Introducere

Realizări

Realizări

Obiective și priorități strategice

Realizări

Obiective și priorități strategice

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Documente similare

Reumplerea 100% a producției de hidrocarburi lichide prin creșterea rezervelor și creșterea organică

Dezvoltarea unui serviciu eficient

Îmbunătățirea eficienței

tehnologie și digitalizare

Obiective pe termen lung

Implementarea proiectelor in limitele bugetului si termenelor limita

Creșterea eficienței economice a vânzărilor de gaze

Creșterea productivității producției

În perspectivă

Obiective pe termen lung

Creștere semnificativă a profitabilității

Opțiuni de dezvoltare

Soluții și management digital

Obiective pe termen lung

În comerț și logistică

în afaceri cu amănuntul

Acasă

Tratamentul apei

Programul social al ojsc nc rosneft. Analiza mediului intern și extern al Rosneft

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

Introducere

1. Aspecte teoretice ale planificării strategice

1.1 Esența planificării strategice

1.2 Particularitățile industriei producătoare și de rafinare a petrolului

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale OAO NK Rosneft

3. Analiza mediului intern și extern al lui Rosneft

3.1 Analiza mediului intern și extern. Analiza SWOT

3.2 Analiza portofoliului. matricea BCG

Alegerea unei strategii

Concluzie

Bibliografie

Aplicație

Odată cu dezvoltarea relațiilor de piață, întreprinderile au fost nevoite să urmeze o politică mai complexă, să caute diferite metode pentru implementarea acesteia, să se adapteze constant la condițiile de piață în schimbare și să caute noi idei de dezvoltare. Pentru a asigura acest lucru, politica de producție trebuia să se bazeze pe un program pe termen lung care să afecteze toate zonele întreprinderii.

Cu toate acestea, într-o economie de piață instabilă, în continuă schimbare, o organizație trebuie să se adapteze rapid la un mediu extern în schimbare. Este planificarea strategică care vă permite să răspundeți în mod flexibil atât la schimbările actuale, cât și cele anticipate ale mediului pentru a elimina sau reduce factorii negativi care au apărut, sau pentru a beneficia de situația actuală.

Criza mondială 2008-2009 a confirmat că orice organizație trebuie să aibă un plan de acțiune, alternative, care să prevadă diferite evoluții ale situației economice din țară, lume sau o anumită industrie, pentru a putea întotdeauna să ocupe cea mai avantajoasă poziție.

Toate acestea determină relevanța acestui subiect.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare aspectele teoretice ale planificării strategice, dezvoltarea de alternative strategice pentru întreprindere.

Acest obiectiv a condus la formularea și rezolvarea următoarelor sarcini:

studiul fundamentelor teoretice ale planificării strategice,

analiza factorilor mediului extern și intern care afectează activitățile întreprinderii,

analiza portofoliului companiei,

Determinarea poziției strategice a întreprinderii pe o piață concurențială,

Obiectul studiului este planificarea strategică. Subiectul cercetării este planificarea strategică în activitățile economice ale Rosneft Oil Company.

LA timpuri recente cercetarea privind planificarea și managementul strategic devine la scară largă. Există multe abordări pentru aplicarea planificării în practică, cu toate acestea, literatura disponibilă nu oferă încă o înțelegere sistemică completă a acestei zone problematice, precum și instrumentele metodologice necesare pentru munca practică a specialiștilor în întreprinderile rusești.

Pentru studierea bazei teoretice și a metodologiei temei enunțate a fost studiată literatura de specialitate privind planificarea și managementul strategic a următorilor autori: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. reviste precum: „Managementul companiei”, „MINTOP” .

Primul capitol discută aspectele teoretice ale planificării strategice necesare înțelegerii părții practice a studiului, precum și principalele caracteristici ale pieței de producție și rafinare a petrolului, care afectează fără îndoială procesul de planificare. Al doilea capitol oferă o scurtă descriere a lui Rosneft, care vă permite să vă familiarizați cu activitățile companiei, cu scopurile și obiectivele acesteia. Al treilea capitol dezvăluie factorii care afectează întreprinderea, atât interni cât și externi. În plus, acest capitol oferă o analiză de portofoliu a principalelor produse de rafinare ale Rosneft. Pe baza datelor din acest capitol, a devenit posibilă alegerea alternativelor strategice pentru activitățile viitoare ale companiei.

matricea portofoliului de planificare strategică

1. Aspecte teoretice ale planificării strategice

1.1 Esența planificării strategice

Managementul companiei ca direcție științifică în economie s-a format la începutul secolului al XX-lea. Școala de management științific, și apoi școala clasică (administrativă) de management, au evidențiat planificarea ca una dintre funcțiile principale ale managementului întreprinderii. Inițial, planificarea a fost pe termen scurt și a luat forma bugetării și controlului. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea în continuare a economiei, aceasta a suferit schimbări semnificative. Apariția „planificării strategice” poate fi atribuită începutului anilor 60 ai secolului XX, când planificarea a devenit țintită, resursele erau văzute ca un mijloc de atingere a obiectivelor, iar planul era un set de alternative posibile în conformitate cu schimbările prezise în afaceri. . mediu inconjurator.

În acest sens, planificarea strategică este acum înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizației în condițiile pieței în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației, asigurând creșterea și prosperitatea acesteia.

Elaborarea unui plan strategic se bazează pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații în baza anumitor ipoteze despre schimbările din mediul extern în care își desfășoară activitatea. Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților organizației la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și extragerea de beneficii din noi oportunități.

Cu toate acestea, planificarea strategică nu poate oferi o imagine completă și exhaustivă a viitorului, ci mai degrabă o descriere a scenariului de natură probabilistă.

În practica mondială, planificarea este un tip de activitate mentală care are următoarele caracteristici:

1. Planificarea este întotdeauna o luare a deciziilor preliminare, adică are ca scop obținerea anumitor rezultate în viitor.

2. Realizarea rezultatului planificat este determinată de acţiunea unui ansamblu mare de condiţii şi factori interrelaţionaţi, ceea ce duce la schimbări constante atât în obiectul de planificare în sine, cât şi în mediul extern acestuia. Din acest motiv, trebuie amintit că starea viitoare a obiectului de planificare este întotdeauna incertă, rezolvarea unor probleme nu garantează protecția împotriva apariției altora, chiar mai complexe. Ca urmare, sistemul de planificare trebuie să fie flexibil, capabil să se adapteze la schimbările constante atât în obiect, cât și în mediul extern. Cu alte cuvinte, planul are nevoie de ajustare constantă.

3. Procesul de planificare este întotdeauna asociat atât cu prevenirea acțiunilor eronate, cât și cu reducerea numărului de oportunități neutilizate.

Rolul planificării nu este de a prezice starea viitoare a obiectului și de a nu se adapta pasiv la schimbările în curs, ci de a transforma activ obiectul planificării și mediul său extern. [cm. 6, p. 5-6]

Planificarea strategică le permite acționarilor și conducerii companiilor să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară într-o companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are nevoi de dezvoltare cu succes.

Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii care reprezintă întreprinderile mijlocii încep să se angajeze în planificarea strategică. Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

Determinarea misiunii și scopurilor organizației.

· Analiza mediului, care include colectarea de informatii, analiza punctelor forte si punctelor slabe ale companiei, precum si potentialul acesteia, pe baza informatiilor externe si interne disponibile.

· Alegerea strategiei.

· Implementarea strategiei.

· Evaluarea și monitorizarea implementării.

Secvența acțiunilor care compun planificarea strategică este prezentată în fig. 1.1. Totul începe cu dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor. Misiunea formulată vă permite să definiți obiective măsurabile, exprimate în indicatorii relevanți.

Orez. 1.1 Ciclul de planificare strategică

Funcția obiectivă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia. O misiune este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție. De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi îndreptate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu trebuie să reflecte probleme financiare etc. Misiunea nu este obișnuită să indice profitul ca scop principal al creării unei organizații, deși profitul este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii. Scopul este precizarea misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

o concentrare clară pe un interval de timp specific;

concretețe și măsurabilitate;

· Consecvență și coerență cu alte misiuni și resurse;

țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si a scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare si se determina politica organizatiei.

Următorul pas în planificarea strategică este determinarea parametrilor mediului extern care afectează activitățile întreprinderii. Această activitate este de natură exploratorie și este adesea efectuată de terți. Rezultatele studiului mediului extern forțează adesea ca misiunea și obiectivele să fie clarificate din nou, astfel încât procedura de planificare revine la stadiul inițial.

La următoarea etapă a planificării strategice se efectuează o analiză SWOT, care dezvăluie factori externi și interni pozitivi și negativi ai activităților organizației. Analiza strategică include nu numai o analiză a avantajelor și dezavantajelor situației actuale, ci și a tendințelor externe. Rezultatele analizei SWOT ne obligă adesea să revenim la formularea misiunii și a obiectivelor și să suplimentăm studiul mediului extern. Acest pas este reprezentat de linii punctate.

Analiza de mediu este esenţială în implementarea analizei strategice, deoarece. rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

mediul extern;

Mediul imediat

mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul impactului economiei, reglementarea si managementul juridic, procesele politice, mediul natural si resursele, componentele sociale si culturale ale societatii, dezvoltarea stiintifica, tehnica si tehnologica a societatii, infrastructura, etc. Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care se poate baza o companie într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. Mediul intern este analizat în următoarele domenii: personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; organizarea managementului; producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetare și dezvoltare; finantele companiei; marketing; cultura organizationala.

Analiza strategică este unul dintre elementele de bază ale procedurii de formare a unui plan strategic de dezvoltare a oricărui sistem socio-economic. Conform conținutului său, este o cercetare pre-planificată, care analizează sistematic factorii mediului extern și potențialul de resurse (capacități interne) al întreprinderii pentru a determina „starea curentă (inițială)” sau „situația actuală” și a identifica condițiile pentru funcționarea și dezvoltarea sa în continuare cu succes.

Cea mai consecventă și cuprinzătoare procedură pentru efectuarea analizei strategice, care a primit recunoaștere atât de la cercetători străini, cât și de la nivel național, este analiza SWOT. Abrevierea SWOT constă din primele litere ale cuvintelor engleze puteri - puncte forte, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități, amenințări - amenințări. O astfel de analiză se realizează conform unei anumite scheme, deși procedura de implementare a acesteia nu este complet formalizată.

În prima etapă a analizei SWOT se realizează o analiză și evaluare a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul extern întreprinderii. În următoarea etapă, se efectuează o evaluare a punctelor forte și a punctelor slabe, care se datorează potențialului de resurse al întreprinderii. [cm. 10, p. 111-113]

Analiza portofoliului este elementul principal al planificării strategice. Literatura de specialitate notează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în zonele cele mai profitabile și promițătoare.

Analiza portofoliului este înțeleasă ca un instrument cu care conducerea companiei își evaluează activitățile pentru a investi în zonele cele mai profitabile și promițătoare și pentru a reduce sau opri investițiile în proiecte ineficiente.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante.

O astfel de matrice este matricea Boston Advisory Group (BCG). Matricea BCG se bazează pe utilizarea unor indicatori: cota de piață comparativă și ratele de creștere ale pieței. Matricea se bazează pe următoarele ipoteze:

1. O cotă semnificativă de piață înseamnă prezența unor avantaje competitive ale întreprinderilor asociate cu nivelul costurilor de producție.

2. Prezența entităților economice pe piețele în creștere înseamnă o nevoie sporită de resurse financiare pentru reînnoirea și extinderea producției.

Când aceste ipoteze sunt îndeplinite, se disting patru tipuri de piețe cu obiective și nevoi strategice diferite. În acest caz, se determină următoarele tipuri posibile de mărfuri: „Problemă”, „Star”, „Cash Cow”, „Câine”. [cm. 26, p. 341]

Masa. matricea BCG

Alegerea strategiilor eficiente atunci când se utilizează matricea BCG depinde de modul în care sunt realizate ipotezele de mai sus.

Vaci de numerar (Creștere lentă/Cotă mare): Produse care pot face mai mulți bani decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Rolul principal al „vacilor”: sunt o sursă de fonduri pentru dezvoltarea diversificării sau cercetării, pentru a sprijini alte categorii de mărfuri. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.

Câini (Creștere lentă/Cotă scăzută): Cea mai enervantă poziție de pe piață. De obicei, aceștia au un dezavantaj de cost și, prin urmare, au puține speranțe de a câștiga cotă de piață, mai ales că lupta de pe piață a luat sfârșit. Uneori, astfel de bunuri sunt salvate din milă și încăpățânare, în speranța zadarnică a unei re-transformări miraculoase într-un „rinichi”, uneori pentru a umple o nișă. Strategia prioritară este dezinvestirea și, în orice caz, o existență modestă.

„Probleme” (creștere rapidă/pondere scăzută): produsele din acest grup necesită fonduri semnificative pentru a susține creșterea. Aceasta este partea cea mai „deranjantă” a nomenclaturii, care include mărfuri a căror pondere este relativ scăzută, dar ale căror rate de creștere sunt ridicate. Deși se află într-o poziție mai puțin avantajoasă decât liderul, aceștia au în continuare șanse de succes pe măsură ce piața continuă să se extindă. „Problemele” nu pot rămâne ele însele pentru mult timp. Dacă acestor bunuri nu li se acordă sprijin financiar pentru a trece la „stele”, vor deveni „câini”. Prin urmare, aici există o alternativă: creșterea cotei de piață sau dezinvestirea.

Stele (creștere rapidă/cotă mare): produse de top pe o piață în creștere rapidă. De asemenea, au nevoie de fonduri semnificative pentru a menține creșterea. Cu toate acestea, datorită competitivității lor, oferă profituri semnificative; pe măsură ce piața crește, ele înlocuiesc vacile anterioare. Dacă nu investești destui bani în întărirea și protejarea acestor poziții, „vedeta” se poate transforma într-un „câine”. [cm. 7, p. 137-138]

1.2 Particularitățile industriei producătoare și de rafinare a petrolului

În stadiul actual de dezvoltare economică, când problemele utilizării raționale a resurselor naturale și industriale, îmbunătățirea calității produselor fabricate și creșterea eficienței producției sociale au devenit deosebit de acute, rolul produselor petroliere este deosebit de mare. În condițiile moderne de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei și producției, nu este încă posibil să se abandoneze produse petroliere atât de importante din punct de vedere strategic, cum ar fi benzina, motorina, uleiurile etc.

Ca urmare a transformărilor care au avut loc, au avut loc schimbări semnificative în structura sectorială a complexului petrolier. Necesitatea restructurării managementului complexului de petrol și gaze, apariția unor reglementări relevante care reglementează procedura de reformare a industriei, a dus la transformări în structura acestuia, în timpul cărora a existat un decalaj pe orizontală și o integrare pe verticală, în timp ce o serie de formațiuni corporative. au fost obținute, inclusiv întregul lanț tehnologic de la explorare și producție până la vânzare. Astfel, crearea de companii integrate pe verticală care combină extracția materiilor prime, prelucrarea și comercializarea acestora ne îndepărtează și mai mult de conceptul clasic de „industrie”. Prin urmare, în acest caz, putem vorbi despre industrii legate de o anumită industrie. Într-o economie de piață, se acordă preferință industriilor de tip corporativ. După numărul (compoziția) de participanți, întreprinderile industriei sunt împărțite în mari, mijlocii și mici, cu toate acestea, câteva companii lider reprezintă cea mai mare parte a cifrei de afaceri totale a industriei și activitățile lor sunt cele care determină dezvoltarea evenimente pe piața produselor petroliere astăzi. Concentrarea producției în mâinile a 8-10 firme lider variază între 51 și 62%. Astăzi, aproximativ douăzeci de companii sunt implicate în producția, procesarea și vânzarea de petrol și produse petroliere în Rusia, dintre care cele mai mari sunt LUKOIL, Gazprom Neft, Surgutneftegaz și Rosneft.

Tabel 1.1 - Volumele producției de petrol și gaze ale celor mai mari companii producătoare de petrol din Federația Rusă în 2008

Astăzi, întreprinderile din industria petrolului produc o gamă largă de produse, dintre care unele se referă la scopuri industriale (volumul de consum de produse petroliere în industrie este mai mare de 60%), cealaltă parte se referă la bunuri de larg consum (volumul consumului individual este aproximativ 40%). Caracteristicile tehnice și economice ale industriei de rafinare a petrolului oferă motive pentru clasificarea pieței produselor petroliere ca piață pentru bunuri industriale (WBC).

Să evidențiem câteva caracteristici ale pieței TPN:

* vânzătorul de bunuri industriale se ocupă cu un număr mult mai mic de consumatori, cea mai mare parte a acestora fiind întreprinderi;

* acești câțiva cumpărători sunt mai mari decât cumpărătorii de bunuri de larg consum;

* dispersarea spațială a cumpărătorilor se datorează faptului că principalele întreprinderi industriale sunt concentrate în regiuni geografice mari;

* cererea de WBC este determinată de cererea de bunuri de larg consum, i.e. este derivat;

* cererea pentru WBC este mai puțin elastică decât pentru bunuri de larg consum;

* Profesioniștii sunt cumpărătorii de pe piața TVD.

Una dintre tendințele de pe piața globală este reluarea creșterii. După o scădere rapidă și profundă în a doua jumătate a anului 2008 și o anumită stabilizare în primul trimestru al anului 2009, prețurile petrolului au crescut rapid în trimestrul al doilea. [cm. 27, p. 127]

Piața mondială angro a produselor petroliere, după un anumit dezechilibru la sfârșitul anului 2008, până la jumătatea anului 2009 a intrat în concordanță cu dinamica pieței mondiale a petrolului. În același timp, raportul dintre prețurile țițeiului și produselor petroliere a atins cote istorice. În ceea ce privește piețele străine de retail pentru produse petroliere, Rosneft nu este reprezentată pe niciuna dintre aceste piețe, deoarece întreaga rețea de retail a companiei este complet concentrată în Rusia.

De la începutul anului 2009, a existat o volatilitate puternică pe piața internă a petrolului din Rusia. În prima jumătate a anului 2009, prețurile interne ale petrolului au crescut de peste 3,5 ori, până la 40 de dolari pe baril.

În prezent, piața de vânzare a produselor petroliere este din ce în ce mai diferențiată și mai complicată. Introducerea de noi, mai bune și mai eficiente tipuri de produse petroliere este însoțită de apariția de noi consumatori și, de regulă, în zonele de consum formate anterior. [cm. 29, p. 3]

Ca parte a politicii de marketing a companiilor rusești integrate pe verticală, în viitor, este planificată extinderea gamei de produse de export, îmbunătățirea calității și profunzimea prelucrării acestora; o creștere treptată a volumului livrărilor la export de produse, ținând cont de schimbările progresive în compoziția industriei petroliere; extinderea geografiei vânzărilor.

Piața produselor petroliere este un oligopol în structura sa, ceea ce înseamnă că poartă toate caracteristicile sale principale: omogenitatea sau eterogenitatea produselor; bariere mari (dimensiunea firmei); număr mic și dimensiune mare de firme; informație imperfectă (factor subiectiv).

Astfel, piața rusă a produselor petroliere este un sistem oligopol specific de relații care desfășoară procesul de aprovizionare cu produse petroliere și care decurge între producători, vânzători și consumatori cu privire la cumpărarea și vânzarea de produse petroliere pe baza cererii, a ofertei de mărfuri pe piețele angro. și pe baza interacțiunilor dintre participanții pe piața regională a produselor petroliere, întinse în timp și bazate pe așteptări.

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale OAO NK Rosneft

Rosneft Oil Company Open Joint Stock Company a fost înființată în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 1 aprilie 1995 nr. 327 „Cu privire la măsurile prioritare pentru îmbunătățirea activităților companiilor petroliere” și pe baza Decretului Guvernului Federația Rusă din 29 septembrie 1995 nr. 971 „Cu privire la transformarea întreprinderii de stat „Rosneft” într-o societate pe acțiuni deschise” Compania petrolieră „Rosneft”.

Locație: Federația Rusă, 115035, Moscova, terasamentul Sofiyskaya, 26/1.

În conformitate cu Statutul, scopul activităților Rosneft este realizarea de profit. [cm. 5, s 3, 4]

Obiectul de activitate al NK Rosneft este acela de a asigura căutarea, explorarea, producția, prelucrarea petrolului, gazului, condensatului de gaze, precum și vânzarea de petrol, gaze, condensat de gaze și produse de prelucrare a acestora către consumatorii din Federația Rusă și în străinătate, orice activități conexe, precum și tipuri de tratare cu metale prețioase și pietre prețioase.

Cifrele cheie de funcționare pot fi găsite în Tabelul 1 din Anexă.

Rosneft este liderul industriei petroliere ruse și una dintre cele mai mari companii publice de petrol și gaze din lume. Principalele activități ale Rosneft Oil Company sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și petrochimice, precum și comercializarea acestor produse. Compania este inclusă în lista întreprinderilor și organizațiilor strategice din Rusia.

Capitalul autorizat al NK Rosneft este de 105.981.778,17 ruble. Capitalul autorizat este format din valoarea nominală a acțiunilor dobândite și plătite de acționari. Principalul acționar al Societății este statul, care deține 75,16% din acțiuni. Aproximativ 15% din acțiunile Companiei sunt în circulație liberă.

Geografia activităților Rosneft în sectorul de explorare și producție acoperă toate principalele provincii petroliere și gaziere ale Rusiei: Siberia de Vest, Rusia de Sud și Centrală, Timan-Pechora, Siberia de Est și Orientul Îndepărtat. De asemenea, compania implementează proiecte în Kazahstan și Algeria. Cele șapte rafinării mari de petrol ale Rosneft sunt distribuite în toată Rusia, de la coasta Mării Negre până în Orientul Îndepărtat, iar rețeaua de vânzări a companiei acoperă 38 de regiuni din Rusia.

Principalul avantaj competitiv al Rosneft este dimensiunea și calitatea bazei de resurse. Compania are 22,3 miliarde de barili de petrol. n. e. rezerve dovedite, care este unul dintre cei mai buni indicatori în rândul companiilor publice de petrol și gaze din lume. În același timp, Rosneft este liderul incontestabil în ceea ce privește rezervele de hidrocarburi lichide. Rezervele dovedite de hidrocarburi ale Companiei au o vechime de 26 de ani, iar majoritatea rezervelor sunt clasificate drept convenționale, ceea ce face posibilă creșterea efectivă a producției. Compania are, de asemenea, 26,6 miliarde de barili de petrol. n. e. rezerve probabile și posibile care constituie o sursă de înlocuire viitoare a rezervelor dovedite.

Rosneft își extinde în mod activ baza de resurse prin explorare și noi achiziții pentru a asigura o creștere durabilă a producției pe termen lung. Compania demonstrează unul dintre cele mai înalte niveluri de înlocuire a rezervelor dovedite de hidrocarburi, care în 2008 a fost de 172%. Cea mai mare parte a lucrărilor de explorare este efectuată de Rosneft Oil Company în cele mai promițătoare regiuni de petrol și gaze ale Rusiei, cum ar fi Siberia de Est și Orientul Îndepărtat, precum și raftul mărilor de sud ale Rusiei. Acest lucru oferă companiei acces la aproximativ 53 de miliarde de barili de petrol. n. e. resurse promițătoare.

Rosneft implementează cu succes o strategie de creștere accelerată a producției, inclusiv prin introducerea de tehnologii de ultimă generație. În 2008, compania a produs peste 106 milioane de tone de petrol (2,12 milioane de barili pe zi). Astfel, în ultimii 5 ani, producția de petrol a Companiei a crescut de cinci ori. Pe fundalul unei astfel de dinamici impresionante, Rosneft demonstrează o eficiență ridicată a activităților sale și are cel mai scăzut nivel de costuri unitare de operare pentru producția de petrol nu numai printre ruși, ci și printre principalii competitori internaționali.

Rosneft este, de asemenea, unul dintre cei mai mari producători independenți de gaze din Federația Rusă. Compania produce peste 12 miliarde de metri cubi. m de gaze naturale și asociate pe an și are un potențial semnificativ de creștere în continuare a producției datorită unui portofoliu unic de rezerve. Rosneft implementează în prezent un program de creștere a utilizării gazelor petroliere asociate la 95%.

Conform rezultatelor anului 2008, volumul total de rafinare a petrolului la rafinăriile Companiei a atins un record de 49,3 milioane de tone pentru sectorul rusesc de rafinare a petrolului.Rafinăriile Rosneft se caracterizează printr-o poziție geografică avantajoasă, ceea ce face posibilă creșterea semnificativă a eficienței livrări de produse petroliere produse. Rosneft implementează în prezent proiecte de extindere și modernizare a rafinăriilor sale pentru a îmbunătăți în continuare echilibrul dintre producția de petrol și rafinare, precum și pentru a crește producția de produse de înaltă calitate, cu valoare adăugată ridicată, care îndeplinesc cele mai recente standarde de mediu.

O trăsătură distinctivă importantă a Rosneft Oil Company este prezența propriilor terminale de export în Tuapse, De-Kastri, Nakhodka și Arkhangelsk, care pot crește semnificativ eficiența exportului produselor companiei. Rosneft implementează în prezent programe cuprinzătoare de extindere și modernizare a terminalelor sale pentru a se potrivi cu capacitatea lor cu volumele de export planificate.

Unul dintre obiectivele companiei Rosneft Oil este creșterea vânzărilor propriilor produse direct către consumatorul final. În acest scop, compania dezvoltă o rețea de vânzare cu amănuntul, care are astăzi aproximativ 1.700 de benzinării. În ceea ce privește numărul de benzinării, Rosneft ocupă locul al doilea în rândul companiilor rusești.

Rosneft aderă cu strictețe la standardele internaționale de guvernanță corporativă, dezvăluire de informații și raportare financiară.

Rosneft urmărește să-și consolideze poziția în rândul celor mai importante corporații energetice din lume și să ocupe poziții de lider în ceea ce privește performanța operațională și financiară, precum și valoarea pentru acționari.

Compania consideră că condițiile cheie pentru atingerea acestor obiective sunt:

Îmbunătățirea continuă a eficienței în toate domeniile de activitate;

· abordare inovatoare a dezvoltării;

· Creșterea transparenței și deschiderii informațiilor;

Respectarea standardelor înalte de guvernanță corporativă;

responsabilitate socială înaltă;

· Respectarea strictă a standardelor rusești și internaționale de mediu și siguranță industrială.

Dezvoltarea dinamică a lui Rosneft din ultimii ani a creat un potențial puternic pentru creșterea durabilă și implementarea sistematică a obiectivelor strategice. Componentele cheie ale acestui potențial sunt o bază unică de resurse, personal înalt calificat, precum și un sistem eficient de dezvoltare inovatoare. Situația macroeconomică nefavorabilă de la sfârșitul anului 2008 a adus anumite ajustări în planurile companiei, dar nu i-a afectat strategia.

Principalele priorități strategice ale companiei sunt:

· Creștere constantă a producției de petrol

Dezvoltarea sectorului de prelucrare si marketing

· Monetizarea rezervelor de gaze

Rosneft se străduiește să vândă volumul maxim posibil de produse direct consumatorului final.

Această lucrare presupune utilizarea procesului de planificare strategică prezentat în figură:

Orez. 2.1 Schița procesului de planificare strategică

3. Analiza mediului intern și extern al lui Rosneft

3.1 Analiza mediului intern și extern. Analiza SWOT

Structura unică a afacerii companiei, concentrată în Rusia, i-a permis nu numai să supraviețuiască în siguranță fazei inițiale a crizei, ci și să devină liderul industriei în ceea ce privește profitabilitatea operațională. Testarea crizei în practică a arătat că Rosneft, în ciuda deficiențelor existente și a factorilor care constrâng creșterea, s-a dovedit a fi mult mai bine pregătită pentru o desfășurare nefavorabilă a evenimentelor în comparație cu concurenții săi.

Cea mai mare dintre subsidiarele Rosneft, Yuganskneftegaz, care reprezintă 60% din producția de petrol, păstrează un potențial semnificativ de creștere în continuare a producției la un nivel de cel puțin 2% pe an. În general, baza de resurse a lui Rosneft este mult mai puțin epuizată decât media rusă. Acest lucru, la rândul său, se reflectă în costuri de producție mai mici decât concurenții, care se ridică la aproximativ 2,2 dolari pe baril pentru Rosneft.

Există proiecte miniere promițătoare. Cel mai promițător activ al lui Rosneft este câmpul Vankor din Siberia de Est. Până în 2015, ponderea producției de petrol din acest câmp ar trebui să ajungă la 17%. Acest domeniu ar trebui, de asemenea, să facă obiectul unor reduceri fiscale semnificative.

Rosneft menține o politică extrem de conservatoare în ceea ce privește noile achiziții. Acest lucru se datorează în primul rând poverii mari a datoriilor. Cu toate acestea, tocmai această politică a permis lui Rosneft să construiască o structură de afaceri care s-a dovedit a fi foarte stabilă într-o situație de criză. Aproape 90% din costurile de producție ale Rosneft sunt exprimate în ruble, ceea ce permite companiei să beneficieze semnificativ de deprecierea rublei în timpul crizei.

Pe viitor, compania explorează posibilitatea de a investi în construcția de rafinării mari în Rusia și China, capabile să mărească capacitatea de rafinare a companiei de aproape o ori și jumătate. Acest lucru ar trebui să asigure potențialul de creștere al companiei pe termen lung.

Datoria lui Rosneft este una dintre cele mai mari din industrie. Cu toate acestea, Rosneft urmează o politică bine gândită de rambursare a datoriei sale. Compania generează suficient flux de numerar liber pentru a-și deservi cu promptitudine și pentru a-și rambursa datoriile. Chiar și în anul de criză 2009, raportul datorie/EBITDA nu a depășit trei. Iar o stabilitate financiară suficientă este asigurată de un împrumut pe termen lung de 15 miliarde de dolari luat din China.

Rosneft este liderul mondial în rezervele de petrol în rândul companiilor ale căror acțiuni sunt tranzacționate la bursă. În plus, este și cel mai mare producător de petrol din Rusia. Rezervele dovedite de petrol ale companiei sunt de peste 2,4 miliarde de tone conform standardelor PRMS, iar rezervele dovedite de hidrocarburi depășesc 22,3 miliarde de barili echivalent petrol. În plus, Rosneft este unul dintre cei mai mari producători independenți de gaze naturale din Rusia.

În 2007, Rosneft a devenit prima companie rusă a cărei producție de petrol a depășit 100 de milioane de tone pe an, iar acest reper nu a fost încă depășit de nicio altă companie. În 2008, compania a continuat să crească intens producția, atingând nivelul de 110 milioane de tone. Rosneft este una dintre puținele companii petroliere care la începutul acestui an, în ciuda crizei, a anunțat planuri de creștere a producției și în 2009. Rosneft deține șapte rafinării (rafinării) de petrol în Rusia, situate în orașele Tuapse, Samara, Komsomolsk, Angarsk și Achinsk, precum și trei minirafinării. În Samara există trei rafinării de petrol: Syzransky, Kuybyshevsky și Novokuybyshevsky. Compania nu deține instalații de rafinare a petrolului în străinătate.

Capacitatea totală de rafinare primară a tuturor rafinăriilor Rosneft, inclusiv a mini-rafinăriilor, este de 54,5 milioane de tone de petrol pe an, iar capacitatea de utilizare în 2008 a fost de 87%. Adică, compania poate procesa aproape jumătate din volumul total de petrol produs, pe baza cifrelor de producție din 2008. Potrivit acestui indicator, Rosneft se află pe locul patru în Rusia după Gazprom Neft, Slavneft și LUKOIL, ceea ce caracterizează gradul ridicat de integrare verticală a afacerii petroliere a companiei.

Pe lângă producția și rafinarea petrolului, Rosneft deține o rețea mare de benzinării (benzinări) în Rusia, unități petrochimice, precum și bănci și alte companii financiare. De remarcat, de asemenea, potențialul științific ridicat în domeniul producției de petrol, acumulat de companie pe baza a numeroase institute de cercetare și proiectare. Din punct de vedere al utilizării comerciale, baza științifică acumulată permite Rosneft să dezvolte în mod independent proiecte mari de producție, fără implicarea partenerilor străini, așa cum fac multe companii rusești.

Spre deosebire de Lukoil și Gazprom, Rosneft nu deține mari companii producătoare de energie. Iar centralele proprii sunt folosite în principal pentru nevoi de producție, și nu pentru uz comercial. În plus, astfel de centrale electrice utilizează în principal gaz petrolier asociat, nu gaz natural. Astfel, în momentul de față, Rosneft nu poate obține valoare adăugată din furnizarea de gaze naturale către centralele proprii. Acest lucru limitează semnificativ nivelul de integrare verticală a companiei în segmentul de gaze. Pe viitor, compania intenționează să-și furnizeze gazele naturale direct consumatorilor finali, ceea ce ar trebui să atenueze efectul negativ.

În ceea ce privește guvernanța corporativă, Rosneft se numără printre liderii industriei de petrol și gaze din Rusia. Transparența informațiilor pentru investitori este la un nivel ridicat, în conformitate cu standardele internaționale. Site-ul oficial al Rosneft oferă informații detaliate atât despre activitățile de producție, cât și despre situația financiară a companiei.

Situațiile financiare ale Rosneft sunt întocmite trimestrial, atât în conformitate cu Standardele de Contabilitate Ruse, cât și cu US GAAP. Conturile anuale US GAAP sunt auditate de auditori independenți.

Pe lângă activitatea sa de bază, Rosneft desfășoară diverse programe sociale, desfășoară activități de caritate și, de asemenea, monitorizează cu strictețe siguranța ecologică a producției de hidrocarburi. Potrivit experților companiei de investiții Finam, eficiența deciziilor luate de conducerea și consiliul de administrație al companiei este ceva mai mare decât cea a altor companii controlate de stat. Cu toate acestea, există temeri că guvernul rus pune la îndoială loialitatea conducerii companiei față de stat. Astfel, noile atribuții pe care consiliul de administrație al companiei i-au fost date la ultima ședință anuală vorbesc indirect în favoarea faptului că statul pregătește treptat terenul pentru o schimbare în conducerea Rosneft, care, potrivit experților Finam , ar afecta negativ calitatea managementului acesteia.

Rosneft devine lider în ceea ce privește profitabilitatea. Rezultatele primului trimestru s-au dovedit a fi semnificativ mai bune pentru Rosneft decât pentru alte companii petroliere. În primul rând, pentru aceasta trebuie să mulțumim structurii de producție a companiei, axată pe piața internă. Potrivit rezultatelor trimestrului, Rosneft a reușit să iasă pe primul loc în ceea ce privește marja EBITDA, unde Gazprom Neft a dominat istoric în ultimii ani. În ceea ce privește costurile sub linia EBITDA, Rosneft a fost singura dintre marile companii petroliere care a înregistrat câștiguri valutare cauzate de deprecierea rublei. [cm. 29, pp. 5-7]

Pe baza datelor de mai sus, putem compila o analiză SWOT a lui Rosneft (Fig. 2.1).

Am comparat caracteristicile companiei Rosneft Oil cu caracteristicile principalelor concurenți, adică am evaluat mediul intern al companiei și am luat în considerare și condițiile externe care oferă anumite oportunități, dar poartă și factori negativi.

Masa. Analiza SWOT.

2. Dependența de infrastructura de conducte Gazprom și Transneft.

3. Expansiune slabă în activele de bază în străinătate.

4. Gradul scăzut de integrare verticală a afacerii de gaze și vânzări.

5. Controlul de stat limitează flexibilitatea în luarea deciziilor de investiții.

6. Expunerea la riscul politic.

Puncte forte	Părțile slabe
1. Lider în ceea ce privește producția de petrol în Rusia și în ceea ce privește rezervele în rândul companiilor publice din lume. 2. Gradul ridicat de integrare verticală a afacerii petroliere. 3. Gradul relativ scăzut de epuizare a depozitelor. 4. Prioritate în alocarea de către stat a câmpurilor petroliere strategice. 5. Costul scăzut al datoriilor.
Capabilități
1. Dezvoltarea depozitelor mari în Siberia de Est, supuse stimulentelor fiscale. 2. Un împrumut din China de 15 miliarde de dolari la o rată scăzută a dobânzii ar trebui să ajute la supraviețuirea fără durere crizei. 3. Dezvoltarea zăcămintelor în Algeria, ca prim pas în marile proiecte externe. 4. Reconstrucția rafinăriei Tuapse și dublarea capacității acesteia. 5. Creșterea mizei în câmpul mare Verkhnechonskoye. 6. Creșterea producției în Siberia de Est. 7. Asistență financiară de la stat, dacă este necesar. 8. Ca urmare a introducerii băncii de calitate a petrolului în Rusia, Rosneft va fi compensată pentru pierderea calității petrolului în conducta Transneft.	1. Limitarea accesului la sistemul de transport al gazelor Gazprom în viitor. 2. Creșterea influenței statului în viitor. 3. Înlocuirea actualului președinte al companiei cu o persoană mai dependentă de stat. 4. Închiderea accesului la conducta de petrol Odessa, ca urmare, vaduri din cauza presiunii politice din Ucraina. 5. Lupta cu Gazprom pentru proiectele raftului Sahalin pentru extracția de hidrocarburi. 6. Diluarea capitalului social la vânzarea sau utilizarea în tranzacții 9,44% din acțiunile proprii

3.2 Analiza portofoliului. matricea BCG

Analiza portofoliului se bazează pe premisa că alocarea resurselor trebuie efectuată în conformitate cu structura optimă a activităților (în ceea ce privește venitul potențial maxim al întreprinderii în ansamblu). Avantajele analizei portofoliului includ vizibilitate, accent pe beneficiile calitative, ușurința în procesarea informațiilor. În acest capitol, vom lua în considerare producția principalelor produse petroliere de către NK Rosneft. Toate datele sunt prezentate în tabel:

Tabel 3.1 - Date care caracterizează capacitatea pieței principalelor produse petroliere, vânzările Rosneft și principalii săi concurenți

Pe baza datelor furnizate, am compilat matricea BCG, care este prezentată mai jos. Mărimea cercurilor de produse depinde de cota de piață.

Din matrice se poate observa că gazele de hidrocarburi lichefiate sunt produsele cel mai puțin profitabile, deoarece ocupă cadranul din dreapta jos al matricei. În acest cadran se află așa-numiții „Câini”. Ei au perspective slabe de creștere, poziții de piață subperformante și sunt în spatele liderilor pe curba experienței limitându-și marjele de profit. Cu excepția cazurilor speciale, pentru slăbirea câinilor, BCG recomandă o strategie de recoltare, reducere sau eliminare, oricare dintre variante poate aduce cele mai mari beneficii.

Orez. 3.2 - Matricea BCG pentru produsele Rosneft: 1 - păcură, 2 - motorină, 3 - benzină de motor, 4 - gaze hidrocarburi lichefiate

Motorina și benzina de motor ocupă una dintre cele mai bune poziții din matrice. Sunt în cadranul Cash Cows. Deși mai puțin atractive din punct de vedere al perspectivelor de creștere, vacile de bani sunt unități de afaceri foarte valoroase. Fluxul de numerar suplimentar de la aceștia poate fi folosit pentru a plăti dividende, pentru a finanța achiziții și pentru a asigura investiții în vedete emergente și copii cu probleme care pot deveni vedete viitoare. Toate eforturile corporației ar trebui să vizeze menținerea vacilor de lapte într-o stare prosperă pentru a-și folosi capacitățile pentru a genera un aflux de resurse financiare cât mai mult timp posibil. Scopul ar trebui să fie consolidarea și protejarea poziției pe piață a vacilor de lapte pe toată perioada în care acestea sunt capabile să câștige fonduri care vor fi direcționate către dezvoltarea altor unități.

Pachetul pentru încălzire, având o rată de creștere a cererii mai mare decât benzinele auto și motorina, s-a mutat mai sus și se află atât în cadranul Cash Cows, cât și în cadranul Stars. Acest tip de produs ar trebui să i se acorde mai multă atenție, deoarece este posibil să-l mutați în oricare dintre cadranele din dreapta. Dacă uleiul de încălzire va intra în categoria Stars, ar putea promite profituri mari și perspective de creștere. Starea generală a portofoliului economic al corporației depinde de astfel de produse. După ce a ocupat o poziție dominantă pe o piață în creștere rapidă, Zvezda are de obicei nevoie de investiții semnificative pentru a extinde capacitățile de producție și a crește capitalul de lucru. Dar ele generează, de asemenea, intrări semnificative de numerar datorită nivelurilor scăzute ale costurilor prin economiile de scară și experiența acumulată în producție.

Alegerestrategii

Pe baza analizei mediului intern si extern, analiza SWOT, matricea portofoliului Boston Consulting Group, putem intocmi o strategie de comportament si dezvoltare Rosneft.

Din analiza SWOT, cunoaștem punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările acesteia. Pe baza acestor date, putem compila o matrice SWOT extinsă care include diverse alternative strategice. O astfel de matrice constă din 4 câmpuri, care sunt combinații de condiții externe și interne ale întreprinderii. Strategiile care folosesc forțele companiei pentru a realiza posibilitățile mediului extern se numesc strategii SO sau combinație de putere-oportunitate. Slăbiciunile-oportunități (WO-strategii) exploatează capacitățile mediului prin depășirea slăbiciunilor interne. Strategiile ST, sau forțele de amenințare, folosesc forțele unei companii pentru a evita amenințările în mediu. Strategiile WT minimizează punctele slabe și ajută la evitarea amenințărilor. Astfel de strategii sunt numite și strategii defensive.

Mai jos este o matrice construită pe baza analizei SWOT a lui Rosneft.

Masa. Alternative strategice

Oportunități - puncte forte	Oportunități - Puncte slabe
Creșterea producției de petrol și gaze și a producției de produse petroliere, în ciuda mediului economic dificil; extinderea activităților pe piața internațională	Dezvoltarea integrării verticale a afacerii de gaze și vânzări; reducerea sarcinii datoriei; modificarea structurii capitalului în favoarea investițiilor private
Amenințările sunt puncte forte	Amenințările sunt slăbiciuni
Dezvoltarea sistemului propriu de transport al gazelor și petrolului; perfecţionarea aparatului de management	Evitarea problemelor controversate în managementul cu statul; căutarea de noi sisteme de transport al gazelor și petrolului; evitarea creșterii sarcinii datoriei

Din Matricea BCG rezultă că strategia potrivită pe termen lung pentru o companie este să folosească banii suplimentari de la vacile sale de numerar pentru a finanța o creștere a cotei de piață a apucătorilor de resurse, tinerele vedete. Astfel, grație fondurilor din vânzarea de motorină și benzină pentru motor, uleiul de încălzire poate fi transferat în categoria „Stars”, din care se pot obține profituri importante. Cu toate acestea, în acest caz, acestui produs ar trebui să i se acorde mai multă atenție, deoarece poate deveni cu ușurință o „Problemă”.

Potrivit BCG, „Problemele” ar trebui să fie primii candidați la lichidare dacă: 1) nu își pot menține nivelul de profitabilitate și există pe cheltuiala proprie; 2) injecția de capital cerută de la societatea-mamă este destul de moderată.

Tot în portofoliul Rosneft există produse din categoria „Câini”. Se crede că „Câinii” ar trebui să rămână în portofoliu doar atâta timp cât își aduc o contribuție adecvată la activitățile companiei în ansamblu. „Câinii” puternici pot oferi chiar un flux de numerar suficient și un nivel mediu acceptabil de profitabilitate. Dar cu cât „Câinele” se află mai jos și în dreapta în matricea BCG, cu atât este mai evident că leagă activele companiei care ar putea fi plasate mai profitabil. BCG recomandă aplicarea unei strategii de recoltare acestor „Câini”. Dacă utilizarea unei astfel de strategii nu mai este justificată, atunci slabul „Câine” ar trebui eliminat din portofoliu.

Rezumând, putem spune că strategia de creștere durabilă și dezvoltare a integrării verticale va fi cea mai optimă pentru Rosneft.

Concluzie

Potrivit lui A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, strategia este „definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea unui curs de acțiune, alocarea de resursele necesare atingerii acestor obiective.” Această definiție conține esența procesului strategic de planificare și management.

În lumea modernă este nevoie de o strategie, de un plan strategic pentru a determina direcția de dezvoltare a companiei, pentru a lua decizii informate. Fără o strategie, o întreprindere nu are un plan de acțiune bine gândit care să îi permită să se adapteze rapid și ușor la condițiile externe în schimbare, iar fără aceasta este dificil să se atingă scopurile și obiectivele dorite.

Este cunoscut faptul că planificarea comportamentului strategic poate avea loc în moduri diferite. Au fost dezvoltate multe metode pentru a evalua o anumită zonă a unei întreprinderi și, pentru a oferi cea mai completă imagine a stării acesteia, este de dorit să se utilizeze mai multe abordări diferite. Datorită acestui fapt, poate fi dezvoltată o strategie care vă permite să vă atingeți cu încredere obiectivele și, în același timp, să răspundeți flexibil la schimbările din mediul extern.

În prezent, multe organizații încep să realizeze importanța planificării strategice și încearcă să folosească metodele acesteia în activitățile lor. Cu toate acestea, în Rusia, planificarea strategică nu a găsit încă o aplicare suficientă. Unul dintre motivele pentru aceasta este că metodele de planificare strategică utilizate în practica străină nu sunt adaptate economiei interne și, ca urmare, rezultatele aplicării lor nu sunt întotdeauna satisfăcătoare.

În această lucrare, a fost utilizată cea mai populară metodă de analiză a mediului extern și intern - analiza SWOT, care a ajutat la identificarea posibilelor opțiuni pentru dezvoltarea ulterioară a companiei Rosneft Oil. Analiza portofoliului a fost efectuată și folosind matricea Boston Advisory Group, cu ajutorul căreia a fost dezvăluită starea portofoliului de produse Rosneft în domeniul rafinarii petrolului.

Ambele metode au avantajele și dezavantajele lor și vă permit să înțelegeți principiile de bază ale aplicării practice a planificării strategice.

Listăliteratură

1. Constituția Federației Ruse: adoptată la 12 decembrie 1993 - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 p.

2. Cu privire la măsurile prioritare de îmbunătățire a activităților companiilor petroliere [Resursa electronică]: Decretul președintelui Federației Ruse din 1 aprilie 1995 nr. 327 - Mod de acces: www.consultant.ru

3. Cu privire la transformarea întreprinderii de stat „Rosneft” într-o societate pe acțiuni deschise „Compania petrolieră” Rosneft „[Resursa electronică]: Decretul Guvernului Federației Ruse din 29 septembrie 1995 nr. 97 - Mod de acces: www. .consultant.ru

4. Cu privire la societățile pe acțiuni: Legea federală din 26 decembrie 1995 N 208-FZ [Resursa electronică] - Mod de acces www.consultant.ru

5. Carta societății pe acțiuni deschise „NK „Rosneft” (ediție nouă (cu modificările nr. 1)) [Resursa electronică] - Mod de acces: www.rosneft.ru

6. Management strategic / ed. Petrova A.N. - Sankt Petersburg: Peter, 2005 - 496 p.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Management strategic: manual. - M.: Omega-L, 2004 - 472 p.

8. Vladimirova, L.P. Prognoza si planificarea in conditii de piata: Manual. - Ed. a IV-a, revizuită. Si in plus. - M.: Corporația de editare și comerț „Dashkov and Co”, 2005. - 400 p.

9. Planificare strategică: Manual / Ed. UN. Petrov. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Cunoaștere, GUEF, 2004. - 200 p.

10. Planificarea strategică și rolul marketingului în organizație / Golubkov E.P. // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2004. - Nr. 3. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Noua strategie corporativa. /ȘI. Ansoff - Sankt Petersburg: Peter, 1999. - 364 p.

12. Bowman, K. Fundamentele managementului strategic. /LA. Bowman M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1997.- 222 p.

13. Vikhansky, O.S. Management strategic. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 p.

14. Voronov, A.A. Modelarea competitivității unei întreprinderi. / A.A. Voronov. // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr. 3 - P. 44-52.

O scurtă descriere a activităților SA „Rosneft” și a stării actuale a companiei. Analiza atractivității industriei și a condițiilor competitive. Studiul mediului intern al organizației: construirea unui arbore de probleme, evaluarea eficacității strategiei și a riscurilor.

lucrare practica, adaugat 26.02.2014

Procesul de planificare strategică, funcțiile acestuia. Analiza activităților financiare și economice ale OOO DPMK "Vilegodskaya". Probleme de planificare strategică în organizație, caracteristici ale mediului intern și extern al acesteia. Crearea de avantaje competitive.

lucrare de termen, adăugată 22.10.2014

Conceptul și procesul de planificare în organizație. Conceptul și tipurile de plan. Analiza planificarii la intreprindere pe exemplul CJSC „Pyramid”, factori ai mediului intern si extern. Analiza SWOT ca bază pentru planificarea strategică. Selectarea și dezvoltarea unei strategii.

lucrare de termen, adăugată 11/08/2008

Esența planificării strategice. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică. Plan de dezvoltare a resurselor umane. Dezvoltarea misiunii companiei. Analiza mediului intern si extern. Îmbunătățirea planificării curente.

lucrare de termen, adăugată 06.10.2013

Esența planificării strategice. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Metode de analiză „GAP”, „Loturi”-, „SWOT”-. Caracteristici generale ale companiei de turism „City Travel”. Formarea misiunii și obiectivelor companiei. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2011

Descrierea tipului de activitate a Arikon LLC, care se ocupă de vânzarea și furnizarea de materii prime pentru industria de panificație. Analiza mediului extern si intern. STEEP-analysis este o tehnică de analiză a situației în procesele de planificare strategică și de marketing.

raport de practică, adăugat la 14.12.2010

Conceptul de planificare strategică, școala principală. Analiza stabilitatii financiare, profitabilitatii, activitatii afacerii, lichiditatii si solvabilitatii organizatiei. Evaluarea influenței factorilor mediului intern și extern asupra eficacității activităților sale.

teză, adăugată 08.12.2015

Esența planificării strategice. Analiza competitivității, impactul mediului extern și intern asupra rezultatelor activității economice și prognoza profitului net al companiei. Dezvoltarea unui arbore de obiective pentru canalul TV și modalități de îmbunătățire a strategiei acestuia.

teză, adăugată 16.08.2015

Caracteristicile organizației ca obiect de management pe exemplul SRL „Kuban”. Analiza mediului intern si extern: relatii cu clientii, furnizorii, competitorii. Definirea misiunii și a obiectivelor cheie ale organizației. Metode de dezvoltare a unei matrice SWOT.

lucrare de termen, adăugată 12.08.2010

Caracteristicile esenței planificării strategice, organizarea acesteia în întreprindere. Analiza mediului intern si extern al intreprinderii in planificarea strategica. Organizarea marketingului și dezvoltării strategice bazate pe autotransport și mecanizare.

Succesul tot mai mare al forajelor de prospectare și explorare pe uscat în Rusia

Cea mai rapidă implicare posibilă a stocurilorîn dezvoltare ținând cont de rentabilitate

Optimizarea sistemului de dezvoltare zăcăminte pe uscat în Rusia (creștere a ponderii noilor puțuri orizontale)

Intrarea în proiecte mari in limitele bugetului si termenelor

Reducerea ratei de declin producția de bază

Reducerea timpului neproductiv

Reducerea termenilor construcția puțului cu 10%

Creșterea timpului utilizare benefică instalații de foraj (cu 20-30%)

Optimizarea costurilor de capital(-10% costul sondelor comparabile, -10% costul instalațiilor liniare)

Optimizarea costurilor de exploatare(-2-3% pe an în condiții comparabile)

Atragerea de parteneri tehnologici la proiecte cu capital intensiv, riscante

„Câmp digital”, Centre de control de la distanță pentru foraj și producție, Internet industrial, Big Data

Dezvoltarea competențelor tehnologice corporative, aplicarea fracturării hidraulice seismice fără cablu, în mai multe etape, crearea unui parc tehnologic pentru testarea tehnologiei

Producția totală de hidrocarburi lichide, mln t

+30 M T creșterea producției până în 2016
>2 % creșterea producției pe an
~20 % producția din noi proiecte în Rusia din producția totală de hidrocarburi lichide Proiecte lansate din 2016 (inclusiv lansarea Taas-Yuryakh, Trebs și Titov, Rospan) până în 2022

Producție din rezerve greu de recuperat, mmt

x2 Creșterea producției TRIZ

Rata de succes a forajelor de prospectare și explorare a fost de 86%, creșterea rezervelor datorată explorării geologice a fost de 404 mmtep. e.

Creșterea imaginilor în foraj de producție – cu 29,5% față de 2016.

Ponderea puțurilor orizontale dintre cele puse în funcțiune a crescut la 36%, numărul puțurilor orizontale noi cu fracturare hidraulică în mai multe etape - cu 67%

Ponderea serviciului nostru de foraj în volumul total de foraj este de aproximativ 60%.

Începutul testării tehnologice cuprinzătoare a instalațiilor de tratare și transport a petrolului la câmpul Yurubcheno-Tokhomskoye.

Punerea în funcțiune a complexului de start-up al clusterului Erginsky în trimestrul 4 al anului 2017 (inclusiv câmpul Kondinskoye).

Gaz

Productie peste 100 bcm m

Implementarea principalelor proiecte pentru producția de gaze, inclusiv Rospan și Kharampur

Formarea unui mediu de reglementare favorabil, inclusiv condiții egale de acces la infrastructură și consumatori

Dezvoltarea zăcămintelor Turoniene

Creșterea nivelului de utilizare utilă a gazelor petroliere asociate (APG), inclusiv prin dezvoltarea propriei generaţii şi a industriei petrochimice

Dezvoltarea producției de gaze de hidrocarburi lichefiate (LHG), fracție largă de hidrocarburi ușoare (NGL)

Monetizarea rezervelor de gaze Siberia de Est și Orientul Îndepărtat, inclusiv prin dezvoltarea chimiei gazelor

Productie de gaz, miliarde de metri cubi m

>100 Bcm m
> Creștere x3 a EBITDA din gaze

Creșterea producției de gaz a fost de 2,0% față de 2016 (primul loc în ceea ce privește producția zilnică în rândul producătorilor independenți de gaze din Rusia).

Rezervele recuperabile de gaze din categoria АВ1С1 + В2С2 au crescut cu 4% pe parcursul anului, ajungând la 7,9 trilioane de metri cubi. m.

Producția de gaz a fost lansată ca parte a unui consorțiu internațional în cadrul proiectului de dezvoltare a zăcământului Zohr de pe raftul egiptean.

Rafinarea petrolului și industria petrochimică

Finalizarea proiectelor aflate in derulare dezvoltarea rafinăriilor în Rusia – o îmbunătățire semnificativă a profitabilității

Extinderea blocajelor - deblocarea potențialului

Îmbunătățirea eficiențeiși optimizarea costurilor de exploatare

Constructii in Rusia complexe moderne pentru conversia păcuruluiîn produse petroliere ușoare

Consolidarea pozițiilor pe piețele cu creștere rapidă din Asia(inclusiv proiecte pentru construcția de noi rafinării de petrol și complexe petrochimice)

Constructie proiecte majore petrochimice în Rusiaîn trei grupuri (dacă finanțarea proiectului este disponibilă)

„Fabrica digitală”

Automatizare și robotizare

Sistem global de management al fiabilității - creșterea cursei de revizie

Îmbunătățirea sistemelor de contabilitate - reducerea pierderilor si a consumului de combustibil pentru nevoi proprii

Producția de combustibili pentru motoare care respectă Reglementările tehnice Combustibilii de motor care respectă Reglementările tehnice sunt benzina și motorina de clasa Euro-5 și combustibilul pentru avioane., mln t

+55 % creșterea producției de combustibili pentru motoare
x 2-3 creștere EBITDA

Creșterea producției de benzină și motorină din clasa Euro-5 cu 23% până la 38,3 milioane de tone.

Portofoliul de investiții al segmentului a fost clasat pentru a identifica și accelera cele mai eficiente proiecte.

Implementarea unui program de îmbunătățire a eficienței operaționale.

Inlocuirea importurilor, dezvoltarea si lansarea de noi produse.

Comerț, logistică și retail

Îmbunătățirea eficienței vânzări de produse și acces la consumatorii finali (piața internă/export)

Extinderea și diversificarea canalelor de vânzare(combustibil pentru aviație, combustibili marini, lubrifianți)

Modificarea portofoliului de produse în conformitate cu tendințele pieței – mărci de produse noi(bitum, combustibili marini)

Vedereproduse

Capacitatepiaţă,mietone

VânzăriNKRosneft,mietone

VânzăriNKRosneft,%

Vânzăriconducereconcurentmietone

Productie auto de benzina

Producția de motorină

Producerea gazelor de hidrocarburi lichefiate

Producția de ulei pentru încălzire

Branduri puternice și standarde înalte service la benzinării

Locație: Federația Rusă, 115035, Moscova, terasamentul Sofiyskaya, 26/1.

În conformitate cu Statutul, scopul activităților Rosneft este realizarea de profit.

Conform rezultatelor anului 2008, volumul total de rafinare a petrolului la rafinăriile Companiei s-a ridicat la un record de 49,3 milioane de tone pentru sectorul rusesc de rafinare a petrolului.Rafinăriile Rosneft se caracterizează printr-o poziție geografică avantajoasă, ceea ce face posibilă creșterea semnificativă a eficienței. a livrărilor de produse petroliere produse. Rosneft implementează în prezent proiecte de extindere și modernizare a rafinăriilor sale pentru a îmbunătăți în continuare echilibrul dintre producția de petrol și rafinare, precum și pentru a crește producția de produse de înaltă calitate, cu valoare adăugată ridicată, care îndeplinesc cele mai recente standarde de mediu.

Rosneft aderă cu strictețe la standardele internaționale de guvernanță corporativă, dezvăluire de informații și raportare financiară 1 .

Compania consideră că condițiile cheie pentru atingerea acestor obiective sunt:

Îmbunătățirea continuă a eficienței în toate domeniile de activitate;

Abordare inovatoare a dezvoltării;

Creșterea transparenței și deschiderii informațiilor;

Respectarea standardelor înalte de guvernanță corporativă;

Responsabilitate socială ridicată;

Respectarea strictă a standardelor rusești și internaționale de mediu și siguranță industrială.

Principalele priorități strategice ale companiei sunt:

Creștere constantă a producției de petrol

Dezvoltarea sectorului din aval

Monetizarea rezervelor de gaze

De menționat că Rosneft urmărește să vândă volumul maxim posibil de produse direct consumatorului final.

Pe baza datelor de mai sus, putem face o analiză SWOT a companiei Rosneft Oil (Tabelul 2.).

Să comparăm caracteristicile NK Rosneft cu caracteristicile principalilor concurenți, adică am evaluat mediul intern al companiei și am luat în considerare și condițiile externe care oferă anumite oportunități, dar poartă și factori negativi.

Tabelul 2 - Analiza SWOT a lui Rosneft

2. Dependența de infrastructura de conducte Gazprom și Transneft.

3. Expansiune slabă în activele de bază în străinătate.

4. Gradul scăzut de integrare verticală a afacerii de gaze și vânzări.

5. Controlul de stat limitează flexibilitatea în luarea deciziilor de investiții.

6. Expunerea la riscul politic.

Puncte forte	Părțile slabe
1. Lider în ceea ce privește producția de petrol în Rusia și în ceea ce privește rezervele în rândul companiilor publice din lume. 2. Gradul ridicat de integrare verticală a afacerii petroliere. 3. Gradul relativ scăzut de epuizare a depozitelor. 4. Prioritate în alocarea de către stat a câmpurilor petroliere strategice. 5. Costul scăzut al datoriilor.
Capabilități
1. Dezvoltarea depozitelor mari în Siberia de Est, supuse stimulentelor fiscale. 2. Un împrumut din China de 15 miliarde de dolari la o rată scăzută a dobânzii ar trebui să ajute la supraviețuirea fără durere crizei. 3. Dezvoltarea zăcămintelor în Algeria, ca prim pas în marile proiecte externe. 4. Reconstrucția rafinăriei Tuapse și dublarea capacității acesteia. 5. Creșterea mizei în câmpul mare Verkhnechonskoye. 6. Creșterea producției în Siberia de Est. 7. Asistență financiară de la stat, dacă este necesar. 8. Ca urmare a introducerii băncii de calitate a petrolului în Rusia, Rosneft va fi compensată pentru pierderea calității petrolului în conducta Transneft.	1. Limitarea accesului la sistemul de transport al gazelor Gazprom în viitor. 2. Creșterea influenței statului în viitor. 3. Înlocuirea actualului președinte al companiei cu o persoană mai dependentă de stat. 4. Închiderea accesului la conducta de petrol Odessa, ca urmare, vaduri din cauza presiunii politice din Ucraina. 5. Lupta cu Gazprom pentru proiectele raftului Sahalin pentru extracția de hidrocarburi. 6. Diluarea capitalului social la vânzarea sau utilizarea în tranzacții 9,44% din acțiunile proprii

Tabelul 3 - Date care caracterizează capacitatea pieței principalelor produse petroliere, vânzările Rosneft și principalii săi concurenți

Tip produs	Capacitatea pieței, mii de tone	Vânzări ale NK Rosneft, mii de tone	Vânzările NK Rosneft, %	Vânzări ale principalului concurent, mii de tone
Productie auto de benzina
Producția de motorină
Producerea gazelor de hidrocarburi lichefiate
Producția de ulei pentru încălzire

Din analiza SWOT, puteți vedea punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările acesteia. Pe baza acestor date, este posibilă compilarea unei matrice SWOT extinsă care include diverse alternative strategice. O astfel de matrice constă din 4 câmpuri, care sunt combinații de condiții externe și interne ale întreprinderii. Strategiile care folosesc forțele companiei pentru a realiza posibilitățile mediului extern se numesc strategii SO sau combinație de putere-oportunitate. Slăbiciunile-oportunități (WO-strategii) exploatează capacitățile mediului prin depășirea slăbiciunilor interne. Strategiile ST, sau forțele de amenințare, folosesc forțele unei companii pentru a evita amenințările în mediu. Strategiile WT minimizează punctele slabe și ajută la evitarea amenințărilor. Astfel de strategii sunt numite și strategii defensive.

Mai jos este o matrice construită pe baza analizei SWOT a lui Rosneft.

Tabelul 4 - Alternativele strategice ale lui Rosneft

	Oportunități - Puncte slabe	Oportunități - puncte forte	Oportunități - Puncte slabe
		Creșterea volumului producției de petrol și gaze și a producției de produse petroliere, în ciuda situației economice dificile; extinderea activităților pe piața internațională	Dezvoltarea integrării verticale a afacerii de gaze și vânzări; reducerea sarcinii datoriei; modificarea structurii capitalului în favoarea investițiilor private
Amenințările sunt puncte forte	Amenințările sunt slăbiciuni	Amenințările sunt puncte forte	Amenințările sunt slăbiciuni
		Dezvoltarea sistemului propriu de transport al gazelor și petrolului; perfecţionarea aparatului de management	Evitarea problemelor controversate în managementul cu statul; căutarea de noi sisteme de transport al gazelor și petrolului; evitarea creșterii sarcinii datoriei

În general, se poate spune că strategia de creștere durabilă și dezvoltare a integrării verticale va fi cea mai optimă pentru Rosneft.

Consiliul de Administrație al Rosneft Oil Company PJSC a aprobat Strategia Rosneft-2022, axată pe o schimbare calitativă a afacerii Companiei prin introducerea unor abordări avansate de management, noi tehnologii și creșterea rentabilității activelor existente ale Companiei.

Strategia Rosneft-2022 răspunde pe deplin provocărilor actuale ale industriei energetice. Strategia prevede o creștere a rentabilității afacerilor și a rentabilității activelor fixe prin intensificarea dezvoltării acestora, concentrându-se pe implementarea proiectelor cheie și schimbarea modelului de management, ceea ce ne va permite să replicim rapid noile tehnologii și să ducem compania la un nou nivel calitativ. , luând în considerare provocările erei digitale.

La baza noii Strategii se va construi o afacere care să țină cont de cele mai înalte cerințe în domeniul ecologiei, siguranței industriale și protecției mediului. Prin adoptarea Strategiei Rosneft-2022 în 2017, care a fost declarat Anul Mediului de către Președintele Federației Ruse Vladimir Putin, Rosneft se angajează să intre în primul trimestru al listei companiilor mondiale de petrol și gaze până în 2022 în ceea ce privește principalii indicatori în acest domeniu.

Compania își stabilește obiective, a căror realizare depinde de implementarea unui număr de inițiative strategice, care includ:

1. Menținerea liderului în ceea ce privește costurile unitare în producție cu o scădere a costurilor unitare de exploatare cu 2-3% pe an în condiții comparabile.

2. Crearea unui avantaj tehnologic durabil și intensificarea producției. Compania intenționează să înlocuiască cel puțin 100% din hidrocarburile lichide produse. Totodată, se urmărește accelerarea implicării rezervelor în dezvoltare cu reducerea timpului de pregătire a proiectelor, conversia resurselor în rezerve, ținând cont de rentabilitatea acestora, precum și creșterea succesului forajelor de prospectare și explorare pe uscat. în Federația Rusă. În următorii ani, este planificată dezvoltarea activă a unui număr de noi proiecte promițătoare (inclusiv clusterul Vankor, clusterul Erginsky, câmpurile Russkoye și Severo-Komsomolskoye) cu volumul producției datorat creșterii organice (intensificarea producției) până la 250 de milioane de tone până în 2022. Prin optimizarea cheltuielilor de capital și a procesului de dezvoltare a câmpurilor pe uscat în Federația Rusă, în următorii cinci ani se planifică o creștere cu 5% a ratei medii de producție a puțurilor noi, reducerea costului construcției acestora cu 10% și crește semnificativ ponderea puțurilor orizontale.

3. Dezvoltarea afacerii cu gaze. Implementarea proiectelor majore de producție de gaze la timp și în limita bugetului va crește fluxul de numerar liber pozitiv în 2018-2022. și va permite Rosneft să preia o cotă de 20% pe piața gazelor din Federația Rusă, cu o creștere a producției la peste 100 de miliarde de metri cubi. În această perioadă, este planificată să pună în funcțiune o serie de noi proiecte promițătoare, cum ar fi Rospan, Kharampur, grupul de câmpuri Kynsko-Chaselskaya. O condiție importantă pentru dezvoltarea afacerii cu gaze este îmbunătățirea producției de producție și crearea unui mediu de reglementare favorabil, în special, obținerea accesului la exporturile de gaze. Acest lucru va face posibilă monetizarea eficientă a resurselor de gaze ale Companiei prin exportul de gaze din conducte către noii consumatori europeni.

4. Consolidarea eficacității tehnologice a afacerii de servicii. Compania va continua să îmbunătățească performanța activității sale de servicii, inclusiv reducerea timpului neproductiv, reducerea timpului de forare a puțurilor cu 5% și îmbunătățirea eficienței echipajelor de lucru cu 20%, creșterea eficienței instalațiilor de foraj cu 20-30%.

5. Dezvoltarea afacerii petrochimice prin scindarea portofoliului de active existent pe baza unei afaceri separate cu situatii financiare proprii. Obiectivele strategice includ schimbarea mixului de produse, implementarea contractelor pe termen lung, optimizarea utilizării capacității și creșterea nivelului de integrare cu rafinăriile Companiei. Prezența materiilor prime disponibile în imediata apropiere a activelor existente și viitoare va contribui la creșterea profitabilității acestei afaceri până la nivelul companiilor concurente de top. Noi proiecte vor fi implementate cu implicarea partenerilor și finanțarea proiectelor.

6. Consolidarea calității investițiilor și managementului proiectelor. Prioritatea în domeniul managementului proiectelor este finalizarea proiectelor de dezvoltare pentru rafinăriile din Rusia ale Companiei, care vor contribui la creșterea profitabilității acestora. Rosneft intenționează, de asemenea, să implementeze proiecte de înaltă performanță pentru a „debloca gâtul” (depășirea constrângerilor de producție și tehnice). Printre alte obiective se numără implementarea unui program de îmbunătățire a eficienței operaționale pe baza benchmarking-ului Solomon (indicele de eficiență al rafinăriilor), reducerea costurilor de operare, a consumului de combustibil și a pierderilor, precum și creșterea timpului de operare la rafinării, inclusiv prin introducerea masivă a soluțiilor digitale.

Lucrările vor continua pentru îmbunătățirea disciplinei investiționale și optimizarea portofoliului de proiecte de investiții pe toate lanțurile valorice.

7. Dezvoltare tehnologică și digitalizare. Un element important al Strategiei este digitalizarea și dezvoltarea tehnologică accelerată în toate domeniile de activitate ale Companiei, în primul rând prin replicarea accelerată a soluțiilor digitale dovedite. Programele implementate „câmp digital”, „instalație digitală”, „lanț de aprovizionare digital”, „stație de benzină digitală” vor permite trecerea la un nivel calitativ nou al afacerii informaționale moderne, creșterea fiabilității și eficienței producției, precum și reducerea pierderilor. Accentul pus pe introducerea tehnologiilor digitale va crește transparența, gestionabilitatea și viteza de luare a deciziilor în întregul lanț de producție al companiei, precum și va consolida fundația economiei digitale emergente din Rusia.

8. Trecerea la o structură de management de holding, implementarea unui proiect pilot în retail. Pentru a crește eficiența afacerii de retail și a crește rentabilitatea capitalului, se preconizează creșterea ponderii vânzărilor non-combustibil prin extinderea gamei de bunuri și servicii furnizate, dezvoltarea rețelei în regiuni, îmbunătățirea ofertei clienților la gaze. statii, dezvoltarea micilor angro, optimizarea costurilor si reducerea pierderilor. Afacerea de retail va deveni un proiect pilot, ca parte a inițiativei de tranziție a Rosneft la un sistem de management al holdingului. Este de așteptat ca divizarea activității de retail într-o sub-holding separată, cu implicarea unui investitor strategic, va îmbunătăți semnificativ rezultatele financiare ale acesteia.

În cadrul formării Strategiei Rosneft-2022, a fost efectuată o analiză detaliată a stării mediului extern și a provocărilor pentru fiecare dintre segmentele de afaceri ale Companiei. Inițiativele strategice au fost elaborate în detaliu pentru fiecare dintre domeniile de activitate, permițând dezvoltarea și implementarea priorităților formulate anterior de directorul executiv al Rosneft, Igor Sechin, în cadrul Adunării Generale Anuale a Acționarilor.

Secțiuni