Bevezetés

Eredmények

Eredmények

Stratégiai célok és prioritások

Eredmények

Stratégiai célok és prioritások

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Hasonló dokumentumok

A folyékony szénhidrogéntermelés 100%-os pótlása a készletek növekedésével és a szerves növekedéssel

Hatékony szolgáltatás kialakítása

Hatékonyság javítása

technológia és a digitalizáció

Hosszú távú célok

Projektek megvalósítása a költségvetésben és határidőn belül

A gázértékesítés gazdasági hatékonyságának növelése

A termelés gyárthatóságának növelése

Perspektívában

Hosszú távú célok

Jelentős nyereségességnövekedés

Fejlesztési lehetőségek

Digitális megoldások és menedzsment

Hosszú távú célok

A kereskedelemben és a logisztikában

a kiskereskedelmi üzletágban

itthon

Vízkezelés

Az ojsc nc rosneft szociális programja. A Rosneft belső és külső környezetének elemzése

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http:// www. minden a legjobb. hu/

Bevezetés

1. A stratégiai tervezés elméleti vonatkozásai

1.1 A stratégiai tervezés lényege

1.2 Az olajtermelő és -finomító ipar sajátosságai

2. Az OAO NK Rosneft szervezeti és gazdasági jellemzői

3. A Rosneft belső és külső környezetének elemzése

3.1 A belső és külső környezet elemzése. SWOT analízis

3.2 Portfólióelemzés. BCG mátrix

A stratégia kiválasztása

Következtetés

Bibliográfia

Függelék

A piaci viszonyok fejlődésével a vállalkozásoknak összetettebb politikát kellett folytatniuk, ennek megvalósítására különféle módszereket kellett keresniük, folyamatosan alkalmazkodniuk kellett a változó piaci viszonyokhoz, új fejlesztési ötleteket kellett keresniük. Ennek biztosítására a termelési politikát hosszú távú, a vállalkozás minden területét érintő programra kellett alapozni.

Egy instabil, folyamatosan változó piacgazdaságban azonban a szervezetnek gyorsan alkalmazkodnia kell a változó külső környezethez. Ez a stratégiai tervezés, amely lehetővé teszi, hogy rugalmasan reagáljon a környezet jelenlegi és előre jelzett változásaira a felmerült negatív tényezők kiküszöbölése, csökkentése, illetve a jelenlegi helyzetből származó előnyök kihasználása érdekében.

Világválság 2008-2009 megerősítette, hogy minden szervezetnek rendelkeznie kell olyan cselekvési tervvel, alternatívákkal, amelyek az ország, a világ vagy az adott iparág gazdasági helyzetének különböző fejlesztéseit biztosítják, hogy mindig a legelőnyösebb pozíciót tudja elfoglalni.

Mindez meghatározza a téma relevanciáját.

Jelen munka célja a stratégiai tervezés elméleti szempontjainak átgondolása, a vállalkozás stratégiai alternatíváinak kidolgozása.

Ez a cél az alábbi feladatok megfogalmazásához és megoldásához vezetett:

a stratégiai tervezés elméleti alapjainak tanulmányozása,

a külső és belső környezet olyan tényezőinek elemzése, amelyek befolyásolják a vállalkozás tevékenységét,

a cég portfóliójának elemzése,

A vállalkozás versenypiaci stratégiai pozíciójának meghatározása,

A tanulmány tárgya a stratégiai tervezés. A kutatás tárgya a stratégiai tervezés a Rosneft Oil Company gazdasági tevékenységében.

NÁL NÉL mostanában A stratégiai tervezéssel és menedzsmenttel kapcsolatos kutatások egyre nagyobb léptékűek. Számos megközelítés létezik a tervezés gyakorlati alkalmazására, azonban a rendelkezésre álló szakirodalom még nem ad teljes rendszerszintű megértést e problémakörről, valamint az orosz vállalkozások szakembereinek gyakorlati munkájához szükséges módszertani eszközökről.

A megfogalmazott téma elméleti alapjainak és módszertanának tanulmányozásához a következő szerzők stratégiai tervezéssel és menedzsmenttel kapcsolatos irodalmát tanulmányozták: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. magazinok, mint például: "Cégvezetés", "MINTOP" .

Az első fejezet a stratégiai tervezés elméleti szempontjait tárgyalja, amelyek a tanulmány gyakorlati részének megértéséhez szükségesek, valamint az olajtermelési és -finomítói piac főbb jellemzőit, amelyek kétségtelenül befolyásolják a tervezési folyamatot. A második fejezet a Rosneft rövid leírását tartalmazza, amely lehetővé teszi, hogy megismerkedjen a vállalat tevékenységével, céljaival és célkitűzéseivel. A harmadik fejezet feltárja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalkozást, belső és külső egyaránt. Ezenkívül ez a fejezet portfólióelemzést ad a Rosneft főbb finomítási termékeiről. A fejezetben szereplő adatok alapján lehetőség nyílt stratégiai alternatívák kiválasztására a vállalat jövőbeni tevékenységéhez.

stratégiai tervezési portfóliómátrix

1. A stratégiai tervezés elméleti vonatkozásai

1.1 A stratégiai tervezés lényege

A vállalatvezetés, mint a közgazdaságtan tudományos iránya a 20. század elején alakult ki. A tudományos menedzsment iskola, majd a klasszikus (adminisztratív) menedzsment iskola a tervezést emelte ki a vállalatirányítás egyik fő funkciójaként. Kezdetben a tervezés rövid távú volt, és a költségvetés és az ellenőrzés formáját öltötte. A gazdaság további fejlődésével azonban jelentős változásokon ment keresztül. A „stratégiai tervezés” megjelenése a XX. század 60-as éveinek elejére tehető, amikor a tervezés célirányossá vált, az erőforrásokat a célok elérésének eszközének tekintették, a terv pedig a lehetséges alternatívák összessége volt, összhangban az üzleti élet előrejelzett változásaival. . környezet.

Ebből a szempontból a stratégiai tervezést ma már a szervezet céljai és képességei közötti stratégiai egyensúly kialakításának és fenntartásának folyamataként értelmezik a változó piaci feltételek mellett. A stratégiai tervezés célja, hogy meghatározza a szervezet tevékenységének legígéretesebb területeit, biztosítva ezzel növekedését és virágzását.

A stratégiai terv kidolgozása egy szervezet fejlődési kilátásainak elemzésén alapul, bizonyos feltételezések szerint a külső környezet változásaira vonatkozóan, amelyben működik. A stratégiai tervezés célja, hogy a szervezet tevékenységét a külső környezet folyamatosan változó feltételeihez igazítsa, és az új lehetőségekből hasznot húzzon ki.

A stratégiai tervezés azonban nem adhat teljes, kimerítő képet a jövőről, sokkal inkább egy valószínűségi jellegű forgatókönyv-leírást.

A világgyakorlatban a tervezés egyfajta mentális tevékenység, amelynek a következő jellemzői vannak:

1. A tervezés mindig előzetes döntéshozatal, vagyis bizonyos eredmények elérésére irányul a jövőben.

2. A tervezett eredmény elérését az egymással összefüggő feltételek és tényezők nagy halmazának hatása határozza meg, ami állandó változásokhoz vezet magában a tervezési objektumban és a rajta kívül álló környezetben is. Emiatt nem szabad megfeledkezni arról, hogy a tervezési objektum jövőbeli állapota mindig bizonytalan, egyes problémák megoldása nem garantál védelmet mások, még bonyolultabbak felmerülése ellen. Ebből kifolyólag a tervezési rendszernek rugalmasnak kell lennie, képesnek kell lennie alkalmazkodni mind az objektum, mind a külső környezet állandó változásaihoz. Más szóval, a tervet folyamatosan módosítani kell.

3. A tervezési folyamat mindig összefügg a hibás cselekvések megelőzésével és a kihasználatlan lehetőségek számának csökkentésével.

A tervezés szerepe nem az objektum jövőbeli állapotának előrejelzése, és nem a folyamatban lévő változásokhoz való passzív alkalmazkodás, hanem a tervezés tárgyának és külső környezetének aktív átalakítása. [cm. 6. o. 5-6]

A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy a részvényesek és a társaságok vezetése meghatározzák az üzletfejlesztés irányát és ütemét, felvázolják a globális piaci trendeket, megértsék, milyen szervezeti és strukturális változásoknak kell végbemennie egy vállalatnál ahhoz, hogy versenyképessé váljon, mik az előnyei, milyen eszközökkel. a sikeres fejlődéshez szükségesek.

A stratégiai tervezés egészen a közelmúltig a nagy nemzetközi konszernek kiváltsága volt. A helyzet azonban változni kezdett, és a felmérések szerint egyre több középvállalkozást képviselő cég kezd stratégiai tervezésbe. A stratégiai tervezés folyamata egy vállalatnál több szakaszból áll:

A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.

· Környezetelemzés, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciáljának elemzését a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.

· Stratégia megválasztása.

· A stratégia végrehajtása.

· A végrehajtás értékelése és nyomon követése.

A stratégiai tervezést alkotó műveletek sorrendje a 2. ábrán látható. 1.1. Minden a küldetés és a célok kialakításával kezdődik. A megfogalmazott küldetés lehetővé teszi mérhető célok meghatározását, a megfelelő mutatókban kifejezve.

Rizs. 1.1 Stratégiai tervezési ciklus

A célfunkció a vállalkozás küldetésének megállapításával kezdődik, kifejezve létének filozófiáját és értelmét. A küldetés egy koncepcionális szándék egy bizonyos irányba való elmozdulásra. Általában részletezi a vállalkozás helyzetét, ismerteti működésének alapelveit, a vezetés tényleges szándékait, és meghatározza a vállalkozás legfontosabb gazdasági jellemzőit is. A küldetés kifejezi a jövőre való törekvést, megmutatja, mire irányul a szervezet erőfeszítései, milyen értékek lesznek ebben az esetben prioritások. Ezért a küldetés nem függhet a vállalkozás aktuális állapotától, nem tükrözhet pénzügyi problémákat stb. A misszióban nem szokás a profitszerzést a szervezet létrehozásának fő céljaként feltüntetni, pedig a profitszerzés a legfontosabb tényező a vállalkozás működésében. A cél a küldetés meghatározása a szervezetben olyan formában, amely lehetővé teszi azok megvalósításának folyamatát. A cél főbb jellemzői a következők:

világos összpontosítás egy meghatározott időintervallumra;

konkrétság és mérhetőség;

· Összhang és összhang más küldetésekkel és erőforrásokkal;

célzottság és irányíthatóság.

A szervezet létének küldetése és céljai alapján fejlesztési stratégiákat építenek fel, és meghatározzák a szervezet politikáját.

A stratégiai tervezés következő lépése a külső környezet azon paramétereinek meghatározása, amelyek befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Ez a munka feltáró jellegű, és gyakran harmadik felek végzik. A külső környezet vizsgálatának eredményei sokszor a küldetés és a célok ismételt tisztázására kényszerítik, így a tervezési eljárás visszatér a kezdeti szakaszba.

A stratégiai tervezés következő szakaszában SWOT elemzésre kerül sor, amely feltárja a szervezet tevékenységének pozitív és negatív külső és belső tényezőit. A stratégiai elemzés nemcsak a jelenlegi helyzet előnyeit és hátrányait tartalmazza, hanem a külső trendeket is. A SWOT elemzés eredményei gyakran arra kényszerítenek bennünket, hogy visszatérjünk a küldetés és a célok megfogalmazásához, és kiegészítsük a külső környezet vizsgálatát. Ezt a lépést pontozott vonalak jelölik.

A környezetelemzés elengedhetetlen a stratégiai elemzés megvalósításában, mert. ennek eredménye olyan információ beérkezése, amely alapján becslések készülnek a vállalkozás jelenlegi piaci helyzetére vonatkozóan. A környezetelemzés három összetevőjének tanulmányozását foglalja magában:

a külső környezet;

A közvetlen környezet

a szervezet belső környezete.

A külső környezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és irányítás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának hatásának vizsgálatát, stb. A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljainak elérése során. A belső környezet elemzése a következő területeken történik: a vállalat személyzete, potenciálja, képzettsége, érdeklődési köre stb.; menedzsment szervezet; termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket, valamint a kutatást és fejlesztést; vállalati pénzügyek; marketing; szervezeti kultúra.

A stratégiai elemzés bármely társadalmi-gazdasági rendszer fejlesztésére vonatkozó stratégiai terv elkészítésének eljárásának egyik alapvető eleme. Tartalmát tekintve egy előre megtervezett kutatás, amely szisztematikusan elemzi a külső környezet tényezőit és a vállalkozás erőforrás-potenciálját (belső képességeit) a „jelenlegi (kezdeti) állapot” vagy „jelenlegi helyzet” meghatározása és azonosítása céljából. további sikeres működésének és fejlődésének feltételeit.

A stratégiai elemzések lefolytatásának legkövetkezetesebb és legátfogóbb eljárása, amely külföldi és hazai kutatók részéről is elismerésben részesült, a SWOT elemzés. A SWOT rövidítés az angol erősségek - erősségek, gyengeségek - gyengeségek, lehetőségek - lehetőségek, veszélyek - veszélyek, első betűiből áll. Az ilyen elemzést egy bizonyos séma szerint hajtják végre, bár a végrehajtási eljárás nem teljesen formalizált.

A SWOT elemzés első szakaszában a vállalaton kívüli környezetből származó lehetőségek és veszélyek elemzése és értékelése történik. A következő szakaszban felmérik az erősségeket és gyengeségeket, amelyek a vállalkozás erőforrás-potenciáljából fakadnak. [cm. 10. o. 111-113]

A portfólióelemzés a stratégiai tervezés fő eleme. A szakirodalom megjegyzi, hogy a portfólióelemzés stratégiai menedzsment eszközként működik, melynek segítségével a vállalat vezetése azonosítja és értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessen be.

A portfólióelemzés olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessenek be, és csökkentsék vagy leállítsák a nem hatékony projektekbe történő befektetéseket.

A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése. Az ilyen mátrixok segítségével a gyártásokat, részlegeket, folyamatokat, termékeket a vonatkozó kritériumok szerint hasonlítják össze.

Az egyik ilyen mátrix a Boston Advisory Group (BCG) mátrixa. A BCG mátrix a mutatók használatán alapul: összehasonlító piaci részesedés és piaci növekedési ráták. A mátrix a következő hipotéziseken alapul:

1. A jelentős piaci részesedés a vállalkozások termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőnyeinek meglétét jelenti.

2. A gazdálkodó egységek jelenléte a növekvő piacokon fokozott pénzügyi forrásigényt jelent a termelés megújításához és bővítéséhez.

Ha ezek a hipotézisek teljesülnek, négyféle piacot különböztetünk meg, amelyeknek különböző stratégiai céljai és igényei vannak. Ebben az esetben a következő lehetséges árutípusokat határozzák meg: „Probléma”, „Csillag”, „Cash Cow”, „Kutya”. [cm. 26. o. 341]

Asztal. BCG mátrix

A BCG mátrix használatakor a hatékony stratégiák kiválasztása attól függ, hogy a fenti hipotézisek hogyan valósulnak meg.

Készpénzes tehenek (lassú növekedés/magas részesedés): olyan termékek, amelyek több pénzt tudnak keresni, mint amennyi piaci részesedésük megtartásához szükséges. A „tehenek” fő szerepe: forrást jelentenek a diverzifikáció fejlesztéséhez vagy a kutatáshoz, más árukategóriák támogatásához. A kiemelt stratégiai cél a „betakarítás”.

Kutyák (lassú növekedés/alacsony részesedés): A legbosszantóbb pozíció a piacon. Általában költséghátrányba kerülnek, ezért kevés reményük van a piaci részesedés megszerzésére, különösen, mivel a piaci küzdelem már nagyjából véget ért. Az ilyen javakat néha szánalomból és makacsságból mentik meg, a csodálatos "vesévé" való átalakulás eredménytelen reményében, néha azért, hogy betöltsenek egy rést. A kiemelt stratégia a befektetések kivonása és mindenképpen a szerény egzisztencia.

„Problémák” (gyors növekedés/alacsony részesedés): az ebbe a csoportba tartozó termékek jelentős forrásokat igényelnek a növekedés fenntartásához. Ez a nómenklatúra „legzavaróbb” része, amelybe azok az áruk tartoznak, amelyek aránya viszonylag alacsony, de növekedési üteme magas. Bár kevésbé előnyös helyzetben vannak, mint a vezető, de még mindig esélyesek a sikerre, mivel a piac folyamatosan bővül. A „problémák” nem maradhatnak sokáig önmagukban. Ha ezek az áruk nem kapnak anyagi támogatást ahhoz, hogy a „sztárokba” kerüljenek, „kutyává” válnak. Ezért van itt egy alternatíva: a piaci részesedés növelése vagy a befektetések visszavonása.

Csillagok (gyors növekedés/magas részesedés): Vezető termékek a gyorsan növekvő piacon. A növekedés fenntartásához is jelentős forrásokra van szükségük. Versenyképességüknek köszönhetően azonban jelentős profitot adnak; a piac növekedésével leváltják a korábbi készpénzes teheneket. Ha nem fektet be elég pénzt ezeknek a pozícióknak a megerősítésébe és védelmébe, a "sztár" "kutyává" válhat. [cm. 7. o. 137-138]

1.2 Az olajtermelő és -finomító ipar sajátosságai

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában, amikor a természeti és ipari erőforrások ésszerű felhasználásának, az előállított termékek minőségének javításának és a társadalmi termelés hatékonyságának növelésének problémái különösen kiélezettek, a kőolajtermékek szerepe különösen nagy. A technológia, a technológia és a termelés modern fejlődési feltételei között még nem lehet elhagyni az olyan stratégiailag fontos olajtermékeket, mint a benzin, a gázolaj, az olajok stb.

A lezajlott átalakítások eredményeként az olajkomplexum ágazati felépítésében jelentős változások történtek. Az olaj- és gázkomplexum gazdálkodásának átalakításának szükségessége, az ipar reformfolyamatát szabályozó megfelelő szabályozások megjelenése szerkezeti átalakuláshoz vezetett, melynek során horizontálisan, vertikálisan pedig integráció volt tapasztalható, miközben számos társasági formáció alakult ki. beszerezték, beleértve a teljes technológiai láncot a feltárástól és a termeléstől az értékesítésig. Így a nyersanyagok kitermelését, feldolgozását és marketingjét ötvöző vertikálisan integrált vállalatok létrejötte tovább távolít bennünket a klasszikus „ipar” fogalmától. Ezért ebben az esetben egy adott iparághoz kapcsolódó iparágakról beszélhetünk. A piacgazdaságban előnyben részesítik a vállalati típusú iparágakat. A résztvevők száma (összetétele) szerint az ipar vállalkozásai nagy, közepes és kis csoportokra oszlanak, azonban néhány vezető cég adja az iparág teljes forgalmának túlnyomó részét, és ezek tevékenysége határozza meg az ágazat fejlődését. események az olajtermékek piacán ma. A termelés koncentrációja 8-10 vezető cég kezében 51 és 62% között mozog. Napjainkban mintegy húsz vállalat foglalkozik olaj és olajtermékek termelésével, feldolgozásával és értékesítésével Oroszországban, amelyek közül a legnagyobbak a LUKOIL, a Gazprom Neft, a Surgutneftegaz és a Rosznyefty.

1.1. táblázat - Az Orosz Föderáció legnagyobb olajtermelő vállalatainak olaj- és gáztermelési volumene 2008-ban

Napjainkban az olajipari vállalkozások sokféle terméket állítanak elő, amelyek egy része ipari célokra vonatkozik (az ipari kőolajtermékek felhasználásának volumene több mint 60%), másik része fogyasztási cikkekre vonatkozik (az egyéni fogyasztás mennyisége kb. körülbelül 40%). Az olajfinomító ipar műszaki-gazdasági adottságai alapot adnak arra, hogy az olajtermékek piacát az ipari termékek piacaként (WBC) minősítsük.

Nézzünk meg néhány jellemzőt a TPN piacról:

* az iparcikkek eladója jóval kisebb számú fogyasztóval áll kapcsolatban, amelyek többsége vállalkozások;

* ez a néhány vásárló nagyobb, mint a fogyasztási cikkeket vásárló;

* a vásárlók térbeli szétszóródása annak köszönhető, hogy a fő ipari vállalkozások nagy földrajzi régiókban koncentrálódnak;

* a WBC iránti keresletet a fogyasztási cikkek iránti kereslet határozza meg, pl. származéka;

* a WBC iránti kereslet kevésbé rugalmas, mint a fogyasztási cikkek iránt;

* A TVD piacán a szakemberek a vásárlók.

A globális piac egyik trendje a növekedés újraindulása. A 2008 második felében tapasztalt gyors és mély esést, majd 2009 első negyedévében némi stabilizációt követően az olajárak gyorsan emelkedtek a második negyedévben. [cm. 27. o. 127]

Az olajtermékek világpiaca a 2008 végi némi egyensúlyhiány után 2009 közepére összhangba került az olaj világpiacának dinamikájával. A kőolaj és a kőolajtermékek árának aránya ugyanakkor történelmi méreteket öltött. Ami a kőolajtermékek külföldi kiskereskedelmi piacait illeti, a Rosneft egyik piacán sem képviselteti magát, mivel a vállalat teljes kiskereskedelmi hálózata teljesen Oroszországon belül koncentrálódik.

2009 eleje óta erős volatilitás tapasztalható az orosz hazai olajpiacon. 2009 első felében a hazai olajár több mint 3,5-szeresére, hordónként 40 dollárra emelkedett.

Jelenleg a kőolajtermékek értékesítési piaca egyre differenciáltabb és bonyolultabb. Az új, jobb és hatékonyabb kőolajtermékek bevezetése új fogyasztók megjelenésével jár együtt, és általában a korábban kialakult fogyasztási területeken. [cm. 29. o. 3]

Az orosz vertikálisan integrált vállalatok marketingpolitikájának részeként a jövőben az exporttermékek körének bővítését, minőségének és feldolgozási mélységének javítását tervezik; a termékek exportszállítási volumenének fokozatos növelése, figyelembe véve az olajipar összetételének fokozatos változásait; értékesítési földrajz bővítése.

Az olajtermékek piaca szerkezetét tekintve oligopólium, ami azt jelenti, hogy magában hordozza minden fő jellemzőjét: a termékek homogenitását vagy heterogenitását; nagy akadályok (cégméret); a cégek kis száma és nagy mérete; tökéletlen információ (szubjektív tényező).

Így az orosz kőolajtermékek piaca egy sajátos oligopolisztikus kapcsolatrendszer, amely a kőolajtermékek szállításának folyamatát végzi, és amely a termelők, az eladók és a fogyasztók között jön létre a kőolajtermékek kereslet alapján történő vásárlása és értékesítése, valamint a nagykereskedelmi piacokon történő árukínálat alapján. valamint a regionális kőolajtermék-piac szereplői közötti, időben elnyújtott és elvárásokon alapuló interakciók alapján.

2. Az OAO NK Rosneft szervezeti és gazdasági jellemzői

A Rosznyefty Olajtársaság Nyílt Részvénytársaságot az Orosz Föderáció elnökének 1995. április 1-jei 327. számú, „Az olajtársaságok tevékenységének javítását célzó kiemelt intézkedésekről” szóló rendelete és az Orosz Föderáció Kormányának rendelete alapján hozták létre. az Orosz Föderáció 1995. szeptember 29-i 971. sz. „A „Rosneft” állami vállalat nyílt részvénytársasággá történő átalakításáról” „Rosneft” olajtársaság.

Helyszín: Orosz Föderáció, 115035, Moszkva, Sofiyskaya rakpart, 26/1.

Az alapszabály szerint a Rosznyefty tevékenységének célja a haszonszerzés. [cm. 5, s 3, 4]

Az NK Rosneft tevékenységi körébe tartozik az olaj, gáz, gázkondenzátum felkutatása, feltárása, előállítása, feldolgozása, valamint olaj, gáz, gázkondenzátum és ezek feldolgozási termékeinek értékesítése az Orosz Föderációban és a fogyasztók számára. külföldön, bármilyen kapcsolódó tevékenység, valamint a nemesfémekkel és drágakövekkel való kereskedés típusai.

A főbb működési adatok a függelék 1. táblázatában találhatók.

A Rosznyefty az orosz olajipar vezetője és a világ egyik legnagyobb állami olaj- és gázipari vállalata. A Rosneft Oil Company fő tevékenységi köre az olaj és gáz feltárása és kitermelése, kőolajtermékek és petrolkémiai termékek gyártása, valamint ezen termékek marketingje. A cég szerepel az oroszországi stratégiai vállalkozások és szervezetek listáján.

Az NK Rosneft jegyzett tőkéje 105 981 778,17 rubel. Az alaptőke a részvényesek által megszerzett és befizetett részvények névértékéből tevődik össze. A Társaság fő részvényese az állam, amely részvényeinek 75,16%-át birtokolja. A Társaság részvényeinek mintegy 15%-a közkézhányad.

A Rosznyefty kutatási és termelési ágazatban folytatott tevékenységeinek földrajzi területe lefedi Oroszország összes fő olaj- és gáztartományát: Nyugat-Szibéria, Dél- és Közép-Oroszország, Timan-Pechora, Kelet-Szibéria és a Távol-Kelet. A cég Kazahsztánban és Algériában is végrehajt projekteket. A Rosznyefty hét nagy olajfinomítója Oroszországban található, a Fekete-tenger partjától a Távol-Keletig, és a Társaság értékesítési hálózata Oroszország 38 régióját fedi le.

A Rosneft fő versenyelőnye az erőforrásbázis mérete és minősége. A cég 22,3 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. bizonyított készleteket, ami az egyik legjobb mutató a világ állami olaj- és gázvállalatai között. Ugyanakkor a Rosneft vitathatatlanul vezető szerepet tölt be a folyékony szénhidrogén készletek tekintetében. A Társaság bizonyított szénhidrogén készletei 26 évesek, a készletek nagy része hagyományos besorolású, ami lehetővé teszi a termelés hatékony növelését. A cég emellett 26,6 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. valószínű és lehetséges készletek, amelyek a bizonyított készletek jövőbeni pótlásának forrásai.

A Rosznyefty kutatások és új felvásárlások révén aktívan bővíti erőforrásbázisát, hogy hosszú távon fenntartható termelésnövekedést biztosítson. A Társaság a bizonyított szénhidrogénkészletek pótlásának egyik legmagasabb szintjét mutatja be, amely 2008-ban 172%-ot tett ki. A kutatási munkák nagy részét a Rosznyefty Olajtársaság végzi Oroszország legígéretesebb olaj- és gázhordozó régióiban, így Kelet-Szibériában és a Távol-Keleten, valamint Oroszország déli tengereinek talapzatán. Ez körülbelül 53 milliárd hordó olajhoz biztosít hozzáférést a Társaság számára. n. e. ígéretes források.

A Rosneft sikeresen valósítja meg a felgyorsított termelésnövekedés stratégiáját, többek között a legmodernebb technológiák bevezetésével. 2008-ban a Társaság több mint 106 millió tonna olajat termelt (2,12 millió hordó naponta). Így az elmúlt 5 évben a Társaság olajtermelése ötszörösére nőtt. Az ilyen lenyűgöző dinamika hátterében a Rosneft tevékenységének magas hatékonyságát mutatja, és nemcsak az orosz, hanem a fő nemzetközi versenytársak között is a legalacsonyabb az olajtermelés fajlagos működési költsége.

A Rosznyefty az Orosz Föderáció egyik legnagyobb független gáztermelője is. A cég több mint 12 milliárd köbmétert állít elő. m földgáz és kapcsolódó gáz évente, és az egyedülálló készletportfóliónak köszönhetően jelentős potenciállal rendelkezik a termelés további növekedésére. A Rosneft jelenleg egy programot hajt végre a kapcsolódó kőolajgáz felhasználásának 95%-ra történő növelésére.

A 2008. évi eredmények szerint a Társaság finomítóiban a teljes olajfinomítási volumen elérte az orosz olajfinomító szektor rekordját, a 49,3 millió tonnát A Rosznyefty finomítóit kedvező földrajzi helyzet jellemzi, amely lehetővé teszi az olajfinomítók hatékonyságának jelentős növelését. előállított kőolajtermékek ellátása. A Rosznyeft jelenleg finomítói bővítésére és korszerűsítésére irányuló projekteket hajt végre az olajtermelés és -finomítás közötti egyensúly további javítása, valamint a kiváló minőségű, magas hozzáadott értékű, a legújabb környezetvédelmi előírásoknak megfelelő termékek kibocsátásának növelése érdekében.

A Rosneft Oil Company fontos megkülönböztető jellemzője a Tuapse, De-Kastri, Nakhodka és Arkhangelsk területén lévő saját exportterminálok jelenléte, amely jelentősen növelheti a vállalat termékeinek exportálásának hatékonyságát. A Rosneft jelenleg átfogó programokat hajt végre termináljainak bővítésére és korszerűsítésére, hogy kapacitásukat a tervezett exportvolumenekhez igazítsák.

A Rosneft Oil Company egyik célja, hogy növelje saját termékeinek értékesítését közvetlenül a végfelhasználók felé. Ennek érdekében a társaság kiskereskedelmi értékesítési hálózatot fejleszt, amely ma mintegy 1700 töltőállomással rendelkezik. A töltőállomások számát tekintve a Rosneft a második helyen áll az orosz vállalatok között.

A Rosneft szigorúan betartja a vállalatirányításra, az információközlésre és a pénzügyi beszámolásra vonatkozó nemzetközi szabványokat.

A Rosznyefty igyekszik megerősíteni pozícióját a világ vezető energiavállalatai között, és vezető pozíciót foglal el a működési és pénzügyi teljesítmény, valamint a részvényesi érték tekintetében.

A vállalat úgy véli, hogy e célok eléréséhez a legfontosabb feltételek a következők:

A hatékonyság folyamatos javítása minden tevékenységi területen;

· innovatív fejlesztési megközelítés;

· Az információk átláthatóságának és nyitottságának növelése;

Magas szintű vállalatirányítási normáknak való megfelelés;

magas társadalmi felelősségvállalás;

· Az orosz és nemzetközi környezetvédelmi és ipari biztonsági szabványok szigorú betartása.

A Rosneft elmúlt évek dinamikus fejlődése hatalmas potenciált teremtett a fenntartható növekedéshez és a stratégiai célok szisztematikus megvalósításához. Ennek a potenciálnak a kulcselemei az egyedi erőforrásbázis, a magasan képzett személyzet, valamint az innovatív fejlesztés hatékony rendszere. A 2008 végi kedvezőtlen makrogazdasági helyzet a társaság terveit módosította, de stratégiáját nem befolyásolta.

A cég fő stratégiai prioritásai a következők:

· Az olajtermelés folyamatos növekedése

A feldolgozó és marketing szektor fejlesztése

· A gáztartalékok monetizálása

A Rosneft arra törekszik, hogy a lehető legnagyobb mennyiségű terméket közvetlenül a végfelhasználónak értékesítse.

Ez a dokumentum az ábrán látható stratégiai tervezési folyamatot feltételezi:

Rizs. 2.1 A stratégiai tervezési folyamat vázlata

3. A Rosneft belső és külső környezetének elemzése

3.1 A belső és külső környezet elemzése. SWOT analízis

Az Oroszországban összpontosuló cég üzleti tevékenységének egyedülálló felépítése lehetővé tette számára, hogy ne csak biztonságosan túlélje a válság kezdeti szakaszát, hanem azt is, hogy a működési nyereségesség tekintetében iparágvezetővé váljon. A válság gyakorlati tesztje azt mutatta, hogy a Rosznyefty a meglévő hiányosságok és növekedést korlátozó tényezők ellenére versenytársaihoz képest sokkal felkészültebbnek bizonyult az események kedvezőtlen alakulására.

A Rosznyeft legnagyobb leányvállalata, a Juganszknyeftyegaz, amely az olajtermelés 60%-át adja, jelentős potenciált tart fenn a kitermelés további növekedésére, legalább évi 2%-os szinten. Összességében a Rosznyefty erőforrásbázisa sokkal kevésbé kimerült, mint az orosz átlag. Ez pedig a versenytársaknál alacsonyabb termelési költségekben mutatkozik meg, amelyek hordónként körülbelül 2,2 dollárt tesznek ki a Rosznyeftynél.

Vannak ígéretes bányászati projektek. A Rosznyefty legígéretesebb eszköze a kelet-szibériai Vankor-mező. 2015-re az ebből a mezőből származó olajtermelés arányának el kell érnie a 17%-ot. Ezen a területen is jelentős adókedvezményeket kell alkalmazni.

A Rosneft rendkívül konzervatív politikát folytat az új akvizíciókkal kapcsolatban. Ennek oka elsősorban a magas adósságteher. Mindazonáltal éppen ez a politika tette lehetővé a Rosznyefty számára, hogy olyan üzleti struktúrát építsen fel, amely válsághelyzetben nagyon stabilnak bizonyult. A Rosneft termelési költségeinek csaknem 90%-a rubelben van denominált, ami lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jelentősen profitáljon a rubel válság alatti leértékelődéséből.

A cég a jövőben vizsgálja annak lehetőségét, hogy Oroszországban és Kínában olyan nagy finomítók építésébe fektessen be, amelyek közel másfélszeresére képesek növelni a társaság finomítói kapacitását. Ennek hosszú távon biztosítania kell a vállalat növekedési potenciálját.

A Rosznyefty adósságteher az egyik legmagasabb az iparágban. Ennek ellenére a Rosznyefty átgondolt politikát folytat adóssága visszafizetésére. A vállalat elegendő szabad pénzáramlást termel ahhoz, hogy azonnali szolgáltatást és adósságkötelezettségeit visszafizesse. Az adósság/EBITDA mutató még a 2009-es válságévben sem haladta meg a hármat. A kellő pénzügyi stabilitást pedig a Kínától felvett 15 milliárd dolláros hosszú lejáratú hitel biztosítja.

A Rosznyefty a világ vezető olajtartaléka a tőzsdén forgalmazott vállalatok között. Emellett Oroszország legnagyobb olajtermelője is. A cég bizonyított olajtartalékai a PRMS szabványok szerint több mint 2,4 milliárd tonna, a bizonyított szénhidrogénkészletek pedig meghaladják a 22,3 milliárd hordó olajegyenértéket. Emellett a Rosznyefty Oroszország egyik legnagyobb független földgáztermelője.

2007-ben a Rosznyefty lett az első olyan orosz vállalat, amelynek olajtermelése meghaladta az évi 100 millió tonnát, és ezt a határt még egyetlen másik vállalat sem lépte át. 2008-ban a cég folytatta a termelés intenzív növelését, elérve a 110 millió tonnás szintet. A Rosznyefty azon kevés olajtársaságok egyike, amelyek az idei év elején a válság ellenére bejelentették, hogy 2009-ben is tovább növelik a kitermelést. A Rosneft hét olajfinomítóval (finomítóval) rendelkezik Oroszországban, amelyek Tuapse, Samara, Komszomolsk, Angarsk és Achinsk városokban találhatók, valamint három mini finomítót. Szamarában három olajfinomító működik: Syzransky, Kuybyshevsky és Novokuybyshevsky. A társaság nem rendelkezik külföldi olajfinomító létesítményekkel.

Az összes Rosznyefty finomító teljes elsődleges finomítói kapacitása, beleértve a minifinomítókat is, évi 54,5 millió tonna olaj, a kapacitáskihasználás 2008-ban 87% volt. Vagyis a cég a 2008-as termelési adatok alapján a teljes megtermelt olaj közel felét tudja feldolgozni. E mutató szerint a Rosneft a negyedik helyen áll Oroszországban a Gazprom Neft, a Slavneft és a LUKOIL után, ami a vállalat olajüzletágának magas fokú vertikális integrációját jellemzi.

Az olajkitermelés és -finomítás mellett a Rosneft nagy töltőállomás-hálózattal (benzinkutak) rendelkezik Oroszországban, petrolkémiai létesítményekkel, valamint bankokkal és más pénzügyi társaságokkal. Érdemes megemlíteni az olajtermelés területén a cég által felhalmozott, számos kutató- és tervezőintézet alapján felhalmozott magas tudományos potenciált is. A kereskedelmi felhasználás szempontjából a felhalmozott tudományos bázis lehetővé teszi a Rosneft számára, hogy önállóan, külföldi partnerek bevonása nélkül dolgozzon ki nagy gyártási projekteket, ahogyan azt sok orosz vállalat teszi.

A Lukoillal és a Gazprommal ellentétben a Rosznyeftynek nincs nagy áramtermelő vállalata. A saját erőműveket pedig főleg termelési célokra használják, nem pedig kereskedelmi célokra. Ezenkívül az ilyen erőművek főként kapcsolódó kőolajgázt használnak, nem földgázt. Így a Rosneft jelenleg nem tud hozzáadott értéket szerezni saját erőművei földgázellátásából. Ez jelentősen korlátozza a vállalat vertikális integrációjának szintjét a gázszegmensben. A cég a jövőben azt tervezi, hogy földgázát közvetlenül a végfelhasználókhoz szállítja, amivel mérsékelheti a negatív hatást.

A vállalatirányítás tekintetében a Rosznyefty az orosz olaj- és gázipar vezetői közé tartozik. Az információk átláthatósága a befektetők számára magas szintű, összhangban a nemzetközi normákkal. A Rosneft hivatalos weboldala részletes információkat tartalmaz mind a termelési tevékenységről, mind a vállalat pénzügyi helyzetéről.

A Rosznyefty pénzügyi kimutatásai negyedévente készülnek, mind az orosz számviteli standardok, mind a US GAAP szerint. A US GAAP szerinti éves beszámolót független könyvvizsgálók auditálják.

A Rosneft alaptevékenysége mellett különféle szociális programokat folytat, jótékonykodik, és szigorúan ellenőrzi a szénhidrogén-termelés környezetbiztonságát is. A Finam befektetési társaság szakértői szerint a cég vezetése és igazgatósága által hozott döntések hatékonysága valamivel magasabb, mint a többi állami irányítású társaságé. Félő azonban, hogy az orosz kormány megkérdőjelezi a cég vezetésének az állam iránti lojalitását. Így azok az új jogosítványok, amelyeket a társaság igazgatósága a legutóbbi éves ülésen kapott, közvetve amellett szól, hogy az állam fokozatosan előkészíti a terepet a Rosznyefty menedzsmentjének megváltoztatásához, ami a Finam szakértői szerint. , negatívan befolyásolná kezelésének minőségét.

A Rosneft vezető szerepet tölt be a jövedelmezőség tekintetében. Az első negyedéves eredmények a Rosznyeftynél lényegesen jobbnak bizonyultak, mint a többi olajtársaságnál. Ezt elsősorban a cég hazai piacra koncentráló termelési struktúrájának kell köszönnünk. A negyedév eredményei szerint a Rosznyeftynek sikerült az élre kerülnie az EBITDA ráta tekintetében, ahol a Gazprom Neft az elmúlt években történelmileg dominált. Ami az EBITDA-vonal alatti költségeket illeti, a Rosznyefty volt az egyetlen, amely a nagy olajtársaságok közül a rubel leértékelődése miatti árfolyamnyereséget könyvelhette el. [cm. 29., 5-7.

A fenti adatok alapján összeállíthatjuk a Rosneft SWOT elemzését (2.1. ábra).

Összehasonlítottuk a Rosneft Oil Company jellemzőit a fő versenytársak jellemzőivel, azaz felmértük a vállalat belső környezetét, és figyelembe vettük a bizonyos lehetőségeket biztosító, de negatív tényezőket is hordozó külső feltételeket.

Asztal. SWOT analízis.

2. Függőség a Gazprom és a Transneft vezetékes infrastruktúrájától.

3. Gyenge terjeszkedés a külföldi alapeszközök felé.

4. A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának alacsony foka.

5. Az állami ellenőrzés korlátozza a befektetési döntések meghozatalának rugalmasságát.

6. Politikai kockázatnak való kitettség.

Erősségek	Gyenge oldalak
1. Vezető az oroszországi olajtermelés és a készletek tekintetében az állami vállalatok között a világon. 2. Az olajüzletág magas fokú vertikális integrációja. 3. A lerakódások kimerülése viszonylag alacsony. 4. Prioritás a stratégiai olajmezők állam általi kiosztásában. 5. Alacsony adósságköltség.
Lehetőségek
1. Nagy kelet-szibériai betétek fejlesztése adókedvezményekkel. 2. A Kínától 15 milliárd dolláros, alacsony kamattal felvett hitelnek segítenie kell a válság fájdalommentes túlélését. 3. Algériai lelőhelyek fejlesztése, a nagy külföldi projektek első lépéseként. 4. A Tuapse finomító rekonstrukciója és kapacitásának megkétszerezése. 5. A tét növelése a nagy Verkhnechonskoye mezőben. 6. Kelet-Szibéria termelésének növelése. 7. Szükség esetén az állam anyagi támogatása. 8. Az olajminőségi bank oroszországi bevezetése eredményeként a Rosznyefty kompenzációt kap a Transznyefty-vezeték olajminőség-veszteségéért.	1. A Gazprom gázszállító rendszeréhez való hozzáférés korlátozása a jövőben. 2. Az állam befolyásának növelése a jövőben. 3. A cég jelenlegi elnökének leváltása egy államtól jobban eltartott személyre. 4. Az odesszai olajvezetékhez való hozzáférés lezárása, ennek eredményeként gázlók Ukrajna politikai nyomása miatt. 5. Küzdelem a Gazprommal a szahalini polcprojektekért a szénhidrogének kitermelésére. 6. Alaptőke felhígítása eladáskor vagy ügyletekben történő felhasználáskor a saját részvények 9,44%-a

3.2 Portfólióelemzés. BCG mátrix

A portfólióelemzés azon az előfeltevésen alapul, hogy az erőforrások elosztását a tevékenységek optimális szerkezetének megfelelően (a vállalkozás egészének maximális potenciális bevétele szempontjából) kell végrehajtani. A portfólióelemzés előnyei közé tartozik a láthatóság, a minőségi előnyök hangsúlyozása, az információfeldolgozás egyszerűsége. Ebben a fejezetben megvizsgáljuk a főbb olajtermékek NK Rosneft általi előállítását. Az összes adatot a táblázat tartalmazza:

3.1. táblázat - A főbb olajtermékek piaci kapacitását, a Rosneft és fő versenytársai értékesítését jellemző adatok

A megadott adatok alapján összeállítottuk a BCG mátrixot, amelyet az alábbiakban adunk meg. A termékkörök mérete a piaci részesedéstől függ.

A mátrixból látható, hogy a cseppfolyósított szénhidrogén gázok a legkevésbé jövedelmező termékek, mivel a mátrix jobb alsó negyedét foglalják el. Ebben a kvadránsban vannak az úgynevezett "kutyák". Gyenge növekedési kilátásaik vannak, alulteljesítő piaci pozícióik vannak, és a tapasztalati görbén a vezetők mögött lemaradva korlátozzák haszonkulcsukat. Speciális esetek kivételével, a gyengített kutyák esetében a BCG betakarítási, csökkentési vagy megszüntetési stratégiát javasol, attól függően, hogy melyik lehetőség hozhatja a legnagyobb előnyt.

Rizs. 3.2 - BCG mátrix a Rosneft termékekhez: 1 - fűtőolaj, 2 - dízel üzemanyag, 3 - motorbenzin, 4 - cseppfolyósított szénhidrogén gázok

A dízel üzemanyag és a motorbenzin az egyik legjobb helyet foglalja el a mátrixban. A Cash Cows kvadránsban vannak. Bár a növekedési kilátások szempontjából kevésbé vonzóak, a készpénzes tehenek nagyon értékes üzleti egységek. A belőlük származó többlet cash flow osztalék kifizetésére, akvizíciók finanszírozására, valamint feltörekvő sztárokba és problémás gyerekekbe való befektetések biztosítására használható fel, akikből jövő sztárokká nőhetnek ki. A társaság minden erőfeszítésének arra kell irányulnia, hogy a tejelő teheneket virágzó állapotban tartsa, hogy lehetőségeiket a lehető leghosszabb ideig felhasználhassák a pénzügyi források beáramlására. A cél a tejelő tehenek piaci pozíciójának erősítése és megóvása legyen mindaddig, amíg olyan forrásokat tudnak szerezni, amelyeket más egységek fejlesztésére fordítanak.

A fűtőolaj, amely nagyobb keresletnövekedési rátával rendelkezik, mint az autóbenzinek és a dízel üzemanyagok esetében, magasabbra nőtt, és a Cash Cows és a Stars kvadránsban is szerepel. Az ilyen típusú termékekre nagyobb figyelmet kell fordítani, mivel a megfelelő kvadránsok bármelyikébe áthelyezhető. Ha a fűtőolaj átkerül a Stars kategóriába, az nagy haszonnal és növekedési kilátásokkal kecsegtethet. Az ilyen termékektől függ a társaság gazdasági portfóliójának általános állapota. Miután egy gyorsan növekvő piacon domináns pozícióba került, a Zvezdának általában jelentős beruházásokra van szüksége a termelési kapacitások bővítéséhez és a működő tőke növeléséhez. De maguk is jelentős pénzbeáramlást generálnak a méretgazdaságosság és a felhalmozott termelési tapasztalatok miatti alacsony költségszint miatt.

Választásstratégiákat

A belső és külső környezet elemzése, a SWOT elemzés, a Boston Consulting Group portfóliómátrixa alapján stratégiát készíthetünk a Rosneft magatartására és fejlődésére.

A SWOT elemzésből ismerjük a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezen adatok alapján összeállíthatunk egy kiterjesztett SWOT mátrixot, amely különféle stratégiai alternatívákat tartalmaz. Egy ilyen mátrix 4 mezőből áll, amelyek a vállalat külső és belső feltételeinek kombinációi. Azokat a stratégiákat, amelyek a vállalat erőit használják fel a külső környezet lehetőségeinek megvalósítására, SO stratégiáknak vagy az erő-lehetőség kombinációjának nevezzük. A gyengeség-lehetőségek (WO-stratégiák) a belső gyengeségek leküzdésével használják ki a környezet adottságait. Az ST-stratégiák vagy fenyegetési erők a vállalat erőit használják fel a környezet fenyegetésének elkerülésére. A WT stratégiák minimalizálják a gyengeségeket és segítenek elkerülni a fenyegetéseket. Az ilyen stratégiákat védekező stratégiáknak is nevezik.

Az alábbiakban a Rosneft SWOT elemzése alapján felépített mátrix látható.

Asztal. Stratégiai alternatívák

Lehetőségek – erősségek	Lehetőségek – Gyengeségek
Az olaj- és gáztermelés, valamint a kőolajtermék-termelés növelése a nehéz gazdasági környezet ellenére; tevékenységének bővítése a nemzetközi piacon	A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának fejlesztése; az adósságteher csökkentése; a tőkeszerkezet változása a magánbefektetések javára
A fenyegetések erősségek	A fenyegetések gyengeségek
Saját gáz- és olajszállítási rendszer fejlesztése; az irányítási apparátus fejlesztése	A vitás kérdések elkerülése az állammal való gazdálkodásban; új gáz- és olajszállítási rendszerek keresése; az adósságteher növekedésének elkerülése

A BCG Mátrixból az következik, hogy egy vállalat számára a megfelelő hosszú távú stratégia az, hogy a készpénzes tehenekből származó plusz készpénzt az erőforrás-megragadók, a fiatal sztárok piaci részesedésének növelésére fordítja. Így a dízel üzemanyag és motorbenzin értékesítéséből származó forrásoknak köszönhetően a fűtőolaj átkerülhet a "Csillagok" kategóriába, amelyből jelentős nyereség érhető el. Ebben az esetben azonban nagyobb figyelmet kell fordítani erre a termékre, mivel könnyen „Problémává” válhat.

A BCG szerint a "Problémák" lehet az első felszámolási jelölt, ha: 1) nem tudják fenntartani jövedelmezőségi szintjét és saját költségükön létezni; 2) az anyavállalattól megkövetelt tőkeinjekció meglehetősen mérsékelt.

A Rosneft portfóliójában is megtalálhatók a "Kutyák" kategória termékei. Úgy gondolják, hogy a "kutyák" csak addig maradhatnak a portfólióban, amíg megfelelően hozzájárulnak a cég egészének tevékenységéhez. Az erős "kutyák" még elegendő készpénzáramlást és elfogadható átlagos jövedelmezőségi szintet is tudnak biztosítani. De minél lejjebb és jobbra van a „Kutya” a BCG mátrixban, annál nyilvánvalóbb, hogy összekapcsolja a vállalat azon eszközeit, amelyeket jövedelmezőbben lehetne elhelyezni. A BCG betakarítási stratégia alkalmazását javasolja ezekre a "kutyákra". Ha egy ilyen stratégia alkalmazása már nem indokolt, akkor a gyenge "Kutyát" ki kell venni a portfólióból.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a fenntartható növekedés és a vertikális integráció fejlesztésének stratégiája lesz a legoptimálisabb a Rosneft számára.

Következtetés

A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő munkája szerzője szerint a stratégia „a vállalkozás főbb hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, valamint a cselekvési irány jóváhagyása, a stratégiai tervezés e célok eléréséhez szükséges erőforrásokat.” Ez a meghatározás tartalmazza a tervezés és irányítás stratégiai folyamatának lényegét.

A modern világban stratégiára, stratégiai tervre van szükség a vállalat fejlődési irányának meghatározásához, a megalapozott döntések meghozatalához. Stratégia nélkül a vállalkozásnak nincs jól átgondolt cselekvési terve, amely lehetővé teszi számára, hogy gyorsan és könnyen alkalmazkodjon a változó külső feltételekhez, e nélkül pedig nehéz elérni a kívánt célokat és célkitűzéseket.

Ismeretes, hogy a stratégiai magatartás tervezése többféleképpen történhet. Számos módszert fejlesztettek ki a vállalkozás egy adott területének felmérésére, és annak érdekében, hogy a lehető legteljesebb képet adják annak állapotáról, több különböző megközelítés alkalmazása kívánatos. Ennek köszönhető, hogy olyan stratégia alakítható ki, amely lehetővé teszi céljainak magabiztos elérését, ugyanakkor rugalmasan reagálni a külső környezet változásaira.

Jelenleg sok szervezet kezdi felismerni a stratégiai tervezés fontosságát, és ennek módszereit próbálja alkalmazni tevékenységében. Oroszországban azonban a stratégiai tervezés még nem talált megfelelő alkalmazást. Ennek egyik oka, hogy a külföldi gyakorlatban alkalmazott stratégiai tervezési módszerek nem alkalmazkodnak a hazai gazdasághoz, és ebből adódóan alkalmazásuk eredménye sem mindig kielégítő.

Ebben a munkában a külsõ és belsõ környezet elemzésének legelterjedtebb módszerét, a SWOT elemzést használták, amely segített azonosítani a Rosneft Oil Company további fejlesztésének lehetséges opcióit. Portfólióelemzést is végeztek a Boston Advisory Group mátrixának felhasználásával, melynek segítségével feltárták a Rosneft olajfinomítási termékportfóliójának állapotát.

Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai, és lehetővé teszik a stratégiai tervezés gyakorlati alkalmazásának alapelvei megértését.

Listairodalom

1. Az Orosz Föderáció alkotmánya: elfogadva 1993. december 12-én - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 p.

2. Az olajtársaságok tevékenységének javítását célzó kiemelt intézkedésekről [Elektronikus forrás]: Az Orosz Föderáció elnökének 1995. április 1-jei 327. sz. rendelete - Hozzáférési mód: www.consultant.ru

3. A „Rosneft” állami vállalat „Olajtársaság” Rosneft „Olajtársaság” nyílt részvénytársasággá alakításáról „[Elektronikus forrás]: Az Orosz Föderáció kormányának 1995. szeptember 29-i 97. sz. rendelete – Hozzáférési mód: www. .consultant.ru

4. Részvénytársaságokról: 1995. december 26-i szövetségi törvény N 208-FZ [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód www.consultant.ru

5. Az "NK "Rosneft" nyílt részvénytársaság alapszabálya (új kiadás (1. számú módosítással)) [Elektronikus forrás] - Elérési mód: www.rosneft.ru

6. Stratégiai menedzsment / szerk. Petrova A.N. - Szentpétervár: Péter, 2005 - 496 p.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M.: Omega-L, 2004 - 472 p.

8. Vladimirova, L.P. Előrejelzés és tervezés piaci viszonyok között: Tankönyv. - 4. kiadás, átdolgozva. És extra. - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2005. - 400 p.

9. Stratégiai tervezés: Tankönyv / Szerk. A.N. Petrov. 2. kiadás - Szentpétervár: Tudás, GUEF, 2004. - 200 p.

10. Stratégiai tervezés és a marketing szerepe a szervezetben / Golubkov E.P. // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2004. - 3. sz. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Új vállalati stratégia. /ÉS. Ansoff - Szentpétervár: Péter, 1999. - 364 p.

12. Bowman, K. A stratégiai menedzsment alapjai. /NAK NEK. Bowman M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1997.- 222 p.

13. Vikhansky, O.S. Stratégiai menedzsment. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 p.

14. Voronov, A.A. Vállalkozás versenyképességének modellezése. / A.A. Voronov. // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2003. - 3. szám - P. 44-52.

Rövid leírás a JSC "Rosneft" tevékenységéről és a vállalat jelenlegi állapotáról. Az iparág vonzerejének és versenyfeltételeinek elemzése. A szervezet belső környezetének tanulmányozása: problémafa felépítése, a stratégia és a kockázatok eredményességének felmérése.

gyakorlati munka, hozzáadva 2014.02.26

A stratégiai tervezés folyamata, funkciói. Az OOO DPMK "Vilegodskaya" pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése. A stratégiai tervezés problémái a szervezetben, belső és külső környezetének jellemzői. Versenyelőnyök megteremtése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.22

A tervezés fogalma és folyamata a szervezetben. A terv fogalma és típusai. A tervezés elemzése a vállalatnál a CJSC "Pyramid" példáján, a belső és külső környezet tényezői. SWOT-analízis, mint a stratégiai tervezés alapja. Stratégia kiválasztása és kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.11.08

A stratégiai tervezés lényege. A stratégiai tervezési folyamat fogalma, célja, jellemzői. Humánerőforrás-fejlesztési terv. A cég küldetésének fejlesztése. A belső és külső környezet elemzése. A jelenlegi tervezés javítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.06

A stratégiai tervezés lényege. A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése. A "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analízis módszerei. A "City Travel" utazási társaság általános jellemzői. A cég küldetésének, céljainak kialakítása. Kidolgozására vonatkozó stratégia kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.05

A sütőipari alapanyagok értékesítésével és szállításával foglalkozó Arikon LLC tevékenységi körének ismertetése. A külső és belső környezet elemzése. A STEEP-analízis a stratégiai és marketingtervezési folyamatok helyzetelemzésére szolgáló technika.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2010.12.14

A stratégiai tervezés fogalma, a főiskola. A szervezet pénzügyi stabilitásának, jövedelmezőségének, üzleti tevékenységének, likviditásának és fizetőképességének elemzése. A belső és külső környezet tényezőinek a tevékenysége hatékonyságára gyakorolt hatásának felmérése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.08.12

A stratégiai tervezés lényege. A versenyképesség elemzése, a külső és belső környezet hatása a gazdasági tevékenység eredményére és a vállalat nettó profitjának előrejelzése. A TV-csatorna céljainak fájának kidolgozása és stratégiája javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.08.16

A szervezet, mint menedzsment objektum jellemzői a Kuban LLC példáján. A belső és külső környezet elemzése: kapcsolatok vevőkkel, beszállítókkal, versenytársakkal. A szervezet küldetésének és legfontosabb céljainak meghatározása. SWOT-mátrix kialakításának módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.08

A stratégiai tervezés lényegének jellemzői, szervezete a vállalkozásban. A vállalkozás belső és külső környezetének elemzése a stratégiai tervezésben. Gépjárműszállításra és gépesítésre épülő marketing és stratégiai fejlesztés szervezése.

Az oroszországi szárazföldi kutatások és kutatófúrások növekvő sikere

A részvények lehető leggyorsabb bevonása a jövedelmezőséget figyelembe vevő fejlesztésbe

Fejlesztési rendszer optimalizálása szárazföldi mezők Oroszországban (az új vízszintes kutak arányának növekedése)

Belépés a nagy projektekbe a költségvetésen és a határidőn belül

A csökkenés mértékének csökkentése alapgyártás

A nem produktív idő csökkentése

A feltételek csökkentése kútépítés 10%-kal

Időnövekedés jótékony felhasználása fúrótornyok (20-30%-kal)

Tőkeköltség optimalizálás(-10% hasonló kutak költsége, -10% lineáris létesítmények költsége)

Az üzemeltetési költségek optimalizálása(évente -2-3% összehasonlítható feltételek mellett)

Technológiai partnerek vonzása tőkeigényes, kockázatos projektekhez

"Digitális mező", Távirányító központok fúráshoz és termeléshez, ipari internet, Big Data

Vállalati technológiai kompetenciák fejlesztése, kábel nélküli szeizmikus, többlépcsős hidraulikus rétegrepesztés alkalmazása, technológiai tesztelési technológiai park kialakítása

Összes folyékony szénhidrogén termelés, millió t

+30 M T a termelés növekedése 2016-ra
>2 % évi termelésnövekedés
~20 % új oroszországi projektekből származó termelés a folyékony szénhidrogének teljes termeléséből 2016 óta elindított projektek (beleértve a Taas-Yuryakh, Trebs és Titov, Rospán elindítását is) 2022-ig

Termelés nehezen megtermelhető készletekből, mmt

x2 A TRIZ termelés növekedése

A kutatási és kutatófúrások sikeressége 86%, a geológiai feltárás miatti készletnövekedés 404 mmtoe volt. e.

A filmfelvételek növekedése a termelési fúrásban – 29,5%-kal 2016-hoz képest.

A vízszintes kutak aránya az üzembe helyezett kutak között 36%-ra, az új, többlépcsős hidraulikus rétegrepesztéses vízszintes kutak száma 67%-ra nőtt.

Saját fúrási szolgáltatásunk részesedése a teljes fúrási mennyiségben mintegy 60%.

A Yurubcheno-Tokhomskoye mező olajkezelő és szállító létesítményeinek átfogó technológiai tesztelésének megkezdése.

Az Erginszkij klaszter start-up komplexumának üzembe helyezése 2017 IV. negyedévében (beleértve a Kondinszkoje mezőt is).

Gáz

Termelés több mint 100 milliárd köbméter m

A fő projektek megvalósítása gáztermelésre, ideértve Rospant és Kharampurt is

Kedvező szabályozási környezet kialakítása, beleértve az infrastrukturális létesítményekhez és a fogyasztókhoz való hozzáférés egyenlő feltételeit

Turóni lelőhelyek alakulása

A kapcsolódó kőolajgáz (APG) hasznos felhasználási szintjének növelése, többek között saját generációjának és petrolkémiai iparának fejlesztése révén

A cseppfolyósított szénhidrogén gázok (LHG), a könnyű szénhidrogének széles frakciója (NGL) termelésének fejlesztése

A gáztartalékok monetizálása Kelet-Szibéria és a Távol-Kelet, ezen keresztül is a gázkémia fejlesztése

Gáztermelés, milliárd köbméter m

>100 Bcm m
> a gáz EBITDA háromszoros növekedése

A gáztermelés növekedése 2,0%-ot tett ki 2016-hoz képest (első hely a napi termelést tekintve a független oroszországi gáztermelők között).

Az АВ1С1 + В2С2 kategóriába tartozó kitermelhető gázkészletek 4%-kal nőttek az év során, elérve a 7,9 billió köbmétert. m.

Az egyiptomi polcon lévő Zohr mező fejlesztésére irányuló projekt keretében nemzetközi konzorcium részeként indult a gáztermelés.

Olajfinomító és petrolkémiai ipar

Folyamatban lévő projektek befejezése az oroszországi finomítók fejlesztése – a jövedelmezőség jelentős javulása

A szűk keresztmetszetek kiterjesztése - potenciál felszabadítása

Hatékonyság javításaés a működési költségek optimalizálása

Építkezés Oroszországban modern komplexumok fűtőolaj átalakítására könnyű olajtermékekké

Pozíciók erősítése Ázsia gyorsan növekvő piacain(beleértve az új olajfinomítók és petrolkémiai komplexumok építésére vonatkozó projekteket)

Építkezés jelentős petrolkémiai zöldmezős projektek Oroszországban három klaszterben (ha van projektfinanszírozás)

"Digitális gyár"

Automatizálás és robotizálás

Globális Megbízhatóság Menedzsment Rendszer - a nagyjavítási futás növekedése

Számviteli rendszerek fejlesztése - a veszteségek és az üzemanyag-fogyasztás csökkentése saját szükségletekre

Műszaki előírásoknak megfelelő motorüzemanyagok gyártása A Műszaki Szabályzatnak megfelelő motorüzemanyag az Euro-5 osztályú motorbenzin és dízel üzemanyag, valamint a repülőgép-üzemanyag., millió t

+55 % az üzemanyag-termelés növekedése
x 2-3 EBITDA növekedés

Az Euro-5 osztályú motorbenzin és dízel üzemanyagok gyártása 23%-kal, 38,3 millió tonnára nőtt.

A szegmens befektetési portfólióját a leghatékonyabb projektek azonosítása és felgyorsítása érdekében rangsoroltuk.

Működési hatékonyságot javító program megvalósítása.

Import helyettesítés, új termékek fejlesztése és bevezetése.

Kereskedelem, logisztika és kiskereskedelem

Hatékonyság javítása termékek értékesítése és a végső fogyasztókhoz való hozzáférés (hazai piac / export)

Értékesítési csatornák bővítése, diverzifikálása(repülő-üzemanyag, tengeri hajózási üzemanyagok, kenőanyagok)

A termékportfólió változása a piaci trendeknek megfelelően – új termékmárkák(bitumen, tengeri üzemanyagok)

KilátásTermékek

Kapacitáspiac,ezertonna

ÉrtékesítésNKRosneft,ezertonna

ÉrtékesítésNKRosneft,%

Értékesítésvezetőversenyzőezertonna

Autóbenzin gyártás

Dízel üzemanyag gyártás

Cseppfolyósított szénhidrogén gázok előállítása

Fűtőolaj gyártás

Erős márkák és magas színvonal szerviz benzinkutaknál

Helyszín: Orosz Föderáció, 115035, Moszkva, Sofiyskaya rakpart, 26/1.

Az alapszabály szerint a Rosznyefty tevékenységének célja a haszonszerzés.

A 2008. évi eredmények szerint a Társaság finomítóiban az összes olajfinomítás volumene rekord 49,3 millió tonnát tett ki az orosz olajfinomító szektor számára.. A Rosznyeft finomítóit előnyös földrajzi helyzet jellemzi, amely lehetővé teszi a hatékonyság jelentős növelését. a megtermelt kőolajtermékek beszerzése. A Rosznyeft jelenleg finomítói bővítésére és korszerűsítésére irányuló projekteket hajt végre az olajtermelés és -finomítás közötti egyensúly további javítása, valamint a kiváló minőségű, magas hozzáadott értékű, a legújabb környezetvédelmi előírásoknak megfelelő termékek kibocsátásának növelése érdekében.

A Rosneft szigorúan betartja a vállalatirányításra, az információszolgáltatásra és a pénzügyi beszámolásra vonatkozó nemzetközi szabványokat 1 .

A vállalat úgy véli, hogy e célok eléréséhez a legfontosabb feltételek a következők:

A hatékonyság folyamatos javítása minden tevékenységi területen;

Innovatív megközelítés a fejlesztéshez;

Az információk átláthatóságának és nyitottságának növelése;

Magas szintű vállalatirányítási normáknak való megfelelés;

Magas társadalmi felelősségvállalás;

Az orosz és nemzetközi környezetvédelmi és ipari biztonsági szabványok szigorú betartása.

A cég fő stratégiai prioritásai a következők:

Az olajtermelés folyamatos növekedése

A downstream szektor fejlesztése

A gáztartalékok monetizálása

Meg kell jegyezni, hogy a Rosneft arra törekszik, hogy a lehető legnagyobb mennyiségű terméket közvetlenül a végfelhasználónak értékesítse.

A fenti adatok alapján elkészíthetjük a Rosneft Oil Company SWOT elemzését (2. táblázat).

Hasonlítsuk össze az NK Rosneft jellemzőit a fő versenytársak jellemzőivel, vagyis felmértük a vállalat belső környezetét, és figyelembe vettük azokat a külső feltételeket is, amelyek bizonyos lehetőségeket biztosítanak, de negatív tényezőket is hordoznak.

2. táblázat – A Rosneft SWOT-elemzése

2. Függőség a Gazprom és a Transneft vezetékes infrastruktúrájától.

3. Gyenge terjeszkedés a külföldi alapeszközök felé.

4. A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának alacsony foka.

5. Az állami ellenőrzés korlátozza a befektetési döntések meghozatalának rugalmasságát.

6. Politikai kockázatnak való kitettség.

Erősségek	Gyenge oldalak
1. Vezető az oroszországi olajtermelés és a készletek tekintetében az állami vállalatok között a világon. 2. Az olajüzletág magas fokú vertikális integrációja. 3. A lerakódások kimerülése viszonylag alacsony. 4. Prioritás a stratégiai olajmezők állam általi kiosztásában. 5. Alacsony adósságköltség.
Lehetőségek
1. Nagy kelet-szibériai betétek fejlesztése adókedvezményekkel. 2. A Kínától 15 milliárd dolláros, alacsony kamattal felvett hitelnek segítenie kell a válság fájdalommentes túlélését. 3. Algériai lelőhelyek fejlesztése, a nagy külföldi projektek első lépéseként. 4. A Tuapse finomító rekonstrukciója és kapacitásának megkétszerezése. 5. A tét növelése a nagy Verkhnechonskoye mezőben. 6. Kelet-Szibéria termelésének növelése. 7. Szükség esetén az állam anyagi támogatása. 8. Az olajminőségi bank oroszországi bevezetése eredményeként a Rosznyefty kompenzációt kap a Transznyefty-vezeték olajminőség-veszteségéért.	1. A Gazprom gázszállító rendszeréhez való hozzáférés korlátozása a jövőben. 2. Az állam befolyásának növelése a jövőben. 3. A cég jelenlegi elnökének leváltása egy államtól jobban eltartott személyre. 4. Az odesszai olajvezetékhez való hozzáférés lezárása, ennek eredményeként gázlók Ukrajna politikai nyomása miatt. 5. Küzdelem a Gazprommal a szahalini polcprojektekért a szénhidrogének kitermelésére. 6. Alaptőke felhígítása eladáskor vagy ügyletekben történő felhasználáskor a saját részvények 9,44%-a

3. táblázat - A főbb olajtermékek piaci kapacitását, a Rosneft és fő versenytársai értékesítését jellemző adatok

Terméktípus	Piaci kapacitás, ezer tonna	Az NK Rosneft értékesítése, ezer tonna	Az NK Rosneft eladásai, %	A vezető versenytárs értékesítése, ezer tonna
Autóbenzin gyártás
Dízel üzemanyag gyártás
Cseppfolyósított szénhidrogén gázok előállítása
Fűtőolaj gyártás

A SWOT elemzésből láthatja a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezen adatok alapján lehetőség nyílik egy kiterjesztett SWOT mátrix összeállítására, amely különféle stratégiai alternatívákat tartalmaz. Egy ilyen mátrix 4 mezőből áll, amelyek a vállalat külső és belső feltételeinek kombinációi. Azokat a stratégiákat, amelyek a vállalat erőit használják fel a külső környezet lehetőségeinek megvalósítására, SO stratégiáknak vagy az erő-lehetőség kombinációjának nevezzük. A gyengeség-lehetőségek (WO-stratégiák) a belső gyengeségek leküzdésével használják ki a környezet adottságait. Az ST-stratégiák vagy fenyegetési erők a vállalat erőit használják fel a környezet fenyegetésének elkerülésére. A WT stratégiák minimalizálják a gyengeségeket és segítenek elkerülni a fenyegetéseket. Az ilyen stratégiákat védekező stratégiáknak is nevezik.

Az alábbiakban a Rosneft SWOT elemzése alapján felépített mátrix látható.

4. táblázat – A Rosznyefty stratégiai alternatívái

	Lehetőségek – Gyengeségek	Lehetőségek – erősségek	Lehetőségek – Gyengeségek
		Az olaj- és gáztermelés volumenének növelése, valamint a kőolajtermékek előállítása a nehéz gazdasági helyzet ellenére; tevékenységének bővítése a nemzetközi piacon	A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának fejlesztése; az adósságteher csökkentése; a tőkeszerkezet változása a magánbefektetések javára
A fenyegetések erősségek	A fenyegetések gyengeségek	A fenyegetések erősségek	A fenyegetések gyengeségek
		Saját gáz- és olajszállítási rendszer fejlesztése; az irányítási apparátus fejlesztése	A vitás kérdések elkerülése az állammal való gazdálkodásban; új gáz- és olajszállítási rendszerek keresése; az adósságteher növekedésének elkerülése

Általánosságban elmondható, hogy a fenntartható növekedés és a vertikális integráció fejlesztésének stratégiája lesz a legoptimálisabb a Rosneft számára.

A Rosneft Oil Company PJSC igazgatósága jóváhagyta a Rosneft-2022 stratégiát, amely a vállalat üzleti tevékenységének minőségi változására összpontosít, fejlett irányítási megközelítések, új technológiák bevezetésével és a Társaság meglévő eszközeinek megtérülésének növelésével.

A Rosneft-2022 stratégia teljes mértékben megfelel az energiaipar jelenlegi kihívásainak. A stratégia az üzleti jövedelmezőség és a tárgyi eszközök megtérülésének növelését írja elő fejlesztésük intenzívebbé tételével, a kulcsfontosságú projektek megvalósítására összpontosítva és az irányítási modell megváltoztatásával, ami lehetővé teszi az új technológiák gyors lemásolását és a vállalat minőségileg új szintre emelését. , figyelembe véve a digitális kor kihívásait.

Az új Stratégia alapja az ökológia, az iparbiztonság és a környezetvédelem területén a legmagasabb követelményeket figyelembe vevő vállalkozás felépítése lesz. A Rosznyefty-2022 stratégia 2017-es elfogadásával, amelyet Vlagyimir Putyin az Orosz Föderáció elnöke a Környezet Évének nyilvánított, a Rosznyefty vállalja, hogy 2022-ig a globális olaj- és gázipari vállalatok listájának első negyedébe kerül. fő mutatók ezen a területen.

A Társaság célokat tűz ki maga elé, melyek megvalósítása számos stratégiai kezdeményezés megvalósításától függ, amelyek többek között:

1. Vezető pozíció megőrzése az egységköltségek tekintetében a termelésben az egységnyi működési költségek évi 2-3%-os csökkenésével, összehasonlítható körülmények között.

2. Fenntartható technológiai előny megteremtése és a termelés intenzifikálása. A cég a megtermelt folyékony szénhidrogéneket legalább 100%-ban le kívánja cserélni. Ugyanakkor cél lesz a tartalékok fejlesztésbe való bevonásának felgyorsítása a projektek előkészítési idejének csökkentésével, a források tartalékokká alakításával, azok jövedelmezőségének figyelembevételével, valamint a szárazföldi kutatási és kutatófúrások sikerességének növelésével. az Orosz Föderációban. Az elkövetkező években számos új, ígéretes projekt aktív fejlesztését tervezik (köztük a Vankor klasztert, az Erginszkij klasztert, a Russzkoje és a Szevero-Komszomolszkoje mezőket) az organikus növekedés (termelés intenzifikációja) miatti termelési volumennel ig. 250 millió tonna 2022-ig. Az Orosz Föderációban a beruházások és a szárazföldi mezők fejlesztési folyamatának optimalizálásával a következő öt évben az új kutak átlagos termelési ütemének 5%-os növekedését, 10%-os építési költségcsökkentését tervezik, valamint jelentősen növeli a vízszintes kutak arányát.

3. A gázüzletág fejlesztése. A jelentősebb gáztermelési projektek határidőre és költségvetésen belüli megvalósítása növeli a pozitív szabad cash flow-t 2018-2022-ben. és lehetővé teszi a Rosneft számára, hogy 20%-os részesedést szerezzen az Orosz Föderáció gázpiacán a termelés 100 milliárd köbméter fölé emelésével. Ebben az időszakban a tervek szerint számos új, ígéretes projektet helyeznek üzembe, mint például a Rospan, Kharampur, Kynsko-Chaselskaya mezők csoportja. A gázüzletág fejlesztésének fontos feltétele a termelés feldolgozhatóságának javítása és a kedvező szabályozási környezet megteremtése, különös tekintettel a gázexporthoz való hozzáférésre. Ez lehetővé teszi a Társaság gázforrásainak hatékony monetizálását a vezetékes gáz új európai fogyasztókhoz történő exportálásával.

4. A szolgáltatási üzletág technológiai hatékonyságának erősítése. A Társaság továbbra is javítja szolgáltatási tevékenysége teljesítményét, beleértve a nem termelési idő csökkentését, a kútfúrási idő 5%-os csökkentését és a munkavégző személyzet hatékonyságának 20%-os javítását, a fúróberendezések hatékonyságának 20-30%-os növelését.

5. A petrolkémiai üzletág fejlesztése a meglévő vagyonportfólió leválasztásával, önálló üzletág alapján, saját beszámolóval. A stratégiai célok között szerepel a termékösszetétel megváltoztatása, a hosszú távú szerződések megkötése, a kapacitáskihasználás optimalizálása, valamint a Társaság finomítóival való integráció szintjének növelése. A rendelkezésre álló nyersanyagok jelenléte a meglévő és leendő eszközök közvetlen közelében hozzájárul az üzletág jövedelmezőségének a vezető konkurens vállalatok szintjére történő növekedéséhez. Partnerek bevonásával és projektfinanszírozással új projektek valósulnak meg.

6. A beruházás és a projektmenedzsment minőségének erősítése. A projektmenedzsment területén prioritás a Társaság oroszországi finomítóinak fejlesztési projektjeinek befejezése, amelyek hozzájárulnak azok jövedelmezőségének növeléséhez. A Rosneft nagy teljesítményű projektek megvalósítását is tervezi a „szűk keresztmetszetek megszüntetése” (a termelési és műszaki korlátok leküzdése érdekében). További célkitűzések közé tartozik a Solomon benchmarkingon (finomítói hatékonysági indexen) alapuló működési hatékonyság javítását, az üzemeltetési költségek, üzemanyag-fogyasztás és veszteségek csökkentését, valamint a finomítók átfutási idejének növelését célzó program megvalósítása, többek között digitális megoldások tömeges bevezetése révén.

Folytatódik a munka a befektetési fegyelem javítása és a befektetési projektek portfóliójának optimalizálása érdekében az összes értékláncban.

7. Technológiai fejlesztés és digitalizáció. A Stratégia fontos eleme a digitalizáció és a felgyorsított technológiai fejlesztés a Társaság tevékenységének minden területén, elsősorban a bevált digitális megoldások felgyorsított replikációján keresztül. A megvalósított "digitális mező", "digitális üzem", "digitális ellátási lánc", "digitális töltőállomás" programok lehetővé teszik a modern információs üzlet minőségileg új szintjére lépést, növelve a termelés megbízhatóságát és hatékonyságát, valamint csökkentve a veszteségeket. A digitális technológiák bevezetésére való összpontosítás növeli az átláthatóságot, a kezelhetőséget és a döntéshozatal sebességét a Társaság teljes termelési láncában, valamint megerősíti a feltörekvő digitális gazdaság alapjait Oroszországban.

8. Holding menedzsment struktúrára való áttérés, pilot projekt megvalósítása a kiskereskedelemben. A kiskereskedelmi üzletág hatékonyságának növelése és a tőkemegtérülés növelése érdekében a nem üzemanyag értékesítés részarányának növelését tervezik a kínált áruk és szolgáltatások körének bővítésével, a régiók hálózatának fejlesztésével, a feltöltésnél a vásárlói kínálat javításával. állomások, kis nagykereskedelem fejlesztése, a költségek optimalizálása és a veszteségek csökkentése. A kiskereskedelmi üzletág kísérleti projekt lesz a Rosneft holding-menedzsment rendszerre való átállására irányuló kezdeményezés részeként. A lakossági üzletág külön részholdingba történő szétválasztása stratégiai befektető bevonásával várhatóan jelentősen javítja a pénzügyi eredményeket.

A Rosneft-2022 Stratégia kialakításának részeként részletes elemzés készült a külső környezet állapotáról és a kihívásokról a Társaság egyes üzletágaira vonatkozóan. A stratégiai kezdeményezések részletesen kidolgozásra kerültek az egyes üzleti területeken, amelyek lehetővé teszik a Rosneft vezérigazgatója, Igor Sechin által az éves közgyűlésen korábban megfogalmazott prioritások kidolgozását és megvalósítását.

szakaszok