Sistem upravljanja poročanja. Vzorec vodstvenega poročila v excelu

V.F. Paly Poglavje iz knjige "Poslovodno računovodstvo stroškov in prihodkov z elementi finančnega računovodstva"
Založba "Infra-M", 2006

Notranje poslovodstvo poročanje je poleg kontnega načrta poslovodnega računovodstva sistemotvorni element, glavni greben, na katerem sloni celotna struktura upravljanja. Interno poročanje je niz urejenih kazalnikov in drugih informacij. Zagotavlja interpretacijo odstopanj od ciljev, načrtov in ocen, brez katerih ostaja poslovodno računovodstvo formalna kopica digitalnih podatkov, neprimernih za namene notranjega upravljanja.

Zahteve za sestavo in vsebino notranjega poročanja, ki jih je razvila znanost in praktične izkušnje, označujejo samo bistvo tega elementa poslovodnega računovodstva. Poleg tega so pomembne tako formalne kot vsebinske zahteve.

Navajamo formalne zahteve za interno poročanje s kratkimi pojasnili:

• ustreznost - informacije, povzete v internih poročilih, morajo ustrezati namenu, za katerega so bile pripravljene;
• objektivnost in točnost - interna poročila ne smejo vsebovati subjektivnih mnenj in pristranskih ocen, stopnja napak v poročilih ne sme ovirati sprejemanja premišljenih odločitev. Učinkovitost in hitrost poročanja ne moreta vplivati ​​na točnost informacij, vendar si je treba prizadevati, da ta dejavnik čim bolj zmanjšamo;
• učinkovitost poročanja je v tem, da mora biti oddano do roka, ko je potrebno za odločanje;
• kratkost - poročanje ne sme vsebovati nepotrebnih, odvečnih informacij. Manjše kot je poročilo, hitreje lahko razumete njegovo vsebino in sprejmete potrebno odločitev;
• Primerljivost poročanja je v možnosti uporabe poročevalskih informacij za delo različnih centrov odgovornosti. Poročanje mora biti tudi primerljivo z načrti in ocenami;
• ciljanje - interno poročanje naj doseže odgovornega vodjo in druge zainteresirane strani, vendar ob upoštevanju stopnje zaupnosti, ki je vzpostavljena v organizaciji;
• učinkovitost – stroške notranjega poročanja je treba pretehtati glede na koristi prejetih upravljavskih informacij.

Namen internega poročanja je vodstvenemu osebju na vseh ravneh zagotoviti potrebne informacije o upravljanju. Zahteve glede vsebine poročanja naj oblikujejo vodje centrov odgovornosti in druge osebe, ki so povezane z vodstvenim osebjem in jih zanimajo notranje vodstvene informacije. Vodje morajo računovodjem in drugim izvajalcem, ki pripravljajo notranja poročila, razložiti, katere informacije, v kakšni obliki in obsegu ter v kakšnem roku potrebujejo.

Za menedžerje ni pomembna le vsebina informacij, ampak tudi načini njihovega posredovanja, oblike poročanja in dobro zapisane informacije. Notranje poročanje naj bi omogočalo hiter pregled in oceno dejanskih rezultatov, njihovih odstopanj od cilja, identifikacijo obstoječih pomanjkljivosti danes in v prihodnosti ter izbiro optimalnih upravljavskih odločitev. Razvijanje poročanja, ki zagotavlja informacije za reševanje niza problemov, ni enostavno. Zadovoljive rezultate lahko dosežemo le s skupnimi močmi vodij in računovodij, drugih ekonomistov, planerjev itd.

Posebne zahteve za interno poročanje so naslednji:

• prožna, vendar enotna struktura;
• jasnost in vidnost informacij;
• optimalna frekvenca predstavitve;
• primernost za analizo in obratovalni nadzor;
• Primarne analitične informacije je treba navesti neposredno v obrazcih za poročanje: odstopanja od ciljev, norme in ocene prihodkov, razvrstitev odstopanj itd.

Fleksibilna, a enotna struktura poročevalskih informacij izhaja iz samega bistva notranjega vodenja in poslovodnega računovodstva. Povratne informacije in informacije o nadzoru morajo imeti dovolj notranje prožnosti, da se odzovejo na spreminjajoče se cilje in potrebe vodij centrov odgovornosti. Hkrati je treba zagotoviti enotnost informacij. Sistem poslovodnega računovodstva in notranjega poročanja ne more biti v stanju stalnih sprememb. Spreminja se lahko le diskretno zaradi pomembnih sprememb v naravi dejavnosti organizacije.

Prilagodljivost in enotnost notranjih upravljavskih informacij je zagotovljena s tem, da se na samem primarnem nivoju registracije nabere potrebna količina podatkov, ki jih je nato mogoče izbrati in združiti v želeni informacijski kontekst. Če vam v fazi vnosa podatkov ne uspe zajeti zahtevanih podatkov, boste kasneje imeli težave pri pridobivanju informacij, ki jih potrebujete v posameznem primeru.

Enako velja za združevanje stroškov. Vsak center odgovornosti želi poročila z informacijami za lastne namene. Informacijski sistem mora biti zasnovan tako, da obstaja določena enotnost podatkov za združevanje in primerjavo. Računovodstvo že po definiciji stremi k enotnosti, kar ve vsak računovodja.

Jasnost in preglednost informacij se zmanjšata na dejstvo, da mora vsak obrazec za poročanje vsebovati samo informacije, ki so potrebne za tega določenega upravitelja. Prekomerna podrobnost informacij poročanja, njihova preobremenjenost s številnimi nepomembnimi kazalci otežuje razumevanje poročanja, vodi do uporabe napačnih informacij pri upravljanju, ki bi omogočile iskanje najbolj pravilne odločitve. Po Parkinsonovem zakonu število številk v poročilu pogosto presega zmožnosti poročila.

Torej je pretirana podrobnost v poročanju sovražnik razumljivosti in s tem učinkovitosti poročanja. Najpomembnejši primeri pretirane podrobnosti so:

• dimenzija kvantitativnih indikatorjev je bila spravljena do absolutne natančnosti. Namesto kazalnika obsega v višini 10 926 462 rubljev. 18 kopejk zapisati bi morali 10.926 tisoč rubljev ali celo 10,9 milijona rubljev, kar je veliko bolj vidno kot podrobna številka, katere vrednost je težko zaznati;
• odstopanja se odražajo dobesedno v vseh pogledih. Odstopanje 100 rubljev. je podano poleg odstopanja 100 tisoč rubljev, posledično jih je mogoče razumeti kot enake velikosti. Manjša odstopanja razpršijo pozornost vodje in omejujejo razumevanje informacij;
• članki poročila so podrobno razčlenjeni po funkcijah "obseg prodaje", "stroški prodaje" brez povezave z vrstami izdelkov, tržnimi sektorji itd. V tej situaciji imamo podrobnosti "nasprotno";
• veliko tujih indikatorjev, ki jih ta center odgovornosti ne nadzoruje.

Optimalna pogostost poročanja je funkcija namena informacij in zmožnosti odločanja, tj. o dejavnikih, ki določajo uporabo poročil pri upravljanju. Nekatera poročila so potrebna pogosteje, druga redkeje. Pogostost internega poročanja je zelo različna.

Interna poročila so lahko letna, četrtletna, mesečna, tedenska, dnevna ali po odstopanjih. Pogostnosti poročanja ni treba povečevati, če se na podlagi takega poročila ni mogoče odločiti. Če se bonusi zaposlenim izplačujejo četrtletno, potem ni smiselno mesečno obveščati o izpolnjevanju pogojev bonusov. Združevanje informacij in pogostost njihove predstavitve sta povezani. Na nižjih ravneh upravljanja je potrebno pogostejše in podrobnejše poročanje. S prehodom na višje ravni se poročanje redkeje predstavlja in vsebuje bolj agregirane zbirne kazalnike.

Ne mislite, da so vsa poročila potrebna tretji dan po koncu meseca. Vse je odvisno od potrebe po operativnih odločitvah, od potrebe po dodatnih informacijah in pojasnilih.

OBRAZCI INTERNIH POROČIL

Na podlagi internega poročanja odločitve se sprejemajo na vseh ravneh vodenja organizacije. Pomemben element pri odločanju je čas, ki preteče od prejema poročila do razvoja odločitve in njenega prenosa v nadzorne ukrepe. Bistveni so dostopna oblika internega poročila, lokacija in prikaz relevantnih informacij. Standardnega sklopa notranjega poročanja z enotnimi obrazci in strukturo informacij ne more biti. Interno poročanje je individualno. Zavrača formulacijski pristop. Možno je identificirati klasifikacijske značilnosti, ki označujejo splošne pristope k karakterizaciji obrazcev za poročanje (slika 1).

Kompleksno končna poročila so praviloma predstavljena za mesec ali drugo poročevalsko obdobje (četrtletje, polletje ipd.) in vsebujejo podatke o izvajanju načrtov in porabi sredstev za določeno obdobje; so prikazani redno in odražajo prihodke in odhodke po nosilcih odgovornosti, izvedbo ocen stroškov, dobičkonosnost, denarni tok in druge kazalnike za splošno oceno in nadzor.

Tematski podajamo poročila o ključnih kazalnikih, ko pride do odstopanj na najpomembnejših kazalnikih za uspešno poslovanje, kot so obseg prodaje, izgube zaradi napak, kratke dobave po naročilih, terminski plani proizvodnje in drugi načrtovani kazalniki, ki niso vključeni v ocene, ki jih nadzoruje center odgovornosti .

Analitično poročila se pripravljajo samo na zahtevo vodij in vsebujejo informacije, ki razkrivajo vzroke in posledice rezultatov na posameznih vidikih dejavnosti. Na primer razlogi, ki vplivajo na prekomerno porabo virov, višina prodaje po tržnih sektorjih, celovita ocena vzrokov za spremembe dobičkonosnosti, analiza trga in uporabe proizvodnih zmogljivosti, dejavniki tveganja za dejavnosti na določenih področjih itd. .

riž. 1. Klasifikacija notranjega poročanja

Po nivojih upravljanja Obstajajo operativna poročila, tekoča poročila in zbirna poročila. Poročila o poslovanju se predstavljajo na nižji ravni vodenja v centrih odgovornosti. Vsebujejo podrobne informacije za sprejemanje tekočih odločitev. Sestavljeno tedensko in mesečno.

Trenutno poročila vsebujejo agregirane informacije za srednji nivo managementa v profitnih centrih, investicijskih centrih in se sestavljajo v intervalih od mesečnih do četrtletnih.

Povzetek poročila so predstavljena višjemu vodstvenemu osebju organizacije, na podlagi katerih se sprejemajo strateške odločitve in se izvaja splošen nadzor nad aktivnostmi in nadzor vodstvenega osebja na srednji, včasih na nižji ravni. Pogostost sega od mesečnih do letnih poročil.

Operativne informacije, namenjene nižjim centrom odgovornosti, se ne smejo nespremenjene predstaviti najvišjemu vodstvu. Nižji nivo so operativne odločitve o usklajevanju in izvajanju proizvodnih načrtov ter porabe sredstev oddelka. Te informacije je treba povzeti in združiti v bolj splošne kazalnike za predstavitev srednji ravni vodstva. Na najvišji ravni je potrebna še večja stopnja posploševanja informacij.

Primer poročilo o stroških za različne ravni upravljanja ene od organizacij.

Opomba.»Po oceni« označuje stroške v smislu dejanskega obsega proizvodnje; znak "!" za ta članek so bila zabeležena odstopanja, ki presegajo 4 %.

Po količini informacij interna poročila delimo na povzetke, zaključna poročila, splošna (zbirna) poročila. Povzetek je kratka informacija o posameznih kazalnikih uspešnosti oddelka za krajše obdobje, včasih na dan, na teden. Končna poročila se pripravijo za mesec ali drugo poročevalsko obdobje. Povzemajo informacije o nadzorovanih indikatorjih danega centra odgovornosti. Splošni računovodski izkazi so pripravljeni za organizacijo kot celoto in vsebujejo informacije, skladne z obrazci računovodskega poročanja, prilagojenimi za namene notranjega upravljanja.

Po predstavitveni obliki interna poročila se sestavljajo v tabelarični, grafični ali besedilni obliki.
Tabelarna oblika prikaz internega poročanja je najbolj sprejemljiv tako za sestavljavce kot za uporabnike.

Večina internih poročevalskih informacij je izražena v številčnih kazalnikih, ki jih je najprimerneje prikazati v obliki tabele. Vsi so se tega navadili, postalo je tradicionalno. Treba je pravilno strukturirati kazalnike poročanja, jih razdeliti na cone, poudariti glavne, ki zahtevajo posebno pozornost, in kar je najpomembneje, poskušati predstaviti poročilo na eni strani, ne da bi se obračali.

Poročilu je lahko zaradi pojasnila priložena opomba s komentarji in razkritjem ključnih kazalnikov.

Grafična oblika je najbolj vizualen, preprosto vam ni treba preobremeniti grafov in diagramov z nepotrebnimi digitalnimi informacijami, poskusite vse razpoložljive informacije strniti v en graf (diagram). Prikazovanje več indikatorjev na danem obrazcu oteži razumevanje informacij. Številne številke so bolj jasno predstavljene v obliki tabele.

Besedilni obrazec predstavitev informacij je sprejemljiva v primerih, ko ni digitalnih informacij ali je njihov obseg nepomemben, vendar mora biti odnos in pomen predstavljenih informacij podrobno pojasnjen. Tekstovna poročila se pogosto pripravljajo poleg poročil v tabelarni ali grafični obliki.

Primer interno poročilo profitnega centra, razdeljeno na cone (v milijonih rubljev) za devet mesecev leta 2005.

Prihodki			Spremenljivi stroški			Po mesecih	Bruto dobiček			Leto do danes
2004 dejstvo	2005		2004 dejstvo	2005			2004 dejstvo	2005		2004 dejstvo	2005
	načrt	dejstvo		načrt	dejstvo			načrt	dejstvo		načrt	dejstvo
7,3	7,9	7,1	4	4,6	4,0	januar	3,3	3,3	3,1	6,0	4,9	4,9
7,8	7,7	7,2	5,1	5,6	5,4	februar	2,7	1,6	1,8	9,2	7,9	7,9
7,6	8,3	8,3	4,4	5,3	5,3	marec	3,2	3,0	3,0
6,9	6,9	7,0	4,4	5,5	5,0	aprila	2,5	1,5	2,0	11,7	9,4	9,9
6,0	7,4	6,0	5,2	4,6	4,8	maja	2,2	1,4	1,2	13,9	10,8	11,1
7,6	8,0	7,6	5,4	5,8	5,3	junija	2,6	1,8	2,3	16,5	12,6	13,4
7,0	6,7	5,6	4,2	3,8	3,3	julija	2,5	1,8	2,3	19,0	14,4	15,7
6,9	6,3	7,9	3,7	5,8	5,4	avgusta	2,6	2,1	2,5	21,6	16,5	18,2
7,6	6.9	7,8	4,2	5,0	5,4	septembra	2,7	2,8	2,4	24,3	20,6	19,3

Pojem in vrste poročanja Vloga informacij v sodobnem poslovnem svetu vztrajno narašča. Poročanje je zadnja faza računovodskega procesa, zato vključuje posploševanje končnih kazalcev, pridobljenih z ustrezno obdelavo tekočih računovodskih podatkov. Priprava internega poročanja je posledica potrebe po vodstvu znotraj organizacije. Namen priprave vodstvenega poročanja je zadovoljiti informacijske potrebe vodstva znotraj organizacije z zagotavljanjem stroškovnih in fizičnih kazalnikov...

Delite svoje delo na družbenih omrežjih

Če vam to delo ne ustreza, je na dnu strani seznam podobnih del. Uporabite lahko tudi gumb za iskanje

Zadeva: U vodstveno poročanje

1. Pojem in vrste poročanja

Vloga informacij v sodobnem poslovnem svetu vztrajno narašča. V podjetniški dejavnosti je poslovna uspešnost, izražena v ustvarjanju dobička, odvisna od kakovosti uporabljenih ekonomskih informacij. Za sprejemanje premišljenih investicijskih odločitev, izbranih strank, dobaviteljev in drugih poslovnih partnerjev so potrebne popolne in zanesljive informacije. V sistemu vodenja podjetja je najpomembnejše nadzorno orodje notranje poročanje divizij, ki predstavlja sistematizirane in povzete informacije.

Poročilo pomeni prejeto informacijo, predstavljeno v obliki, sprejemljivi za uporabnika. Poročilo je določena količina informacij, ki vsebuje le informacije, ki jih uporabnik potrebuje, in so združene na najprimernejši način.

Poročanje je sistem medsebojno povezanih kazalnikov, ki označujejo stanje in rezultate dejavnosti organizacije ali njenih oddelkov za preteklo obdobje. Poročanje je zadnja faza računovodskega procesa, zato vključuje posploševanje končnih kazalcev, pridobljenih z ustrezno obdelavo tekočih računovodskih podatkov. Poročanje je glavni vir informacij, ki se uporablja za analizo in sprejemanje upravljavskih odločitev.

Poročanje, ki se uporablja v praksi, je razdeljeno na vrste glede na naslednja merila:

• po obsegu informacij, predstavljenih v poročilu;
• glede na namen sestavljanja;
• glede na pogostost predstavitve.

Glede na količino posredovanih informacij ločimo zasebno in splošno poročanje. Zasebno poročanje vsebuje informacije o rezultatih dejavnosti katere koli strukturne enote organizacije ali o posameznih področjih njene dejavnosti ali o rezultatih dejavnosti podružnic. Splošno poročanje označuje rezultate organizacije kot celote.

Odvisno iz namenov kompilacijeoteklina je lahko zunanja in notranja. Zunanje poročanje služi kot sredstvo za obveščanje uporabnikov o naravi dejavnosti, donosnosti in premoženjskem stanju organizacije. Priprava internega poročanja je posledica potrebe po vodstvu znotraj organizacije.

Glede na obdobje, ki ga zajema poročanje, ločimo periodično in letno. Poročanje, sestavljeno v določenih intervalih (teden, dekada, mesec, četrtletje, šest mesecev), je periodično. Letna poročila se pripravljajo v rokih, ki jih določajo veljavni predpisi.

Vodstveno poročanje- interno poročanje o stanju in rezultatih delovanja strukturnih enot organizacije in posameznih področij njenega delovanja.

Namen vodstvenega poročanja- zadovoljevanje informacijskih potreb vodstva znotraj organizacije z zagotavljanjem stroškovnih in naravnih kazalnikov, ki omogočajo ocenjevanje in spremljanje, napovedovanje in načrtovanje dejavnosti njenih strukturnih enot ter posameznih vodij.

Namen sestavljanja notranjega poročanja določa pogostost, obliko in vsebino. Točnost in obseg podatkov, navedenih v poročanju, sta odvisna od organizacijskih, tehnoloških in ekonomskih značilnosti organizacije in posameznega predmeta upravljavskega računovodstva ter ciljev upravljanja v zvezi s tem predmetom računovodstva. Vsebina, oblike, roki in obveznost oddaje poročila poslovodstva ter njegovih uporabnikov so odvisni od pogojev poslovanja posamezne organizacije.

Sistem poslovodnega poročanja je eden najkompleksnejših in najpomembnejših elementov poslovodnega računovodstva. Pri izdelavi sistema vodstvenega poročanja je potrebno:

Določi obliko, rok za oddajo poročila in odgovorno osebo za njegovo pripravo;

• sestaviti shemo za ustvarjanje poročil o upravljanju, identificirati lastnike izvornih informacij;
• odgovorni osebi podeliti pooblastila koordinatorja, tj. administrativno ji omogočiti prejemanje informacij od njenih lastnikov;
• določiti uporabnike informacij in obliko, v kateri jim bodo posredovane.

Delo na implementaciji vodstvenega poročanjase izvaja v več fazah.

Prva stopnja - določitev obsega in vsebine potrebnih informacij ter rešitev vprašanja njihovega pridobivanja iz veljavnih dokumentov. Za to se izvede analiza informacij, ki jih vsebujejo računovodski registri. Pomembno je določiti vire pridobivanja potrebnih informacij, ki se lahko nahajajo v funkcionalnih enotah. Priporočljivo je analizirati samo dejstvo razpoložljivosti potrebnih informacij.

Na primer , lahko pride do situacije, ko obstoječi obrazci primarnih dokumentov nimajo podrobnosti, potrebnih za pridobitev ustreznega poročila. V tem primeru je treba dokončati te obrazce dokumentov. Najpogosteje primarni dokumenti praviloma vsebujejo potrebno količino informacij. Vendar se te informacije ne obdelujejo v obliki vodstvenega poročanja. V tem primeru je treba določiti obliko ustreznih poročil, določiti odgovorne za njihovo sprejemanje in zavezati lastnike teh informacij, da ta poročila predložijo v določenem času.

Druga stopnja je faza analize informacij, ki jih vsebujejo računovodski registri,namenjen zagotavljanju, da se informacije, ki ustrezajo vodstvenemu poročanju, kot tudi informacije, potrebne za strateško analizo dejavnosti organizacije, odražajo v računovodskih registrih. Za pridobitev takšnih informacij neposredno iz računovodskih registrov je priporočljivo izboljšati analitično računovodstvo tako, da se v njem nenehno odražajo potrebne informacije.

Tretja stopnja - izdelava avtomatskega sistema za generiranje vodstvenega poročanja. To je mogoče z ustrezno programsko opremo.

2. Uporabniki poslovnega poročila in obdobja njegove oddaje

Glavni uporabniki vodstvenega poročanja so vodje na vseh hierarhičnih ravneh organizacij.

Podatki iz notranjega poročanja so potrebni za odločanje vodstva o vprašanjih, povezanih z ocenjevanjem delovanja centrov odgovornosti s strani vodstvenih delavcev na višjih ravneh; prepoznavanje trendov v razvoju centrov odgovornosti; pomanjkljivosti in pozitivne vidike njihovih dejavnosti. Notranje poročanje je informacijska podpora za odločitve vodstva in optimizacijo dejavnosti organizacije kot celote.

Na primer , poročanje o dobičkonosnih in investicijskih centrih omogoča napovedovanje dinamike dobička organizacije in oceno tveganja novih dolgoročnih naložb.

Seznanjanje osebja organizacije s podatki vodstvenega poročanja izboljšuje odnose v timu in gradi zaupanje zaposlenih v njihov položaj.

Čas in pogostost poročanja vodstvu sta pomemben parameter, ki pomembno vpliva na učinkovitost celotnega sistema.

Pogostost priprave poslovodstva je individualno vprašanje. Splošno merilo za izbiro poročevalskih obdobij pa je pravočasnost sprejemanja upravljavskih odločitev na podlagi poročevalskih podatkov. Na nižjih ravneh vodenja je vloga učinkovitosti pri odločanju večja kot na višjih. Zato bi morala biti obdobja poročanja na nižjih ravneh krajša.

Običajno lahko ločimo tri standardna časovna obdobja, ki so osnovna za organizacijo računovodstva in predstavitve:

• kratkoročno poročanje;
• vmesno poročanje;
• periodično (strateško ali dolgoročno) poročanje vodstvu.

Kratkoročno Upošteva se poročanje, ki se najpogosteje zagotavlja: dnevno in tedensko. Mesečno poročanje pa lahko zaradi specifičnosti proizvodnje služi kot kratkoročno poročanje. Kratkoročno poročanje je podajanje informacij iz primarnih dokumentov v določenih vidikih, to je informacija, ki je najbolj pomembna za organizacijo in odraža pomembne in dinamične vidike njenega delovanja. Glavni uporabniki takšnega poročanja so srednji menedžerji ali linijski vodje. Na podlagi teh informacij morajo sprejemati vodstvene odločitve.

Drugo časovno obdobje je srednjeročno. Vodstvena poročila za to skupino se pripravljajo v intervalih od enkrat tedensko do enkrat mesečno. Takšno poročanje združuje kazalnike uspešnosti organizacije in nujno vsebuje kazalnike napovedi za naslednje obdobje.

Na primer Z analizo proizvodnih stroškov za en mesec lahko naredite napovedi o njegovih spremembah za naslednji mesec v skladu s spremembami tržnih cen materialov in sestavnih delov, tj. sledite spremembam stroškov surovin. Na podlagi podatkov iz tovrstnega poročanja je mogoče predvideti gibanje cen proizvedenih izdelkov in prikazati gibanje njihove dobičkonosnosti. Uporabniki takšnega poročanja so višji menedžerji: vodstvo organizacije, višji menedžerji. Številne odločitve, sprejete na podlagi srednjeročno sestavljenega vodstvenega poročila, lahko pomembno vplivajo na delovanje organizacije kot celote.

Dolgoročno poročanje vodstvasestavljajo v intervalih od enkrat na mesec do enkrat na šest mesecev. Pripravljen je z namenom vzpostavitve povezave z računovodskimi izkazi za prikaz sprememb in razmerij med kazalniki upravljanja in poročevalskimi podatki. To je posledica dejstva, da se računovodski izkazi oddajajo enkrat letno. V povezavi z uporabo četrtletnega sistema računovodskega poročanja je dolgoročno poročanje poslovodstva povsem strateško, analitično orodje, saj se je treba na spremembe stanja odzvati enkrat četrtletno, skladno s pogostostjo računovodskega poročanja. Skladno s tem pridobiva velik pomen kratkoročno poročanje gospodarstvu, ki naj odraža dinamiko sprememb, tudi v davčnem načrtovanju.

Pogostost internega poročanja določi organizacija sama in je individualna za vsako skupino centrov odgovornosti in segmentov. Pomembno je imeti jasen urnik poročanja. Notranje vodstveno poročanje je sestavni del celotnega sistema notranjih kontrol v organizaciji.

V odsotnosti pravočasnih povratnih informacij obstaja velika verjetnost, da bo delo vodje ušlo izpod nadzora, njegovi cilji in načrti pa bodo izgubili pomen in ostali na papirju. Vodja mora vedno vedeti, kako učinkovite so njegove dejavnosti. Če se njegovi načrti ne uresničijo, mora za to izvedeti čim prej. V nasprotnem primeru je prikrajšan za korektivne ukrepe in spremembe, ki so potrebne za posodobitev dodeljenih nalog. Za vodjo, ki je odgovoren za doseganje zastavljenih ciljev, je pripravljeno interno poročilo upravljanja.

Slabosti notranjega poročanja, značilne za tradicionalne pristope k notranjemu nadzoru, so, da je poudarek na napakah in ne na zagotavljanju informacij vodjem za učinkovito ukrepanje. Posledično se povratne informacije izkažejo za izvajanje revizij in iskanje opustitev, vračajo vodjo v pretekle dogodke in operacije, generirajo podatke, ki jih ni več mogoče popraviti, in omejuje možnost perspektivnega delovanja.

3. Osnovne zahteve za vodenje poročanja organizacije

Kompetentno sestavljeno in pravočasno predloženo poročilo upravljanja zagotavlja rešitev naslednjega naloge:

• hiter pregled dejavnosti;
• prikaz informacij o dejanski uspešnosti;
• prepoznavanje obstoječih problemov in pomanjkljivosti ter nakazovanje morebitnih prihodnjih problemov;
• zagotavljanje informacij za izbiro najboljših možnosti za reševanje vprašanj in problemov vsakodnevnega delovanja ter za sprejemanje strateških odločitev.

Odločitve o operativnem upravljanju se na nižjih ravneh sprejemajo na podlagi maksimalne količine predstavljenih podatkov, na višjih ravneh upravljanja se količina informacij zmanjša, odgovornost za sprejete odločitve (njihov pomen) pa se poveča.

Za sestavo in vsebino notranjega poročanja veljajo formalne in posebne zahteve.

Formalne zahteve za interno poročanje:

• smotrnost;
• objektivnost in natančnost;
• učinkovitost;
• kratkost;
• primerljivost poročanja;
• ciljanje;
• učinkovitost.

Izvedljivost -informacije, povzete v internih poročilih, morajo biti skladne z namenom, za katerega so bila pripravljena.

Objektivnost in natančnost -interna poročila naj ne vsebujejo subjektivnih mnenj in pristranskih ocen; stopnja napake v poročilih ne sme preprečiti sprejemanja premišljenih vodstvenih odločitev. Ker učinkovitost poročanja vpliva na točnost prejetih informacij, si je treba prizadevati za zmanjšanje tega dejavnika.

Učinkovitost - poročanje mora biti oddano v roku, kar je pomembno za pravočasno odločanje.

Kratkost - poročilo naj ne vsebuje odvečnih informacij: manjši kot je obseg poročila, hitreje lahko razumete njegovo vsebino in se ustrezno odločite.

Primerljivost poročanja -sposobnost uporabe poročevalskih informacij za delo različnih centrov odgovornosti; poročanje mora biti tudi primerljivo z načrti in ocenami;

Ciljanje - podatke iz internega poročanja je treba sporočiti odgovorni osebi in ohraniti zaupnost.

Učinkovitost - stroški pridobivanja notranjega poročanja morajo biti primerljivi s koristmi uporabe upravljavskih informacij.

Namen notranjega poročanja je zagotoviti vodstvenemu osebju na vseh ravneh potrebne informacije. Zahteve glede vsebine poročanja naj oblikujejo vodje centrov odgovornosti in druge osebe, povezane z vodstvenim osebjem ali zainteresirane za notranje vodstvene informacije. Za uporabnike (upravljavce) ni pomembna le vsebina informacij, temveč tudi načini njihovega posredovanja in oblike poročanja. Notranje poročanje naj bi omogočalo hiter pregled in ovrednotenje dejanskih rezultatov, njihovih odstopanj od cilja, ugotavljanje trenutnih in prihodnjih pomanjkljivosti ter izbiro najboljših možnosti za sprejemanje vodstvenih odločitev. Ustvarjanje poročil, ki vam omogočajo pridobivanje informacij za reševanje niza težav, ni enostavno.

Posebne zahtevezahteve za interno poročanje:

• prožna, vendar enotna struktura;
• jasnost in vidnost informacij;
• optimalna frekvenca predstavitve;
• primernost za analizo in obratovalni nadzor.

Primarne analitične informacije je treba zagotoviti neposredno v obrazcih za poročanje: odstopanja od ciljev, standardi in ocene stroškov, razvrstitev odstopanj itd.

Prilagodljiva, a dosledna strukturaporočanje informacij izhaja iz samega bistva notranjega vodenja in poslovodnega računovodstva. Informacije morajo imeti dovolj notranje prožnosti, da se lahko odzovejo na spreminjajoče se cilje in potrebe vodij centrov odgovornosti. Hkrati je treba zagotoviti enotnost informacij. Sistem poslovodnega računovodstva in notranjega poročanja se lahko spremeni zaradi pomembnih sprememb v naravi dejavnosti organizacije.

Fleksibilnost in enotnost notranjih upravljavskih informacij je zagotovljena s tem, da se zahtevana količina podatkov akumulira na primarni ravni registracije, ki se lahko nato selekcionira in združuje v zahtevanem informacijskem kontekstu. Če na stopnji vnosa ne izberete potrebnih podatkov, bo kasneje težko pridobiti informacije, potrebne v vsakem posameznem primeru. Vsak center odgovornosti mora prejemati poročila, ki vsebujejo potrebne informacije. Informacijski sistem mora biti zasnovan tako, da obstaja določena enotnost podatkov za združevanje in primerjavo.

Jasnost in preglednost informacijse spušča v dejstvo, da mora vsak obrazec za poročanje vsebovati informacije, potrebne za določenega uporabnika. Prevelika podrobnost poročanja in preobremenjenost z nepomembnimi kazalniki otežujeta razumevanje poročanja in onemogočata sprejemanje pravilnih upravljavskih odločitev.

Optimalna pogostost poročanjaizhaja iz namena informacij in zmožnosti odločanja, torej iz dejavnikov, ki določajo uporabo poročil pri upravljanju. Nekatera poročila se uporabljajo pogosteje kot druga. Pogostost internega poročanja je različna. Interna poročila so lahko letna, četrtletna, mesečna, tedenska, dnevna ali po odstopanjih. Ni treba povečati pogostosti poročanja, če se na podlagi tega ni mogoče odločiti. Če se dodatki zaposlenim izplačujejo četrtletno, potem ni smiselno prejemati mesečnih informacij o izpolnjevanju pogojev bonusov. Na nižjih ravneh upravljanja je potrebno pogostejše in podrobnejše poročanje. S prehodom na višje ravni se poročanje redkeje predstavlja in vsebuje bolj agregirane kazalnike.

4. Oblika poročanja o upravljanju

Na podlagi internega poročanja se sprejemajo odločitve na vseh ravneh vodenja organizacije. Pomembno je skrajšati čas, ki preteče od prejema poročila do razvoja odločitve in njenega prenosa v nadzorne ukrepe. Bistveni so dostopna oblika internega poročila, lokacija in prikaz relevantnih informacij. Standardnega sklopa notranjega poročanja z enotnimi obrazci in strukturo informacij ne more biti. Interno poročanje je individualno. Možno je identificirati klasifikacijske značilnosti, ki označujejo splošne pristope k oblikam notranjega poročanja.

• zapleteno;
• tematsko (po ključnih kazalnikih);
• analitično.

Izčrpna zbirna poročilaso predstavljeni praviloma za mesec ali drugo poročevalsko obdobje (četrtletje, šestmesečje itd.), vsebujejo podatke o uresničevanju planov in porabi sredstev za določeno obdobje, o prihodkih in odhodkih po centrih odgovornosti, o izvajanju ocen stroškov, dobičkonosnosti, denarnem toku in drugih kazalnikih za splošno oceno in nadzor.

Tematska poročilaso predstavljeni tako, da se pojavljajo odstopanja na najpomembnejših indikatorjih za uspešno delovanje organizacije, kot so: obseg prodaje, izgube zaradi napak, kratke dobave po naročilih, proizvodni plan in drugi kazalniki, ki jih nadzoruje center odgovornosti.

Analitična poročilase posredujejo samo na zahtevo vodij in vsebujejo informacije, ki razkrivajo vzroke in posledice rezultatov na posamezne vidike dejavnosti.

Na primer : celovita ocena vzrokov za prekomerno porabo sredstev, spremembe dobičkonosnosti, obseg prodaje po tržnih sektorjih, analiza trga in izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti, dejavniki tveganja za dejavnost na določenih področjih itd.

Po nivojih upravljanjaporočila se delijo na:

• operativni;
• trenutni;
• zbirna poročila.

Operativna poročila, predstavljene na nižji ravni vodenja v centrih odgovornosti, vsebujejo podrobne informacije za sprejemanje tekočih odločitev; sestavljajo tedensko in mesečno.

Aktualna poročila , ki vsebujejo informacije za srednjo raven menedžmenta v profitnih centrih in investicijskih centrih, se pripravljajo v intervalih od mesečnih do četrtletnih.

Zbirna poročila so oblikovani za višje vodstveno osebje organizacije. Na njihovi podlagi se sprejemajo strateške odločitve ter izvaja splošno spremljanje in nadzor nad delovanjem vodstvenega osebja na srednji, včasih na nižji ravni. Pogostost teh poročil je od mesečnih do letnih.

Operativne informacije, naslovljene na centre odgovornosti na nižji ravni, ne bi smele biti nespremenjene predstavljene najvišji ravni vodstva. Na nižji ravni se sprejemajo operativne odločitve za usklajevanje in izvajanje proizvodnih načrtov za uporabo virov oddelka. Te informacije je treba povzeti in združiti v bolj splošne kazalnike za predstavitev srednji ravni vodstva. Na najvišji ravni je potrebna še večja stopnja posploševanja informacij.

Po količini informacijinterna poročila delimo na povzetke, zaključna poročila, splošna (zbirna) poročila.

Povzetek - to so kratke informacije o posameznih kazalnikih uspešnosti oddelka za kratko obdobje (včasih na dan, teden).

Končna poročila sestavljeno za mesec ali drugo obdobje poročanja. Povzemajo informacije o obvladljivih kazalcih centra odgovornosti.

Splošna (zbirna) poročilaso sestavljeni za organizacijo kot celoto in vsebujejo informacije, ki ustrezajo obrazcem računovodskega poročanja, prilagojenim za namene notranjega upravljanja.

Po predstavitveni oblikiinterna poročila so lahkotabelarno, grafično ali besedilno obliko.

Tabelarna oblika prikaz internega poročanja je najbolj sprejemljiv za prevajalce in uporabnike. Večina internih poročevalskih informacij je izražena v številčnih kazalnikih, ki jih je najprimerneje prikazati v obliki tabele. Poleg tega je postalo tradicionalno. Pomembno je, da pravilno strukturirate kazalnike poročanja, jih razdelite na območja in poudarite glavne, ki zahtevajo posebno pozornost. Za pojasnitev poročila se lahko pripravi opomba s komentarji in razkritjem ključnih kazalnikov.

Grafična oblikabolj vizualni, vendar ne smete preobremeniti grafov (diagramov) z nepotrebnimi digitalnimi informacijami. Prikazovanje več indikatorjev na danem obrazcu oteži razumevanje. Velika količina digitalnih podatkov je nazorneje predstavljena v obliki tabele.

Besedilni obrazec predstavitev informacij je sprejemljiva v primerih, ko ni digitalnih podatkov ali je njihov obseg nepomemben; Odnos in pomen predstavljenih informacij morata biti podrobno pojasnjena. Besedilna poročila so pogosto sestavljena kot dopolnitev poročil, predstavljenih v obliki tabele ali grafike.

Za glavna občasno ustvarjena poročila o upravljanju je priporočljivo odobriti obliko, vsebino, čas in pogostost (pogostost) predstavitve ter pravila za distribucijo. Standardizacija bo povečala učinkovitost priprave in predstavitve poročil ter prihranila čas, ki ga potrebujejo menedžerji, da se seznanijo s podanimi informacijami in jih razumejo. Standardizacija ne pomeni, da bodo vsi menedžerji prejemali enaka poročila. O naboru poročil in v kakšni obliki bodo upravitelji obveščeni in z kako pogosto (dnevno, tedensko ali mesečno) bodo prejeli. Sklop poročil mora vsebovati potrebne komentarje in pojasnila. Dodatne analitične informacije lahko dodajo vrednost predstavljenim podatkom.

Odločilni dejavnik pri oblikovanju sistema vodstvenega poročanja v organizaciji je torej njegova ekonomska učinkovitost, to je koristi, ki jih bo organizacija prejela od razpoložljivosti poročanja z izboljšanjem kakovosti sprejetih upravljavskih odločitev. Implementacija in uporaba sistema vodstvenega poročanja se šteje za upravičeno, kadar posledični pozitivni učinek presega stroške, potrebne za vzpostavitev takega sistema.

Notranje poročanje ni rezultat poslovodne analize, ki je najpomembnejši element poslovodnega računovodstva, temveč primarno gradivo za takšno analizo. Na podlagi njegovih informacij je mogoče podati splošno oceno rezultatov dejavnosti centrov odgovornosti, presoditi, v kolikšni meri so dosegli svoje cilje, in pravilnost sprejetih operativnih korektivnih odločitev.

Organizacije pogosteje uporabljajo trinivojski sistem za generiranje vodstvenega poročanja. Glavne ravni so:

• dnevniki (knjige) - za evidentiranje vseh poslov organizacije glede na področje dejavnosti ali po oddelkih;
• poročila - kratke informacije o dejavnostih enote na določen datum;
• končna poročila - poročila, ki predstavljajo rezultate dejavnosti organizacije kot celote in njenih strukturnih oddelkov za določeno obdobje.

Struktura vodstvenega poročanja vključuje poročila v skladu z naslednjo klasifikacijo:

• izčrpna poročila;
• poročila o ključnih kazalnikih;
• analitična poročila.

a) izčrpna poročila – običajno se predložijo mesečno.

Izčrpna poročila lahko odražajo naslednje kazalnike: dobičkonosnost organizacije kot celote in njenih strukturnih oddelkov; struktura prihodkov in odhodkov po centrih odgovornosti, strukturnih enotah, posameznih projektih itd.; kazalniki terjatev in ocene rezervacij za dvomljive terjatve; višina rezerv in ocena rezerve za amortizacijo rezerv; denarni tok in napoved prihodnje porabe in prejema sredstev.

b) poročila o ključnih kazalnikih – predstavljena na določen datum kadarkoli. Odražajo najpomembnejše dejavnike za uspešno delovanje organizacije: število prejetih naročil; pomanjkljivosti v naročilih; obseg proizvedenih izdelkov; obseg prodanih izdelkov; odstotek okvar ali okvar; načrtovani rezultati delovanja; učinkovito rabo virov.

c) analitična poročila - pripravljena na zahtevo vodstva.

Analitična poročila so zasnovana tako, da globlje odražajo posamezne vidike dejavnosti. Primeri vprašanj, zajetih v raziskovalnih poročilih, lahko vključujejo: razloge za povečanje ravni zalog, ki vodijo do zamrznitve sredstev, porabljenih za pridobitev teh sredstev, amortizacijo zalog in izgube ter s tem večjo izpostavljenost poslovnim tveganjem; razlogi za čezmerno povečanje nadur, kar vodi do višjih stroškov plač zaposlenih; sprememba deleža organizacije v ustreznem tržnem segmentu.

Analitična poročila odražajo tudi stanje na trgu, razmerje med zunanjimi in notranjimi dejavniki razvoja organizacije, razkrivajo obstoječe nevarnosti in priložnosti.razvoj organizacije. Ta iztočnica poročila sestavljajo, ko se pojavi potreba po njih.

Fokus, format in vsebina analitičnih poročil nimajo omejitev. Za poročila mora biti značilna jasna navedba vprašanj in ciljev, ki jih je treba razkriti; vsebuje opis metode analize, definicije novih pojmov, kvantitativne in kvalitativne podatke, potrebne za razumevanje poročila, razkriva vse uporabljene predpostavke in njihovo oceno; uporabniku ponudijo povzetek rezultatov in zaključkov ter opis dejavnikov tveganja.

Primeri poročil, ki se ustvarijo v sistemu poslovodnega računovodstva organizacije, so:

Trenutna poročila o aktivnostih:o proizvodnji izdelkov (dela, storitev); o prodaji izdelkov (dela, storitev); o nabavi; o terjatvah in obveznostih; o zalogah končnih izdelkov; o delu v teku; o zalogah surovin in komponent; o menjalnih poslih; o denarnem toku itd.

Poročila o investicijski dejavnosti:o gibanju (pridobitvi in ​​odtujitvi) osnovnih sredstev, o gibanju (pridobitvi in ​​odtujitvi) neopredmetenih sredstev, o načrtovanih dolgoročnih naložbah v okviru investicijskih projektov.

Poročila o finančni dejavnosti:o kratkoročnih finančnih naložbah; o privabljanju in servisiranju izposojenega kapitala; pridobivanje lastniškega kapitala itd.

Druga podobna dela, ki bi vas utegnila zanimati.vshm>
7126.		Računovodska načela in poročanje	19,41 KB
	Načela računovodstva in poročanja Načela računovodstva Koncept bilance stanja Struktura bilance stanja. Redni povzetek bilance stanja, ki je vnaprej določen s takšnimi elementi računovodske metode, kot je sestava bilance stanja in poročanje za leto, šest mesecev, četrtletje, mesec. Koncept bilance stanja. Struktura bilance stanja je dvostranska tabela.
772.		Obračunavanje materialov in njihov vpliv na računovodske izkaze	34,6 KB
	Precenjevanje materialov vodi do zamrznitve in smrti virov. Podcenjevanje materialov lahko privede do motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov ter do tega, da podjetje ne izpolni svojih obveznosti pravočasno. Glavni cilji računovodstva materialov so: nadzor nad varnostjo materialnih virov in skladnostjo skladiščnih zalog s standardi; spremljanje izvajanja planov dobave materialov; ugotavljanje dejanskih stroškov, povezanih z nabavo materiala; nadzor nad skladnostjo s standardi porabe proizvodnje; pravilno ...
7707.		Računovodstvo zaslužkov zaposlenih in poročanje za pokojninske načrte	59,72 KB
	Obračunavanje zaslužkov zaposlencev in poročanje v okviru pokojninskih načrtov MRS št. 19 Zaslužki zaposlenih MRS št. 26 Računovodstvo in poročanje za pokojninske načrte MSRP št. predhodne operacije v okviru pokojninskih načrtov. Po pokojninskih načrtih z določenimi prispevki je višina pokojninskih prejemkov po upokojitvi zaposlenega...
19780.		Računovodski izkazi poslovne banke (na primeru Bank CenterCredit JSC)	4,93 MB
	Pri opredelitvi stopnje znanstvene razvitosti te teme je treba upoštevati, da so jo različni avtorji že analizirali v različnih publikacijah: učbenikih, monografijah, periodiki in na internetu. Pri proučevanju literature in virov pa je premalo popolnih in eksplicitnih študij analiziranih tem. To pomeni, da bo imelo to delo poleg izobraževalnega tako teoretični kot praktični pomen. Teoretično in metodološko osnovo študije so sestavljale štiri skupine virov.
769.		Poročanje podjetja. Postopek sestave, predstavitve in potrditve računovodskih izkazov	25,97 KB
	Razvrstitev poročanja. Sestava računovodskih izkazov. Pripravljalna dela pred izdelavo računovodskih izkazov. Postopek priprave predstavitve in potrditve računovodskih izkazov.
5057.		Letni računovodski izkazi občinskega enotnega podjetja "Ogrevalna omrežja"	52,09 KB
	V tržnih razmerah je ključ do preživetja poslovnega subjekta finančna stabilnost. Finančno vzdržnost je mogoče doseči s povečanjem učinkovitosti proizvodnje. Povečanje učinkovitosti proizvodnje dosežemo z učinkovito uporabo vseh vrst virov in zniževanjem stroškov.
5750.		Finančno (računovodsko) poročanje v kontekstu oblikovanja globalnega tržnega gospodarstva	36,44 KB
	Osnovne značilnosti računovodskih izkazov. Opredelitev finančnega poročanja. Potreba po mednarodni harmonizaciji računovodskega poročanja. Ureditev finančnega računovodstva in poročanja ter vključevanje Rusije v mednarodni gospodarski prostor.
7720.		Obračunavanje sprememb cen, menjalnih tečajev in računovodsko poročanje v razmerah inflacije	28,11 KB
	Glavno vprašanje pri obračunavanju transakcij v tuji valuti in dejavnosti v tujini je določitev menjalnega tečaja za prevedbo in kako prepoznati vpliv sprememb menjalnih tečajev v računovodskih izkazih. Tako je namen MSRP 1A8 21 določiti načela za evidentiranje transakcij v tuji valuti v računovodskih izkazih. Tečajna razlika je razlika, ki nastane zaradi poročanja enakega števila enot tuje valute v valuti poročanja po različnih tečajih. Za vsak...

Poslovodsko poročanje je eden najpomembnejših virov pridobivanja informacij o uspešnosti podjetja, ki temelji na naboru finančnih, prodajnih, marketinških, proizvodnih in drugih kazalnikov.

Informacije v poslovodskem poročanju morajo biti ekonomsko zanimive in jih morajo menedžerji, ustanovitelji in lastniki podjetij aktivno uporabljati. Podatki, razkriti v poslovodstvu, so potrebni za analizo vseh aktivnosti. To pomaga pravočasno prepoznati razloge za morebitna odstopanja od parametrov, določenih s poslovno strategijo, ter prikazati rezerve (finančne, materialne, delovne itd.), ki jih podjetje do tega trenutka še ni uporabilo. Proces vzpostavitve in implementacije vodstvenega poročanja lahko razdelimo na 7 stopenj.

Korak 1. Diagnostika obstoječega sistema vodenja v podjetju.

Ta faza je potrebna za analizo organizacijske strukture podjetja, določi se oblika modeliranja procesa. Če ima podjetje diagrame poslovnih procesov in njihove opise, se ti dokumenti analizirajo in identificirajo glavna problematična področja, ki zahtevajo optimizacijo.

Diagnostični cilji	Iskanje sistematičnih pristopov k povečanju učinkovitosti poročanja vodstva
Klasifikacija in analiza obstoječih obrazcev za poročanje	Po obliki predstavitve - tabelarno, grafično, besedilno; Po poslovnih segmentih – nabavna poročila, prodajna poročila, davčna poročila; Po ciljni predstavitvi - poročila za vodstvo, poročila za vodje osrednjega zveznega okrožja, poročila za menedžerje; Po obsegu informacij - operativna poročila o tekočih projektih, investicijska poročila, zaključna finančna poročila, zbirna (master) poročila; Vsebina - celovita poročila, analitični kazalniki, poročila o ključnih kazalnikih uspešnosti KPI.
Izboljšanje kakovosti in skrajšanje časa, potrebnega za pridobitev izhodnih analitičnih informacij, potrebnih za sprejemanje odločitev o upravljanju kakovosti.	Analitična poročila imajo veliko vrednost, če jih je mogoče pridobiti v kratkem času in vsebujejo informacije v obliki, ki najbolj ustreza potrebam zaposlenega, ki na podlagi tega poročila sprejema odločitve.
Povečanje zanesljivosti shranjenih informacij.	Za sprejemanje odločitev se morate zanašati samo na zanesljive informacije. Ni vedno mogoče razumeti, kako zanesljive so informacije, predstavljene v poročilih; Skladno s tem se poveča tveganje za sprejemanje nekakovostnih odločitev. Po drugi strani pa, če zaposleni uradno ne odgovarja za točnost vnesenih podatkov, potem z zelo veliko verjetnostjo ne bo ravnal z ustrezno skrbnostjo.
Povečanje analitične vrednosti informacij.	Nesistematičen pristop k vnosu in shranjevanju informacij vodi do tega, da kljub temu, da se v podatkovno bazo vnašajo velike količine informacij, je te podatke skoraj nemogoče predstaviti v obliki poročil. Nesistematičnost tukaj pomeni vnos informacij s strani zaposlenih brez oblikovanja splošnih pravil, kar vodi v situacijo, ko so iste informacije različnim zaposlenim predstavljene v drugačni obliki.
Odprava nedoslednosti in nedoslednosti informacij	Če ni jasnosti glede delitve odgovornosti in pravic med zaposlenimi za vnos podatkov, se isti podatki pogosto vnašajo večkrat v različnih oddelkih podjetja. V kombinaciji z nesistematičnim pristopom je dejstva podvajanja informacij morda celo nemogoče ugotoviti. Takšno podvajanje onemogoča pridobitev popolnega poročila na podlagi vnesenih podatkov.
Povečanje predvidljivosti doseganja določenega rezultata	Odločanje skoraj vedno temelji na oceni informacij iz preteklih obdobij. Toda pogosto se zgodi, da potrebnih podatkov preprosto nikoli niste vnesli. V večini primerov ne bi bilo težko shraniti manjkajočih informacij, če bi nekdo vnaprej domneval, da jih bo nekoč potreboval.
Rezultat	Na podlagi diagnostike in sprejetih odločitev se dokončajo opisi delovnih mest, prenovijo obstoječi poslovni procesi, odpravijo se poročilni obrazci, ki ne dajejo informacij za analizo podatkov, uvedejo kazalniki KPI, prilagodijo se računovodski sistemi za pridobivanje dejanskih podatkov ter sestava in čas poročanja vodstvu je določen.

2. korak. Izdelava metodologije vodstvenega poročanja

Ta faza je potrebna za delegiranje pooblastil v smislu sestavljanja proračunov poslovanja in določanja odgovornosti posameznih centrov finančne odgovornosti (FRC) za pripravo določenih proračunskih načrtov (segmentov upravljavskega poročanja).

Cilji in cilji, ki se rešujejo kot rezultat uvedbe poslovodnega poročanja v podjetju:

• Vzpostavitev in doseganje specifičnih ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI);
• Identifikacija "šibkih" členov v organizacijski strukturi podjetja;
• Povečanje sistema spremljanja uspešnosti;
• Zagotavljanje transparentnosti denarnih tokov;
• Krepitev plačilne discipline;
• Razvoj sistema motivacije zaposlenih;
• Hitro odzivanje na spremembe: tržne razmere, prodajne poti ipd.;
• Identifikacija notranjih virov podjetja;
• Ocena tveganja itd.

Sestava poslovodskih poročil je odvisna predvsem od narave dejavnosti podjetja. Kot kaže praksa, sestava vodstvenega poročila (glavno poročilo) običajno vključuje:

• Izkaz denarnih tokov (direktna metoda);
• Izkaz denarnih tokov (posredna metoda);
• Poročilo o dobičkih in izgubah;
• Predvidena bilanca (menadžerska bilanca);

Konsolidacija proračunov

Priprava konsolidiranega poslovnega poročila je precej delovno intenziven proces. Konsolidirani računovodski izkazi skupino povezanih subjektov obravnavajo kot eno celoto. Sredstva, obveznosti, prihodki in odhodki so združeni v enoten sistem vodstvenega poročanja. Tako poročanje označuje premoženjsko in finančno stanje celotne skupine družb na dan poročanja ter finančne rezultate njenega delovanja v obdobju poročanja. Če holding sestavljajo podjetja, ki med seboj niso povezana na operativni ravni, potem je naloga konsolidacije vodstvenega poročanja rešena precej preprosto. Če potekajo posli med družbami holdinga, potem v tem primeru ni vse tako očitno, saj bo treba medsebojne posle izločiti, da ne bi izkrivljali podatkov o prihodkih in odhodkih, sredstvih in obveznostih na holdingu. ravni v konsolidiranih izkazih. Proračunska politika podjetja mora utrditi pravila in načela za odpravo VGO.

Za to je bolj priporočljivo uporabljati specializirane informacijske sisteme, na primer "WA: Finančnik". Sistem vam omogoča, da odpravite promet znotraj podjetja na ravni obdelave primarnih dokumentov in hitro pridobite pravilne informacije, kar poenostavi in ​​pospeši proces ustvarjanja upravljavskega poročila ter zmanjša napake, povezane s človeškim dejavnikom. Hkrati se samodejno izvede uskladitev prometa znotraj skupine, njihova izločitev, izvedba korektivnih vnosov in druge operacije.

Primer: Podjetje A je 100-odstotni lastnik podjetja B. Podjetje A je prodalo blago za 1500 rubljev. Nakup tega izdelka je podjetje A stal 1000 rubljev. Podjetje B je v celoti plačalo dobavljeno blago. Ob koncu poročevalskega obdobja podjetje B ni prodalo izdelka in je vključeno v svoje poročanje.

Kot rezultat konsolidacije je treba izločiti dobiček (500 rubljev), ki ga podjetje še ni prejelo, in zmanjšati stroške zalog (500 rubljev). Za izključitev VGO in dobičkov, ki jih podjetje B še ni zaslužilo. Treba je narediti prilagoditve.

Rezultat konsolidacije vodstvenega poročanja

Določitev ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI – Key performance indicators)

Uvedba ključnih kontrolnih kazalnikov vam omogoča upravljanje centrov finančne odgovornosti z določitvijo omejitev, standardnih vrednosti ali najvišjih meja sprejetih kazalnikov. Nabor kazalnikov uspešnosti za posamezna osrednja finančna okrožja je bistveno odvisen od vloge tega centra odgovornosti v sistemu upravljanja in od opravljenih funkcij. Vrednosti kazalnikov so določene ob upoštevanju strateških načrtov podjetja in razvoja posameznih poslovnih področij. Sistem kazalnikov lahko prevzame hierarhično strukturo, tako za podjetje kot celoto, kot s podrobnostmi do vsakega centra finančne odgovornosti. Po podrobni opredelitvi KPI-jev na najvišji ravni in njihovem prenosu na ravni osrednjega zveznega okrožja in zaposlenih je mogoče z njimi povezati prejemke osebja itd.

Spremljanje in analiza izvajanja poslovodstva.

Za izvrševanje proračunov, vključenih v poročanje upravljanja, lahko ločimo tri področja nadzora:

• predhodni,
• trenutno (delujoče)
• dokončno.

Namen predhodnega nadzora je preprečiti morebitne proračunske kršitve, z drugimi besedami, preprečiti nerazumne izdatke. Izvaja se pred izvedbo poslovnih transakcij. Najpogostejša oblika takšne kontrole je odobritev zahtevkov (na primer za plačilo ali odpremo blaga iz skladišča).

Tekoči nadzor nad izvrševanjem proračuna vključuje redno spremljanje delovanja centrov finančne odgovornosti za ugotavljanje odstopanj dejanskih kazalnikov poslovanja od načrtovanih. Izvaja se dnevno ali tedensko na podlagi operativnega poročanja.

Končni nadzor izvrševanja proračuna ni nič drugega kot analiza uresničevanja načrtov po zaključku obdobja, ocena finančne in gospodarske dejavnosti podjetja kot celote in za predmete poslovodnega računovodstva.

V procesu izvrševanja proračunov je pomembno prepoznati odstopanja v najzgodnejših fazah. Ugotovite, katere metode predhodnega in tekočega proračunskega nadzora je mogoče uporabiti v podjetju. Na primer uvesti postopke za odobritev zahtevkov za plačilo ali sprostitev materiala iz skladišča. To vam bo omogočilo, da se izognete nepotrebnim stroškom, preprečite neuspeh proračuna in ukrepate vnaprej. Bodite prepričani, da uredite postopke nadzora. Ustvarite ločeno uredbo o proračunskem nadzoru. V njem opišite vrste in stopnje inšpekcijskih pregledov, njihovo pogostost, postopek revizije proračunov, ključne kazalnike in obsege njihovih odstopanj. S tem bo nadzorni proces pregleden in razumljiv, povečala pa se bo izvršilna disciplina v podjetju.

KORAK 3. Oblikovanje in potrditev finančne strukture podjetja.

Ta stopnja vključuje delo na oblikovanju klasifikatorjev proračunov in proračunskih postavk, razvoj nabora operativnih proračunov, načrtovanih postavk in njihovih medsebojnih razmerij ter nalaganje vrst proračunov na organizacijske enote vodstvene strukture podjetja.

Na podlagi organizacijske strukture podjetja se razvije finančna struktura. V okviru tega dela se iz organizacijskih enot (divizij) oblikujejo centri finančne odgovornosti (CFO) in zgradi model finančne strukture. Glavna naloga gradnje finančne strukture podjetja je dobiti odgovor na vprašanje, kdo naj sestavi kakšne proračune v podjetju. Pravilno zgrajena finančna struktura podjetja vam omogoča, da vidite "ključne točke", na katerih se bodo oblikovali, upoštevali in najverjetneje prerazporedili dobički, pa tudi nadzor nad stroški in prihodki podjetja.

Center finančne odgovornosti (FRC) je objekt finančne strukture podjetja, ki je odgovoren za vse finančne rezultate: prihodke, dobiček (izgubo), stroške. Končni cilj vsake centralne finančne institucije je maksimiranje dobička. Za vsako osrednje finančno okrožje so sestavljeni vsi trije glavni proračuni: proračun prihodkov in odhodkov, proračun denarnih tokov in predvidena bilanca (menadžerska bilanca stanja).Praviloma posamezne organizacije delujejo kot osrednja finančna okrožja; hčerinske družbe holdingov; ločeni oddelki, predstavništva in podružnice velikih podjetij; regionalno ali tehnološko izolirane vrste dejavnosti (poslov) večpanožnih podjetij.

Finančno računovodski center (FAC) je objekt finančne strukture podjetja, ki je odgovoren le za nekatere finančne kazalnike, na primer prihodke in del stroškov. Za DFS je sestavljen proračun prihodkov in odhodkov ali nekaj zasebnih in funkcionalnih proračunov (proračun dela, proračun prodaje).DFS so lahko glavne proizvodne delavnice, ki sodelujejo v enotnih tehnoloških verigah v podjetjih z zaporednim ali neprekinjenim tehnološkim ciklom; proizvodne (montažne) trgovine; prodajne službe in oddelki. Finančno računovodski centri so lahko ozko usmerjeni:

• mejni profitni center (profitni center) - strukturna enota ali skupina enot, katerih dejavnosti so neposredno povezane z izvajanjem enega ali več poslovnih projektov podjetja, ki zagotavljajo prejem in obračun dobička;
• dohodkovni center - strukturna enota ali skupina enot, katerih dejavnosti so usmerjene v ustvarjanje dohodka in ne vključujejo računovodstva dobička (na primer prodajna služba);
• Investicijski center (center tveganega kapitala) - strukturna enota ali skupina enot, ki so neposredno povezane z organizacijo novih poslovnih projektov, od katerih se v prihodnosti pričakuje dobiček.
• stroškovno mesto je objekt finančne strukture podjetja, ki je odgovoren samo za stroške. Pa ne za vse stroške, temveč za tako imenovane regulirane stroške, katerih izdatke in prihranke lahko nadzoruje vodstvo centralne banke. To so oddelki, ki služijo glavnim poslovnim procesom. Samo nekateri pomožni proračuni so pripravljeni za centralno načrtovanje. Pomožne službe podjetja (gospodinjski oddelek, varnostna služba, uprava) lahko delujejo kot centralni zaščitni center. Stroškovno mesto se lahko imenuje tudi stroškovno mesto (stroškovno mesto).

4. KORAK. Oblikovanje proračunskega modela.

Za razvoj klasifikatorja notranjega vodstvenega poročanja ni strogih zahtev. Tako kot ni dveh popolnoma enakih podjetij, niti dve proračunski strukturi nista povsem enaki. Za razliko od formaliziranih računovodskih izkazov: izkaza poslovnega izida ali bilance stanja, poslovodsko poročanje nima standardizirane oblike, ki bi jo morali dosledno upoštevati. Struktura notranjega vodstvenega poročanja je odvisna od specifike podjetja, proračunske politike, ki jo sprejme podjetje, želja vodstva glede stopnje podrobnosti člankov za analizo itd. Dajemo lahko le splošna priporočila, kako sestaviti optimalno strukturo poročanja o upravljanju.

Struktura vodstvenega poročanja mora ustrezati strukturi dnevnih aktivnosti družbe.

Klasifikacija artiklov na primeru izkaza denarnih tokov.

KORAK 5. Potrditev proračunske politike in priprava predpisov.

Proračunska politika se oblikuje z namenom razvoja in utrjevanja načel za oblikovanje in utrjevanje kazalnikov za te postavke ter metod za njihovo ocenjevanje. To vključuje: določitev časovnega obdobja, postopke načrtovanja, formate proračuna, akcijski program vsakega od udeležencev v procesu. Po oblikovanju proračunskega modela je treba preiti na ureditev proračunskega procesa.

Ugotoviti je treba, kateri proračuni se oblikujejo v podjetju in v kakšnem zaporedju. Za vsak proračun je treba določiti odgovorno osebo za pripravo (določen uslužbenec, osrednje zvezno okrožje) in odgovornega za izvrševanje proračuna (vodja oddelka, vodja osrednjega zveznega okrožja) in določite meje, standardne vrednosti ali najvišje meje za kazalnike uspešnosti osrednjega zveznega okrožja. Nujno je treba oblikovati proračunsko komisijo - to je organ, ustanovljen z namenom vodenja proračunskega procesa, spremljanja njegovega izvrševanja in sprejemanja odločitev.

Korak 6. Revizija računovodskih sistemov.

Na stopnji razvoja in odobritve sestave poročila o upravljanju podjetja je treba upoštevati tudi, da mora biti klasifikator proračunskih postavk dovolj podroben, da vam zagotovi koristne informacije o prihodkih in odhodkih podjetja. Hkrati morate razumeti, da več kot je dodeljenih ravni podrobnosti, več časa in stroškov dela bo potrebnih za pripravo proračunov in poročil, vendar je mogoče pridobiti podrobnejšo analitiko.

Upoštevati je treba tudi, da bo zaradi razvoja metodologije vodstvenega poročanja morda potrebna prilagoditev računovodskih sistemov, ker Za analizo izvrševanja proračuna bo treba načrtovane kazalnike primerjati z razpoložljivimi dejanskimi informacijami.

Korak 7. Avtomatizacija.

Ta faza vključuje delo pri izbiri programskega izdelka, izdelavo tehničnih specifikacij, implementacijo in vzdrževanje sistema.

Upravljanje katerega koli podjetja je nepredstavljivo brez pravočasnih in točnih informacij o njegovem stanju. Ti podatki so osnova za sprejemanje vseh finančnih odločitev, vključno z vstopom na svetovne kapitalske trge. Toda kaj storiti, če podatki, potrebni za nadzor, ne pridejo pravočasno ali, kar je še huje, nasprotujejo drug drugemu. Kakšno odločitev naj sprejme generalni direktor, če v odgovor na zahtevo po obsegu prodaje za zadnji mesec oddelek prodaje, finance in računovodstvo predložijo "neodvisne" podatke, ki se razlikujejo za red velikosti? Kaj storiti v takšni situaciji? Zaupate enemu od oddelkov? Ali izračunati povprečje? Ali pa morda naročite podrejenim, naj se med seboj dogovorijo in "zatiskajo oči" pred neskladji?

Na ta vprašanja bomo poskušali odgovoriti na podlagi zbranih izkušenj in konkretnih primerov iz dejavnosti domačih industrijskih podjetij.

OD KOD PRIHAJAJO INFORMACIJE O UPRAVLJANJU?

Eden od virov upravljavskih informacij je računovodstvo. S takšno izjavo lahko šokiramo zagovornike poslovodnega računovodstva, ki ga tradicionalno ločijo od računovodstva, fiskalne cilje od zahtev upravljanja, zunanje uporabnike od notranjih ipd. A v resnici je domače računovodstvo v zgodovini nosilo menedžersko breme. V nekaterih podjetjih, ki niso izgubila izkušenj sovjetskega gospodarstva, se v računovodskih registrih iz leta v leto kopičijo podatki o stroških po elementih, predmetih, krajih izvora, stroški proizvodnje se oblikujejo po obračunskih skupinah itd. V drugih podjetjih, ki uporabljajo standardno računovodsko metodo, se do 90% stroškov in ocen stroškov izračuna en dan po izdaji serije izdelkov ali opravljanju storitev.

Toda ta managerska naravnanost računovodstva je prej izjema kot pravilo. Fiskalni cilji nalagajo svoje posebnosti postopku odražanja poslovnih transakcij: zgrajene so zapletene pogodbene sheme, ki zmanjšujejo obdavčitev v okviru, ki ga določa zakon. Poleg tega načelo previdnosti in zahteve po dokumentiranju poslovnih transakcij v praksi vodijo do tega, da se računovodske evidence pojavljajo več tednov ali celo mesecev po poročevalskem obdobju. Zato je nemogoče sprejeti računovodstvo kot glavni vir informacij za managerje. Zato je v oddelkih podjetij in podjetij operativno računovodstvo pogodb in odnosov z nasprotnimi strankami, gibanje materialnih sredstev, prejemkov in plačil itd. Organizirano spontano ali pod centraliziranim vodstvom. Njegova posebnost je osredotočenost izključno na cilje upravljanja, pa tudi uporaba nedokumentiranih virov informacij, napovedi ocen itd.

Tisto, kar dobimo z združevanjem računovodskih in poslovnih računovodskih podatkov, imenujemo poslovodno računovodstvo. A preprosto združevanje ne more doseči primerljivosti podatkov. Zato se nekatera podjetja bolj zanašajo na računovodstvo, medtem ko je za vodstvo drugih prioriteta operativno računovodstvo. V povprečju nastane naslednja slika (glej tabelo).

Poslovno računovodstvo služi kot posrednik informacij:	Informacije prihajajo iz računovodstva:
O pogodbah s strankami in odnosih z njimi	O prodaji izdelkov (dela, storitev)
O zalogah zalog (surovine, material, končni izdelki)	O neposrednih stroških materiala in dela, režijskih stroških po elementih in postavkah, po stroškovnih nosilcih, po krajih nastanka, centrih odgovornosti itd.
O pogodbah z dobavitelji in izvajalci ter odnosih z njimi	O stroških izdelkov (del, storitev)
O pretoku sredstev: prejemki od strank, plačila dobaviteljem, izvajalcem, proračunu, izvenproračunskim skladom, kreditnim organizacijam itd.	O dobičku podjetja
	O obračunavanju in plačilu davkov, pristojbin in obveznih plačil v proračun in izvenproračunske sklade
	O terjatvah in obveznostih do zunanjih nasprotnih strank
	O porabi lastnih (dobiček, amortizacija) in izposojenih virov in sredstev

Toda ne glede na to, kako so postavljene prioritete v upravljalnem računovodstvu, se lahko pri njegovi uporabi pojavijo naslednje težave:

• tisti, ki uporabljajo predvsem računovodstvo, - nizka učinkovitost, nezadostne podrobnosti dejanskih informacij itd.;
• za tiste, ki uporabljajo predvsem operativno računovodstvo, - nezadovoljiv finančni položaj pri formalnem ocenjevanju računovodskih izkazov s strani zunanjih uporabnikov (javne komisije, investitorji ipd.). Paradoksalno je, da se tak sklep lahko pojavi v razmerah, ko podjetje nima finančnih težav.
• za tiste, ki uporabljajo tako računovodske kot operativne podatke, - neprimerljivost podatkov upravljanja, pridobljenih iz različnih virov.

KAKO DOSEČI PRIMERLJIVOST PODATKOV?

Problem primerljivosti računovodskih in poslovnih podatkov v poslovodnem računovodstvu je nedvomno glavni. V idealnem primeru bi moralo podjetje ustvariti enoten informacijski prostor za računovodske informacije, ki temelji na sistemu ERP.

Vsi dejanski podatki se vnesejo v ta sistem enkrat, nato pa se odražajo samo v računovodstvu ali samo v operativnem računovodstvu ali hkrati v teh dveh vrstah. Primerjava podatkov iz prodaje, nabave, finančnih služb itd. z računovodskimi podatki se spremeni v elementarni avtomatiziran postopek, ki se izvaja poljubno pogosto na zahtevo uporabnika.

Toda kaj naj stori podjetje, ki ni pripravljeno odšteti več deset ali sto tisoč dolarjev za sistem ERP? Takšnim podjetjem priporočamo organizacijo rednih usklajevanj računovodskih in poslovnih podatkov (tu ne gre za enačenje računovodskih in poslovnih podatkov). Kot rezultat teh uskladitev bodo menedžerji prejeli informacije o razlogih za računovodska odstopanja, tj. zaradi česar se na primer obseg prodaje, ki ga posreduje računovodstvo, razlikuje od vodstvenih podatkov o prodaji iz prodajne službe in od obsega prejemkov iz finančne službe podjetja.

KAKO UREJETI POSREDOVANJE INFORMACIJ

Za doseganje primerljivosti računovodskih in poslovnih podatkov predlagamo naslednje.

Najprej "fotografirajte" trenutno stanje (ugotoviti morate, kako se informacije o upravljanju zdaj sprejemajo, od kod prihajajo (iz računovodstva ali operativnega računovodstva), kje je podvajanje podatkov).

Drugič, določite vir dejanskih informacij za vsako poročilo, ki pride na mizo vodstva:

• iz računovodstva;
• iz operativnega računovodstva;
• iz operativnega računovodstva z naknadno prilagoditvijo kazalnika glede na računovodske podatke.

Težka in hkrati pomembna točka je pripravljenost vodstva podjetja, da prejme takojšnje, a ne vedno točne informacije.

Tretjič, določiti stične točke in postopek usklajevanja računovodskih in poslovnih podatkov.

Na prvi pogled se zdi, da bo najboljši rezultat popolna uskladitev poslovnih in računovodskih evidenc za poročevalsko obdobje. Vendar to ni tako, saj so stroški dela za njegovo izvajanje običajno precej visoki, računovodje in vodje drugih oddelkov pa so odvrnjeni od njihovega glavnega dela. Zato za analizo neskladij predlagamo uporabo faktorske analize z naknadno primerjavo njenih rezultatov s predhodno ugotovljeno stopnjo pomembnosti. Če so odstopanja manjša, dodatno delo ni potrebno. V nasprotnem primeru boste še vedno morali uskladiti podatke po pozicijah.

Oglejmo si podrobneje najpomembnejšo točko - postopek usklajevanja računovodskih in poslovnih podatkov. Razmislimo o tem na primeru praktične situacije, pri čemer analiziramo odstopanja med podatki o obsegu prodaje olja za mesec, pridobljenimi iz računovodstva in komercialnega (prodajnega) oddelka podjetja.

Primer. Podjetje za proizvodnjo nafte in plina prodaja nafto na tujem trgu s storitvami pridruženega trgovca, ki se nahaja na obalnem območju. Trgovec nato prodaja olje kupcem po tržnih cenah. Prodajni oddelek sodeluje neposredno s končnim kupcem naftnih derivatov in dnevno prejema informacije o prodaji pošiljk nafte iz poslovalnice trgovca v elektronski obliki. Dokumentirane informacije (akt prenosa nafte na offshore trgovca) se pošljejo v računovodstvo po pošti, kjer služijo kot podlaga za računovodske evidence.

V prvih dneh meseca, ki sledi mesecu poročanja, oddelki pripravijo poročila za generalnega direktorja. Poročilo prodajnega oddelka se ustvari v tržnih cenah in v dolarjih. Računovodstvo pripravlja poročila v skladu z računovodskimi pravili.

Na koncu je treba opozoriti, da pristop, ki ga predlagamo, ni zdravilo v boju proti heterogenosti in neprimerljivosti upravljavskih informacij. Njegova uporaba je omejena na naslednje točke:

• objektivna zahtevnost poslovnega procesa in njegovega računovodskega dokumentiranja. Obravnavani primer, čeprav upošteva vrsto dejavnikov – odstopanja v obsegu prodaje, cenah in tečajnih razlikah, hkrati ne odraža celotne kompleksnosti civilnopravnih razmerij, ki nastajajo v holdingih z njihovimi offshore podjetji, storitvenimi podjetji. itd. Ker postaja poslovni proces kompleksnejši, se stroški dela za računovodstvo in s tem verjetnost napak večkrat povečajo.
• ekonomska učinkovitost uskladitev. To univerzalno tržno merilo vam omogoča, da objektivno primerjate stroške fizičnega dela za mesečno usklajevanje podatkov s stroški uvedbe sistema ERP in v nekaterih primerih oblikujete razumno vprašanje: "Ali je to morda vendarle ERP?"

Kljub temu ima predlagana metoda pravico do življenja. Z njegovo pomočjo bo vodstvo podjetja prejelo sprejemljive informacije o upravljanju v smislu pravočasnosti in točnosti. Ko pa je njegova zagotovitev vzpostavljena, se vodstvo podjetja sooča z vprašanji napovedi in analize: "S čim primerjati? Znesek čistih sredstev v višini 120 milijonov rubljev je dober ali slab? Kje naj bi bili in kje smo končamo Koliko se bo z uvedbo prepovedi trgovanja z nafto prek offshore trgovcev zmanjšal dobiček uprave?

Usklajeni računovodski izkazi, zaključeni več mesecev po koncu tekočega obdobja, so dobro orodje za banke, davčne organe ali za primerjavo z načrtovanimi kazalniki. Toda za operativno vodenje je veliko bolj pomembno ustvarjanje poročil, ki vsebujejo aktualne informacije z opozorilom na morebitne napake. Poslovodsko poročanje omogoča finančnemu direktorju, da spremlja utrip, sprejema dnevne odločitve in spremlja razvojne trende.

Osnove in sestava poslovodskega poročanja

Vsaka panoga bo imela svoje posebnosti pri pripravi in ​​analizi vodstvenega poročanja. Prav tako je oblika poročanja vodstva neposredno povezana z željami managerjev in lastnikov podjetij.

Po splošno sprejetih standardih se kot osnovna vedno vzame splošno sprejeta struktura poročanja, ki vključuje:

• ravnovesje upravljanja;
• izkaz denarnih tokov;
• Poročilo o dobičku in izgubi.

Pogostost (dnevna, tedenska, mesečna itd.) in podrobnost (globina analitike in interpretacija kazalnikov) se odobrijo za vsako podjetje posebej.

V širšem smislu so upravljavsko poročanje (MA) podatki, pripravljeni ob koncu gospodarskega ali proračunskega obdobja. V ožjem MA je to vsak dokument ali potrdilo, ki ga pripravi finančni oddelek na zahtevo najvišjih menedžerjev ali v skladu s finančnimi predpisi.

Pomembno! Osnovna načela, ki jih mora izpolnjevati poslovodsko poročanje: zanesljivost, učinkovitost, enostavnost dojemanja za vse uporabnike.

• Razvoj obrazcev za poročanje o upravljanju je treba izvesti za vsako podjetje posebej. Poleg želja vodje na računovodsko strukturo vplivajo:
• industrija;
• velikost podjetja, prisotnost oddelkov, hčerinskih podjetij, oddelkov;
• vrsta dejavnosti in številni drugi dejavniki.

Obrazci za poročanje vodstva

V velikih holdingih, kjer obstaja zanesljiva finančna povezava, so sestava in roki za oddajo poročil podvrženi strogim predpisom, ki so potrjeni na najvišji ravni.

Poslovno leto se lahko začne v katerem koli mesecu v letu, poročevalska obdobja pa so lahko razdeljena na en dan.

Poglejmo si primer. Naj podjetje "X" nudi servis za digitalno opremo, sodeluje z ducatom proizvajalcev in deluje po celotnem južnem zveznem okrožju. Za tako velika podjetja je priporočljiva uporaba naslednje skupine poročil:

1. Poslovodska bilanca stanja (obrazec 1).
2. Poslovno poročilo (MR) o dobičku in izgubi (obrazec 2).
3. MA o izvajanju po področjih (obrazec 3).
4. MA o denarnem toku (obrazec 4).
5. MA o stroških poslovanja družbe (obrazec 5).
6. MA o proizvodnih stroških (obrazec 5.1).
7. MA o neposlovnih prihodkih in odhodkih (obrazec 6).

V malih in srednje velikih podjetjih mora biti finančna služba še posebej pozorna na načelo dostopnosti poslovodskega poročanja za razumevanje vodje, ki morda ne pozna posebne strokovne terminologije.

V takšnih podjetjih je priporočljivo uporabljati tri osnovne oblike TOS, dnevna poročila pa lahko razvijamo neodvisno, odvisno od potreb končnih uporabnikov teh dokumentov.

dejstvo! Poročila za interno uporabo morajo biti preverjena do najmanjše podrobnosti in vsebovati le informativne kazalce in postavke, ki bodo dejansko uporabljene za oceno stanja finančnega poslovanja in načrtovanja.

Analiza vodstvenega poročanja

Poleg kompilacije je pomembna pravilna interpretacija pridobljenih kazalnikov in podatkov. Zaradi jasnosti je poleg preglednic bolje uporabiti diagrame in kratke besedilne opise. Poleg absolutnih vrednosti upoštevajte tudi relativne, na primer strukturo prihodkov po vrstah izdelkov in panogah. Koristno je primerjati kazalnike tekočega obdobja s podobnimi iz prejšnjih let itd.

Analiza poslovodskega poročanja se izvaja podobno kot druge vrste finančnega računovodstva. Njegov namen je oceniti učinkovitost podjetja za obdobje poročanja.

Analitično delo se izvaja predvsem za oceno:

• izračun višine poslovnega, čistega in drugih vrst dobička;
• razmerje lastniškega in dolžniškega kapitala ter plačilna sposobnost za obveznosti.

Uporabiti je treba skupine finančnih kazalnikov likvidnosti, poslovne aktivnosti, plačilne sposobnosti, tržne aktivnosti in strukture kapitala.

Te skupine so razvite na podlagi osnovnih potreb vodstva in se lahko uporabljajo tako skupaj kot ločeno.

Pomembna informacija! Vredno je biti pozoren na kazalnike, ki bodo uporabljeni pri sprejemanju strateških odločitev, če so bili pri njihovem izračunu uporabljeni netočni podatki ali hude metodološke napake. To lahko povzroči resne napake pri upravljanju in velike finančne težave.

Druga pomembna točka pri izvajanju finančne politike je razumevanje temeljnih razlik med ruskimi in mednarodnimi standardi računovodskega poročanja. Tako je mogoče številne pojme, prevedene v ruščino, razlagati drugače (na primer denarna sredstva v Rusiji običajno razumemo kot denar v gotovini in na bančnih računih, po MSRP pa vključujejo tudi vsa visoko likvidna sredstva, ki jih je mogoče hitro pretvoriti v valuta). Druga globalna razlika je povezana z računovodskimi metodami; v Rusiji včasih uporabljajo metodo nastanka poslovnega dogodka, medtem ko je po MSRP sprejeta samo denarna metoda.