Organizacijska struktura upravljanja podjetja. Organizacijska struktura upravljanja

Organizacijsko strukturo upravljanja podjetja razumemo kot sestavo, podrejenost, interakcijo in porazdelitev dela med oddelki in organi upravljanja, med katerimi se vzpostavljajo določeni odnosi glede izvajanja moči, tokov poveljevanja in informacij. Obstajajo naslednje vrste organizacijskih struktur. razlikovati: linearna struktura - za katero je značilno, da je na čelu vsake enote vodja, ki ima v svojih rokah skoncentrirane vse vodstvene funkcije in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih. Njene odločitve, ki se prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", so obvezne za izvajanje s strani spodnjih členov. On pa je podrejen višjemu vodji. Na tej podlagi se ustvari hierarhija vodij tega sistema upravljanja (na primer delovodja mesta, vodja delavnice, direktor podjetja). Praviloma ga uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo s preprosto proizvodnjo, v odsotnosti širokih zadružnih vezi med podjetji. Ta vrsta strukture je značilna za mala in srednje velika storitvena podjetja: frizerji, ateljeji, delavnice za popravilo gospodinjskih aparatov, kavarne ali majhne menze itd. Funkcionalna struktura upravljanja vključuje specializacijo izvajanja posameznih funkcij upravljanja. Za njihovo izvedbo so dodeljeni ločeni pododdelki (ali funkcionalni izvajalci). Funkcionalna organizacija menedžmenta temelji na horizontalni delitvi vodstvenega dela. Navodila funkcionalnega organa iz njegove pristojnosti so za proizvodne enote obvezna. V okviru funkcionalne strukture upravljanja je običajno organizirano delo območnih ambulant, srednje velikih hotelov in trgovin. Linearno-funkcionalna struktura nadzor vam omogoča v veliki meri odpraviti pomanjkljivosti tako linearnega kot funkcionalnega krmiljenja. S to strukturo je namen funkcionalnih služb priprava podatkov za linijske vodje za sprejemanje kompetentnih odločitev ali nastajajočih proizvodnih in vodstvenih nalog. Vloga funkcionalnih teles (služb) je odvisna od obsega gospodarske dejavnosti in strukture upravljanja podjetja kot celote. S takšno vodstveno strukturo so strokovnjaki istega profila združeni v enote (oddelke, službe). Na primer, funkcionalna struktura hotelskega menedžmenta lahko vključuje oddelek za trženje in oglaševanje, sprejemno službo, oddelek za načrtovanje itd. Po potrebi je možno združiti nekatere oddelke in službe, ki so si po funkcijah podobni. Primeri linearno-funkcionalne strukture upravljanja so lahko strukture velikih hotelov, bank, bolnišnic, univerz. Divizijsko upravljanje vam omogoča centralizacijo strateških funkcij upravljanja celotnega podjetja (finančne dejavnosti, razvoj strategije podjetja itd.), ki so skoncentrirane na najvišjih ravneh uprave korporacije in decentralizacijo funkcij operativnega upravljanja, ki se prenesejo na proizvodne enote . To vodi do fleksibilnega odzivanja na spremembe v zunanjem okolju, hitrega sprejemanja vodstvenih odločitev in povečanja njihove kakovosti, hkrati pa - do povečanja velikosti vodstvenega aparata in stroškov njegovega vzdrževanja; matrični nadzor razporeja začasne predmetno specializirane enote - projektne skupine, ki se oblikujejo iz specialistov stalnih funkcionalnih oddelkov. Vendar so le začasno podrejeni vodji projekta. In po zaključku dela na projektu se vrnejo v svoje funkcionalne enote. Prednosti: izjemno visoka prilagodljivost krmilnega sistema in usmerjenost v inovacije. V gospodarski praksi se pogosto srečujemo s kompleksno vrsto upravljanja - kombinacijo naštetih vrst organizacijskih struktur upravljanja na različnih ravneh upravljanja podjetja.

19. Opredelitev pojmov "odobreni kapital", "odobreni kapital" podjetij.

Pooblaščeni sklad podjetja je pomemben vir oblikovanja finančnih sredstev, ki so potrebna za normalno delovanje podjetja. Obstajata dva glavna sklada, ki sta oblikovana iz sredstev statutarnega sklada. To je sklad osnovnih sredstev in neopredmetenih sredstev ter sklad obratnih sredstev. Prvi je vir ustvarjanja in pridobivanja: zgradbe, zgradbe, konstrukcije, stroji, oprema, naprave, vozila, patenti, licence. Sklad obratnih sredstev je potreben za podjetje za ustvarjanje zalog (surovine, materiala, goriva, rezervnih delov itd.), Prenosnih bilanc nedokončane proizvodnje, odloženih stroškov, saldov končnih izdelkov. Del obratnih sredstev podjetja deluje v obliki gotovine - gotovina na blagajni podjetja in negotovina na obračunskih ali drugih računih podjetja. Odobreni kapital državnega podjetja je znesek denarja in stroški materialnih sredstev, ki jih država nameni za trajno razpolaganje z delovno silo podjetja na podlagi polne ekonomske lastnine. Velikost odobrenega kapitala takega podjetja je določena z obsegom proizvodnje (blaga, gradenj, storitev) na njem. Pri ustanovitvi novega podjetja se velikost odobrenega kapitala določi na podlagi stroškov gradnje, stroškov potrebne tehnološke opreme, pa tudi vrednosti minimalnih standardov zalog, nedokončane proizvodnje, odloženih stroškov, končnih izdelkov. . Državno podjetje lahko poveča odobreni kapital praviloma na račun dela prejetega dobička. Ta dobiček se uporablja za povečanje obratnih sredstev podjetja in povečanje vrednosti osnovnih sredstev in neopredmetenih sredstev podjetja. Začetna velikost odobrenega kapitala je določena v statutu podjetja in drugih ustanovnih dokumentih. Viri oblikovanja statutarnega sklada, odvisno od organizacijskih in pravnih oblik upravljanja, so lahko:

Osnovni kapital.

Delniški (delniški) vložki ustanoviteljev (udeležencev).

Zasebni kapital podjetnika.

Sektorski finančni viri (ob ohranjanju sektorskih struktur).

Dolgoročno posojilo.

Proračunska sredstva.

Velikost odobrenega kapitala označuje začetni znesek lastniškega kapitala, ki je potreben za ustanovitev podjetja in začetek njegove gospodarske dejavnosti. Za podjetja določenih področij dejavnosti ter organizacijsko-pravnih oblik je minimalna velikost odobrenega kapitala urejena z zakonom. V času gospodarske dejavnosti se lahko spremeni velikost odobrenega kapitala. Odobreni kapital je skupek sredstev (vložkov, vložkov, deležev) ustanoviteljev (udeležencev) v premoženju ob ustanovitvi podjetja za zagotavljanje njegove dejavnosti v zneskih, določenih z ustanovnimi dokumenti.

Odobreni kapital - predstavlja niz sredstev (vložkov, vložkov, deležev) ustanoviteljev (udeležencev) v premoženju pri ustanovitvi podjetja za zagotavljanje njegovih dejavnosti v zneskih, določenih z ustanovnimi dokumenti. Odobreni kapital je začetni, začetni kapital podjetja. Njegova vrednost se določi ob upoštevanju predlagane gospodarske (proizvodne) dejavnosti in je določena v času državne registracije podjetja.

Postopek oblikovanja odobrenega kapitala JSC ima določene značilnosti. Odobreni kapital JSC predstavlja na eni strani lastna sredstva družbe kot pravne osebe, na drugi strani pa višino vložkov delničarjev. Odobreni kapital mora biti sestavljen iz določenega števila delnic različnih vrst z določeno nominalno vrednostjo. Ob izdaji delnic se vsaki od njih dodeli določena denarna vrednost, imenovana paritetna ali nominalna vrednost. Ta vrednost kaže, kolikšen del vrednosti odobrenega kapitala pade na 1 delnico ob registraciji delniške družbe.

Doseganje visokih rezultatov delovanja je tisto, za kar si prizadevajo vsa podjetja brez izjeme. Vendar pa podjetje brez dobro vzpostavljene organizacijske strukture tvega propad.

V tem članku bomo analizirali, kakšna je organizacijska struktura vodenja podjetja in kako jo pravilno izbrati.

Značilnosti izbire organizacijske strukture podjetja

Organizacijska struktura je osnova za opravljanje funkcij upravljanja podjetja. Torej se razume kot sestava, podrejenost, interakcija in porazdelitev dela med posameznimi zaposlenimi in celotnimi oddelki.

Preprosto povedano, organizacijska struktura podjetja je niz oddelkov, pa tudi menedžerjev, ki jih vodi generalni direktor. Njena izbira je odvisna od številnih dejavnikov:

• starost organizacije (mlajše ko je podjetje, enostavnejša je njegova organizacijska struktura);
• organizacijska in pravna oblika (JSC, LLC, IP, ...);
• področje dejavnosti;
• obseg podjetja (število zaposlenih, oddelkov itd.);
• tehnologije, vključene v delo podjetja;
• komunikacije znotraj in zunaj podjetja.

Seveda je treba pri obravnavi organizacijske strukture vodstva upoštevati takšne značilnosti podjetja, kot so ravni interakcije. Na primer, kako medsebojno delujejo oddelki podjetja, zaposleni z zaposlenimi in celo sama organizacija z zunanjim okoljem.

Vrste organizacijskih struktur upravljanja podjetij

Oglejmo si podrobneje vrste organizacijskih struktur. Obstaja več klasifikacij in obravnavali bomo najbolj priljubljene in hkrati najbolj popolne od njih.

Linearna

Linearna struktura je najenostavnejša od vseh obstoječih vrst struktur upravljanja podjetja. Na čelu je direktor, nato vodje oddelkov, nato navadni delavci. tiste. vsi v organizaciji so povezani navpično. Takšne organizacijske strukture običajno najdemo v majhnih organizacijah, ki ne razlikujejo tako imenovanih funkcionalnih enot.

Za to vrsto je značilna preprostost, naloge v organizaciji pa se praviloma opravijo hitro in strokovno. Če iz nekega razloga naloga ni zaključena, potem vodja vedno ve, da mora o nalogi vprašati vodjo oddelka, vodja oddelka pa ve, koga v oddelku naj vpraša o napredku delo.

Pomanjkljivost so povečane zahteve za vodstveno osebje, pa tudi breme, ki pade na njihova ramena. Tovrstno upravljanje je uporabno samo za mala podjetja, sicer menedžerji ne bodo mogli učinkovito delati.

Linearno osebje

Če se razvije majhno podjetje, ki je uporabljalo linearno vodstveno strukturo, se njegova organizacijska struktura spremeni in preide v linearno kadrovsko. Vertikalne povezave ostajajo na mestu, vendar ima vodja tako imenovani "štab" - skupino ljudi, ki delujejo kot svetovalci.

Štab nima pooblastil za dajanje ukazov izvajalcem, ima pa močan vpliv na vodjo. Na podlagi sklepov štaba se oblikujejo tudi poslovodne odločitve.

delujoč

Ko se obremenitev zaposlenih poveča in organizacija še naprej raste, se organizacijska struktura premakne iz linearne centrale v funkcionalno, kar pomeni razporeditev dela ne po oddelkih, temveč po opravljenih funkcijah. Če je bilo prej vse preprosto, se zdaj lahko menedžerji varno imenujejo direktorji financ, trženja in proizvodnje.

S funkcionalno strukturo je mogoče videti razdelitev organizacije na ločene dele, od katerih ima vsak svoje funkcije in naloge. Stabilno zunanje okolje je obvezen element za podporo razvoju podjetja, ki si je izbralo funkcionalno strukturo.

Takšna podjetja imajo eno resno pomanjkljivost: funkcije vodstvenega osebja so zelo zamegljene. Če je v linearni organizacijski strukturi vse jasno (včasih celo preveč), je pri funkcionalni organizacijski strukturi vse malo zamegljeno.

Če so na primer težave s prodajo, direktor nima pojma, koga natančno bi okrivil. Tako se funkcije menedžerjev včasih prekrivajo in ko pride do težave, je težko ugotoviti, čigava krivda je nastala.

Prednost je v tem, da je podjetje mogoče razpršiti in to odlično opraviti. Poleg tega ima lahko podjetje zaradi funkcionalne ločitve več ciljev.

Linearno-funkcionalni

Ta organizacijska struktura velja samo za velike organizacije. Torej združuje prednosti obeh organizacijskih struktur, vendar ima manj slabosti.

Pri tej vrsti krmiljenja so vsi glavni priključki linearni, dodatni pa funkcionalni.

divizijski

Tako kot prejšnji je primeren le za velika podjetja. Funkcije v organizaciji niso razporejene glede na področja odgovornosti podrejenih, temveč glede na vrste izdelkov ali glede na regionalno pripadnost divizije.

Oddelek ima svoje oddelke, sam oddelek pa spominja na linearno ali linearno-funkcionalno organizacijsko strukturo. Na primer, oddelek ima lahko oddelek za nabavo, oddelek za trženje in oddelek za proizvodnjo.

Pomanjkljivost takšne organizacijske strukture podjetja je zapletenost odnosov med oddelki, pa tudi visoki stroški vzdrževanja menedžerjev.

matriko

Velja za podjetja, ki delujejo na trgu, kjer je treba izdelke nenehno izboljševati in posodabljati. Za to podjetje ustvari delovne skupine, ki se imenujejo tudi matrične. Iz tega sledi, da v podjetju nastaja dvojna podrejenost, pa tudi stalno sodelovanje zaposlenih iz različnih oddelkov.

Prednost takšne organizacijske strukture podjetja je enostavnost uvajanja novih izdelkov v proizvodnjo, pa tudi prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju. Pomanjkljivost je dvojna podrejenost, ki pogosto povzroča konflikte v delovnih skupinah.

sklepi

Torej je organizacijska struktura podjetja sistem vodenja podjetja in od njegove izbire je odvisna enostavnost opravljanja nalog, prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju in breme, ki pade na ramena menedžerjev.

Če je podjetje majhno, potem na stopnji oblikovanja praviloma v njem naravno nastane linearna organizacijska struktura, in ko se podjetje razvija, postaja njegova struktura vse bolj zapletena, postaja matrična ali divizijska.

Video - primer organizacijske strukture podjetja:

Organizacijska struktura upravljanje določa sestavo oddelkov vodstvenega aparata, njihovo medsebojno odvisnost in medsebojno povezanost. Skupina vodij in specialistov, ki je odgovorna za izvajanje procesa razvoja in izvajanja vodstvenih odločitev, je oddelek za upravljanje podjetje. Vodstveni aparat vključuje vodstveno osebje v celotnem podjetju, pa tudi njegove strukturne oddelke. V praksi obstajata dve vrsti struktur:

1) mehanistični za katero je značilna uporaba formalnih postopkov in pravil, toga hierarhija moči v organizaciji in centralizacija odločanja. Sem spadajo linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, produktna, divizijska struktura itd.;

2) ekološko, značilna zmerna uporaba formalnih pravil in postopkov, decentralizacija, fleksibilnost strukture moči, sodelovanje pri upravljanju nižjih ravni. Ta vrsta vključuje strukture projekta, matrike, programsko-ciljne strukture.

Razmislite o nekaterih naštetih organizacijskih strukturah.

Linearna krmilna struktura – struktura, ki nastane kot rezultat gradnje vodstvenega aparata le iz medsebojno podrejenih teles v obliki hierarhične lestvice.S to konstrukcijo vodstvene odločitve tvorijo linearne povezave. Te odločitve vključujejo upravne funkcije (organizacija) in postopke (odločanje). Ta krmilna shema temelji na linearnih shemah.

Vodja v takšni strukturi se imenuje linearna in zapira tako administrativne kot druge funkcije. Poleg tega lahko ni povratnih informacij, ki bi vodjo obveščale o poteku dela. Upravne funkcije in postopke lahko glavni vodja prenese "na nižje ravni hierarhije. Člani vsake od nižjih ravni vodstva so neposredno podrejeni vodji naslednje, višje ravni. Uporaba te strukture je priporočljiva v podjetjih. z majhnim številom osebja in nepomembnimi obsegi in nomenklaturo proizvodnje .

Funkcionalna struktura upravljanja - struktura, v kateri naj bi oblikovali enote za opravljanje določenih funkcij na vseh ravneh upravljanja. Hkrati se odločitve upravljanja delijo na linearne in funkcionalne, od katerih je vsaka obvezna za izvedbo. V tej strukturi se splošni in funkcionalni vodje ne vmešavajo v zadeve drug drugega. Vsak vodja zapre le del funkcij. Povratne informacije morda niso na voljo.

Sprememba te strukture - funkcionalno-objektna struktura upravljanja, kje znotraj; funkcionalnim oddelkom so dodeljeni najbolj usposobljeni strokovnjaki, ki so odgovorni za opravljanje vseh del na določenem objektu. To krepi personifikacijo odgovornosti za celoten obseg dela na neupravičenem povečanju vloge posameznih predmetov v škodo interesov podjetja kot celote.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja - struktura, v kateri so upravljavska dejanja razdeljena na linearna - obvezna in funkcionalna - priporočilna.

Generalni direktor linearno vpliva na vse udeležence v strukturi, vodje funkcionalnih (ekonomskih, inženirskih itd.) oddelkov pa funkcionalno na izvajalce del.

Struktura vodenja linijskega osebja - struktura, ki vključuje oblikovanje specializiranih funkcionalnih enot za pomoč linijskim vodjem - štabov za reševanje določenih nalog (analitične, koordinacijske, mrežne načrtovanje in vodenje, specialne itd.). Sedež nima administrativne funkcije, ampak pripravlja priporočila, predloge in projekte za linijske vodje.

Struktura upravljanja "izdelka". - struktura, katere značilnost je ločitev funkcij za proizvedeni izdelek na ravni proizvodnje in storitev podjetja. To vam omogoča ločeno vodenje evidence, prodaje, dobave itd.

Struktura upravljanja inovacij in proizvodnje – gre za strukturo, ki zagotavlja jasno razdelitev vodstva med enotami, ki izvajajo inovativne funkcije – strateško načrtovanje, razvoj in pripravo proizvodnje novih izdelkov ter funkcije vsakodnevnega operativnega vodenja uveljavljene proizvodnje in trženja. obvladanih izdelkov.

Pojav takšne strukture je posledica prevelike obremenitve vodstvenega aparata tekočega operativnega dela, ki svojim zaposlenim odvzema možnost sistematičnega posodabljanja izdelkov, opreme in proizvodne tehnologije. Uporaba takšne strukture je racionalna s pomembnim obsegom proizvodnje redno posodabljanih izdelkov.

Struktura vodenja projekta – struktura, osredotočena na zagotavljanje učinkovitega upravljanja vzporednega izvajanja v podjetju ali organizaciji za številne velike projekte. Hkrati dobijo avtonomijo določeni sklopi enot, ki sodelujejo v posameznih projektih, ki jih vodijo vodje teh projektov. Vodja projekta je v celoti odgovoren za njegov pravočasen in kakovosten razvoj in izvedbo. Obdarjen je z vsemi pravicami za upravljanje njemu podrejenih pododdelkov in nima podrejenih oddelkov, ki niso neposredno povezani s pripravo projekta.

Te strukture je mogoče ustvariti v centralizirani in decentralizirani obliki. Z decentralizirano obliko so funkcionalne in pomožne enote razdeljene na projektne enote in poročajo vodjem projektov, v centralizirani obliki pa postanejo skupne vsem projektnim enotam in poročajo vodji podjetja.

Matrična krmilna struktura – struktura, ki združuje vertikalne linearne in funkcionalne krmilne povezave z horizontalnimi. Osebje funkcionalnih enot, ki ostane v njihovi sestavi in ​​podrejenosti, je dolžno upoštevati tudi navodila vodij projektov ali posebnih štabov, svetov ipd., ki so oblikovani za vodenje posameznih projektov in dela. Vodje projektov določajo sestavo in zaporedje dela, vodje funkcionalnih enot pa so odgovorni za njihovo pravilno in pravočasno izvajanje. Te strukture je mogoče uporabiti tako za posamezne organizacije kot tudi za sisteme organizacij.

Struktura upravljanja divizije za katero je značilna razporeditev v okviru organizacije praktično neodvisnih enot - "oddelkov" - po proizvodih, inovacijah ali prodajnih trgih. Uporablja se v praksi korporativnega upravljanja, ko upravljana organizacija spada v kategorijo velikih in največjih po obsegu proizvodnje in številu zaposlenih, zanjo pa je značilna tudi raznolikost izdelkov, širina prodajnih trgov.

Organizacijski mehanizem upravljanja podjetja ima veliko komponent, vendar mora nujno predstavljati enoten sistem, v katerem je delovanje posameznih elementov soodvisno in soodvisno. Trenutno je v Rusiji še posebej veliko težav na področju organizacije upravljanja zaradi posebnosti trenutnega stanja njenega tranzicijskega gospodarstva.

Mehanizem organizacijskega upravljanja je sistem vodstvenih ukrepov, tehnik in postopkov, namenjenih izvajanju funkcij podjetja, pa tudi teorije in prakse upravljanja, ki temelji na prednostnih načelih podjetja in reševanju organizacijskih problemov. Vključuje: oblikovanje, oblikovanje in izboljšanje organizacijskih struktur, jasno razmejitev funkcij, porazdelitev organizacijskih nalog, dolžnosti, pravic in odgovornosti strukturnih enot in posameznih izvajalcev, vzpostavitev odnosov med njimi, dosledno spoštovanje uveljavljenih pravil organizacijsko vedenje, vodstveno odločanje.

Pri tem je še posebej pomembna karakterizacija številnih najpomembnejših parametrov sistema vodenja, predvsem vprašanj oblikovanja organizacijskih struktur.

Struktura upravljanja podjetja oziroma organizacijska struktura menedžmenta je eden ključnih konceptov upravljanja, tesno povezan s cilji, funkcijami, procesom vodenja, delom menedžerjev in porazdelitvijo pristojnosti med njimi. V okviru te strukture poteka celoten proces upravljanja (gibanje informacijskih tokov in sprejemanje vodstvenih odločitev), v katerem sodelujejo vodje vseh ravni, kategorij in strokovnih specializacij.

Organizacijsko strukturo vodstva razumemo kot urejen niz med seboj stabilno povezanih elementov, ki zagotavljajo delovanje in razvoj podjetja kot celote.

Organizacijska struktura vodenja je opredeljena enako kot oblika delitve in sodelovanja vodstvenih dejavnosti, v okviru katere se izvaja proces vodenja po ustreznih funkcijah, usmerjenih v reševanje zastavljenih nalog in doseganje zastavljenih ciljev. S teh stališč je vodstvena struktura predstavljena kot sistem optimalne porazdelitve funkcionalnih dolžnosti, pravic in odgovornosti, reda in oblik interakcije med organi upravljanja in ljudmi, ki v njih delajo. Ključni koncepti organizacijske strukture upravljanja so elementi (povezave), povezave (odnosi) in pooblastila.

Elementi strukture vključujejo posamezne zaposlene, službe in druge dele vodstvenega aparata, odnos med njimi pa vzdržujemo preko povezav, ki jih običajno delimo na horizontalne in vertikalne. Horizontalne povezave so usklajevalne in so praviloma enostopenjske. Vertikalne povezave so povezave podrejenosti in potreba po njih se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, tj. z več ravnmi nadzora. Povezave v strukturi upravljanja so lahko linearne in funkcionalne. Linearne povezave odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij med tako imenovanimi linijskimi menedžerji, t.j. osebe, ki so v celoti odgovorne za dejavnosti podjetja ali njegovih strukturnih oddelkov. Funkcionalne povezave se oblikujejo po liniji gibanja informacij in vodstvenih odločitev za različne funkcije upravljanja. V skladu s tem se uporablja koncept avtoritete, tj. pravico do odločanja. Razporeditev moči naredi strukturo hierarhično. Pooblastila

so precej različni. Razdeljeni so po funkcijah, po obsegu upravljanja in po obsegu pooblaščene dejavnosti.

Vodstveni strukturi se postavljajo številne zahteve, ki so upoštevane pri načelih oblikovanja organizacijskih struktur. Glavna od teh načel je mogoče oblikovati na naslednji način.

Organizacijska struktura vodstva mora najprej odražati cilje in cilje podjetja, zato mora biti podrejena proizvodnji in spremembam skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo.

Organizacijska struktura vodstva naj odraža funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev. Ta pooblastila so določena s postopki, pravili in opisi delovnih mest in se običajno razširijo na višje ravni vodstva.

Vodstvena struktura mora ustrezati družbenemu in kulturnemu okolju podjetja, pri gradnji pa je treba upoštevati pogoje, v katerih bo delovalo. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja organizacijskih vodstvenih struktur, ki uspešno delujejo v drugih podjetjih, ob drugačnih delovnih pogojih obsojeni na neuspeh.

Kot rezultat vertikalne delitve dela se oblikujejo ravni upravljanja - tisti deli podjetja, znotraj katerih in v zvezi s katerimi je mogoče sprejemati neodvisne odločitve brez njihove obvezne koordinacije z višjimi ali nižjimi deli.

Število ravni upravljanja določa hierarhija podjetja – struktura moči. Število ravni upravljanja v sodobnih proizvodnih podjetjih lahko doseže 12, v neproizvodnih pa 9.

Ne glede na to, koliko ravni upravljanja obstaja, so menedžerji tradicionalno razdeljeni v dve kategoriji: menedžerji na nižji ravni ali operativni vodje; višji menedžerji.

Tipologija organizacijskih struktur obravnava naslednje vrste struktur: tradicionalne (linearne, linearno-funkcionalne, ki temeljijo na kombinaciji načel linearne in funkcionalne departalizacije), divizijske, matrične (in njene sorte) in kombinirane.

Linearna struktura upravljanja je najprimernejša za preproste oblike proizvodnje, zato je zgodovinsko nastala prva. Posebnosti te strukture so neposreden vpliv na proizvodnjo in koncentracija vseh funkcij upravljanja v eni roki. Od tod - nezmožnost izvajanja nasprotujočih si nalog in ukazov, polna odgovornost vodje za rezultate dela, zagotavljanje načela enotnosti poveljevanja. Toda ta struktura ima številne pomanjkljivosti, med katerimi je glavna potreba, da ima vodja vsestransko znanje na vseh področjih dejavnosti. biti sposoben učinkovito voditi organizacijo v odsotnosti strokovnjakov za izvajanje posameznih funkcij upravljanja.

Funkcionalna struktura upravljanja temelji na drugih načelih, nastala je z razvojem specializacije dela, povezanega s sprejemanjem in distribucijo sredstev. Funkcionalna struktura nima pomanjkljivosti linearne, tukaj se vprašanja rešujejo bolj kompetentno, linijski vodje ne potrebujejo globokega znanja o vseh vidikih vodenja proizvodnje. Velika pomanjkljivost te strukture je kršitev enotnosti poveljevanja in odgovornosti za delo.

Linijsko-funkcionalna struktura vključuje posebne enote pod linijskim vodjem, ki pomagajo pri izvajanju nalog organizacije. Prvemu (linearnemu) vodji pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov, načrtov pomaga poseben vodstveni aparat, ki ga sestavljajo funkcionalne enote (oddelki, oddelki, skupine, biroji). Takšni oddelki svoje odločitve izvajajo bodisi prek najvišjega vodje, bodisi jih (v okviru posebnih pooblastil) neposredno posredujejo specializiranim službam ali posameznim izvajalcem na nižji ravni. Funkcionalni oddelki praviloma nimajo pravice samostojno oddajati naročil proizvodnim oddelkom.

V okviru divizijske vodstvene strukture poteka delitev podjetja na elemente in bloke glede na vrste blaga ali storitev, skupine prejemnikov ali geografske regije. Divizijska struktura prispeva k odpravi številnih težav, ki se pojavljajo pri linearni funkcionalni strukturi. Prednost ima v različnih panogah, predvsem v industriji din, kjer je proizvodnja šibko podvržena tržnim nihanjem in je malo odvisna od tehnoloških inovacij, saj v tej strukturi interakcija z zunanjim okoljem še vedno temelji na mehanističnem pristopu.

Na splošno ji divizijska struktura organizacije omogoča nadaljevanje rasti in učinkovito upravljanje različnih dejavnosti in trgov. Vodje proizvodnih oddelkov v okviru izdelka ali ozemlja, ki jim je dodeljen, usklajujejo dejavnosti ne le "po liniji", ampak tudi "po funkcijah", s čimer razvijajo zahtevane lastnosti splošnega menedžmenta.

Toda znotraj proizvodnih oddelkov obstaja težnja po "skrajšanju" ciljev. Zaradi rasti administrativnega aparata zaradi ustanavljanja podružnic se povečajo režijski stroški. Centralizirana porazdelitev ključnih virov v primeru njihovega pomanjkanja lahko privede do razvoja organizacijskih konfliktov.

Matrična vodstvena struktura je vodstvena organizacija, ki združuje vertikalne linearne in funkcionalne povezave upravljanja s horizontalnimi. To je zapletena struktura, vendar učinkovita. Velja za najbolj prilagodljivega, saj se hitro prilagaja spremembam v zunanjem okolju.

V matrični strukturi se poleg stalnih funkcionalnih oddelkov oblikujejo začasne projektne ekipe za reševanje specifičnih problemov. Člani projektnih skupin pogosto ostanejo v osebju funkcionalnih enot, kar olajša prehajanje osebja iz enega projekta v drugega in njegovo boljšo uporabo.

Matrična struktura ima tudi svoje prednosti in slabosti. Ustvarjanje matrične organizacijske strukture za upravljanje podjetja se šteje za primerno, če je treba v kratkem času razviti številne nove izdelke, uvesti tehnološke inovacije in se hitro odzvati na nihanja trga.

V praksi obstajata dve vrsti struktur:

Mehanizem, za katerega je značilna uporaba formalnih postopkov in pravil, toga hierarhija moči v podjetju, centralizirano odločanje. To vključuje linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, produktno, regionalno, tržno usmerjeno, divizijsko strukturo;

Organsko, za katerega je značilna zmerna uporaba formalnih pravil in postopkov, decentralizacija, fleksibilnost strukture moči, sodelovanje pri upravljanju nižjih ravni

10 Gospodarstvo, podjetja

njo. Ta vrsta vključuje strukture projekta, matrike, programsko-ciljne strukture.

Izboljšanje organizacijske strukture je naraven, potreben in stalen proces za vsa podjetja in organizacije. Ne določajo ga le metodološka priporočila iz ekonomske literature, temveč tudi specifična tržna situacija, cilji, vrednote, možnosti razvoja ter izkušnje in znanje menedžerjev. Praksa je polna kombiniranih struktur, ki združujejo lastnosti tradicionalnih, divizijskih in matričnih struktur.

Dejavniki, ki vplivajo na izgradnjo organizacijskih struktur upravljanja, so situacijske narave. Razlikujemo lahko naslednje skupine takšnih situacijskih dejavnikov:

Stanje zunanjega poslovnega okolja, tj. vse, kar obdaja podjetje;

Tehnologija dela v podjetju;

Strateška izbira vodstva podjetja glede na njegove cilje.

Vsi ti dejavniki, posamezno ali v kombinaciji, lahko vplivajo na odločitev o načrtovanju podjetja prek komponent, ki jih vsebuje vsak od njih.

Organizacijska struktura je tudi vedenjski sistem, ljudje in njihove skupine nenehno vstopajo v različne odnose za reševanje skupnih problemov. Takšna vsestranskost organizacijskega mehanizma je nezdružljiva z uporabo kakršnih koli nedvoumnih metod - bodisi formalnih bodisi neformalnih. Zato je treba združiti znanstvene metode in principe oblikovanja struktur (sistemski pristop) z velikim strokovno-analitičnim delom, preučevanjem domačih in tujih izkušenj.

Proces oblikovanja organizacijske strukture vključuje oblikovanje ciljev in ciljev, določitev sestave in lokacije enot, njihovo virsko podporo (vključno s številom zaposlenih), razvoj regulativnih postopkov, dokumentov, predpisov, ki določajo in urejajo oblike, metode, procesi, ki se izvajajo v sistemu vodenja organizacije .

Celoten postopek je mogoče izvesti v treh glavnih korakih.

1. Oblikovanje splošne strukturne sheme, ki je v vseh primerih temeljnega pomena, saj določa glavne značilnosti podjetja, pa tudi usmeritve,

za katerega je treba izvesti bolj poglobljeno načrtovanje tako organizacijske strukture kot drugih kritičnih vidikov sistema (zmožnost obdelave informacij).

2. Razvoj sestave glavnih oddelkov in povezav med njimi. Sestavljen je v tem, da je izvajanje organizacijskih odločitev predvideno ne le na splošno za velike linearno-funkcionalne in programsko-ciljne bloke, temveč tudi do samostojnih (osnovnih) delitev vodstvenega aparata, porazdelitve specifičnih nalog med njimi in gradnje. odnosi znotraj organizacije. Pod osnovnimi pododdelki se razumejo samostojne strukturne enote (oddelki, biroji, oddelki, sektorji, laboratoriji), na katere so organizacijsko razdeljeni linearno-funkcionalni in programsko usmerjeni podsistemi. Osnovne enote imajo lahko svojo strukturo.

3. Ureditev organizacijske strukture. Zagotavlja razvoj kvantitativnih značilnosti vodstvenega aparata in postopkov upravljanja. Vključuje:

Določitev sestave notranjih elementov osnovnih enot (birojev, skupin in položajev);

Določitev projektnega števila enot;

Porazdelitev nalog in dela med posameznimi izvajalci;

Vzpostavitev odgovornosti za njihovo izvajanje;

Razvoj postopkov za izvajanje vodstvenega dela v oddelkih;

Izračuni stroškov upravljanja in kazalnikov uspešnosti vodstvenega aparata v pogojih oblikovane organizacijske strukture.

Vsako podjetje ustvari svojo, specifično strukturo, ob upoštevanju dejavnikov, kot so:

Obseg proizvodnje;

Struktura in zmogljivost zasedenega trga;

Značilnosti potrošniškega kontingenta;

Lastnosti in širina nabora izdelkov;

Trendi in obeti za razvoj konkurence.

V zadnjih letih poteka aktiven proces reorganizacije vodstvenih struktur tako v velikih medsektorskih kompleksih kot v srednje velikih organizacijah, ki delujejo znotraj iste panoge ali tržne sfere. Najpomembnejši dejavniki, ki določajo takšno reorganizacijo, so:

Aktiviranje inovativnih procesov na različnih področjih proizvodnje in tržnih dejavnosti;

Razvoj podjetništva, ki vključuje konstruktivno uporabo ustvarjalne pobude članov kolektivov podjetij in organizacij;

Uvedba informacijskih tehnologij, ki spreminjajo proces upravljanja;

Moč konkurence.

Ustanovitev novega podjetja, popolno ali delno preoblikovanje dejavnosti gospodarskih subjektov, prestrukturiranje podjetij, razvoj in izvajanje investicijskih projektov zahtevajo idejno zasnovo, da bi imeli učinkovit mehanizem za upravljanje podjetij. Oblikovanje takšnega mehanizma mora temeljiti ne le na izkušnjah, analogiji, običajnih shemah in intuiciji, temveč tudi na znanstvenih metodah organizacijskega oblikovanja.

Organizacijsko oblikovanje je proces iskanja ujemanja med ključnimi elementi podjetja (struktura, ljudje, naloge, sistemi odločanja in nagrajevanja ter neformalna organizacija in kultura) in njegovo strategijo, ki vodi do uspeha. Proces načrtovanja podjetja ni sredstvo za izbiro enega samega projekta ali enkrat sprejete odločitve. Podjetja se postopoma spreminjajo in z njimi se mora spreminjati tudi njihova struktura. Nekatere spremembe so kumulativne in se pojavljajo v razmeroma dolgem času; druge spremembe se zgodijo hitro, hitro. Za obe vrsti sprememb mora podjetje prilagoditi svojo strukturo, da lahko še naprej učinkovito deluje.

Pri organizacijskem oblikovanju se v zvezi s posameznim podjetjem odločajo o delitvi dela in specializaciji; oddelkovnost in sodelovanje; povezave med oddelki in koordinacijo, obseg obvladljivosti in nadzora. Kot rezultat zasnove se vzpostavijo: hierarhija podjetja in njegovih povezav; porazdelitev pristojnosti in odgovornosti; centralizacija in decentralizacija pri upravljanju podjetij; diferenciacija in integracija elementov strukture in funkcij. Naštetih nalog ni mogoče rešiti brez upoštevanja vseh zunanjih in notranjih pogojev delovanja podjetja pri njihovem razvoju in spreminjanju.

Trenutno je pri oblikovanju organizacijskih struktur upravljanja v Rusiji primerno uporabiti štiri glavne metode. Pri razvoju se uporablja analogna metoda, ki temelji na analizi naprednih tipičnih struktur upravljanja za podjetja, ki delujejo v podobnih razmerah. Strokovna metoda temelji na preučevanju podjetja, določanju njegovih najpomembnejših značilnosti, ozkih grl v delovanju aparata in razvoju priporočil na podlagi strokovnih mnenj ter povzemanju rezultatov najboljših praks na področju organizacije vodenja. Metoda strukturiranja ciljev je razvoj sistema ciljev za podjetje in njegova kasnejša kombinacija s strukturo, ki se razvija. Posledično struktura temelji na sistematičnem pristopu, analizi in utemeljitvi možnosti njene izgradnje in delovanja.

Pomembna je tudi metoda organizacijskega modeliranja, v okviru katere se izvaja razvoj formaliziranih matematičnih, grafičnih in strojnih opisov porazdelitve pristojnosti in odgovornosti v podjetju, da se oceni stopnja racionalnosti različnih možnosti za organizacijsko odločitve na podlagi jasno oblikovanih meril.

Hitre spremembe (dinamičnost) tržnega okolja ostro postavljajo problem preživetja, stabilnosti podjetja. Za povečanje stabilnosti podjetja v neugodnem tržnem okolju se ustvarjajo nove organizacijske oblike: holdingi (večnamenske organizacije, katerih odobreni kapital sestavljajo kontrolni deleži v drugih podjetjih) in finančno-industrijske skupine (vertikalno integrirane tehnološke strukture) .

V sedanji fazi se oblikujejo takšne organizacijske vodstvene strukture, ki najbolj ustrezajo uveljavljenim načelom in funkcijam vodenja, ustrezajo okoliščinam in razmeram, ki obstajajo v tem podjetju in v njegovem zunanjem okolju. Obstajajo številne značilnosti, ki bodo določile vrsto strukture, ki je bolj ali manj primerna za to podjetje: vrsta izdelkov (ali storitev), tehnološki procesi, diverzifikacija podjetja, njegov obseg, interakcija z zunanjim okoljem itd. .

Sodobna informacijska družba postavlja nove zahteve pri oblikovanju podjetja, ki so razkrile trend prehoda iz hierarhičnih struktur v organske strukture s fleksibilnostjo, prilagodljivostjo, zmanjšano hierarhijo, visoko stopnjo horizontalne integracije, samoorganizacijo osebja, in inovativnost.

Med novimi tipi podjetij, ki uspešno delujejo v informacijskem okolju, so: adhokracija, večdimenzionalna, participativna, podjetniška in tržno usmerjena podjetja ter nov tip struktur - mreža.

Za podjetja adhokracije je značilna visoka stopnja svobode pri ravnanju zaposlenih, njihova usposobljenost in sposobnost samostojnega reševanja nastajajočih problemov.

Večdimenzionalna podjetja vključujejo tista, v katerih oddelki (delovne skupine) samostojno in hkrati opravljajo tri funkcije: upravljanje dobave, vodenje proizvodnje in vodenje prodaje. Takšne avtonomne divizije imajo status profitnih centrov.

Participatorna podjetja so osredotočena na sodelovanje zaposlenih v procesu vodenja (pri postavljanju ciljev; pri odločanju; pri reševanju taktičnih in operativnih problemov). Hkrati je zagotovljena popolnejša motivacija njihovega dela, oblikovan občutek lastništva.

Med podjetniška podjetja spadajo tista, ki temeljijo na načelih podjetništva (samoregulacija dejavnosti, prednost potrošnikov, konkurenčnost itd.).

Tržno usmerjena podjetja integrirajo lastnosti vseh obravnavanih podjetij. Sem spadajo različna podjetja, ki se držijo organskega pristopa, v katerem so vse funkcije združene okoli določenega trga (ali trgov).

Prenos tržnih odnosov na komunikacije znotraj podjetja (domači trgi), informatizacija poslovnih dejavnosti so oživele omrežne strukture. V okviru teh struktur se v sistemu vodenja oblikuje ena glavnih sestavin potenciala virov podjetja - upravljanje.

Mrežna podjetja se od drugih vrst podjetij razlikujejo na več načinov. Prvič, če so v zadnjih desetletjih podjetja, ki uporabljajo tradicionalne oblike organizacije, raje vsebovala vse potrebne vire v svoji strukturi, potem mnoga omrežna podjetja uporabljajo skupna sredstva več podjetij, ki se nahajajo na različnih točkah v vrednostni verigi. Drugič, omrežna podjetja se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja virov. Tretjič, veliko sodobnih omrežij vključuje bolj učinkovito in zainteresirano

novo vlogo njihovih udeležencev. Četrtič, v vse večjem številu panog (vključno s proizvodnjo računalnikov, avtomobilov itd.) so omrežja združenje podjetij, ki temelji na sodelovanju in vzajemnem lastništvu deležev članov skupine - proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih družb. Mrežno podjetje združuje elemente specializacije funkcionalne oblike, avtonomije divizijske strukture in možnosti prenosa virov matričnega podjetja.

V zadnjem času se je med splošno sprejetimi metodami oblikovanja organizacijskih struktur upravljanja pojavil koncept "mreža", ki pomeni načine oblikovanja podjetij-omrežij in omrežij podjetij z uporabo najnovejših informacijskih tehnologij. Ločene dejavnosti v procesu povezovanja se lahko prenesejo na druga podjetja, specializirana na primer za tržne raziskave, zagotavljanje surovin in materialov, sestavljanje računovodskih poročil, zaposlovanje in izpopolnjevanje njihovih veščin, poprodajne storitve za izdelke ene panoge ali skupine podjetja.

Najbolj presenetljiv primer omrežnega podjetja je veriga trgovin (Sedma celina, Pyaterochka itd.).

Uvod

3. Vodenje proizvodnje

4. Upravljanje osebja

5. Upravljavski informacijski sistem

6. Gospodarske storitve in finančno stanje podjetja

7. Marketing management

8. Zaključek

Bibliografija

Dodatek 1. Shema 1. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja v LLC "Partner Plus"

Priloga 2. Tabela 1. Analiza OOO "Partner Plus"

Dodatek 3. Tabela 2. Cilji in cilji LLC "Partner Plus"

Uvod

Povečanje ravni konkurenčnosti organizacije, tudi v krizi, je v odločilni meri odvisno od kakovosti obstoječega kadra: njegove usposobljenosti, potenciala, stopnje kohezije, lojalnosti organizaciji in motivacije za visoko produktivno delo. Seveda imajo lastnosti posameznih menedžerjev pomembno vlogo za učinkovito delovanje podjetja, vendar sta njegova stabilnost in stopnja "preživetja" odvisni predvsem od lastnosti "povprečnega" osebja, ki pa jih določa obstoječa delovna sila. upravljalni sistem.

V tržnem gospodarstvu je konkurenčnost organizacije odvisna od tega, kako mobilno se odziva na kakršne koli spremembe v zunanjem okolju, kako občutljivo zajame spremembe tržnih potreb in kako pripravljena je na nenehne spremembe.

V teh pogojih je potrebna bistveno nova vrsta zaposlenih: visoko usposobljeni, proaktivni, nagnjeni k inovacijam, pripravljeni samostojno sprejemati odločitve in prevzeti odgovornost zanje, ki svoje osebne cilje vežejo na cilje organizacije, v kateri delajo, osredotočeni na dolgoročno sodelovanje.

Na podlagi tega so glavni cilji pripravništva:

Utrjevanje teoretičnega znanja, pridobljenega med usposabljanjem na inštitutu, ter obvladovanje praktičnih delovnih veščin;

Zbiranje, posploševanje in analiza praktičnega gradiva na temo diplomskega dela.

Med pripravništvom sem moral pokazati svoje sposobnosti, pa tudi željo po pridobivanju veščin in specifičnih znanj ter sposobnost njihove uporabe pri vsakodnevnem delu podjetja.

Specifično znanje, ki bi ga moral imeti do konca prakse, je 100 % naslednje:

Znanje, potrebno za učinkovito sodelovanje pri informacijski in dokumentarni podpori podjetja in neposredno vodje (posedovanje takih tehničnih sredstev, kot so osebni računalnik, telefon, faks, fotokopirni stroj);

Znanja v zvezi z glavnimi dejavnostmi podjetja, njegovo notranjo strukturo in zunanjimi odnosi;

Poznavanje pravnih aktov in aplikacij, ki urejajo delo podjetja in zaposlenih;

Potrebna znanja za komunikacijsko podporo podjetja.

Med pripravništvom sem spoznal, da je specifičnost in zahtevnost mojega dela posledica dejstva, da sem bil vedno na vidiku, v središču komunikacije z vodstvom, sodelavci, strankami. Bil sem v središču notranjih težav podjetja in njegovih zunanjih stikov. Zato je moje delo pri ritmičnem učinkovitem delovanju podjetja, pri ustvarjanju psihološke klime v timu izjemno pomembno in nenadomestljivo. Značilnost tega dela je nenehno pomanjkanje časa, delo pod stresom. V tem primeru pomaga sposobnost poslušanja, pravilnega razumevanja, spominjanja nalog, ocenjevanja ter hitrih in pravilnih odločitev.

Ker je tema moje diplome »Vrednotenje poslovnih lastnosti kadrov«, sem največ pozornosti namenil temi »Upravljanje s kadri«. Organizacija, v kateri sem opravljal prakso, je Partner Plus LLC, gradbeno podjetje, ki se ukvarja s prodajo in montažo klimatske opreme (prezračevanje in klimatizacijo).

1. Splošne značilnosti podjetja

Prvi dan pripravništva v podjetju LLC "Partner Plus" je potekalo seznanitev s predmetom in študija izbrane smeri dejavnosti. Na podlagi tega je mogoče sklepati naslednje.

Pravni status podjetja je družba z omejeno odgovornostjo. Družba ima v lasti ločeno premoženje, ki je evidentirano v samostojni bilanci stanja, lahko v svojem imenu pridobiva in uveljavlja premoženjske in osebne pravice, opravlja dolžnosti, je tožeča in tožena stranka na sodišču.

Podjetje ima pravico odpreti bančne račune v Ruski federaciji in v tujini po ustaljenem postopku. Družba za svoje obveznosti odgovarja z vsem svojim premoženjem. Podjetje ima okrogel pečat, ki vsebuje polno ime podjetja v ruščini in navedbo njegove lokacije. Družba ima pravico imeti žige in pisemske glave z lastnim imenom podjetja, lastnim emblemom ter na predpisan način registrirano blagovno znamko in druga sredstva vizualne identifikacije.

LLC "Partner Plus" je ena največjih in najbolj dinamično razvijajočih se formacij domačega podnebnega trga. Danes Partner Plus LLC ponuja celotno paleto profesionalnih inženirskih storitev na področju projektiranja, montaže, montaže, zagona, garancijskega in servisnega vzdrževanja sistemov za klimatizacijo, prezračevanje, ogrevanje, oskrbo z vodo, kanalizacijo in čiščenje vode.

Med stotimi HVAC podjetji, ki obstajajo na ruskem trgu, le nekaj ponuja celotno paleto storitev. Partner Plus LLC je začel svojo dejavnost leta 1996 s trgovino na drobno in maloprodajo s klimatsko opremo, sprva je oblikoval celosten pristop do različnih segmentov podnebnega trga, katerega cilj je bil poglobljeni praktični razvoj vsakega od njih kot strateško pomembnega. To nam je v prihodnosti omogočilo, da širok nabor skupin strank ponudimo z impresivno ponudbo konkurenčne ponudbe in najvišjo kakovostjo storitev.

Podjetje je pravna oseba in deluje na podlagi listine in zakonodaje Ruske federacije. Na čelu generalnega direktorja.

S širitvijo obsega in geografije svoje prisotnosti LLC "Partner Plus" razvija resne obsežne programe, ustvarja partnerstva, oblikuje obsežne informacijske vire, izboljšuje poslovne tehnologije in sheme za delo s svojimi strankami. Kot rezultat tega pristopa je Partner Plus LLC danes eden največjih prodajnih operaterjev v Rusiji. Trenutno mreža trgovcev vključuje približno 3.500 podjetij.

Poleg tega ima Partner Plus LLC najbolj razvito specializirano maloprodajno mrežo, ki deluje v Moskvi, Sankt Peterburgu, Astrahanu, Volgogradu, Omsku, Toljatiju, Rostovu na Donu, Ufi, Saratovu, Kalugi, Barnaulu, Tjumenu, Novosibirsku, Čeljabinsku. . Poslovalnica je prisotna tudi v Zlatoustu, deluje pa od leta 2003 in tu sem opravljala prakso.

Zanesljivost sodelovanja je posledica stabilnosti, brezhibnega ugleda in visoko usposobljenega kadra, ki se zaveda svoje strokovne odgovornosti in vloge v okviru celotnega razvoja podjetja. Po številu izvedenih projektov, obsegu prodaje in obsegu komercialnih interesov Partner Plus LLC zavzema najvišja mesta. Še naprej uspešno uresničuje svoj potencial, vztrajno raste - najprej kvalitativno. Prav visoka kakovost ponudbe, storitev in storitev je vpeta v filozofijo podjetja kot glavno pravilo ravnanja v poslovni skupnosti.

Poslanstvo podjetja: "Prizadevamo si, da lahko vsak opremi svoje stanovanje, hišo ali pisarno z udobno in praktično opremo za klimatsko napravo, ki ustreza vsem zakonitostim ergonomije in ekologije." Iz poslanstva sledi cilj - zadovoljiti potrebe kupcev v zanesljivih, visokokakovostnih, vzdržljivih aluminijastih konstrukcijah.

Na podlagi poslanstva so cilji podjetja naslednji:

Nenehno iskanje novih vrst proizvodnje (ne v škodo, ampak poleg glavne), ki zagotavljajo stabilnost in zanesljivost podjetja;

Do poslovnih partnerjev ravnajte spoštljivo, z njimi aktivno sodelujte, širite obseg poslovnih odnosov;

Biti pozoren in občutljiv na zahteve in potrebe osebja, prispevati k povečanju donosnosti delovne sile;

Na vse možne načine prispevati k oblikovanju ekonomsko in družbeno stabilnega, okolju varnega zunanjega okolja;

Oblikovanje klime družbene odgovornosti podjetja do družbe in ljudi: povezovanje njihovih gospodarskih interesov z interesi družbe.

Usmerjenost k tem ciljem bo LLC "Partner Plus" omogočila izvajanje poslovne strategije za organiziran razvoj, razvoj novih tržnih segmentov, izvajanje različnih vrst inovacij.

Vse vrste del, ki se izvajajo pri načrtovanju, montaži, delovanju in vzdrževanju hišne in industrijske opreme za klimatsko napravo, so v celoti licencirane. Vsa dobavljena oprema ima ustrezne certifikate o skladnosti in je prilagojena vsem podnebnim območjem Rusije.

2. Organizacijska struktura upravljanja

Struktura vzpostavlja razmerje med vodstvenimi ravnmi in funkcionalnimi enotami, ki vam omogočajo najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije.

Oblikovanje strukture je posledica delitve dela med strokovnjaki različnih vrst. Tako je delo razdeljeno med tehnologe, mehanike, ekonomiste itd. Pri izdelavi katerega koli izdelka je delo razdeljeno na številne majhne operacije, kar predstavlja tudi specifično specializacijo dela.

V podjetju "Partner Plus" obstaja linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Shematično je predstavljen v Dodatku 1.

Bistvo funkcionalno organizirane vodstvene strukture je, da je opravljanje posameznih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno specialistom, t.j. vsak vodja ali izvajalec je specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti.