Úvod

Úspechy

Úspechy

Strategické ciele a priority

Úspechy

Strategické ciele a priority

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Podobné dokumenty

100% doplnenie produkcie kvapalných uhľovodíkov rastom zásob a organickým rastom

Vývoj efektívnej služby

Zlepšenie účinnosti

technológie a digitalizácie

Dlhodobé ciele

Realizácia projektov v rámci rozpočtu a termínov

Zvýšenie ekonomickej efektívnosti predaja plynu

Zvýšenie spracovateľnosti výroby

V perspektíve

Dlhodobé ciele

Výrazné zvýšenie ziskovosti

Možnosti vývoja

Digitálne riešenia a manažment

Dlhodobé ciele

V obchode a logistike

v maloobchode

Domov

Úprava vody

Sociálny program ojsc nc rosneft. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia Rosneftu

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http:// www. všetko najlepšie. en/

Úvod

1. Teoretické aspekty strategického plánovania

1.1 Podstata strategického plánovania

1.2 Osobitosti odvetvia výroby a rafinácie ropy

2. Organizačná a ekonomická charakteristika OAO NK Rosneft

3. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia Rosneftu

3.1 Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. SWOT analýza

3.2 Analýza portfólia. BCG matrica

Výber stratégie

Záver

Bibliografia

Dodatok

S rozvojom trhových vzťahov museli podniky presadzovať komplexnejšiu politiku, hľadať rôzne spôsoby jej realizácie, neustále sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam na trhu a hľadať nové rozvojové nápady. Aby to bolo možné zabezpečiť, výrobná politika musela vychádzať z dlhodobého programu zasahujúceho do všetkých oblastí podniku.

V nestabilnom, neustále sa meniacom trhovom hospodárstve sa však organizácia musí rýchlo adaptovať na meniace sa vonkajšie prostredie. Práve strategické plánovanie umožňuje flexibilne reagovať na aktuálne aj predpovedané zmeny v prostredí s cieľom eliminovať alebo obmedziť vzniknuté negatívne faktory, prípadne ťažiť zo súčasnej situácie.

Svetová kríza 2008-2009 potvrdil, že každá organizácia musí mať akčný plán, alternatívy, zabezpečujúce rôzny vývoj ekonomickej situácie v krajine, vo svete alebo v konkrétnom odvetví, aby vždy dokázala zaujať čo najvýhodnejšiu pozíciu.

To všetko určuje relevantnosť tejto témy.

Cieľom tejto práce je zvážiť teoretické aspekty strategického plánovania, vývoj strategických alternatív pre podnik.

Tento cieľ viedol k formulácii a riešeniu nasledujúcich úloh:

štúdium teoretických základov strategického plánovania,

analýza faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú činnosť podniku,

analýza portfólia spoločnosti,

určenie strategickej pozície podniku na konkurenčnom trhu,

Predmetom štúdie je strategické plánovanie. Predmetom výskumu je strategické plánovanie v ekonomických aktivitách Rosneft Oil Company.

AT nedávne časy výskum strategického plánovania a riadenia sa stáva rozsiahlym. Existuje mnoho prístupov na uplatnenie plánovania v praxi, dostupná literatúra však zatiaľ neposkytuje úplné systémové pochopenie tejto problémovej oblasti, ako aj metodické nástroje potrebné pre praktickú prácu špecialistov v ruských podnikoch.

Na štúdium teoretických východísk a metodológie uvedenej témy bola preštudovaná literatúra o strategickom plánovaní a riadení autorov: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. časopisy ako: "Company Management", "MINTOP" .

Prvá kapitola rozoberá teoretické aspekty strategického plánovania potrebné na pochopenie praktickej časti štúdie, ako aj hlavné črty trhu ťažby a rafinácie ropy, ktoré nepochybne ovplyvňujú proces plánovania. Druhá kapitola poskytuje stručnú charakteristiku spoločnosti Rosnefť, ktorá umožňuje zoznámiť sa s činnosťou spoločnosti, jej cieľmi a zámermi. Tretia kapitola odhaľuje faktory, ktoré ovplyvňujú podnik, interné aj externé. Okrem toho táto kapitola poskytuje analýzu portfólia hlavných rafinérskych produktov spoločnosti Rosneft. Na základe údajov v tejto kapitole bolo možné zvoliť strategické alternatívy pre budúce aktivity spoločnosti.

matica portfólia strategického plánovania

1. Teoretické aspekty strategického plánovania

1.1 Podstata strategického plánovania

Podnikový manažment ako vedecký smer v ekonómii sa sformoval na začiatku 20. storočia. Škola vedeckého manažmentu a potom klasická (administratívna) škola manažmentu vyčlenila plánovanie ako jednu z hlavných funkcií podnikového manažmentu. Spočiatku bolo plánovanie krátkodobé a malo formu rozpočtovania a kontroly. S ďalším vývojom ekonomiky však prešla výraznými zmenami. Vznik „strategického plánovania“ možno pripísať začiatkom 60-tych rokov XX storočia, keď sa plánovanie stalo cieleným, zdroje sa považovali za prostriedok na dosiahnutie cieľov a plán bol súborom možných alternatív v súlade s predpokladanými zmenami v podnikaní. . životné prostredie.

V tomto smere sa dnes strategické plánovanie chápe ako proces rozvoja a udržiavania strategickej rovnováhy medzi cieľmi a schopnosťami organizácie v meniacich sa podmienkach trhu. Účelom strategického plánovania je určiť najsľubnejšie oblasti činnosti organizácie, zabezpečiť jej rast a prosperitu.

Vypracovanie strategického plánu je založené na analýze perspektív rozvoja organizácie za určitých predpokladov o zmenách vonkajšieho prostredia, v ktorom pôsobí. Strategické plánovanie je zamerané na prispôsobenie činnosti organizácie neustále sa meniacim podmienkam vonkajšieho prostredia a na čerpanie výhod z nových príležitostí.

Strategické plánovanie však nemôže poskytnúť úplný a vyčerpávajúci obraz budúcnosti, ale skôr popis scenára, ktorý má pravdepodobnostný charakter.

Vo svetovej praxi je plánovanie typom duševnej činnosti, ktorá má tieto vlastnosti:

1. Plánovanie je vždy predbežné rozhodovanie, to znamená, že je zamerané na dosiahnutie určitých výsledkov v budúcnosti.

2. Dosiahnutie plánovaného výsledku je determinované pôsobením veľkého súboru vzájomne súvisiacich podmienok a faktorov, čo vedie k neustálym zmenám ako v samotnom plánovacom objekte, tak aj v prostredí mimo neho. Z tohto dôvodu je potrebné pamätať na to, že budúci stav objektu plánovania je vždy neistý, riešenie niektorých problémov nezaručuje ochranu pred vznikom iných, aj zložitejších. V dôsledku toho musí byť systém plánovania flexibilný, schopný prispôsobovať sa neustálym zmenám v objekte aj vo vonkajšom prostredí. Inými slovami, plán si vyžaduje neustále úpravy.

3. Proces plánovania je vždy spojený jednak s predchádzaním chybným úkonom a jednak so znižovaním počtu nevyužitých príležitostí.

Úlohou plánovania nie je predpovedať budúci stav objektu a pasívne sa neprispôsobovať prebiehajúcim zmenám, ale aktívne pretvárať objekt plánovania a jeho vonkajšie prostredie. [cm. 6, str. 5-6]

Strategické plánovanie umožňuje akcionárom a manažmentu spoločností určiť smer a tempo rozvoja podnikania, načrtnúť trendy na svetovom trhu, pochopiť, aké organizačné a štrukturálne zmeny by mali v spoločnosti nastať, aby sa stala konkurencieschopnou, aké sú jej výhody, aké nástroje má potreby úspešného rozvoja.

Donedávna bolo strategické plánovanie výsadou veľkých medzinárodných koncernov. Situácia sa však začala meniť a ako ukazujú prieskumy, do strategického plánovania sa začína zapájať čoraz viac firiem zastupujúcich stredné podniky. Proces strategického plánovania v spoločnosti pozostáva z niekoľkých etáp:

Stanovenie poslania a cieľov organizácie.

· Analýza prostredia, ktorá zahŕňa zber informácií, analýzu silných a slabých stránok firmy, ako aj jej potenciálu na základe dostupných externých a interných informácií.

· Výber stratégie.

· Implementácia stratégie.

· Hodnotenie a monitorovanie implementácie.

Postupnosť akcií, ktoré tvoria strategické plánovanie, je znázornená na obr. 1.1. Všetko to začína vývojom poslania a cieľov. Formulované poslanie umožňuje definovať merateľné ciele, vyjadrené v príslušných ukazovateľoch.

Ryža. 1.1 Cyklus strategického plánovania

Objektívna funkcia začína stanovením poslania podniku, vyjadrujúceho filozofiu a zmysel jeho existencie. Misia je koncepčný zámer pohnúť sa určitým smerom. Spravidla podrobne uvádza stav podniku, popisuje základné princípy jeho fungovania, skutočné zámery manažmentu a vymedzuje aj najdôležitejšie ekonomické charakteristiky podniku. Misia vyjadruje túžbu do budúcnosti, ukazuje, k čomu bude smerovať úsilie organizácie, aké hodnoty budú prioritou. Poslanie by teda nemalo závisieť od aktuálneho stavu podniku, nemalo by odrážať finančné problémy atď. V poslaní nie je zvykom označovať dosahovanie zisku ako hlavný cieľ vytvárania organizácie, hoci dosahovanie zisku je najdôležitejším faktorom fungovania podniku. Cieľom je špecifikácia poslania v organizácii vo forme dostupnej pre riadenie procesu ich implementácie. Hlavné charakteristiky cieľa sú nasledovné:

jasné zameranie na konkrétny časový interval;

konkrétnosť a merateľnosť;

· Súlad a súlad s ostatnými misiami a zdrojmi;

zacielenie a ovládateľnosť.

Na základe poslania a cieľov existencie organizácie sa budujú stratégie rozvoja a určuje sa politika organizácie.

Ďalším krokom strategického plánovania je určenie parametrov vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú činnosť podniku. Táto práca má prieskumný charakter a často ju vykonávajú tretie strany. Výsledky skúmania vonkajšieho prostredia si často vynútia znovu ujasniť poslanie a ciele, takže plánovacia procedúra sa vracia do počiatočnej fázy.

V ďalšej fáze strategického plánovania sa vykonáva SWOT analýza, ktorá odhaľuje pozitívne a negatívne vonkajšie a vnútorné faktory činnosti organizácie. Strategická analýza zahŕňa nielen analýzu kladov a záporov súčasnej situácie, ale aj externých trendov. Výsledky SWOT analýzy nás často nútia vrátiť sa k formulácii poslania a cieľov a doplniť štúdium externého prostredia. Tento krok je znázornený bodkovanými čiarami.

Environmentálna analýza je pri implementácii strategickej analýzy nevyhnutná, pretože. jeho výsledkom je získanie informácií, na základe ktorých sa robia odhady o aktuálnom postavení podniku na trhu. Environmentálna analýza zahŕňa štúdium jej troch zložiek:

vonkajšie prostredie;

Bezprostredné prostredie

vnútorné prostredie organizácie.

Rozbor vonkajšieho prostredia zahŕňa skúmanie vplyvu ekonomiky, právnej regulácie a riadenia, politických procesov, prírodného prostredia a zdrojov, sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti, vedecko-technického a technologického rozvoja spoločnosti, infraštruktúry, kultúrno-sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti. atď. Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných komponentov: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti, trh práce. Analýza vnútorného prostredia odhaľuje tieto príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurenčnom boji v procese dosahovania svojich cieľov. Vnútorné prostredie je analyzované v nasledujúcich oblastiach: personál spoločnosti, ich potenciál, kvalifikácia, záujmy atď.; organizácia riadenia; výroba vrátane organizačných, prevádzkových a technických a technologických charakteristík a výskumu a vývoja; podnikové financie; marketing; organizačná kultúra.

Strategická analýza je jedným zo základných prvkov postupu pri tvorbe strategického plánu rozvoja akéhokoľvek sociálno-ekonomického systému. Podľa obsahu ide o vopred naplánovaný výskum, ktorý systematicky analyzuje faktory vonkajšieho prostredia a zdrojový potenciál (vnútorné schopnosti) podniku s cieľom zistiť „aktuálny (počiatočný) stav“ alebo „súčasnú situáciu“ a identifikovať podmienky pre jeho ďalšie úspešné fungovanie a rozvoj.

Najdôslednejším a najkomplexnejším postupom na vykonávanie strategickej analýzy, ktorý získal uznanie od zahraničných aj domácich výskumníkov, je SWOT analýza. Skratka SWOT pozostáva z prvých písmen anglických slov strongs – silné stránky, slabé stránky – slabosti, príležitosti – príležitosti, hrozby – hrozby. Takáto analýza sa vykonáva podľa určitej schémy, hoci postup jej implementácie nie je úplne formalizovaný.

V prvej fáze SWOT analýzy sa vykonáva analýza a hodnotenie príležitostí a hrozieb, ktoré prichádzajú z prostredia mimo podniku. V ďalšej fáze sa vykoná hodnotenie silných a slabých stránok, ktoré sú spôsobené zdrojovým potenciálom podniku. [cm. 10, str. 111-113]

Portfóliová analýza je hlavným prvkom strategického plánovania. V literatúre sa uvádza, že analýza portfólia funguje ako nástroj strategického riadenia, pomocou ktorého manažment spoločnosti identifikuje a vyhodnocuje svoje aktivity s cieľom investovať do najziskovejších a najsľubnejších oblastí.

Portfóliová analýza je chápaná ako nástroj, pomocou ktorého manažment spoločnosti vyhodnocuje svoje aktivity s cieľom investovať do najziskovejších a najperspektívnejších oblastí a znížiť alebo zastaviť investície do neefektívnych projektov.

Hlavnou metódou analýzy portfólia je konštrukcia dvojrozmerných matíc. Pomocou takýchto matríc sa porovnávajú výroby, oddelenia, procesy, produkty podľa príslušných kritérií.

Jednou z takýchto matic je matica Boston Advisory Group (BCG). Matica BCG je založená na použití ukazovateľov: porovnávací podiel na trhu a miera rastu trhu. Matica je založená na nasledujúcich hypotézach:

1. Významný podiel na trhu znamená prítomnosť konkurenčných výhod podnikov spojených s úrovňou výrobných nákladov.

2. Prítomnosť ekonomických subjektov na rastúcich trhoch znamená zvýšenú potrebu finančných zdrojov na obnovu a rozšírenie výroby.

Pri naplnení týchto hypotéz sa rozlišujú štyri typy trhov s rôznymi strategickými cieľmi a potrebami. V tomto prípade sa určujú tieto možné druhy tovaru: „Problém“, „Hviezda“, „Dojná krava“, „Pes“. [cm. 26, str. 341]

Tabuľka. BCG matrica

Výber efektívnych stratégií pri použití BCG matice závisí od toho, ako sa realizujú vyššie uvedené hypotézy.

Dojné kravy (pomalý rast/vysoký podiel): Produkty, ktoré dokážu zarobiť viac peňazí, než je potrebné na udržanie ich podielu na trhu. Hlavná úloha „kráv“: sú zdrojom financií na rozvoj diverzifikácie či výskumu, na podporu iných kategórií tovarov. Prioritným strategickým cieľom je „úroda“.

Psy (Slow Growth/Low Share): Najotravnejšia pozícia na trhu. Obyčajne sú cenovo znevýhodnení, a preto majú malú nádej na získanie podielu na trhu, najmä preto, že boj na trhu je už z veľkej časti ukončený. Niekedy sa takéto tovary zachraňujú z ľútosti a tvrdohlavosti, v márnej nádeji na zázračnú premenu na „obličku“, inokedy na vyplnenie medzery. Prioritnou stratégiou je deinvestícia a v každom prípade skromná existencia.

„Problémy“ (rýchly rast/nízky podiel): produkty v tejto skupine vyžadujú značné finančné prostriedky na udržanie rastu. Toto je „najproblematickejšia“ časť nomenklatúry, ktorá zahŕňa tovary, ktorých podiel je relatívne nízky, ale miera rastu je vysoká. Hoci sú v menej výhodnej pozícii ako líder, stále majú šancu na úspech, keďže trh sa neustále rozširuje. „Problémy“ nemôžu zostať samy osebe dlho. Ak tento tovar nedostane finančnú podporu na presun medzi „hviezdy“, stanú sa „psom“. Preto je tu alternatíva: zvýšenie podielu na trhu alebo deinvestovanie.

Hviezdy (rýchly rast/vysoký podiel): Vedúce produkty na rýchlo rastúcom trhu. Na udržanie rastu si tiež vyžadujú značné finančné prostriedky. Vďaka svojej konkurencieschopnosti však poskytujú značné zisky; ako trh rastie, nahrádzajú predchádzajúce dojné kravy. Ak do posilňovania a ochrany týchto pozícií neinvestujete dostatok peňazí, môže sa „hviezda“ zmeniť na „psa“. [cm. 7, str. 137-138]

1.2 Osobitosti odvetvia výroby a rafinácie ropy

V súčasnej fáze ekonomického rozvoja, keď sa problémy racionálneho využívania prírodných a priemyselných zdrojov, zlepšovania kvality vyrábaných produktov a zvyšovania efektívnosti spoločenskej výroby stali obzvlášť akútnymi, je úloha ropných produktov obzvlášť veľká. V moderných podmienkach rozvoja techniky, technológie a výroby ešte nie je možné opustiť tak strategicky dôležité ropné produkty ako benzín, nafta, oleje atď.

V dôsledku transformácií, ktoré prebehli, došlo k významným zmenám v sektorovej štruktúre ropného komplexu. Potreba reštrukturalizácie riadenia ropného a plynárenského komplexu, vznik príslušných predpisov upravujúcich postup reformy priemyslu viedli k transformáciám v jeho štruktúre, počas ktorých došlo k horizontálnej medzere a vertikálnej integrácii, pričom množstvo korporátnych formácií vrátane celého technologického reťazca od prieskumu a výroby až po predaj. Vytváranie vertikálne integrovaných spoločností, ktoré spájajú ťažbu surovín, ich spracovanie a marketing, nás teda ešte viac vzďaľuje od klasického pojmu „priemysel“. Preto v tomto prípade môžeme hovoriť o odvetviach súvisiacich s konkrétnym odvetvím. V trhovom hospodárstve sa uprednostňuje podnikový typ priemyslu. Podľa počtu (zloženia) účastníkov sa podniky odvetvia delia na veľké, stredné a malé, avšak väčšinu z celkového obratu odvetvia tvorí niekoľko popredných spoločností a práve ich aktivity určujú vývoj odvetvia. udalosti na dnešnom trhu s ropnými produktmi. Koncentrácia výroby v rukách 8-10 popredných firiem sa pohybuje od 51 do 62 %. Výrobou, spracovaním a predajom ropy a ropných produktov v Rusku sa dnes zaoberá asi dvadsať spoločností, z ktorých najväčšie sú LUKOIL, Gazprom Neft, Surgutneftegaz a Rosneft.

Tabuľka 1.1 - Objemy ťažby ropy a plynu najväčších ropných spoločností v Ruskej federácii v roku 2008

Podniky ropného priemyslu dnes vyrábajú širokú škálu produktov, z ktorých časť sa týka priemyselných účelov (objem spotreby ropných produktov v priemysle je viac ako 60 %), druhá časť sa týka spotrebného tovaru (objem individuálnej spotreby je približne 40 %). Technické a ekonomické vlastnosti odvetvia rafinácie ropy sú dôvodom na to, aby sa trh s ropnými produktmi presunul na trhy priemyselného tovaru (WBC).

Vyberme si niektoré funkcie trhu TPN:

* predajca priemyselného tovaru sa zaoberá oveľa menším počtom spotrebiteľov, z ktorých väčšinu tvoria podniky;

* týchto niekoľko kupujúcich je väčších ako kupujúcich spotrebného tovaru;

* priestorové rozptýlenie kupujúcich je spôsobené tým, že hlavné priemyselné podniky sú sústredené vo veľkých geografických regiónoch;

* dopyt po WBC je určený dopytom po spotrebnom tovare, t.j. je derivát;

* dopyt po WBC je menej elastický ako po spotrebnom tovare;

* Na trhu s TVD nakupujú profesionáli.

Jedným z trendov na globálnom trhu je obnovenie rastu. Po rýchlom a hlbokom poklese v druhej polovici roka 2008 a určitej stabilizácii v prvom štvrťroku 2009 ceny ropy v druhom štvrťroku rýchlo vzrástli. [cm. 27, str. 127]

Svetový veľkoobchodný trh s ropnými produktmi sa po určitej nerovnováhe na konci roka 2008 do polovice roka 2009 zosúladil s dynamikou svetového trhu s ropou. Pomer cien ropy a ropných produktov zároveň dosiahol historické rozmery. Pokiaľ ide o zahraničné maloobchodné trhy s ropnými produktmi, spoločnosť Rosneft nie je zastúpená na žiadnom z týchto trhov, pretože celá maloobchodná sieť spoločnosti je úplne sústredená v Rusku.

Od začiatku roka 2009 je na ruskom domácom trhu s ropou silná volatilita. V prvej polovici roku 2009 domáce ceny ropy vzrástli viac ako 3,5-krát na 40 dolárov za barel.

V súčasnosti je trh predaja ropných produktov čoraz diferencovanejší a komplikovanejší. Zavádzanie nových, lepších a efektívnejších druhov ropných produktov je sprevádzané vznikom nových spotrebiteľov a spravidla v predtým vytvorených oblastiach spotreby. [cm. 29, str. 3]

V rámci marketingovej politiky ruských vertikálne integrovaných spoločností sa v budúcnosti plánuje rozšírenie sortimentu exportných produktov, zlepšenie ich kvality a hĺbky spracovania; postupné zvyšovanie objemu exportných dodávok produktov, berúc do úvahy progresívne zmeny v zložení ropného priemyslu; rozšírenie geografie predaja.

Trh s ropnými produktmi je vo svojej štruktúre oligopol, čo znamená, že nesie všetky svoje hlavné znaky: homogenitu alebo heterogenitu produktov; veľké bariéry (veľkosť firmy); malý počet a veľká veľkosť firiem; nedokonalá informácia (subjektívny faktor).

Ruský trh s ropnými produktmi je teda špecifickým oligopolným systémom vzťahov, ktoré vykonávajú proces dodávania ropných produktov a vznikajú medzi výrobcami, predajcami a spotrebiteľmi, pokiaľ ide o nákup a predaj ropných produktov na základe dopytu, ponuky tovaru na veľkoobchodných trhoch. a na základe interakcií medzi účastníkmi na regionálnom trhu s ropnými produktmi, natiahnutých v čase a na základe očakávaní.

2. Organizačná a ekonomická charakteristika OAO NK Rosneft

Otvorená akciová spoločnosť Rosneft Oil Company bola založená v súlade s výnosom prezidenta Ruskej federácie z 1. apríla 1995 č. 327 „O prioritných opatreniach na zlepšenie činnosti ropných spoločností“ a na základe nariadenia vlády č. Ruskej federácie z 29. septembra 1995 č. 971 "O transformácii štátneho podniku "Rosnefť" na otvorenú akciovú spoločnosť" Ropná spoločnosť "Rosnefť".

Miesto: Ruská federácia, 115035, Moskva, nábrežie Sofiyskaya, 26.1.

V zmysle stanov je účelom činnosti Rosneftu dosahovanie zisku. [cm. 5, s 3, 4]

Predmetom činnosti NK Rosneft je zabezpečovanie vyhľadávania, prieskumu, ťažby, spracovania ropy, plynu, plynového kondenzátu, ako aj predaj ropy, plynu, plynového kondenzátu a produktov ich spracovania spotrebiteľom v Ruskej federácii a v zahraničí, akékoľvek súvisiace činnosti, ako aj druhy obchodovania s drahými kovmi a drahými kameňmi.

Hlavné prevádzkové údaje nájdete v prílohe Tabuľka 1.

Rosnefť je lídrom ruského ropného priemyslu a jednou z najväčších verejných ropných a plynárenských spoločností na svete. Hlavnými aktivitami spoločnosti Rosneft Oil Company sú prieskum a ťažba ropy a plynu, výroba ropných produktov a petrochemických produktov a marketing týchto produktov. Spoločnosť je zaradená do zoznamu strategických podnikov a organizácií v Rusku.

Základné imanie NK Rosneft je 105 981 778,17 rubľov. Základné imanie je tvorené menovitou hodnotou akcií nadobudnutých a splatených akcionármi. Hlavným akcionárom spoločnosti je štát, ktorý vlastní 75,16 % akcií spoločnosti. Približne 15 % akcií Spoločnosti je voľne obchodovateľných.

Geografia aktivít Rosneftu v sektore prieskumu a ťažby pokrýva všetky hlavné ropné a plynárenské provincie Ruska: západnú Sibír, južné a stredné Rusko, Timan-Pechora, východnú Sibír a Ďaleký východ. Spoločnosť realizuje projekty aj v Kazachstane a Alžírsku. Sedem veľkých ropných rafinérií Rosneftu je distribuovaných po celom Rusku od pobrežia Čierneho mora až po Ďaleký východ a predajná sieť spoločnosti pokrýva 38 regiónov Ruska.

Hlavnou konkurenčnou výhodou Rosneftu je veľkosť a kvalita jej zdrojovej základne. Spoločnosť má 22,3 miliardy barelov ropy. n. e. preukázané zásoby, čo je jeden z najlepších ukazovateľov medzi verejnými ropnými a plynárenskými spoločnosťami na svete. Rosnefť je zároveň nesporným lídrom, pokiaľ ide o zásoby tekutých uhľovodíkov. Spoločnosť má 26 rokov overené zásoby uhľovodíkov a väčšina zásob je klasifikovaná ako konvenčná, čo umožňuje efektívne zvyšovať produkciu. Spoločnosť má tiež 26,6 miliardy barelov ropy. n. e. pravdepodobné a možné zásoby, ktoré sú zdrojom budúcej náhrady overených zásob.

Rosnefť aktívne rozširuje svoju základňu zdrojov prostredníctvom prieskumu a nových akvizícií, aby zabezpečila udržateľný rast produkcie v dlhodobom horizonte. Spoločnosť vykazuje jednu z najvyšších úrovní obnovy overených zásob uhľovodíkov, ktorá v roku 2008 predstavovala 172 %. Väčšinu prieskumných prác vykonáva spoločnosť Rosneft Oil Company v najsľubnejších ropných a plynárenských oblastiach Ruska, ako je východná Sibír a Ďaleký východ, ako aj šelf južných morí Ruska. Spoločnosti to poskytuje prístup k približne 53 miliardám barelov ropy. n. e. perspektívne zdroje.

Rosnefť úspešne implementuje stratégiu zrýchleného rastu výroby, a to aj prostredníctvom zavádzania najmodernejších technológií. V roku 2008 spoločnosť vyprodukovala viac ako 106 miliónov ton ropy (2,12 milióna barelov denne). Za posledných 5 rokov sa tak produkcia ropy spoločnosti päťnásobne zvýšila. Na pozadí takejto pôsobivej dynamiky preukazuje Rosneft vysokú efektivitu svojich činností a má najnižšiu úroveň jednotkových prevádzkových nákladov na ťažbu ropy nielen medzi ruskými, ale aj medzi hlavnými medzinárodnými konkurentmi.

Rosnefť je tiež jedným z najväčších nezávislých producentov plynu v Ruskej federácii. Spoločnosť vyrába viac ako 12 miliárd metrov kubických. m zemného a súvisiaceho plynu ročne a má významný potenciál pre ďalší rast produkcie vďaka unikátnemu portfóliu zásob. Rosnefť v súčasnosti implementuje program na zvýšenie využívania súvisiaceho ropného plynu na 95 %.

Celkový objem rafinácie ropy v rafinériách Spoločnosti dosiahol podľa výsledkov za rok 2008 pre ruský sektor rafinácie ropy rekordných 49,3 milióna ton.Rafinérie Rosneftu sa vyznačujú výhodnou geografickou polohou, ktorá umožňuje výrazne zvýšiť efektivitu dodávky vyrobených ropných produktov. Rosnefť v súčasnosti realizuje projekty na rozšírenie a modernizáciu svojich rafinérií s cieľom ďalej zlepšiť rovnováhu medzi produkciou ropy a rafináciou, ako aj zvýšiť produkciu vysokokvalitných produktov s vysokou pridanou hodnotou, ktoré spĺňajú najnovšie environmentálne normy.

Dôležitým poznávacím znakom spoločnosti Rosneft Oil Company je prítomnosť vlastných exportných terminálov v Tuapse, De-Kastri, Nakhodka a Arkhangelsk, čo môže výrazne zvýšiť efektivitu exportu produktov spoločnosti. Rosnefť v súčasnosti implementuje komplexné programy na rozšírenie a modernizáciu terminálov, aby ich kapacita zodpovedala plánovaným objemom exportu.

Jedným z cieľov Rosneft Oil Company je zvýšiť predaj vlastných produktov priamo konečnému spotrebiteľovi. Za týmto účelom spoločnosť rozvíja maloobchodnú predajnú sieť, ktorá má dnes približne 1700 čerpacích staníc. Čo sa týka počtu čerpacích staníc, Rosnefť je na druhom mieste medzi ruskými spoločnosťami.

Rosneft prísne dodržiava medzinárodné štandardy podnikového riadenia, zverejňovania informácií a finančného výkazníctva.

Rosneft sa snaží posilniť svoju pozíciu medzi poprednými svetovými energetickými korporáciami a zaujať vedúce pozície z hľadiska prevádzkovej a finančnej výkonnosti, ako aj hodnoty pre akcionárov.

Spoločnosť verí, že kľúčové podmienky na dosiahnutie týchto cieľov sú:

Neustále zlepšovanie efektívnosti vo všetkých oblastiach činnosti;

· inovatívny prístup k rozvoju;

· zvýšenie transparentnosti a otvorenosti informácií;

Dodržiavanie vysokých štandardov podnikového riadenia;

vysoká spoločenská zodpovednosť;

· Prísne dodržiavanie ruských a medzinárodných environmentálnych a priemyselných bezpečnostných noriem.

Dynamický rozvoj Rosneftu v posledných rokoch vytvoril silný potenciál pre udržateľný rast a systematickú implementáciu strategických cieľov. Kľúčovými prvkami tohto potenciálu sú jedinečná zdrojová základňa, vysokokvalifikovaný personál, ako aj efektívny systém inovatívneho rozvoja. Nepriaznivá makroekonomická situácia na konci roka 2008 urobila určité úpravy v plánoch spoločnosti, no neovplyvnila jej stratégiu.

Hlavnými strategickými prioritami spoločnosti sú:

· Stabilný rast produkcie ropy

Rozvoj spracovateľského a marketingového sektora

· Speňaženie zásob plynu

Rosnefť sa snaží predať maximálny možný objem produktov priamo konečnému spotrebiteľovi.

Tento dokument predpokladá použitie procesu strategického plánovania znázorneného na obrázku:

Ryža. 2.1 Náčrt procesu strategického plánovania

3. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia Rosneftu

3.1 Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. SWOT analýza

Jedinečná štruktúra podnikania spoločnosti sústredená v Rusku jej umožnila nielen bezpečne prežiť počiatočnú fázu krízy, ale aj stať sa lídrom v odvetví z hľadiska prevádzkovej ziskovosti. Test krízy v praxi ukázal, že Rosnefť sa napriek existujúcim nedostatkom a faktorom obmedzujúcim rast ukázal byť oveľa lepšie pripravený na nepriaznivý vývoj udalostí v porovnaní s konkurenciou.

Najväčšia z dcérskych spoločností Rosneftu, Yuganskneftegaz, ktorá sa podieľa na ťažbe ropy 60 %, si zachováva významný potenciál pre ďalší rast produkcie na úrovni minimálne 2 % ročne. Celkovo je základňa zdrojov Rosneftu oveľa menej vyčerpaná ako ruský priemer. To sa zase odráža v nižších výrobných nákladoch ako u konkurencie, ktoré pre Rosnefť dosahujú približne 2,2 dolára za barel.

Existujú sľubné banské projekty. Najsľubnejším aktívom Rosneftu je pole Vankor vo východnej Sibíri. Do roku 2015 by mal podiel produkcie ropy z tohto poľa dosiahnuť 17 %. Na túto oblasť by sa mali vzťahovať aj výrazné daňové úľavy.

Rosnefť zachováva mimoriadne konzervatívnu politiku týkajúcu sa nových akvizícií. Dôvodom je predovšetkým vysoká zadlženosť. Napriek tomu to bola práve táto politika, ktorá umožnila Rosnefti vybudovať obchodnú štruktúru, ktorá sa v krízovej situácii ukázala ako veľmi stabilná. Takmer 90 % výrobných nákladov Rosneftu je denominovaných v rubľoch, čo umožňuje spoločnosti výrazne profitovať z znehodnotenia rubľa počas krízy.

V budúcnosti spoločnosť skúma možnosti investovania do výstavby veľkých rafinérií v Rusku a Číne, ktoré by dokázali zvýšiť kapacitu rafinérie spoločnosti takmer jedenapolkrát. To by malo zabezpečiť rastový potenciál spoločnosti z dlhodobého hľadiska.

Dlhové zaťaženie Rosneftu je jedno z najvyšších v tomto odvetví. Napriek tomu Rosnefť presadzuje premyslenú politiku splácania svojho dlhu. Spoločnosť generuje dostatok voľného peňažného toku na rýchlu obsluhu a splatenie svojich dlhových záväzkov. Ani v krízovom roku 2009 pomer dlh/EBITDA neprekročil trojku. A dostatočnú finančnú stabilitu zabezpečuje dlhodobá pôžička vo výške 15 miliárd dolárov prijatá z Číny.

Rosnefť je svetovým lídrom v zásobách ropy medzi spoločnosťami, ktorých akcie sa obchodujú na burze. Okrem toho je aj najväčším producentom ropy v Rusku. Overené zásoby ropy spoločnosti sú podľa noriem PRMS viac ako 2,4 miliardy ton a overené zásoby uhľovodíkov presahujú 22,3 miliardy barelov ropného ekvivalentu. Okrem toho je Rosnefť jedným z najväčších nezávislých producentov zemného plynu v Rusku.

Rosnefť sa v roku 2007 stala prvou ruskou spoločnosťou, ktorej produkcia ropy presiahla 100 miliónov ton ročne a túto hranicu zatiaľ neprekonala žiadna iná spoločnosť. V roku 2008 spoločnosť pokračovala v intenzívnom zvyšovaní produkcie, ktorá dosiahla úroveň 110 miliónov ton. Rosnefť je jednou z mála ropných spoločností, ktorá začiatkom tohto roka napriek kríze ohlásila plány na ďalšie zvyšovanie produkcie aj v roku 2009. Rosnefť vlastní sedem ropných rafinérií (rafinérií) v Rusku, ktoré sa nachádzajú v mestách Tuapse, Samara, Komsomolsk, Angarsk a Achinsk, ako aj tri minirafinérie. V Samare sú tri rafinérie ropy: Syzransky, Kuybyshevsky a Novokuybyshevsky. Spoločnosť nevlastní zariadenia na rafináciu ropy v zahraničí.

Celková primárna rafinačná kapacita všetkých rafinérií Rosneft, vrátane minirafinérií, je 54,5 milióna ton ropy ročne a využitie kapacity v roku 2008 bolo 87 %. To znamená, že spoločnosť dokáže spracovať takmer polovicu celkového objemu vyprodukovanej ropy na základe údajov o produkcii za rok 2008. Podľa tohto ukazovateľa je Rosnefť v Rusku na štvrtom mieste po Gazprom Neft, Slavnefť a LUKOIL, čo charakterizuje vysoký stupeň vertikálnej integrácie ropného biznisu spoločnosti.

Okrem ťažby a rafinácie ropy vlastní Rosnefť veľkú sieť čerpacích staníc (čerpacích staníc) v Rusku, petrochemické zariadenia, ako aj banky a iné finančné spoločnosti. Za zmienku stojí aj vysoký vedecký potenciál v oblasti ťažby ropy, ktorý spoločnosť nahromadila na základe početných výskumných a dizajnérskych ústavov. Z hľadiska komerčného využitia akumulovaná vedecká základňa umožňuje Rosneftu samostatne rozvíjať veľké výrobné projekty bez zapojenia zahraničných partnerov, ako to robí mnoho ruských spoločností.

Na rozdiel od Lukoilu a Gazpromu Rosnefť nevlastní veľké energetické spoločnosti. A vlastné elektrárne slúžia hlavne na výrobné potreby, a nie na komerčné využitie. Okrem toho takéto elektrárne využívajú najmä pridružený ropný plyn, nie zemný plyn. Rosnefť tak v súčasnosti nedokáže získať pridanú hodnotu z dodávok zemného plynu do vlastných elektrární. To výrazne obmedzuje úroveň vertikálnej integrácie spoločnosti v segmente plynu. V budúcnosti spoločnosť plánuje dodávať zemný plyn priamo konečným spotrebiteľom, čo by malo zmierniť negatívny vplyv.

Pokiaľ ide o správu a riadenie spoločností, Rosnefť patrí medzi lídrov v ruskom ropnom a plynárenskom priemysle. Informačná transparentnosť pre investorov je na vysokej úrovni v súlade s medzinárodnými štandardmi. Oficiálna webová stránka Rosneftu poskytuje podrobné informácie o výrobných činnostiach a finančnom stave spoločnosti.

Účtovná závierka Rosneftu sa pripravuje štvrťročne v súlade s ruskými účtovnými štandardmi a americkými GAAP. Ročné účtovné závierky US GAAP kontrolujú nezávislí audítori.

Okrem svojej hlavnej činnosti Rosnefť vedie rôzne sociálne programy, vykonáva charitatívnu činnosť a prísne monitoruje environmentálnu bezpečnosť výroby uhľovodíkov. Podľa expertov investičnej spoločnosti Finam je efektivita rozhodnutí vedenia a predstavenstva spoločnosti o niečo vyššia ako v prípade iných štátom kontrolovaných spoločností. Existujú však obavy, že ruská vláda spochybňuje lojalitu vedenia firmy k štátu. Nové právomoci, ktoré predstavenstvo spoločnosti dostalo na poslednom výročnom zasadnutí tak nepriamo hovoria v prospech toho, že štát postupne pripravuje pôdu pre zmenu vo vedení Rosnefti, ktorá podľa odborníkov Finamu , by negatívne ovplyvnilo kvalitu jej riadenia.

Rosnefť sa stáva lídrom v oblasti ziskovosti. Výsledky prvého štvrťroka boli pre Rosnefť výrazne lepšie ako pre iné ropné spoločnosti. V prvom rade za to musíme poďakovať výrobnej štruktúre spoločnosti, zameranej na domáci trh. Podľa výsledkov štvrťroka sa Rosnefť podarilo dostať na vrchol z hľadiska EBITDA marže, kde v posledných rokoch historicky dominoval Gazprom Neft. Čo sa týka nákladov pod hranicou EBITDA, Rosnefť ako jediná spomedzi veľkých ropných spoločností zaznamenala devízové zisky spôsobené znehodnotením rubľa. [cm. 29, s. 5-7]

Na základe vyššie uvedených údajov môžeme zostaviť SWOT analýzu Rosneftu (obr. 2.1).

Porovnali sme charakteristiky spoločnosti Rosneft Oil Company s charakteristikami hlavných konkurentov, to znamená, že sme posúdili vnútorné prostredie spoločnosti a zvážili aj vonkajšie podmienky, ktoré poskytujú určité príležitosti, ale nesú aj negatívne faktory.

Tabuľka. SWOT analýza.

2. Závislosť na infraštruktúre plynovodov Gazpromu a Transneftu.

3. Slabá expanzia do hlavných aktív v zahraničí.

4. Nízky stupeň vertikálnej integrácie obchodu s plynom a predajom.

5. Štátna kontrola obmedzuje flexibilitu pri prijímaní investičných rozhodnutí.

6. Vystavenie sa politickému riziku.

Silné stránky	Slabé stránky
1. Líder z hľadiska ťažby ropy v Rusku a z hľadiska zásob medzi verejnými spoločnosťami vo svete. 2. Vysoký stupeň vertikálnej integrácie ropného biznisu. 3. Relatívne nízky stupeň vyčerpania ložísk. 4. Priorita pri prideľovaní strategických ropných polí štátom. 5. Nízke náklady na dlh.
Príležitosti
1. Rozvoj veľkých ložísk vo východnej Sibíri podliehajúcich daňovým stimulom. 2. Pôžička z Číny za 15 miliárd dolárov s nízkou úrokovou sadzbou by mala pomôcť prežiť krízu bezbolestne. 3. Rozvoj ložísk v Alžírsku, ako prvý krok vo veľkých zahraničných projektoch. 4. Rekonštrukcia rafinérie Tuapse a zdvojnásobenie jej kapacity. 5. Zvýšenie podielu vo veľkom poli Verkhnechonskoye. 6. Zvyšovanie produkcie vo východnej Sibíri. 7. Finančná pomoc od štátu, ak je to potrebné. 8. V dôsledku zavedenia banky kvality ropy v Rusku bude spoločnosť Rosnefť kompenzovaná za stratu kvality ropy v ropovode Transnefť.	1. Obmedzenie prístupu k plynárenskej prepravnej sústave Gazpromu v budúcnosti. 2. Zvyšovanie vplyvu štátu v budúcnosti. 3. Výmena súčasného prezidenta spoločnosti za osobu viac závislú od štátu. 4. Uzavretie prístupu k ropovodu Odessa v dôsledku politického tlaku Ukrajiny. 5. Boj s Gazpromom o projekty šelfu Sachalin na ťažbu uhľovodíkov. 6. Rozriedenie základného imania pri predaji alebo použití pri transakciách 9,44 % vlastných akcií

3.2 Analýza portfólia. BCG matrica

Portfóliová analýza vychádza z predpokladu, že alokácia zdrojov by sa mala vykonávať v súlade s optimálnou štruktúrou činností (z hľadiska maximálneho potenciálneho príjmu podniku ako celku). Medzi výhody analýzy portfólia patrí prehľadnosť, dôraz na kvalitatívne prínosy, jednoduchosť spracovania informácií. V tejto kapitole sa budeme zaoberať výrobou hlavných ropných produktov spoločnosťou NK Rosneft. Všetky údaje sú uvedené v tabuľke:

Tabuľka 3.1 – Údaje charakterizujúce trhovú kapacitu hlavných ropných produktov, predaj spoločnosti Rosnefť a jej hlavných konkurentov

Na základe uvedených údajov sme zostavili BCG maticu, ktorá je uvedená nižšie. Veľkosť okruhov produktov závisí od podielu na trhu.

Z matrice je zrejmé, že skvapalnené uhľovodíkové plyny sú najmenej ziskové produkty, pretože zaberajú pravý dolný kvadrant matrice. V tomto kvadrante sú takzvaní "Psi". Majú slabé vyhliadky na rast, nedostatočnú výkonnosť na trhu a zaostávajú za lídrami na krivke skúseností, čo obmedzuje ich ziskové marže. Okrem špeciálnych prípadov, pre oslabených psov, BCG odporúča stratégiu zberu, redukcie alebo eliminácie, podľa toho, ktorá možnosť môže priniesť najväčšie výhody.

Ryža. 3.2 - BCG matrica pre produkty Rosneft: 1 - vykurovací olej, 2 - motorová nafta, 3 - motorový benzín, 4 - skvapalnené uhľovodíkové plyny

Motorová nafta a motorový benzín zaujímajú jednu z najlepších pozícií v matrici. Sú v kvadrante Cash Cows. Hoci sú dojné kravy menej atraktívne z hľadiska vyhliadok rastu, predstavujú veľmi cenné obchodné jednotky. Dodatočný peňažný tok z nich možno použiť na vyplácanie dividend, akvizície fondov a zabezpečenie investícií do vznikajúcich hviezd a problémových detí, z ktorých môžu vyrásť budúce hviezdy. Všetko úsilie korporácie by malo smerovať k udržaniu dojníc v prosperujúcom stave s cieľom čo najdlhšie využiť ich schopnosti pri generovaní prílevu finančných zdrojov. Cieľom by malo byť posilnenie a ochrana trhovej pozície dojníc počas celého obdobia, kedy dokážu zarobiť prostriedky, ktoré budú smerovať do rozvoja ďalších jednotiek.

Palivový olej, ktorý má vyššiu mieru rastu dopytu ako automobilové benzíny a motorová nafta, sa posunul vyššie a je v kvadrante Cash Cows aj Stars. Tomuto typu produktu by sa mala venovať väčšia pozornosť, pretože je možné ho presunúť do ktoréhokoľvek zo správnych kvadrantov. Ak sa vykurovací olej presunie do kategórie Stars, môže to sľubovať veľké zisky a perspektívy rastu. Od takýchto produktov závisí všeobecný stav ekonomického portfólia spoločnosti. Keďže Zvezda zaujala dominantné postavenie na rýchlo rastúcom trhu, zvyčajne potrebuje značné investície na rozšírenie výrobných kapacít a zvýšenie pracovného kapitálu. Ale tiež sami vytvárajú značné peňažné toky v dôsledku nízkych nákladov v dôsledku úspor z rozsahu a nahromadených výrobných skúseností.

Voľbastratégií

Na základe analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia, SWOT analýzy, portfóliovej matice Boston Consulting Group vieme zostaviť stratégiu správania a rozvoja Rosneftu.

Zo SWOT analýzy poznáme silné a slabé stránky podniku, jeho príležitosti a hrozby. Na základe týchto údajov môžeme zostaviť rozšírenú SWOT maticu, ktorá zahŕňa rôzne strategické alternatívy. Takáto matica pozostáva zo 4 polí, ktoré sú kombináciou vonkajších a vnútorných podmienok podniku. Stratégie, ktoré využívajú sily podniku na realizáciu možností vonkajšieho prostredia, sa nazývajú stratégie SO alebo kombinácia sila-príležitosť. Weakness-opportunities (WO-stratégie) využívajú schopnosti prostredia prekonávaním vnútorných slabostí. Stratégie ST alebo sily hrozieb využívajú sily spoločnosti, aby sa vyhli hrozbám v prostredí. Stratégie WT minimalizujú slabé stránky a pomáhajú predchádzať hrozbám. Takéto stratégie sa nazývajú aj defenzívne stratégie.

Nižšie je uvedená matica vytvorená na základe SWOT analýzy spoločnosti Rosneft.

Tabuľka. Strategické alternatívy

Príležitosti – silné stránky	Príležitosti - Slabé stránky
Zvýšenie produkcie ropy a plynu a produkcie ropných produktov napriek zložitému ekonomickému prostrediu; rozšírenie aktivít na medzinárodnom trhu	Rozvoj vertikálnej integrácie obchodu s plynom a predajom; zníženie dlhovej záťaže; kapitálovej štruktúry v prospech súkromných investícií
Hrozby sú silné stránky	Hrozby sú slabosti
Rozvoj vlastného systému prepravy plynu a ropy; zlepšenie riadiaceho aparátu	vyhýbanie sa kontroverzným otázkam v riadení so štátom; hľadanie nových systémov prepravy plynu a ropy; vyhnúť sa zvýšeniu dlhového zaťaženia

Z BCG Matrix vyplýva, že správnou dlhodobou stratégiou spoločnosti je použiť extra hotovosť od svojich dojných kráv na financovanie zvýšenia trhového podielu tých, ktorí získavajú zdroje, teda mladé hviezdy. Vykurovací olej sa tak vďaka financiám z predaja motorovej nafty a motorového benzínu môže zaradiť do kategórie „Hviezdy“, z ktorej možno získať značné zisky. V tomto prípade by sa však tomuto produktu mala venovať väčšia pozornosť, pretože sa môže ľahko stať „Problémom“.

Podľa BCG by „Problémy“ mali byť prvými kandidátmi na likvidáciu, ak: 1) nedokážu udržať svoju úroveň ziskovosti a existujú na vlastné náklady; 2) kapitálová injekcia požadovaná od materskej spoločnosti je pomerne mierna.

Aj v portfóliu Rosneftu sú produkty kategórie "Psy". Predpokladá sa, že „psi“ by mali zostať v portfóliu len dovtedy, kým primerane prispievajú k činnostiam firmy ako celku. Silní „Psy“ môžu dokonca poskytnúť dostatočný peňažný tok a prijateľnú priemernú úroveň ziskovosti. Ale čím nižšie a vpravo je „Pes“ v BCG matici, tým je zrejmejšie, že spája aktíva spoločnosti, ktoré by mohli byť umiestnené výhodnejšie. BCG odporúča, aby sa na týchto „psov“ použila stratégia zberu. Ak použitie takejto stratégie už nie je opodstatnené, potom by mal byť slabý „Pes“ odstránený z portfólia.

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že stratégia udržateľného rastu a rozvoja vertikálnej integrácie bude pre Rosnefť najoptimálnejšia.

Záver

Podľa A. Chandlera, autora jednej z priekopníckych prác v oblasti strategického plánovania, je stratégia „definícia hlavných dlhodobých cieľov a zámerov podniku a schválenie postupu, pridelenie zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov“. Táto definícia obsahuje podstatu strategického procesu plánovania a riadenia.

V modernom svete je potrebná stratégia, strategický plán na určenie smeru rozvoja spoločnosti, na prijímanie informovaných rozhodnutí. Bez stratégie nemá podnik premyslený akčný plán, ktorý mu umožňuje rýchlo a jednoducho sa prispôsobiť meniacim sa vonkajším podmienkam, a bez toho je ťažké dosiahnuť želané ciele a zámery.

Je známe, že plánovanie strategického správania môže prebiehať rôznymi spôsobmi. Na hodnotenie konkrétnej oblasti podniku bolo vyvinutých mnoho metód a na poskytnutie čo najúplnejšieho obrazu o jej stave je žiaduce použiť niekoľko rôznych prístupov. Vďaka tomu je možné vyvinúť stratégiu, ktorá vám umožní s istotou dosahovať vaše ciele a zároveň flexibilne reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí.

V súčasnosti si mnohé organizácie začínajú uvedomovať dôležitosť strategického plánovania a snažia sa využívať jeho metódy vo svojej činnosti. V Rusku však strategické plánovanie ešte nenašlo dostatočné uplatnenie. Jedným z dôvodov je aj to, že metódy strategického plánovania používané v zahraničnej praxi nie sú prispôsobené domácej ekonomike a v dôsledku toho nie sú výsledky ich aplikácie vždy uspokojivé.

V tejto práci bola použitá najpopulárnejšia metóda analýzy externého a interného prostredia - SWOT analýza, ktorá pomohla identifikovať možné možnosti ďalšieho rozvoja spoločnosti Rosneft Oil Company. Portfóliová analýza bola vykonaná aj pomocou matice Boston Advisory Group, pomocou ktorej bol odhalený stav portfólia produktov Rosneft v oblasti rafinácie ropy.

Obe metódy majú svoje výhody a nevýhody a umožňujú pochopiť základné princípy praktickej aplikácie strategického plánovania.

Zoznamliteratúre

1. Ústava Ruskej federácie: prijatá 12. decembra 1993 - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 s.

2. O prioritných opatreniach na zlepšenie činnosti ropných spoločností [Elektronický zdroj]: Dekrét prezidenta Ruskej federácie z 1. apríla 1995 č. 327 – Režim prístupu: www.consultant.ru

3. O transformácii štátneho podniku "Rosnefť" na otvorenú akciovú spoločnosť "Ropná spoločnosť" Rosnefť "[Elektronický zdroj]: Nariadenie vlády Ruskej federácie z 29. septembra 1995 č. 97 - Režim prístupu: www .consultant.ru

4. O akciových spoločnostiach: federálny zákon z 26. decembra 1995 N 208-FZ [Elektronický zdroj] - Režim prístupu www.consultant.ru

5. Charta otvorenej akciovej spoločnosti "NK "Rosneft" (nové vydanie (s dodatkami č. 1)) [Elektronický zdroj] - Režim prístupu: www.rosneft.ru

6. Strategický manažment / vyd. Petrova A.N. - Petrohrad: Peter, 2005 - 496 s.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Strategický manažment: učebnica. - M.: Omega-L, 2004 - 472 s.

8. Vladimírová, L.P. Prognózovanie a plánovanie v podmienkach trhu: Učebnica. - 4. vydanie, prepracované. A navyše. - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2005. - 400 s.

9. Strategické plánovanie: Učebnica / Ed. A.N. Petrov. 2. vyd. - Petrohrad: Vedomosti, GUEF, 2004. - 200 s.

10. Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii / Golubkov E.P. // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2004. - č. 3. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Nová firemná stratégia. /A. Ansoff - Petrohrad: Peter, 1999. - 364 s.

12. Bowman, K. Základy strategického manažmentu. /TO. Bowman M.: Banky a burzy, UNITI, 1997.- 222 s.

13. Vikhansky, O.S. Strategický manažment. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 s.

14. Voronov, A.A. Modelovanie konkurencieschopnosti podniku. / A.A. Voronov. // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2003. - č. 3 - S. 44-52.

Stručný popis činnosti as "Rosnefť" a súčasný stav spoločnosti. Analýza atraktivity odvetvia a konkurenčných podmienok. Štúdium vnútorného prostredia organizácie: zostavenie stromu problémov, vyhodnotenie efektívnosti stratégie a rizík.

praktické práce, doplnené 26.02.2014

Proces strategického plánovania, jeho funkcie. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti OOO DPMK "Vilegodskaya". Problémy strategického plánovania v organizácii, charakteristika jej vnútorného a vonkajšieho prostredia. Vytváranie konkurenčných výhod.

semestrálna práca, pridaná 22.10.2014

Koncepcia a proces plánovania v organizácii. Koncept a typy plánu. Analýza plánovania v podniku na príklade CJSC "Pyramída", faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia. SWOT analýza ako základ strategického plánovania. Výber a vypracovanie stratégie.

ročníková práca, pridaná 11.08.2008

Podstata strategického plánovania. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania. Plán rozvoja ľudských zdrojov. Rozvoj poslania spoločnosti. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Zlepšenie súčasného plánovania.

semestrálna práca, pridaná 6.10.2013

Podstata strategického plánovania. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Metódy "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analýzy. Všeobecná charakteristika cestovnej kancelárie "City Travel". Formovanie poslania a cieľov spoločnosti. Vypracovanie stratégie jej rozvoja.

semestrálna práca, pridaná 3.5.2011

Popis druhu činnosti spoločnosti Arikon LLC, ktorá sa zaoberá predajom a dodávkami surovín pre pekársky priemysel. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. STEEP-analýza je technika na analýzu situácie v procesoch strategického a marketingového plánovania.

správa z praxe, pridaná dňa 14.12.2010

Koncepcia strategického plánovania, hlavná škola. Analýza finančnej stability, ziskovosti, podnikateľskej činnosti, likvidity a solventnosti organizácie. Posudzovanie vplyvu faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia na efektivitu jeho činnosti.

diplomová práca, pridané 8.12.2015

Podstata strategického plánovania. Analýza konkurencieschopnosti, vplyvu vonkajšieho a vnútorného prostredia na výsledky hospodárskej činnosti a prognóza čistého zisku podniku. Vývoj stromu cieľov pre televízny kanál a spôsoby, ako zlepšiť jeho stratégiu.

práca, pridané 16.08.2015

Charakteristika organizácie ako objektu riadenia na príklade LLC "Kuban". Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia: vzťahy so zákazníkmi, dodávateľmi, konkurenciou. Definícia poslania a kľúčových cieľov organizácie. Metódy vývoja matice SWOT.

ročníková práca, pridaná 12.08.2010

Charakteristika podstaty strategického plánovania, jeho organizácie v podniku. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku v strategickom plánovaní. Organizácia marketingu a strategického rozvoja na báze motorovej dopravy a mechanizácie.

Rastúca úspešnosť prieskumných a prieskumných vrtov na súši v Rusku

Čo najrýchlejšie zapojenie akcií do rozvoja s prihliadnutím na ziskovosť

Optimalizácia vývojového systému pobrežné polia v Rusku (nárast podielu nových horizontálnych vrtov)

Zadávanie veľkých projektov v rámci rozpočtu a termínov

Zníženie miery poklesu základná výroba

Zníženie neproduktívneho času

Zníženie termínov výstavba studne o 10%

Nárast času prospešné využitie vrtné súpravy (o 20 – 30 %)

Optimalizácia kapitálových nákladov(-10% náklady na porovnateľné studne, -10% náklady na lineárne zariadenia)

Optimalizácia prevádzkových nákladov(-2-3% ročne za porovnateľných podmienok)

Prilákanie technologických partnerov na kapitálovo náročné, rizikové projekty

"Digitálne pole", Vzdialené riadiace centrá pre vŕtanie a výrobu, priemyselný internet, Big Data

rozvoj podnikových technologických kompetencií, aplikácia bezkáblového seizmického, viacstupňového hydraulického štiepenia, vytvorenie technologického parku na testovanie technológií

Celková produkcia kvapalných uhľovodíkov, mil. t

+30 miliónov T rast produkcie do roku 2016
>2 % za rok rast produkcie
~20 % produkcia z nových projektov v Rusku z celkovej produkcie kvapalných uhľovodíkov Projekty spustené od roku 2016 (vrátane spustenia projektov Taas-Yuryakh, Trebs a Titov, Rospan) do roku 2022

Výroba z ťažko vyťažiteľných zásob, mmt

x2 Rast produkcie TRIZ

Úspešnosť prieskumných a prieskumných vrtov bola 86 %, nárast zásob v dôsledku geologického prieskumu bol 404 mmtoe. e.

Nárast metráže vo výrobnom vŕtaní – o 29,5 % v porovnaní s rokom 2016.

Podiel horizontálnych vrtov medzi uvedenými do prevádzky vzrástol na 36 %, počet nových horizontálnych vrtov s viacstupňovým hydraulickým štiepením o 67 %.

Podiel vlastnej vrtnej služby na celkovom objeme vrtov je cca 60 %.

Začatie komplexného technologického testovania zariadení na úpravu a prepravu ropy na poli Yurubcheno-Tokhomskoye.

Uvedenie štartovacieho komplexu Erginského klastra do prevádzky v 4. štvrťroku 2017 (vrátane poľa Kondinskoje).

Plyn

Produkcia nad 100 bcm m

Realizácia hlavných projektov na výrobu plynu, vrátane Rospan a Kharampur

vytvorenie priaznivého regulačného prostredia, vrátane rovnakých podmienok pre prístup k zariadeniam infraštruktúry a spotrebiteľom

Vývoj turónskych ložísk

zvýšenie úrovne užitočného využitia súvisiaceho ropného plynu (APG), vrátane rozvoja vlastnej výroby a petrochemického priemyslu

Rozvoj výroby skvapalnených uhľovodíkových plynov (LHG), široká frakcia ľahkých uhľovodíkov (NGL)

Speňaženie zásob plynu Východná Sibír a Ďaleký východ vrátane cez rozvoj chémie plynov

Produkcia plynu, miliardy kubických metrov m

>100 Bcm m
> x3 nárast EBITDA plynu

Rast produkcie plynu dosiahol v porovnaní s rokom 2016 2,0 % (prvé miesto z hľadiska dennej produkcie medzi nezávislými producentmi plynu v Rusku).

Obnoviteľné zásoby plynu v kategórii АВ1С1 + В2С2 sa medziročne zvýšili o 4 % a dosiahli 7,9 bilióna metrov kubických. m.

Ťažba plynu bola spustená v rámci medzinárodného konzorcia v rámci projektu rozvoja ložiska Zohr na egyptskom šelfe.

Rafinovanie ropy a petrochemický priemysel

Dokončenie prebiehajúcich projektov rozvoj rafinérií v Rusku – výrazné zlepšenie ziskovosti

Rozšírenie úzkych miest - odomykajúci potenciál

Zlepšenie účinnosti a optimalizácia prevádzkových nákladov

Výstavba v Rusku moderné komplexy na konverziu vykurovacieho oleja na ľahké ropné produkty

Posilnenie pozícií na rýchlo rastúcich trhoch Ázie(vrátane projektov výstavby nových ropných rafinérií a petrochemických komplexov)

Stavebníctvo veľké petrochemické projekty na zelenej lúke v Rusku v troch klastroch (ak je k dispozícii financovanie projektu)

"Digitálna továreň"

Automatizácia a robotizácia

Globálny systém riadenia spoľahlivosti - zvýšenie chodu generálnej opravy

Zlepšenie účtovných systémov - zníženie strát a spotreby paliva pre vlastnú potrebu

Výroba motorových palív v súlade s Technickými predpismi Motorové palivá spĺňajúce technické predpisy sú motorové benzíny a motorová nafta triedy Euro-5 a letecký benzín., mln t

+55 % rast výroby motorových palív
x 2-3 rast EBITDA

Nárast výroby automobilových benzínov a motorovej nafty triedy Euro-5 o 23 % na 38,3 mil. ton.

Investičné portfólio segmentu bolo hodnotené s cieľom identifikovať a urýchliť najefektívnejšie projekty.

Implementácia programu na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti.

Náhrada dovozu, vývoj a uvedenie nových produktov na trh.

Obchod, logistika a maloobchod

Zlepšenie účinnosti predaj produktov a prístup ku koncovým spotrebiteľom (domáci trh / export)

Rozšírenie a diverzifikácia predajných kanálov(letecké palivo, lodné palivá, mazivá)

Zmena produktového portfólia v súlade s trendmi na trhu - nové značky produktov(bitúmen, lodné palivá)

vyhliadkaProdukty

Kapacitatrh,tisícton

PredajNKRosnefť,tisícton

PredajNKRosnefť,%

Predajvedeniekonkurenttisícton

Výroba automobilového benzínu

Výroba motorovej nafty

Výroba skvapalnených uhľovodíkových plynov

Výroba vykurovacieho oleja

Silné značky a vysoké štandardy servis na čerpacích staniciach

Miesto: Ruská federácia, 115035, Moskva, nábrežie Sofiyskaya, 26.1.

V zmysle stanov je účelom činnosti Rosneftu dosahovanie zisku.

Celkový objem rafinácie ropy v rafinériách Spoločnosti dosiahol podľa výsledkov za rok 2008 pre ruský ropný sektor rekordných 49,3 mil. dodávok vyrobených ropných produktov. Rosnefť v súčasnosti realizuje projekty na rozšírenie a modernizáciu svojich rafinérií s cieľom ďalej zlepšiť rovnováhu medzi produkciou ropy a rafináciou, ako aj zvýšiť produkciu vysokokvalitných produktov s vysokou pridanou hodnotou, ktoré spĺňajú najnovšie environmentálne normy.

Rosnefť prísne dodržiava medzinárodné štandardy podnikového riadenia, zverejňovania informácií a finančného výkazníctva 1 .

Spoločnosť verí, že kľúčové podmienky na dosiahnutie týchto cieľov sú:

Neustále zlepšovanie efektívnosti vo všetkých oblastiach činnosti;

Inovatívny prístup k rozvoju;

Zvýšenie transparentnosti a otvorenosti informácií;

Dodržiavanie vysokých štandardov podnikového riadenia;

Vysoká spoločenská zodpovednosť;

Prísne dodržiavanie ruských a medzinárodných environmentálnych a priemyselných bezpečnostných noriem.

Hlavnými strategickými prioritami spoločnosti sú:

Stabilný rast produkcie ropy

Rozvoj nadväzujúceho sektora

Speňaženie zásob plynu

Je potrebné poznamenať, že Rosnefť sa snaží predať maximálny možný objem produktov priamo konečnému spotrebiteľovi.

Účtovná závierka Rosneftu sa pripravuje štvrťročne v súlade s ruskými účtovnými štandardmi a americkými GAAP. Ročné účtovné závierky US GAAP kontrolujú nezávislí audítori.

Na základe vyššie uvedených údajov môžeme vykonať SWOT analýzu spoločnosti Rosneft Oil Company (tabuľka 2).

Porovnajme charakteristiky spoločnosti Rosneft Oil Company s charakteristikami hlavných konkurentov, to znamená, že sme posúdili vnútorné prostredie spoločnosti a zvážili aj vonkajšie podmienky, ktoré poskytujú určité príležitosti, ale nesú aj negatívne faktory.

Tabuľka 2 - SWOT analýza Rosneftu

2. Závislosť na infraštruktúre plynovodov Gazpromu a Transneftu.

3. Slabá expanzia do hlavných aktív v zahraničí.

4. Nízky stupeň vertikálnej integrácie obchodu s plynom a predajom.

5. Štátna kontrola obmedzuje flexibilitu pri prijímaní investičných rozhodnutí.

6. Vystavenie sa politickému riziku.

Silné stránky	Slabé stránky
1. Líder z hľadiska ťažby ropy v Rusku a z hľadiska zásob medzi verejnými spoločnosťami vo svete. 2. Vysoký stupeň vertikálnej integrácie ropného biznisu. 3. Relatívne nízky stupeň vyčerpania ložísk. 4. Priorita pri prideľovaní strategických ropných polí štátom. 5. Nízke náklady na dlh.
Príležitosti
1. Rozvoj veľkých ložísk vo východnej Sibíri podliehajúcich daňovým stimulom. 2. Pôžička z Číny za 15 miliárd dolárov s nízkou úrokovou sadzbou by mala pomôcť prežiť krízu bezbolestne. 3. Rozvoj ložísk v Alžírsku, ako prvý krok vo veľkých zahraničných projektoch. 4. Rekonštrukcia rafinérie Tuapse a zdvojnásobenie jej kapacity. 5. Zvýšenie podielu vo veľkom poli Verkhnechonskoye. 6. Zvyšovanie produkcie vo východnej Sibíri. 7. Finančná pomoc od štátu, ak je to potrebné. 8. V dôsledku zavedenia banky kvality ropy v Rusku bude spoločnosť Rosnefť kompenzovaná za stratu kvality ropy v ropovode Transnefť.	1. Obmedzenie prístupu k plynárenskej prepravnej sústave Gazpromu v budúcnosti. 2. Zvyšovanie vplyvu štátu v budúcnosti. 3. Výmena súčasného prezidenta spoločnosti za osobu viac závislú od štátu. 4. Uzavretie prístupu k ropovodu Odessa v dôsledku politického tlaku Ukrajiny. 5. Boj s Gazpromom o projekty šelfu Sachalin na ťažbu uhľovodíkov. 6. Rozriedenie základného imania pri predaji alebo použití pri transakciách 9,44 % vlastných akcií

Tabuľka 3 – Údaje charakterizujúce trhovú kapacitu hlavných ropných produktov, predaj spoločnosti Rosnefť a jej hlavných konkurentov

Typ produktu	Kapacita trhu, tisíc ton	Predaj NK Rosneft, tisíc ton	Predaj NK Rosneft, %	Predaj popredného konkurenta, tisíc ton
Výroba automobilového benzínu
Výroba motorovej nafty
Výroba skvapalnených uhľovodíkových plynov
Výroba vykurovacieho oleja

Zo SWOT analýzy môžete vidieť silné a slabé stránky podniku, jeho príležitosti a hrozby. Na základe týchto údajov je možné zostaviť rozšírenú maticu SWOT, ktorá zahŕňa rôzne strategické alternatívy. Takáto matica pozostáva zo 4 polí, ktoré sú kombináciou vonkajších a vnútorných podmienok podniku. Stratégie, ktoré využívajú sily podniku na realizáciu možností vonkajšieho prostredia, sa nazývajú stratégie SO alebo kombinácia sila-príležitosť. Weakness-opportunities (WO-stratégie) využívajú schopnosti prostredia prekonávaním vnútorných slabostí. Stratégie ST alebo sily hrozieb využívajú sily spoločnosti, aby sa vyhli hrozbám v prostredí. Stratégie WT minimalizujú slabé stránky a pomáhajú predchádzať hrozbám. Takéto stratégie sa nazývajú aj defenzívne stratégie.

Nižšie je uvedená matica vytvorená na základe SWOT analýzy spoločnosti Rosneft.

Tabuľka 4 – Strategické alternatívy Rosneftu

	Príležitosti - Slabé stránky	Príležitosti – silné stránky	Príležitosti - Slabé stránky
		Zvýšenie produkcie ropy a plynu a produkcie ropných produktov napriek zložitému ekonomickému prostrediu; rozšírenie aktivít na medzinárodnom trhu	Rozvoj vertikálnej integrácie obchodu s plynom a predajom; zníženie dlhovej záťaže; kapitálovej štruktúry v prospech súkromných investícií
Hrozby sú silné stránky	Hrozby sú slabosti	Hrozby sú silné stránky	Hrozby sú slabosti
		Rozvoj vlastného systému prepravy plynu a ropy; zlepšenie riadiaceho aparátu	vyhýbanie sa kontroverzným otázkam v riadení so štátom; hľadanie nových systémov prepravy plynu a ropy; vyhnúť sa zvýšeniu dlhového zaťaženia

Celkovo možno povedať, že stratégia udržateľného rastu a rozvoja vertikálnej integrácie bude pre Rosnefť najoptimálnejšia.

Predstavenstvo Rosneft Oil Company PJSC schválilo stratégiu Rosneft-2022, zameranú na kvalitatívnu zmenu v podnikaní Spoločnosti prostredníctvom zavedenia pokročilých manažérskych prístupov, nových technológií a zvýšenia návratnosti existujúcich aktív Spoločnosti.

Stratégia Rosneft-2022 plne zodpovedá súčasným výzvam energetického priemyslu. Stratégia zabezpečuje zvýšenie ziskovosti podnikania a návratnosti fixných aktív zintenzívnením ich rozvoja, zameraním sa na realizáciu kľúčových projektov a zmenou modelu riadenia, čo nám umožní rýchlo replikovať nové technológie a posunúť spoločnosť na kvalitatívne novú úroveň. berúc do úvahy výzvy digitálneho veku.

Základom novej Stratégie bude vybudovanie podnikania, ktoré zohľadňuje najvyššie požiadavky v oblasti ekológie, priemyselnej bezpečnosti a ochrany životného prostredia. Prijatím Stratégie Rosnefť-2022 v roku 2017, ktorú prezident Ruskej federácie Vladimir Putin vyhlásil za Rok životného prostredia, sa Rosnefť zaväzuje vstúpiť do prvej štvrtiny zoznamu svetových ropných a plynárenských spoločností do roku 2022 z hľadiska hlavné ukazovatele v tejto oblasti.

Spoločnosť si stanovuje ciele, ktorých dosiahnutie závisí od implementácie viacerých strategických iniciatív, medzi ktoré patria:

1. Udržanie si vedúcej pozície z hľadiska jednotkových nákladov vo výrobe s poklesom jednotkových prevádzkových nákladov o 2-3 % ročne v porovnateľných podmienkach.

2. Vytvorenie udržateľnej technologickej výhody a intenzifikácia výroby. Zámerom spoločnosti je nahradiť aspoň 100 % vyrobených kvapalných uhľovodíkov. Zároveň bude cieľom urýchliť zapájanie zásob do rozvoja so skrátením času prípravy projektov, premenu zdrojov na zásoby s prihliadnutím na ich rentabilitu a zvýšenie úspešnosti prieskumných a prieskumných vrtov na súši. v Ruskej federácii. V najbližších rokoch sa plánuje aktívne rozvíjať množstvo nových perspektívnych projektov (vrátane klastra Vankor, klastra Erginsky, polí Russkoye a Severo-Komsomolskoye) s objemom produkcie vďaka organickému rastu (intenzifikácia výroby) až 250 miliónov ton do roku 2022. Optimalizáciou kapitálových výdavkov a procesu rozvoja pobrežných polí v Ruskej federácii sa v nasledujúcich piatich rokoch plánuje dosiahnuť 5% zvýšenie priemernej ťažobnej rýchlosti nových vrtov, zníženie nákladov na ich výstavbu o 10%, výrazne zvýšiť podiel horizontálnych studní.

3. Rozvoj plynárenstva. Realizácia kľúčových projektov výroby plynu včas a v rámci rozpočtu zvýši kladný voľný peňažný tok v rokoch 2018-2022. a umožní spoločnosti Rosnefť získať 20 % podiel na trhu s plynom v Ruskej federácii so zvýšením produkcie na viac ako 100 miliárd metrov kubických. Počas tohto obdobia sa plánuje uviesť do prevádzky množstvo nových sľubných projektov, ako sú Rospan, Kharampur, skupina polí Kynsko-Chaselskaya. Dôležitou podmienkou rozvoja plynárenského biznisu je zlepšenie vyrobiteľnosti produkcie a vytvorenie priaznivého regulačného prostredia, najmä získanie prístupu k exportu plynu. To umožní efektívne speňažiť zdroje plynu Spoločnosti vývozom plynovodného plynu novým európskym spotrebiteľom.

4. Posilnenie technologickej efektívnosti podnikania v oblasti služieb. Spoločnosť bude pokračovať v zlepšovaní výkonnosti svojich služieb, vrátane zníženia neproduktívneho času, skrátenia času vŕtania studní o 5 % a zlepšenia efektivity pracovných tímov o 20 %, čím sa zvýši účinnosť vrtných súprav o 20 – 30 %.

5. Rozvoj petrochemického podnikania vyčlenením existujúceho portfólia majetku na základe samostatného podnikania s vlastnou účtovnou závierkou. Medzi strategické ciele patrí zmena produktového mixu, implementácia dlhodobých kontraktov, optimalizácia využitia kapacít a zvýšenie úrovne integrácie s rafinériami spoločnosti. Prítomnosť dostupných surovín v tesnej blízkosti existujúcich a perspektívnych aktív prispeje k rastu ziskovosti tohto podnikania na úroveň popredných konkurenčných spoločností. Nové projekty sa budú realizovať so zapojením partnerov a financovaním projektu.

6. Posilnenie kvality investičného a projektového manažmentu. Prioritou v oblasti projektového manažmentu je dokončenie rozvojových projektov pre ruské rafinérie spoločnosti, čo prispeje k zvýšeniu ich ziskovosti. Rosnefť tiež plánuje implementovať vysokovýkonné projekty na „debottleneck“ (prekonanie výrobných a technických obmedzení). Medzi ďalšie ciele patrí implementácia programu na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti na základe Solomonovho benchmarkingu (index výkonnosti rafinérie), zníženie prevádzkových nákladov, spotreby paliva a strát, ako aj zvýšenie doby obratu v rafinériách, a to aj prostredníctvom masívneho zavádzania digitálnych riešení.

Naďalej sa bude pracovať na zlepšovaní investičnej disciplíny a optimalizácii portfólia investičných projektov vo všetkých hodnotových reťazcoch.

7. Technologický rozvoj a digitalizácia. Dôležitým prvkom Stratégie je digitalizácia a zrýchlený technologický rozvoj vo všetkých oblastiach činnosti spoločnosti, predovšetkým prostredníctvom zrýchlenej replikácie osvedčených digitálnych riešení. Zavedené programy „digitálne pole“, „digitálny závod“, „digitálny dodávateľský reťazec“, „digitálna čerpacia stanica“ umožnia prechod na kvalitatívne novú úroveň moderného informačného biznisu, zvýšenie spoľahlivosti a efektívnosti výroby a zníženie strát. Zameranie na zavádzanie digitálnych technológií zvýši transparentnosť, ovládateľnosť a rýchlosť rozhodovania v celom výrobnom reťazci spoločnosti, ako aj posilní základy vznikajúcej digitálnej ekonomiky v Rusku.

8. Prechod na štruktúru riadenia holdingu, realizácia pilotného projektu v maloobchode. Pre zvýšenie efektívnosti maloobchodu a zvýšenie návratnosti kapitálu sa plánuje zvýšenie podielu nepalivového predaja rozšírením sortimentu poskytovaných tovarov a služieb, rozvojom siete v regiónoch, skvalitnením zákazníckej ponuky pri čerpaní staníc, rozvoj malého veľkoobchodu, optimalizácia nákladov a znižovanie strát. Maloobchodné podnikanie sa stane pilotným projektom v rámci iniciatívy prechodu Rosneftu na systém riadenia holdingu. Očakáva sa, že vyčlenenie retailového biznisu do samostatného subholdingu so zapojením strategického investora výrazne zlepší jeho finančné výsledky.

V rámci formovania Stratégie Rosneft-2022 bola vykonaná podrobná analýza stavu externého prostredia a výziev pre každý z obchodných segmentov spoločnosti. Strategické iniciatívy boli podrobne vypracované pre každú z obchodných oblastí, čo umožňuje rozvíjať a implementovať priority, ktoré predtým sformuloval generálny riaditeľ Rosneftu Igor Sechin ako súčasť výročného valného zhromaždenia akcionárov.

Sekcie