Организационная структура управления предприятием. Организационная структура управления
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур. Различают: линейная структура - характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др. Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов. Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание; матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.
19. Определение понятий «уставного фонда», «уставного капитала» предприятий.
Уставный фонд предприятия - это важный источник формирования финансовых ресурсов, которые необходимы для нормального функционирования предприятия. Можно выделить два основных фонда, которые формируются из средств уставного фонда. Это фонд основных средств и нематериальных активов и фонд оборотных средств. Первый является источником создания и приобретения: строений, зданий, сооружений, машин, оборудования, устройств, транспортных средств, патентов, лицензий. Фонд оборотных средств необходим предприятию для создания производственных запасов (сырья, материалов, топлива, запасных частей и т. д.), переходящих остатков незавершенного производства, расходов будущих периодов, остатков готовой продукции. Часть оборотных средств предприятия выступает в виде денежных средств - наличных в кассе предприятия и безналичных на расчетном или других счетах предприятия. Уставный фонд государственного предприятия, представляет собой сумму денежных средств и стоимость материальных ресурсов, которые выделены государством в постоянное распоряжение трудовому коллективу предприятия на правах полного хозяйственного владения. Размер уставного фонда такого предприятия определяется объемом производства продукции (товаров, работ, услуг) на нем. При создании нового предприятия, величина уставного фонда определяется, исходя из стоимости строительства, стоимости необходимого технологического оборудования, а также величины минимальных нормативов производственных запасов, незавершенного производства, расходов будущих периодов, готовой продукции. Государственное предприятие может увеличивать уставный фонд, как правило, за счет части полученной прибыли. Эта прибыль используется для прироста оборотных средств предприятия и увеличения стоимости основных фондов и нематериальных активов предприятия. Начальный размер уставного фонда фиксируется в Уставе предприятия и других учредительных документах. Источниками формирования уставного фонда в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования могут быть:
Акционерный капитал.
Паевые (долевые) взносы учредителей (участников).
Частный капитал предпринимателя.
Отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур).
Долгосрочный кредит.
Бюджетные средства.
Размер уставного фонда характеризует первоначальную сумму собственного капитала, необходимую для создания предприятия и начала его хозяйственной деятельности. Для предприятий отдельных сфер деятельности и организационно-правовых форм минимальный размер уставного фонда регулируется законодательством. В процессе хозяйственной деятельности величина уставного фонда может изменяться. Уставный капитал представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами.
Уставной капитал - представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами. Уставный капитал является первоначальным, исходным капиталом для предприятия. Его величина определяется с учетом предполагаемой хозяйственной (производственной) деятельности и фиксируется в момент государственной регистрации предприятия.
Определенные особенности имеет процесс формирования уставного капитала АО. Уставной капитал АО представляет, с одной стороны, собственные средства общества как юр.лица, а с другой - сумму вкладов акционеров. Уставной капитал должен состоять из установленного числа акций разного вида определенным номиналом. При выпуске акций каждой из них приписывается некоторая денежная стоимость, называемая паритетом, или номинальной стоимостью. Эта стоимость показывает, какая часть стоимости уставного капитала приходится на 1 акцию на момент оформления акционерного общества.
Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.
В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.
Особенности выбора оргструктуры предприятия
Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.
Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:
- возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
- организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
- сфера деятельности;
- масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
- технологии, задействованные в работе компании;
- связи внутри и за пределами фирмы.
Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.
Типы организационных структур управления предприятием
Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.
Линейная
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
Дивизиональная
Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.
В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
Выводы
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
Видео — пример организационной структуры компании:
Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:
1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;
2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.
Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.
Линейная структура управления – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы., При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.
Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем "на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.
Функциональная структура управления – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках; функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.
Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные.
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.
Линейно-штабная структура управления – структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.
«Продуктовая» структура управления – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.
Инновационно-производственная структура управления – это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.
Проектная структура управления – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определённые совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной – они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.
Матричная структура управления – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.
Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – «дивизионов» – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.
Предыдущая |
Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.
Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.
Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.
Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.
Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.
К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия
весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.
К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.
Структура управления должна соответствовать социальнокультурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.
В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.
Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных - 9.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.
Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.
Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются прямое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.
Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.
Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые качества общего руководства.
Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.
Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.
В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
На практике различают структуры двух типов:
Механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;
Органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уров-
10 Экономика, предприятия
ней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.
Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.
Факторы, оказывающие влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:
Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;
Технология работы на предприятии;
Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.
Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.
1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления,
по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.
3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
Определение проектной численности подразделений;
Распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
Установление ответственности за их выполнение;
Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:
Масштабы производства;
Структуру и емкость занимаемого рынка;
Особенности потребительского контингента;
Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
Тенденции и перспективы развития конкуренции.
В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:
Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
Развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
Усилие конкуренции.
Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования предприятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.
В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.
В настоящее время при формировании организационных структур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разработке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Экспертный метод основан на изучении предприятия, определении его наиболее существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организации управления. Метод структуризации целей - разработка системы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.
Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре создаются новые организационные формы: холдинги (многофункциональные организации, уставный капитал которых составляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансово-промышленные группы (вертикально интегрированные технологические структуры).
На современном этапе идет формирование таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.
Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.
Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ориентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.
Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы.
К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.
Партисипативные предприятия ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.
К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые базируются на принципах предпринимательства (саморегулировании деятельности, приоритетности потребителя, конкурентности и др.).
Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести различные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).
Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.
Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые предприятия используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие современные сети предполагают более действенную и заинтересован-
ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множестве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.
В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.
Наиболее ярким примером сетевого предприятия может служить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).
Введение
3. Управление производством
4. Управление персоналом
5. Информационная система управления
6. Экономические службы и финансовое состояние предприятия
7. Управление маркетингом
8. Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1. Схема 1. Линейно-функциональной организационной структуры управления в ООО "Партнёр Плюс"
Приложение 2. Таблица 1. Анализ ООО "Партнёр Плюс"
Приложение 3. Таблица 2. Цели и задачи ООО "Партнёр Плюс"
Введение
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Исходя из этого, основные цели, прохождения практики, это:
Закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы;
Сбор, обобщение и анализ практических материалов по выполняемой теме дипломной работы.
На время прохождения практики, я должна была показать свои способности, а также стремление к получению навыков и специфических знаний и умение использовать их в повседневной работе фирмы.
Специфические знания, которыми я должна обладать к концу своей практики на 100% являются следующими:
Знания, необходимые для эффективного участия в информационно- документарном обеспечении фирмы и непосредственно руководителя (владение такими техническими средствами, как персональный компьютер, телефон, факс, ксерокс);
Знания, связанные с основными направлениями деятельности фирмы, ее внутренней структурой и внешними связями;
Знаниями правовых актов и приложений, регламентирующих работу фирмы и ее сотрудников;
Знания, требующиеся для коммуникативного обеспечения работы фирмы.
Во время прохождения практики я поняла, что специфика и сложность моей работы была связана с тем, что я всегда на виду, в центре общения с руководством, коллегами, клиентами. Я находилась в центре внутренних проблем фирмы и ее внешних контактов. Поэтому моя работа в ритмичном эффективном функционировании фирмы, в создании психологического климата в коллективе чрезвычайно важна и не заменима. Особенностью этой работы является постоянная нехватка времени, работа в условиях стресса. В этом случае выручает умение слушать, правильно понимать, запоминать задания, оценивать и принимать быстрые и верные решения.
В связи с тем, что тема моего диплома «Оценка деловых качеств персонала», наибольшее внимание мной уделялось теме «Управление персоналом». Организация, в которой я проходила практику – ООО "Партнёр Плюс" строительная фирма осуществляющая продажу и монтаж климатического оборудования (вентиляция и кондиционирование).
1. Общая характеристика предприятия
В первый день прохождения практики на предприятии ООО "Партнёр Плюс" проходило ознакомление с объектом и изучение выбранного направления деятельности. Исходя из этого можно представить следующие выводы.
Правовой статус предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
ООО "Партнёр Плюс" - одно из наиболее масштабных и динамично развивающихся образований отечественного климатического рынка. Сегодня ООО "Партнёр Плюс" оказывает весь комплекс профессиональных инжиниринговых услуг в области проектирования, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания систем кондиционирования, вентиляции, отопления, водоснабжения, канализации и водоподготовки.
Среди сотен климатических компаний, существующих на российском рынке, полный спектр услуг предлагают далеко немногие. Начав деятельность в 1996 году с розничной и мелкооптовой торговли климатической техникой, ООО "Партнёр Плюс" изначально формировал комплексный подход к различным сегментам климатического рынка, направленный на глубокое практическое освоение каждого из них как стратегически важного. В дальнейшем это позволило предоставить самым разным группам потребителей впечатляющий выбор конкурентоспособных предложений и высочайшее качество обслуживания.
Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Во главе генеральный директор.
Расширяя сферу деятельности и географию присутствия, ООО "Партнёр Плюс" разрабатывает серьезные комплексные программы, создает партнерские союзы, формирует обширные информационные ресурсы, совершенствует бизнес-технологии и схемы работы со своими клиентами. В результате такого подхода ООО "Партнёр Плюс" на сегодняшний день является одним из крупнейших операторов дилерских продаж в России. В настоящее время дилерская сеть насчитывает порядка 3500 компаний.
Наряду с этим, ООО "Партнёр Плюс" обладает самой развитой специализированной сетью розничных продаж, действующей в Москве, Санкт-Петербурге, Астрахани, Волгограде, Омске, Тольятти, Ростове-на-Дону, Уфе, Саратове, Калуге, Барнауле, Тюмени, Новосибирске, Челябинске. Филиал присутствует и в Златоусте, и ведет свою деятельность с 2003 года, именно здесь я и проходила практику.
Надежность сотрудничества обусловлена стабильностью, безупречной репутацией и высококвалифицированным персоналом, осознающим свою профессиональную ответственность и роль в контексте общего развития компании. По количеству реализованных проектов, объемам продаж и диапазону коммерческих интересов ООО "Партнёр Плюс" занимает самые высокие позиции. Продолжая успешно реализовывать свой потенциал, он устойчиво растет - прежде всего, качественно. Именно высокое качество предложений, услуг и сервиса заложено в философии компании как основное правило поведения в бизнес-сообществе.
Миссия предприятия: «Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог обставить свою квартиру, дом или офис удобным и практичным климатическим оборудованием, отвечающим всем законам эргономики и экологии». Из миссии следует цель – удовлетворение потребностей клиентов в надежных, качественных, долговечных алюминиевых конструкций.
Исходя из миссии вытекают цели предприятия:
Постоянно вести поиск новых видов производств (не в ущерб, а в дополнение к основной), обеспечивающих стабильность, надежность функционирования предприятия;
С уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;
Быть внимательным и чутким к запросам и нуждам персонала, способствовать повышению отдачи труда;
Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;
Формирование климата социальной ответственности предприятия перед обществом и людьми: интегрировать свои экономические интересы с интересами общества.
Ориентация на эти цели позволит ООО "Партнёр Плюс" осуществлять деловую стратегию по организованному развитию, освоению новых сегментов рынка, реализации разного рода нововведений.
Все виды выполняемых работ по проектированию, монтажу, эксплуатации и обслуживанию климатического оборудования бытового и промышленного назначения полностью лицензированы. Вся поставляемая техника имеет надлежащие сертификаты соответствия и адаптирована для любых климатических зон России.
2. Организационная структура управления
Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.
Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.
На предприятии "Партнёр Плюс" присутствует линейно-функциональная организационная структура управления. Схематично она представлена в Приложении 1.
Суть функциональной организованной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.