Uvod

Dosežki

Dosežki

Strateški cilji in prioritete

Dosežki

Strateški cilji in prioritete

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Podobni dokumenti

100 % dopolnitev proizvodnje tekočih ogljikovodikov z rastjo zalog in organsko rastjo

Razvoj učinkovite storitve

Izboljšanje učinkovitosti

tehnologijo in digitalizacijo

Dolgoročni cilji

Izvedba projektov v okviru proračuna in rokov

Povečanje ekonomske učinkovitosti prodaje plina

Povečanje tehnološkosti proizvodnje

V perspektivi

Dolgoročni cilji

Znatno povečanje dobičkonosnosti

Možnosti razvoja

Digitalne rešitve in upravljanje

Dolgoročni cilji

V trgovini in logistiki

v maloprodaji

doma

Čiščenje vode

Socialni program OJSC NC Rosneft. Analiza notranjega in zunanjega okolja Rosnefta

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http:// www. vse najboljše. en/

Uvod

1. Teoretični vidiki strateškega načrtovanja

1.1 Bistvo strateškega načrtovanja

1.2 Posebnosti naftne industrije in rafiniranja

2. Organizacijske in ekonomske značilnosti OAO NK Rosneft

3. Analiza notranjega in zunanjega okolja Rosnefta

3.1 Analiza notranjega in zunanjega okolja. SWOT analiza

3.2 Analiza portfelja. BCG matrika

Izbira strategije

Zaključek

Bibliografija

Dodatek

Z razvojem tržnih odnosov so morala podjetja voditi kompleksnejšo politiko, iskati različne načine za njeno izvajanje, se nenehno prilagajati spreminjajočim se razmeram na trgu in iskati nove razvojne ideje. Da bi to zagotovili, je morala proizvodna politika temeljiti na dolgoročnem programu, ki je vplival na vsa področja podjetja.

Vendar pa se mora organizacija v nestabilnem, nenehno spreminjajočem se tržnem gospodarstvu hitro prilagajati spreminjajočemu se zunanjemu okolju. Prav strateško načrtovanje vam omogoča, da se fleksibilno odzovete tako na trenutne kot na napovedane spremembe v okolju, da bi odpravili ali zmanjšali nastale negativne dejavnike ali izkoristili trenutne razmere.

Svetovna kriza 2008-2009 potrdila, da mora vsaka organizacija imeti načrt delovanja, alternative, ki predvidevajo različen razvoj gospodarskih razmer v državi, svetu ali posamezni panogi, da lahko vedno zavzame najugodnejši položaj.

Vse to določa aktualnost te teme.

Namen tega dela je obravnavati teoretične vidike strateškega načrtovanja, razvoj strateških alternativ za podjetje.

Ta cilj je pripeljal do oblikovanja in rešitve naslednjih nalog:

študij teoretičnih osnov strateškega načrtovanja,

analiza dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, ki vplivajo na dejavnosti podjetja,

analiza portfelja podjetja,

Določitev strateškega položaja podjetja na konkurenčnem trgu,

Predmet študije je strateško načrtovanje. Predmet raziskave je strateško načrtovanje v gospodarskih dejavnostih naftne družbe Rosneft.

AT zadnji čas raziskave o strateškem načrtovanju in upravljanju postajajo obsežne. Obstaja veliko pristopov za uporabo načrtovanja v praksi, vendar razpoložljiva literatura še ne zagotavlja popolnega sistemskega razumevanja tega problematičnega področja, pa tudi metodoloških orodij, potrebnih za praktično delo strokovnjakov v ruskih podjetjih.

Za preučevanje teoretične osnove in metodologije navedene teme je bila preučena literatura o strateškem načrtovanju in upravljanju naslednjih avtorjev: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. revije, kot so: "Upravljanje podjetja", "MINTOP" .

Prvo poglavje obravnava teoretične vidike strateškega načrtovanja, potrebne za razumevanje praktičnega dela študije, ter glavne značilnosti trga proizvodnje in rafiniranja nafte, ki nedvomno vplivajo na proces načrtovanja. V drugem poglavju je kratek opis Rosnefta, ki vam omogoča, da se seznanite z dejavnostmi podjetja, njegovimi cilji in cilji. Tretje poglavje razkriva dejavnike, ki vplivajo na podjetje, tako notranje kot zunanje. Poleg tega to poglavje ponuja analizo portfelja glavnih proizvodov rafiniranja Rosnefta. Na podlagi podatkov v tem poglavju je bilo mogoče izbrati strateške alternative za prihodnje dejavnosti podjetja.

matrika portfelja strateškega načrtovanja

1. Teoretični vidiki strateškega načrtovanja

1.1 Bistvo strateškega načrtovanja

Upravljanje podjetij kot znanstvena smer v ekonomiji se je oblikovalo v začetku 20. stoletja. Šola znanstvenega menedžmenta in nato klasična (administrativna) šola managementa je načrtovanje izpostavila kot eno glavnih funkcij upravljanja podjetij. Sprva je bilo načrtovanje kratkoročno in je bilo v obliki proračuna in nadzora. Vendar pa je z nadaljnjim razvojem gospodarstva doživela pomembne spremembe. Pojav »strateškega načrtovanja« lahko pripišemo zgodnjim 60. letom XX stoletja, ko je načrtovanje postalo ciljno usmerjeno, viri so bili obravnavani kot sredstvo za doseganje ciljev, načrt pa je bil nabor možnih alternativ v skladu s predvidenimi spremembami v poslovanju. . okolje.

S tem v zvezi se strateško načrtovanje danes razume kot proces razvoja in vzdrževanja strateškega ravnovesja med cilji in zmožnostmi organizacije v spreminjajočih se tržnih razmerah. Namen strateškega načrtovanja je določiti najbolj obetavna področja dejavnosti organizacije, zagotoviti njeno rast in blaginjo.

Razvoj strateškega načrta temelji na analizi možnosti razvoja organizacije ob določenih predpostavkah o spremembah v zunanjem okolju, v katerem deluje. Strateško načrtovanje je usmerjeno v prilagajanje dejavnosti organizacije nenehno spreminjajočim se razmeram zunanjega okolja in črpanju koristi iz novih priložnosti.

Vendar strateško načrtovanje ne more dati popolne, izčrpne slike prihodnosti, temveč opis scenarija, ki je verjetnostne narave.

V svetovni praksi je načrtovanje vrsta miselne dejavnosti, ki ima naslednje značilnosti:

1. Načrtovanje je vedno preliminarno odločanje, torej je usmerjeno v doseganje določenih rezultatov v prihodnosti.

2. Doseganje načrtovanega rezultata je določeno z delovanjem velikega nabora med seboj povezanih pogojev in dejavnikov, ki vodijo v nenehne spremembe tako v samem objektu načrtovanja kot v zunanjem okolju. Zato je treba opozoriti, da je prihodnje stanje načrtovalnega objekta vedno negotovo, rešitev nekaterih težav ne zagotavlja zaščite pred nastankom drugih, še bolj zapletenih. Posledično mora biti sistem načrtovanja fleksibilen, sposoben se prilagajati nenehnim spremembam tako v objektu kot v zunanjem okolju. Z drugimi besedami, načrt potrebuje nenehno prilagajanje.

3. Proces načrtovanja je vedno povezan tako s preprečevanjem napačnih dejanj kot z zmanjševanjem števila neizkoriščenih priložnosti.

Vloga načrtovanja ni napovedovanje prihodnjega stanja objekta in ne pasivno prilagajanje tekočim spremembam, temveč aktivno preoblikovanje objekta načrtovanja in njegovega zunanjega okolja. [cm. 6, str. 5-6]

Strateško načrtovanje omogoča delničarjem in vodstvu podjetij, da določijo smer in tempo razvoja poslovanja, začrtajo globalne tržne trende, razumejo, katere organizacijske in strukturne spremembe bi se morale zgoditi v podjetju, da bo postalo konkurenčno, kakšne so njegove prednosti, kakšna orodja uporablja. potrebe za uspešen razvoj.

Do nedavnega je bilo strateško načrtovanje prerogativ velikih mednarodnih koncern. Vendar so se razmere začele spreminjati in, kot kažejo raziskave, se vse več podjetij, ki predstavljajo srednje velika podjetja, začenja ukvarjati s strateškim načrtovanjem. Proces strateškega načrtovanja v podjetju je sestavljen iz več stopenj:

Določitev poslanstva in ciljev organizacije.

· Analiza okolja, ki vključuje zbiranje informacij, analizo prednosti in slabosti podjetja ter njegovih potencialov na podlagi razpoložljivih zunanjih in notranjih informacij.

· Izbira strategije.

· Izvajanje strategije.

· Vrednotenje in spremljanje izvajanja.

Zaporedje dejanj, ki sestavljajo strateško načrtovanje, je prikazano na sl. 1.1. Vse se začne z razvojem poslanstva in ciljev. Formulirano poslanstvo vam omogoča, da definirate merljive cilje, izražene v ustreznih kazalcih.

riž. 1.1 Cikel strateškega načrtovanja

Ciljna funkcija se začne z vzpostavitvijo poslanstva podjetja, ki izraža filozofijo in pomen njegovega obstoja. Poslanstvo je konceptualna namera, da se premaknemo v določeno smer. Običajno podrobno opisuje status podjetja, opisuje temeljna načela njegovega delovanja, dejanske namere vodstva ter opredeljuje tudi najpomembnejše ekonomske značilnosti podjetja. Poslanstvo izraža težnjo po prihodnosti, kaže, v kaj bodo usmerjena prizadevanja organizacije, katere vrednote bodo prednostne. Zato poslanstvo ne bi smelo biti odvisno od trenutnega stanja podjetja, ne bi smelo odražati finančnih težav itd. Poslanstvo ni običajno označevati dobička kot glavnega cilja ustvarjanja organizacije, čeprav je dobiček najpomembnejši dejavnik delovanja podjetja. Cilj je specifikacija poslanstva v organizaciji v obliki, ki je dostopna za upravljanje procesa njihovega izvajanja. Glavne značilnosti cilja so naslednje:

jasna osredotočenost na določen časovni interval;

konkretnost in merljivost;

· Usklajenost in doslednost z drugimi misijami in viri;

ciljanje in nadzor.

Na podlagi poslanstva in ciljev obstoja organizacije se gradijo strategije razvoja in določa politika organizacije.

Naslednji korak pri strateškem načrtovanju je določitev parametrov zunanjega okolja, ki vplivajo na dejavnosti podjetja. To delo je raziskovalne narave in ga pogosto izvajajo tretje osebe. Rezultati preučevanja zunanjega okolja nas pogosto prisilijo, da ponovno razjasnimo poslanstvo in cilje, zato se postopek načrtovanja vrne v začetno fazo.

Na naslednji stopnji strateškega načrtovanja se izvede SWOT analiza, ki razkrije pozitivne in negativne zunanje in notranje dejavnike delovanja organizacije. Strateška analiza ne vključuje le analize prednosti in slabosti trenutnega stanja, temveč tudi zunanjih trendov. Rezultati SWOT analize nas pogosto prisilijo, da se vrnemo k oblikovanju poslanstva in ciljev ter dopolnimo študij zunanjega okolja. Ta korak je predstavljen s pikčastimi črtami.

Analiza okolja je bistvena pri izvajanju strateške analize, ker. njegov rezultat je prejem informacij, na podlagi katerih se izdelajo ocene o trenutnem položaju podjetja na trgu. Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih treh komponent:

zunanje okolje;

Neposredno okolje

notranje okolje organizacije.

Analiza zunanjega okolja vključuje preučevanje vpliva gospodarstva, pravne ureditve in upravljanja, političnih procesov, naravnega okolja in virov, družbene in kulturne komponente družbe, znanstvenega, tehničnega in tehnološkega razvoja družbe, infrastrukture, itd. Neposredno okolje analiziramo po naslednjih glavnih komponentah: kupci, dobavitelji, konkurenti, trg dela. Analiza notranjega okolja razkriva tiste priložnosti, potenciale, na katere lahko podjetje računa v konkurenčnem boju pri doseganju svojih ciljev. Notranje okolje analiziramo na naslednjih področjih: kadri podjetja, njihovi potenciali, kvalifikacije, interesi itd.; organizacija upravljanja; proizvodnja, vključno z organizacijskimi, operativnimi in tehničnimi in tehnološkimi značilnostmi ter raziskavami in razvojem; finance podjetja; trženje; organizacijska kultura.

Strateška analiza je eden od temeljnih elementov postopka oblikovanja strateškega načrta razvoja katerega koli družbeno-ekonomskega sistema. Po vsebini gre za vnaprej načrtovano raziskavo, ki sistematično analizira dejavnike zunanjega okolja in virskega potenciala (notranje zmožnosti) podjetja, da ugotovi "trenutno (začetno) stanje" ali "trenutno stanje" in identificira pogoje za njeno nadaljnje uspešno delovanje in razvoj.

Najbolj dosleden in celovit postopek za izvajanje strateške analize, ki je prejel priznanje tako tujih kot domačih raziskovalcev, je SWOT analiza. Kratica SWOT je sestavljena iz prvih črk angleških besed jakosti - prednosti, slabosti - slabosti, priložnosti - priložnosti, grožnje - grožnje. Takšna analiza se izvaja po določeni shemi, čeprav postopek za njeno izvedbo ni popolnoma formaliziran.

Na prvi stopnji SWOT analize se izvede analiza in ocena priložnosti in nevarnosti, ki prihajajo iz zunanjega okolja podjetja. Na naslednji stopnji se izvede ocena prednosti in slabosti, ki so posledica virskega potenciala podjetja. [cm. 10, str. 111-113]

Analiza portfelja je glavni element strateškega načrtovanja. V literaturi je zapisano, da analiza portfelja deluje kot orodje strateškega upravljanja, s pomočjo katerega vodstvo podjetja identificira in ovrednoti svoje dejavnosti za vlaganje na najbolj donosna in obetavna področja.

Portfeljsko analizo razumemo kot orodje, s katerim vodstvo podjetja ocenjuje njegove dejavnosti, da bi investiralo v najbolj donosna in obetavna področja ter zmanjšalo ali ustavilo naložbe v neučinkovite projekte.

Glavna metoda analize portfelja je gradnja dvodimenzionalnih matrik. S pomočjo takšnih matrik se primerjajo proizvodnje, oddelki, procesi, izdelki po ustreznih kriterijih.

Ena takih matrik je matrika Bostonske svetovalne skupine (BCG). BCG matrika temelji na uporabi kazalnikov: primerjalni tržni delež in stopnje rasti trga. Matrica temelji na naslednjih hipotezah:

1. Pomemben tržni delež pomeni prisotnost konkurenčnih prednosti podjetij, povezanih z višino proizvodnih stroškov.

2. Prisotnost gospodarskih subjektov na rastočih trgih pomeni povečano potrebo po finančnih sredstvih za obnovo in širitev proizvodnje.

Ko so te hipoteze izpolnjene, se razlikujejo štiri vrste trgov z različnimi strateškimi cilji in potrebami. V tem primeru se določijo naslednje možne vrste blaga: "Problem", "Zvezda", "Cash Cow", "Pes". [cm. 26, str. 341]

Tabela. BCG matrika

Izbira učinkovitih strategij pri uporabi matrike BCG je odvisna od tega, kako se uresničijo zgornje hipoteze.

Krave gotovine (počasna rast/visok delež): izdelki, ki lahko zaslužijo več denarja, kot je potrebno za ohranitev tržnega deleža. Glavna vloga "krav": so vir sredstev za razvoj diverzifikacije ali raziskav, za podporo drugih kategorij blaga. Prednostni strateški cilj je »žetev«.

Psi (počasna rast/nizek delež): najbolj moteč položaj na trgu. Običajno so cenovno prikrajšani in zato nimajo veliko upanja, da bi pridobili tržni delež, še posebej, ker je tržnega boja v glavnem konec. Včasih se takšne dobrine rešijo iz usmiljenja in trme, v brezplodnem upanju na čudežno preobrazbo v »ledvico«, včasih za zapolnitev niše. Prednostna strategija je deinvestiranje in v vsakem primeru skromen obstoj.

»Težave« (hitra rast/nizek delež): izdelki v tej skupini zahtevajo znatna sredstva za vzdrževanje rasti. To je najbolj "zaskrbljujoč" del nomenklature, ki vključuje blago, katerega delež je razmeroma nizek, vendar visoke stopnje rasti. Čeprav so v manj ugodnem položaju kot vodilni, imajo še vedno možnosti za uspeh, saj se trg še naprej širi. "Problemi" ne morejo ostati dolgo sami. Če se tem blagu ne zagotovi finančna podpora za prehod med "zvezde", bodo postali "psi". Zato obstaja alternativa: povečati tržni delež ali deinvestirati.

Zvezdice (hitra rast/visok delež): vodilni izdelki na hitro rastočem trgu. Potrebujejo tudi znatna sredstva za ohranjanje rasti. Vendar zaradi svoje konkurenčnosti zagotavljajo znatne dobičke; ko trg raste, nadomeščajo prejšnje krave denarnice. Če v krepitev in varovanje teh položajev ne vložite dovolj denarja, se lahko »zvezda« spremeni v »psa«. [cm. 7, str. 137-138]

1.2 Posebnosti naftne industrije in rafiniranja

Na sedanji stopnji gospodarskega razvoja, ko so še posebej pereči problemi racionalne rabe naravnih in industrijskih virov, izboljšanja kakovosti proizvedenih izdelkov in povečanja učinkovitosti družbene proizvodnje, je vloga naftnih derivatov še posebej velika. V sodobnih razmerah razvoja tehnologije, tehnologije in proizvodnje še ni mogoče opustiti tako strateško pomembnih naftnih derivatov, kot so bencin, dizelsko gorivo, olja itd.

Zaradi preobrazb, ki so se zgodile, so se v sektorski strukturi naftnega kompleksa zgodile pomembne spremembe. Potreba po prestrukturiranju upravljanja naftnega in plinskega kompleksa, pojav ustreznih predpisov, ki urejajo postopek reformiranja industrije, so privedli do preoblikovanja v njegovi strukturi, med katerimi je prišlo do horizontalne vrzeli in vertikalne integracije, medtem ko so številne korporativne formacije pridobljeni, vključno s celotno tehnološko verigo od raziskovanja in proizvodnje do prodaje. Tako nas ustvarjanje vertikalno integriranih podjetij, ki združujejo pridobivanje surovin, njihovo predelavo in trženje, še dodatno oddaljuje od klasičnega pojma »industrija«. Zato lahko v tem primeru govorimo o panogah, povezanih z določeno panogo. V tržnem gospodarstvu se daje prednost podjetniškemu tipu industrije. Podjetja panoge so po številu (sestavi) udeležencev razdeljena na velika, srednja in mala, vendar pa nekaj vodilnih podjetij predstavlja večino celotnega prometa panoge in prav njihove dejavnosti določajo razvoj dogajanje na trgu naftnih derivatov danes. Koncentracija proizvodnje v rokah 8-10 vodilnih podjetij se giblje od 51 do 62%. Danes se v Rusiji s proizvodnjo, predelavo in prodajo nafte in naftnih derivatov ukvarja približno dvajset podjetij, med katerimi so največja LUKOIL, Gazprom neft, Surgutneftegaz in Rosneft.

Tabela 1.1 - Obseg proizvodnje nafte in plina največjih naftnih podjetij Ruske federacije v letu 2008

Danes naftna podjetja proizvajajo široko paleto izdelkov, od katerih se nekateri nanašajo na industrijske namene (obseg porabe naftnih derivatov v industriji je več kot 60 %), drugi del pa se nanaša na potrošniško blago (obseg individualne porabe je približno 40 %). Tehnično-ekonomske značilnosti industrije rafiniranja nafte dajejo podlago za napotitev trga naftnih derivatov na trge industrijskih proizvodov (WBC).

Naj izpostavimo nekaj značilnosti trga TPN:

* prodajalec industrijskega blaga posluje z veliko manjšim številom potrošnikov, med katerimi so največ podjetja;

* teh nekaj kupcev je večjih od kupcev potrošniškega blaga;

* prostorska razpršenost kupcev je posledica dejstva, da so glavna industrijska podjetja koncentrirana v velikih geografskih regijah;

* povpraševanje po WBC določa povpraševanje po potrošniških dobrinah, t.j. je izpeljanka;

* povpraševanje po WBC je manj elastično kot po potrošniških dobrinah;

* Strokovnjaki so kupci na trgu TVD.

Eden od trendov na svetovnem trgu je ponovna rast. Po hitrem in globokem padcu v drugi polovici leta 2008 in določeni stabilizaciji v prvem četrtletju 2009 so cene nafte v drugem četrtletju hitro rasle. [cm. 27, str. 127]

Svetovni veleprodajni trg naftnih derivatov se je po določenem neravnovesju konec leta 2008 do sredine leta 2009 uskladil z dinamiko svetovnega naftnega trga. Hkrati je razmerje cen surove nafte in naftnih derivatov doseglo zgodovinske razsežnosti. Kar zadeva tuje maloprodajne trge naftnih derivatov, Rosneft ni zastopan na nobenem od teh trgov, saj je celotna maloprodajna mreža podjetja v celoti koncentrirana v Rusiji.

Od začetka leta 2009 je na ruskem domačem naftnem trgu prišlo do močne volatilnosti. V prvi polovici leta 2009 so se domače cene nafte zvišale za več kot 3,5-krat na 40 dolarjev za sod.

Trenutno je trg prodaje naftnih derivatov vse bolj diferenciran in zapleten. Uvajanje novih, boljših in učinkovitejših vrst naftnih derivatov spremlja pojav novih porabnikov, praviloma pa na že oblikovanih območjih potrošnje. [cm. 29, str. 3]

V okviru tržne politike ruskih vertikalno integriranih podjetij se v prihodnosti načrtuje razširitev palete izvoznih izdelkov, izboljšanje njihove kakovosti in globine predelave; postopno povečevanje obsega izvoznih dobav izdelkov ob upoštevanju postopnih sprememb v sestavi naftne industrije; širitev prodajne geografije.

Trg naftnih derivatov je po svoji strukturi oligopol, kar pomeni, da nosi vse svoje glavne značilnosti: homogenost ali heterogenost proizvodov; velike ovire (velikost podjetja); majhno število in velika velikost podjetij; nepopolne informacije (subjektivni dejavnik).

Tako je ruski trg naftnih derivatov specifičen oligopolni sistem odnosov, ki izvajajo proces dobave naftnih derivatov in nastajajo med proizvajalci, prodajalci in potrošniki glede nakupa in prodaje naftnih derivatov na podlagi povpraševanja, dobave blaga na veleprodajnih trgih. in na podlagi časovno raztegnjenih in na podlagi pričakovanj udeležencev na regionalnem trgu naftnih derivatov.

2. Organizacijske in ekonomske značilnosti OAO NK Rosneft

Odprta delniška družba Rosneft Oil Company je bila ustanovljena v skladu z Odlokom predsednika Ruske federacije z dne 1. aprila 1995 št. 327 "O prednostnih ukrepih za izboljšanje dejavnosti naftnih družb" in na podlagi Odloka vlade Ruske federacije z dne 29. septembra 1995 št. 971 "O preoblikovanju državnega podjetja "Rosneft" v odprto delniško družbo" Naftna družba "Rosneft".

Lokacija: Ruska federacija, 115035, Moskva, Sofiyskaya embankment, 26/1.

V skladu s statutom je namen dejavnosti Rosnefta ustvarjanje dobička. [cm. 5, s 3, 4]

Predmet dejavnosti NK Rosneft je zagotavljanje iskanja, raziskovanja, proizvodnje, predelave nafte, plina, plinskega kondenzata, pa tudi prodaje nafte, plina, plinskega kondenzata in proizvodov njihove predelave potrošnikom v Ruski federaciji in v tujini, vse povezane dejavnosti, pa tudi vrste poslovanja s plemenitimi kovinami in dragimi kamni.

Ključne podatke o delovanju najdete v tabeli v Dodatku 1.

Rosneft je vodilna ruska naftna industrija in eno največjih javnih naftnih in plinskih podjetij na svetu. Glavne dejavnosti naftne družbe Rosneft so raziskovanje in pridobivanje nafte in plina, proizvodnja naftnih derivatov in petrokemičnih izdelkov ter trženje teh produktov. Podjetje je vključeno na seznam strateških podjetij in organizacij v Rusiji.

Odobreni kapital NK Rosneft je 105.981.778,17 rubljev. Odobreni kapital je sestavljen iz nominalne vrednosti delnic, ki so jih pridobili in vplačali delničarji. Glavni delničar družbe je država, ki ima v lasti 75,16 % njenih delnic. Približno 15 % delnic družbe je v prostem obtoku.

Geografija Rosneftovih dejavnosti v sektorju raziskovanja in proizvodnje zajema vse glavne naftne in plinske province Rusije: Zahodno Sibirijo, Južno in Srednjo Rusijo, Timan-Pechora, Vzhodno Sibirijo in Daljni vzhod. Podjetje izvaja tudi projekte v Kazahstanu in Alžiriji. Rosneftovih sedem velikih rafinerij nafte je razporejenih po vsej Rusiji od obale Črnega morja do Daljnega vzhoda, prodajna mreža podjetja pa pokriva 38 regij Rusije.

Glavna konkurenčna prednost Rosnefta je velikost in kakovost baze virov. Podjetje ima 22,3 milijarde sodčkov nafte. n. e. dokazanih zalog, kar je eden najboljših kazalcev med javnimi naftnimi in plinskimi podjetji na svetu. Hkrati je Rosneft nesporno vodilni po zalogah tekočih ogljikovodikov. Družba ima 26 let dokazanih zalog ogljikovodikov, večina zalog pa je uvrščena med konvencionalne, kar omogoča učinkovito povečanje proizvodnje. Podjetje ima tudi 26,6 milijarde sodčkov nafte. n. e. verjetne in možne rezerve, ki so vir prihodnje nadomestitve dokazanih rezerv.

Rosneft aktivno širi svojo bazo virov z raziskovanjem in novimi pridobitvami, da bi zagotovil trajnostno rast proizvodnje na dolgi rok. Družba izkazuje eno najvišjih stopenj nadomestitve dokazanih zalog ogljikovodikov, ki so v letu 2008 znašale 172 %. Večino raziskovalnih del izvaja Rosneft Oil Company v najbolj obetavnih naftnih in plinskih regijah Rusije, kot sta Vzhodna Sibirija in Daljni vzhod, pa tudi na polici južnih morij Rusije. To podjetju omogoča dostop do približno 53 milijard sodčkov nafte. n. e. obetavni viri.

Rosneft uspešno izvaja strategijo za pospešeno rast proizvodnje, tudi z uvajanjem najsodobnejših tehnologij. V letu 2008 je družba proizvedla več kot 106 milijonov ton nafte (2,12 milijona sodčkov na dan). Tako se je v zadnjih 5 letih proizvodnja nafte podjetja povečala za petkrat. V ozadju tako impresivne dinamike Rosneft izkazuje visoko učinkovitost svojih dejavnosti in ima najnižjo raven obratovalnih stroškov na enoto proizvodnje nafte ne le med ruskimi, ampak tudi med glavnimi mednarodnimi konkurenti.

Rosneft je tudi eden največjih neodvisnih proizvajalcev plina v Ruski federaciji. Podjetje proizvede več kot 12 milijard kubičnih metrov. m zemeljskega in pripadajočega plina na leto in ima zaradi edinstvenega portfelja rezerv velik potencial za nadaljnjo rast proizvodnje. Rosneft trenutno izvaja program za povečanje porabe povezanega naftnega plina na 95%.

Po rezultatih leta 2008 je skupni obseg rafiniranja nafte v rafinerijah družbe dosegel rekordnih 49,3 milijona ton za ruski sektor rafiniranja nafte. Za rafinerije Rosnefta je značilen ugoden geografski položaj, ki omogoča znatno povečanje učinkovitosti dobave proizvedenih naftnih derivatov. Rosneft trenutno izvaja projekte širitve in posodobitve svojih rafinerij, da bi še dodatno izboljšal ravnovesje med proizvodnjo in rafiniranjem nafte ter povečal proizvodnjo visokokakovostnih izdelkov z visoko dodano vrednostjo, ki ustrezajo najnovejšim okoljskim standardom.

Pomembna značilnost naftne družbe Rosneft je prisotnost lastnih izvoznih terminalov v Tuapse, De-Kastri, Nakhodka in Arkhangelsk, kar lahko znatno poveča učinkovitost izvoza izdelkov podjetja. Rosneft trenutno izvaja obsežne programe za širitev in posodobitev svojih terminalov, da bi uskladili njihovo zmogljivost z načrtovanim obsegom izvoza.

Eden od ciljev naftne družbe Rosneft je povečati prodajo lastnih izdelkov neposredno končnemu potrošniku. V ta namen podjetje razvija maloprodajno mrežo, ki ima danes okoli 1700 bencinskih servisov. Rosneft je po številu bencinskih črpalk na drugem mestu med ruskimi podjetji.

Rosneft se strogo drži mednarodnih standardov korporativnega upravljanja, razkritja informacij in finančnega poročanja.

Rosneft želi okrepiti svoj položaj med vodilnimi svetovnimi energetskimi korporacijami in prevzeti vodilne položaje v smislu poslovanja in finančne uspešnosti ter vrednosti za delničarje.

V podjetju menijo, da so ključni pogoji za doseganje teh ciljev:

Nenehno izboljševanje učinkovitosti na vseh področjih delovanja;

· inovativen pristop k razvoju;

· Povečanje preglednosti in odprtosti informacij;

Skladnost z visokimi standardi korporativnega upravljanja;

visoka družbena odgovornost;

· Strogo upoštevanje ruskih in mednarodnih standardov okoljske in industrijske varnosti.

Dinamičen razvoj Rosnefta v zadnjih letih je ustvaril močan potencial za trajnostno rast in sistematično izvajanje strateških ciljev. Ključne sestavine tega potenciala so edinstvena baza virov, visoko usposobljen kader in učinkovit sistem inovativnega razvoja. Neugodne makroekonomske razmere ob koncu leta 2008 so nekatere prilagodile načrte družbe, vendar niso vplivale na njeno strategijo.

Glavne strateške prioritete podjetja so:

· Stalna rast proizvodnje nafte

Razvoj predelovalnega in trženjskega sektorja

· Monetizacija zalog plina

Rosneft si prizadeva prodati največjo možno količino izdelkov neposredno končnemu potrošniku.

Ta dokument predpostavlja uporabo procesa strateškega načrtovanja, prikazanega na sliki:

riž. 2.1 Oris procesa strateškega načrtovanja

3. Analiza notranjega in zunanjega okolja Rosnefta

3.1 Analiza notranjega in zunanjega okolja. SWOT analiza

Edinstvena struktura poslovanja podjetja, skoncentrirana v Rusiji, mu je omogočila, da ne le varno preživi začetno fazo krize, ampak tudi postane vodilna v panogi glede dobičkonosnosti poslovanja. Preizkus krize v praksi je pokazal, da se je Rosneft kljub obstoječim pomanjkljivostim in dejavnikom, ki zavirajo rast, izkazalo, da je v primerjavi s konkurenti veliko bolje pripravljen na neugoden razvoj dogodkov.

Največja od hčerinskih družb Rosnefta, Yuganskneftegaz, ki predstavlja 60 % proizvodnje nafte, ohranja pomemben potencial za nadaljnjo rast proizvodnje na ravni najmanj 2 % na leto. Na splošno je baza virov Rosnefta veliko manj izčrpana kot rusko povprečje. To pa se odraža v nižjih proizvodnih stroških kot pri konkurentih, ki za Rosneft znašajo približno 2,2 USD na sod.

Obstajajo obetavni rudarski projekti. Rosneftovo najbolj obetavno sredstvo je polje Vankor v vzhodni Sibiriji. Do leta 2015 naj bi delež proizvodnje nafte s tega polja dosegel 17 %. Za to področje bi morale veljati tudi znatne davčne olajšave.

Rosneft ohranja izjemno konzervativno politiko glede novih prevzemov. To je predvsem posledica visoke dolžniške obremenitve. Kljub temu je prav ta politika Rosneftu omogočila izgradnjo poslovne strukture, ki se je v kriznih razmerah izkazala za zelo stabilno. Skoraj 90 % proizvodnih stroškov Rosnefta je denominiranih v rubljih, kar podjetju omogoča, da ima znatne koristi od depreciacije rublja med krizo.

V prihodnosti podjetje preučuje možnost vlaganja v izgradnjo velikih rafinerij v Rusiji in na Kitajskem, ki bi lahko povečale rafinerijske zmogljivosti podjetja za skoraj poldrugi krat. To naj bi dolgoročno zagotovilo potencial za rast podjetja.

Dolžniško breme Rosnefta je eno najvišjih v panogi. Kljub temu Rosneft vodi premišljeno politiko odplačevanja dolga. Podjetje ustvari dovolj prostega denarnega toka za pravočasno servisiranje in poplačilo svojih dolžniških obveznosti. Tudi v kriznem letu 2009 razmerje dolg/EBITDA ni preseglo treh. In zadostno finančno stabilnost zagotavlja dolgoročno posojilo v višini 15 milijard dolarjev, vzeto s Kitajske.

Rosneft je vodilni svetovni proizvajalec naftnih rezerv med podjetji, katerih delnice se trguje na borzi. Poleg tega je tudi največji proizvajalec nafte v Rusiji. Dokazane zaloge nafte družbe po standardih PRMS znašajo več kot 2,4 milijarde ton, dokazane zaloge ogljikovodikov pa presegajo 22,3 milijarde sodčkov ekvivalenta nafte. Poleg tega je Rosneft eden največjih neodvisnih proizvajalcev zemeljskega plina v Rusiji.

Leta 2007 je Rosneft postal prvo rusko podjetje, katerega proizvodnja nafte je presegla 100 milijonov ton na leto, te oznake pa še ni premagalo nobeno drugo podjetje. V letu 2008 je podjetje še naprej intenzivno povečevalo proizvodnjo in doseglo raven 110 milijonov ton. Rosneft je ena redkih naftnih družb, ki je v začetku letošnjega leta kljub krizi napovedala načrte za nadaljnje povečanje proizvodnje tudi v letu 2009. Rosneft ima v lasti sedem naftnih rafinerij (rafinerij) v Rusiji, ki se nahajajo v mestih Tuapse, Samara, Komsomolsk, Angarsk in Ačinsk, ter tri mini rafinerije. V Samari so tri rafinerije nafte: Syzransky, Kuybyshevsky in Novokuybyshevsky. Podjetje nima v lasti obratov za rafiniranje nafte v tujini.

Skupna zmogljivost primarne predelave vseh rafinerij Rosnefta, vključno z mini rafinerijami, je 54,5 milijona ton nafte na leto, izkoriščenost zmogljivosti v letu 2008 pa je bila 87-odstotna. To pomeni, da lahko podjetje predela skoraj polovico celotne količine proizvedene nafte na podlagi podatkov o proizvodnji za leto 2008. Po tem kazalniku je Rosneft na četrtem mestu v Rusiji za Gazprom neftom, Slavneftom in LUKOILOM, kar označuje visoko stopnjo vertikalne integracije naftnega poslovanja družbe.

Poleg proizvodnje in rafiniranja nafte ima Rosneft v lasti veliko mrežo bencinskih črpalk (bencinskih črpalk) v Rusiji, petrokemičnih objektov, pa tudi bank in drugih finančnih podjetij. Omeniti velja tudi visok znanstveni potencial na področju proizvodnje nafte, ki ga je podjetje akumuliralo na podlagi številnih raziskovalnih in projektantskih inštitutov. Z vidika komercialne uporabe zbrana znanstvena baza omogoča Rosneftu, da samostojno razvija velike proizvodne projekte brez sodelovanja tujih partnerjev, kot to počnejo številna ruska podjetja.

Za razliko od Lukoila in Gazproma Rosneft nima v lasti velikih podjetij za proizvodnjo električne energije. Lastne elektrarne se uporabljajo predvsem za proizvodne potrebe in ne za komercialno uporabo. Poleg tega takšne elektrarne uporabljajo predvsem povezani naftni plin, ne zemeljskega plina. Tako Rosneft trenutno ne more pridobiti dodane vrednosti iz dobave zemeljskega plina lastnim elektrarnam. To bistveno omejuje raven vertikalne integracije podjetja v plinskem segmentu. V prihodnje namerava družba svoj zemeljski plin dobavljati neposredno končnim odjemalcem, kar naj bi ublažilo negativni učinek.

Glede na korporativno upravljanje je Rosneft med vodilnimi v ruski naftni in plinski industriji. Transparentnost informacij za vlagatelje je na visoki ravni, v skladu z mednarodnimi standardi. Uradna spletna stran Rosnefta ponuja podrobne informacije o proizvodnih dejavnostih in finančnem stanju podjetja.

Računovodski izkazi Rosnefta so pripravljeni na četrtletni osnovi, tako v skladu z ruskimi računovodskimi standardi kot z ameriškimi GAAP. Letne računovodske izkaze US GAAP revidirajo neodvisni revizorji.

Poleg osnovne dejavnosti Rosneft izvaja različne socialne programe, opravlja dobrodelna dela in strogo spremlja okoljsko varnost proizvodnje ogljikovodikov. Po mnenju strokovnjakov investicijske družbe Finam je učinkovitost odločitev vodstva in upravnega odbora družbe nekoliko višja kot pri drugih družbah pod državnim nadzorom. Obstaja pa bojazen, da ruska vlada dvomi v zvestobo vodstva podjetja državi. Tako nova pooblastila, ki jih je upravni odbor družbe dobil na zadnji letni seji, posredno govorijo v prid, da država postopoma pripravlja teren za menjavo vodstva Rosnefta, ki je po mnenju strokovnjakov Finama , bi negativno vplivalo na kakovost njenega upravljanja.

Rosneft postane vodilni po dobičkonosnosti. Rezultati prvega četrtletja so se za Rosneft izkazali za bistveno boljše kot za druge naftne družbe. Za to se moramo najprej zahvaliti proizvodni strukturi podjetja, ki je usmerjena na domači trg. Po rezultatih četrtletja je Rosneftu uspelo priti na prvo mesto po marži EBITDA, kjer je v zadnjih letih zgodovinsko prevladoval Gazprom Neft. Kar zadeva stroške pod mejo EBITDA, je bila Rosneft edina med večjimi naftnimi družbami, ki je zabeležila tečajne dobičke, ki jih je povzročila depreciacija rublja. [cm. 29, str. 5-7]

Na podlagi zgornjih podatkov lahko sestavimo SWOT analizo Rosnefta (slika 2.1).

Značilnosti naftne družbe Rosneft smo primerjali z značilnostmi glavnih konkurentov, torej ocenili notranje okolje podjetja, upoštevali pa smo tudi zunanje pogoje, ki ponujajo določene priložnosti, a nosijo tudi negativne dejavnike.

Tabela. SWOT analiza.

2. Odvisnost od plinovodne infrastrukture Gazproma in Transnefta.

3. Šibka ekspanzija v temeljna sredstva v tujini.

4. Nizka stopnja vertikalne integracije plinskega in prodajnega poslovanja.

5. Državni nadzor omejuje fleksibilnost pri sprejemanju naložbenih odločitev.

6. Izpostavljenost političnemu tveganju.

Prednosti	Šibke strani
1. Vodilni po proizvodnji nafte v Rusiji in po rezervah med javnimi podjetji na svetu. 2. Visoka stopnja vertikalne integracije naftnega poslovanja. 3. Relativno nizka stopnja izčrpanosti depozitov. 4. Prednost pri dodelitvi strateških naftnih polj s strani države. 5. Nizki stroški dolga.
Priložnosti
1. Razvoj velikih nahajališč v Vzhodni Sibiriji, za katere veljajo davčne olajšave. 2. Posojilo Kitajske za 15 milijard dolarjev po nizki obrestni meri naj bi pomagalo neboleče preživeti krizo. 3. Razvoj nahajališč v Alžiriji kot prvi korak v velikih tujih projektih. 4. Rekonstrukcija rafinerije Tuapse in podvojitev njenih zmogljivosti. 5. Povečanje deleža na velikem polju Verkhnechonskoye. 6. Povečanje proizvodnje v Vzhodni Sibiriji. 7. Po potrebi finančna pomoč države. 8. Zaradi uvedbe banke kakovosti nafte v Rusiji bo Rosneft prejel nadomestilo za izgubo kakovosti nafte v plinovodu Transneft.	1. Omejitev dostopa do Gazpromovega plinovodnega sistema v prihodnosti. 2. Povečanje vpliva države v prihodnosti. 3. Zamenjava dosedanjega predsednika družbe z osebo, ki je bolj odvisna od države. 4. Zapiranje dostopa do naftovoda Odessa, posledično prečkanje brodov zaradi političnega pritiska Ukrajine. 5. Boj z Gazpromom za projekte na polici Sahalin za pridobivanje ogljikovodikov. 6. Razreditev osnovnega kapitala pri prodaji ali uporabi v poslih 9,44 % lastnih delnic

3.2 Analiza portfelja. BCG matrika

Analiza portfelja temelji na predpostavki, da je treba razporeditev sredstev izvajati v skladu z optimalno strukturo dejavnosti (glede na največji potencialni dohodek podjetja kot celote). Prednosti analize portfelja vključujejo prepoznavnost, poudarek na kvalitativnih koristih, enostavnost obdelave informacij. V tem poglavju bomo obravnavali proizvodnjo glavnih naftnih derivatov NK Rosneft. Vsi podatki so navedeni v tabeli:

Tabela 3.1 - Podatki, ki označujejo tržno zmogljivost glavnih naftnih derivatov, prodajo Rosnefta in njegovih glavnih konkurentov

Na podlagi podanih podatkov smo sestavili matriko BCG, ki je podana spodaj. Velikost produktnih krogov je odvisna od tržnega deleža.

Iz matrice je razvidno, da so utekočinjeni ogljikovodiki plini najmanj donosni produkti, saj zasedajo spodnji desni kvadrant matrike. V tem kvadrantu so tako imenovani "psi". Imajo šibke možnosti za rast, slabše tržne položaje in zaostajajo za vodilnimi na krivulji izkušenj, kar omejuje njihove stopnje dobička. Razen v posebnih primerih, za oslabitev psov, BCG priporoča strategijo nabiranja, zmanjševanja ali izločanja, kar koli možnost lahko prinese največje koristi.

riž. 3.2 - BCG matrika za izdelke Rosnefta: 1 - kurilno olje, 2 - dizelsko gorivo, 3 - motorni bencin, 4 - utekočinjeni ogljikovodiki

Dizelsko gorivo in motorni bencin zasedata eno najboljših mest v matrici. So v kvadrantu denarnih krav. Čeprav manj privlačne z vidika obetov rasti, so krave denarnice zelo dragocene poslovne enote. Dodatni denarni tok od njih je mogoče uporabiti za izplačilo dividend, financiranje nakupov in zavarovanje naložb v nastajajoče zvezde in problematične otroke, ki lahko zrastejo v bodoče zvezde. Vsa prizadevanja korporacije bi morala biti usmerjena v ohranjanje krav molznic v uspešnem stanju, da bi čim dlje izkoristili njihove zmogljivosti za ustvarjanje priliva finančnih sredstev. Cilj naj bo krepitev in varovanje tržnega položaja krav molznic v celotnem obdobju, ko bodo lahko služile sredstva, ki bodo namenjena razvoju drugih enot.

Kurilno olje, ki ima višjo stopnjo rasti povpraševanja kot avtomobilski bencin in dizelsko gorivo, se je pomaknilo višje in je tako v kvadrantu krave denarne in zvezde. Tej vrsti izdelka je treba nameniti več pozornosti, saj ga je mogoče premakniti v kateri koli desni kvadrant. Če se kurilno olje premakne v kategorijo zvezd, lahko obeta velike dobičke in obete za rast. Splošno stanje gospodarskega portfelja korporacije je odvisno od takšnih izdelkov. Zaradi prevladujočega položaja na hitro rastočem trgu Zvezda običajno potrebuje znatne naložbe za širitev proizvodnih zmogljivosti in povečanje obratnega kapitala. Vendar pa tudi sami ustvarjajo znatne denarne pritoke zaradi nizkih stroškov zaradi ekonomije obsega in nabranih proizvodnih izkušenj.

Izbirastrategije

Na podlagi analize notranjega in zunanjega okolja, SWOT analize, matrike portfelja Boston Consulting Group, lahko sestavimo strategijo obnašanja in razvoja Rosnefta.

Iz SWOT analize poznamo prednosti in slabosti podjetja, njegove priložnosti in nevarnosti. Na podlagi teh podatkov lahko sestavimo razširjeno SWOT matriko, ki vključuje različne strateške alternative. Takšna matrika je sestavljena iz 4 polj, ki so kombinacije zunanjih in notranjih pogojev podjetja. Strategije, ki uporabljajo sile podjetja za uresničevanje možnosti zunanjega okolja, imenujemo SO strategije ali kombinacija moč-priložnost. Slabosti-priložnosti (WO-strategije) izkoriščajo zmogljivosti okolja s premagovanjem notranjih slabosti. Strategije ST ali sile grožnje uporabljajo sile podjetja, da se izognejo grožnjam v okolju. Strategije WT zmanjšajo slabosti in pomagajo pri izogibanju grožnjam. Takšne strategije imenujemo tudi obrambne strategije.

Spodaj je matrika, zgrajena na podlagi Rosneftove SWOT analize.

Tabela. Strateške alternative

Priložnosti - prednosti	Priložnosti - slabosti
Povečanje proizvodnje nafte in plina ter proizvodnje naftnih derivatov kljub težkemu gospodarskemu okolju; širitev dejavnosti na mednarodnem trgu	Razvoj vertikalne integracije plinskega in prodajnega poslovanja; zmanjšanje dolžniškega bremena; sprememba strukture kapitala v korist zasebnih naložb
Grožnje so prednosti	Grožnje so slabosti
Razvoj lastnega transportnega sistema za plin in nafto; izboljšanje vodstvenega aparata	Izogibanje spornim vprašanjem pri upravljanju z državo; iskanje novih sistemov za transport plina in nafte; izogibanje povečanju dolžniškega bremena

Iz matrike BCG izhaja, da je prava dolgoročna strategija za podjetje uporaba dodatnega denarja svojih krav uhlevnih krav za financiranje povečanja tržnega deleža grabnikov virov, mladih zvezd. Tako je zaradi sredstev od prodaje dizelskega goriva in motornega bencina kurilno olje mogoče prenesti v kategorijo "zvezdice", od česar je mogoče pridobiti znatne dobičke. Vendar je v tem primeru temu izdelku treba posvetiti več pozornosti, saj lahko zlahka postane "problem".

Po mnenju BCG bi morali biti "Problemi" prvi kandidati za likvidacijo, če: 1) ne morejo ohraniti svoje ravni dobičkonosnosti in obstajajo na lastne stroške; 2) dokapitalizacija, ki se zahteva od matične družbe, je precej zmerna.

Tudi v portfelju Rosnefta so izdelki kategorije "Psi". Menijo, da bi morali "psi" ostati v portfelju le, dokler ustrezno prispevajo k dejavnostim podjetja kot celote. Močni "psi" lahko celo zagotovijo zadosten denarni tok in sprejemljivo povprečno raven dobičkonosnosti. Toda nižje in na desni je "pes" v matriki BCG, bolj očitno je, da povezuje sredstva podjetja, ki bi jih lahko postavila bolj dobičkonosno. BCG priporoča, da se za te "pse" uporabi strategija nabiranja. Če uporaba takšne strategije ni več upravičena, je treba šibkega "pesa" odstraniti iz portfelja.

Če povzamemo, lahko rečemo, da bo strategija trajnostne rasti in razvoja vertikalne integracije najbolj optimalna za Rosneft.

Zaključek

Po mnenju A. Chandlerja, avtorja enega od pionirskih del na področju strateškega načrtovanja, je strategija »opredelitev glavnih dolgoročnih ciljev in ciljev podjetja ter odobritev poteka delovanja, dodelitev sredstva, potrebna za dosego teh ciljev." Ta definicija vsebuje bistvo strateškega procesa načrtovanja in upravljanja.

V sodobnem svetu je potrebna strategija, strateški načrt za določitev smeri razvoja podjetja, za sprejemanje premišljenih odločitev. Brez strategije podjetje nima premišljenega akcijskega načrta, ki mu omogoča hitro in enostavno prilagajanje spreminjajočim se zunanjim razmeram, brez tega pa je težko doseči želene cilje in cilje.

Znano je, da se načrtovanje strateškega vedenja lahko odvija na različne načine. Za ocenjevanje določenega področja podjetja je bilo razvitih veliko metod in za zagotovitev najbolj popolne slike o njegovem stanju je zaželeno uporabiti več različnih pristopov. Zahvaljujoč temu je mogoče razviti strategijo, ki vam omogoča, da samozavestno dosežete svoje cilje in se hkrati prožno odzivate na spremembe v zunanjem okolju.

Trenutno se številne organizacije začenjajo zavedati pomena strateškega načrtovanja in poskušajo njegove metode uporabljati v svojih dejavnostih. Vendar pa v Rusiji strateško načrtovanje še ni našlo zadostne uporabe. Eden od razlogov za to je, da metode strateškega načrtovanja, ki se uporabljajo v tuji praksi, niso prilagojene domačemu gospodarstvu in posledično rezultati njihove uporabe niso vedno zadovoljivi.

Pri tem delu je bila uporabljena najbolj priljubljena metoda analize zunanjega in notranjega okolja - SWOT analiza, ki je pomagala ugotoviti možne možnosti za nadaljnji razvoj naftne družbe Rosneft. Analiza portfelja je bila izvedena tudi z uporabo matrike Bostonske svetovalne skupine, s pomočjo katere je bilo razkrito stanje portfelja izdelkov Rosnefta na področju rafiniranja nafte.

Obe metodi imata svoje prednosti in slabosti ter omogočata razumevanje osnovnih načel praktične uporabe strateškega načrtovanja.

Seznamliteratura

1. Ustava Ruske federacije: sprejeta 12. decembra 1993 - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 str.

2. O prednostnih ukrepih za izboljšanje dejavnosti naftnih družb [Elektronski vir]: Odlok predsednika Ruske federacije z dne 1. aprila 1995 št. 327 - Način dostopa: www.consultant.ru

3. O preoblikovanju državnega podjetja "Rosneft" v odprto delniško družbo "Naftna družba" Rosneft "[Elektronski vir]: Uredba vlade Ruske federacije z dne 29. septembra 1995 št. 97 - Način dostopa: www. .consultant.ru

4. O delniških družbah: Zvezni zakon z dne 26. decembra 1995 N 208-FZ [Elektronski vir] - Način dostopa www.consultant.ru

5. Listina odprte delniške družbe "NK "Rosneft" (nova izdaja (s spremembami št. 1)) [Elektronski vir] - Način dostopa: www.rosneft.ru

6. Strateško upravljanje / ur. Petrova A.N. - Sankt Peterburg: Peter, 2005 - 496 str.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Strateški management: Uč. - M.: Omega-L, 2004 - 472 str.

8. Vladimirova, L.P. Napovedovanje in načrtovanje v tržnih razmerah: Uč. - 4. izd., popravljeno. In dodatno. - M.: Založniško-trgovska korporacija "Daškov in Co", 2005. - 400 str.

9. Strateško načrtovanje: Učbenik / Ed. A.N. Petrov. 2. izd. - Sankt Peterburg: Znanje, GUEF, 2004. - 200 str.

10. Strateško načrtovanje in vloga trženja v organizaciji / Golubkov E.P. // Trženje v Rusiji in v tujini. - 2004. - Št. 3. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Nova korporativna strategija. /IN. Ansoff - Sankt Peterburg: Peter, 1999. - 364 str.

12. Bowman, K. Osnove strateškega managementa. /TO. Bowman M.: Banke in borze, UNITI, 1997.- 222 str.

13. Vikhansky, O.S. Strateško upravljanje. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 str.

14. Voronov, A.A. Modeliranje konkurenčnosti podjetja. / A.A. Voronov. // Trženje v Rusiji in v tujini. - 2003. - Št. 3 - Str. 44-52.

Kratek opis dejavnosti JSC "Rosneft" in trenutno stanje podjetja. Analiza privlačnosti industrije in konkurenčnih pogojev. Študija notranjega okolja organizacije: gradnja drevesa problemov, ocena učinkovitosti strategije in tveganj.

praktično delo, dodano 26.02.2014

Proces strateškega načrtovanja, njegove funkcije. Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti OOO DPMK "Vilegodskaya". Problemi strateškega načrtovanja v organizaciji, značilnosti njenega notranjega in zunanjega okolja. Ustvarjanje konkurenčnih prednosti.

seminarska naloga, dodana 22.10.2014

Koncept in proces načrtovanja v organizaciji. Koncept in vrste načrta. Analiza načrtovanja v podjetju na primeru CJSC "Pyramid", dejavniki notranjega in zunanjega okolja. SWOT-analiza kot osnova za strateško načrtovanje. Izbira in razvoj strategije.

seminarska naloga, dodana 11.08.2008

Bistvo strateškega načrtovanja. Pojem, namen in značilnosti procesa strateškega načrtovanja. Načrt razvoja človeških virov. Razvoj poslanstva podjetja. Analiza notranjega in zunanjega okolja. Izboljšanje trenutnega načrtovanja.

seminarska naloga, dodana 10.6.2013

Bistvo strateškega načrtovanja. Analiza zunanjega in notranjega okolja podjetja. Metode analize "GAP", "Lots", "SWOT". Splošne značilnosti potovalnega podjetja "City Travel". Oblikovanje poslanstva in ciljev podjetja. Razvoj strategije za njen razvoj.

seminarska naloga, dodana 05.03.2011

Opis vrste dejavnosti Arikon LLC, ki se ukvarja s prodajo in dobavo surovin za pekarsko industrijo. Analiza zunanjega in notranjega okolja. STEEP-analiza je tehnika za analizo stanja v procesih strateškega in trženjskega načrtovanja.

poročilo o praksi, dodano 14.12.2010

Koncept strateškega načrtovanja, glavna šola. Analiza finančne stabilnosti, donosnosti, poslovne aktivnosti, likvidnosti in plačilne sposobnosti organizacije. Ocena vpliva dejavnikov notranjega in zunanjega okolja na učinkovitost delovanja.

diplomsko delo, dodano 12.8.2015

Bistvo strateškega načrtovanja. Analiza konkurenčnosti, vpliva zunanjega in notranjega okolja na rezultate gospodarske dejavnosti in napoved čistega dobička podjetja. Razvoj drevesa ciljev za TV kanal in načinov za izboljšanje njegove strategije.

diplomsko delo, dodano 16.08.2015

Značilnosti organizacije kot upravljavskega predmeta na primeru LLC "Kuban". Analiza notranjega in zunanjega okolja: odnosi s kupci, dobavitelji, konkurenti. Opredelitev poslanstva in ključnih ciljev organizacije. Metode za razvoj SWOT matrike.

seminarska naloga, dodana 8. 12. 2010

Značilnosti bistva strateškega načrtovanja, njegove organizacije v podjetju. Analiza notranjega in zunanjega okolja podjetja pri strateškem načrtovanju. Organizacija trženja in strateškega razvoja na osnovi motornega prometa in mehanizacije.

Vse večji uspeh iskalnega in raziskovalnega vrtanja na kopnem v Rusiji

Najhitrejša možna vključitev zalog v razvoj ob upoštevanju donosnosti

Optimizacija razvojnega sistema kopenska polja v Rusiji (rast deleža novih horizontalnih vrtin)

Vstop v velike projekte v okviru proračuna in rokov

Zmanjšanje stopnje upadanja osnovna proizvodnja

Zmanjšanje neproduktivnega časa

Zmanjšanje terminov gradnja vrtine za 10 %

Povečanje časa koristna uporaba vrtalne naprave (za 20-30%)

Optimizacija kapitalskih stroškov(-10 % stroški primerljivih vrtin, -10 % stroški linearnih objektov)

Optimizacija obratovalnih stroškov(-2-3 % na leto pod primerljivimi pogoji)

Privabljanje tehnoloških partnerjev za kapitalsko intenzivne, tvegane projekte

"Digitalno polje", Centri za daljinsko upravljanje za vrtanje in proizvodnjo, industrijski internet, Big Data

Razvoj korporativnih tehnoloških kompetenc, uporaba brezkabelskega potresnega, večstopenjskega hidravličnega lomljenja, oblikovanje tehnološkega parka za testiranje tehnologije

Skupna proizvodnja tekočih ogljikovodikov, milijon t

+30 M T rast proizvodnje do leta 2016
>2 % letna rast proizvodnje
~20 % proizvodnja iz novih projektov v Rusiji iz celotne proizvodnje tekočih ogljikovodikov Projekti, ki so se začeli od leta 2016 (vključno z zagonom Taas-Yuryakh, Trebs in Titov, Rospan) do leta 2022

Proizvodnja iz težko izkupljivih zalog, mmt

x2 Rast proizvodnje TRIZ

Uspešnost iskalnega in raziskovalnega vrtanja je bila 86 %, povečanje zalog zaradi geološkega raziskovanja je bilo 404 mmtoe. e.

Rast posnetkov pri proizvodnem vrtanju – za 29,5 % glede na leto 2016.

Delež horizontalnih vrtin med odprtimi se je povečal na 36 %, število novih horizontalnih vrtin z večstopenjskim hidravličnim lomljenjem - za 67 %

Delež lastne storitve vrtanja v skupnem obsegu vrtanja je približno 60 %.

Začetek celovitega tehnološkega testiranja naprav za obdelavo in transport nafte na polju Yurubcheno-Tokhomskoye.

Zagon zagonskega kompleksa grozda Erginsky v 4. četrtletju 2017 (vključno s poljem Kondinskoye).

plin

Proizvodnja več kot 100 milijard kubičnih metrov m

Izvedba glavnih projektov za proizvodnjo plina, vključno z Rospanom in Kharampurjem

Oblikovanje ugodnega zakonodajnega okolja, vključno z enakimi pogoji za dostop do infrastrukturnih objektov in potrošnikov

Razvoj turonskih nahajališč

Povečanje stopnje uporabne rabe sorodnega naftnega plina (APG), vključno z razvojem lastne proizvodne in petrokemične industrije

Razvoj proizvodnje utekočinjenih ogljikovodikov (LHG), široke frakcije lahkih ogljikovodikov (NGL)

Monetizacija zalog plina Vzhodna Sibirija in Daljni vzhod, tudi skozi razvoj plinske kemije

Proizvodnja plina, milijarda kubičnih metrov m

> 100 Bcm m
> x3 povečanje EBITDA za plin

Rast proizvodnje plina je v primerjavi z letom 2016 znašala 2,0 % (prvo mesto po dnevni proizvodnji med neodvisnimi proizvajalci plina v Rusiji).

Izkupljive zaloge plina v kategoriji АВ1С1 + В2С2 so se med letom povečale za 4 % in dosegle 7,9 bilijona kubičnih metrov. m.

Proizvodnja plina se je začela v okviru mednarodnega konzorcija v okviru projekta razvoja polja Zohr na egiptovski polici.

Rafiniranje nafte in petrokemična industrija

Zaključek tekočih projektov razvoj rafinerij v Rusiji – znatno izboljšanje dobičkonosnosti

Širitev ozkih grl - odklepanje potenciala

Izboljšanje učinkovitosti in optimizacijo obratovalnih stroškov

Gradnja v Rusiji sodobni kompleksi za predelavo kurilnega olja v lahke naftne proizvode

Krepitev pozicij na hitro rastočih trgih Azije(vključno s projekti za izgradnjo novih rafinerij nafte in petrokemičnih kompleksov)

Gradnja veliki petrokemični zeleni projekti v Rusiji v treh sklopih (če je na voljo projektno financiranje)

"Digitalna tovarna"

Avtomatizacija in robotizacija

Globalni sistem upravljanja zanesljivosti - povečanje remonta

Izboljšanje računovodskih sistemov - zmanjšanje izgub in porabe goriva za lastne potrebe

Proizvodnja motornih goriv, ki so v skladu s Tehničnimi predpisi Motorna goriva, ki so v skladu s Tehničnimi predpisi, so motorni bencin in dizelsko gorivo razreda Euro-5 ter gorivo za reaktivne motorje., milijon t

+55 % rast proizvodnje pogonskih goriv
x 2-3 rast EBITDA

Rast proizvodnje motornih bencinov in dizelskih goriv Euro-5 za 23 % na 38,3 milijona ton.

Naložbeni portfelj segmenta je bil razvrščen, da bi identificirali in pospešili najučinkovitejše projekte.

Izvajanje programa za izboljšanje operativne učinkovitosti.

Zamenjava uvoza, razvoj in lansiranje novih izdelkov.

Trgovina, logistika in maloprodaja

Izboljšanje učinkovitosti prodaja izdelkov in dostop do končnih potrošnikov (domači trg/izvoz)

Širitev in diverzifikacija prodajnih poti(letalsko gorivo, ladijska goriva, maziva)

Spreminjanje portfelja izdelkov v skladu s tržnimi trendi – nove blagovne znamke izdelkov(bitumen, ladijska goriva)

Ogledizdelki

Zmogljivosttrg,tisočton

ProdajaNKRosneft,tisočton

ProdajaNKRosneft,%

Prodajavodilnitekmovalectisočton

Proizvodnja avtomobilskega bencina

Proizvodnja dizelskega goriva

Proizvodnja utekočinjenih ogljikovodikov

Proizvodnja kurilnega olja

Močne blagovne znamke in visoki standardi servis na bencinskih črpalkah

Lokacija: Ruska federacija, 115035, Moskva, Sofiyskaya embankment, 26/1.

V skladu s statutom je namen dejavnosti Rosnefta ustvarjanje dobička.

Po rezultatih leta 2008 je skupni obseg rafiniranja nafte v rafinerijah družbe znašal rekordnih 49,3 milijona ton za ruski sektor rafiniranja nafte. Za rafinerije Rosnefta je značilen ugoden geografski položaj, ki omogoča znatno povečanje učinkovitosti. oskrbe s proizvedenimi naftnimi derivati. Rosneft trenutno izvaja projekte širitve in posodobitve svojih rafinerij, da bi še dodatno izboljšal ravnovesje med proizvodnjo in rafiniranjem nafte ter povečal proizvodnjo visokokakovostnih izdelkov z visoko dodano vrednostjo, ki ustrezajo najnovejšim okoljskim standardom.

Rosneft se strogo drži mednarodnih standardov korporativnega upravljanja, razkritja informacij in finančnega poročanja 1 .

Rosneft želi okrepiti svoj položaj med vodilnimi svetovnimi energetskimi korporacijami in prevzeti vodilne položaje v smislu poslovanja in finančne uspešnosti ter vrednosti za delničarje.

V podjetju menijo, da so ključni pogoji za doseganje teh ciljev:

Nenehno izboljševanje učinkovitosti na vseh področjih delovanja;

Inovativen pristop k razvoju;

Povečanje preglednosti in odprtosti informacij;

Skladnost z visokimi standardi korporativnega upravljanja;

Visoka družbena odgovornost;

Strogo upoštevanje ruskih in mednarodnih standardov okoljske in industrijske varnosti.

Glavne strateške prioritete podjetja so:

Stalna rast proizvodnje nafte

Razvoj prodajnega sektorja

Monetizacija zalog plina

Treba je opozoriti, da želi Rosneft prodati največji možni obseg izdelkov neposredno končnemu potrošniku.

Na podlagi zgornjih podatkov lahko naredimo SWOT analizo naftne družbe Rosneft (tabela 2.).

Primerjajmo značilnosti naftne družbe Rosneft z značilnostmi glavnih konkurentov, torej ocenili smo notranje okolje podjetja in upoštevali tudi zunanje pogoje, ki ponujajo določene priložnosti, a nosijo tudi negativne dejavnike.

Tabela 2 - SWOT-analiza Rosnefta

2. Odvisnost od plinovodne infrastrukture Gazproma in Transnefta.

3. Šibka ekspanzija v temeljna sredstva v tujini.

4. Nizka stopnja vertikalne integracije plinskega in prodajnega poslovanja.

5. Državni nadzor omejuje fleksibilnost pri sprejemanju naložbenih odločitev.

6. Izpostavljenost političnemu tveganju.

Prednosti	Šibke strani
1. Vodilni po proizvodnji nafte v Rusiji in po rezervah med javnimi podjetji na svetu. 2. Visoka stopnja vertikalne integracije naftnega poslovanja. 3. Relativno nizka stopnja izčrpanosti depozitov. 4. Prednost pri dodelitvi strateških naftnih polj s strani države. 5. Nizki stroški dolga.
Priložnosti
1. Razvoj velikih nahajališč v Vzhodni Sibiriji, za katere veljajo davčne olajšave. 2. Posojilo Kitajske za 15 milijard dolarjev po nizki obrestni meri naj bi pomagalo neboleče preživeti krizo. 3. Razvoj nahajališč v Alžiriji kot prvi korak v velikih tujih projektih. 4. Rekonstrukcija rafinerije Tuapse in podvojitev njenih zmogljivosti. 5. Povečanje deleža na velikem polju Verkhnechonskoye. 6. Povečanje proizvodnje v Vzhodni Sibiriji. 7. Po potrebi finančna pomoč države. 8. Zaradi uvedbe banke kakovosti nafte v Rusiji bo Rosneft prejel nadomestilo za izgubo kakovosti nafte v plinovodu Transneft.	1. Omejitev dostopa do Gazpromovega plinovodnega sistema v prihodnosti. 2. Povečanje vpliva države v prihodnosti. 3. Zamenjava dosedanjega predsednika družbe z osebo, ki je bolj odvisna od države. 4. Zapiranje dostopa do naftovoda Odessa, posledično prečkanje brodov zaradi političnega pritiska Ukrajine. 5. Boj z Gazpromom za projekte na polici Sahalin za pridobivanje ogljikovodikov. 6. Razreditev osnovnega kapitala pri prodaji ali uporabi v poslih 9,44 % lastnih delnic

Tabela 3 - Podatki, ki označujejo tržno zmogljivost glavnih naftnih derivatov, prodajo Rosnefta in njegovih glavnih konkurentov

Tip izdelka	Zmogljivost trga, tisoč ton	Prodaja NK Rosneft, tisoč ton	Prodaja NK Rosneft, %	Prodaja vodilnega konkurenta, tisoč ton
Proizvodnja avtomobilskega bencina
Proizvodnja dizelskega goriva
Proizvodnja utekočinjenih ogljikovodikov
Proizvodnja kurilnega olja

Iz SWOT analize lahko vidite prednosti in slabosti podjetja, njegove priložnosti in nevarnosti. Na podlagi teh podatkov je mogoče sestaviti razširjeno matriko SWOT, ki vključuje različne strateške alternative. Takšna matrika je sestavljena iz 4 polj, ki so kombinacije zunanjih in notranjih pogojev podjetja. Strategije, ki uporabljajo sile podjetja za uresničevanje možnosti zunanjega okolja, imenujemo SO strategije ali kombinacija moč-priložnost. Slabosti-priložnosti (WO-strategije) izkoriščajo zmogljivosti okolja s premagovanjem notranjih slabosti. Strategije ST ali sile grožnje uporabljajo sile podjetja, da se izognejo grožnjam v okolju. Strategije WT zmanjšajo slabosti in pomagajo pri izogibanju grožnjam. Takšne strategije imenujemo tudi obrambne strategije.

Spodaj je matrika, zgrajena na podlagi Rosneftove SWOT analize.

Tabela 4 – strateške alternative Rosnefta

	Priložnosti - slabosti	Priložnosti - prednosti	Priložnosti - slabosti
		Povečanje proizvodnje nafte in plina ter proizvodnje naftnih derivatov kljub težkemu gospodarskemu okolju; širitev dejavnosti na mednarodnem trgu	Razvoj vertikalne integracije plinskega in prodajnega poslovanja; zmanjšanje dolžniškega bremena; sprememba strukture kapitala v korist zasebnih naložb
Grožnje so prednosti	Grožnje so slabosti	Grožnje so prednosti	Grožnje so slabosti
		Razvoj lastnega transportnega sistema za plin in nafto; izboljšanje vodstvenega aparata	Izogibanje spornim vprašanjem pri upravljanju z državo; iskanje novih sistemov za transport plina in nafte; izogibanje povečanju dolžniškega bremena

Na splošno lahko rečemo, da bo strategija trajnostne rasti in razvoja vertikalne integracije za Rosneft najbolj optimalna.

Upravni odbor Rosneft Oil Company PJSC je potrdil strategijo Rosneft-2022, ki se osredotoča na kvalitativno spremembo poslovanja družbe z uvajanjem naprednih pristopov upravljanja, novih tehnologij in povečanjem donosnosti obstoječih sredstev družbe.

Strategija Rosneft-2022 v celoti izpolnjuje trenutne izzive energetske industrije. Strategija predvideva povečanje dobičkonosnosti poslovanja in donosnosti osnovnih sredstev z intenziviranjem njihovega razvoja, osredotočanjem na izvajanje ključnih projektov in spremembo modela upravljanja, kar nam bo omogočilo hitro posnemanje novih tehnologij in dvig podjetja na kvalitativno novo raven. , ob upoštevanju izzivov digitalne dobe.

Osnova nove strategije bo izgradnja poslovanja, ki upošteva najvišje zahteve na področju ekologije, industrijske varnosti in varstva okolja. S sprejetjem strategije Rosneft-2022 v letu 2017, ki jo je predsednik Ruske federacije Vladimir Putin razglasil za leto okolja, se Rosneft zavezuje, da bo do leta 2022 vstopil v najvišjo četrtino seznama svetovnih naftnih in plinskih podjetij. glavni kazalniki na tem področju.

Družba si postavlja cilje, katerih doseganje je odvisno od izvajanja številnih strateških pobud, ki vključujejo:

1. Ohranjanje vodilnega položaja glede stroškov na enoto v proizvodnji z znižanjem obratovalnih stroškov na enoto za 2-3 % na leto v primerljivih pogojih.

2. Ustvarjanje trajnostne tehnološke prednosti in intenziviranje proizvodnje. Podjetje namerava nadomestiti vsaj 100 % proizvedenih tekočih ogljikovodikov. Hkrati bo cilj pospešiti vključevanje rezerv v razvoj s skrajšanjem časa priprave projektov, pretvorbo virov v rezerve ob upoštevanju njihove donosnosti ter povečanje uspešnosti iskalnega in raziskovalnega vrtanja na kopnem. v Ruski federaciji. V prihodnjih letih je načrtovan aktiven razvoj številnih novih obetavnih projektov (vključno z grozdom Vankor, grozdom Erginsky, poljem Russkoye in Severo-Komsomolskoye) z obsegom proizvodnje zaradi organske rasti (intenzifikacije proizvodnje) do 250 milijonov ton do leta 2022. Z optimizacijo kapitalskih izdatkov in procesa razvoja kopenskih polj v Ruski federaciji je v naslednjih petih letih načrtovano 5-odstotno povečanje povprečne stopnje proizvodnje novih vrtin, znižanje stroškov njihove gradnje za 10 odstotkov in znatno povečati delež horizontalnih vrtin.

3. Razvoj plinskega poslovanja. Izvajanje ključnih projektov proizvodnje plina pravočasno in v okviru proračuna bo povečalo pozitiven prosti denarni tok v obdobju 2018-2022. in bo Rosneftu omogočil, da prevzame 20-odstotni delež na plinskem trgu Ruske federacije s povečanjem proizvodnje na več kot 100 milijard kubičnih metrov. V tem obdobju je načrtovana zagon številnih novih obetavnih projektov, kot so Rospan, Kharampur, Kynsko-Chaselskaya skupina polj. Pomemben pogoj za razvoj plinskega poslovanja je izboljšanje proizvodnosti proizvodnje in ustvarjanje ugodnega zakonodajnega okolja, zlasti dostop do izvoza plina. To bo omogočilo učinkovito monetizacijo plinskih virov družbe z izvozom cevovodnega plina novim evropskim porabnikom.

4. Krepitev tehnološke učinkovitosti storitvene dejavnosti. Družba bo še naprej izboljševala uspešnost svoje storitvene dejavnosti, vključno z zmanjševanjem neproduktivnega časa, skrajšanjem časa vrtanja vrtin za 5 % in izboljšanjem učinkovitosti remontnih posadk za 20 %, povečanjem učinkovitosti vrtalnih naprav za 20-30 %.

5. Razvoj petrokemične dejavnosti z odcepitvijo obstoječega portfelja sredstev na podlagi ločenega poslovanja z lastnimi računovodskimi izkazi. Med strateškimi nalogami so sprememba košarice izdelkov, izvajanje dolgoročnih pogodb, optimizacija izkoriščenosti zmogljivosti in povečanje stopnje integracije z rafinerijami družbe. Prisotnost razpoložljivih surovin v neposredni bližini obstoječih in bodočih sredstev bo prispevala k rasti donosnosti tega posla na raven vodilnih konkurenčnih podjetij. Novi projekti se bodo izvajali s sodelovanjem partnerjev in projektnim financiranjem.

6. Krepitev kakovosti investicij in vodenja projektov. Prednostna naloga na področju projektnega vodenja je dokončanje razvojnih projektov za ruske rafinerije družbe, kar bo pripomoglo k povečanju njihove dobičkonosnosti. Rosneft načrtuje tudi izvajanje visoko učinkovitih projektov za "razmašitev" (premaganje proizvodnih in tehničnih omejitev). Drugi cilji vključujejo izvajanje programa za izboljšanje operativne učinkovitosti, ki temelji na Solomonovem benchmarkingu (indeks uspešnosti rafinerije), zmanjšanje obratovalnih stroškov, porabe goriva in izgub ter povečanje časa obratovanja v rafinerijah, tudi z množično uvedbo digitalnih rešitev.

Nadaljevalo se bo delo za izboljšanje naložbene discipline in optimizacijo portfelja naložbenih projektov v vseh vrednostnih verigah.

7. Tehnološki razvoj in digitalizacija. Pomemben element Strategije je digitalizacija in pospešen tehnološki razvoj na vseh področjih delovanja družbe, predvsem s pospešenim razmnoževanjem preverjenih digitalnih rešitev. Izvedeni programi "digitalno polje", "digitalni obrat", "digitalna dobavna veriga", "digitalni bencinski servis" bodo omogočili prehod na kvalitativno novo raven sodobnega informacijskega poslovanja, povečanje zanesljivosti in učinkovitosti proizvodnje ter zmanjšanje izgub. Osredotočenost na uvajanje digitalnih tehnologij bo povečala preglednost, obvladljivost in hitrost odločanja v celotni proizvodni verigi podjetja ter okrepila temelje nastajajočega digitalnega gospodarstva v Rusiji.

8. Prehod na upravljavsko strukturo holdinga, izvedba pilotnega projekta v maloprodaji. Za povečanje učinkovitosti maloprodajnega poslovanja in povečanje donosnosti kapitala je načrtovano povečanje deleža prodaje negoriv s širitvijo ponudbe blaga in storitev, razvojem mreže v regijah, izboljšanjem ponudbe strank pri polnjenju. postaje, razvoj male veleprodaje, optimizacija stroškov in zmanjšanje izgub. Maloprodaja bo postala pilotni projekt v okviru pobude za prehod Rosnefta na sistem upravljanja holdingov. Pričakuje se, da bo ločitev maloprodajne dejavnosti v ločen podholding z vključitvijo strateškega vlagatelja bistveno izboljšala njegove finančne rezultate.

V okviru oblikovanja strategije Rosneft-2022 je bila izvedena podrobna analiza stanja zunanjega okolja in izzivov za vsak od poslovnih segmentov družbe. Strateške pobude so bile podrobno izdelane za vsako poslovno področje, kar omogoča razvoj in izvajanje prednostnih nalog, ki jih je predhodno oblikoval glavni izvršni direktor Rosnefta Igor Sečin v okviru letne skupščine delničarjev.

Razdelki