Въведение

Постижения

Постижения

Стратегически цели и приоритети

Постижения

Стратегически цели и приоритети

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Подобни документи

100% попълване на производството на течни въглеводороди чрез увеличаване на запасите и органичен растеж

Разработване на ефективна услуга

Подобряване на ефективността

технологии и дигитализация

Дългосрочни цели

Изпълнение на проекти в рамките на бюджета и сроковете

Повишаване на икономическата ефективност на продажбите на газ

Повишаване на технологичността на производството

В перспектива

Дългосрочни цели

Значително увеличение на рентабилността

Опции за развитие

Дигитални решения и управление

Дългосрочни цели

В търговията и логистиката

в търговията на дребно

У дома

Пречистване на водата

Социална програма на OJSC NC роснефт. Анализ на вътрешната и външната среда на Роснефт

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http:// www. всичко най-добро. en/

Въведение

1. Теоретични аспекти на стратегическото планиране

1.1 Същност на стратегическото планиране

1.2 Особености на нефтодобивната и рафиниращата индустрия

2. Организационни и икономически характеристики на OAO NK Rosneft

3. Анализ на вътрешната и външната среда на Роснефт

3.1 Анализ на вътрешната и външната среда. SWOT анализ

3.2 Анализ на портфолиото. BCG матрица

Избор на стратегия

Заключение

Библиография

Приложение

С развитието на пазарните отношения предприятията трябваше да провеждат по-сложна политика, да търсят различни методи за нейното прилагане, постоянно да се адаптират към променящите се пазарни условия и да търсят нови идеи за развитие. За да се гарантира това, производствената политика трябваше да се основава на дългосрочна програма, засягаща всички области на предприятието.

Въпреки това, в една нестабилна, постоянно променяща се пазарна икономика, организацията трябва бързо да се адаптира към променящата се външна среда. Това е стратегическото планиране, което дава възможност да се реагира гъвкаво както на текущите, така и на прогнозираните промени в околната среда, за да се елиминират или намалят възникналите негативни фактори или да се извлече полза от настоящата ситуация.

Световна криза 2008-2009 г потвърди, че всяка организация трябва да има план за действие, алтернативи, предвиждащи различно развитие на икономическата ситуация в страната, света или дадена индустрия, за да може винаги да заема най-изгодна позиция.

Всичко това определя актуалността на тази тема.

Целта на тази работа е да се разгледат теоретичните аспекти на стратегическото планиране, разработването на стратегически алтернативи за предприятието.

Тази цел доведе до формулирането и решаването на следните задачи:

изследване на теоретичните основи на стратегическото планиране,

анализ на факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху дейността на предприятието,

анализ на портфолиото на компанията,

Определяне на стратегическата позиция на предприятието на конкурентен пазар,

Обект на изследването е стратегическото планиране. Предмет на изследването е стратегическото планиране в икономическата дейност на петролна компания Роснефт.

AT последните временаизследванията по стратегическо планиране и управление стават мащабни. Има много подходи за прилагане на планирането на практика, но наличната литература все още не предоставя пълно системно разбиране на тази проблемна област, както и на методологическите инструменти, необходими за практическата работа на специалистите в руските предприятия.

За изследване на теоретичната основа и методологията на посочената тема беше проучена литературата по стратегическо планиране и управление на следните автори: Гапоненко A.L., Pankrukhina, A.P., Петрова A.N., Владимирова L.P. списания като: „Управление на компанията“, „MINTOP“ .

В първата глава се разглеждат теоретичните аспекти на стратегическото планиране, необходими за разбиране на практическата част на изследването, както и основните характеристики на пазара на нефтодобив и рафиниране, които несъмнено влияят на процеса на планиране. Втората глава предоставя кратко описание на Роснефт, което ви позволява да се запознаете с дейността на компанията, нейните цели и задачи. Третата глава разкрива факторите, които влияят на предприятието, както вътрешни, така и външни. В допълнение, тази глава предоставя анализ на портфолиото на основните продукти за рафиниране на Роснефт. Въз основа на данните в тази глава стана възможно да се изберат стратегически алтернативи за бъдещата дейност на компанията.

портфолио матрица за стратегическо планиране

1. Теоретични аспекти на стратегическото планиране

1.1 Същност на стратегическото планиране

Фирменият мениджмънт като научно направление в икономиката се формира в началото на 20 век. Училището по научно управление, а след това и класическото (административно) училище по мениджмънт, изтъкна планирането като една от основните функции на управлението на предприятието. Първоначално планирането беше краткосрочно и приемаше формата на бюджетиране и контрол. Въпреки това, с по-нататъшното развитие на икономиката, тя претърпя значителни промени. Появата на "стратегическо планиране" може да се отдаде на началото на 60-те години на XX век, когато планирането става целенасочено, ресурсите се разглеждат като средство за постигане на целите, а планът представлява набор от възможни алтернативи в съответствие с прогнозираните промени в бизнеса. . заобикаляща среда.

В тази връзка стратегическото планиране сега се разбира като процес на разработване и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на организацията в променящите се пазарни условия. Целта на стратегическото планиране е да определи най-обещаващите области от дейността на организацията, осигурявайки нейния растеж и просперитет.

Разработването на стратегически план се основава на анализ на перспективите за развитие на една организация при определени предположения за промени във външната среда, в която тя работи. Стратегическото планиране е насочено към адаптиране на дейността на организацията към постоянно променящите се условия на външната среда и към извличане на ползи от новите възможности.

Стратегическото планиране обаче не може да даде пълна, изчерпателна картина на бъдещето, а по-скоро описание на сценарий, което има вероятностен характер.

В световната практика планирането е вид умствена дейност, която има следните характеристики:

1. Планирането винаги е предварително вземане на решения, тоест е насочено към постигане на определени резултати в бъдеще.

2. Постигането на планирания резултат се определя от действието на голям набор от взаимосвързани условия и фактори, което води до постоянни изменения както в самия обект на планиране, така и във външната за него среда. Поради тази причина трябва да се помни, че бъдещото състояние на обекта на планиране винаги е несигурно, решаването на някои проблеми не гарантира защита срещу появата на други, дори по-сложни. В резултат на това системата за планиране трябва да бъде гъвкава, способна да се адаптира към постоянни промени както в обекта, така и във външната среда. С други думи, планът се нуждае от постоянна корекция.

3. Процесът на планиране винаги е свързан както с предотвратяване на грешни действия, така и с намаляване на броя на неизползваните възможности.

Ролята на планирането не е да предвижда бъдещото състояние на обекта и да не се адаптира пасивно към текущите промени, а активно да трансформира обекта на планиране и неговата външна среда. [см. 6, стр. 5-6]

Стратегическото планиране дава възможност на акционерите и ръководството на компаниите да определят посоката и темпа на развитие на бизнеса, да очертаят тенденциите на глобалния пазар, да разберат какви организационни и структурни промени трябва да настъпят в една компания, за да стане тя конкурентоспособна, какви са нейните предимства, какви инструменти потребности за успешно развитие.

Доскоро стратегическото планиране беше прерогатив на големи международни концерни. Ситуацията обаче започна да се променя и, както показват проучванията, все повече компании, представляващи среден бизнес, започват да се занимават със стратегическо планиране. Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:

Определяне на мисията и целите на организацията.

· Анализ на средата, който включва събиране на информация, анализ на силните и слабите страни на компанията, както и нейния потенциал, въз основа на наличната външна и вътрешна информация.

· Избор на стратегия.

· Изпълнение на стратегията.

· Оценка и наблюдение на изпълнението.

Последователността от действия, които съставляват стратегическото планиране, е показана на фиг. 1.1. Всичко започва с разработването на мисия и цели. Формулираната мисия ви позволява да дефинирате измерими цели, изразени в съответните индикатори.

Ориз. 1.1 Цикъл на стратегическо планиране

Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразяваща философията и смисъла на неговото съществуване. Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока. Обикновено подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговото функциониране, действителните намерения на ръководството и също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието. Мисията изразява стремежа към бъдещето, показва към какво ще бъдат насочени усилията на организацията, какви ценности ще бъдат приоритетни в този случай. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да отразява финансови проблеми и т.н. Мисията не е обичайно да се посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че печалбата е най-важният фактор за функционирането на предприятието. Целта е уточняване на мисията в организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение. Основните характеристики на целта са както следва:

ясен фокус върху конкретен интервал от време;

конкретност и измеримост;

· Последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;

насочване и контролируемост.

Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определя политиката на организацията.

Следващата стъпка в стратегическото планиране е да се определят параметрите на външната среда, които влияят върху дейността на предприятието. Тази работа има проучвателен характер и често се извършва от трети страни. Резултатите от изследването на външната среда често ни принуждават да изясняваме отново мисията и целите, така че процедурата по планиране се връща в началния етап.

На следващия етап от стратегическото планиране се извършва SWOT анализ, който разкрива положителни и отрицателни външни и вътрешни фактори на дейността на организацията. Стратегическият анализ включва не само анализ на плюсовете и минусите на текущата ситуация, но и външните тенденции. Резултатите от SWOT анализа често ни принуждават да се върнем към формулирането на мисията и целите и да допълним изследването на външната среда. Тази стъпка е представена с пунктирани линии.

Анализът на околната среда е от съществено значение при изпълнението на стратегическия анализ, т.к. неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущата позиция на предприятието на пазара. Анализът на околната среда включва изследване на трите му компонента:

външната среда;

Непосредственото обкръжение

вътрешната среда на организацията.

Анализът на външната среда включва изследване на въздействието на икономиката, правното регулиране и управление, политическите процеси, природната среда и ресурсите, социалните и културни компоненти на обществото, научното, техническото и технологичното развитие на обществото, инфраструктурата, и т.н. Непосредствената среда се анализира по следните основни компоненти: купувачи, доставчици, конкуренти, пазар на труда. Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на който една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си. Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на компанията, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; организация на управление; производство, включително организационни, експлоатационни и технически и технологични характеристики и научноизследователска и развойна дейност; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Стратегическият анализ е един от основните елементи на процедурата за формиране на стратегически план за развитие на всяка социално-икономическа система. По своето съдържание това е предварително планирано изследване, което систематично анализира факторите на външната среда и ресурсния потенциал (вътрешни възможности) на предприятието за определяне на „текущо (първоначално) състояние“ или „текуща ситуация“ и идентифициране условията за по-нататъшното му успешно функциониране и развитие.

Най-последователната и изчерпателна процедура за провеждане на стратегически анализ, която получи признание както от чуждестранни, така и от местни изследователи, е SWOT анализът. Съкращението SWOT се състои от първите букви на английските думи силни страни - силни страни, слабости - слабости, възможности - възможности, заплахи - заплахи. Такъв анализ се извършва по определена схема, въпреки че процедурата за неговото изпълнение не е напълно формализирана.

На първия етап от SWOT анализа се извършва анализ и оценка на възможностите и заплахите, които идват от външната за предприятието среда. На следващия етап се извършва оценка на силните и слабите страни, които се дължат на ресурсния потенциал на предприятието. [см. 10, стр. 111-113]

Анализът на портфолиото е основният елемент на стратегическото планиране. В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като инструмент за стратегическо управление, с помощта на който ръководството на компанията идентифицира и оценява дейността си, за да инвестира в най-печелившите и обещаващи области.

Портфейлният анализ се разбира като инструмент, с който ръководството на компанията оценява дейността си, за да инвестира в най-печелившите и перспективни области и да намали или спре инвестициите в неефективни проекти.

Основният метод за анализ на портфолиото е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производства, отдели, процеси, продукти по съответните критерии.

Една такава матрица е матрицата на Бостънската консултативна група (BCG). Матрицата BCG се основава на използването на индикатори: сравнителен пазарен дял и темпове на растеж на пазара. Матрицата се основава на следните хипотези:

1. Значителен пазарен дял означава наличието на конкурентни предимства на предприятията, свързани с нивото на производствените разходи.

2. Присъствието на стопански субекти на развиващите се пазари означава повишена нужда от финансови средства за обновяване и разширяване на производството.

Когато тези хипотези са изпълнени, се разграничават четири типа пазари с различни стратегически цели и нужди. В този случай се определят следните възможни видове стоки: "Проблем", "Звезда", "Койна крава", "Куче". [см. 26, стр. 341]

Таблица. BCG матрица

Изборът на ефективни стратегии при използване на BCG матрицата зависи от това как се реализират горните хипотези.

Дойни крави (бавен растеж/висок дял): Продукти, които могат да направят повече пари, отколкото е необходимо, за да запазят пазарния си дял. Основната роля на "кравите": те са източник на средства за развитие на диверсификация или научни изследвания, за подпомагане на други категории стоки. Приоритетна стратегическа цел е „прибиране на реколтата“.

Кучета (бавен растеж/нисък дял): Най-досадната позиция на пазара. Те обикновено са в неизгодна цена и поради това имат малка надежда да спечелят пазарен дял, особено след като пазарната борба до голяма степен приключи. Понякога такива блага се спасяват от жалост и упоритост, в безплодната надежда за чудотворно преобразуване в „бъбрек“, понякога за запълване на ниша. Приоритетната стратегия е деинвестицията и във всеки случай скромното съществуване.

„Проблеми“ (бърз растеж/нисък дял): продуктите от тази група изискват значителни средства за поддържане на растежа. Това е най-"проблемната" част от номенклатурата, която включва стоки, чийто дял е относително нисък, но чийто темп на растеж е висок. Въпреки че са в по-малко изгодна позиция от лидера, те все още имат шанс за успех, тъй като пазарът продължава да се разширява. „Проблемите” не могат да останат за дълго. Ако на тези стоки не се даде финансова подкрепа, за да преминат към „звездите“, те ще станат „кучета“. Следователно тук има алтернатива: увеличаване на пазарния дял или деинвестиране.

Звезди (бърз растеж/висок дял): Водещи продукти на бързо развиващ се пазар. Те също така изискват значителни средства за поддържане на растежа. Въпреки това, поради своята конкурентоспособност, те осигуряват значителни печалби; с нарастването на пазара те заместват предишните дойни крави. Ако не инвестирате достатъчно пари в укрепването и защитата на тези позиции, "звездата" може да се превърне в "куче". [см. 7, стр. 137-138]

1.2 Особености на нефтодобивната и рафиниращата индустрия

На настоящия етап от икономическото развитие, когато проблемите с рационалното използване на природните и промишлените ресурси, подобряването на качеството на произвежданите продукти и повишаването на ефективността на общественото производство станаха особено остри, ролята на петролните продукти е особено голяма. В съвременните условия на развитие на технологиите, технологиите и производството все още не е възможно да се изоставят такива стратегически важни петролни продукти като бензин, дизелово гориво, масла и др.

В резултат на извършените трансформации настъпиха значителни промени в отрасловата структура на петролния комплекс. Необходимостта от преструктуриране на управлението на нефтено-газовия комплекс, появата на съответните регулации, регулиращи процедурата за реформиране на индустрията, доведоха до трансформации в структурата му, по време на които имаше празнина по хоризонтала и интеграция по вертикала, докато редица корпоративни образувания са получени, включително цялата технологична верига от проучване и производство до продажба. Така създаването на вертикално интегрирани компании, които съчетават добива на суровини, тяхната преработка и маркетинг, допълнително ни отдалечава от класическата концепция за „индустрия“. Следователно в този случай можем да говорим за индустрии, свързани с определена индустрия. В пазарната икономика предпочитание се дава на корпоративния тип индустрии. По брой (състав) на участниците предприятията от индустрията се разделят на големи, средни и малки, но няколко водещи компании представляват по-голямата част от общия оборот на индустрията и техните дейности определят развитието на събития на пазара на петролни продукти днес. Концентрацията на производството в ръцете на 8-10 водещи фирми варира от 51 до 62%. Днес около двадесет компании участват в производството, преработката и продажбата на петрол и нефтопродукти в Русия, най-големите от които са ЛУКОЙЛ, Газпром нефт, Сургутнефтегаз и Роснефт.

Таблица 1.1 - Обемите на добив на нефт и газ на най-големите петролни компании на Руската федерация през 2008 г.

Днес предприятията на петролната промишленост произвеждат широка гама от продукти, някои от които се отнасят за промишлени цели (обемът на потреблението на петролни продукти в промишлеността е повече от 60%), а другата част се отнася до потребителски стоки (обемът на индивидуалното потребление е приблизително 40%). Технико-икономическите характеристики на нефтопреработвателната индустрия дават основание за класифициране на пазара на нефтопродукти като пазар на промишлени стоки (WBC).

Нека откроим някои характеристики на пазара на TPN:

* продавачът на промишлени стоки се занимава с много по-малък брой потребители, по-голямата част от които са предприятия;

* тези няколко купувачи са по-големи от купувачите на потребителски стоки;

* пространственото разпръскване на купувачите се дължи на факта, че основните промишлени предприятия са съсредоточени в големи географски региони;

* търсенето на WBC се определя от търсенето на потребителски стоки, т.е. е производно;

* търсенето на WBC е по-малко еластично, отколкото на потребителски стоки;

* Професионалистите са купувачите на пазара за TVD.

Една от тенденциите на световния пазар е възобновяването на растежа. След бърз и дълбок спад през втората половина на 2008 г. и известна стабилизация през първото тримесечие на 2009 г., цените на петрола се повишиха бързо през второто тримесечие. [см. 27, стр. 127]

Световният пазар на едро на петролни продукти, след известен дисбаланс в края на 2008 г., към средата на 2009 г. се съобрази с динамиката на световния петролен пазар. В същото време съотношението на цените на суровия петрол и петролните продукти достигна исторически размери. Що се отнася до външните пазари на дребно на петролни продукти, Роснефт не е представена на нито един от тези пазари, тъй като цялата търговска мрежа на компанията е изцяло концентрирана в Русия.

От началото на 2009 г. на руския вътрешен петролен пазар се наблюдава силна волатилност. През първата половина на 2009 г. вътрешните цени на петрола се повишиха над 3,5 пъти до $40 за барел.

В момента пазарът за продажба на петролни продукти е все по-диференциран и сложен. Въвеждането на нови, по-добри и по-ефективни видове петролни продукти е придружено от появата на нови потребители и като правило в предварително формирани области на потребление. [см. 29, стр. 3]

Като част от маркетинговата политика на руските вертикално интегрирани компании, в бъдеще се планира разширяване на асортимента от експортни продукти, подобряване на тяхното качество и дълбочина на обработка; постепенно увеличаване на обема на експортните доставки на продукти, като се вземат предвид прогресивните промени в състава на петролната индустрия; разширяване на географията на продажбите.

Пазарът на нефтопродукти е олигопол в своята структура, което означава, че носи всичките си основни характеристики: хомогенност или хетерогенност на продуктите; големи бариери (размер на фирма); малък брой и голям размер на фирмите; несъвършена информация (субективен фактор).

По този начин руският пазар на петролни продукти е специфична олигополна система от отношения, които осъществяват процеса на доставка на петролни продукти и възникващи между производители, продавачи и потребители по отношение на покупката и продажбата на петролни продукти въз основа на търсенето, доставката на стоки на пазарите на едро. и на базата на взаимодействия между участниците в регионалния пазар на петролни продукти, разтегнати във времето и базирани на очаквания.

2. Организационни и икономически характеристики на OAO NK Rosneft

Отворено акционерно дружество Rosneft Oil Company е създадено в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 1 април 1995 г. № 327 „За приоритетните мерки за подобряване на дейността на петролните компании“ и въз основа на Указ на правителството на Руската федерация от 29 септември 1995 г. № 971 "За преобразуването на държавното предприятие "Роснефт" в открито акционерно дружество" Нефтена компания "Роснефт".

Местоположение: Руска федерация, 115035, Москва, Софийска насип, 26/1.

Съгласно Устава целта на дейността на Роснефт е печалба. [см. 5, с 3, 4]

Предметът на дейност на NK Rosneft е да осигури търсене, проучване, добив, преработка на нефт, газ, газов кондензат, както и продажба на нефт, газ, газов кондензат и продукти от тяхната преработка на потребителите в Руската федерация и в чужбина, всякакви свързани дейности, както и видове работа с благородни метали и скъпоценни камъни.

Основните оперативни цифри могат да бъдат намерени в Приложение Таблица 1.

Роснефт е лидер на руската петролна индустрия и една от най-големите публични нефтени и газови компании в света. Основните дейности на Rosneft Oil Company са проучване и добив на нефт и газ, производство на нефтопродукти и нефтохимикали, както и маркетинг на тези продукти. Компанията е включена в списъка на стратегическите предприятия и организации в Русия.

Уставният капитал на NK Rosneft е 105 981 778,17 рубли. Уставният капитал се състои от номиналната стойност на акциите, придобити и платени от акционерите. Основен акционер в Дружеството е държавата, която притежава 75,16% от акциите му. Около 15% от акциите на Дружеството са в свободно търгуване.

Географията на дейностите на Роснефт в сектора за проучване и производство обхваща всички основни петролни и газови провинции на Русия: Западен Сибир, Южна и Централна Русия, Тимано-Печора, Източен Сибир и Далечния Изток. Компанията изпълнява проекти и в Казахстан и Алжир. Седемте големи петролни рафинерии на Роснефт са разпределени в цяла Русия от Черноморското крайбрежие до Далечния изток, а търговската мрежа на компанията обхваща 38 региона на Русия.

Основното конкурентно предимство на Роснефт е размерът и качеството на ресурсната му база. Компанията разполага с 22,3 милиарда барела петрол. н. д. доказани запаси, което е един от най-добрите показатели сред публичните петролни и газови компании в света. В същото време Роснефт е безспорен лидер по отношение на запасите от течни въглеводороди. Доказаните запаси от въглеводороди на компанията са на 26 години, като повечето от запасите са класифицирани като конвенционални, което позволява ефективно увеличаване на производството. Компанията разполага и с 26,6 милиарда барела петрол. н. д. вероятни и възможни запаси, които са източник на бъдеща замяна на доказани запаси.

Роснефт активно разширява ресурсната си база чрез проучване и нови придобивания, за да осигури устойчив растеж на производството в дългосрочен план. Дружеството демонстрира едно от най-високите нива на замяна на доказани запаси от въглеводороди, които през 2008 г. възлизат на 172%. Основната част от проучвателните работи се извършват от Rosneft Oil Company в най-обещаващите петролни и газови региони на Русия, като Източен Сибир и Далечния Изток, както и шелфа на южните морета на Русия. Това осигурява на компанията достъп до приблизително 53 милиарда барела петрол. н. д. обещаващи ресурси.

Роснефт успешно прилага стратегия за ускорен растеж на производството, включително чрез въвеждане на най-съвременни технологии. През 2008 г. компанията произведе над 106 милиона тона петрол (2,12 милиона барела на ден). Така през последните 5 години производството на петрол на Дружеството се е увеличило пет пъти. На фона на такава впечатляваща динамика Роснефт демонстрира висока ефективност на дейността си и има най-ниското ниво на единични оперативни разходи за добив на петрол не само сред руските, но и сред основните международни конкуренти.

Роснефт също е един от най-големите независими производители на газ в Руската федерация. Компанията произвежда повече от 12 милиарда кубически метра. м природен и свързан газ годишно и има значителен потенциал за по-нататъшен растеж на производството поради уникалния портфейл от запаси. В момента Роснефт изпълнява програма за увеличаване на оползотворяването на свързания нефтен газ до 95%.

Според резултатите от 2008 г. общият обем на рафинирането на петрол в рафинериите на компанията достигна рекордните 49,3 милиона тона за руския нефтопреработвателен сектор. Рафинериите на Роснефт се характеризират с благоприятно географско положение, което позволява значително повишаване на ефективността на доставки на произведени петролни продукти. В момента Роснефт изпълнява проекти за разширяване и модернизиране на своите рафинерии, за да подобри допълнително баланса между производството и рафинирането на петрол, както и да увеличи производството на висококачествени продукти с висока добавена стойност, които отговарят на най-новите екологични стандарти.

Важна отличителна черта на Rosneft Oil Company е наличието на собствени експортни терминали в Туапсе, Де-Кастри, Находка и Архангелск, което може значително да повиши ефективността на износа на продуктите на компанията. В момента "Роснефт" изпълнява всеобхватни програми за разширяване и модернизиране на терминалите, за да съответства на капацитета им с планираните обеми на износ.

Една от целите на Rosneft Oil Company е да увеличи продажбите на собствените си продукти директно до крайния потребител. За тази цел компанията развива търговска мрежа на дребно, която днес разполага с около 1700 бензиностанции. По брой бензиностанции Роснефт се нарежда на второ място сред руските компании.

Роснефт стриктно се придържа към международните стандарти за корпоративно управление, разкриване на информация и финансова отчетност.

Роснефт се стреми да укрепи позицията си сред водещите световни енергийни корпорации и да заеме лидерски позиции по отношение на оперативните и финансови резултати, както и стойността на акционерите.

Компанията вярва, че ключовите условия за постигане на тези цели са:

Непрекъснато подобряване на ефективността във всички области на дейност;

· иновативен подход към развитието;

· Повишаване на информационната прозрачност и откритост;

Спазване на високи стандарти за корпоративно управление;

висока социална отговорност;

· Стриктно спазване на руските и международните стандарти за екологична и промишлена безопасност.

Динамичното развитие на Роснефт през последните години създаде мощен потенциал за устойчив растеж и системно изпълнение на стратегическите цели. Основните компоненти на този потенциал са уникална ресурсна база, висококвалифициран персонал, както и ефективна система за иновативно развитие. Неблагоприятната макроикономическа ситуация в края на 2008 г. внесе известни корекции в плановете на дружеството, но не повлия на стратегията му.

Основните стратегически приоритети на компанията са:

· Стабилен растеж на производството на петрол

Развитие на преработвателния и маркетинговия сектор

· Монетизиране на запасите от газ

Роснефт се стреми да продава максимално възможен обем продукти директно на крайния потребител.

Този документ предполага използването на процеса на стратегическо планиране, показан на фигурата:

Ориз. 2.1 Очертание на процеса на стратегическо планиране

3. Анализ на вътрешната и външната среда на Роснефт

3.1 Анализ на вътрешната и външната среда. SWOT анализ

Уникалната структура на бизнеса на компанията, съсредоточена в Русия, й позволи не само да оцелее безопасно в началния етап на кризата, но и да стане лидер в индустрията по отношение на оперативната рентабилност. Тестът на кризата на практика показа, че Роснефт, въпреки съществуващите недостатъци и фактори, ограничаващи растежа, се оказа много по-добре подготвен за неблагоприятно развитие на събитията в сравнение със своите конкуренти.

Най-голямото от дъщерните дружества на Роснефт, Юганскнефтегаз, на което се падат 60% от производството на петрол, запазва значителен потенциал за по-нататъшен растеж на производството на ниво от най-малко 2% годишно. Като цяло ресурсната база на Роснефт е много по-малко изчерпана от средната за Русия. Това от своя страна се отразява в по-ниски производствени разходи в сравнение с конкурентите, които възлизат на около 2,2 долара за барел за Роснефт.

Има обещаващи минни проекти. Най-обещаващият актив на Роснефт е находището Ванкор в Източен Сибир. До 2015 г. делът на добива на петрол от това находище трябва да достигне 17%. Тази област също трябва да бъде обект на значителни данъчни облекчения.

Роснефт поддържа изключително консервативна политика по отношение на нови придобивания. Това се дължи преди всичко на голямата дългова тежест. Независимо от това, именно тази политика позволи на Роснефт да изгради бизнес структура, която се оказа много стабилна в кризисна ситуация. Почти 90% от производствените разходи на Роснефт са деноминирани в рубли, което позволява на компанията да извлече значителна полза от обезценяването на рублата по време на кризата.

В бъдеще компанията проучва възможността за инвестиране в изграждането на големи рафинерии в Русия и Китай, способни да увеличат рафиниращия капацитет на компанията почти един и половина пъти. Това трябва да гарантира потенциала за растеж на компанията в дългосрочен план.

Дълговата тежест на Роснефт е една от най-високите в бранша. Въпреки това Роснефт провежда добре обмислена политика за изплащане на дълга си. Компанията генерира достатъчно свободен паричен поток за своевременно обслужване и погасяване на задълженията си. Дори през кризисната 2009 г. съотношението дълг/EBITDA не надвишава три. А достатъчна финансова стабилност се осигурява от дългосрочен заем от 15 милиарда долара, взет от Китай.

Роснефт е световен лидер по петролни запаси сред компаниите, чиито акции се търгуват на фондовата борса. Освен това е и най-големият производител на петрол в Русия. Доказаните петролни запаси на компанията са над 2,4 милиарда тона според стандартите на PRMS, а доказаните запаси от въглеводороди надхвърлят 22,3 милиарда барела нефтен еквивалент. Освен това Роснефт е един от най-големите независими производители на природен газ в Русия.

През 2007 г. Роснефт стана първата руска компания, чието производство на петрол надхвърли 100 милиона тона годишно и тази марка все още не е преодоляна от никоя друга компания. През 2008 г. компанията продължи интензивно да увеличава производството, достигайки нивото от 110 милиона тона. Роснефт е една от малкото петролни компании, които в началото на тази година, въпреки кризата, обявиха планове за по-нататъшно увеличаване на производството и през 2009 г. Роснефт притежава седем петролни рафинерии (рафинерии) в Русия, разположени в градовете Туапсе, Самара, Комсомолск, Ангарск и Ачинск, както и три мини-рафинерии. В Самара има три петролни рафинерии: Сизрански, Куйбишевски и Новокуйбишевски. Компанията не притежава мощности за рафиниране на петрол в чужбина.

Общият капацитет за първична рафиниране на всички рафинерии на Роснефт, включително мини рафинерии, е 54,5 милиона тона петрол годишно, а използването на капацитета през 2008 г. е 87%. Това означава, че компанията може да преработи почти половината от общия обем произведен петрол, на базата на производствените данни за 2008 г. По този показател Роснефт е на четвърто място в Русия след Газпром нефт, Славнефт и ЛУКОЙЛ, което характеризира високата степен на вертикална интеграция на петролния бизнес на компанията.

В допълнение към производството и рафинирането на петрол, Роснефт притежава голяма мрежа от бензиностанции (бензиностанции) в Русия, нефтохимически съоръжения, както и банки и други финансови компании. Заслужава да се отбележи и високият научен потенциал в областта на добива на петрол, натрупан от компанията на базата на множество научноизследователски и проектантски институти. От гледна точка на търговската употреба, натрупаната научна база позволява на Роснефт самостоятелно да разработва големи производствени проекти без участието на чуждестранни партньори, както правят много руски компании.

За разлика от Лукойл и Газпром, Роснефт не притежава големи енергийни компании. А собствените електроцентрали се използват главно за производствени нужди, а не за търговска употреба. Освен това такива електроцентрали използват основно свързан нефтен газ, а не природен газ. Така в момента Роснефт не може да получи добавена стойност от доставките на природен газ за собствените си електроцентрали. Това значително ограничава нивото на вертикална интеграция на компанията в газовия сегмент. В бъдеще компанията планира да доставя своя природен газ директно на крайните потребители, което би трябвало да смекчи негативния ефект.

По отношение на корпоративното управление Роснефт е сред лидерите в руската петролна и газова индустрия. Информационната прозрачност за инвеститорите е на високо ниво, в съответствие с международните стандарти. Официалният сайт на Роснефт предоставя подробна информация както за производствените дейности, така и за финансовото състояние на компанията.

Финансовите отчети на Роснефт се изготвят на тримесечна база, както в съответствие с руските счетоводни стандарти, така и в съответствие с GAAP на САЩ. Годишните отчети на GAAP на САЩ се одитират от независими одитори.

В допълнение към основния си бизнес, Роснефт провежда различни социални програми, извършва благотворителна дейност, а също така стриктно следи екологичната безопасност на производството на въглеводороди. Според експерти на инвестиционната компания Финам ефективността на решенията, взети от ръководството и борда на директорите на компанията, е малко по-висока от тази на други държавно контролирани компании. Има обаче опасения, че руското правителство поставя под въпрос лоялността на ръководството на компанията към държавата. Така новите правомощия, които бяха дадени на борда на директорите на компанията на последното годишно събрание, косвено говорят в полза на факта, че държавата постепенно подготвя почвата за промяна в управлението на Роснефт, което според експерти на Финам , би се отразило негативно на качеството на нейното управление.

Роснефт става лидер по рентабилност. Резултатите от първото тримесечие се оказаха значително по-добри за Роснефт, отколкото за други петролни компании. На първо място, за това трябва да благодарим на производствената структура на компанията, насочена към вътрешния пазар. Според резултатите от тримесечието Роснефт успя да излезе начело по отношение на маржа на EBITDA, където Газпром нефт исторически доминира през последните години. Що се отнася до разходите под линията на EBITDA, Роснефт беше единствената сред големите петролни компании, която отчита валутни печалби, причинени от обезценяването на рублата. [см. 29, стр. 5-7]

Въз основа на горните данни можем да съставим SWOT анализ на Роснефт (фиг. 2.1).

Сравнихме характеристиките на Rosneft Oil Company с характеристиките на основните конкуренти, тоест оценихме вътрешната среда на компанията, а също така разгледахме външните условия, които предоставят определени възможности, но също така носят отрицателни фактори.

Таблица. SWOT анализ.

2. Зависимост от тръбопроводната инфраструктура на Газпром и Транснефт.

3. Слаба експанзия в основни активи в чужбина.

4. Ниска степен на вертикална интеграция на газовия и търговския бизнес.

5. Държавният контрол ограничава гъвкавостта при вземането на инвестиционни решения.

6. Излагане на политически риск.

Силни страни	Слаби страни
1. Лидер по добив на петрол в Русия и по запаси сред публичните компании в света. 2. Висока степен на вертикална интеграция на петролния бизнес. 3. Относително ниска степен на изчерпване на депозитите. 4. Приоритет при разпределянето на стратегически петролни находища от държавата. 5. Ниска цена на дълга.
Възможности
1. Разработване на големи находища в Източен Сибир, предмет на данъчни стимули. 2. Заем от Китай за 15 милиарда долара при нисък лихвен процент трябва да помогне за безболезнено оцеляване на кризата. 3. Разработване на находища в Алжир, като първа стъпка в големи чуждестранни проекти. 4. Реконструкция на рафинерията в Туапсе и удвояване на нейния капацитет. 5. Увеличаване на дела в голямото Верхнечонско находище. 6. Увеличаване на производството в Източен Сибир. 7. Финансова помощ от държавата при необходимост. 8. В резултат на въвеждането на банката за качество на петрола в Русия, Роснефт ще бъде компенсирана за загубата на качество на петрола в тръбопровода Транснефт.	1. Ограничаване на достъпа до газопреносната система на Газпром в бъдеще. 2. Увеличаване влиянието на държавата в бъдеще. 3. Смяна на сегашния президент на компанията с по-зависим от държавата човек. 4. Затваряне на достъпа до нефтопровода Одеса, в резултат на бродове поради политически натиск от Украйна. 5. Борбата с Газпром за проекти на шелфа на Сахалин за добив на въглеводороди. 6. Разводняване на акционерния капитал при продажба или използване в сделки 9,44% собствени акции

3.2 Анализ на портфолиото. BCG матрица

Анализът на портфейла се основава на предпоставката, че разпределението на ресурсите трябва да се извършва в съответствие с оптималната структура на дейностите (по отношение на максималния потенциален доход на предприятието като цяло). Предимствата на анализа на портфолиото включват видимост, акцент върху качествените ползи, лекота на обработка на информацията. В тази глава ще разгледаме производството на основните петролни продукти от НК Роснефт. Всички данни са дадени в таблицата:

Таблица 3.1 - Данни, характеризиращи пазарния капацитет на основните петролни продукти, продажбите на Роснефт и неговите основни конкуренти

Въз основа на предоставените данни съставихме BCG матрицата, която е дадена по-долу. Размерът на продуктовите кръгове зависи от пазарния дял.

От матрицата може да се види, че втечнените въглеводородни газове са най-малко печелившите продукти, тъй като те заемат долния десен квадрант на матрицата. В този квадрант са така наречените „Кучета”. Те имат слаби перспективи за растеж, по-слаби пазарни позиции и са зад лидерите на кривата на опит, ограничавайки маржовете им на печалба. Освен в специални случаи, за отслабване на кучета, BCG препоръчва стратегия за събиране, намаляване или елиминиране, в зависимост от варианта, който може да донесе най-големи ползи.

Ориз. 3.2 - BCG матрица за продукти на Роснефт: 1 - мазут, 2 - дизелово гориво, 3 - моторен бензин, 4 - втечнени въглеводородни газове

Дизеловото гориво и моторния бензин заемат едни от най-добрите позиции в матрицата. Те са в квадранта на дойните крави. Макар и по-малко привлекателни от гледна точка на перспективите за растеж, дойните крави са много ценни бизнес единици. Допълнителният паричен поток от тях може да се използва за изплащане на дивиденти, финансиране на придобивания и осигуряване на инвестиции в нововъзникващи звезди и проблемни деца, които могат да израснат в бъдещи звезди. Всички усилия на корпорацията трябва да са насочени към поддържане на млечните крави в проспериращо състояние, за да се използват възможностите им за генериране на приток на финансови ресурси възможно най-дълго. Целта трябва да бъде укрепване и защита на пазарната позиция на млечните крави през целия период, когато те могат да печелят средства, които ще бъдат насочени към развитието на други звена.

Мазутът, който има по-висок темп на нарастване на търсенето в сравнение с автомобилните бензини и дизеловото гориво, се е преместил по-високо и е както в квадранта на дойните крави, така и в квадранта на звездите. На този тип продукти трябва да се обърне повече внимание, тъй като е възможно да го преместите във всеки от десните квадранти. Ако нафта за отопление се премести в категорията звезди, това може да обещае големи печалби и перспективи за растеж. Общото състояние на икономическия портфейл на корпорацията зависи от такива продукти. Заемайки доминираща позиция на бързо развиващ се пазар, Звезда обикновено се нуждае от значителни инвестиции за разширяване на производствените възможности и увеличаване на оборотния капитал. Но те също така сами генерират значителни парични потоци поради ниските нива на разходите чрез икономии от мащаба и натрупан производствен опит.

Изборстратегии

Въз основа на анализа на вътрешната и външната среда, SWOT анализа, портфолио матрицата на Boston Consulting Group, можем да изготвим стратегия за поведението и развитието на Роснефт.

От SWOT анализа знаем силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи. Въз основа на тези данни можем да съставим разширена SWOT матрица, която включва различни стратегически алтернативи. Такава матрица се състои от 4 полета, които са комбинации от външни и вътрешни условия на предприятието. Стратегиите, които използват силите на компанията за реализиране на възможностите на външната среда, се наричат SO стратегии или комбинация от сила-възможност. Възможностите за слабости (WO-стратегии) използват възможностите на средата, като преодоляват вътрешните слабости. ST стратегиите или заплахите използват силите на компанията, за да избегнат заплахи в околната среда. WT стратегиите минимизират слабостите и помагат за избягване на заплахи. Такива стратегии се наричат още отбранителни стратегии.

По-долу е дадена матрица, изградена на базата на SWOT анализа на Роснефт.

Таблица. Стратегически алтернативи

Възможности – силни страни	Възможности - Слаби страни
Увеличаване на добива на нефт и газ и производството на петролни продукти, въпреки трудната икономическа среда; разширяване на дейността на международния пазар	Развитие на вертикална интеграция на газовия и търговския бизнес; намаляване на дълговата тежест; промяна в капиталовата структура в полза на частни инвестиции
Заплахите са силни страни	Заплахите са слабости
Развитие на собствена газо- и нефтотранспортна система; усъвършенстване на управленския апарат	Избягване на спорни въпроси в управлението с държавата; търсене на нови системи за транспортиране на газ и нефт; избягване на увеличаване на дълговата тежест

От матрицата на BCG следва, че правилната дългосрочна стратегия за една компания е да използва допълнителните пари от своите дойни крави за финансиране на увеличаване на пазарния дял на грабителите на ресурси, младите звезди. Така, благодарение на средствата от продажба на дизелово гориво и моторен бензин, мазутът може да бъде прехвърлен в категорията "Звезди", от което могат да се получат значителни печалби. Въпреки това, в този случай на този продукт трябва да се обърне повече внимание, тъй като той лесно може да се превърне в "проблем".

Според BCG "Проблеми" трябва да бъдат първите кандидати за ликвидация, ако: 1) не могат да поддържат нивото си на доходност и съществуват за своя сметка; 2) капиталовата инжекция, която се изисква от компанията майка, е доста умерена.

Също така в портфолиото на Роснефт има продукти от категорията "Кучета". Смята се, че "Кучетата" трябва да останат в портфолиото само докато имат подходящ принос към дейността на фирмата като цяло. Силните "кучета" дори могат да осигурят достатъчен паричен поток и приемливо средно ниво на рентабилност. Но колкото по-ниско и вдясно е „Кучето“ в матрицата на BCG, толкова по-очевидно е, че свързва активите на компанията, които могат да бъдат поставени по-изгодно. BCG препоръчва да се приложи стратегия за събиране на реколтата за тези "кучета". Ако използването на такава стратегия вече не е оправдано, тогава слабото "Куче" трябва да бъде премахнато от портфолиото.

Обобщавайки, можем да кажем, че стратегията за устойчив растеж и развитие на вертикалната интеграция ще бъде най-оптималната за Роснефт.

Заключение

Според А. Чандлър, автор на една от пионерските трудове в областта на стратегическото планиране, стратегията е „определянето на основните дългосрочни цели и задачи на предприятието и одобрението на курс на действие, разпределението на ресурси, необходими за постигане на тези цели." Това определение съдържа същността на стратегическия процес на планиране и управление.

В съвременния свят е необходима стратегия, стратегически план за определяне на посоката на развитие на компанията, за вземане на информирани решения. Без стратегия предприятието няма добре обмислен план за действие, който му позволява бързо и лесно да се адаптира към променящите се външни условия и без това е трудно да постигне желаните цели и задачи.

Известно е, че планирането на стратегическото поведение може да се осъществи по различни начини. Разработени са много методи за оценка на определена област на предприятието и за да се осигури най-пълна картина на състоянието му, е желателно да се използват няколко различни подхода. Благодарение на това може да се разработи стратегия, която ви позволява уверено да постигате целите си и в същото време да реагирате гъвкаво на промените във външната среда.

В момента много организации започват да осъзнават важността на стратегическото планиране и се опитват да използват неговите методи в своята дейност. Въпреки това, в Русия стратегическото планиране все още не е намерило достатъчно приложение. Една от причините за това е, че използваните в чуждестранната практика методи на стратегическо планиране не са адаптирани към местната икономика и в резултат на това резултатите от тяхното прилагане не винаги са задоволителни.

В тази работа беше използван най-популярният метод за анализ на външната и вътрешната среда - SWOT анализ, който помогна да се идентифицират възможните варианти за по-нататъшното развитие на Rosneft Oil Company. Анализът на портфейла беше извършен и с помощта на матрицата на Бостънската консултативна група, с помощта на която беше разкрито състоянието на портфолиото от продукти на Роснефт в областта на рафинирането на нефт.

И двата метода имат своите предимства и недостатъци и ви позволяват да разберете основните принципи на практическото приложение на стратегическото планиране.

Списъклитература

1. Конституцията на Руската федерация: приета на 12 декември 1993 г. - М.: Юридит. Лит., 1997. - 63 с.

2. За приоритетни мерки за подобряване на дейността на петролните компании [Електронен ресурс]: Указ на президента на Руската федерация от 1 април 1995 г. № 327 - Режим на достъп: www.consultant.ru

3. За преобразуването на държавното предприятие "Роснефт" в открито акционерно дружество "Нефтена компания" Роснефт" [Електронен ресурс]: Постановление на правителството на Руската федерация от 29 септември 1995 г. № 97 - Режим на достъп: www .consultant.ru

4. За акционерните дружества: Федерален закон от 26 декември 1995 г. N 208-FZ [Електронен ресурс] - Режим на достъп www.consultant.ru

5. Устав на отворено акционерно дружество "НК "Роснефт" (нова редакция (с изменения № 1)) [Електронен ресурс] - Режим на достъп: www.rosneft.ru

6. Стратегическо управление / изд. Петрова A.N. – Санкт Петербург: Петър, 2005 – 496 с.

7. Гапоненко, A.L., Pankrukhin, A.P. Стратегическо управление: Учеб. - М.: Омега-Л, 2004 - 472 с.

8. Владимирова, Л.П. Прогнозиране и планиране в пазарни условия: Учеб. - 4-то изд., преработено. И допълнително. - М.: Издателска и търговска корпорация "Дашков и Ко", 2005. - 400 с.

9. Стратегическо планиране: Учебник / Изд. A.N. Петров. 2-ро изд. – Санкт Петербург: Знание, GUEF, 2004. – 200 с.

10. Стратегическото планиране и ролята на маркетинга в организацията / Golubkov E.P. // Маркетинг в Русия и в чужбина. - 2004. - бр. 3. - С. 103-123

11. Ансоф, И. Нова корпоративна стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Петър, 1999. – 364 с.

12. Боуман, К. Основи на стратегическото управление. /ДА СЕ. Боуман М.: Банки и фондови борси, UNITI, 1997.- 222 с.

13. Вихански, О.С. Стратегическо управление. / ОПЕРАЦИОННА СИСТЕМА. Вихански - М: Гардарика, 1998. - 228 с.

14. Воронов, А.А. Моделиране на конкурентоспособността на предприятието. / A.A. Воронов. // Маркетинг в Русия и в чужбина. - 2003. - No 3 - С. 44-52.

Кратко описание на дейността на АД "Роснефт" и текущото състояние на компанията. Анализ на привлекателността на индустрията и конкурентните условия. Проучване на вътрешната среда на организацията: изграждане на дърво от проблеми, оценка на ефективността на стратегията и рисковете.

практическа работа, добавена на 26.02.2014г

Процесът на стратегическо планиране, неговите функции. Анализ на финансово-стопанската дейност на ООО ДПМК "Вилегодская". Проблеми на стратегическото планиране в организацията, характеристики на нейната вътрешна и външна среда. Създаване на конкурентни предимства.

курсова работа, добавена на 22.10.2014

Концепцията и процесът на планиране в организацията. Концепцията и видовете планове. Анализ на планирането в предприятието на примера на ЗАО "Пирамида", фактори на вътрешната и външната среда. SWOT-анализът като основа на стратегическото планиране. Избор и разработване на стратегия.

курсова работа, добавена на 11/08/2008

Същност на стратегическото планиране. Концепцията, целта и характеристиките на процеса на стратегическо планиране. План за развитие на човешките ресурси. Развитие на мисията на компанията. Анализ на вътрешната и външната среда. Подобряване на текущото планиране.

курсова работа, добавена на 10.06.2013

Същност на стратегическото планиране. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието. Методи на "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализ. Обща характеристика на туристическа фирма "Сити Травел". Формиране на мисията и целите на компанията. Разработване на стратегия за неговото развитие.

курсова работа, добавена на 05.03.2011

Описание на вида на дейността на Arikon LLC, която се занимава с продажба и доставка на суровини за хлебната индустрия. Анализ на външната и вътрешната среда. STEEP-анализът е техника за анализиране на ситуацията в процесите на стратегическо и маркетингово планиране.

доклад за практиката, добавен на 14.12.2010 г

Концепцията за стратегическо планиране, основна школа. Анализ на финансова стабилност, рентабилност, бизнес активност, ликвидност и платежоспособност на организацията. Оценка на влиянието на факторите на вътрешната и външната среда върху ефективността на дейността му.

дисертация, добавена на 12.08.2015г

Същност на стратегическото планиране. Анализ на конкурентоспособността, влиянието на външната и вътрешната среда върху резултатите от икономическата дейност и прогноза за нетната печалба на компанията. Разработване на дърво от цели за телевизионния канал и начини за подобряване на неговата стратегия.

дисертация, добавена на 16.08.2015г

Характеристики на организацията като обект на управление на примера на LLC "Кубан". Анализ на вътрешната и външната среда: взаимоотношения с клиенти, доставчици, конкуренти. Дефиниране на мисията и ключовите цели на организацията. Методи за разработване на SWOT матрица.

курсова работа, добавена на 12/08/2010

Характеристика на същността на стратегическото планиране, неговата организация в предприятието. Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието при стратегическо планиране. Организиране на маркетинг и стратегическо развитие на базата на автотранспорт и механизация.

Увеличаване на успеха на проучвателните и проучвателните сондажи на сушата в Русия

Възможно най-бързото включване на акциив развитие, като се вземе предвид рентабилността

Оптимизация на системата за разработкасухопътни находища в Русия (нарастване на дела на новите хоризонтални кладенци)

Влизане в големи проектив рамките на бюджета и сроковете

Намаляване на скоростта на спадбазово производство

Намаляване на непродуктивното време

Намаляване на сроковетеизграждане на кладенец с 10%

Увеличаване на времето полезна употребасондажни платформи (с 20-30%)

Оптимизиране на капиталовите разходи(-10% цена на сравними кладенци, -10% цена на линейни съоръжения)

Оптимизиране на оперативните разходи(-2-3% годишно при сравними условия)

Привличане на технологични партньорикъм капиталоемки, рискови проекти

"цифрово поле",Центрове за дистанционно управление за сондиране и производство, индустриален интернет, Big Data

Развитие на корпоративни технологични компетенции,прилагане на безкабелно сеизмично, многоетапно хидравлично разбиване, създаване на технологичен парк за технологично тестване

Общо производство на течни въглеводороди, млн. t

+30 M T ръст на производството до 2016 г
>2 % годишен ръст на производството
~20 % производство от нови проекти в Русия от общото производство на течни въглеводороди Проекти, стартирани от 2016 г. (включително и стартирането на Таас-Юрях, Требс и Титов, Роспан)до 2022г

Добив от труднодобиваеми запаси, млн.т

x2 Ръст на производството на ТРИЗ

Успехът на проучвателното и проучвателното сондиране е 86%, увеличението на запасите поради геоложки проучвания е 404 mmtoe. д.

Ръст на кадрите при производствени сондажи – с 29,5% спрямо 2016 г.

Делът на хоризонталните кладенци сред въведените в експлоатация нараства до 36%, броят на новите хоризонтални кладенци с многоетапно хидравлично разбиване - с 67%

Делът на собствената ни сондажна услуга в общия обем на сондажа е около 60%.

Започва цялостно технологично изпитване на съоръженията за преработка и транспортиране на нефт в Юрубчено-Тохомското находище.

Пускане в експлоатация на пусковия комплекс на Ергинския клъстер през 4-то тримесечие на 2017 г. (включително Кондинското находище).

Газ

Производство над 100 млрд. куб м

Изпълнение на основните проектиза добив на газ, включително Rospan и Kharampur

Формиране на благоприятна регулаторна среда,включително равни условия за достъп до инфраструктурни съоръжения и потребители

Разработване на туронските находища

Повишаване нивото на полезно използване на свързан нефтен газ (APG),включително чрез развитието на собствена производствена и нефтохимическа индустрия

Развитие на производството на втечнени въглеводородни газове (LHG), широка фракция на леки въглеводороди (NGL)

Монетизиране на запасите от газИзточен Сибир и Далечния изток, включително чрез развитие на газовата химия

Добив на газ, милиарди куб.м м

>100 Bcm м
> х3 увеличение на EBITDA за газ

Ръстът на производството на газ възлиза на 2,0% спрямо 2016 г. (първо място по дневен добив сред независимите производители на газ в Русия).

Възстановимите запаси от газ в категория АВ1С1 + В2С2 нараснаха с 4% през годината, достигайки 7,9 трилиона кубически метра. м.

Производството на газ беше стартирано като част от международен консорциум в рамките на проекта за разработване на находище Zohr на египетския шелф.

Нефтопреработка и нефтохимическа промишленост

Завършване на текущи проектиразвитие на рафинерии в Русия – значително подобрение на рентабилността

Разширяване на тесните места -отключващ потенциал

Подобряване на ефективносттаи оптимизиране на оперативните разходи

Строителство в Русия модерни комплекси за преобразуване на мазутв леки нефтопродукти

Укрепване на позициите на бързо развиващите се пазари в Азия(включително проекти за изграждане на нови петролни рафинерии и нефтохимически комплекси)

Строителство големи нефтохимически проекти на зелено поле в Русияв три клъстера (ако е налично проектно финансиране)

"цифрова фабрика"

Автоматизация и роботизация

Глобална система за управление на надеждността -увеличаване на цикъла на основен ремонт

Подобряване на счетоводните системи -намаляване на загубите и разхода на гориво за собствени нужди

Производство на моторни горива, отговарящи на Техническия регламент Моторни горива, които отговарят на Техническия регламент са моторен бензин и дизелово гориво от клас Евро-5 и гориво за реактивни двигатели., млн. т

+55 % ръст в производството на моторни горива
x 2-3 ръст на EBITDA

Ръст в производството на моторни бензини и дизелови горива от клас Евро-5 с 23% до 38,3 милиона тона.

Инвестиционното портфолио на сегмента беше класирано с цел идентифициране и ускоряване на най-ефективните проекти.

Изпълнение на програма за подобряване на оперативната ефективност.

Заместване на вноса, разработване и пускане на нови продукти.

Търговия, логистика и търговия на дребно

Подобряване на ефективносттапродажби на продукти и достъп до крайни потребители (вътрешен пазар/износ)

Разширяване и диверсификация на каналите за продажба(авиационно гориво, корабни горива, смазочни материали)

Промяна на продуктовото портфолио в съответствие с пазарните тенденции – нови марки продукти(битум, корабни горива)

Прегледпродукти

Капацитетпазар,хилядитона

продажбиНКРоснефт,хилядитона

продажбиНКРоснефт,%

продажбиводещасъстезателхилядитона

Производство на автомобилен бензин

Производство на дизелово гориво

Производство на втечнени въглеводородни газове

Производство на нафта за отопление

Силни марки и високи стандартиобслужване на бензиностанции

Местоположение: Руска федерация, 115035, Москва, Софийска насип, 26/1.

Съгласно Устава целта на дейността на Роснефт е печалба.

Според резултатите от 2008 г. общият обем на рафинирането на петрол в рафинериите на компанията възлиза на рекордните 49,3 милиона тона за руския нефтопреработвателен сектор. Рафинериите на Роснефт се характеризират с изгодно географско положение, което позволява значително повишаване на ефективността на доставките на произведени петролни продукти. В момента Роснефт изпълнява проекти за разширяване и модернизиране на своите рафинерии, за да подобри допълнително баланса между производството и рафинирането на петрол, както и да увеличи производството на висококачествени продукти с висока добавена стойност, които отговарят на най-новите екологични стандарти.

Роснефт стриктно се придържа към международните стандарти за корпоративно управление, разкриване на информация и финансова отчетност 1 .

Компанията вярва, че ключовите условия за постигане на тези цели са:

Непрекъснато подобряване на ефективността във всички области на дейност;

Иновативен подход към развитието;

Повишаване на информационната прозрачност и откритост;

Спазване на високи стандарти за корпоративно управление;

Висока социална отговорност;

Стриктно спазване на руските и международните стандарти за екологична и промишлена безопасност.

Основните стратегически приоритети на компанията са:

Стабилен растеж на производството на петрол

Развитие на сектора надолу по веригата

Монетизиране на запасите от газ

Трябва да се отбележи, че Роснефт се стреми да продаде максималния възможен обем продукти директно на крайния потребител.

Въз основа на горните данни можем да направим SWOT анализ на петролна компания Роснефт (Таблица 2.).

Нека сравним характеристиките на NK Rosneft с характеристиките на основните конкуренти, тоест оценихме вътрешната среда на компанията, а също така разгледахме външните условия, които предоставят определени възможности, но също така носят отрицателни фактори.

Таблица 2 - SWOT-анализ на Роснефт

2. Зависимост от тръбопроводната инфраструктура на Газпром и Транснефт.

3. Слаба експанзия в основни активи в чужбина.

4. Ниска степен на вертикална интеграция на газовия и търговския бизнес.

5. Държавният контрол ограничава гъвкавостта при вземането на инвестиционни решения.

6. Излагане на политически риск.

Силни страни	Слаби страни
1. Лидер по добив на петрол в Русия и по запаси сред публичните компании в света. 2. Висока степен на вертикална интеграция на петролния бизнес. 3. Относително ниска степен на изчерпване на депозитите. 4. Приоритет при разпределянето на стратегически петролни находища от държавата. 5. Ниска цена на дълга.
Възможности
1. Разработване на големи находища в Източен Сибир, предмет на данъчни стимули. 2. Заем от Китай за 15 милиарда долара при нисък лихвен процент трябва да помогне за безболезнено оцеляване на кризата. 3. Разработване на находища в Алжир, като първа стъпка в големи чуждестранни проекти. 4. Реконструкция на рафинерията в Туапсе и удвояване на нейния капацитет. 5. Увеличаване на дела в голямото Верхнечонско находище. 6. Увеличаване на производството в Източен Сибир. 7. Финансова помощ от държавата при необходимост. 8. В резултат на въвеждането на банката за качество на петрола в Русия, Роснефт ще бъде компенсирана за загубата на качество на петрола в тръбопровода Транснефт.	1. Ограничаване на достъпа до газопреносната система на Газпром в бъдеще. 2. Увеличаване влиянието на държавата в бъдеще. 3. Смяна на сегашния президент на компанията с по-зависим от държавата човек. 4. Затваряне на достъпа до нефтопровода Одеса, в резултат на бродове поради политически натиск от Украйна. 5. Борбата с Газпром за проекти на шелфа на Сахалин за добив на въглеводороди. 6. Разводняване на акционерния капитал при продажба или използване в сделки 9,44% собствени акции

Таблица 3 - Данни, характеризиращи пазарния капацитет на основните петролни продукти, продажбите на Роснефт и неговите основни конкуренти

Вид продукт	Капацитет на пазара, хиляди тона	Продажби на NK Роснефт, хиляди тона	Продажби на НК Роснефт, %	Продажби на водещия конкурент, хиляди тона
Производство на автомобилен бензин
Производство на дизелово гориво
Производство на втечнени въглеводородни газове
Производство на нафта за отопление

От SWOT анализа можете да видите силните и слабите страни на предприятието, неговите възможности и заплахи. Въз основа на тези данни може да се състави разширена SWOT матрица, която включва различни стратегически алтернативи. Такава матрица се състои от 4 полета, които са комбинации от външни и вътрешни условия на предприятието. Стратегиите, които използват силите на компанията за реализиране на възможностите на външната среда, се наричат SO стратегии или комбинация от сила-възможност. Възможностите за слабости (WO-стратегии) използват възможностите на средата, като преодоляват вътрешните слабости. ST стратегиите или заплахите използват силите на компанията, за да избегнат заплахи в околната среда. WT стратегиите минимизират слабостите и помагат за избягване на заплахи. Такива стратегии се наричат още отбранителни стратегии.

По-долу е дадена матрица, изградена на базата на SWOT анализа на Роснефт.

Таблица 4 - Стратегически алтернативи на Роснефт

	Възможности - Слаби страни	Възможности – силни страни	Възможности - Слаби страни
		Увеличаване на добива на нефт и газ и производството на петролни продукти, въпреки трудната икономическа среда; разширяване на дейността на международния пазар	Развитие на вертикална интеграция на газовия и търговския бизнес; намаляване на дълговата тежест; промяна в капиталовата структура в полза на частни инвестиции
Заплахите са силни страни	Заплахите са слабости	Заплахите са силни страни	Заплахите са слабости
		Развитие на собствена газо- и нефтотранспортна система; усъвършенстване на управленския апарат	Избягване на спорни въпроси в управлението с държавата; търсене на нови системи за транспортиране на газ и нефт; избягване на увеличаване на дълговата тежест

Като цяло може да се каже, че стратегията за устойчив растеж и развитие на вертикалната интеграция ще бъде най-оптималната за Роснефт.

Съветът на директорите на Rosneft Oil Company PJSC одобри стратегията Rosneft-2022, фокусирана върху качествена промяна в бизнеса на компанията чрез въвеждане на усъвършенствани подходи за управление, нови технологии и повишаване на възвръщаемостта на съществуващите активи на компанията.

Стратегията "Роснефт-2022" напълно отговаря на настоящите предизвикателства на енергийната индустрия. Стратегията предвижда повишаване на рентабилността на бизнеса и възвръщаемостта на дълготрайните активи чрез засилване на тяхното развитие, фокусиране върху изпълнението на ключови проекти и промяна на модела на управление, което ще ни позволи бързо да възпроизвеждаме новите технологии и да изведем компанията на качествено ново ниво , отчитайки предизвикателствата на дигиталната ера.

В основата на новата Стратегия ще бъде изграждането на бизнес, който отчита най-високите изисквания в областта на екологията, индустриалната безопасност и опазването на околната среда. С приемането на Стратегията Роснефт-2022 през 2017 г., която беше обявена за Година на околната среда от президента на Руската федерация Владимир Путин, Роснефт се ангажира да влезе в горната четвърт на списъка на световните нефтени и газови компании до 2022 г. основни показатели в тази област.

Компанията си поставя цели, постигането на които зависи от изпълнението на редица стратегически инициативи, които включват:

1. Запазване на лидерство по отношение на единичните разходи в производството с намаление на оперативните разходи за единица продукция с 2-3% годишно при съпоставими условия.

2. Създаване на устойчиво технологично предимство и интензификация на производството. Компанията възнамерява да замени поне 100% от произведените течни въглеводороди. Същевременно целта ще бъде да се ускори участието на запасите в разработката с намаляване на времето за подготовка на проекти, преобразуване на ресурсите в запаси, като се вземе предвид тяхната рентабилност и повишаване на успеха на проучвателното и проучвателно сондиране на сушата в Руската федерация. През следващите години се планира активно разработване на редица нови обещаващи проекти (включително клъстер Ванкор, клъстер Ергински, Русско и Северо-Комсомолско находища) с обем на производството, дължащ се на органичен растеж (интензификация на производството) до 250 милиона тона до 2022 г. Чрез оптимизиране на капиталовите разходи и процеса на разработване на находища на сушата в Руската федерация, през следващите пет години се планира да се постигне 5% увеличение на средната производителност на нови кладенци, намаляване на разходите за тяхното изграждане с 10% и значително увеличаване на дела на хоризонталните кладенци.

3. Развитие на газовия бизнес. Изпълнението на ключови проекти за производство на газ навреме и в рамките на бюджета ще увеличи положителния свободен паричен поток през 2018-2022 г. и ще позволи на Роснефт да вземе 20% дял на газовия пазар на Руската федерация с увеличение на производството до над 100 милиарда кубически метра. През този период се планира да бъдат въведени в експлоатация редица нови перспективни проекти, като Роспан, Харампур, Кинско-Часелска група находища. Важно условие за развитието на газовия бизнес е подобряването на технологичността на производството и създаване на благоприятна регулаторна среда, по-специално получаване на достъп до износ на газ. Това ще направи възможно ефективно монетизиране на газовите ресурси на Компанията чрез износ на тръбопроводен газ към нови европейски потребители.

4. Укрепване на технологичната ефективност на обслужващия бизнес. Компанията ще продължи да подобрява представянето на своя сервизен бизнес, включително намаляване на непроизводственото време, намаляване на времето за пробиване на кладенци с 5% и подобряване на ефективността на ремонтните бригади с 20%, повишаване на ефективността на сондажните съоръжения с 20-30%.

5. Развитие на нефтохимическия бизнес чрез отделяне на съществуващия портфейл от активи на базата на отделен бизнес със собствен финансов отчет. Стратегическите цели включват промяна на продуктовия микс, изпълнение на дългосрочни договори, оптимизиране на използването на капацитета и повишаване на нивото на интеграция с рафинериите на компанията. Наличието на налични суровини в непосредствена близост до съществуващи и бъдещи активи ще допринесе за растежа на рентабилността на този бизнес до нивото на водещите конкурентни компании. Нови проекти ще се реализират с участието на партньори и проектно финансиране.

6. Повишаване качеството на инвестициите и управлението на проекти. Приоритет в областта на управлението на проекти е завършването на проекти за развитие на руските рафинерии на компанията, което ще спомогне за повишаване на тяхната рентабилност. Роснефт също така планира да реализира високоефективни проекти за „преодоляване на производствените и технически ограничения“ (преодоляване на производствените и технически ограничения). Други цели включват прилагането на програма за подобряване на оперативната ефективност на базата на сравнителния анализ на Соломон (индекс на ефективност на рафинерията), намаляване на оперативните разходи, разхода на гориво и загубите, както и увеличаване на времето за изпълнение в рафинериите, включително чрез масово въвеждане на цифрови решения.

Ще продължи работата за подобряване на инвестиционната дисциплина и оптимизиране на портфолиото от инвестиционни проекти във всички вериги на стойността.

7. Технологично развитие и дигитализация. Важен елемент от Стратегията е дигитализацията и ускореното технологично развитие във всички области на дейността на Дружеството, предимно чрез ускорено възпроизвеждане на доказани дигитални решения. Реализираните програми „дигитално поле“, „цифров завод“, „цифрова верига за доставки“, „цифрова бензиностанция“ ще позволят преминаване към качествено ново ниво на съвременния информационен бизнес, повишаване на надеждността и ефективността на производството и намаляване на загубите. Фокусът върху въвеждането на цифрови технологии ще повиши прозрачността, управляемостта и скоростта на вземане на решения по цялата производствена верига на компанията, както и ще укрепи основата на зараждащата се цифрова икономика в Русия.

8. Преминаване към холдингова управленска структура, реализиране на пилотен проект в търговията на дребно. За да се повиши ефективността на търговията на дребно и да се увеличи възвръщаемостта на капитала, се планира увеличаване на дела на продажбите без горива чрез разширяване на гамата от предлагани стоки и услуги, развитие на мрежата в регионите, подобряване на клиентското предложение при зареждане станции, развиване на дребно едро, оптимизиране на разходите и намаляване на загубите. Бизнесът на дребно ще се превърне в пилотен проект като част от инициативата за преминаване на Роснефт към система за управление на холдинга. Очаква се отделянето на бизнеса на дребно в отделен подхолдинг с участието на стратегически инвеститор значително да подобри финансовите му резултати.

Като част от формирането на Стратегията Роснефт-2022 беше извършен подробен анализ на състоянието на външната среда и предизвикателствата за всеки от бизнес сегментите на Компанията. Подробно са разработени стратегически инициативи за всяка от бизнес областите, позволяващи да се развият и реализират приоритетите, формулирани преди това от главния изпълнителен директор на Роснефт Игор Сечин като част от годишното общо събрание на акционерите.

Секции