjo odgovornost, ki jo mora nositi, manj ljudi lahko opravlja to delo. . Glavni razlog za to je nizka stopnja strokovnosti kadrovskega dela, ki je značilna za vodje različnih ravni (opažamo, da je paradoks v tem, da višja kot je raven vodje, bolj se raje vodi po lastnem mnenju in manj zaupa znanstvenemu strokovnemu izboru in izbiri ustreznih specialistov).

Takšen pristop je neposredna posledica ozkosti poklicnega usmerjanja višjih menedžerjev, ki zaradi velike dnevne obremenitve omejujejo količino informacij, ki jih prejmejo in uporabljajo, predvsem s čisto ozkimi mejami, ki so neposredno povezane s težavami. organizacij, ki jih vodijo. Problemi znanstvenega pristopa k izbiri kadrov v teh pogojih pogosto ostajajo zunaj njihovih interesov. Izjema so tisti vodje organizacije, ki se po naravi svojih nalog profesionalno ukvarjajo z izborom osebja.

Naslednji pomemben vidik dela z osebjem organizacije je promocija osebja. Napredovanje zaposlenih po poklicih je pokazatelj, da organizacija res ve, kaj hoče, v kaj verjame in za kaj stremi.

V japonskih podjetjih so se nabrale velike pozitivne izkušnje s pospeševanjem dela menedžerjev in strokovnjakov. »Ena najpomembnejših značilnosti velikega japonskega podjetja,« piše R. Komaya, »je velik delež višjega vodstva (predsedniki, predsedniki, podpredsedniki, generalni direktorji, direktorji) in srednjega vodstva (vodje oddelkov in oddelkov) izbrani med zaposlenimi, ki so se podjetju pridružili po diplomi in se po stopnicah pomaknili navzgor skozi proces delovne dobe.« deset

Drugi japonski raziskovalec, T. Amaya, v zvezi s tem ugotavlja, da je bil zdaj sprejet nov pristop, ki obravnava kadrovska vprašanja glede na neposredno izmerjeno raven sposobnosti in ne na delovno dobo. Hkrati je treba preprosto načelo "glede na sposobnosti" nadomestiti s sistemom, ki temelji na zamisli o možnosti razvoja sposobnosti. Glavna ideja je, da mora biti delavec človek, ki je sposoben sam razvijati svoje sposobnosti.

Japonska podjetja namenjajo posebno veliko pozornost načrtovanju napredovanja svojih zaposlenih. Veliko podjetij je uvedlo sisteme samoprijave in upravljanja po ciljih. V teh sistemih zaposleni izrazijo svoje želje glede svoje prihodnje kariere, tako da lahko podjetja te želje čim bolj upoštevajo pri novih zaposlitvah. Hkrati pa praviloma veliko delovnih obveznosti prevzame delavec sam.

Podjetja zaposlenim ponujajo več kariernih poti, sami pa izberejo najbolj želeno pot. Za višje položaje v podjetju vodstvo vnaprej določi seznam zahtev, kot so izkušnje, sposobnosti itd.

Svobodna izbira bo v prihodnosti eno od temeljnih načel kadrovskih virov in da mora biti vsak zaposleni popolnoma svoboden pri izbiri najboljše možnosti pri načrtovanju kariere.

Sistem načrtovanja napredovanja vodstvenih delavcev in specialistov se začne od dna, tj. od vsakega posameznega zaposlenega, ki mora imeti jasno predstavo o tem, kakšen položaj ga čaka v danem podjetju z različnimi možnostmi za delovne dosežke. To povečuje motivacijo delavcev, jim omogoča, da natančneje pretehtajo svoje zmožnosti in usmerijo svoja prizadevanja na tista področja delovne poti, ki vodijo do najbolj sprejemljivega uspeha.

Ena najpomembnejših funkcij sistema upravljanja s kadri je upravljanje prilagajanja osebja.

Postopki prilagajanja osebja so zasnovani tako, da olajšajo vstop novih zaposlenih v življenje organizacije. Praksa kaže, da se je 90 % ljudi, ki so v prvem letu zapustili službo, odločilo že prvi dan bivanja v novi organizaciji.

Novinec v organizaciji se praviloma sooča z velikim številom težav, ki jih večino povzroča prav pomanjkanje informacij o delovnem postopku, lokaciji, značilnostih sodelavcev itd. Poseben postopek za uvedbo novega zaposlenega v organizacijo lahko pomaga odpraviti več težav, ki se pojavijo na začetku dela.

Prepoznavanje nagnjenj in interesov zaposlenega ob upoštevanju njegovih osebnih in poklicnih sposobnosti, prepoznavanje motivacijskih priložnosti in alternativ v timu in za posamezno osebo so nujni pogoj za vodenje osebja na podlagi motivacije. Noben od zunaj postavljeni cilji v človeku ne vzbujajo zanimanja za intenziviranje svojih prizadevanj, dokler se ne spremenijo v njegov »notranji« cilj in naprej v njegov »notranji« načrt delovanja. Zato je za končni uspeh zelo pomembno sovpadanje ciljev zaposlenega in podjetja. enajst

Za rešitev tega problema je treba ustvariti mehanizem za spodbujanje povečanja učinkovitosti dela. To pomeni nabor metod in tehnik, s katerimi sistem vodenja podjetja vpliva na zaposlene, ki jih spodbuja k določenemu vedenju v delovnem procesu za doseganje ciljev organizacije, ki temelji na potrebi po zadovoljevanju osebnih potreb.

Raznolikost pristopov k motiviranju in spodbujanju zaposlenih je precej velika. Teorije potreb oziroma teorije vsebine motivacije analizirajo dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. Te teorije so v veliki meri osredotočene na analizo potreb in njihovega vpliva na motivacijo.

Te teorije opisujejo strukturo potreb, njihovo vsebino in kako so te potrebe povezane s človekovo motivacijo za delovanje. V teh teorijah se poskuša odgovoriti na vprašanje, kaj ga v notranjosti človeka spodbuja k dejanju.

Najbolj znane teorije motivacije te skupine so:

1) teorija hierarhije potreb, ki jo je razvil Maslow;

2) teorija ERG, ki jo je razvil Alderfer;

3) McClellandova teorija pridobljenih potreb;

4) teorija dveh Herzbergovih faktorjev.

Vrednotenje dela - ukrepi za ugotavljanje skladnosti količine in kakovosti dela z zahtevami proizvodne tehnologije.

Vrednotenje dela omogoča reševanje naslednjih kadrovskih nalog:

    oceniti potencial za napredovanje in zmanjšati tveganje napredovanja nesposobnih zaposlenih;

    zmanjšati stroške usposabljanja;

    podpirati občutek za pravičnost zaposlenih in povečati delovno motivacijo;

    organizirati povratne informacije zaposlenim o kakovosti njihovega dela;

    razviti programe usposabljanja in razvoja osebja.

Za organizacijo učinkovitega sistema ocenjevanja uspešnosti zaposlenih je potrebno:

1. Vzpostaviti standarde delovanja za vsako delovno mesto in merila za njegovo vrednotenje.

2. Vzpostavite politiko za izvajanje ocen uspešnosti (kdaj, kako pogosto in komu vrednotiti).

3. Zavezati določene osebe k oceni učinkovitosti dela.

4. Zavezati ocenjevalce k zbiranju podatkov o uspešnosti.

5. O oceni se pogovorite z zaposlenim, se odločite in dokumentirajte oceno.

Visoke rezultate pri delu s kadri je mogoče doseči le, če imajo zaposleni v organizaciji znanje, veščine in ustrezen odnos, ki je potreben za učinkovito in učinkovito delo. Ko so najeti pravi ljudje, postane usposabljanje glavni dejavnik pri zagotavljanju, da razvijejo veščine, sposobnosti in stališča, ki so potrebni za dobro opravljanje dela. 12

Učenje ni nekaj zunanjega glede na glavno funkcijo organizacije, nasprotno, igra povezovalno vlogo pri doseganju glavnih strateških ciljev organizacije. Ker skoraj vsaka organizacija deluje v hitro spreminjajočem se okolju, se spreminjajo tudi veščine in znanja ljudi, ki jih potrebujejo pri svojih dejavnostih, in to vedno hitreje.

Strokovnjaki s področja managementa identificirajo štiri osnove, ki razlikujejo didaktične smeri v izobraževanju.

Ena glavnih pedagoških razprav se odvija na podlagi naslednjih razlogov: ali je cilj usposabljanja oblikovanje določenega nabora znanj, veščin in sposobnosti pri človeku ali pa je vodilni cilj razkrivanje in razvijanje človekovih prirojenih sposobnosti in nagnjenj. .

Naslednji pomemben razlog, ki razlikuje didaktične smeri, je njihova usmerjenost v skupinske ali individualne oblike dela.

Tretja pomembna osnova je priznana porazdelitev dejavnosti med učitelji in učenci. Ena skrajnost je pretirana aktivnost učitelja in skoraj popolna odsotnost aktivnosti – vsaj zunanje – med učenci. Drugi pol je priznavanje pravice tečajnikov do maksimalne aktivnosti. trinajst

In končno, četrta osnova je metoda prenosa že pripravljenega znanja, v nasprotju z metodo, ki vključuje samostojen razvoj znanja in veščin študentov.

Obstajajo vsaj štiri osnovne osnove za razvrščanje trenutno razvitih didaktičnih tradicij:

    razkritje sposobnosti ali oblikovanje dejanj;

    individualno ali skupinsko usposabljanje;

    aktivno ali pasivno;

    recept ali kreativa.

Danes se večina voditeljev nove generacije dobro zaveda razlik med kadrovskim vodjo in prej znanim kadrovnikom. In ne po naključju. Ena najnovejših študij je pokazala, da je do 80 % ovir za razvoj tržnih odnosov nekako povezanih s težavami pri delu s kadri. Tukaj in odpor do inovacij, in nepripravljenost za prekvalifikacijo, in nezmožnost dela na nov način ter notranja odtujenost od ciljev organizacije.

Vseh teh 80 % težav pade predvsem na vodjo menedžerjev, odgovornih za delo s kadri. Jasno je, da bi se moralo znanje in veščine takega specialista presenetljivo razlikovati od sposobnosti pravočasnega prestavljanja osebnih zadev z enega kraja na drugega.

Danes raste in se krepi nova funkcija vodje kadrov - funkcija usposabljanja. Kvalificirani menedžerji posvečajo veliko časa razvoju in izvajanju lastnih izobraževanj in usposabljanj. Poučevanje na delovnem mestu je postalo bolj donosno kot vsakokratno naročanje usposabljanj ob strani.

Kako se pogajati, kako prodati izdelek, kako skupaj sprejemati odločitve, kako razviti urnik, kako reševati konflikte, kako okrepiti komunikacijo s stranko, kako hitro reorganizirati oddelek, kako deliti funkcije na poti, kako izboljšati horizontalno komunikacijo v organizaciji, kako racionalizirati lastne dejavnosti - to ni popoln seznam tem za usposabljanje zaposlenih v konkurenčni organizaciji.

Raznolikost izobraževalnih tem narekuje nove zahteve za usposabljanje samih kadrovskih menedžerjev. Nespametno bi jih bilo pripraviti posebej za vsako od naštetih tem. Veliko bolj učinkovito je usposobiti menedžerje za posplošen pristop k pripravi lastnih programov. Pomembno je razlikovati med tem, kaj se lahko nauči in kaj bi bilo treba uvesti v življenje organizacije ne z izobraževalnimi, temveč z drugimi metodami.

Oseba ni le strošek, ampak tudi dejavnik dohodka, povečanje produktivnosti dela in izboljšanje kakovosti sprejetih odločitev. Zato sodoben menedžer svoje zaposlene obravnava kot dragocen vir. Razlika med pristopom »človeških virov« in prejšnjim pristopom »človeških odnosov« je v določbi o ekonomski izvedljivosti vlaganja v osebo (zaposlenega v organizaciji); vzdrževanje v delovnem stanju, nenehno usposabljanje zaposlenih, ustvarjanje pogojev za popolno razkritje njegovih sposobnosti in sposobnosti, ki so lastne osebnosti. V konceptu »človeški odnosi« je poudarek na ustvarjanju optimalnih delovnih pogojev za zaposlenega 14 .

Najpomembnejša kakovost kadrovskega menedžerja je njegova odprtost za nove stvari in njegov refleksivni odnos do vseh vidikov življenja organizacije.

Upravljanje razvoja organizacije je skupek metod, tehnik in postopkov, ki omogočajo reševanje družbenih problemov na podlagi znanstvenega pristopa, poznavanja vzorcev družbenih procesov, natančnega analitičnega izračuna in preverjenih družbenih standardov. Je organizacijski mehanizem za premišljen, predviden, večstranski, torej sistematičen in celosten vpliv na družbeno okolje.

Glavna področja razvoja osebja so:

  • 1. Organizacija certificiranja osebja;
  • 2. Upravljanje kadrovske poslovne kariere;
  • 3. Vodenje storitev in strokovno napredovanje kadrov;
  • 4. Upravljanje kadrovske rezerve;
  • 5. Usposabljanje osebja.

V ruski praksi so se glede na pripadnost področjem kadrovske dejavnosti razvile tri vrste atestiranja: atestiranje javnih uslužbencev, potrjevanje znanstvenih in pedagoških delavcev ter potrjevanje osebja organizacij glavne ravni upravljanja:

  • 1) Certificiranje javnega uslužbenca - ocena stopnje strokovne usposobljenosti in skladnosti javnega uslužbenca z zasedbo javnega uslužbenca, pa tudi za rešitev vprašanja dodelitve kvalifikacijske kategorije javnemu uslužbencu. Certificiranje se izvaja največ enkrat na dve leti, vendar najmanj enkrat na štiri leta. Postopek in pogoji za izvedbo atestiranja so določeni z zveznimi zakoni in zakoni sestavnih subjektov Ruske federacije;
  • 2) Certificiranje znanstvenih in znanstveno-pedagoških delavcev - postopek za podelitev akademskih stopenj doktorja znanosti in kandidata znanosti ter podelitev akademskih nazivov profesorja, izrednega profesorja in višjega raziskovalca na specialnosti. Akademske stopnje se lahko podelijo, akademski nazivi pa se podelijo osebam, ki imajo globoka strokovna znanja in znanstvene dosežke na določenem področju znanosti. Certificiranje izvajajo Visoka atestna komisija Ruske federacije (HAC RF), Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije, znanstvene, znanstvenoraziskovalne, raziskovalne in proizvodne organizacije ter visokošolske ustanove v skladu s posebnimi regulativnimi dokumenti, ki jih je odobril odloki vlade Ruske federacije;
  • 3) Certificiranje osebja organizacij - glavna vodstvena povezava - postopek za ugotavljanje kvalifikacij, ravni znanja, praktičnih veščin, poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenih, kakovosti dela in njegovih rezultatov ter ugotavljanje njihove skladnosti (nezdružljivosti) z zasedanim položajem. Namen certificiranja je racionalna razporeditev kadrov in njihova učinkovita uporaba. Ocene osebja zagotavljajo pravno podlago za premestitve, napredovanja, nagrade, določanje plač ter znižanja in odpovedi. Certificiranje je namenjeno izboljšanju kvalitativne sestave osebja, določanju stopnje obremenjenosti zaposlenih in njihovi uporabi v svoji specialnosti, izboljšanju sloga in metod upravljanja osebja.

Cilj je iskati rezerve za povečanje produktivnosti dela in zanimanja zaposlenega za rezultate svojega dela in celotne organizacije, najbolj optimalno uporabo ekonomskih spodbud in socialnih jamstev ter ustvarjanje pogojev za bolj dinamičen in celovit razvoj posameznika. . V razmerah naraščajoče konkurence je povečanje vloge človeškega dejavnika neposredno odvisno od učinkovitosti procesov oblikovanja, uporabe in razvoja njegovega vodilnega kadra. Vodstvena kariera vpliva na številna pomembna družbeno-ekonomska vprašanja:

To potrjujejo izkušnje uspešnih tujih korporacij, ki so že dolgo spoznale pomen tega, kako in kdo napreduje v strukturi hierarhije organizacije in upravlja z njenimi viri, veliko pozornost pa posveča oblikovanju sistemov vodenja kariere vodstvenih delavcev.

Poslovna kariera je postopno napredovanje osebe na katerem koli področju dejavnosti:

  • - sprememba spretnosti, sposobnosti, kvalifikacijskih možnosti in plačila, povezanih z dejavnostjo;
  • - napredovanje po nekoč izbrani poti dejavnosti, doseganje slave, slave, obogatitve.

Na primer, pridobiti več moči, višji status, prestiž, moč, več denarja.

Kariera ni samo napredovanje. O karieri lahko govorite kot o poklicu, poklicu. Na primer: kariera menedžerja, športna kariera, vojaška kariera, umetniška kariera, kariera gospodinj in mater, študentov. Človekovo življenje zunaj dela pomembno vpliva na poslovno kariero, je del nje.

V razmerah naraščajoče konkurence in vse večje vloge človeškega faktorja je uspešnost vodenja organizacije neposredno odvisna od učinkovitosti procesov oblikovanja, uporabe in razvoja njenega vodstvenega kadra.

Vodstvena kariera vpliva na številna pomembna družbeno-ekonomska vprašanja:

  • - zadovoljstvo pri delu in produktivnost menedžerjev;
  • - kontinuiteta vodstvenih strokovnih izkušenj in kulture organizacije;
  • - nemotena in racionalna zamenjava ključnih mest itd.

To potrjujejo izkušnje uspešnih tujih korporacij, ki so že dolgo spoznale pomen, kako in kdo napreduje v strukturi hierarhije organizacije in upravlja z njenimi viri ter veliko pozornost namenja oblikovanju sistemov vodenja storitvenega in strokovnega napredka. osebja.

Služba in strokovna promocija - niz progresivnih gibanj na različnih položajih, ki prispevajo k razvoju tako organizacije kot posameznika. Premiki so lahko navpični in vodoravni. To je zaporedje različnih stopenj (položaj, delovna mesta, položaji v timu), ki jih predlaga organizacija, skozi katere lahko zaposleni preide.

Kariero običajno razumemo kot fizično zaporedje korakov (položaj, delovna mesta, položaji v timu) določenega zaposlenega.

Koncepta napredovanja »storitvenega poklica« in »kariere« sta si blizu, a nista enaka.

Izraz "poklicno napredovanje" nam je najbolj znan, saj se izraz "kariera" v naši strokovni literaturi in v praksi do nedavnega dejansko ni uporabljal. Sovpadanje načrtovane poti kariernega napredovanja in dejanske kariere v praksi je precej redko in je prej izjema kot pravilo.

Znano je, da v procesu upravljanja osebja v vsaki organizaciji obstaja postopek za zaposlovanje, odpuščanje, določanje plač, izdajanje bonusov, uporabo spodbud in kazni. Da pa bo sistem učinkovit, mora kadrovsko upravljanje temeljiti na kadrovski politiki, ki mora temeljiti tudi na programu ustvarjanja optimalne rezerve kadrov za napredovanje.

Kadrovska rezerva je skupina vodij in specialistov, sposobnih za vodenje dejavnosti, ki ustrezajo zahtevam za delovno mesto določenega ranga, ki so bili izbrani in so opravili sistematično ciljno usposabljanje. Delo z rezervo je, tako kot mnoge druge kadrovske tehnologije, zapleteno.

Slika 4. - Odnos kadrovskega upravljanja in področij dela z rezervo:

Obstaja več tipologij kadrovske rezerve (po vrsti dejavnosti, stopnji zasedenosti delovnih mest, stopnji pripravljenosti itd.). Glede na cilje kadrovskega dela lahko uporabite eno ali drugo tipologijo.

Za olajšanje teh procesov najresnejša podjetja uvajajo posebne programe, namenjene pripravi rezerve - najbolj obetavnih strokovnjakov v smislu kariere. Vsi v preteklosti niso imeli vodstvenih izkušenj ali posebnega vodstvenega usposabljanja. Usposabljanje osebja za večino ruskih organizacij je zdaj še posebej pomembno. To je posledica dejstva, da delo na trgu postavlja visoke zahteve glede ravni usposobljenosti osebja, njihovega znanja in spretnosti, medtem ko v današnjem spreminjajočem se gospodarstvu nagibajo k izgubi učinkovitosti. Podjetja se zavedajo, da je izobraževanje in razvoj kadrov najpomembnejši pogoj za uspešno delovanje vsake organizacije, vsakega podjetja.

Izobraževanje je proces in rezultat usvajanja sistematiziranih znanj, veščin in vedenj, potrebnih za pripravo človeka na življenje in delo.

Stopnjo izobrazbe določajo zahteve proizvodnje, znanstvena, tehnična in kulturna raven ter družbeni odnosi. Izobraževanje je razdeljeno na dve vrsti: splošno in poklicno. Izobraževanje mora biti neprekinjeno.

Usposabljanje kadrov je glavni način pridobivanja strokovne izobrazbe. To je namensko organiziran, sistematično in sistematično izveden proces osvajanja znanj, veščin, sposobnosti in načinov komuniciranja pod vodstvom izkušenih učiteljev, mentorjev, specialistov, menedžerjev itd.

Obstajajo tri vrste učenja...

Usposabljanje osebja - sistematično in organizirano usposabljanje in sproščanje usposobljenega osebja za vsa področja človeške dejavnosti, ki ima nabor posebnih znanj, veščin in metod komunikacije.

Strokovno izpopolnjevanje kadrov - usposabljanje kadrov za izboljšanje znanja, veščin in načinov komuniciranja v zvezi z rastjo zahtev po poklicu ali napredovanju.

Preusposabljanje kadrov - usposabljanje kadrov za osvajanje novih znanj, veščin in načinov komuniciranja v zvezi z osvajanjem novega poklica ali spreminjanjem zahtev po vsebini in rezultatih dela. Domače in tuje izkušnje so razvile tri koncepte za usposabljanje usposobljenega osebja, katerih bistvo bomo obravnavali v nadaljevanju. Koncept specializiranega usposabljanja je osredotočen na danes ali bližnjo prihodnost in je pomemben za posamezno delovno mesto.

Takšno usposabljanje je učinkovito za razmeroma kratek čas, vendar z vidika zaposlenega prispeva k ohranjanju zaposlitve, krepi pa tudi samozavest.

Koncept multidisciplinarnega usposabljanja je učinkovit z ekonomskega vidika, saj povečuje notranjo in zunanjo mobilnost zaposlenega. Vendar slednja okoliščina predstavlja znano tveganje za organizacijo, kjer delavec dela, saj ima možnost izbire in je zato manj vezan na ustrezno delovno mesto.

Koncept osebnostno usmerjenega učenja je namenjen razvijanju človeških lastnosti, ki so lastne naravi ali pridobljene v praktičnih dejavnostih. Ta koncept velja predvsem za kadre, ki imajo nagnjenost k znanstvenim raziskavam in imajo talent voditelja, učitelja, politika, igralca itd.

Posamezne vrste usposabljanja ne bi smeli obravnavati ločeno drug od drugega. Namensko usposabljanje usposobljenega kadra pomeni tesno povezanost in usklajenost med tovrstnimi usposabljanji. Raziskovalci identificirajo dva glavna sodobna modela usposabljanja delovne sile:

  • 1. Usposabljanje na delovnem mestu. Teoretični tečaj na poklicni šoli in praktično usposabljanje v podjetju;
  • 2. Usposabljanje izven delovnega mesta v specializiranih poklicnih šolah in centrih za usposabljanje.

Tukaj so metode poklicnega usposabljanja na delovnem mestu. Ta oblika usposabljanja se izvaja s posebno izjavo naloge na delovnem mestu. Kadrovsko upravljanje ne bi smelo biti vezano le na cilje organizacije, temveč bi moralo biti grajeno kot enoten sistem, kar pomeni medsebojno povezanost in soodvisnost različnih področij dela na tem področju. Če je kadrovsko upravljanje zgrajeno kot sistem, bi moralo biti vsako posamezno področje te dejavnosti (izbor, vrednotenje, usposabljanje, stimulacija osebja) podrejeno enemu skupnemu cilju - zagotavljanju učinkovitega delovanja organizacije in njenega delovanja. razvoj. V tem smislu je izobraževanje, kot odraz organizacijske filozofije vodenja, podrejeno in podpira vsa druga področja dela. Po drugi strani pa samo usposabljanje ustvarja predpogoje za reševanje novih in zahtevnejših nalog, saj zaposleni obvladajo nove pristope k delu, nova znanja in veščine. Upoštevanje usposabljanja v okviru razvoja kadrov je posledica dejstva, da je ta funkcija praviloma ena najtežjih v praksi.



Razdelki