Uvod

Dostignuća

Dostignuća

Strateški ciljevi i prioriteti

Dostignuća

Strateški ciljevi i prioriteti

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Slični dokumenti

100% dopuna proizvodnje tečnih ugljovodonika rastom rezervi i organskim rastom

Razvoj efikasne usluge

Poboljšanje efikasnosti

tehnologije i digitalizacije

Dugoročni ciljevi

Realizacija projekata u okviru budžeta i rokova

Povećanje ekonomske efikasnosti prodaje gasa

Povećanje obradivosti proizvodnje

U perspektivi

Dugoročni ciljevi

Značajno povećanje profitabilnosti

Razvojne opcije

Digitalna rješenja i upravljanje

Dugoročni ciljevi

U trgovini i logistici

u maloprodaji

Dom

Tretman vode

Socijalni program OJSC Rosneft. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja Rosnjefta

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. sve najbolje. en/

Uvod

1. Teorijski aspekti strateškog planiranja

1.1 Suština strateškog planiranja

1.2 Posebnosti industrije proizvodnje i prerade nafte

2. Organizacione i ekonomske karakteristike OAO NK Rosnjeft

3. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja Rosnjefta

3.1 Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja. SWOT analiza

3.2 Analiza portfelja. BCG matrica

Odabir strategije

Zaključak

Bibliografija

Dodatak

Razvojem tržišnih odnosa preduzeća su morala voditi složeniju politiku, tražiti različite metode za njeno sprovođenje, stalno se prilagođavati promjenjivim tržišnim uslovima i tražiti nove razvojne ideje. Da bi se to osiguralo, proizvodna politika je morala biti zasnovana na dugoročnom programu koji je uticao na sve oblasti preduzeća.

Međutim, u nestabilnoj tržišnoj ekonomiji koja se stalno mijenja, organizacija se mora brzo prilagoditi promjenjivom vanjskom okruženju. Strateško planiranje vam omogućava da fleksibilno odgovorite kako na trenutne tako i na predviđene promjene u okruženju kako biste eliminirali ili smanjili negativne faktore koji su nastali, ili izvukli korist iz trenutne situacije.

Svjetska kriza 2008-2009 potvrdio da svaka organizacija mora imati plan djelovanja, alternative, koji predviđaju različita kretanja ekonomske situacije u zemlji, svijetu ili pojedinoj industriji, kako bi uvijek mogla zauzeti najpovoljniju poziciju.

Sve ovo određuje relevantnost ove teme.

Svrha ovog rada je da se sagledaju teorijski aspekti strateškog planiranja, razvoj strateških alternativa za preduzeće.

Ovaj cilj je doveo do formulisanja i rešavanja sledećih zadataka:

proučavanje teorijskih osnova strateškog planiranja,

analizu faktora eksternog i internog okruženja koji utiču na aktivnosti preduzeća,

analiza portfelja kompanije,

Određivanje strateške pozicije preduzeća na konkurentnom tržištu,

Predmet studije je strateško planiranje. Predmet istraživanja je strateško planiranje u privrednim aktivnostima naftne kompanije Rosnjeft.

AT novije vrijeme istraživanja o strateškom planiranju i upravljanju postaju velikih razmjera. Postoji mnogo pristupa za primjenu planiranja u praksi, međutim, dostupna literatura još uvijek ne pruža potpuno sistemsko razumijevanje ovog problematičnog područja, kao ni metodološke alate neophodne za praktičan rad stručnjaka u ruskim preduzećima.

Za proučavanje teorijske osnove i metodologije navedene teme proučena je literatura o strateškom planiranju i upravljanju sljedećih autora: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. časopisi kao što su: „Company Management“, „MINTOP“ .

U prvom poglavlju razmatraju se teorijski aspekti strateškog planiranja neophodni za razumijevanje praktičnog dijela studije, kao i glavne karakteristike tržišta proizvodnje i prerade nafte koje nesumnjivo utiču na proces planiranja. Drugo poglavlje daje kratak opis Rosnefta, koji vam omogućava da se upoznate sa aktivnostima kompanije, njenim ciljevima i ciljevima. Treće poglavlje otkriva faktore koji utiču na preduzeće, interne i eksterne. Osim toga, ovo poglavlje pruža analizu portfelja glavnih rafinerijskih proizvoda Rosnjefta. Na osnovu podataka u ovom poglavlju postalo je moguće izabrati strateške alternative za buduće aktivnosti kompanije.

matrica portfelja strateškog planiranja

1. Teorijski aspekti strateškog planiranja

1.1 Suština strateškog planiranja

Menadžment preduzeća kao naučni pravac u ekonomiji formiran je početkom 20. veka. Škola naučnog menadžmenta, a potom i klasična (administrativna) škola menadžmenta, izdvojila je planiranje kao jednu od glavnih funkcija upravljanja preduzećima. U početku je planiranje bilo kratkoročno i imalo je oblik budžetiranja i kontrole. Međutim, daljim razvojem privrede doživjela je značajne promjene. Pojavu „strateškog planiranja“ možemo pripisati ranim 60-im godinama XX veka, kada je planiranje postalo ciljano, resursi su viđeni kao sredstvo za postizanje ciljeva, a plan je bio skup mogućih alternativa u skladu sa predviđenim promenama u poslovanju. . okruženje.

U tom smislu, strateško planiranje se danas shvata kao proces razvoja i održavanja strateške ravnoteže između ciljeva i sposobnosti organizacije u promenljivim tržišnim uslovima. Svrha strateškog planiranja je da se odrede oblasti koje najviše obećavaju u aktivnostima organizacije, obezbeđujući njen rast i prosperitet.

Izrada strateškog plana zasniva se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Strateško planiranje ima za cilj prilagođavanje aktivnosti organizacije promenljivim uslovima spoljašnjeg okruženja i izvlačenje koristi iz novih prilika.

Međutim, strateško planiranje ne može dati potpunu, iscrpnu sliku budućnosti, već opis scenarija koji je po svojoj prirodi vjerovatnoća.

U svjetskoj praksi planiranje je vrsta mentalne aktivnosti koja ima sljedeće karakteristike:

1. Planiranje je uvijek preliminarno odlučivanje, odnosno usmjereno je na postizanje određenih rezultata u budućnosti.

2. Postizanje planiranog rezultata determinisano je djelovanjem velikog skupa međusobno povezanih uslova i faktora, što dovodi do stalnih promjena kako u samom objektu planiranja, tako iu okruženju izvan njega. Iz tog razloga treba imati na umu da je buduće stanje objekta planiranja uvijek neizvjesno, rješenje nekih problema ne garantuje zaštitu od pojave drugih, čak i složenijih. Kao rezultat toga, sistem planiranja mora biti fleksibilan, sposoban da se prilagodi stalnim promjenama kako u objektu tako i u vanjskom okruženju. Drugim riječima, plan treba stalno prilagođavati.

3. Proces planiranja je uvijek povezan i sa sprječavanjem pogrešnih radnji i sa smanjenjem broja neiskorištenih prilika.

Uloga planiranja nije da predvidi buduće stanje objekta i da se ne pasivno prilagođava tekućim promjenama, već da aktivno transformiše objekt planiranja i njegovo vanjsko okruženje. [cm. 6, str. 5-6]

Strateško planiranje omogućava akcionarima i menadžmentu kompanija da odrede pravac i tempo razvoja poslovanja, ocrtaju globalne tržišne trendove, razumeju koje organizacione i strukturne promene treba da se desi u kompaniji da bi postala konkurentna, koje su njene prednosti, koje alate koristi. potrebe za uspješnim razvojem.

Do nedavno, strateško planiranje je bilo prerogativ velikih međunarodnih koncerna. Međutim, situacija je počela da se menja i, kako pokazuju istraživanja, sve više kompanija koje predstavljaju srednja preduzeća počinje da se bavi strateškim planiranjem. Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

Određivanje misije i ciljeva organizacije.

· Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenog potencijala, na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.

· Izbor strategije.

· Implementacija strategije.

· Evaluacija i praćenje implementacije.

Redoslijed akcija koje čine strateško planiranje prikazan je na sl. 1.1. Sve počinje razvojem misije i ciljeva. Formulisana misija vam omogućava da definišete merljive ciljeve, izražene u relevantnim indikatorima.

Rice. 1.1 Ciklus strateškog planiranja

Ciljna funkcija počinje uspostavljanjem misije preduzeća, izražavanjem filozofije i smisla njegovog postojanja. Misija je konceptualna namjera da se krene u određenom smjeru. Obično detaljno opisuje status preduzeća, opisuje osnovne principe njegovog rada, stvarne namere menadžmenta, a takođe definiše najvažnije ekonomske karakteristike preduzeća. Misija izražava težnju ka budućnosti, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije, koje vrijednosti će u ovom slučaju biti prioritetne. Dakle, misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja preduzeća, ne treba da odražava finansijske probleme itd. U misiji nije uobičajeno da se profit navodi kao glavni cilj stvaranja organizacije, iako je profit najvažniji faktor u funkcionisanju preduzeća. Cilj je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije. Glavne karakteristike cilja su sljedeće:

jasan fokus na određeni vremenski interval;

konkretnost i mjerljivost;

· Dosljednost i dosljednost sa drugim misijama i resursima;

ciljanje i upravljivost.

Na osnovu misije i ciljeva postojanja organizacije grade se strategije razvoja i utvrđuje politika organizacije.

Sledeći korak u strateškom planiranju je određivanje parametara eksternog okruženja koji utiču na aktivnosti preduzeća. Ovaj posao je istraživačke prirode i često ga izvode treće strane. Rezultati proučavanja vanjskog okruženja često prisiljavaju da se misija i ciljevi ponovo razjasne, pa se postupak planiranja vraća u početnu fazu.

U sledećoj fazi strateškog planiranja sprovodi se SWOT analiza koja otkriva pozitivne i negativne eksterne i unutrašnje faktore aktivnosti organizacije. Strateška analiza uključuje ne samo analizu prednosti i nedostataka trenutne situacije, već i eksternih trendova. Rezultati SWOT analize često nas tjeraju da se vratimo formulaciji misije i ciljeva i dopunimo proučavanje vanjskog okruženja. Ovaj korak je predstavljen isprekidanim linijama.

Analiza životne sredine je neophodna u sprovođenju strateške analize, jer. njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji preduzeća na tržištu. Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:

spoljašnje okruženje;

Neposredno okruženje

unutrašnje okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture, itd. itd. Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada. Analiza internog okruženja otkriva te mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurentskoj borbi u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Interno okruženje se analizira u sledećim oblastima: kadrovi kompanije, njihovi potencijali, kvalifikacije, interesi itd.; organizacija upravljanja; proizvodnju, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike i istraživanje i razvoj; finansije kompanije; marketing; organizacionu kulturu.

Strateška analiza je jedan od ključnih elemenata procedure za formiranje strateškog plana razvoja svakog društveno-ekonomskog sistema. Po svom sadržaju, radi se o unapred planiranom istraživanju, koje sistematski analizira faktore eksternog okruženja i resursnog potencijala (unutrašnje sposobnosti) preduzeća kako bi se utvrdilo „trenutno (početno) stanje“ ili „trenutno stanje“ i identifikovalo uslovi za njegovo dalje uspješno funkcionisanje i razvoj.

Najdosljedniji i najsveobuhvatniji postupak za provođenje strateške analize, koji je dobio priznanje kako stranih tako i domaćih istraživača, je SWOT analiza. Skraćenica SWOT sastoji se od prvih slova engleskih riječi snage - snage, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - prijetnje. Takva analiza se provodi prema određenoj shemi, iako postupak za njenu provedbu nije u potpunosti formaliziran.

U prvoj fazi SWOT analize vrši se analiza i procena mogućnosti i pretnji koje dolaze iz spoljašnjeg okruženja preduzeća. U sledećoj fazi vrši se procena snaga i slabosti koje su posledica resursnog potencijala preduzeća. [cm. 10, str. 111-113]

Analiza portfelja je glavni element strateškog planiranja. U literaturi se napominje da analiza portfelja djeluje kao alat strateškog upravljanja, uz pomoć kojeg menadžment kompanije identificira i ocjenjuje svoje aktivnosti kako bi investirao u najprofitabilnija i najperspektivnija područja.

Portfolio analiza se shvata kao alat kojim menadžment kompanije vrednuje njene aktivnosti kako bi investirao u najprofitabilnija i najperspektivnija područja i smanjio ili zaustavio ulaganja u neefikasne projekte.

Glavni metod analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica. Uz pomoć takvih matrica uspoređuju se proizvodnje, odjeli, procesi, proizvodi prema relevantnim kriterijima.

Jedna takva matrica je matrica Bostonske savjetodavne grupe (BCG). BCG matrica se zasniva na upotrebi indikatora: uporedni tržišni udio i stope rasta tržišta. Matrica se zasniva na sljedećim hipotezama:

1. Značajan tržišni udio znači prisustvo konkurentskih prednosti preduzeća povezanih sa nivoom troškova proizvodnje.

2. Prisustvo privrednih subjekata na rastućim tržištima znači povećanu potrebu za finansijskim sredstvima za obnovu i proširenje proizvodnje.

Kada su ove hipoteze ispunjene, razlikuju se četiri tipa tržišta sa različitim strateškim ciljevima i potrebama. U ovom slučaju određuju se sljedeće moguće vrste robe: "Problem", "Star", "Cash Cow", "Pas". [cm. 26, str. 341]

Table. BCG matrica

Izbor efektivnih strategija pri korištenju BCG matrice zavisi od toga kako se ostvaruju gore navedene hipoteze.

Cash Cows (sporo rast/visok udio): Proizvodi koji mogu zaraditi više novca nego što je potrebno za održavanje njihovog tržišnog udjela. Glavna uloga "krava": one su izvor sredstava za razvoj diversifikacije ili istraživanja, za podršku drugim kategorijama roba. Prioritetni strateški cilj je "berba".

Psi (sporo rast/nizak udio): najdosadnija pozicija na tržištu. Oni su obično u nepovoljnijem položaju u pogledu troškova i stoga imaju malo nade da će osvojiti tržišni udio, pogotovo zato što je tržišna borba u velikoj mjeri gotova. Ponekad se takva dobra spasavaju iz sažaljenja i tvrdoglavosti, u besplodnoj nadi da će se čudesno preobraziti u "bubreg", ponekad da popuni nišu. Prioritetna strategija je deinvestiranje i, u svakom slučaju, skromna egzistencija.

“Problemi” (brz rast/nizak udio): proizvodi u ovoj grupi zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Ovo je „najproblematičniji“ dio nomenklature, koji uključuje robu čiji je udio relativno nizak, ali su visoke stope rasta. Iako su u manje povoljnoj poziciji od lidera, još uvijek imaju šanse za uspjeh jer se tržište nastavlja širiti. “Problemi” ne mogu dugo ostati sami po sebi. Ako se ovoj robi ne pruži finansijska podrška za prelazak u "zvijezde", ona će postati "psi". Stoga ovdje postoji alternativa: povećati tržišni udio ili deinvestirati.

Zvijezde (brz rast/visok udio): Vodeći proizvodi na tržištu koje brzo raste. Oni također zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Međutim, zbog svoje konkurentnosti daju značajan profit; kako tržište raste, oni zamjenjuju prijašnje krave krave. Ako ne uložite dovoljno novca u jačanje i zaštitu ovih pozicija, "zvijezda" se može pretvoriti u "psa". [cm. 7, str. 137-138]

1.2 Posebnosti industrije proizvodnje i prerade nafte

U sadašnjoj fazi privrednog razvoja, kada su posebno akutni problemi racionalnog korišćenja prirodnih i industrijskih resursa, poboljšanja kvaliteta proizvedenih proizvoda i povećanja efikasnosti društvene proizvodnje, uloga naftnih derivata je posebno velika. U savremenim uslovima razvoja tehnologije, tehnologije i proizvodnje još uvek nije moguće napustiti tako strateški važne naftne derivate kao što su benzin, dizel gorivo, ulja itd.

Kao rezultat transformacija koje su se desile, dogodile su se značajne promjene u sektorskoj strukturi naftnog kompleksa. Potreba za restrukturiranjem upravljanja naftno-gasnim kompleksom, pojava relevantnih propisa koji regulišu proceduru reformisanja industrije, doveli su do transformacija u njenoj strukturi, tokom kojih je došlo do horizontalnog jaza i integracije po vertikali, dok je niz korporativnih formacija su dobijeni, uključujući cijeli tehnološki lanac od istraživanja i proizvodnje do prodaje. Dakle, stvaranje vertikalno integrisanih kompanija koje kombinuju vađenje sirovina, njihovu preradu i marketing, dodatno nas udaljava od klasičnog koncepta „industrije“. Stoga se u ovom slučaju može govoriti o industrijama vezanim za određenu industriju. U tržišnoj ekonomiji prednost se daje korporativnom tipu industrije. Po broju (sastavu) učesnika, preduzeća industrije se dijele na velika, srednja i mala, međutim, nekoliko vodećih kompanija čini većinu ukupnog prometa industrije i upravo njihove djelatnosti određuju razvoj dešavanja na tržištu naftnih derivata danas. Koncentracija proizvodnje u rukama 8-10 vodećih firmi kreće se od 51 do 62%. Danas se u Rusiji proizvodnjom, preradom i prodajom nafte i naftnih derivata bavi dvadesetak kompanija, od kojih su najveće LUKOIL, Gazprom njeft, Surgutneftegaz i Rosnjeft.

Tabela 1.1 - Obim proizvodnje nafte i plina najvećih naftnih kompanija Ruske Federacije u 2008.

Danas preduzeća naftne industrije proizvode širok spektar proizvoda, od kojih se neki odnose na industrijsku namjenu (obim potrošnje naftnih derivata u industriji je veći od 60%), drugi dio se odnosi na robu široke potrošnje (obim individualne potrošnje je približno 40%). Tehničke i ekonomske karakteristike industrije prerade nafte daju osnovu da se tržište naftnih derivata svrsta u tržište industrijskih dobara (WBC).

Izdvojimo neke karakteristike TPN tržišta:

* prodavac industrijske robe posluje sa znatno manjim brojem potrošača, od kojih su najveći deo preduzeća;

* ovih nekoliko kupaca je veći od kupaca robe široke potrošnje;

* prostorna disperzija kupaca je zbog činjenice da su glavna industrijska preduzeća koncentrisana u velikim geografskim regionima;

* potražnja za WBC je određena potražnjom za robom široke potrošnje, tj. je derivat;

* potražnja za WBC je manje elastična nego za robom široke potrošnje;

* Profesionalci su kupci na tržištu za TVD.

Jedan od trendova na globalnom tržištu je nastavak rasta. Nakon brzog i dubokog pada u drugoj polovini 2008. i određene stabilizacije u prvom kvartalu 2009. godine, cijene nafte su brzo rasle u drugom kvartalu. [cm. 27, str. 127]

Svjetsko veleprodajno tržište naftnih derivata, nakon izvjesnog disbalansa krajem 2008. godine, sredinom 2009. godine se uskladilo sa dinamikom svjetskog tržišta nafte. Istovremeno, odnos cijena sirove nafte i naftnih derivata dostigao je istorijske razmjere. Što se tiče inostranih maloprodajnih tržišta naftnih derivata, Rosnjeft nije zastupljen ni na jednom od ovih tržišta, jer je celokupna maloprodajna mreža kompanije u potpunosti koncentrisana u Rusiji.

Od početka 2009. godine došlo je do jake volatilnosti na ruskom domaćem tržištu nafte. U prvoj polovini 2009. domaće cijene nafte porasle su više od 3,5 puta na 40 dolara po barelu.

Trenutno je tržište prodaje naftnih derivata sve više diferencirano i komplikovanije. Uvođenje novih, kvalitetnijih i efikasnijih vrsta naftnih derivata praćeno je pojavom novih potrošača, i to po pravilu u ranije formiranim područjima potrošnje. [cm. 29, str. 3]

U okviru marketinške politike ruskih vertikalno integrisanih kompanija, u budućnosti se planira proširenje asortimana izvoznih proizvoda, poboljšanje njihovog kvaliteta i dubine obrade; postepeno povećanje obima izvoznih isporuka proizvoda, uzimajući u obzir progresivne promjene u sastavu naftne industrije; proširenje geografije prodaje.

Tržište naftnih derivata je po svojoj strukturi oligopol, što znači da nosi sve svoje glavne karakteristike: homogenost ili heterogenost proizvoda; velike barijere (veličina firme); mali broj i velika veličina firmi; nesavršena informacija (subjektivni faktor).

Dakle, rusko tržište naftnih derivata je specifičan oligopolistički sistem odnosa koji odvijaju proces snabdijevanja naftnim derivatima i nastaju između proizvođača, prodavaca i potrošača u pogledu kupovine i prodaje naftnih derivata na osnovu potražnje, ponude robe na veleprodajnim tržištima. i na osnovu interakcija između učesnika na regionalnom tržištu naftnih derivata, vremenski rastegnutih i zasnovanih na očekivanjima.

2. Organizacione i ekonomske karakteristike OAO NK Rosnjeft

Otvoreno akcionarsko društvo Rosneft Oil Company osnovano je u skladu sa Uredbom predsednika Ruske Federacije od 1. aprila 1995. godine br. 327 „O prioritetnim merama za unapređenje delatnosti naftnih kompanija“ i na osnovu Uredbe Vlade Ruske Federacije od 29. septembra 1995. br. 971 "O transformaciji državnog preduzeća "Rosnjeft" u otvoreno akcionarsko društvo" Naftna kompanija "Rosnjeft".

Lokacija: Ruska Federacija, 115035, Moskva, Sofijskaja nasip, 26/1.

U skladu sa Statutom, svrha aktivnosti Rosnjefta je ostvarivanje dobiti. [cm. 5, s 3, 4]

Predmet djelatnosti NK Rosneft je osiguranje traženja, istraživanja, proizvodnje, prerade nafte, plina, plinskog kondenzata, kao i prodaje nafte, plina, plinskog kondenzata i proizvoda njihove prerade potrošačima u Ruskoj Federaciji i u inostranstvu, sve srodne djelatnosti, kao i vrste poslova s plemenitim metalima i dragim kamenjem.

Ključne radne brojke mogu se naći u Dodatku Tablica 1.

Rosnjeft je lider ruske naftne industrije i jedna od najvećih javnih naftnih i gasnih kompanija u svijetu. Glavne aktivnosti kompanije Rosneft Oil Company su istraživanje i proizvodnja nafte i gasa, proizvodnja naftnih derivata i petrohemijskih proizvoda i plasman ovih proizvoda. Kompanija je uvrštena na listu strateških preduzeća i organizacija u Rusiji.

Ovlašteni kapital NK Rosneft je 105.981.778,17 rubalja. Odobreni kapital se sastoji od nominalne vrijednosti dionica koje su stekli i uplatili dioničari. Glavni akcionar Kompanije je država, koja poseduje 75,16% njenih akcija. Oko 15% akcija Kompanije je u slobodnom prometu.

Geografija Rosnjeftovih aktivnosti u sektoru istraživanja i proizvodnje pokriva sve glavne naftne i gasne provincije Rusije: Zapadni Sibir, Južnu i Centralnu Rusiju, Timan-Pečoru, Istočni Sibir i Daleki istok. Kompanija takođe sprovodi projekte u Kazahstanu i Alžiru. Rosnjeftovih sedam velikih rafinerija nafte distribuirano je širom Rusije od obale Crnog mora do Dalekog istoka, a prodajna mreža kompanije pokriva 38 regiona Rusije.

Glavna konkurentska prednost Rosnjefta je veličina i kvalitet baze resursa. Kompanija ima 22,3 milijarde barela nafte. n. e. dokazane rezerve, što je jedan od najboljih pokazatelja među javnim naftnim i gasnim kompanijama u svijetu. Istovremeno, Rosnjeft je neprikosnoveni lider u pogledu rezervi tečnih ugljovodonika. Kompanija ima 26 godina dokazanih rezervi ugljovodonika, a većina rezervi je klasifikovana kao konvencionalna, što omogućava efektivno povećanje proizvodnje. Kompanija takođe ima 26,6 milijardi barela nafte. n. e. vjerovatne i moguće rezerve koje su izvor buduće zamjene dokazanih rezervi.

Rosneft aktivno proširuje svoju bazu resursa kroz istraživanja i nove akvizicije kako bi osigurao održivi rast proizvodnje na dugi rok. Kompanija pokazuje jedan od najviših nivoa zamjene dokazanih rezervi ugljovodonika, koje su u 2008. godini iznosile 172%. Glavni dio istražnih radova kompanija Rosneft Oil Company izvodi u najperspektivnijim naftno-gasnonosnim regijama Rusije, kao što su Istočni Sibir i Daleki istok, kao i na šelfu južnih mora Rusije. Ovo kompaniji omogućava pristup približno 53 milijarde barela nafte. n. e. obećavajućih resursa.

Rosnjeft uspješno implementira strategiju za ubrzani rast proizvodnje, uključujući i uvođenje najsavremenijih tehnologija. U 2008. godini kompanija je proizvela preko 106 miliona tona nafte (2,12 miliona barela dnevno). Tako je u proteklih 5 godina proizvodnja nafte kompanije povećana pet puta. U pozadini tako impresivne dinamike, Rosnjeft pokazuje visoku efikasnost svojih aktivnosti i ima najniži nivo jediničnih operativnih troškova za proizvodnju nafte ne samo među ruskim, već i među glavnim međunarodnim konkurentima.

Rosnjeft je takođe jedan od najvećih nezavisnih proizvođača gasa u Ruskoj Federaciji. Kompanija proizvodi više od 12 milijardi kubnih metara. m prirodnog i pratećeg gasa godišnje i ima značajan potencijal za dalji rast proizvodnje zbog jedinstvenog portfelja rezervi. Rosnjeft trenutno sprovodi program povećanja iskorišćenja pratećeg naftnog gasa na 95%.

Prema rezultatima 2008. godine, ukupan obim prerade nafte u rafinerijama kompanije dostigao je rekordnih 49,3 miliona tona za ruski sektor prerade nafte.Rafinerije Rosnjefta karakteriše povoljan geografski položaj, što omogućava značajno povećanje efikasnosti zalihe proizvedenih naftnih derivata. Rosnjeft trenutno provodi projekte proširenja i modernizacije svojih rafinerija kako bi dodatno poboljšao ravnotežu između proizvodnje i prerade nafte, kao i povećao proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda visoke dodane vrijednosti koji zadovoljavaju najnovije ekološke standarde.

Važna karakteristika kompanije Rosneft Oil Company je prisustvo sopstvenih izvoznih terminala u Tuapse, De-Kastri, Nakhodka i Arkhangelsk, što može značajno povećati efikasnost izvoza proizvoda kompanije. Rosneft trenutno sprovodi sveobuhvatne programe za proširenje i modernizaciju terminala kako bi uskladili njihov kapacitet sa planiranim obimom izvoza.

Jedan od ciljeva naftne kompanije Rosneft je povećanje prodaje sopstvenih proizvoda direktno krajnjem potrošaču. U tom cilju kompanija razvija maloprodajnu mrežu koja danas broji oko 1.700 benzinskih stanica. Po broju benzinskih stanica, Rosnjeft je na drugom mjestu među ruskim kompanijama.

Rosnjeft se striktno pridržava međunarodnih standarda korporativnog upravljanja, otkrivanja informacija i finansijskog izvještavanja.

Rosnjeft nastoji da ojača svoju poziciju među vodećim svjetskim energetskim korporacijama i zauzme liderske pozicije u pogledu operativnih i finansijskih performansi, kao i vrijednosti za dioničare.

Kompanija smatra da su ključni uslovi za postizanje ovih ciljeva:

Kontinuirano poboljšanje efikasnosti u svim oblastima djelovanja;

· inovativni pristup razvoju;

· Povećanje transparentnosti i otvorenosti informacija;

Usklađenost sa visokim standardima korporativnog upravljanja;

visoka društvena odgovornost;

· Striktno poštovanje ruskih i međunarodnih standarda zaštite životne sredine i industrije.

Dinamičan razvoj Rosnjefta poslednjih godina stvorio je snažan potencijal za održivi rast i sistematsko sprovođenje strateških ciljeva. Ključne komponente ovog potencijala su jedinstvena resursna baza, visokokvalifikovani kadrovi, kao i efikasan sistem inovativnog razvoja. Nepovoljna makroekonomska situacija krajem 2008. godine donela je određena prilagođavanja planova kompanije, ali nije uticala na njenu strategiju.

Glavni strateški prioriteti kompanije su:

· Stalan rast proizvodnje nafte

Razvoj sektora prerade i marketinga

· Monetizacija rezervi gasa

Rosnjeft nastoji da proda maksimalnu moguću količinu proizvoda direktno krajnjem potrošaču.

Ovaj rad pretpostavlja korištenje procesa strateškog planiranja prikazanog na slici:

Rice. 2.1 Pregled procesa strateškog planiranja

3. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja Rosnjefta

3.1 Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja. SWOT analiza

Jedinstvena struktura poslovanja kompanije, koncentrisane u Rusiji, omogućila joj je ne samo da bezbedno preživi početnu fazu krize, već i da postane lider u industriji u smislu operativne profitabilnosti. Test krize u praksi pokazao je da se Rosnjeft, uprkos postojećim nedostacima i faktorima koji koče rast, pokazao mnogo bolje pripremljenim za nepovoljan razvoj događaja u odnosu na konkurenciju.

Najveća od podružnica Rosnjefta, Yuganskneftegaz, na koju otpada 60% proizvodnje nafte, zadržava značajan potencijal za dalji rast proizvodnje na nivou od najmanje 2% godišnje. U cjelini, Rosnjeftova resursna baza je mnogo manje iscrpljena od ruskog prosjeka. To se, pak, ogleda u nižim proizvodnim troškovima od konkurencije, koji za Rosnjeft iznose oko 2,2 dolara po barelu.

Postoje obećavajući rudarski projekti. Rosneftovo bogatstvo koje najviše obećava je nalazište Vankor u istočnom Sibiru. Do 2015. godine udio proizvodnje nafte iz ovog polja trebao bi dostići 17%. Ova oblast takođe treba da bude predmet značajnih poreskih olakšica.

Rosnjeft vodi izuzetno konzervativnu politiku u pogledu novih akvizicija. To je prvenstveno zbog visokog zaduženja. Ipak, upravo je ta politika omogućila Rosnjeftu da izgradi poslovnu strukturu koja se pokazala vrlo stabilnom u kriznoj situaciji. Skoro 90% troškova proizvodnje Rosnjefta denominirano je u rubljama, što kompaniji omogućava značajnu korist od depresijacije rublje tokom krize.

U budućnosti, kompanija istražuje mogućnost ulaganja u izgradnju velikih rafinerija u Rusiji i Kini, sposobne da povećaju rafinerijske kapacitete kompanije za skoro jedan i po puta. Ovo bi trebalo da osigura potencijal za rast kompanije na dugi rok.

Opterećenje duga Rosnjefta jedno je od najvećih u industriji. Ipak, Rosnjeft vodi dobro osmišljenu politiku vraćanja duga. Kompanija generiše dovoljno slobodnog novčanog toka za promptno servisiranje i otplatu svojih dugova. Čak ni u kriznoj 2009. godini odnos dug/EBITDA nije prešao tri. A dovoljnu finansijsku stabilnost obezbjeđuje dugoročni kredit od 15 milijardi dolara uzet od Kine.

Rosnjeft je svjetski lider po rezervama nafte među kompanijama čijim se akcijama trguje na berzi. Osim toga, to je i najveći proizvođač nafte u Rusiji. Dokazane rezerve nafte kompanije su više od 2,4 milijarde tona prema PRMS standardima, a dokazane rezerve ugljovodonika premašuju 22,3 milijarde barela ekvivalentne nafte. Pored toga, Rosnjeft je jedan od najvećih nezavisnih proizvođača prirodnog gasa u Rusiji.

Rosnjeft je 2007. godine postao prva ruska kompanija čija je proizvodnja nafte premašila 100 miliona tona godišnje, a tu granicu još nije prevladala nijedna druga kompanija. U 2008. godini kompanija je nastavila da intenzivno povećava proizvodnju, dostigavši nivo od 110 miliona tona. Rosnjeft je jedna od rijetkih naftnih kompanija koja je početkom ove godine, uprkos krizi, najavila planove za dalje povećanje proizvodnje i u 2009. godini. Rosnjeft posjeduje sedam rafinerija (rafinerija) nafte u Rusiji, smještenih u gradovima Tuapse, Samara, Komsomolsk, Angarsk i Ačinsk, kao i tri mini-rafinerije. U Samari postoje tri rafinerije nafte: Syzransky, Kuybyshevsky i Novokuybyshevsky. Kompanija nema pogone za preradu nafte u inostranstvu.

Ukupni kapacitet primarne prerade svih rafinerija Rosnjefta, uključujući i mini rafinerije, iznosi 54,5 miliona tona nafte godišnje, a iskorištenost kapaciteta u 2008. godini iznosila je 87%. Odnosno, kompanija može preraditi skoro polovinu ukupne količine proizvedene nafte, na osnovu podataka o proizvodnji iz 2008. godine. Po ovom pokazatelju Rosnjeft je na četvrtom mestu u Rusiji posle Gasprom njefta, Slavnjefta i LUKOIL-a, što karakteriše visok stepen vertikalne integracije naftnog poslovanja kompanije.

Osim proizvodnje i prerade nafte, Rosnjeft posjeduje veliku mrežu benzinskih stanica (benzinskih pumpi) u Rusiji, petrohemijske pogone, kao i banke i druge finansijske kompanije. Vrijedi istaknuti i visok naučni potencijal u oblasti proizvodnje nafte koji je kompanija akumulirala na osnovu brojnih istraživačkih i projektantskih instituta. Sa stanovišta komercijalne upotrebe, akumulirana naučna baza omogućava Rosnjeftu da samostalno razvija velike proizvodne projekte bez uključivanja stranih partnera, kao što to rade mnoge ruske kompanije.

Za razliku od Lukoila i Gazproma, Rosnjeft nema velike kompanije za proizvodnju električne energije. A vlastite elektrane se koriste uglavnom za potrebe proizvodnje, a ne za komercijalnu upotrebu. Osim toga, takve elektrane koriste uglavnom povezani naftni plin, a ne prirodni plin. Dakle, u ovom trenutku Rosnjeft nije u mogućnosti da ostvari dodatnu vrijednost od isporuke prirodnog plina vlastitim elektranama. Ovo značajno ograničava nivo vertikalne integracije kompanije u segmentu gasa. Kompanija planira u budućnosti svoj prirodni gas isporučivati direktno krajnjim potrošačima, što bi trebalo da ublaži negativan efekat.

Što se tiče korporativnog upravljanja, Rosnjeft je među liderima u ruskoj naftnoj i gasnoj industriji. Transparentnost informacija za investitore je na visokom nivou, u skladu sa međunarodnim standardima. Zvanična web stranica Rosnjefta pruža detaljne informacije kako o proizvodnim aktivnostima tako io finansijskom stanju kompanije.

Finansijski izveštaji Rosnjefta pripremaju se na kvartalnoj osnovi, kako u skladu sa ruskim računovodstvenim standardima, tako i u skladu sa US GAAP. Godišnje račune po US GAAP-u revidiraju nezavisni revizori.

Pored svoje osnovne delatnosti, Rosnjeft sprovodi različite socijalne programe, bavi se dobrotvornim radom i striktno prati ekološku bezbednost proizvodnje ugljovodonika. Prema mišljenju stručnjaka investicione kompanije Finam, efektivnost odluka koje donose menadžment i upravni odbor kompanije je nešto veća nego u drugim kompanijama pod kontrolom države. Međutim, postoji bojazan da ruska vlada dovodi u pitanje lojalnost menadžmenta kompanije državi. Tako nova ovlašćenja koja je odbor direktora kompanije dobio na prošloj godišnjoj sednici posredno govore u prilog tome da država postepeno priprema teren za smenu menadžmenta Rosnjefta, što je, prema mišljenju stručnjaka Finama , negativno bi se odrazilo na kvalitet njenog upravljanja.

Rosnjeft postaje lider u pogledu profitabilnosti. Rezultati prvog tromjesečja pokazali su se znatno boljim za Rosnjeft nego za druge naftne kompanije. Prije svega, za to moramo zahvaliti proizvodnoj strukturi kompanije, usmjerenoj na domaće tržište. Prema rezultatima kvartala, Rosnjeft je uspeo da dođe na prvo mesto po EBITDA marži, gde je Gazprom njeft istorijski dominirao poslednjih godina. Što se tiče troškova ispod EBITDA linije, Rosnjeft je bila jedina među velikim naftnim kompanijama koja je zabilježila dobitke u stranoj valuti uzrokovane depresijacijom rublje. [cm. 29, str. 5-7]

Na osnovu gore navedenih podataka možemo sastaviti SWOT analizu Rosnjefta (slika 2.1).

Uporedili smo karakteristike naftne kompanije Rosneft sa karakteristikama glavnih konkurenata, odnosno procenili smo unutrašnje okruženje kompanije, a takođe smo razmotrili spoljne uslove koji pružaju određene mogućnosti, ali i nose negativne faktore.

Table. SWOT analiza.

2. Zavisnost od gasovodne infrastrukture Gazproma i Transnjefta.

3. Slaba ekspanzija u osnovnu imovinu u inostranstvu.

4. Nizak stepen vertikalne integracije gasnog i prodajnog poslovanja.

5. Državna kontrola ograničava fleksibilnost u donošenju investicionih odluka.

6. Izloženost političkom riziku.

Prednosti	Slabe strane
1. Lider po proizvodnji nafte u Rusiji i po rezervama među javnim preduzećima u svijetu. 2. Visok stepen vertikalne integracije naftnog poslovanja. 3. Relativno nizak stepen iscrpljenosti depozita. 4. Prioritet u dodjeli strateških naftnih polja od strane države. 5. Niska cijena duga.
Mogućnosti
1. Razvoj velikih depozita u istočnom Sibiru koji podliježu poreznim olakšicama. 2. Zajam iz Kine od 15 milijardi dolara po niskoj kamatnoj stopi trebao bi pomoći da se kriza preživi bezbolno. 3. Razvoj ležišta u Alžiru, kao prvi korak u velikim inostranim projektima. 4. Rekonstrukcija rafinerije Tuapse i udvostručenje kapaciteta. 5. Povećanje udjela u velikom polju Verkhnechonskoye. 6. Povećanje proizvodnje u istočnom Sibiru. 7. Finansijska pomoć države, ako je potrebno. 8. Kao rezultat uvođenja banke kvaliteta nafte u Rusiji, Rosnjeft će biti nadoknađen za gubitak kvaliteta nafte u naftovodu Transneft.	1. Ograničenje pristupa gaspromovom sistemu za prenos gasa u budućnosti. 2. Povećanje uticaja države u budućnosti. 3. Zamjena dosadašnjeg predsjednika kompanije osobom koja više zavisi od države. 4. Zatvaranje pristupa naftovodu Odesa, kao rezultat toga, brdovi zbog političkog pritiska Ukrajine. 5. Borba sa Gazpromom za projekte na šelfu Sahalina za vađenje ugljovodonika. 6. Razvodnjavanje osnovnog kapitala prilikom prodaje ili korišćenja u transakcijama 9,44% sopstvenih akcija

3.2 Analiza portfelja. BCG matrica

Analiza portfolija zasniva se na premisi da alokaciju resursa treba vršiti u skladu sa optimalnom strukturom aktivnosti (u smislu maksimalnog potencijalnog prihoda preduzeća u celini). Prednosti analize portfelja uključuju vidljivost, naglasak na kvalitativnim prednostima, lakoću obrade informacija. U ovom poglavlju ćemo razmotriti proizvodnju glavnih naftnih derivata od strane NK Rosnjefta. Svi podaci su dati u tabeli:

Tabela 3.1 - Podaci koji karakterišu tržišni kapacitet glavnih naftnih derivata, prodaju Rosnjefta i njegovih glavnih konkurenata

Na osnovu datih podataka sastavili smo BCG matricu koja je data u nastavku. Veličina krugova proizvoda ovisi o tržišnom udjelu.

Iz matrice se može vidjeti da su ukapljeni ugljikovodični plinovi najmanje isplativi proizvodi, jer zauzimaju donji desni kvadrant matrice. U ovom kvadrantu su takozvani "Psi". Imaju slabe izglede za rast, lošu tržišnu poziciju i zaostaju za liderima na krivulji iskustva ograničavajući njihove profitne marže. Osim u posebnim slučajevima, za slabljenje pasa, BCG preporučuje strategiju žetve, smanjenja ili eliminacije, koja god opcija može donijeti najveću korist.

Rice. 3.2 - BCG matrica za Rosneft proizvode: 1 - lož ulje, 2 - dizel gorivo, 3 - motorni benzin, 4 - tečni ugljovodonični gasovi

Dizel gorivo i motorni benzin zauzimaju jednu od najboljih pozicija u matrici. Oni se nalaze u kvadrantu krava gotovine. Iako manje atraktivne u smislu perspektiva rasta, krave krave su vrlo vrijedne poslovne jedinice. Dodatni novčani tok od njih može se iskoristiti za isplatu dividendi, finansiranje akvizicija i osiguranje ulaganja u zvijezde u nastajanju i problematičnu djecu koja mogu izrasti u buduće zvijezde. Svi napori korporacije trebaju biti usmjereni na održavanje muznih krava u prosperitetnom stanju kako bi što duže koristile svoje mogućnosti u generiranju priliva finansijskih sredstava. Cilj bi trebao biti jačanje i zaštita tržišne pozicije mliječnih krava u cijelom periodu kada budu u mogućnosti da zarade sredstva koja će se usmjeravati u razvoj drugih pogona.

Lož ulje, koje ima veću stopu rasta potražnje od automobilskih benzina i dizel goriva, pomaknulo se više i nalazi se i u kvadrantu krava krava i u kvadrantu zvijezda. Ovoj vrsti proizvoda treba posvetiti više pažnje, jer ga je moguće premjestiti u bilo koji od desnih kvadranata. Ako lož ulje pređe u kategoriju zvijezda, moglo bi obećati velike profite i izglede za rast. Opšte stanje ekonomskog portfelja korporacije zavisi od takvih proizvoda. Zauzevši dominantnu poziciju na brzorastućem tržištu, Zvezdi su obično potrebna značajna ulaganja za proširenje proizvodnih kapaciteta i povećanje obrtnog kapitala. Ali oni takođe sami stvaraju značajne prilive novca zbog niskih nivoa troškova zbog ekonomije obima i akumuliranog iskustva u proizvodnji.

Izborstrategije

Na osnovu analize unutrašnjeg i eksternog okruženja, SWOT analize, portfolio matrice Boston Consulting Group, možemo napraviti strategiju ponašanja i razvoja Rosnjefta.

Iz SWOT analize znamo snage i slabosti preduzeća, njegove prilike i prijetnje. Na osnovu ovih podataka možemo sastaviti proširenu SWOT matricu koja uključuje različite strateške alternative. Takva matrica se sastoji od 4 polja, koja predstavljaju kombinaciju eksternih i internih uslova preduzeća. Strategije koje koriste snage kompanije za realizaciju mogućnosti eksternog okruženja nazivaju se SO strategije ili kombinacija snaga-prilika. Slabosti-prilike (WO-strategije) iskorišćavaju mogućnosti okruženja prevazilaženjem unutrašnjih slabosti. ST strategije, ili sile pretnji, koriste snage kompanije da izbegnu pretnje u okruženju. WT strategije minimiziraju slabosti i pomažu u izbjegavanju prijetnji. Takve strategije se nazivaju i odbrambenim strategijama.

Ispod je matrica napravljena na osnovu Rosnjeftove SWOT analize.

Table. Strateške alternative

Mogućnosti - snage	Mogućnosti - Slabosti
Povećanje proizvodnje nafte i gasa i proizvodnje naftnih derivata, uprkos teškom ekonomskom okruženju; širenje aktivnosti na međunarodnom tržištu	Razvoj vertikalne integracije plinskog i prodajnog poslovanja; smanjenje tereta duga; promjena strukture kapitala u korist privatnih investicija
Prijetnje su prednosti	Prijetnje su slabosti
Razvoj sopstvenog sistema za transport gasa i nafte; unapređenje upravljačkog aparata	Izbjegavanje kontroverznih pitanja u upravljanju sa državom; traženje novih sistema za transport gasa i nafte; izbjegavanje povećanja tereta duga

Iz BCG matrice proizilazi da je ispravna dugoročna strategija za kompaniju korištenje dodatnog novca od svojih krava za gotovinu za finansiranje povećanja tržišnog udjela grabljivača resursa, mladih zvijezda. Tako se, zahvaljujući sredstvima od prodaje dizel goriva i motornih benzina, lož-ulje može prebaciti u kategoriju "Zvijezde", od čega se može ostvariti značajna dobit. Međutim, u ovom slučaju ovom proizvodu treba posvetiti više pažnje, jer lako može postati "Problem".

Prema BCG, "Problemi" bi trebalo da budu prvi kandidati za likvidaciju ako: 1) ne mogu da održe nivo profitabilnosti i egzistiraju o svom trošku; 2) dokapitalizacija koja se traži od matične kompanije je prilično umjerena.

Takođe u portfelju Rosnjefta postoje proizvodi kategorije "Psi". Smatra se da "psi" treba da ostanu u portfelju samo dok daju odgovarajući doprinos aktivnostima firme u celini. Jaki "psi" mogu čak osigurati dovoljan novčani tok i prihvatljiv prosječan nivo profitabilnosti. Ali što je niže i desno „Pas“ u BCG matrici, to je očiglednije da povezuje imovinu kompanije koja bi se mogla isplativije plasirati. BCG preporučuje da se na ove "pse" primeni strategija žetve. Ako upotreba takve strategije više nije opravdana, onda slabašan "Pas" treba ukloniti iz portfelja.

Sumirajući, možemo reći da će strategija održivog rasta i razvoja vertikalne integracije biti najoptimalnija za Rosnjeft.

Zaključak

Prema A. Chandleru, autoru jednog od pionirskih radova u oblasti strateškog planiranja, strategija je „definiranje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i odobravanje pravca djelovanja, alokacija sredstva neophodna za postizanje ovih ciljeva.” Ova definicija sadrži suštinu strateškog procesa planiranja i upravljanja.

U savremenom svijetu potrebna je strategija, strateški plan za određivanje smjera razvoja kompanije, za donošenje informiranih odluka. Bez strategije preduzeće nema dobro osmišljen akcioni plan koji mu omogućava da se brzo i lako prilagodi promenljivim spoljnim uslovima, a bez toga je teško ostvariti željene ciljeve i ciljeve.

Poznato je da se planiranje strateškog ponašanja može odvijati na različite načine. Razvijene su mnoge metode za procjenu određene oblasti poduzeća, a kako bi se dobila što potpunija slika o njegovom stanju, poželjno je koristiti nekoliko različitih pristupa. Zahvaljujući tome može se razviti strategija koja vam omogućava da pouzdano ostvarujete svoje ciljeve, a istovremeno fleksibilno odgovarate na promjene u vanjskom okruženju.

Trenutno mnoge organizacije počinju da shvataju važnost strateškog planiranja i pokušavaju da koriste njegove metode u svojim aktivnostima. Međutim, u Rusiji strateško planiranje još nije našlo dovoljnu primenu. Jedan od razloga za to je i to što metode strateškog planiranja koje se koriste u stranoj praksi nisu prilagođene domaćoj privredi, a samim tim i rezultati njihove primjene nisu uvijek zadovoljavajući.

U ovom radu korišćena je najpopularnija metoda analize spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja - SWOT analiza, koja je pomogla da se identifikuju moguće opcije za dalji razvoj kompanije Rosneft. Analiza portfelja je također provedena pomoću matrice Bostonske savjetodavne grupe, uz pomoć koje je otkriveno stanje portfelja proizvoda Rosnefta u oblasti prerade nafte.

Obje metode imaju svoje prednosti i nedostatke i omogućavaju vam razumijevanje osnovnih principa praktične primjene strateškog planiranja.

Listaknjiževnost

1. Ustav Ruske Federacije: usvojen 12. decembra 1993. - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 str.

2. O prioritetnim mjerama za poboljšanje aktivnosti naftnih kompanija [Elektronski izvor]: Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 1. aprila 1995. br. 327 - Način pristupa: www.consultant.ru

3. O transformaciji državnog preduzeća "Rosnjeft" u otvoreno akcionarsko društvo "Naftna kompanija" Rosnjeft" [Elektronski izvor]: Uredba Vlade Ruske Federacije od 29. septembra 1995. br. 97 - Način pristupa: www. .consultant.ru

4. O akcionarskim društvima: Savezni zakon od 26. decembra 1995. N 208-FZ [Elektronski izvor] - Način pristupa www.consultant.ru

5. Povelja otvorenog akcionarskog društva "NK "Rosnjeft" (novo izdanje (sa izmenama br. 1)) [Elektronski izvor] - Način pristupa: www.rosneft.ru

6. Strateški menadžment / ur. Petrova A.N. - Sankt Peterburg: Peter, 2005 - 496 str.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Omega-L, 2004. - 472 str.

8. Vladimirova, L.P. Predviđanje i planiranje u tržišnim uslovima: Udžbenik. - 4. izd., revidirano. I extra. - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i Ko", 2005. - 400 str.

9. Strateško planiranje: Udžbenik / Ed. A.N. Petrov. 2nd ed. - Sankt Peterburg: Znanje, GUEF, 2004. - 200 str.

10. Strateško planiranje i uloga marketinga u organizaciji / Golubkov E.P. // Marketing u Rusiji i inostranstvu. - 2004. - br. 3. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Nova korporativna strategija. /AND. Ansoff - St. Petersburg: Peter, 1999. - 364 str.

12. Bowman, K. Osnove strateškog menadžmenta. /TO. Bowman M.: Banke i berze, UNITI, 1997.- 222 str.

13. Vikhansky, O.S. Strateški menadžment. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 str.

14. Voronov, A.A. Modeliranje konkurentnosti preduzeća. / AA. Voronov. // Marketing u Rusiji i inostranstvu. - 2003. - br. 3 - str. 44-52.

Kratak opis aktivnosti JSC "Rosnjeft" i trenutno stanje kompanije. Analiza atraktivnosti industrije i konkurentskih uslova. Proučavanje unutrašnjeg okruženja organizacije: izgradnja stabla problema, procena efektivnosti strategije i rizika.

praktični rad, dodato 26.02.2014

Proces strateškog planiranja, njegove funkcije. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti OOO DPMK "Vilegodskaya". Problemi strateškog planiranja u organizaciji, karakteristike njenog unutrašnjeg i eksternog okruženja. Stvaranje konkurentskih prednosti.

seminarski rad, dodan 22.10.2014

Koncept i proces planiranja u organizaciji. Pojam i vrste plana. Analiza planiranja u preduzeću na primjeru CJSC "Piramida", faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja. SWOT-analiza kao osnova za strateško planiranje. Izbor i razvoj strategije.

seminarski rad, dodan 08.11.2008

Suština strateškog planiranja. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog planiranja. Plan razvoja ljudskih resursa. Razvoj misije kompanije. Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja. Poboljšanje trenutnog planiranja.

seminarski rad, dodan 10.06.2013

Suština strateškog planiranja. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća. Metode "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analize. Opšte karakteristike turističkog preduzeća "City Travel". Formiranje misije i ciljeva kompanije. Izrada strategije za njen razvoj.

seminarski rad, dodan 05.03.2011

Opis vrste djelatnosti Arikon doo koja se bavi prodajom i snabdijevanjem sirovinama za pekarsku industriju. Analiza spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. STEEP-analiza je tehnika za analizu stanja u procesima strateškog i marketinškog planiranja.

izvještaj o praksi, dodan 14.12.2010

Koncept strateškog planiranja, glavna škola. Analiza finansijske stabilnosti, profitabilnosti, poslovne aktivnosti, likvidnosti i solventnosti organizacije. Procjena uticaja faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja na efektivnost njegovog djelovanja.

rad, dodato 12.08.2015

Suština strateškog planiranja. Analiza konkurentnosti, uticaja eksternog i internog okruženja na rezultate privredne aktivnosti i prognoza neto dobiti preduzeća. Izrada stabla ciljeva za TV kanal i načini poboljšanja njegove strategije.

rad, dodato 16.08.2015

Karakteristike organizacije kao objekta upravljanja na primjeru DOO "Kuban". Analiza internog i eksternog okruženja: odnosi sa kupcima, dobavljačima, konkurencijom. Definisanje misije i ključnih ciljeva organizacije. Metode za razvoj SWOT matrice.

seminarski rad, dodan 08.12.2010

Karakteristike suštine strateškog planiranja, njegove organizacije u preduzeću. Analiza internog i eksternog okruženja preduzeća u strateškom planiranju. Organizacija marketinga i strateškog razvoja na bazi motornog transporta i mehanizacije.

Sve veći uspjeh istraživanja i istražnog bušenja na kopnu u Rusiji

Najbrže moguće uključivanje dionica u razvoj uzimajući u obzir profitabilnost

Optimizacija razvojnog sistema kopnena polja u Rusiji (rast udjela novih horizontalnih bušotina)

Ulazak u velike projekte u okviru budžeta i rokova

Smanjenje stope opadanja bazna proizvodnja

Smanjenje neproduktivnog vremena

Smanjenje termina izgradnja bunara za 10%

Povećanje vremena korisna upotreba opreme za bušenje (za 20-30%)

Optimizacija kapitalnih troškova(-10% cijene uporedivih bunara, -10% cijene linearnih objekata)

Optimizacija operativnih troškova(-2-3% godišnje pod uporedivim uslovima)

Privlačenje tehnoloških partnera na kapitalno intenzivne, rizične projekte

"Digitalno polje", Centri za daljinsko upravljanje za bušenje i proizvodnju, industrijski Internet, Big Data

Razvoj korporativnih tehnoloških kompetencija, primjena bežičnog seizmičkog, višestepenog hidrauličkog frakturiranja, stvaranje tehnološkog parka za testiranje tehnologije

Ukupna proizvodnja tečnih ugljovodonika, miliona t

+30 M T rast proizvodnje do 2016
>2 % godišnje rast proizvodnje
~20 % proizvodnja iz novih projekata u Rusiji iz ukupne proizvodnje tečnih ugljovodonika Projekti pokrenuti od 2016. (uključujući i lansiranje Taas-Yuryakh, Trebs i Titov, Rospan) do 2022

Proizvodnja iz teško nadoknadivih rezervi, mmt

x2 Rast proizvodnje TRIZ-a

Uspješnost istražnog i istražnog bušenja iznosila je 86%, povećanje rezervi zbog geoloških istraživanja iznosilo je 404 mmtoe. e.

Rast snimljenog materijala u proizvodnom bušenju – za 29,5% u odnosu na 2016. godinu.

Udio horizontalnih bušotina među puštenim u rad povećan je na 36%, broj novih horizontalnih bušotina sa višestepenim hidrauličnim frakturiranjem - za 67%

Udio vlastite usluge bušenja u ukupnom obimu bušenja iznosi oko 60%.

Početak sveobuhvatnog tehnološkog ispitivanja postrojenja za obradu i transport nafte na Yurubcheno-Tokhomskoye polju.

Puštanje u rad početnog kompleksa klastera Erginsky u 4. kvartalu 2017. (uključujući Kondinsko polje).

Gas

Proizvodnja preko 100 bcm m

Realizacija glavnih projekata za proizvodnju gasa, uključujući Rospan i Kharampur

Formiranje povoljnog regulatornog okruženja, uključujući jednake uslove za pristup infrastrukturnim objektima i potrošačima

Razvoj turonskih naslaga

Povećanje nivoa korisnog korišćenja pratećeg naftnog gasa (APG), uključujući i razvoj sopstvene proizvodnje i petrohemijske industrije

Razvoj proizvodnje tečnih ugljikovodičnih plinova (LHG), široke frakcije lakih ugljovodonika (NGL)

Monetizacija rezervi gasa Istočni Sibir i Daleki istok, uključujući i preko razvoj gasne hemije

Proizvodnja gasa, milijarda kubnih metara m

>100 Bcm m
> x3 povećanje EBITDA za gas

Rast proizvodnje gasa iznosio je 2,0% u odnosu na 2016. godinu (prvo mesto po dnevnoj proizvodnji među nezavisnim proizvođačima gasa u Rusiji).

Nadoknadive rezerve gasa u kategoriji AV1S1 + V2S2 porasle su za 4% tokom godine i dostigle su 7,9 triliona kubnih metara. m.

Proizvodnja plina je pokrenuta kao dio međunarodnog konzorcija u okviru projekta razvoja polja Zohr na egipatskom šelfu.

Prerada nafte i petrohemijska industrija

Završetak tekućih projekata razvoj rafinerija u Rusiji – značajno poboljšanje profitabilnosti

Proširenje uskih grla - otključavajući potencijal

Poboljšanje efikasnosti i optimizacija operativnih troškova

Izgradnja u Rusiji savremeni kompleksi za konverziju lož ulja u lake naftne proizvode

Jačanje pozicija na brzorastućim tržištima Azije(uključujući projekte izgradnje novih rafinerija nafte i petrohemijskih kompleksa)

Izgradnja veliki petrohemijski greenfield projekti u Rusiji u tri klastera (ako je dostupno finansiranje projekta)

"Digitalna fabrika"

Automatizacija i robotizacija

Globalni sistem upravljanja pouzdanošću - povećanje remonta

Poboljšanje računovodstvenih sistema - smanjenje gubitaka i potrošnje goriva za sopstvene potrebe

Proizvodnja motornih goriva koja su usklađena sa tehničkim propisima Motorna goriva koja su u skladu sa Tehničkim propisima su motorni benzin i dizel gorivo Euro-5 klase i mlazno gorivo., miliona t

+55 % rast proizvodnje motornih goriva
x 2-3 rast EBITDA

Rast proizvodnje Euro-5 motornih benzina i dizel goriva za 23% na 38,3 miliona tona.

Investicioni portfolio segmenta je rangiran kako bi se identifikovali i ubrzali najefikasniji projekti.

Implementacija programa za poboljšanje operativne efikasnosti.

Zamjena uvoza, razvoj i lansiranje novih proizvoda.

Trgovina, logistika i maloprodaja

Poboljšanje efikasnosti prodaja proizvoda i pristup krajnjim potrošačima (domaće tržište/izvoz)

Širenje i diverzifikacija kanala prodaje(avio gorivo, brodska goriva, maziva)

Promjena portfelja proizvoda u skladu sa tržišnim trendovima - nove robne marke proizvoda(bitumen, brodska goriva)

Pogledproizvodi

Kapacitettržište,hiljadatona

ProdajaNKRosnjeft,hiljadatona

ProdajaNKRosnjeft,%

Prodajavodećitakmičarhiljadatona

Proizvodnja auto benzina

Proizvodnja dizel goriva

Proizvodnja tečnih ugljikovodičnih plinova

Proizvodnja lož ulja

Jaki brendovi i visoki standardi servis na benzinskim pumpama

Lokacija: Ruska Federacija, 115035, Moskva, Sofijskaja nasip, 26/1.

U skladu sa Statutom, svrha aktivnosti Rosnjefta je ostvarivanje dobiti.

Prema rezultatima 2008. godine, ukupan obim prerade nafte u rafinerijama kompanije iznosio je rekordnih 49,3 miliona tona za ruski sektor prerade nafte.Rosnjeftove rafinerije karakteriše povoljan geografski položaj, što omogućava značajno povećanje efikasnosti. zaliha proizvedenih naftnih derivata. Rosnjeft trenutno provodi projekte proširenja i modernizacije svojih rafinerija kako bi dodatno poboljšao ravnotežu između proizvodnje i prerade nafte, kao i povećao proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda visoke dodane vrijednosti koji zadovoljavaju najnovije ekološke standarde.

Rosnjeft se striktno pridržava međunarodnih standarda korporativnog upravljanja, otkrivanja informacija i finansijskog izvještavanja 1 .

Kompanija smatra da su ključni uslovi za postizanje ovih ciljeva:

Kontinuirano poboljšanje efikasnosti u svim oblastima djelovanja;

Inovativni pristup razvoju;

Povećanje transparentnosti i otvorenosti informacija;

Usklađenost sa visokim standardima korporativnog upravljanja;

Visoka društvena odgovornost;

Strogo poštovanje ruskih i međunarodnih standarda zaštite životne sredine i industrije.

Glavni strateški prioriteti kompanije su:

Stalan rast proizvodnje nafte

Razvoj nizvodnog sektora

Monetizacija rezervi gasa

Treba napomenuti da Rosnjeft nastoji da proda maksimalnu moguću količinu proizvoda direktno krajnjem potrošaču.

Na osnovu navedenih podataka možemo napraviti SWOT analizu naftne kompanije Rosneft (Tabela 2.).

Hajde da uporedimo karakteristike naftne kompanije Rosneft sa karakteristikama glavnih konkurenata, odnosno procenili smo unutrašnje okruženje kompanije, a takođe razmotrili spoljne uslove koji pružaju određene mogućnosti, ali i nose negativne faktore.

Tabela 2 - SWOT-analiza Rosnjefta

2. Zavisnost od gasovodne infrastrukture Gazproma i Transnjefta.

3. Slaba ekspanzija u osnovnu imovinu u inostranstvu.

4. Nizak stepen vertikalne integracije gasnog i prodajnog poslovanja.

5. Državna kontrola ograničava fleksibilnost u donošenju investicionih odluka.

6. Izloženost političkom riziku.

Prednosti	Slabe strane
1. Lider po proizvodnji nafte u Rusiji i po rezervama među javnim preduzećima u svijetu. 2. Visok stepen vertikalne integracije naftnog poslovanja. 3. Relativno nizak stepen iscrpljenosti depozita. 4. Prioritet u dodjeli strateških naftnih polja od strane države. 5. Niska cijena duga.
Mogućnosti
1. Razvoj velikih depozita u istočnom Sibiru koji podliježu poreznim olakšicama. 2. Zajam iz Kine od 15 milijardi dolara po niskoj kamatnoj stopi trebao bi pomoći da se kriza preživi bezbolno. 3. Razvoj ležišta u Alžiru, kao prvi korak u velikim inostranim projektima. 4. Rekonstrukcija rafinerije Tuapse i udvostručenje kapaciteta. 5. Povećanje udjela u velikom polju Verkhnechonskoye. 6. Povećanje proizvodnje u istočnom Sibiru. 7. Finansijska pomoć države, ako je potrebno. 8. Kao rezultat uvođenja banke kvaliteta nafte u Rusiji, Rosnjeft će biti nadoknađen za gubitak kvaliteta nafte u naftovodu Transneft.	1. Ograničenje pristupa gaspromovom sistemu za prenos gasa u budućnosti. 2. Povećanje uticaja države u budućnosti. 3. Zamjena dosadašnjeg predsjednika kompanije osobom koja više zavisi od države. 4. Zatvaranje pristupa naftovodu Odesa, kao rezultat toga, brdovi zbog političkog pritiska Ukrajine. 5. Borba sa Gazpromom za projekte na šelfu Sahalina za vađenje ugljovodonika. 6. Razvodnjavanje osnovnog kapitala prilikom prodaje ili korišćenja u transakcijama 9,44% sopstvenih akcija

Tabela 3 - Podaci koji karakterišu tržišni kapacitet glavnih naftnih derivata, prodaju Rosnjefta i njegovih glavnih konkurenata

Vrsta proizvoda	Kapacitet tržišta, hiljadu tona	Prodaja NK Rosnjefta, hiljada tona	Prodaja NK Rosnjefta, %	Prodaja vodećeg konkurenta, hiljada tona
Proizvodnja auto benzina
Proizvodnja dizel goriva
Proizvodnja tečnih ugljikovodičnih plinova
Proizvodnja lož ulja

Iz SWOT analize možete vidjeti snage i slabosti poduzeća, njegove mogućnosti i prijetnje. Na osnovu ovih podataka može se sastaviti proširena SWOT matrica koja uključuje različite strateške alternative. Takva matrica se sastoji od 4 polja, koja predstavljaju kombinaciju eksternih i internih uslova preduzeća. Strategije koje koriste snage kompanije za realizaciju mogućnosti eksternog okruženja nazivaju se SO strategije ili kombinacija snaga-prilika. Slabosti-prilike (WO-strategije) iskorišćavaju mogućnosti okruženja prevazilaženjem unutrašnjih slabosti. ST strategije, ili sile pretnji, koriste snage kompanije da izbegnu pretnje u okruženju. WT strategije minimiziraju slabosti i pomažu u izbjegavanju prijetnji. Takve strategije se nazivaju i odbrambenim strategijama.

Ispod je matrica napravljena na osnovu Rosnjeftove SWOT analize.

Tabela 4 – Strateške alternative Rosnjefta

	Mogućnosti - Slabosti	Mogućnosti - snage	Mogućnosti - Slabosti
		Povećanje proizvodnje nafte i gasa i proizvodnje naftnih derivata, uprkos teškom ekonomskom okruženju; širenje aktivnosti na međunarodnom tržištu	Razvoj vertikalne integracije plinskog i prodajnog poslovanja; smanjenje tereta duga; promjena strukture kapitala u korist privatnih investicija
Prijetnje su prednosti	Prijetnje su slabosti	Prijetnje su prednosti	Prijetnje su slabosti
		Razvoj sopstvenog sistema za transport gasa i nafte; unapređenje upravljačkog aparata	Izbjegavanje kontroverznih pitanja u upravljanju sa državom; traženje novih sistema za transport gasa i nafte; izbjegavanje povećanja tereta duga

Sve u svemu, može se reći da će strategija održivog rasta i razvoja vertikalne integracije biti najoptimalnija za Rosnjeft.

Upravni odbor Rosnjeft Oil Company PJSC odobrio je strategiju Rosneft-2022, fokusiranu na kvalitativnu promjenu poslovanja kompanije kroz uvođenje naprednih pristupa menadžmentu, novih tehnologija i povećanje povrata na postojeću imovinu Kompanije.

Strategija Rosnjeft-2022 u potpunosti ispunjava trenutne izazove energetske industrije. Strategija predviđa povećanje profitabilnosti poslovanja i povrata osnovnih sredstava intenziviranjem njihovog razvoja, fokusiranjem na realizaciju ključnih projekata i promjenom modela upravljanja, što će nam omogućiti da brzo repliciramo nove tehnologije i podignemo kompaniju na kvalitativno novi nivo. , uzimajući u obzir izazove digitalnog doba.

Osnova nove Strategije biće izgradnja biznisa koji uzima u obzir najviše zahteve u oblasti ekologije, industrijske bezbednosti i zaštite životne sredine. Usvajanjem Strategije Rosnjeft-2022 2017. godine, koju je predsednik Ruske Federacije Vladimir Putin proglasio Godinom životne sredine, Rosnjeft se obavezuje da će do 2022. godine ući u prvu četvrtinu liste globalnih naftnih i gasnih kompanija po pitanju glavni pokazatelji u ovoj oblasti.

Kompanija sama sebi postavlja ciljeve, čije postizanje zavisi od realizacije niza strateških inicijativa, koje uključuju:

1. Zadržavanje liderstva u pogledu jediničnih troškova u proizvodnji uz smanjenje jediničnih operativnih troškova za 2-3% godišnje u uporedivim uslovima.

2. Stvaranje održive tehnološke prednosti i intenziviranje proizvodnje. Kompanija namjerava zamijeniti najmanje 100% proizvedenih tekućih ugljovodonika. Istovremeno, cilj će biti ubrzanje uključivanja rezervi u razvoj uz smanjenje vremena pripreme projekta, pretvaranje resursa u rezerve, uzimajući u obzir njihovu isplativost, te povećanje uspješnosti istraživanja i istražnog bušenja na kopnu u Ruska Federacija. U narednim godinama planira se aktivan razvoj niza novih obećavajućih projekata (uključujući klaster Vankor, klaster Erginsky, polja Russkoye i Severo-Komsomolskoye) s obimom proizvodnje zbog organskog rasta (intenziviranja proizvodnje) do 250 miliona tona do 2022. Optimizacijom kapitalnih izdataka i procesa razvoja kopnenih polja u Ruskoj Federaciji, u narednih pet godina planirano je povećanje prosječne proizvodnje novih bušotina za 5%, smanjenje troškova njihove izgradnje za 10% i značajno povećati udio horizontalnih bunara.

3. Razvoj gasnog biznisa. Realizacija velikih projekata proizvodnje gasa na vrijeme iu okviru budžeta će povećati pozitivan slobodni novčani tok u 2018-2022. i omogućiće Rosnjeftu da preuzme 20% udela na tržištu gasa Ruske Federacije uz povećanje proizvodnje na preko 100 milijardi kubnih metara. U ovom periodu planira se puštanje u rad niza novih perspektivnih projekata, kao što su Rospan, Kharampur, Kynsko-Chaselskaya grupa polja. Važan uslov za razvoj gasnog biznisa je poboljšanje proizvodnosti proizvodnje i stvaranje povoljnog regulatornog okruženja, posebno dobijanje pristupa izvozu gasa. Ovo će omogućiti efektivnu monetizaciju gasnih resursa Kompanije izvozom gasa iz gasovoda novim evropskim potrošačima.

4. Jačanje tehnološke efektivnosti uslužnog poslovanja. Kompanija će nastaviti da poboljšava performanse svog uslužnog poslovanja, uključujući smanjenje neproduktivnog vremena, smanjenje vremena bušenja bunara za 5% i poboljšanje efikasnosti remontnih ekipa za 20%, povećanje efikasnosti bušaćih uređaja za 20-30%.

5. Razvoj petrohemijskog poslovanja izdvajanjem postojećeg portfelja imovine na osnovu posebnog poslovanja sa sopstvenim finansijskim izveštajima. Strateški ciljevi uključuju promjenu asortimana proizvoda, implementaciju dugoročnih ugovora, optimizaciju iskorišćenosti kapaciteta i povećanje stepena integracije sa rafinerijama kompanije. Prisustvo raspoloživih sirovina u neposrednoj blizini postojećih i perspektivnih sredstava doprinijeće rastu profitabilnosti ovog poslovanja na nivo vodećih konkurentskih kompanija. Novi projekti će se realizovati uz angažovanje partnera i projektno finansiranje.

6. Jačanje kvaliteta ulaganja i upravljanja projektima. Prioritet u oblasti upravljanja projektima je završetak razvojnih projekata za ruske rafinerije kompanije, što će pomoći povećanju njihove profitabilnosti. Rosnjeft takođe planira da implementira projekte visokih performansi kako bi „razmakao usko grlo“ (prevazilaženje proizvodnih i tehničkih ograničenja). Ostali ciljevi uključuju implementaciju programa za poboljšanje operativne efikasnosti zasnovanog na Solomon benchmarkingu (indeks performansi rafinerije), smanjenje operativnih troškova, potrošnje goriva i gubitaka, kao i povećanje vremena obrta u rafinerijama, uključujući i masovno uvođenje digitalnih rješenja.

Nastavit će se raditi na poboljšanju investicijske discipline i optimizaciji portfelja investicionih projekata u svim lancima vrijednosti.

7. Tehnološki razvoj i digitalizacija. Važan element Strategije je digitalizacija i ubrzani tehnološki razvoj u svim oblastima poslovanja Kompanije, prvenstveno kroz ubrzanu replikaciju dokazanih digitalnih rješenja. Realizovani programi "digitalno polje", "digitalno postrojenje", "digitalni lanac snabdevanja", "digitalna benzinska pumpa" omogućiće prelazak na kvalitativno novi nivo savremenog informacionog poslovanja, povećanje pouzdanosti i efikasnosti proizvodnje i smanjenje gubitaka. Fokus na uvođenju digitalnih tehnologija povećaće transparentnost, upravljivost i brzinu donošenja odluka u celom proizvodnom lancu kompanije, kao i ojačati temelje digitalne ekonomije u nastajanju u Rusiji.

8. Prelazak na upravljačku strukturu holdinga, implementacija pilot projekta u maloprodaji. Za povećanje efikasnosti maloprodajnog poslovanja i povećanje prinosa na kapital, planirano je povećanje udjela negoriva kroz proširenje asortimana robe i usluga, razvoj mreže u regionima, poboljšanje ponude kupaca pri punjenju. stanice, razvoj male veleprodaje, optimizacija troškova i smanjenje gubitaka. Maloprodaja će postati pilot projekat u okviru inicijative za tranziciju Rosnjefta u sistem upravljanja holdingom. Očekuje se da će izdvajanje maloprodaje u poseban podholding uz uključivanje strateškog investitora značajno poboljšati njegove finansijske rezultate.

U okviru formiranja Strategije Rosnjeft-2022, izvršena je detaljna analiza stanja eksternog okruženja i izazova za svaki od poslovnih segmenata Kompanije. Strateške inicijative su detaljno razrađene za svaku od poslovnih oblasti, što je omogućilo da se razviju i implementiraju prioriteti koje je prethodno formulisao glavni izvršni direktor Rosnjefta Igor Sečin u okviru godišnje skupštine akcionara.

Sekcije